電銷運營方案精選(九篇)
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第1篇：電銷運營方案范文
傳統經銷商以往的生存狀態是夾在零售商和生產廠家中間的。一頭靠廠家的較大幅度價格折扣，再加上部分價格上浮供應零售商，從中掙取銷售利潤。在廠家市場分銷力度有限和零售業態不發達的情況下，傳統經銷商依靠這種經營模式是可以生存的，甚至生存的非常成功。
但在2005年，傳統經銷商這種生存狀態將被打破，主要表現為傳統的零售業態格局被打破，貿易規則大改變。
一、 零售業銷售毛利空間扁平化
2005年中國的零售業將全面向世界開放，預計在3—5年內世界50%以上的超級零售機構都會進入中國市場。國際性的超級零售機構進入中國后，因為其整體零售規模的擴大，及資金快速周轉，多年來對銷售毛利控制在扁平幅度，所以超級零售機構的商品零售邊際利潤不高，如法國家樂福零售毛利不高、純利潤只有1%-2%。因此超級零售業態大多數都直接針對產品制造商采購，即使部分產品制造商仍通過傳統經銷商向零售業態供貨，也會因超級零售終端價格低而難以為繼。
二、 大型零售業態將會逐步取代傳統商業業態。
近年來大型零售業態將會逐步取代傳統商業業態，而大型零售業態主宰商業格局會導致廠商博弈關系的改變，最明顯的是大型商業業態都會采用OEM方式推出自己的品牌，預計三年內中國家電銷售量總額的70%--80%被家電大賣場左右，中國家電大賣場也會采用OEM方式推出自己的品牌這。而隨著中國今年對零售業放開，不出五年將有一大批中國小企業為中外大型零售業態“打工”。一家海外咨詢公司有一份調查報告：未來中國商業市場貿易格局：外資品牌占60％，中國品牌企業占35%，沒品牌企業占5% 。
這個比例在拉丁美洲也是如此，在拉美，沃爾瑪、家樂福等商業巨頭幾乎將本土企業淪為加工車間，本土品牌幾乎消失。當一大批中小企業自我品牌消失，傳統經銷商何來生存的權利？
三、 傳統經銷商經營成本增高？大批傳統經銷商經營虧本。
大約四年前，家電傳統經銷商的日子還是“滋潤”的，那時產品銷售空間大，
以小家電傳統經銷商為例，經銷產品的毛利空間占70%-100%，甚至更高而銷售成本只有15%左右，而目前銷售毛利空間只有30%-50%左右，而終端銷售費用十分龐大，己從四年前的7%劇增到30%左右，再加運營費用日益劇多，很多
傳統經銷商是“生存危機”。據“極品策略傳播機構”2004月12月作的一份《中國小家電經銷商經營調查報告》”，在接受調查的327家小家電經銷商中：
“經營嚴重虧損”的31家、占9.4%，
“經營輕度虧損”的152家、占46%，
“經營平衡”的77家、占23.5%，
“經營微利”的67家、占20.4%，可見中國小家電傳統經銷商巳是“命懸一線”。
那么傳統經銷商前路何擇？我認為路有兩條：一是轉型，通過變革求生；二是消極維持、最終死亡。
傳統經銷商如何轉型？以家電傳統經銷商為例子，我認為家電傳統經銷商應朝如下4個方向轉型：
一、 從傳統的家電經銷商轉型為廠家的“區域品牌運營商”
這種轉型的好處：在于和廠家形成一種緊密型的戰略合作伙伴關系，避免營
銷資源的重復使用，節省銷售成本，同時令經銷商以一種新的經營角現生存。
我國傳統家電市場營銷價值鏈是由兩部分組成：
一部分是傳統經銷商的價值鏈：經銷商選擇品牌-----付款進貨-----終端分銷
零售-----品牌策劃推廣----售后服務。產品分銷兼的職能。
另一部分是品牌制造商（廠家）的價值鏈：選擇品牌經銷商---企業派住機構
----終端分銷管理-----品牌策劃推廣----售后服務。
因此在—個區域市場營銷價值鏈在“終端分銷管理”、“品牌策劃推廣”、“售
后服務”這些環節是重迭的。如果傳統經銷商能迅速轉型，使自己承擔通企業派住機構所承擔“終端分銷管理”、“品牌策劃推廣”、“售后服務”這些功能，就可避免營銷資源的重復使用，預計可節省企業派住機構的各費用，相銷售成本近7%-13%。
另外傳統經銷商能迅速轉型成為企業的“區域品牌運營商”，對品牌策劃和產品營銷運營的應變速度更快。實際上在一個區域市場中，他們可以起到對經銷的品牌進行獨立的品牌營運功能和產品營銷功能。
傳統經銷商轉型成為企業的“區域品牌運營商” 需從以下幾個方面入手：
1、 域市場發展戰略上和所的品牌戰略高度統一。對品牌的運營，
企業對品牌的整體運營可能更系統、更全面，從更長遠發展的高度來運籌。但在一個區域市場的落地來看，當地商可能更清楚實際情況，更能找一低成本的經營方式。雙方戰略高度統一是建立雙方戰略伙伴關系的基礎。
2、傳統經銷商必須建立“集中一點”的競爭模式，集中資源全力做好一個品牌，真正轉型成為企業的“區域品牌運營商”。
3、根據“區域品牌運營商”的定位，配備相應的人力資源，具備相應人才，學會系統的策劃、提煉、運營品牌的能力。
4、培養科學、系統的分銷管理能力，真正承擔起以往企業分支機構的分銷管理功能。
5、 培養形成較強的協同管理能力，積極的、善意的和企業溝通。
案例：湖北襄凡小白象公司是一家新銳的商業連鎖公司，六年前公司創立時總經理杜詩武給自己公司的定位是：做好企業的“區域品牌運營商”。根據這個定位，襄凡小白象家電公司在自建起五個商場的同時，成立小家電公司、內衣公司及營銷部、市場部、售后服務部等機構。全面整企業內外資源，將所經銷的眾多品牌廣品的“品牌運營”、“分銷管理”、“售后服務”等功能全部承擔，省卻了不少企業在襄凡地區設辦事機構的費用，深受企業歡迎。
二、從傳統經銷商轉型企業“區域市場方案設計師”
這是傳統經銷商轉型的第二種轉型模式：承擔中小企業在區域市場的市場營銷方案的設計和解決功能，這種合作模式可以選擇中小型家電企業進行合作。
傳統經銷商基于長期所處區域市場，對該市場消費者的需求分析，市場走勢，消費趨勢，比企業對特定的區域市場了解要深刻、細致，或更加的敏銳。而相當多的中小企業對很多區域市場也缺乏競爭優勢，傳統經銷商可以將對區域市場的了解，提練成為企業在區域市場營銷的設計和解決方案，尤其是對企業提供前瞻性的市場決方案，這樣令傳統經銷商有一個巨大生存空間。
案例：江蘇南通天舒經貿有限公司，是廣東長青集團在江蘇第一大的傳統經銷商，將長青產品在江蘇南通做成第一品牌。
2003年，廣東長青集團中國市場總監博鋒到南通地區考察，針對南通地區終端銷售成本增高、對手增多的市場現狀，提出要天舒公司轉變傳統的經營思路。并和天舒公司針對南通地區的高檔樓宇快速發展、高檔廚衛產品消費增長的趨勢，做出較詳細的市場調查數理報告，確立天舒公司轉型成為長青集團在南通地區“區域市場方案設計師”，由天舒公司和長青集團聯合開發出“創爾特牌歐式煙機”，迅速在南通地區專門銷售，通過一年時間的運作，讓創爾特整個廚衛產品在南通地區市場占有率穩獲第一。
“區域市場方案設計師”轉型的幾大要素：
1、 必須對所在區域市場的現狀和發展趨勢真正、深入的、系統的認知，察
企業所未察之勢，先行一步，搶占機先。
2、 詳細科學的市場相關數據調查、收查、分析、匯成市場發展的戰略報告。
3、 系統分析“方案報告”的利弊，可實施性、資源的整合匹配、企業與商家的分享程度。
4、 方案的可操作性，提供操場作方法，求得共識、實施。
5、 方案的風險防范，將風險降到最低點。
6、 相關的硬件設施及相關的人力資源配備。
三、傳統經銷商從“經銷商”向“服務商”職能轉型，承擔企業的“服務功能”，這種合作模式是傳統經銷商第三種轉型模式，傳統經銷商在銷售品牌產品的
同時可以選擇大型家電企業，具有強勢品牌地位的客戶，為其外包市場營銷的“服務功能”，轉型成為品牌產品的“服務商”。
市場營銷的“服務功能”主要職能為兩塊：一是物流配送。二是售后服務。這兩塊功能做好了，可以同步協同銷售功能的成長。
大的品牌企業由于有強勢的產品力，以及對品牌營銷的運籌能力。傳統經銷商不可能成為大品牌的“品牌區域運營商”，但大品牌企業往往在產品研發，分銷管理，品牌運作，終端控制等方面強勢。但對物流、售后服務等環節則不一定看重，大多把這塊功能外包。傳統經銷商對這塊價值鏈可引起相應的重視，認真做好大品牌各價值鏈中的“雞肋”一塊，從而羸得自己的生存空間。
案例：新疆家美電器連鎖責任有限公司，前身是海爾電器在新疆烏魯木齊的分銷商，自營2家海爾專營店，由于新疆地域廣闊，時空遙遠，家美電器便自然承擔海爾空調在烏魯木齊和售后服務，如配送、上門安裝、售后維修、上門例行巡檢等服務功能。
家美公司總裁張玉龍先生看到“服務商”的前景及在市場運營中的重要性，便在做好海爾“傳統經銷商”同時，擴大自身在“服務商”的功能。先后從短期的配送及售后服務擴大到大半個新疆，最后在公司內部成立了一家物流公司擁有運輸車輛16輛，相關服務人員150人，承擔了海爾公司在新疆部分地區的物流售后服務。由于“服務商”的定位羸得海爾品牌對家美電器的信任，雙方在新疆形成戰略合作伙伴。家美的海爾連鎖店從2家開至9家，一年僅海爾產品銷售達7000萬元。
轉型要素：
1、要有清晰的品牌“服務商”的定位，堅持“服務商”的發展戰略。
2、 具備服務商”的硬件條件，如運輸車輛，工具，庫容、相應的信息管理等特定條件。
3、 具備服務商”的人力資源：技術人才、管理人材等，使服務的標準達到品牌商的要求。
4、 及時對所服務的品牌各項服務內容進行匯總，反饋給企業，使之成為企業產品、營銷改進提升的依據。
四、 傳統經銷商的第四種轉型 ：成為“終端零售商”。
家電“終端零售商”目前從零售價值鏈中獲取的利潤不低。因此吸引了不少傳統經銷商自建終端零售模式，目前家電“終端零售商”的國美、蘇寧以前都是傳統經銷商。
但傳統經銷商轉型成為“終端零售商”將發生根本性的戰略轉型。要取決于傳統經銷商的成長戰略擇決和經營魅力，以及其融資能力，經營能力和所處區域市場的競爭格局來定。我借鑒邁克爾波特教授的“競爭五力”模式來解構傳統經銷商向“零銷商”轉型的可能性。企業在擬定競爭戰略時，必須要深入了解決定產業吸引力的競爭法則。競爭法則可以用五種競爭力來具體分析，如圖所示，這五種競爭力包括：新加入者的威脅、客戶的議價能力、替代品或服務的威脅、供貨商的議價能力及既有競爭者。
這五種競爭力能夠決定產業的獲利能力，它們會影響產品的價格、成本、與必要的投資，也決定了產業結構。企業如果要想擁有長期的獲利能力，就必須先了解所處的產業結構，并塑造對企業有利的產業結構。
1、決定傳統經銷商向“零銷商”轉型的首要因素是“產業吸引力”，即在該區域市場成為零售商的盈利情況，家電“終端零售商”目前從零售價值鏈中獲取的毛利潤大約是一件商品零售價的25%-28%。如果以一個賣場年銷額1億來算，這個毛利潤足可以承擔這個賣場全年的費用。據了解目前國內家電大賣場新建一個賣場自投費用只有800萬左右，其余均可從上下游價值鏈中借助。
2、在目前的家電大型終端業態中，供應商和客戶的議價能力是處在弱勢的。
3、在目前的家電銷售業態中，近期能替代專業“家電銷售大賣場”的業態尚未出現。基于這些因素，如果經銷商有較強的融資能力及零售管理能力，也是可以大膽從傳統經銷商向“零銷商”轉型的。
案例：新疆家美連鎖責任有限公司原來也是傳統的家電經銷商，后在經營范圍中增加“服務商功能”。在2003年，新疆家美連鎖責任有限公司根據烏魯木齊家電零售業態強勢競爭對手不多的現狀，果敢借助上下游資源，投資成立大型家電連鎖賣場五家，最大的一家經營面積超過3000立方米，年銷售額達1.5億元，占了烏魯木齊家電零售業態市場的20%左右。
第2篇：電銷運營方案范文
作為企業客戶在中國的合作銀行，渣打銀行通過各種渠道不遺余力地透析中國的銀行與監管環境，幫助本土公司放眼全球商機，外資企業融入中國的“風土人情”。憑借企業網銀Straight2Bank這個全面集成的電子平臺，渣打始終致力于在傳統銀行服務的基礎上提供更多元化的選擇和新思路。特別在貿易交易方面，渣打銀行著手部署全球化的戰略網絡，為企業量身定制在線銀行方案，提升整個端對端營運資金周期的效率，輕松面對全球的貿易伙伴。
企業網銀這個不容小覷的電子渠道，正快速發展成為對企業現有運營模式的革新力量，是幫助客戶穩步進入電子貿易新時代強而有力的助推器，也是幫助客戶以及他們的貿易伙伴在貿易交易過程中實現效益最大化和資源最優化的有效金融工具。
銀企直連——賒賬貿易融資新通道
市場上處于供應鏈上下游的貿易客戶，或許時常在為如何節省貿易融資成本，提高融資效率絞盡腦汁。隨著客戶業務量的增長，企業的銷售網絡覆蓋全國，而伴隨之增長的是其與供應商和經銷商之間的貿易及資金往來。
目前，各大銀行都提供賒賬貿易融資，幫助客戶利用適合的融資產品優化企業現金流。同時這類產品也帶來了一個新課題——如何擺脫傳統紙質發票文件遞送帶來的繁復流程，更快更有效地縮短融資申請周期，提高融資效率呢？盡管越來越多的客戶有了共享服務中心 (Shared Service Centre) 集中處理分散各地的子公司及其供應鏈的貿易業務，但物理遞送文件、授權人簽字蓋章不可避免地拉長了整個融資從申請到放款的周期；與此同時，銀行在收到相關申請材料后，需逐一審核并將相關信息手工輸入系統，加重了后臺集中處理和放款速度的壓力。
渣打銀行利用銀企直連平臺，提供企業客戶賒賬貿易融資的新通道，并搭建銀企之間更為有效、安全的運營體系。客戶端的操作員通過企業端口直接批量上傳發票和相關的文件并提交融資申請；授權人在網上審批授權后將融資申請發送至銀行端進行處理；銀行收到客戶通過網銀提交的融資申請后，核對相關的文件并將貸款發放至客戶供應商的銀行賬戶。
通過Straight2Bank銀企直連方案的實施，渣打一方面成功地將客戶從紙質的融資申請和大量發票的手工處理中解脫出來，實現了無紙化賒賬貿易融資，節約人力成本且提高了操作效率；另一方面由于客戶端數據直接導入銀行后臺系統，銀行能快速處理客戶提交的融資申請，大大縮短了融資申請周期，提高了融資效率。值得一提的是，客戶還能通過網銀對融資狀態一目了然，并可根據自身需要定制不同內容及格式的報告并選擇自動發送， 在節省成本及提高效率的同時，又增加了融資過程的透明度，可謂一石三鳥。
電子匯票——買方融資新航標
客戶在華業務量的節節攀升，使得其與各經銷商之間實現更為簡捷和快速的應收賬款資金回籠日顯重要——客戶希望通過銀行改善現行的紙質買方融資解決方案，從而釋放應收賬款中的現金流。在實踐過程中我們不難發現，縮短應收賬款期限是客戶貿易融資的關鍵點。
作為首批與中國人民銀行電子商業匯票系統（ECDS）直連的外資銀行，渣打銀行一直在發掘和滿足客戶在電子匯票業務方面的需求，并致力于不僅僅為客戶，也為客戶的經銷商設計一整套完整的買方融資方案。這類融資方案將各家經銷商加入電票系統，全面實現商票及銀票貼現的電子化。當經銷商通過Straight2Bank的電票系統向客戶出具電子匯票之后，客戶接收該匯票并向銀行提交電子貼現申請；銀行在收到申請并審核通過相應的材料后，根據各家經銷商的融資額度放款至客戶賬戶，并于匯票到期日，根據經銷商的融資金額自動從他們的銀行賬戶中進行收款。
渣打銀行Straight2Bank提供的電子匯票解決方案不但簡化了操作流程，提高了流動資金的使用效率，更增進了客戶與其供應鏈上下游企業的合作關系，為其今后業務發展奠定了堅實的基礎，因此受到了客戶的積極回應和好評。
通過這樣一套電子金融解決方案，渣打銀行成為市場上屈指可數成功將電子匯票融入買方融資產品的銀行，并成功實現了“三贏”的局面：客戶更快更有效地從經銷商處收回應收賬款，擁有更健康充足的現金流；客戶的經銷商享受了優惠的融資方案，解決了自身在應付賬款周期內可能會遇到資金捉襟見肘的問題，同時也能通過網銀及時了解到商票的狀態以及融資額度的使用狀況；銀行在提供了買方融資電子解決方案的過程中降低了營運操作成本，同時也挖掘了客戶經銷商的商業發展潛力，助其穩步成長。
渣打銀行的買方融資產品除了可以結合電子匯票業務之外，還提供包括裝運前融資和裝運后融資在內的各種靈活方案，分別適用于選擇訂單和發票進行融資的情形，為客戶及其供應鏈上下游的企業提供更全面和周到的服務以滿足他們的特定需求。
多箭齊發——企業網銀新體驗
電子外匯申報是渣打銀行根據中國市場環境和客戶的需求而開發的新服務。針對客戶在國際貿易過程中涉及的包括對中國境內，以及境外地區銀行開戶的收款人進行外匯匯款的業務需求，電子申報業務將原有的紙質境內/境外匯款申請書改為網銀提交電子境內/境外申請書，涵蓋了所需的付款信息和申報信息，減少了客戶紙質指令，有效簡化了付款和簽字流程，并免去了重復填報的工序。外匯付款業務全天候24小時接受網銀用戶的付款申請，處于業界領先的地位。
第3篇：電銷運營方案范文
H3C廣電行銷部總監劉志凌認為，只有將廣電行業做深做透，才有可能將成功模式復制到整個行業。
從2006年下半年開始，雙向整改和多業務轉型成為了整個廣電行業的新風向標，H3C隨即投身到了這場轟轟烈烈的網絡改造運動中來。而在深入了解這一市場后，H3C發現廣電行業很復雜。“廣電行業的分散型特性使廠商必須需要承擔一定的風險，各地廣電的網絡建設情況各不相同，一個地方的模式很難完全復制到其他地區，廣電總局目前也無法結合全國廣電情況拿出一個整體的規劃。這與電信運營商以省為單位，統一規劃整網改造形成了很大反差，也非常不利于我們在短時期內將成本降下來。”H3C廣電行銷部總監劉志凌介紹。
“與其他一些主流網絡設備廠商更看重單一市場的規模不同，H3C的優勢是善于從單個客戶突破，將一個行業做深做透，這樣才有可能將成功的模式復制到整個行業。近幾年來，H3C在拓展金融、政府等分散型行業方面積累了很多經驗，完全有能力深入廣電行業市場。”劉志凌非常自信的表示。實際上，從雙向整改啟動至今，劉志凌拜訪過的有線電視運營商累計已達百家之多。
產品針對廣電行業定制
在經過一段時間的市場調研后，H3C公司發現，要真正切入到廣電市場，就要針對目前各地有線電視網絡不同的情況，拿出真正適合不同用戶需求的網絡改造方案，而不是全盤照搬其他行業的一些解決方案。
近年來，廣電和電信在各地展開了激烈的圈地運動――將光纖鋪設到了新建小區的樓道和農村的村口。這讓H3C看到了機會，針對新建的小區，H3C提出了EPON+LAN的改造方式，而針對那些比較老的小區用戶改造，H3C則提供了EPON+Eoc的改造方式。其中，EPCN+EoC分為有源EoC和無源EoC兩種方式，有源EoC又稱EPCN(同軸無源以太網)，是H3C專門為廣電雙向網改造研發的專利技術，具有傳輸距離長，能跨越分支分配器、高帶寬、支持QoS和集中網管的特點。目前，這種方式已經在全國很多地區得到了采用。
在設備方面，H3C也充分考慮到了廣電行業的需求，例如，針對有線電視運營商在新建小區基本是光纖到樓，H3C提供了8個端口的EPON設備。據H3C運營商廣電拓展部南方區部長陳登介紹，目前H3C正在原有的EPON設備上，重新開發適合廣電業務的功能。目前，H3C已經推出了一整套針對廣電網絡端到端的網絡改造方案――iMN信息媒體網絡。“目前我們是能夠提供最完正解決方案和設備的供應商”，劉志凌自信地表示。
幫運營商承擔風險
“有線電視運營商絕不能再走先單改再雙向的老路。”劉志凌認為，盡管先期整轉地區雖然能夠享受到較好的政策支持和價格優惠，但由于以贈送單向機頂盒為主，運營商難以享受到互動增值業務帶來的收入。“有線電視運營商必須通過雙向改造搭建全業務平臺，實現真正意義上的公司化治理和資本制，才能夠享受到互動增值業務帶來收益。”
目前幾乎所有正在開展雙向整改的運營商都將超過一半的資金都砸到了數字機頂盒上，而沒有能力進行大規模的網絡改造。針對這一情況，劉志凌表示，像H3C這樣有實力的設備廠商能夠幫助運營商分擔一些風險。在H3C提供的整網解決方案中，每個產品的利潤率都不相同，一些針對廣電行業開發的產品目前還處于虧損狀態，要依靠其他產品補貼。
此外，劉志凌表示，由于有線電視網絡屬于公益性的網絡，收費偏低，目前只能保證基本運營，因此控制網絡運營和維護的成本非常重要。H3C的設備采用了集中統一的網管，可有效減少網絡運營與維護的工作量，降低維護管理的成本。
堅持自己的技術路線
在有線電視網絡雙向改造的過程中，已經形成了CMTS和EPON兩種技術流派，而H3C是EPON的堅定支持者。在H3C看來，EPON無疑代表著未來網絡發展的方向。
第4篇：電銷運營方案范文
就拿年底的任務來說吧，由于年方案的提早完成以致年度11、12月份主銷品牌全部限量，甚至連一些培育品牌紅山茶系列等貨源嚴重不足，我們在日常的電訪任務本來就枯燥、無味，在此情況下，多數卷煙零售戶對公司的這一措施很不理解，不是冷落就是嘲笑，有時甚至有反感的情緒。面對這種情況，我心中非常煩惱，有時真想痛哭一下。記的12月中旬的一次訪銷中，我在訪銷的一名客戶，這位客戶是屬于重點類客戶，平常的日訪銷量均勻在5件以上。我憧憬常一樣對卷煙的品牌作順次引見時，話剛說了沒有一分鐘的工夫時，這位客戶就很不耐煩了，直截了外地問我3——5元價位的卷煙有幾，可不能夠給一件煙，有事急等用；我看了一下說只有九州騰龍紅金龍能夠給5條，這位客戶一下子就怒喜洋洋劈頭蓋臉地說，你們煙草公司不是賣煙的嗎？沒有煙賣，國野生你們干什么、你們讓不讓老百姓活不了……說完不等我作注釋就啪的一下把電話掛掉了，當時我心中非常煩惱，真想大哭一下，在先這的一段工夫內，諸如此類客戶的訪銷情況幾乎占一大半，后來我細心琢磨并經過日常的進修深深地認識到，一名優良的訪銷員，只有吃苦耐勞的精神是不夠的，必需改變任務辦法，進步任務效率，與運營戶進行優良的溝通，逐步改變主動的場面，才干使訪銷任務成功展開。在后來的訪銷任務中，我改變了平常的訪銷方式、辦法，先是向卷煙零售客戶宣揚《煙草專賣法》和相關的政策法規，向他們誨人不倦地引見卷煙從工業企業怎樣才干到他們手中的進程和相關我們煙草行業“兩個保護”等等，讓他們理解煙草公司的難處，在改善客我關系上起到了積極、優良的成效。
市場是廣大的，真誠與忍性是極端珍貴的。想運營戶所想，急運營戶所急，是我們效勞零售戶最好的方式之一。也是在12月份貨源吃緊時期，我在訪銷一名縣一名普通客戶時，剛開端我一連撥了幾次電話都不接，后來干脆接起來說了一下你們什么煙也沒有，還打什么電話，話音衰敗電話又掛斷了，由于在上幾個訪銷日中這位客戶說他的三類卷煙一條也沒有了，在那個任務日有幾個品牌的投放，我再一次撥通了這位運營戶的電話并告訴了他貨源的到貨情況，這位客戶立馬訂了貨并說了很多感激的話，感激的話中流顯露懷疑的話語，得到大爺的反感與懷疑，而這正我們訪銷人員任務的根底，這是我的信念。
在一月份貨源完全的訪銷任務中，客戶滿意了，我們任務的再苦再累也是高興的。在明年的“訂單定貨”模式中，我們電訪員和客戶經理一道要很好的完成理順訂單和需求關系這一關鍵性環節，為我市卷煙零售戶帶來愈加適銷對路的貨源和愈加豐厚的成本。
第5篇：電銷運營方案范文
中小企業范圍廣闊，一般認為，產值在5億人民幣以下的企業均屬中小企業，如此計算，中小企業占國內企業總數的99%，其貢獻增加值占76%。目前，為中小企業提供的解決方案主要集中在財務管理、客戶資源管理以及包括辦公自動化電子商務在內的網絡應用等。中小企業業務在IT業進入調整期時，已成為各大IT廠商競相開辟的新業務領域。
誘人市場
不久前，全球最大的企業管理軟件供應商SAP宣稱自己將開展中小企業業務（SMB）。這在兩年前是不可想象的，那時的SAP非常驕傲，其所謂“燈塔計劃”以中國各行業的領先企業為目標。但是，世易時移，SAP全球業務運營總裁LéoApotheker說，“SAP正在經歷一個策略上的轉型期，以滿足中小企業業務對IT需求的多樣性。”
不光是SAP在轉型，IBM、HP、SUN以及國內IT巨頭聯想、神州數碼、方正、用友等都在把中小企業業務推到史無前例的高度，業內人士形象地將這一現象稱作“大炮打蚊子”。
中小企業數量眾多，是吸引IT巨頭折腰垂青的首要因素。國家經貿委數據顯示，我國中小企業已達900余萬家，占國內企業總數的99%。中小企業擁有的員工數量和年銷售額分別占國內總量的78%和45%。這決定了每一個IT企業都不可能輕易放棄這個巨大的市場。
中小企業對IT投資的增加令IT巨頭異常興奮。根據Gartner報告，中國企業的IT投資呈現大幅增長態勢。1990年的IT投入只占企業年收入的10%，到2000年，這一數據達到27%，2005年將增長到40%左右，在2000年以后的IT投資增長主要來自中小企業。這也同時意味著將有超過10000億的資金用來采購軟硬件和建設各種各樣的網絡應用。
中國企業信息化建設的浪潮方興未艾，在全國900萬家中小型企業中，有一定信息化的只有5%，而美國在90年代就已經基本實現了企業信息化，歐洲和日本也在2000年左右完成了企業信息化建設。占我國企業總數99%的中小企業，竟然有一半還沒有計算機。企業內部全部實現CAD、OA、MIS系統的企業不足10%，而同期美國企業已經有70%的業務行為是在互聯網上完成的。這種巨大的差距為IT巨頭造就了一個天然的市場。
削足適履
慣于做垂直業務的IT巨頭們開始削足適履。神州數碼的一位業務經理說：“用大型金融或電信客戶的解決方案和服務經驗來處理中小企業業務，顯然是得不償失。”中小企業的需求是多樣化的，你永遠也找不到一個方案可以解決他們的全部問題。而且，經過各種專家們集思廣益制作出來的漂亮方案，也有可能被滿臉狐疑但內心堅定的小企業主頃刻否定。因為，他要從自己腰包里掏錢給你，雖然不是一擲千金，卻與公款消費的心情大不相同。聯想IT1for1業務發展總監陳丹青說：“中小企業主們非常注重性價比，這與金融、電信客戶的需求有很大差異。”
不過，IBM工商企業部大中華區總經理鄭小聰指出：“中小企業在IT應用上具有大企業所沒有的優勢。”中小企業沒有復雜、過時的業務流程需要整合，沒有傳統IT系統的包袱，因此可以一步到位應用最新技術、學習最先進的企業管理方法。這是促使IBM把中小企業業務提到戰略高度的重要原因。目前，“中小企業在線”每月訪問量已經突破10000，其中半數以上是關注有200個解決方案的網上“解決方案中心”。結合網上客戶意向單和電話追蹤的Tel-web模式，已經成為IBM面向中小企業的一個重要銷售手段。SUN也在今年初推出了E-Business業務，其重要職能就是通過網絡征集客戶對解決方案的意見，并且以此指導開發人員進行方案設計。
管理軟件的代表SAP為中小企業應用制定了專門的方案，甚至在總部設立了“SMB董事會”，在亞太地區設立區域機構負責中小企業業務。SAP全球高級副總裁Behrendt稱，“我們會面向中小型應用客戶推出為他們訂制的解決方案”。SAP在上海投資建立了全球研發中心，作為對全球以及中國中小型應用方案的研發基地。SAP大中國區總裁西曼宣稱要把“最佳業務實踐和管理精華‘播撒’到更寬廣的中小型應用領域”。
在國際IT巨頭紛紛為中小企業業務進行戰略調整時，國內IT企業憑借貼近市場的優勢已經在中小企業市場占據了一席之地。神州數碼在為中小企業的服務中總結出“產品方案化”和“方案產品化”的規律，為不同類型的中小企業應用進行分類，從而訂制不同產品；在不同中又發展出典型方案。“中小企業的維護人員少，技術能力差，必須使方案非常簡單”，神州數碼網絡公司副總經理司紹華說。這與以前主要服務于大型企業不同，在售前咨詢階段就必須非常耐心地向中小企業客戶進行產品和方案的詳細介紹。
神州數碼的一位資深銷售人員說，“過去面對的客戶是電信和銀行，他們的采購人員對方案和產品的理解甚至比我們做銷售還要多。”而現在轉向中小企業客戶時，他們對來自神州數碼的方案介紹甚至建議非常感興趣。神州數碼網絡公司總經理姚武高興地說：“這正是神州數碼以及眾多國內IT企業的機會，因為我們可以不厭其煩地向中小企業解釋方案。”
渠道制勝
由于中小企業數量眾多、地域分散，IT巨頭們不可能每一單生意都親力親為。聯想集團高級副總裁喬松說：“聯想不可能為每一個中小企業用戶訂制各種各樣的應用方案，唯一的選擇就是利用渠道。”
IT巨頭們要避免用大炮打蚊子的最好方式除了將蚊子放大，只能是縮小大炮的口徑了。中小企業業務傍上渠道成了天然絕配，因為兩者都有著數量眾多和地域分散的共同特點。
北京地區經銷商晨拓總經理廖理純說，“我們的業務已經逐漸轉向以客戶為導向，超過一半的利潤來自直接客戶，渠道銷售的比例逐漸下降，我們更看中發展增值服務。”
經銷商的增值服務需求與IT服務業的崛起不謀而合，從2000起，IBM、HP和聯想等IT巨頭紛紛打起服務牌，并將服務的對象和范圍大大延伸，以前從事貿易的分銷商和商搖身一變，成為服務合作伙伴。鄭小聰說：“與合作伙伴一起為中小企業提供解決方案是IBM工商企業部的市場策略重點。目前IBM已經形成了強大的合作伙伴聯盟，今后還將出臺新的政策，加強渠道合作伙伴方面的力量。”
渠道的轉型也來自上游廠商的親手策劃和全力支持。陳丹青說：“聯想作為上游廠商，需要整合資源并向渠道傳遞，使渠道能夠從經銷商向服務商轉化。”早在2000年10月14日，楊元慶在IT1for1的會上就表達了同樣的意思：只有更多地以方案和應用帶動產品的銷售，大聯想才能獲取更多增值機會。
但是，貿易起家的經銷商不可能擔負起服務的重任，快速地向渠道進行知識轉移成為IT廠商的競賽。IBM、HP利用其技術優勢，不斷通過加強渠道技術培訓，提升本身渠道的整體技術能力。同時，通過標準清晰的渠道認證體系，對渠道進行技術層次的區隔，并將這一策略推向最終客戶端，使為客戶提供增值服務的能力成為渠道價值的評判標準。產品技術含量更高的Sun、Oracle、Cisco等供應商對渠道的認證也早已自成體系。
國內IT廠商當然不會甘居人后，素來重視渠道資源的聯想集團在幫助渠道轉型方面下了不少工夫。僅在2001年，聯想就開展了20余期的渠道培訓，內容涉及技術和管理等各個層面，而渠道的熱烈反響更是令聯想始料不及，當年底楊元慶對11家大分銷商進行例行團拜時，有8家分銷商對IT1for1贊不絕口。IT1for1的一位員工稱：“渠道培訓的興旺實屬意料之外。”
活躍在中小企業業務領域的不僅僅是大型IT企業，一些具有相當實力的地域性公司也做系統集成、網絡集成等應用服務。不過，這些服務大多數只能作為一種補充，而且，中小企業的市場非常巨大，競爭的程度遠沒有想象中的那么激烈。
SAP與金蝶、用友就可以相安無事，其中國區總裁西曼認為，SAP提供的是企業級應用，而國內廠商提供的更多是部門級應用，所以無論在目標市場上還是產品上都有一定差異。SAP承諾將為中小型應用市場提供最佳的解決方案，目前，中小型業務已經占SAP全部業務中的60%。SAP同樣堅信渠道的力量會帶來好運，西曼稱，“2002年我們會開發約100家中小型業務合作伙伴，未來3年我們希望渠道伙伴能夠遍布全國。”
在與渠道的合作方式上，各IT巨頭大同小異。聯想集團將中小業務分成四個步驟：咨詢、方案、實施和運營。渠道的參與主要在后兩個環節，即實施和運營。因為，咨詢和方案需要強大的知識積累和項目經驗，渠道顯然難以勝任。而實施和運營對技術的要求相對簡單，受成本限制也必須就近進行。
神州數碼網絡公司副總經理司紹華稱：“我們要實現與渠道的雙贏。”而SAP對渠道的依賴要大得多，“SAP的合作伙伴將提供全線服務，從幫助客戶開發解決方案和業務模式，到實施服務和培訓，一直到最終的客戶支持服務。”
第6篇：電銷運營方案范文
中國是在全球經濟危機背景下依然保持經濟快速增長的少數經濟體之一，其市場容量和潛力是舉世公認的。中國巨大的消費市場吸引著來自國內外的眾多消費品企業，特別是中國尚未被很好開發的三到五線城市和廣大農村市場，是消費品企業未來的戰略增長點。
企業面臨的主要渠道挑戰
渠道的基本概念是指產品和服務從生產商向消費者轉移過程中的所有通道。建立一個高效的渠道網絡對于制造商的重要性是不言而喻的。但是，多數中國的消費品企業對于渠道建設的高成本和低效率都相當困惑，將其列為公司的首要挑戰之一。
消費品企業在中國面臨的渠道挑戰主要來自五個方面：一、中國市場復雜的市場環境，消費者多樣化的需求和不同的購買習慣；二、多層級的分銷體系；三、供應鏈效率不高；四、地區分銷商規模小而分散；五、渠道間的沖突難以解決。
可以看出，這五個方面的挑戰并非獨立存在，而是互相關聯的。比如，中國消費市場的地域廣、交通運輸不發達以及消費者復雜多樣，在一定程度上決定了制造商對多層級分銷體系的依賴，多層的分銷體系必然造成供應鏈效率的低下。因此，在對渠道現狀進行分析的時候要從整體出發，把握住根本問題和其中的內在聯系。
未來渠道的發展方向
傳統的渠道已經演變為非常復雜的模式，特點是銷售方式單一，基本是通過多層級的分銷商進行銷售。分銷商為數眾多，層級眾多，覆蓋領域以及權責不明，造成制造商對銷售終端的把控非常有限，利潤流失嚴重。
我們認為，未來渠道發展的方向是扁平化和多渠道銷售。渠道扁平化一方面是指減少經銷商層級，使產品通過最精簡的經銷商體系流向消費者；另一方面是制造商建立更多直接銷售渠道，包括直供零售商(直接面對終端零售)和自建渠道(直接面對消費者)，以加強制造商對零售終端和最終消費者的把控，提高整體渠道效率。另外，多渠道銷售可以最大限度地增加渠道覆蓋，有效地接觸有不同需求和購物習慣的消費群體。
打造成功的渠道戰略
為了適應市場的發展并抓住發展機遇，制造企業必須進行渠道變革，從原來單一的多層級的渠道體系轉型成為扁平的多渠道模式。渠道變革是制造企業的根本變革之一，是涉及多個重點業務領域的系統工程，包含重新定義渠道戰略和相關業務領域的優化運營兩方面主要內容，涉及7項子內容(見圖1)。
重新定義渠道戰略
渠道的變革并不是簡單意義上的改進和優化，而是為消費品公司建立起一種以渠道為主導的全新業務模式。在當今激烈的市場競爭中，消費品公司可以在產品、服務或是渠道中選擇任意一個作為主要的差異化優勢。
相比較起來，在產品和服務都趨于同質化的大眾消費市場，通過打造強有力的渠道，建立起以渠道為主要差異化優勢的全新業務模式是眾多消費品企業更為可行的選擇。比如，美國飲料巨頭可口可樂就是以其無以倫比的強大渠道網絡確立了其飲料霸主地位。
即便是對于那些力求打造產品導向型和服務導向型的消費品企業來說，建立起能突出其產品和服務優勢的渠道模式也是至關重要的。比如，對于產品導向型企業，加強品牌直營店的建設將使消費者獲得更好的產品體驗；而對于服務導向型企業，則必須要保證渠道伙伴對客戶的服務能力。
重新定義渠道戰略需要針對渠道轉型的三個關鍵領域進行戰略規劃：
優化渠道結構。從過去相對單一的通過多層級的經銷商進行銷售的渠道模式，轉向經銷商數目更少、層級更簡單、多渠道的分銷模式，這是對企業牽一發而動全身的深刻變革，制造商必須綜合考慮多種因素(見圖2)。
對現有渠道進行優化，確立正確的渠道結構需要進行系統全面的分析，具體可以通過五個步驟進行分析：1，現有渠道結構的問題和可能出現的問題。2渠道結構優化的目的。即希望通過優化渠道結構達到什么樣的理想狀態。3，影響達到渠道結構優化目的的因素。4設計其他備選渠道優化方案。針對影響渠道優化結果的關鍵因素，設計幾種可供備選的方案，以供甄選。5，分析渠道優化的成本和收益。針對每個渠道和每種渠道組合的優化成本和收益進行分析，確定最優方案。
中國不同級別城市的市場成熟度相差很大，因此，各種渠道在不同市場的優先級也是不同的。在考慮渠道結構時，制造商還需要針對不同市場的特點推出不同的渠道戰略(見圖3)。
加強對渠道伙伴的管理和協作。渠道伙伴是在分銷過程中所有與制造商合作的企業，包括經銷商、零售商、批發商、網絡零售商以及物流提供商等。制造商與渠道伙伴的合作存在著很多問題，因此，通過系統的方式與渠道伙伴清晰定義業務流程、權利和義務、甄選條件、價格和促銷體系、獎懲辦法以及考核指標是非常必要的。通過梳理和渠道伙伴的關系，制造商可以使渠道伙伴明確權責，減少違規和可操縱空間。
當然，控制并不是與渠道伙伴關系的全部。為實現共贏，更為重要的是形成與渠道伙伴有效的協作機制。與渠道伙伴進行協作主要是指與經銷商和零售商的協作。經銷商的特點是數目多，管理水平和制造商一般有相當的差距。因此，與經銷商的協作重點需要放在幫助經銷商提升管理和銷售能力上。與制造商直接合作的零售商一般自身的管理水平比較成熟，能直接面對最終消費者，因此，協作重點就應該放在如何共同實現生意增長上，比如進行品類管理合作。
優化渠道成本。確保最佳投資回報。優化渠道成本可以從兩個維度進行分析：一方面是優化每個渠道的成本，另一方面是在多種渠道進行組合的時候進行成本優化分析。
在對每種渠道進行分析的時候，我們會發現不同的渠道成本結構是非常不同的，因此優化的重點也不同。比如，零售商直供渠道中促銷占有很大的比重，因此，成本控制的重點是進行更好的促銷管理。在制造商直營店渠道中，店租和門店運營成本占有較大的比重，成本控制的重點應放在如何更好地規劃網點布局和提高門店運營效率上。在電子商務渠道中，宣傳和推廣網站的市場費用占有很大比例，控制成本的重點就會放在提高市場推廣效率方面。
對多渠道的組合進行成本優化的過程是，先對每種渠道進行成本分析，包括建設、維護和服務渠道的費用，制定優化方案。然后綜合其他多種因素進行綜合分析，如財務風險、回款周期等。渠道成本優化和收益預測可以通過分析工具進行，通過導入相關數據建模，可以導出最優化的渠道組合方案，最終結合經驗的判斷確定投入少、收益高的最佳方案。
相關業務領域的優化運營
打造適應新渠道模式的新型供應鏈。為配合全新渠道模式，供應鏈也必須進行變革：一方面需要針對現有的供應鏈問題進行優化，以適應渠道扁平化的要求；另一方面需要為未來多渠道的
發展，特別是電子渠道的發展做好準備。
從現有的供應鏈問題來看，主要是如何提高業務操作能力的問題。中國企業供應鏈的主要問題是物流不暢、預測不準和庫存水平高。因此，在打造新渠道模式的時候，應主要針對這三個問題進行變革。同時，為了適應渠道扁平化的要求，還需要加強分銷商直接物流覆蓋能力和銷售代表直接銷售覆蓋能力。
另外，未來的供應鏈還必須配合多渠道的發展，特別是電子商務渠道的發展。消費品制造商在多渠道時代必須具備的一個關鍵能力就是全渠道的可視性，利用信息系統對商品從生產到零售進行全渠道和全過程的監控、記錄、資源分配和管理。
強化多渠道消費者體驗。多渠道銷售特別是網上銷售正在崛起，消費者不再是從單一的渠道獲得信息、購買商品。購買也成為經過線上線下多種渠道的整合體驗。比如，消費者可能是在產品目錄中看到信息，到網上進行搜索比較，到零售店里觀看產品實物，決定購買產品，但最終下訂單是通過手機。
可以看出，保證消費者在所有渠道對產品品牌體驗的一致性，并且通過不同渠道不斷加深消費者的品牌體驗是非常重要的。不同的渠道可以為促成消費者的購買決定作出不同的貢獻，但任何一個環節的差錯也都可能造成消費者終止購買決定。
一些頗具前瞻性的渠道和工具將引領潮流。比如，網絡渠道可以提供消費者虛擬的購物體驗，消費者可以通過數字移動終端(手機、掌上電腦)以及放置在實體店中的數字終端獲得更詳細的商品信息。
另外，同樣重要的是建立跨渠道的消費者忠誠度管理體系。比如，消費者使用同樣一張會員卡可以在不同渠道獲得積分、打折、返利等服務。制造商可以通過會員卡積累的信息，結合消費者在不同渠道的消費行為進行綜合分析，獲得多渠道的消費者洞察。
中國的多渠道銷售才剛剛起步，多數企業還不能提供跨越多渠道的連貫的消費體驗給消費者，并建立跨渠道的消費者忠誠度管理。但是，引領先機的企業將在未來競爭中獲益。
提升銷售能力。渠道變革最終是通過銷售人員實現的，銷售人員的素質將決定渠道變革的成敗。在新的扁平化、多渠道的模式中，銷售人員必須具備多種能力，提供更高附加值的服務。因此，對銷售人員的培訓對渠道變革的成功至關重要。
除培訓之外，制造商還需要根據新的渠道結構重整銷售組織結構。比如，渠道變革如果需要與重點零售商建立直供，那么就必須建立相應素質和能力的大客戶銷售團隊。如果渠道變革的方向是減少經銷商數量，發展跨地域甚至是覆蓋全國的重點經銷商，那么制造商的銷售團隊也必須從過去以地域劃分管轄區域轉變成以客戶劃分。與銷售組織結構重組相適應，制造商還需要建立新的績效考核體系。
打造信息管理和數據共享平臺，提高消費者洞察。可以看出，幾乎所有與渠道轉型有關的重要領域，都需要一個貫通整個價值鏈的、跨越多渠道的管理系統和信息平臺，使信息流可以在價值鏈參與各方之間無障礙流動。
價值鏈主要參與各方都在數據采集、整理和分享方面扮演重要的角色。比如，經銷商和零售商更多地收集消費者、銷售、競爭對手和市場變化數據，并將這些數據及時傳遞給制造商。結合自己的數據資源，制造商對多方面的數據進行整合分析，并將消費者洞察分享給經銷商和零售商，從而提升雙方的生意。實現這一雙贏的業務構想的基礎是整合、高效的信息系統平臺。
另外，制造商在對不斷拓展的業務進行管理時，也需要一個強有力的信息管理平臺。在業務發展初期，制造商只需要管理某個區域的幾個直營店和幾個經銷商。當業務發展到一定規模，需要管理覆蓋全國的經銷商和零售商網絡，以及遍布各省的上百家直營店，線上和線下業務并存的時候，其面對的復雜程度是完全不同的。在這種情況下，沒有一個有效的管理系統和技術平臺是不可想象的。
第7篇：電銷運營方案范文
傳統渠道是指由傳統批零兼營市場演變而來的各種渠道模式，其基本形態是“地產物業平臺+大量品牌直營或的門店/經銷商門臉、商戶攤位”。
低端的，比如批發市場、集貿市場；中端的，比如茶城、商業一條街；定位高端但形象一般的，比如三、四線市場以下的出租型百貨店、商場。
所謂“傳統”，從視覺上看就是整體形象舊亂差，但從模式上看是源自地產物業平臺方和品牌門店是兩層皮，互不協同，尤其是前者的統一管理和整合營銷缺失。
對于很多企業來說，KA相對傳統渠道而自成體系。自誕生之日起，其地位從補缺者角色迅速上升為主流角色。
但也不得不看到，傳統渠道再差也是分銷主流，在中國城市化浪潮中仍有提升空間。那么傳統渠道可以吸取、植入、借鑒哪些KA運作思維呢？
產業鏈思維：一損俱損
在物流環節上，傳統渠道的鏈條是：品牌商―平臺商戶―消費者；KA渠道的鏈條是：品牌商+賣場―消費者。
無論沃爾瑪、家樂福，還是紅星美凱龍、居然之家，都是在產業鏈的高度上定制商業模式，與上游供應商結成戰略合作伙伴關系，共同面對、研究、解決消費市場問題。
作為各自行業的大佬，沃爾瑪與寶潔的合作被傳為佳話，寶潔甚至設了一個副總裁崗位，專門負責與全球沃爾瑪系統的對接溝通。
傳統渠道品牌商與平臺商戶之間的博弈多過合作，協同性差，業界經常有某品牌又在調整經銷商，或者某經銷商玩死了某品牌的新聞舊聞，從未停息。
傳統渠道商到了從產業鏈高度審時度勢的時候了，向KA取經，學會把與上游品牌商一貫的博弈關系改變為合作關系。
品牌思維：平臺要發力
在消費者購物行為上，在品牌號召力上，KA顯示的是雙核驅動，即“商品品牌+大賣場品牌”雙重影響消費者決策，而在傳統渠道上，往往是平臺品牌羸弱或者檔次不足，只是商品品牌單邊發力于顧客。
在很多人的認知上，大賣場里面的大品牌很給力，其實大品牌在大賣場只是人氣產品，是用來吸引招攬顧客的，大賣場的利潤來源主要是非名牌產品以及自有品牌。
這個道理很簡單，消費者第一認知是來沃爾瑪、蘇寧、紅星這些大賣場購物，在消費者心智上，將大賣場里面所有的商品，從意識上已經主動貼上賣場品牌的標簽，也許本來選擇A產品的，卻因為B產品的特價進行了品牌轉移。
而傳統渠道里的非名牌產品（或者說當地認知不夠的名牌），售賣力明顯不足，難以形成持續穩定的購買，這也是傳統終端店動銷不力的終極因素之一。
系統思維：步步為營
查一下日歷，突然發現“圣誕與元旦”臨近了，馬上安排主管倉促出一個促銷方案，應付一下雙節假期，這就是傳統平臺和傳統渠道商的做法，從來都是臨時抱佛腳，永遠是一個救火隊式的運營。
而KA運營商，2013年的推廣計劃在2012年10月份都已經確定，按照既定計劃有條不紊地落地執行就是了，當然，這只是KA系統化經營在“促銷活動”安排上的一個縮影。
在傳統渠道里，上世紀所說的“三不”經銷商仍然大量存在，即不知賣了多少貨，不知還有多少庫存，不知賺了多少錢。反正就是論堆決策，從拍腦袋、到拍胸脯、到最后拍屁股。
在生意擴張上，KA運營商都有詳盡的10年規劃、5年計劃以及每年年度運作方案，傳統渠道運營商（如有門店的經銷商）的戰略就是一張紙，甚至一張紙都沒有，全部裝在老板的腦袋里，隨時有想法，隨時玩花樣，隨時在變化。
在人力資源管理上，KA運營商根據年度戰略制訂人才招募、培訓、淘汰計劃。傳統渠道運營商還是不乏老婆兼任財務總監、小舅子把控采購大權的情況，就是搞腐敗吃回扣，也要將肉爛在自己鍋里面，以至于人才進不來、留不住、干不久。生意好時，缺人干活，生意差時，對外聘人才吹毛求疵、吹胡子瞪眼。
現場管理思維：高頻快動積累優勢
KA商營運部門得到競品信息后，會第一時間調整自己的促銷活動，或者敏感商品價格。這就是我們經常見到，某一商品，上午一個價格下午一個價格的終極原因。KA商彼此搶逼圍堵地貼身纏斗，隨時現場處理一切事端，時刻在清醒，永遠在戰斗！
傳統渠道商之間則是各出各招兒，你不知道我咋玩的，我不知道你的套路。對于行業信息或者競爭對手動作掌握不充分，因此反應遲鈍，應變能力明顯不足。
傳統渠道商是到了讓自己市場部真正動起來的時候了，治未病，畢竟勝過治胃病！
（特殊處理）
尺有所短寸有所長，諸多方面KA領先于傳統渠道，但是KA商有些毛病，應為傳統渠道商擯棄。
比如在決策效率方面，KA商體系化的運作，堅持流程管理進行決策，一項重大的決定論證甚至長達一年之久；而傳統渠道商雖然不愛現場管理、細節改進，但喜歡時刻像鷹擒小雞一樣捕捉發財商機。
第8篇：電銷運營方案范文
關鍵詞：方案優化；成本管理；作用
Abstract: This paper through the Zhejiang-Jiangxi Geshui River optimization of the line bridge construction program and selection, described the construction program in the project cost management, summed up to choice a reasonable construction program in the project cost management is play a decisive role in the project cost controlKey words: optimization; cost management; role
中圖分類號：TU723.3 文獻標識碼：A 文章編號：
1前言
項目管理是施工的全過程管理，其目的是通過對施工全過程的管理，以降低項目成本，追求項目效益最大化。項目成本管理是項目管理的核心，是企業永恒的主題，長期以來，在施工項目成本管理中，存在“三重三輕”問題，即重實際成本的核算和分析，輕全過程的成本管理和對起影響因素的控制；重施工成本的的計算分析，輕采購成本、工藝成本和質量成本；重視項目的管理成本支出及經營，而忽略了在施工生產過程中產生的效益，即優化施工方案所產生的經濟效益。
為此，以浙贛鐵路電氣化提速改造工程中葛水河便線中橋施工方案的優化為例進行施工方案優化在成本管理中作用的探討。
2 工程概況
浙贛線是滬昆通道的核心路段，擔負著華東、華南和西南以及華東地區內部的大部分物資和人員的交流。是我國鐵路網“八縱八橫”主骨架及“四縱四橫”快速客運網的重要組成部分。它與多條鐵路干支線相連，是我國長江以南東西向最重要的繁忙干線，在溝通華東與華南、中南、西南及華東地區內部之間起著積極作用。
浙贛鐵路電氣化提速改造工程K440.5便線，是為克服水害地段對鐵路提速的影響，而對既有線進行抬道改造設計的臨時過渡線路。設計等級三級，雙線，設計時速45km/h，橋上限速40km/h。其中的葛水河中橋設計為4―22m，全長103.3m。采用混凝土基礎，橋墩采用六五式軍用墩，立柱采用3×4式；橋臺采用六五式軍用橋墩器材拼裝之深埋式橋臺，基本臺身為4×3式；梁部采用式鐵路軍用梁，每跨7片單層式梁。設計橋梁布置見下圖。
根據原設計施工方案對圖紙進行審核，發現存在以下幾點問題：
2.1設計標準過低，安全無法保證。
浙贛線每天通過客、貨列車140多對，平均幾分鐘一趟，密度非常大；且貨車載重量大，每列3300t，六五式軍用墩，式軍用梁設計荷載采用“中―18”，橫向振幅較大，已不能適應運營要求。
2.2材料匱乏。
六五式軍用墩，式軍用梁為六十年代戰備物資，隨著鐵路的高速發展，此中材料現已淘汰，尋找難度大。
2.3 材料成本高
由于材料匱乏，即使能找到此種材料，材料的租用價格相當高，材料不在本地，運輸成本也較大。
2.4 運營期間維護成本大
六五式軍用墩，式軍用梁，主梁采用桁架，銷接組裝，，尤其在浙贛線行車密度大，載重大的主要通道上使用，在運營過程中需要加強養護維修及監控，成本較大。
3 優化方案
經過多方尋找，發現鷹潭存有大量拆裝式桁梁，租用價格合理，運輸方便，費用較低。因此，在滿足業主提出的不增加投資、保證運營安全兩點要求下，決定對設計方案進行優化，采用拆裝式桁梁。
經檢算，拆裝式桁梁本身的強度、剛度及穩定性均優于式軍用梁，完全能夠滿足便線運營條件。優化后的葛水河中橋為3―30m，全長102.3m。采用混凝土基礎，鋼筋混凝土圓端形橋墩，耳墻式橋臺，上部采用拆裝式桁梁架設。設計優化后橋梁布置見下圖。
4方案對比
4.1經濟成本對比
業主鐵路便橋的預算單價（扣除投標降造）為：14308元/m。按原設計方案葛水河鐵路便線中橋的造價為：14308×103.3=1478016.4元
設計優化后，根據實際發生的各項費用分攤核算，本橋的單價為：6125元/m。優化設計后葛水河鐵路便線中橋實際費用為：6125×102.3=626587.5元
原設計方案造價－優化設計方案成本費用=1478016.4-626587.5=851428.9元。兩者相比，設計優化方案成本費用比原設計方案造價，大大降低，經過施工方案的優化設計，節約了大量資金。
4.2施工技術對比
5結束語
第9篇：電銷運營方案范文
1月21日，亞太本土最大管理軟件廠商用友公司正式2013/新三年業務策略——加快平臺化發展，推進產業鏈共贏；并向業界彰顯平臺化發展的最新成果——針對大中型企業的私用云平臺UAP與NC6.0解決方案，以及針對小微企業的公用云平臺CSP與四朵云服務。
在平臺化的道路上，用友憑借持續不斷的創新已步入新的發展階段：從管理軟件全面升級為管理軟件+云服務提供商。順應全球IT產業的革新浪潮，用友加速布局云戰略，向更廣闊的國際化市場邁進。
未來3年，用友將實施“平臺化發展，產業鏈共贏”策略，推進軟件包、解決方案向平臺化模式轉型、升級；加快UAP、CSP、下一代企業與政府應用、移動應用、數據技術產品發展；加快建立強大的產業生態鏈，為實現世界級管理軟件與云服務提供商的愿景夯實基礎。
平臺化發展
2010年，云計算是大勢所趨已經成為IT業界共識，由此，平臺化服務逐漸成為產業核心。作為中國管理軟件產業技術變革的引領者，用友也將云計算提升到公司的戰略發展高度，并一直致力于云平臺的打造。
過去2年，用友從兩個層面推進云戰略并取得了實質性進展：針對大型企業、智慧城市、智慧園區提供了私用云解決方案，針對小微等企業提供了財稅云、協同云、營銷云和支付云服務。“未來軟件與服務市場將是平臺之戰。”用友公司董事長兼CEO王文京表示，“對于軟件企業而言，不僅是推進軟件產品的云化、服務化，更重要的是，通過開放平臺，最大限度地聚合大量第三方應用服務資源，以多、快、好、省地滿足客戶大量的個性化需求。”
日前，用友集合3年來在云戰略方面的探索，已推出基于企業云平臺系列方案與應用服務：面向大中企業的私用云平臺UAP和面向小微企業的公用云服務平臺CSP。
UAP 是用友旗艦產品線NC的支撐平臺。從2001年起，經過4個階段的演變，歷經6個版本，通過8000多家大中型企業客戶的成功實踐，UAP已演進為全球技術領先的私用云平臺：它不僅能將企業中現有的和未來的應用系統進行有機整合，形成一個開放的一體化信息平臺，還邁向了云間集成——能實現企業與供應商、經銷商、電子商務平臺的整合。
UAP包含了兩個關鍵產品，商業分析平臺“BQ”和數據處理平臺“AE”。BQ能實現閉環實時的智能分析，幫助企業實現精準決策，快速響應商業變化；AE能支持數據壓縮、列式存儲、內存計算，支持結構化和非結構化數據服務。
基于UAP平臺的NC6.0大型企業管理與電子商務解決方案已有眾多成功案例。以港華燃氣集團為例，其業務覆蓋國內21個省/直轄市，目前有103個燃氣項目，每年還以8到10個項目的速度增長，擁有1萬多名員工，是國內最大的城市燃氣供應商。自采用基于UAP的NC6.0私用云解決方案、一起進行信息系統的升級創新后，通過搭建港華燃氣自身的私用云平臺，可節約基礎架構建設費用90%，減少系統維護費50%，未來將同時滿足業務快速擴張和風險管控的目標管理需求。
“2013年，用友會繼續加大投入，不斷完善企業云平臺UAP的技術和功能，將在企業云部署、移動技術、大數據處理處理、內存計算、社區化等技術上進行持續研發，并探索創新業務發展模式。”王文京表示。
對于小微企業而言，云計算可以整合小微企業的經營管理需求以及外部公共支撐資源，為它們提供經營管理、電子商務、金融服務、通訊服務、商務服務、知識服務等一整套服務，使它們日常經營所需的各項服務就像水和電一樣低成本的隨需使用，同時也為政府及公共事業了解其經營狀況提供了數據基礎。
為此，用友核心成員企業暢捷通信息技術股份有限公司打造了全新的公用云服務平臺CSP。CSP平臺主要包括以下幾個系統：云資源管理系統、運行支撐系統、運營系統、客戶及ISV門戶系統、應用支撐系統以及安全系統。這些平臺產品提供了底層硬件系統的自動化運維管理、海量數據和應用的運行支撐、面向客戶的運營管理以及面向開發者的開放應用開發環境等，它涵蓋了公用云服務的各個方面，能夠為公用云服務系統中的各類用戶角色（系統運維者、運營管理者、應用開發者以及云服務消費者），提供統一的信息化服務。
基于CSP，暢捷通公司已經推出四朵云服務：協同云-企業空間，主要服務于企業內部協同及上下游協同，自2012年11月底產品，一個月累計用戶數近千家；營銷云-旺鋪、碼客，主要服務于企業營銷，旺鋪，自2011年和中國電信合作以來，已發展了45萬體驗用戶，20 多萬收費用戶；財稅云-會計家園，提供財稅知識及工具服務；支付云-暢捷支付，提供線上和線下支付服務 。
產業鏈共贏
產業生態鏈伙伴合作是用友新三年發展的另一個核心策略，按照這一策略，用友將聚焦平臺/技術、應用產品以及重點行業解決方案的發展，大力發展基于用友產品與平臺的強大產業生態鏈：高端應用項目的咨詢實施80%由專業服務伙伴合作交付，中端產品將主要通過合作伙伴銷售和提供實施服務，大力發展基于UAP和CSP的開發合作伙伴。在服務產業鏈，大力拓展咨詢實施服務商/個人、項目開發服務商、系統集成商、培訓服務商等合作伙伴；在營銷產業鏈，大力拓展VAR（增值銷售商）、RS （經銷商）、ISV （行業、領域）等合作伙伴；尤其是在UAP和CSP這兩大平臺中，強化了第三方在平臺上開發、運行、和服務的功能，以促進用友和產業鏈上下游企業間的合作共贏。用友的這一策略，將為基于用友軟件和平臺的產業鏈伙伴創造更大的市場和盈利空間。
中國電信政企行業應用合作部處長姚寄東表示，在過去的2年中，中國電信和用友緊密協同、優勢互補。“作為戰略合作伙伴，我們在云平臺的融合應用上，進行了全面的合作和規模化的拓展，成果顯著。”除了在用友MA、暢捷通Saas、用友醫療云等業務展開合作外，2012年，雙方基于UAP平臺的企業私用云，探索出了新的模式。據了解，中國電信與用友共同實施了某大型消費電子企業E-Store項目，通過NC6.0，該企業僅用1天的時間，就將系統從前端復制到后端，實現對幾千家商與經銷商每一個終端的實時監測，滿足了對銷售全面管控的需求。
