生產計劃的概念精選(九篇)

前言：一篇好文章的誕生，需要你不斷地搜集資料、整理思路，本站小編為你收集了豐富的生產計劃的概念主題范文，僅供參考，歡迎閱讀并收藏。

第1篇：生產計劃的概念范文

闡述使用C#開發技術、SQL server數據庫技術開發冷軋中間件的總體設計方案，詳細分析了柳鋼生產計劃在內部網絡的流向。

【關鍵詞】C#SQL server冷軋中間件

1 前言

柳鋼冷軋生產執行系統（Product Execution System，PES）屬于柳鋼制造執行系統（Manufacturing Execution System，簡稱MES）的子系統，在柳鋼冷軋鋼卷生過程中，需要通過MES制定生產計劃以報文的形式下發到PES，冷軋廠需要根據公司的生產計劃執行生產。因此，需要通過設計中間件進行對公司下發計劃存儲的數據庫跟生產機組二級服務器數據庫進行銜接，執行生產計劃的下發及實際生產數據上傳。

2 需求分析

2.1 業務需求分析

冷軋中間件的開發主要是將公司中間件下發到冷軋Sql數據庫中的數據跟生產機組二級服務器數據庫中數據實現對接。有效的實現冷軋Sql數據庫數據跟生產機組二級服務器數據的互通。

2.2 功能需求分析

冷軋中間件在功能上，首先要實現冷軋Sql數據庫跟二級數據服務器數據庫進行連接，其次創建時間定時器，對數據庫數據進行定時遍歷查詢，將未下發的生產計劃自動按時下發以及二級服務器內未上傳的實際生產數據按時上傳。實現對上下鞍座實績、鋼卷焊接實績、鋼卷生產實績、重量更新、酸軋作業命令。

2.3 數據流向分析

冷軋卷生產數據流向，首先由公司通過MMS系統制定總生產計劃存儲到公司的Oracle數據庫中，再通過PES系統訪問公司的oracle數據庫，對制定的總生產計進行詳細分配到各個機組生產，制定詳細計劃。公司中間件是對公司的Oracle數據庫中的冷軋生產計劃下發到冷軋Sql數據庫中。冷軋中間件是將冷軋Sql數據庫中的數據分配到各個相應機組二級服務器數據庫中。等到機組按照生產計劃完成生產后，二級機組服務器數據庫會生成實際生產數據，會通過冷軋中間件傳回冷軋Sql數據庫中，再由公司中間件傳回到公司的Oracle數據庫中。

3 中間件功能結構圖

中間件功能主要有上下鞍座實績、鋼卷焊接實績、鋼卷生產實績、重量更新、酸軋作業命令。功能結構圖如圖1所示。

4 數據庫設計

4.1 E-R圖

E-R圖是一種概念模型。概念模型實際上是現實世界到機器世界的一個中間層次。因此概念模型一方面應該具有較強的語義表達能力，能夠方便、直接的表達應該用眾的各種語義知識，另一方面他還應該簡單、清晰并且易于會員理解。圖2是各個數據表的實體圖。

4.2 基本表設計

如表1所示。

5 中間件實現

中間件的實現使用了C#程序設計語言程序技術跟SQL server數據庫技術相結合。實現了冷軋中間件的內部遠程連接服務器功能、上下鞍座實績、鋼卷焊接實績、鋼卷生產實績、重量更新、酸軋作業命令功能等。

5.1 冷軋中間件界面設計

冷軋中間件界面設計如圖3所示。

5.2 冷軋中間件測試服務器連接實現

冷軋中間件測試服務器連接實現代碼如下所示：

publicstaticbool TestConnection（string host， int port， int millisecondsTimeout）

{

TcpClient client = newTcpClient（）；

try { var ar = client.BeginConnect（host， port， null， null）；

ar.AsyncWaitHandle.WaitOne（millisecondsTimeout）； return client.Connected； }

catch（Exception e） {throw e； }

finally { client.Close（）； } }

5.3 冷軋中間件遠程連接服務器實現

冷軋中間件遠程連接服務器實現代碼如下：

privatevoid TestPing_Tick（object sender， EventArgs e）

{ //h程服務器IP

string ipStr = label5.Text.ToString（）.Trim（）；

//構造Ping實例

Ping pingSender = newPing（）；

//Ping 選項設置

PingOptions options = newPingOptions（）；

options.DontFragment = true；

//測試數據

string data = "test data abcabc"；

byte[] buffer = Encoding.ASCII.GetBytes（data）；

//設置超時時間

int timeout = 120；

//調用同步 send 方法發送數據，將返回結果保存至PingReply實例

PingReply reply = pingSender.Send（ipStr， timeout， buffer， options）；

if （reply.Status == IPStatus.Success）

{ if （textBox4.Text == "" || textBox4.Text == "9999"）

{ textBox4.Text = "1"； textBox4.ForeColor = Color.Red； }

else { textBox4.Text = （Convert.ToInt32（textBox4.Text） + 1）.ToString（）； }

} else { string date = DateTime.Now.ToString（"yyyy-MM-dd hh：mm：ss"）；

if （textBox5.Text == "" || textBox5.Text == "9999"）

{ textBox5.Text = "1"；

listBox1.Items.Add（"網絡連接超時，時間： " + date）；

AddLog（"網絡連接超時，時間： " + date）；

}

else { textBox5.Text = （Convert.ToInt32（textBox4.Text） + 1）.ToString（）；

listBox1.Items.Add（"網絡連接超時，時間： " + date）；

AddLog（"網絡連接超時，時間： " + date）； } } }

6 結語

在柳鋼實際生產應用中，冷軋中間件的設計與實現有效地解決了公司數據跟冷軋廠數據的銜接，運用現代信息化技術投入到實際生產應用當中，進一步加快了柳鋼對信息化推進的步伐。目前所開發的冷軋中間件在生產應用當中，針對各個二級機組服務器數據庫都需要設計相對應的數據庫連接中間件。

第2篇：生產計劃的概念范文

關鍵詞：均衡生產；優化流程；精益管理；信息集成

中圖分類號：F279.23 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2012）05-0-01

一、研究背景

進入二十一世紀，中國的經濟體制正在從計劃向市場體制轉變，隨著市場的進一步擴大，企業的生產任務非常繁重，時間要求非常緊，能否滿足用戶急需和產品配套是對企業的最大挑戰。而作為企業管理的首要職能，并以適應快速變化的市場需求、降低企業成本為最終目的，以實現提升企業競爭實力為最終目標的生產經營計劃管理工作也被擺在了非常重要的位置。改革、夯實現行生產計劃管理機制，強化、創新生產計劃管理新思路、新模式，已成為企業生產計劃管理的關鍵。以科技創新為動力，轉變發展觀念，創新發展模式，提升生產力，構建和諧企業，實現更快更好地發展已成為企事業單位當前的重要任務。

二、生產計劃管理的概念

生產計劃管理是對企業日常生產活動的計劃、組織和控制，是和產品制造密切有關的各項管理工作的總稱。生產類型的確定，生產過程的組織，生產能力的核定，生產計劃和生產作業計劃的制定與執行，日常生產的生產準備。在制品和半成品管理、生產調度、生產進度控制以及生產作業核算等等，以實現企業生產活動預期目標。

三、現狀與問題

1.投產時間滯后、生產加工周期無法保證。目前，各企業生產部門投產的依據是以與訂購單位的簽定合同為準，但由于種種現實原因，合同的簽訂過程是一個相對復雜的過程，簽訂時間也總是相對滯后，這種起點滯后的狀態造成了我們正常生產加工周期無法保證的局面。從投產開始，由于時間已經不能正常保證，再加之基礎數據的缺乏、過程控制監管不到位，大家雖然加班加點，疲勞作戰，但仍然錯誤難免，給計劃部門造成了非常被動的局面。

2.生產計劃管理流程不規范、獎懲不分明。長期以來的計劃經濟體制，使企業追求大而全、小而全，企業包袱越背越重，變成一頭“笨象”，造成生產成本高、勞動生產率低下。再加之因為沒有完善的管理流程制度，將直接影響事態變化的不同，這種隨意的處理問題方式，沒有說服力、不能做到嚴格按流程辦事。同樣的問題，因為參與人之間個性和思維方式的不同，將會出現不同的處理結果。

3.信息不共享，數據到處找；庫存堆得高，資金占不少。面對企業里各方面的信息，由于沒有一個共同的語言環境和平臺，造成計劃投產部門、生產廠、工藝編制中心、物資供應中心、及相關專業科室各自為政。同樣的產品、同樣的數據信息，卻因為信息不能共享、軟件互不兼容等問題而需要多個部門重復輸入。這種工作現狀導致各個部門之間的工作銜接非常困難，再加之數據信息質量參差不齊、數據準確性不能保證，造成了人力、精力包括財力等諸多方面的浪費。

四、改進和建議

1.加強生產計劃管理基礎建設。收集、整理和核實督促所屬企事業單位建立新的生產計劃管理運行模式下各自所需的的各種基礎數據和信息，及時、準確地了解和掌握各個成員單位的基礎管理、合同管理、設備管理、質量管理、成本控制、物料管理等生產運營情況。幫助其完成產能效率分析、質量因素分析和成本因素分析，為以后的生產有效推動做好充分的準備，為進一步推行新型管理打下并積累一定的基礎。基礎的東西，才是最有說服力的東西。準確的各項指標，將是及時組織、實施和考核整個系統生產計劃運行過程的最有力依據。

2.創新、優化生產計劃管理流程，向提高生產力要效益。創新是前進的根本動力，只有不斷的創新觀念、創新思路、創新辦法，加快探索與形勢相適應的工作思路、工作體制和工作方法，不斷促進理論創新、體制創新和工作創新，從而推動生產計劃管理有新提高、新臺階，使生產計劃管理更加突出時代性、把握規律性、富于創造性，不斷取得新的成績。

3.在企業內部開展精益管理工程。以精益思想為指導，調動全體職工的積極性，開展群眾性的改進改善活動，大干產品創新、技術創新；實行并行工程，改變接力棒式工作程序，解決各項工作及科研、生產大幅度的平行交叉等問題；堅持內部挖潛，做到少投入、多產出，快投入、快產出，邊投入、邊產出；把精益產品開發工作與主動銷售、積極開拓市場相結合，做到快速了解市場需要，進行產品創新決策，迅速開發和生產出市場需求的產品，獲得最大效益。

4.從生產管理入手，實現生產過程精益化。由生產管理入手，實現生產過程精益化，其內涵已經從制造領域擴展到產品開發、協作配套、銷售服務、財務管理、企業組織等方面。推行精益生產方式，首先著重于生產制造過程，實現生產過程的精益化。建立組織柔性、設備柔性、勞動力柔性的高柔性的靈活多變的企業生產組織形式，以適應市場需求多樣化的要求，及時組織多品種生產，實現柔性和生產率的統一，以提高企業的競爭能力。

5.全面實現企業工程技術信息、管理信息和質量信息的集成。在MRP思想的指導下，綜合利用計算機技術、信息技術、管理技術，以實現企業工程技術信息、管理信息和質量信息的集成。在信息集成的基礎上，引進科學的企業經營管理思想、管理模式、先進的產品設計、工藝設計手段，完善質量保證體系，把企業發展成為整體協調，全面優化的現代化企業，為企業參與國際競爭提供有力保障。

五、結論

生產計劃管理需要攻克的課題很多，總結以上設想，我認為新形式下的企業生產計劃管理就是一個“夯實基礎，統籌規劃；抓住重點，突破關鍵；構建體系，創新發展；科學實施，提升能力”的過程，要完成這個過程，需要我們企業上下所有從事生產計劃管理的人員團結一致，共同努力。不斷探索新形勢下的產品生產新特點，研究適應新特點的產品生產計劃管理新途徑任重而道遠。

參考文獻：

[1]周桂榮.成功項目管理模式[M].中國經濟出版社.

[2]周小橋.項目管理實踐[M].清華大學出版社.

[3]袁義才.項目管理手冊[M].中信出版社.

第3篇：生產計劃的概念范文

關鍵字：生產 管理 ， 信息化， 生產計劃管理

Abstract: the paper production management in guangzhou metro information production plan management and the original production plan management difference contrast, then drew information production plan of guangzhou metro operation management, level control and so on a series of production management of the importance of the work and information of the necessity of production management.

Key word: production management, information and production planning management

中圖分類號：C93文獻標識碼：A文章編號：

Abstract:: This article through to the Guangzhou Metro production management informatization of production planning management and the original production plan management of contrast, which leads to information production planning management of Guangzhou metro operation, hierarchical control and a series of production management work and the importance of information production management necessity.

一、引言

發達國家城市軌道交通的發展歷經近150年，經過萌芽發展期、緩慢停滯期、高速發展期，目前已進入穩定成熟期，而中國城市軌道交通行業的發展目前正處在高速發展期，中國的北京、天津、香港、上海、廣州、深圳等城市都已經開通地鐵，許多其它城市的地鐵也在緊鑼密鼓地修建之中，廣州地鐵發展伴隨著外界環境和內部環境的共同作用穩固扎實的前進著。隨著企業信息化的必然趨勢發展，廣州地鐵的生產管理工作也正在加快信息化生產計劃管理實施的步伐，全方位發展，以此與發達國家的城市軌道交通的發展水平接軌。

二、信息化管理概念

信息化管理是以信息化帶動企業的生產力，實現企業管理現代化的過程，它是將現代信息技術與先進的管理理念相融合，轉變企業生產方式、經營方式、業務流程、傳統管理方式和組織方式，重新整合企業內外部資源，提高企業效率和效益、增強企業競爭力的過程。企業信息化管理的精髓是信息集成，其核心要素是數據平臺的建設和數據的深度挖掘，通過信息管理系統把企業的設計、采購、生產、制造、財務、營銷、經營、管理等各個環節集成起來，共享信息和資源，同時利用現代的技術手段來尋找自己的潛在客戶，有效地支撐企業的決策系統，達到降低庫存、提高生產效能和質量、快速應變的目的，增強企業的市場競爭力。

通過建立高度集中的城市軌道交通運營業務管理的信息系統，充分利用計算機技術，使用先進的管理思想，強大的管理功能，領先的開發技術，建設一套完善的管理系統，實現信息化建設的高度統一管理模式。

三、廣州地鐵的生產計劃管理概況：

（一）廣州地鐵生產管理概況

廣州市地下鐵道總公司成立于1992年12月28日，是廣州市政府全資大型國有企業。公司擔負著廣州市快速軌道交通系統建設及運營管理的重責，同時經營以地鐵相關資源開發為主的多元化產業。公司成立以來，堅持改革創新，科學管理，加強企業文化建設。而伴隨著公司業務的多元化以及地鐵線網的逐步擴大延伸，公司需要著力探索內部管理模式的更新和公司未來發展壯大之路。

（二）廣州地鐵生產計劃管理分類

廣州地鐵的生產管理模式是以生產管理體系的形式體現，總體對運營業務、經營（或資源）業務、房地產業務的執行進行監督、評估和考核。

生產管理是對生產計劃的管理，生產管理工作的開展通過對計劃的制定、執行、分析、調整、總結、優化等過程的把控，以計劃為主線落實相關生產管理工作。生產計劃分為三類：

一類計劃：是指總部層面對安全生產、經營指標實現或對地鐵形象產生直接影響的計劃或政府指令性計劃。

二類計劃：是指總部層面對安全生產、經營活動起到改善作用的計劃。

三類計劃：是指各部門自行制定的計劃或總部層面計劃的各類計劃。

（三）廣州地鐵生產計劃管理現狀

廣州地鐵生產管理工作按照高度集中、統一協調、分級負責的原則開展各項生產管理工作，生產任務的落實以各單位對口業務負責的原則，生產計劃的編制按照工班分部部門中心總部逐級審核上報，統一由總部業務歸口部門報總部領導審核并下發，總部業務歸部門逐級跟進計劃執行情況，生產計劃的整個報批流程通過人工操作。

（四）信息化生產計劃管理

目前，廣州地鐵通過市場調研，根據行業發展需求，正在進行信息化生產計劃管理項目的實施，通過借助信息化生產計劃管理模式，實現運營生產計劃管理信息化，用信息系統為廣州地鐵一、二、三類生產計劃的編制、審批、、執行、跟蹤、統計提供信息化支撐。

通過預先制定工作計劃，定期更新完成情況及調整情況，實現計劃的完成率、月度及季度的指標完成情況分析，方便領導以及各部門對日常工作的各個過程進行審批把控，及時發現進度問題，以便進行有效的改進，提高各部門的反映速度，提高管理水平的重要手段，節約人力成本，提高員工工作效率以及規范企業多層次多方位的管理，縮短交流的時間，確?？傮w運營工作順利開展。

四、信息化生產計劃管理和原有生產計劃管理的差別

傳統管理模式的弊端：

總結下來，傳統管理方式的弊端囊括以下幾點：

缺乏有效的衡量標準

決策程序不科學

管理職位過于看重資力和技術能力

管理以物為主

人力資源的浪費

生產效率低

生產計劃信息不能及時共享

信息化管理模式的優點：

借鑒先進的經驗和技術，立足點高

以業務為導向，實用性強

強化重點，兼顧其他

強調均勻發展，分步實施

解決存在的問題迅速有效

充分利用現在的資源，逐步統一標準

信息共享及時有效

相對傳統的管理模式，信息化管理更能調動公司內部員工的主動性和積極性。能夠更好的適應組織外部環境和內部條件的變化，有效的整合、配置和利用有限的可獲資源，以實現公司既定目標的動態、創造性的一切活動。而在傳統的管理模式中，一直將管理簡單的理解為通過計劃、組織、人事、指揮、控制各種職能的發揮，保障企業按預定的方向和規則運行，完全忽視了創新在管理中的重要地位，從而會導致公司管理運營效率低下。

五、廣州地鐵實現信息化生產管理的必然條件

廣州地鐵生產管理中信息化生產計劃管理實施的必要條件是信息化管理室企業未來管理的必行趨勢，要真正實現生產計劃的信息化管理，就要重新梳理創新管理、信息管理、質量管理、人力資源管理工作。

全員創新型管理。

這種創新分兩部分，一是從企業決策者角度上，指能快速適應科學技術、經營環境的急劇變化，不斷進行觀念創新、戰略創新、制度創新、組織創新和市場創新，把創新滲透于管理過程中，作為經常性的主要管理職責。二是每個管理者甚至生產者，都應成為創新者?，F代化企業管理要為全體員工充分發揮創造才能建立新的機制。三是企業個性化管理創新。成功的企業，必將是具有個性化特征的創新型企業，是能夠創造出與眾不同的獨具特色的經營方式的企業。

2，信息共享管理

如成本、質量、服務和效率等方面。近二十年來國際跨國公司管理發生了革命性的變化，各企業通過信息網絡把企業各項信息對企業內部各個部門、各個崗位普遍覆蓋。這就使員工通過網絡可以得到企業內與自己業務有關的任何信息，而不再走層層管理，分級下達之路．這樣做的結果是大大精簡了管理人員，提高了工作效率。同時還有助于形成每一職工在自己崗位上了解全局、關心全局的新局面。

3 ．改變傳統的質量管理理念．

廣州地鐵的質量管理最終輸出就是為乘客提供滿意的服務，通過信息化計劃管理要改變質量管理理念，不單單為乘客提供出行的服務，而要充分利用計劃體系的管理，對顧客需求的變化和對企業的反應進行及時檢測，將注意力集中到乘客價值和全面的質量管理，降低列車的晚點率，提高乘客乘車環境，為乘客提供資源服務等等手段提升乘客的滿意度。

4．增強軟管理。

這是幾乎過去所有國有企業根本不存在或不重視的地方．任何一家成功的公司都十分重視軟管理，都具有獨特的公司文化，通過塑造企業環境、楷模人物、公司價值觀、廠風和文化網等，在公司全體人員中形成共同的目標感，方向感和使命感，產生強大的凝聚力。充分調動人的積極性、主動性和創造性．

5. 注重人力資源管理

人力資源管理是在人事管理的基礎上發展起來的人性化管理，它反映了企業組織發展的客觀需要，是從以工作為導向轉變成以員工為導向的一種以人為本的管理 。

通過以上幾點，我們可以更清晰的了解到信息化管理所涵蓋的不同轉變方式和靈活多變的經營管理模式?？梢哉f，信息化管理囊括了這一上幾點！所以，進行企業經營管理信息化勢在必行。而信息化會逐步成為各企業內部今后首選的管理模式！

六、廣州地鐵信息化生產計劃管理需要注意的問題

廣州地鐵管理方法和模式有很多需要研究的地方。采用什么樣的方法，是決策層長期探索的課題。

生產計劃信息化，從一個角度上看，一是要重視信息化在管理中的作用；二是從資源角度，深刻認識到信息也是重要的企業資源，信息本身在資源中的位置應該體現在企業迅速發展的的階段，在這個階段之上，信息的重要程度將被提到更靠前的位置；三是，要切實學會駕馭信息化的現代管理模式，在企業快速發展和競爭的過程中，充分應用現代信息科技技術這個手段；四是信息化也是企業內部管理的一個延伸；五是，信息化是企業管理的輔助手段，信息化的過過程，從側面而言也就是業務流程的一個優化和重新整合的一個過程，很多不合理，不科學的業務過程，在信息化的過程中尤其能夠顯現出來，這個意義上看，信息化也是不得不讓企業自身的業務流程進行優化。

生產計劃的信息化管理也是廣州地鐵信息化管理歷程中的一項新的嘗試，在推行的過程中要不斷的進行優化，不斷進行完善，提升管理領導對信息化建設的認識，加快與員工的接受程度要匹配培訓，不能硬性的改變固有的操作模式，循序漸進的滲透信息化管理的優勢。

第4篇：生產計劃的概念范文

    工商管理的產生是國家出于對市場經濟秩序的構建與其健康發展的目的,主要是通過對市場經濟經營行為的監督管理以及相關執法。通過將強制懲戒與行政教育相結合的方法,達到規范市場經濟的目的,為市場經濟的發展營造良好的環境。

    二、工商管理的職能

    (1)對市場經濟的監管力度。工商管理部門是由政府依法組織,針對市場經濟的自由性,對企業和盈利機構進行監督管理的工作執法部門。工商管理在政府工作中的首要職能就是市場監管,即對社會中的工商企業、外資企業等盈利性機構進行依法監督管理,維護市場的經營秩序,對于企業的違規違紀行為進行依法懲處,調節市場經濟各部分的和諧共處。(2)對市場經濟發展的服務。工商管理的對象是經濟環境中的經濟活動,服務于社會主義的市場經濟建設,通過提高服務性維護和促進商品經濟的良性發展。工商管理可以通過對市場經濟的調節,維護市場經濟的有序運行,服務廣大消費者。

    三、線性規劃在工商管理中的應用

    首先,線性規劃可以用于生產計劃確定后的優化,主要內容包括:(1)合理利用材料問題:在保證生產正常進行的條件下,以最少的材料達到最大的使用效果。(2)配料問題:在原料供應的數量限制下,如何搭配才能獲得最大收益。(3)投資問題:從投資項目中選取最佳組合,使有限的投資得到最大的回報。(4)產品生產計劃:合理利用人力、物力、財力等,使獲利最大。(5)勞動力安排:用最少的勞動力滿足工作的需要。(6)運輸問題:對產品的調運方案進行細致制定,減少運費。其次,線性規劃支持企業未來的決策。管理者必須分析未來的經濟發展趨勢,分析未來的消費趨勢,并預測同行的產銷動向,根據分析結果,確定自身企業的產品價格和促銷策略,然后將這些數據進行線性規劃,得出企業發展的最佳路線。工商企業的生產計劃管理問題分析完全符合線性規劃建模的條件,因此可以運用線性規劃來分析生產計劃方案的優化問題。但是,應用線性規劃的方法對企業的生產計劃問題進行分析,首先必須滿足幾點要求:(1)明確目標函數。生產計劃的經濟分析是一種定量分析方法,以企業利潤作為評價目標值,其最終目的是制定可以使企業利潤最大化的生產計劃決策,因此,企業利潤最大化是生產決策分析的目標函數。(2)明確約束條件。企業的生產能力,原材料,設備使用,市場需求狀況等諸多限制因素與生產計劃分析是密切相關的,這些限制因素就被稱為生產分析中目標函數的約束條件。約束條件對于企業生產計劃分析的影響很大,不同約束條件下,決策分析的結論也會有很大區別。比如,就企業在市場活動中所處的狀態可以分為三種:第一,能力不足狀態,企業的生產能力無法滿足市場需求;第二,能力過剩狀態,即企業生產能力超過市場需求,產品出現剩余;第三,中間狀態,即所謂的收支平衡。企業自身的狀態是不確定的,在三種狀態之間不斷變換。(3)明確產品的單間利潤。單間利潤不僅要考慮到產品的單間收入,還要考慮生產所消耗的各項成本和費用。綜上所述,生產計劃決策分析的基本方法是以利潤最大化為目標,明確未知變量,確定約束條件,然后建立線性規劃模型,最終實現效益最大化的生產計劃。

第5篇：生產計劃的概念范文

關鍵詞：企業生產計劃；工業沙盤；實驗教學

為了培養社會所需的應用型專業人才，各個高等院校普遍設置了管理專業，而生產與運作管理對于工科類的高等院校尤為重要。但是其理論課程比較抽象，學生在沒有進工廠或企業前很多概念都無法理解，比如說原材料、庫存、生產線等。即使學生勉強理解生產運作的一些理論知識，由于沒有看到實物和親自體驗生產過程還是不能很好的掌握這門學科的精髓部分。

而工業沙盤就很好的解決了這個問題。工業沙盤中工業生產管理過程完全模擬一個企業的生產與運作過程，首先是確定訂單，然后下開始生產的通知單，這部分是采購的工作，采購的任務是適時、適量、適價地采購到生產所需要的原料，而不是隨隨便的想什么時候采購就什么時候采購的，也不是想采購多少就采購多少的。接著就開始安排生產計劃，準備工作做好后就是現場生產。生產過程中還涉及到廠房的購買或租賃，生產線的購買。轉出與維修、出售等活動?，F場生產過程中一些管理要點也都能在沙盤中反應出來。整個生產完成后就有后續的出貨及貨到匯款等工作。學生通過幾個人一組共同來完成實驗，能很直觀的掌握生產與運作的一個流程并親自體驗了管理的過程。并且意識到生產是企業的命脈，企業應該在保證產品產出的條件下對企業擁有的生產線進行合理配置。企業要對新生產線的生產周期、安裝周期以及生產品類能變性等進行綜合分析。新生產線的投資需要占用大量企業資金，這對企業現金流和資金鏈的沖擊相當大，另外，投資新生線的資金回收期是幾年，新生產線應該用于哪個產品的生產，這些問題都應該進行充分考慮。通過這樣一個系統的模擬練習，學生學到了很多課本上學不到的知識，了解了企業經營工作實際流程；懂得了要審時度勢，把握機會；也要知己知彼，百戰不殆；更要保持良好心態，加強團隊合作。這些道理不僅適用于現在，對他們將來的發展也至關重要!并且實驗完成后幾個小組之間可以進行比較并總結出各組的優缺點，這使教學更加生動、更加富有趣味性，大大提高了學生的學習激情。

工業沙盤實驗就既解決了學生學習中的疑問，又彌補了學生參現實習環節的不足，給學生學習、實踐及創業大賽提供了一個很好的平臺。類似的實驗教學值得在各個高校管理學科甚至是其它學科推廣，在實際的實驗教學過程中又應該把握以下幾個方面的。

一、首先要了解企業生產計劃與業務流程工業沙盤實驗教學的主要目標

1.通過沙盤實驗使學生首先能具體、形象的理解生產與運作管理中的基本概念。比如生產線，生產過程。并且具體掌握生產與運作管理的基本方法，例如生產過程在制品移動方式，生產過程任務排序等。

2.在實驗過程中讓學生體會業務流程及過程中的管理細節。在實驗中學生是分成七、八個同學一個小組的，每個成員擔當一個角色，比如生產總監、財務總監、營銷總監等。在實驗過程中完全模擬企業的運營模式進行生產銷售等工作，所以在實驗中學生通過幾輪的實驗就能很清楚的掌握各個業務流程和各個環節的管理工作。

3.通過實驗研究編寫出《生產與運作管理》工業沙盤的實驗大綱、指導書及實驗報告。實踐教學和理論教學一樣重要，在生產與運作管理實驗教學之前教師應該編寫實驗大綱指導搞實驗完成后學生必須認真填寫實驗報告書，在實驗報告中如實的反應學生的實驗操作過程和管理思想。

4.探索并完善實驗過程的管理制度。要想使生產與運作管理實驗教學資源開放、共享，就必須制定嚴格的實驗管理制度，確保實驗教學資源合理安排和有效利用。

二、其次要掌握企業生產計劃與業務流程工業沙盤實驗教學的主要內容

1.學生首先回顧生產與運作管理的基本概念和理論知識。實驗教學前有必要讓學生回憶基本的理論知識，以便實驗教學順利進行。

2.通過工業沙盤的演練更進一步的掌握這些理論知識。學生完成實驗課程后，教師可以再結合工業沙盤實驗過程中遇到的問題系統的回顧些理論知識。

3.最后通過實驗報告形式分析和總結實驗過程的得失。學生完成實驗后還要認真詳細的填寫實驗報告書，教師通過實驗報告書的批閱總結實驗教學過程中的得失。

三、最后也應該知道企業生產計劃與業務流程工業沙盤實驗教學所要解決的關鍵性問題

1.通過教學明確學生學習理論知識時的難點及主要原因。在實驗教學前教師應該教授生產與運作管理的理論知識，并發現學生學習理論知識的難點所在，以便在實驗教學過程中得以解決。

2.在工業沙盤實驗過程中學生遇到的問題及原因。實驗教學過程中學生肯定會有很多問題，這也是實踐教學與理論教學的區別之一。實踐教學過程也是老師和學生相互探討的過程，不同于理論知識。

第6篇：生產計劃的概念范文

1.公司信息系統的構架及功能經過對SEM系統的不斷開發、創新，公司已初步完成了數字化工廠的建設，信息化管理系統涵蓋了設計、計劃、質量、物流、人事、財務、設備等各個方面。通過信息化的應用，提高了管理效率。公司信息化管理框架見圖1所示。

2.信息系統在涂裝部現場的應用及落地公司信息化管理系統雖然涵蓋了管理的各個方面，但由于各個部門、各個專業在現場操作使用方面有各自的需求，所以必須對系統進行深入開發，滿足現場使用需求。公司信息部員工首先將現場部門的使用需求進行分析整理，然后在系統內進行開發細化，逐步使現場信息化的應用與公司信息化系統接軌。以公司涂裝部內場作業區為例，根據他們的需求公司開發了適合于內場作業區的“精細化派工”“質量管控”等系統，提高了作業區的管理效率。1）精細化派工涂裝行業主要作業人員是勞務工，內場作業區也不例外，600多名員工中，勞務工占了96%左右。勞務工的特點是普遍文化水平低，管理難度比較大。所以傳統企業一般都采取總包的模式，也就是包工包料。這種管理模式比較粗獷，存在諸多弊端（見表1）。公司在成立之初就實行派工到班組，2013年，依托信息化管理系統，將作業對象的物量進行細化，實現精細化派工到個人（見圖2）。派工到個人：精細化派工第一步是派工到個人。首先必須將施工項目進行細化，細化成可以派發到個人的細化派工單。部門將整船物量以工作包的形式派發到作業區，作業區將工作包分解成項目派工單派發到施工班組，班組將項目派工單的工時和物量進一步細化，分解成細化派工單，派工到個人。反饋到個人：派工到個人以后，需對個人的施工情況進行跟蹤，將工時、物量等信息在SEM系統內反饋到個人?？己说絺€人：對于員工的工作質量、進度、一次性報驗合格率等需進行考核，并在系統內考核到個人。結算到個人：通過派工、反饋、考核以后，最終實現在SEM系統內結算到個人。員工每個施工項目完成以后，就可以非常清楚的知道可以獲得多少報酬。通過精細化派工模式，提高了員工的工作積極性，生產效率逐年提升，員工收入也穩步增長，員工的穩定性大大提高，員工穩定以后技能也得到了提升（見表2）。同時也真正做到了多勞多得、按勞分配。員工從“要活”變成了“我要干活”。2）生產計劃傳統的生產計劃模式是以生產調度為中心，公司生產計劃管理部門編制生產計劃，各生產部門按照計劃組織生產。過程中缺乏有效的信息溝通，部門之間、各工序之間協調困難。生產缺乏柔性，對現場的反應能力低。最后導致生產實績與計劃嚴重脫節，只能依靠公司相關部門在中間進行總體協調，生產效率低下。外高橋通過SEM系統內的“計劃管理”模塊，公司、部門、作業區的生產計劃全部通過系統來進行執行和反饋。一方面可以實時查看上道工序完成情況，另外也可分析下道工序的需求情況，從而可以按照計劃有序地安排本崗位的生產，提高生產效率，實現柔性生產。計劃編制：根據公司“雙月滾動計劃”，結合生產節點，在SEM系統內部門編制各作業區的生產計劃并下發到作業區。計劃執行：作業區根據部門下達的“月度生產計劃”，編制“周日生產計劃”，并通過系統將計劃分解到班組。實績反饋：班組每天將實際的工作完成情況在系統內進行反饋，從而確保生產情況可以實時地在系統內進行查詢。監控看板：在系統內建立分段施工監控看板，用不同的顏色來區分各個分段當前的施工狀態。同時，系統會自動根據計劃節點，對沒有按照計劃執行的分段進行施工預警（顏色會閃爍，提醒管理人員此項目已拖期了），（參見圖3）。通過高效的生產計劃信息化管理，將傳統的“打哪指哪”模式轉變成“指哪打哪”，生產完全按照計劃來執行。公司建廠初期設計造船能力僅108萬載重噸，經過短短十多年的發展，目前年造船約800萬載重噸，成為中國第一船廠，這與高效的信息化計劃管理是分不開的。3）質量管控信息化眾所周知，質量是企業的生命。特別是自2008年世界金融危機席卷全球以來，航運市場受到嚴重沖擊，造成造船行業市場低迷，市場從賣方市場轉為買方市場。一些質量管控較差的中小型企業被紛紛淘汰，企業要想得以生存，必須進一步加強現場質量管控，提升產品質量。公司正是抓住這一契機，逆水而上，通過高效的生產管理及質量管控，取得客戶的信任，保證生產的連續進行。特別是在信息化的質量管控方面，受到客戶的好評，也為公司的生存創造條件。（1）產品全面質量管控質量管控方面，外高橋造船的口號是做好產品的全生命周期質量管理。公司不僅僅看結果，更注重的是過程管理，同時依托信息化的手段，提高質量管控效率。以涂裝作業為例，從“產品實名制”“材料實名制”“過程實名制”三個方面做好信息化的質量管控工作。產品實名制。依托精細化的派工模式，作業區將所有作業在SEM系統內細化到每一個人，每個施工人員對所安排的作業質量全面負責，實行產品實名制。出現問題可以直接追溯到個人。這一舉措大大提高了員工的質量意識，從而也提高了產品質量。材料實名制。組長將施工過程中使用到的油漆的所有信息（包括型號規格、牌號、出廠日期等）全部錄入SEM系統，實行材料實名制。一旦涂層出現質量問題時，可以通過材料信息來分析產生問題的原因。過程實名制。由于施工過程中的各項環境條件對涂裝質量起到非常關鍵的作用。為此，作業區將施工時間、環境條件、表面處理情況等信息，在系統內詳細記錄，確保施工質量的可追溯性。通過信息化的產品全面質量管控，不但確保施工質量，同時對于施工過程實行全過程監督，進一步提高質量管控力度。（2）員工質量信息庫作業區建立了覆蓋全員、全過程的“員工質量信息庫”，內容涵蓋“人員基本信息、培訓記錄、員工質量檔案”；同時生產過程中通過“不合格責任項確認、質量巡檢”等方法進行信息收集，反映員工施工質量情況，并為考核提供依據（見圖4）。

二、信息化應用的成果

通過對生產計劃、質量、物流、成本等依托信息化系統進行管理，極大地提高了公司的管理水平。先后獲得了上海市高新技術企業、信息化和工業化兩化深度融合示范企業等榮譽稱號；獲得5個“全國五星級現場”、1個“全國四星級現場”，多個上海“五星級現場”“四星級現場”。2014年12月，在2014年全國現場管理星級評價活動經驗交流大會上，涂裝部內場作業區代表公司做“信息化在現場的應用”交流匯報，得到中國質協以及與會代表的好評，部分方法在行業內得到推廣。由于信息化管理系統已經覆蓋了公司的各個方面，數據的采集整理目前需全部通過電腦終端來完成，造成了電腦資源的壓力，同時采集數據必須到辦公室才能完成，影響了采集效率。另外系統內保存了大量的數據，對數據的整理、分析、應用成為后續發展的方向。

1.手機智能派工手機智能派工是指在智能手機上安裝自主開發的管理軟件，用手機來替代電腦，進行派工、計劃、反饋等操作，從而可以實現“隨時、隨地”的系統操作，大大提高數據采集的效率。

2.大數據應用公司信息化系統在運行過程中，涉及到各個部門龐大的信息量。通過大數據的應用，采集有價值的數據進行智能分析，最終轉化為各個專業的施工標準，指導生產。通過信息化系統積累大數據開展數據分析，進一步規范現場標準化管理流程，提高現場管理效率和水平。

第7篇：生產計劃的概念范文

1、多目標規劃問題概述

多目標規劃最優的思想起初由法國經濟學家V.帕雷托提出，他由政治經濟學的角度將不可比較的多個目標轉化為多個單目標的最優問題，涉及到了多目標規劃的概念。上世紀40年代末，J?馮?諾伊曼和O?莫根施特恩又基于對策論又提出了在多個決策人相互矛盾的前提下引入多目標問題。50年代初，T?C?庫普曼斯從生產和分配的活動中提出多目標最優化問題，引入有效解的概念，并得到一些基本結果。同時，H?W?庫恩和A?W?塔克爾從研究數學規劃的角度提出向量極值問題，引入庫恩-塔克爾有效解概念，并研究了它的必要和充分條件。自70年代以來，多目標規劃的研究越來越受到人們的重視。至今關于多目標最優解尚無一種完全令人滿意的定義，所以在理論上多目標規劃仍處于發展階段。

2、多目標規劃方法優化投資組合的應用分析

某生產車間計劃在10天內安排生產甲類和乙類兩種商品。已知生產甲類商品需要A號配件5組，B號配件3組；生產乙類商品需要A號配件2組，B號配件4組。在十天的計劃期內該生產車間僅提高A號配件180組，B號配件135組。同時，我們還知道該生產車間沒生產一個甲類商品可獲取利潤為20元，生產一個乙類商品可獲取利潤15元。那么，通過以上條件甲乙兩類商品分別生產多少可實現利潤最大呢？下面我們將各項數據列表如下表1所示：

表1

我們假設，X1和X2分別為甲乙兩類商品的生產數量，Z為總利潤，以此可以線性規劃描述此問題，建立數學模型應該是：

（1）

（2）

其中，X1和X2均為整數。理想狀態下，可以利用圖解法即可得出公式（1）的最優解為Z=775，X1=32，X2=9。但是，站在車間生產計劃人員的角度上將，問題往往比較復雜。

首先，這是一種單一目標優化問題。但通常來講，一個規劃問題需要滿足多個條件。例如，例如財務部門的利潤目標：利潤盡可能大；物資部門的節約資金：消耗盡可能小；銷售部門的適銷對路：產品品種多樣；計劃部門的安排生產：產品批量盡可能大。規劃問題其本質上是多目標決策類問題，只是因為利用線性規劃模型處置，致使生產計劃人員不得已從諸多目標中硬性選擇其中的一種作為線性規劃的數學模型。這樣一來，由數學模型目標函數得到的結果可能會違背部分部門的根部意愿，從而導致生產過程受阻，又或者是從生產計劃開始階段就因為某些矛盾而不能從諸多目標中選取一個最優目標。

其次，線性規劃問題存在最優解的必要條件是可行解集合非空，也就是說各個約束條件之間彼此相容。但在優化投資組合等實際應用問題中有時候也未必能完全滿足這樣的條件。如因設備維修養護、消耗能源或其他產品自身原因導致生產計劃期內不能提供足夠的工時而無法滿足計劃生產的進度和產量，又或者因投資資本有限的束縛生產原材料的供應不能滿足計劃產品的需求等等。

第三，線性規劃問題的可行解和最優解具有非常明確的價值，這些可行解和最優解都依數學函數模型而定。在實際的投資組合應用當中，決策人發出決策后往往還需要對其決策進行某種修正，主要原因就在于數學函數模型與實際問題之間不盡相同，具有一種近似性，也就是建立數學模型時應對實際應用問題進行簡化且不考慮新情況的發生。

計劃人員為決策人提供的數學可行解并不是嚴格意義上的最優解，僅作為決策實現最優的一種參考性計劃方案。上世界六十年代初期，由查恩斯（A?Charnes）和庫柏（W?w?CooPer）提出的目標規劃（Goalprogramming）直接已得到了重視和推廣，該法在處置實際應用問題方面承認諸項決策條件存在的合理性，即便多個決策條件是相互沖突的、相互影響的都具有合理性，在做出最終決策中不會強調絕對的最優性。由此看來，多目標規劃問題可以認為是一種較之于線性規劃問題更切合于實際應用的決策手段。

3、多目標規劃方法優化投資組合的常見途徑

（1）加權法（或效用系數法）。

加權法（或效用系數法）將投資問題中所有的目標進行統一度量（例如以錢或效用系數度量）。本方法的的基本原理是將多目標模型轉化為多個單目標模型。多個目標，有主次不同和輕重緩急不同等區別，最重要的一個目標我們將之賦予為優先因子P1，次重要的目標依次賦予優先因子P2，P3，P4，…，同時約定PK>>PK+1（PK比PK+1擁有更好的優先權）。如果非要將擁有相同優先因子的目標加以區別，我們可以將其分別賦予不同的權系數wj。它的優點在于適用于計算機運算求解可行解和最優解（如線性函數模型可用單純形法求解），而缺點則在于難以找到合理的權系數（如某高速公路建設投資，在減少建設投資和保證施工質量降低交通傷亡事故率之間難以衡量人的生命價值）。

（2）序列法（或優先級法）。

序列法（或優先級法）并不是對每一個目標進行加權，它主要是按照目標的輕重緩急不同將其分為各個不同等級后再行求解。它的優點在于可規避權系數的困擾，適用范圍比較廣，各種決策活動幾乎都可使用。例如，某公司在決定提拔人員，很多單位主要根據該人員的工作積極性、工作能力和對單位的貢獻價值等幾個方面予以考慮，這幾個方面也會按照先后順序依次評定，等級不同參考評定的比重也會有所不同。它的缺點在于難以區分各個目標的輕重等級，難以排定優先順序無法保證最終的求解結果是最令人滿意的。

（3）有效解法（或非劣解法）。

有效解法（或非劣解法）與上兩種方法不同，它拜托了加權法（或效用系數法）和序列法（或優先級法）具有的一定局限性，利用本法可找到所以的有效解集，也就是非劣解集，眾多非劣解可供決策人從中挑選最為滿意的解。它的缺點則在于實際應用問題中非劣解數量很多，為決策人提供的非劣解集范圍過于寬泛。

第8篇：生產計劃的概念范文

一、工作概述

主要是根據生產計劃對電器車間生產進行組織、安排、管理,以達到按時、按量的完成相關的工作任務.

二、本月工作內容

保質保量的完成上級安排的各環節的成套協調生產、組裝、發貨任務.

三、本月存在的問題

由于電器間各個生產環節的控制因素比較多,且所受定單市場的影響比較突出,在計劃和物料供應上存在的不定因素導致在績效管理很難找到一個支點,也由于生產環節太多,控制點和考核點的尺度不樣,為了保證績效工作的平穩著陸和車間的穩定在時間管理中手忙腳亂,很難適應公司的管理要求,在定單緊急交貨情況下只是一味的為了發貨而發貨和組織生產,管理中的職權范圍沒有明確的界限,不論是質保還是生產車間在工作之中什么問題都找我,在加上公司在管理問題上的其他要求,使得我疲于奔命,心煩意亂,感覺到了崩潰的邊緣和能力的極限.也感覺到公司迫切和緊急的改革思路中我無法承受的工作壓力.

近期ia開關需改進的問題:ia五單元托盤與面板的固定螺孔除第一個孔位正確外,其余三個孔位不對.lt、pc等進線側板未排地線孔位.vc(特別是v36)的電纜倉內防鼠板不緊驟.lvc的加長門在關閉狀態下會輕易打開(安全性不夠),另外操作桿無法操作(操作手柄需減短110mm).lt開關金屬件的安裝尺寸問題.都有待盡快解決

其他還存在很多技術和生產復雜輔助服務的問題:生產計劃、物料供應等.

激光機(先購進使用的一臺)需要大修.

四、本月工作心得

本月工作處于混亂和復雜的狀態之中,在工作和學習中很難找到一條切實可行、思路清晰的有效的管理辦法,特別是在穩定員工的心態方面.績效管理的實施還存在很大改進和試行難題.員工的理解和支持是關鍵.

工作分工和職權的下放對于公司的管理都是一種模糊的概念.作為管理者,我沒有思考如何提高車間管理水平的時間,整天為了發貨而不停的協調和處理車間各種突發事件和技術問題.

定單的不定性和隨機性的下單方式,為了滿足市場的交貨期,必須隨時的了截生產進度和協調生產,致使電器的生產變動性非常大,管理的強度和工作壓力也隨之加大,

五、本月建議

1、對于多面手的培訓主要是加強員工自身的技能提高,員工可以不經同意使用15%的工作時間干個人感興趣的事.

2、加強績效工作的分步進行1、對每個職位制訂工作職責表,明確工作項目.2、從工作項目,提出關鍵項目.3、訂出每一工作項目的績效標準.4、制訂工作進行要點.5、例外管理(異常管理)的運用.6、績效評估/反饋/改善/激勵.

3、建立工人七大標準要求“全、細、嚴”:產量、質量消耗指標;技術操作標準;事故控制標準;設備維護標準;文明生產標準;限額領料金額和勞動紀律規定.

4、實行工作抽樣對員工進行工時核定:雇員工作時間百分比,雇員工作速率;機器利用率

5、加強對車間崗位的分析和工作職責的分析.

6、如何使績效管理軟著陸,達到車間的生產穩定管理過渡.

7、學習和探討更加有效的考核制度和方法.

8、骨干的管理如何進行.

9、車間管理人員的定位和崗位職責的分析.

六、20xx年xx月份工作計劃

1、加強對車間崗位管理的工作分析.

2、工作的變動導致生產計劃性工作加強.

3、完善車間的工序生產控制點的考核方法和針對增效降能的管理制度.

4、按定單和生產計劃調整和組織車間內部的臨時性工作和突發事件.

5、建立崗位責任制和經濟責任制,使權力的下放合理化.

6、加強與同事之間的團結合作.

7、加強制度實施中的督導和績效的認定.

8、完善車間工序的基礎數據收集、匯總、分析、應用

第9篇：生產計劃的概念范文

【關鍵詞】同步制造；同步制造步驟；挖潛措施

1.同步制造概念

同步制造是指為了實現企業的目標而使整個生產過程協調一致的一種方法。同步制造把焦點集中在瓶頸資源上，采用瓶頸資源的作業計劃優先制定，以便確保其負荷不超過其生產能力，接著制定非瓶頸資源的作業計劃以支持瓶頸資源連續運行。同步制造要求首先將產品與過程信息合起來表示，以減少信息容量。其次，不是對所有資源同時進行排序和負荷分配，而是先找出生產系統中的瓶頸（或稱約束）、然后只對瓶頸資源進行排序和資源分配，最后根據對瓶頸資源的排序來對其他有多余容量的資源進行排序。這樣，不僅大大的減少了排序與資源負荷分配的難度，而且這兩者可以同時完成，大大縮短了排序時間。

2.同步制造的五步驟

第一步：發現系統中存在的瓶頸。找出系統中實體或政策方面的最薄弱環節，識別系統的制約。實體制約包括原材料的投入不足、機器設備的產能不足以及市場需求不足等等；政策方面的制約包括法律法規、企業的規章制度等等。

第二步：尋找突破制約的方法。對于實體制約要開發利用，使其盡可能的高效運行；對于政策制約要進行消除。假如某種原材料是制約，就要設法確保原材料的及時供應和充分利用；若是市場需求是制約，就要給出進一步擴大市場需求的具體辦法等等。

第三步：使企業的其他所有活動遵從上述決定。也就是說，使系統的非制約環節遵從制約環節的節奏，實現系統其他部分與制約環節同步，從而充分利用制約環節的生產能力。因為制約決定了系統的產出，非制約資源如果不與制約資源同步而滿負荷運行，追求百分之百的利用率的話，這樣非但不能提高系統的產出，帶來更多的利潤，反而浪費更多的人力物力，增加更多的在制品、瓶頸環節更多的等待時間和其他種種浪費。

第四步：提升系統的制約。具體實施第二步中提出的措施，使第一步中找出的瓶頸環節不再是企業的瓶頸。因為已存在的制約是系統中的關鍵因素，對這些制約的改進將使整個系統得到改善。例如，工廠的一臺機器是瓶頸，為了提高它的產能，可以采取縮短設備調整時問、增加操作人員、購買新機器等措施。

第五步：不要讓慣性成為系統約束。如果制約被打破，回到步驟l，開始新的循環。就像一根鏈條一樣，你改進了其中最薄弱的一環，原來相對薄弱的就會成為新的薄弱環節。

這五個步驟告訴我們TOC過程是一個持續改善的動態過程，它提醒我們任何政策和解決方案都不是永恒的，它隨著環境的變化而變化。同時，在上述各個步驟中，發現瓶頸工序、識別系統制約這一步是其他各個步驟的開端，是定方向的步驟。方向定錯了，其他步驟效率越高偏離目標越遠。所以，正確的判斷來源于正確的信息，正確的信息又來之于準確的數據，準確完整的數據是一切企業生產管理中正確決策的基本條件[1]。

3.同步制造挖潛措施

SM通常采用如下措施以挖盡瓶頸資源潛力：一是加強經常性的維護保養，以盡量減少瓶頸資源故障停機與修理時間；二是加強現場管理和作業調度，以盡量做到人停機不停，人歇機不歇；三是加強生產作業計劃職能，在計劃安排與管理上動腦筋，如：（1）在瓶頸資源前設置緩沖環節，使瓶頸資源不受上游資源生產率波動的影響。（2）加大瓶頸資源的生產批量以減少瓶頸資源的設備調整次數。（3）減少瓶頸資源的輔助生產時間以增加基本生產時間。（4）是建立質量保證，在瓶頸資源前設置質量檢查站，保證投入瓶頸資源的工件100%是合格品。

4.同步制造下的瓶頸

在現實的環境下瓶頸在企業中可分為很多類型，企業的瓶頸類型可從不同角度加以劃分，比如：

按瓶頸過程大小可分為：影響公司生存型瓶頸、影響效益型瓶頸和影響工作效率型瓶頸等。按企業構成大要素可分為：企業質量體系瓶頸、企業戰略瓶頸、企業資源瓶頸以及企業文化瓶頸。按資源狀況可分為：環境限制瓶頸、資金資源瓶頸、人力資源瓶頸、信息資源瓶頸、硬件資源瓶頸、技術資源瓶頸、管理資源瓶頸以及時間資源瓶頸等。按產品構成可分為：核心產品瓶頸、形式產品瓶頸以及附加產品瓶頸。按質量體系要素可分為：管理職責瓶頸、文件化質量體系瓶頸、營銷控制瓶頸、設計開發控制瓶頸、采購控制瓶頸、產品標識與可追溯性瓶頸、檢驗與試驗瓶頸、搬運貯存包裝防護與交付控制瓶頸、質量記錄瓶頸、內審瓶頸、培訓瓶頸、服務瓶頸、統計技術應用瓶頸等。按企業經營流程分為：營銷瓶頸、供應瓶頸、生產瓶頸、研究開發瓶頸、財務瓶頸、服務瓶頸、運輸瓶頸、包裝瓶頸、貯存瓶頸等。按影響范圍可分為：獨立型瓶頸、關聯型瓶頸、并存型瓶頸等。按瓶頸關聯類型可分為：串聯型瓶頸、并聯型瓶頸、混合型瓶頸。按顧客滿意度可分為：產品質量瓶頸、交貨期瓶頸、服務瓶頸、價格瓶頸。按市場營銷可分為：產品制造瓶頸、市場需求瓶頸、競爭能力瓶頸[2]。此外，還可按技術與管理角度、過程大小、觀念方法、企業流程性質等劃分。

但在生產計劃與控制過程中，瓶頸在SM只認為指實際生產能力小于生產負荷的一切資源，它是系統內部制約產銷率的約束因素，是制造過程中流量最小的地方。在現在市場生產中，主要分為靜態瓶頸和動態瓶頸。

4.1 靜態瓶頸

靜態瓶頸資源（Bottleneck Resource）任何能力等于或小于需求的資源稱為瓶頸資源。這是從靜態的觀點來描述生產系統中一類特殊的資源，指的是負荷率達到或超過100%的資源。幾乎所有生產管理理論都注意到瓶頸資源是限制整個生產系統有效產出率的薄弱環節，并都把解決問題的立足點放在能力的擴充上，試圖建立一個能力平衡的生產系統來完成預期的產出率。同步生產認為，能力的不平衡是絕對的，即使能夠做到能力平衡，由于生產活動中兩個基本現象的作用（依賴性事件和統計流動），生產系統由的瓶頸現象總是存在的。

4.2 動態瓶頸

動態瓶頸資源（Wandering Bottleneck Resource）我們把由于計劃或管理不當造成實際物流與計劃物流發生顯著偏差、使生產系統有效產出率降低的資源稱為動態瓶頸[3]。生產系統中的動態瓶頸并不一定是由于能力不足造成的，但其效果與靜態瓶頸是相同的。如果可能的話，靜態瓶頸往往可以通過能力擴充來解決，但解決動態瓶頸就不容易了。

5.DBR系統

一般認為DBR體系濃縮了OPT的全部管理思想和管理原理。在這種體系下實現的生產方式稱為“同步制造”（SM），旨在實現這樣一種“同步生產”環境：生產系統的物流是同步運作的；也就是說，產品在生產過程中連續而平穩地運動，平準地到達指定的位置，從而產品在流動中的等待時間和生產提前期較短。DBR體系以物流同步化為基本特征，以低水平的生產在制品（WIP）和較短的生產提前期為顯著特點。通過拉式生產方式與推式生產方式的有機結合，DBR體系將企業生產系統的瓶頸資源作為重點分析與研究對象，以物流同步化為基本手段，確保瓶頸資源的利用率達到最大從而使整個生產系統的有效產出率達到最大。

設計同步化物流時有兩個基本問題必須加以考慮，一個是系統在特定時間內實現計劃物流水平的能力，一個是計劃物流水平的波動所產生的影響。DBR體系明確地考慮了這兩個問題。與步調一致的行軍措施類似，DBR體系也有三個有機部分構成一個完整體系。

（1）D元素—計劃機制

在DBR體系中，D的職能是以挖盡瓶頸資源的貢獻潛力為目標，以瓶頸資源的生產速度為依據，制定作業計劃。也就是根據瓶頸資源的潛力決定計劃期的生產量，并根據瓶頸資源的生產速度決定生產系統的節拍（或節奏）。

最初制訂生產計劃時，企業的關鍵約束，如市場需求、生產能力、物料供應等需要加以特別的考慮，在此基礎上編制預備生產計劃。預備生產計劃是企業生產目標的基本體現，而生產目標的實現在很大程度取決于生產系統瓶頸資源的挖潛效果。因此，在預備計劃制訂后，就應依據預備計劃進行修改，把它編成詳細的瓶頸資源作業計劃，并作為最終生產計劃，這個最終計劃通常叫做主生產計劃（即：Master Production Schedule），是生產現場實施作業計劃及市場銷售的依據。

（2）B元素—緩沖機制

B的職能是指對瓶頸資源設置緩沖保護機制，目的是保護瓶頸資源的作業時間不因其上游環節的故障波動而有絲毫的浪費，從而保證整個生產系統得到最大的產出貢獻。事實上，由于生產系統客觀上避免不了莫非事件的影響。因此，生產系統實際的物流與計劃物流不可避免產生偏差。保證向用戶交貨的有效途徑就是設置緩沖（Buffer）。

（3）R元素—控制機制

R的職能是指形成這樣一種控制機制，使生產系統所有環節都按照瓶頸資源確定的節拍（或節奏）工作；為了防止上游環節濫用其富余能力生產多余的在制品，要建立一種對生產系統入口把關機制，即建立一種把物料投入點與瓶頸資源、瓶頸資源與市場需求緊密聯系起來的機制，以控制投入生產系統的物料恰好滿足瓶頸資源的需要。

以瓶頸資源的能力為基礎的MPS決定了整個生產系統的生產節奏和順序，MPS確定后，就可以計劃生產的物流、產品結構、生產流程、緩沖時間和生產方針，用來決定各項生產資源計劃的生產數量和時間，因此，各項生產資源和作業計劃也就與MPS確定的生產節奏聯系起來。以同步化生產支持強化MPS的非瓶頸資源的作業計劃就成了反映和支持瓶頸資源作業計劃的機制。實際上這種機制是在無需單獨控制各項生產資源的情況下，也能保證所有資源同步制造的一套方法，其最主要的一條是只在需要的時間把所需要的物料定時投入到生產系統。

參考文獻：

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