醫(yī)藥商業(yè)的前景精選(九篇)
前言：一篇好文章的誕生，需要你不斷地搜集資料、整理思路，本站小編為你收集了豐富的醫(yī)藥商業(yè)的前景主題范文，僅供參考，歡迎閱讀并收藏。
第1篇：醫(yī)藥商業(yè)的前景范文
從某種意義上講，生產(chǎn)企業(yè)開發(fā)市場，首先就是開發(fā)渠道，選擇一個好的經(jīng)銷商。反過來說，擁有了渠道才可能贏得了市場。因此，為了生存和發(fā)展，近年，各企業(yè)圍繞著商業(yè)渠道每時每刻都在演繹著成功或傷感的故事。
隨著市場經(jīng)濟的快速發(fā)展，我國的市場管理體系已發(fā)生了深刻變革，傳統(tǒng)的分級渠道經(jīng)營模式已土崩瓦解，尤其是新興行業(yè)表現(xiàn)的更為突出。
如家電行業(yè)，蘇寧電器、國美電器、永樂家電等渠道流通企業(yè)已成為與海爾、TCL、長虹、康佳等生產(chǎn)企業(yè)齊名的巨頭；上海的華聯(lián)超市、蘇果連鎖在快速消費品流通領(lǐng)域也贏得了當?shù)鼗騾^(qū)域性霸主地位。家樂福、沃爾瑪、麥德隆、百安居等國外流通巨頭的進入，更是改變了人們對商業(yè)企業(yè)的看法。
沒有壓力就沒有動力
但由于國家對醫(yī)藥商貿(mào)流通領(lǐng)域的管理控制，多年來，這一領(lǐng)域的競爭并不充分，傳統(tǒng)批發(fā)企業(yè)一直在政策的保護下過著優(yōu)哉悠哉的日子。因此，十幾年來醫(yī)藥保健品行業(yè)的高速增長，卻并未催生出知名的醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)。
時光進入21世紀，隨著醫(yī)藥保健品行業(yè)競爭的進一步加劇，減少中間環(huán)節(jié)、渠道扁平化已成為生產(chǎn)企業(yè)的共識，而平價醫(yī)藥大賣場、連鎖藥店的出現(xiàn)，使“決勝終端”一時成為新的營銷浪潮。為了贏得終端，生產(chǎn)企業(yè)紛紛加大了對終端的投入，甚至為了刺激零售終端的積極性，“直供終端”、“租賃終端”迅速成為生產(chǎn)企業(yè)的又一選擇模式，而這種選擇的結(jié)果，無疑使醫(yī)藥商業(yè)渠道的地位很快出現(xiàn)了邊緣化趨勢。
醫(yī)藥商業(yè)渠道出現(xiàn)了前所未有的困難局面。雖然，一些流通企業(yè)為了面對嚴峻的競爭態(tài)勢，紛紛采取因應措施，如對內(nèi)部經(jīng)營機制上實行股份制改造、公有民營等，另外通過資本運作涉足零售領(lǐng)域，但日子并不好過。主要原因有：
一、超市、賣場的直接競爭，打壓利潤空間。
自2001年10月27日，全國第一家平價藥房——老百姓大藥房在長沙開張至今，全國各主要城市基本上都開設(shè)了平價藥店，某些城市甚至不止一家，雖然目前一些大藥房處于虧損的陰影中，卻依然不斷推出低價品種，在此形勢下，傳統(tǒng)的國有醫(yī)藥連鎖企業(yè)和多數(shù)單體藥店被迫降低跟進，甚至一些城市醫(yī)院的藥品也大幅度降價，其結(jié)果藥店、醫(yī)院反過來打壓經(jīng)銷商的利潤空間，使其利潤大幅下降。
二、醫(yī)藥連鎖打破地域，淡化區(qū)域優(yōu)勢。
隨著各地保護性政策取消，醫(yī)藥連鎖出現(xiàn)了跨地區(qū)經(jīng)營的格局，如海王星辰、三九醫(yī)藥連鎖、嘉倫光彩等醫(yī)藥連鎖企業(yè)，通過直營或加盟的形式在大江南北迅速安營扎寨。這種格局的形成，使渠道的專業(yè)性發(fā)揮遭到極大的挑戰(zhàn)，其地理與區(qū)域優(yōu)勢正在淡化，而這正是許多醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)的立身之本。
三、自主經(jīng)營與產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，彰顯矛盾加劇。
目前，多數(shù)流通企業(yè)仍靠國有企業(yè)的一些渠道優(yōu)勢在承擔著經(jīng)銷商的作用，然而，由于競爭的關(guān)系及利潤的降低，其商業(yè)渠道日益顯示出銷售模式老化與推廣速度上的遲緩。大部分生產(chǎn)企業(yè)已清楚的看到了這一點，因此，對市場前景好的產(chǎn)品，生產(chǎn)廠家多采用自主銷售的辦法，繞開經(jīng)銷商直接做終端，這樣商業(yè)企業(yè)渠道內(nèi)的優(yōu)勢產(chǎn)品越來越少了，靠產(chǎn)品優(yōu)勢拉動市場的可能性也將越來越少。
四、自身尋求發(fā)展，缺乏品牌運作
過去，醫(yī)藥商業(yè)流通企業(yè)由于多方面的原因，一直處于配角地位。從生產(chǎn)的角度看，產(chǎn)品不是他們生產(chǎn)的；從消費者的角度講，產(chǎn)品不是他們銷售的。自身在掙扎求變中也想尋求突破，但由于品牌意識薄弱和戰(zhàn)略意識上的差距，以及企業(yè)形象一直處于隱性狀態(tài)，因此當市場困境接踵而至的時候，不論其有形資產(chǎn)還是無形資產(chǎn)都顯得弱化，很難借助多年的品牌在競爭中獲得優(yōu)勢地位。
醫(yī)藥商業(yè)渠道，在痛苦中變革
談到醫(yī)藥商業(yè)的未來和出路，我們首先必須明白，醫(yī)藥流通企業(yè)要保持自己的優(yōu)勢，必須具備能滿足市場需要的多種應變能力，同時對上游生產(chǎn)單位具備反制能力，從而構(gòu)筑起便利、快捷、高效、完善的銷售網(wǎng)絡(luò)及穩(wěn)定的利潤結(jié)構(gòu)。現(xiàn)在我們的醫(yī)藥流通企業(yè)所面臨的尷尬，其實早在20世紀20年代美國也曾出現(xiàn)過。20世紀60年代，日本也出現(xiàn)過類似的論調(diào)。近年出現(xiàn)的“決勝終端”浪潮，實際上就是“經(jīng)銷商無用論”的反映，醫(yī)藥生產(chǎn)企業(yè)把大量的人力、物力投入到醫(yī)院及零售終端中去，醫(yī)藥流通企業(yè)變成了生產(chǎn)商與零售商（含醫(yī)院）之間的“走帳”單位，其渠道功能的弱化可見一斑。
經(jīng)銷商的困惑是源于自己沒有去適應新的營銷方式和新的客戶需求，沒有去研究自身的能力和經(jīng)銷商本身要解決的核心問題?？蛻舻男枨罂偸谴嬖诘模覀冃枰チ私饪蛻魪哪睦铽@取他們的需求，或者去創(chuàng)造一個客戶獲得需求的場所，或者去發(fā)現(xiàn)用戶的欲望并滿足他們的需求，從而獲得利潤，經(jīng)常有人講經(jīng)銷商要轉(zhuǎn)行，我們是反對這種觀點。在商品社會里，只要有商品，有需求，就一定需要經(jīng)銷公司。
著名營銷專家菲利普麥克威說過這樣一句話：“中間商不屬于制造商做鑄成的鎖鏈中被雇用的一個環(huán)節(jié)，而是一個獨立的市場，并成為一大群顧客購買的焦點?！睆S商—用戶這樣的營銷模式不可能完全取代廠商—經(jīng)銷商—用戶這一經(jīng)典的營銷模式。經(jīng)銷商的困惑來自自己，而不是這個充滿競爭、充滿挑戰(zhàn)和充滿機會的商品社會。
醫(yī)藥商業(yè)渠道要走出低谷，一定要改變?nèi)藗冋J為商業(yè)批發(fā)企業(yè)只是低價進貨、高價出售，靠賺取差價而生存的商業(yè)組織，一定要打造自己的核心價值，形成核心優(yōu)勢。只有這樣，醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)才能贏得自己的生存空間。我們認為要做好以下工作：
一、打造服務(wù)終端的強勢功能
任何工商企業(yè)的生存和發(fā)展，都是因為所提供的產(chǎn)品或服務(wù)能夠滿足社會既有或潛在需求而存在的，如果不能適時變革，適應社會需求，自然面臨被淘汰的局面。在零售業(yè)集中度越來越高、大型零售藥店及醫(yī)院的特殊背景下，醫(yī)藥生產(chǎn)的主流生產(chǎn)商為了提高對市場的反應速度、提升零售終端（含醫(yī)院）的競爭力，紛紛對通路實行變革，已經(jīng)把工作的重點下降到零售巨頭（含醫(yī)院）。
因此，經(jīng)銷商要贏得自己應有的地位，對于生產(chǎn)廠家來說，你必須要讓他看到，經(jīng)銷授權(quán)給你后，你服務(wù)終端工作比他更有優(yōu)勢、市場業(yè)績更好。所以，經(jīng)銷商必須依靠自身的服務(wù)功能，通過對終端的個性化服務(wù)來贏得終端及生產(chǎn)企業(yè)的滿意。只有這樣，廠商的良性關(guān)系才能持久穩(wěn)固。
二、打造經(jīng)銷通路的核心品牌
中國的品牌創(chuàng)立已進入從制造商領(lǐng)域向經(jīng)銷商、服務(wù)商領(lǐng)域延伸的新階段，其它行業(yè)已經(jīng)有了成功先例，醫(yī)藥渠道同樣面臨著這樣的問題，當一個經(jīng)銷商確立了自己的品牌效應后，委托加工、貼牌生產(chǎn)應成為產(chǎn)業(yè)鏈延伸的重要方向。通過這種方式不僅擴大了企業(yè)的利潤點，更進一步強化了企業(yè)的品牌效應。
三、強化銷售終端的控制力度
如何強化對終端的控制能力，是醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)需要解決的核心課題，目前，國內(nèi)很多流通企業(yè)已經(jīng)做了很好的探索，如與零售終端建立戰(zhàn)略利益聯(lián)盟，或直接做起了零售。但我們必須清醒地看到，如果想要在零售領(lǐng)域也占有一定的位置，必須要有戰(zhàn)略意識和品牌意識，如國內(nèi)的電器連鎖企業(yè)蘇寧、國美，就是在單體、賣場成功后再形成連鎖規(guī)模的。在具體操作下，要想渠道優(yōu)勢的最大化，我們認為，先利用渠道的關(guān)系，做好零售，形成自己的有形陣地，同時帶動批發(fā)業(yè)務(wù)，讓零售與批發(fā)互相促進，互相補充。
四、選擇上游產(chǎn)品的資源優(yōu)勢
醫(yī)藥商業(yè)流通企業(yè)必須改變只要交錢就給你鋪貨的形象，這樣看起來好像符合市場經(jīng)濟規(guī)則，其結(jié)果是使自己陷入了被動的地位。每天在一個個生產(chǎn)企業(yè)的要求下，完成貨物搬運工作，怎么可能做好零售終端的服務(wù)工作。
因此，在經(jīng)銷產(chǎn)品前，必須與生產(chǎn)商深入溝通，探討產(chǎn)品的市場容量，生產(chǎn)企業(yè)的戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)等，只有這樣才能引進市場成長空間良好的品種，才能集中自己的優(yōu)勢資源服務(wù)好重點品牌，最終迎來廠方、終端、自己“三贏”的局面。
綜上所述，醫(yī)藥商業(yè)渠道要擺脫遭遇的困境：
第一，要堅定信心，科學定位，適應形勢的變化需求，充分認清自身在市場產(chǎn)業(yè)格局中存在的利益驅(qū)動和價值取向，在思變、謀變、求變中，尋求核心競爭優(yōu)勢，把企業(yè)和產(chǎn)品中所包容的功能和情感訴求多元感性因素，謀取在更高的層面上與文化理念對接；
第二，充分整合各種有利的社會資源，規(guī)范雙方的利益價值鏈，在互助合作中打造自己的強勢流通平臺；
第2篇：醫(yī)藥商業(yè)的前景范文
第一部分 2004年醫(yī)藥行業(yè)回顧
一、2004年醫(yī)藥行業(yè)的十大事件
1、三大并購事件：
A、云藥重組并購
東盛通過中國醫(yī)藥工業(yè)有限公司(東盛擁有其49％股權(quán))，以7.5億的現(xiàn)金入主云藥，根據(jù)重組協(xié)議，2007年，云藥集團要實現(xiàn)銷售收入120億元、凈利潤3.4億元、上繳稅收11億元。完成此次收購后，東盛總裁郭家學先生說，東盛將在未來5年內(nèi)不在進行收購，而主要練內(nèi)功！
【背景：1995年5月，西安東盛飲品有限責任公司成立。1996年12月，東盛兼并國有企業(yè)陜西衛(wèi)東制藥廠，進入高科技制藥領(lǐng)域。1999年，東盛集團西征，通過買同仁鋁業(yè)的殼實現(xiàn)上市，同仁鋁業(yè)也更名為東盛科技。在此后的一年多時間里，東盛科技先是將旗下的電解鋁資產(chǎn)與陜西東盛藥業(yè)股份有限公司的生物制藥資產(chǎn)進行置換，使東盛科技成為以生物制藥為主營業(yè)務(wù)的上市公司；接著收購了我國惟一的麻醉藥品生產(chǎn)企業(yè)———青海制藥集團，獲得在這個領(lǐng)域的壟斷優(yōu)勢。2000年11月，東盛科技東進，完成了對江蘇啟東蓋天力制藥股份公司的收購，獲得了蓋天力、白加黑等著名品牌。至此，東盛集團向西，向東，與國內(nèi)一些知名的醫(yī)藥企業(yè)強強聯(lián)合，形成了以東盛科技、東盛醫(yī)藥有限責任公司、東盛濟生制藥股份有限公司、東盛科技啟東蓋天力制藥股份有限公司、青海制藥集團等企業(yè)為核心的高科技醫(yī)藥企業(yè)群體。
東盛目前旗下?lián)碛?0多家控參股企業(yè)，在業(yè)內(nèi)已經(jīng)形成了較大規(guī)模和影響。
東盛五大產(chǎn)業(yè)平臺：
·以東盛科技為核心的非處方藥
·以潛江制藥為核心的處方藥
·以山西廣譽遠國藥為核心的經(jīng)典國藥
·以云藥集團為核心的現(xiàn)代植物藥以及以河北東盛英華、新疆新特藥等為核心的現(xiàn)代醫(yī)藥物流?！?/p>
B、華源生命和北藥集團的重組
華源出資11.65億現(xiàn)金， 重組北藥集團，北藥集團改制后的注冊資本達到23億。
華源與北京醫(yī)藥重組，有利于建立跨北京和上海兩大地區(qū)的生產(chǎn)和銷售格局，打造中國生命產(chǎn)業(yè)“航母”。《解放日報》2004年11月13日評論
【背景：華源集團是直屬國務(wù)院國資委監(jiān)管的國有特大型企業(yè)，2003年實現(xiàn)銷售收入410億元，列當年中國最大500家企業(yè)集團第27位，在醫(yī)藥制造業(yè)、紡織業(yè)名列第一。目前，華源擁有全資和控股子公司15家，包括華源股份、華源發(fā)展、華源制藥、上海醫(yī)藥等一批上市公司。此次增資北藥集團的華源生命產(chǎn)業(yè)有限公司是華源集團核心產(chǎn)業(yè)———“大生命”產(chǎn)業(yè)的經(jīng)營、發(fā)展主體。
北藥集團是北京市國資委所屬國有獨資公司，是集科工貿(mào)為一體的大型醫(yī)藥企業(yè)集團，擁有雙鶴藥業(yè)、紫竹藥業(yè)、賽科藥業(yè)、北藥股份等知名企業(yè)，在國內(nèi)具有領(lǐng)先地位。2003年實現(xiàn)銷售收入76億元，位居醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)第7位。】
C、哈醫(yī)藥的重組
哈醫(yī)藥與中信資本、美國華平投資重組、總的資金據(jù)說是20億元左右。而且后續(xù)的行動可能還要大于20億元。
哈爾濱當?shù)貙Υ舜沃亟M預期很高：希望通過重組使哈藥在2005年的產(chǎn)值達到130億元、利稅18億元，成為中國醫(yī)藥航母。
三大并購事件反映出：
1、從長遠來看，醫(yī)藥行業(yè)的利潤呈增長趨勢。為眾多資本所看好。
2、醫(yī)藥行業(yè)競爭加劇，行業(yè)新重新“洗牌”。重組后的公司在未來2-3年將顯現(xiàn)影響。
一個值得玩味的人動：2004年12月13日， 哈藥教父劉存周正式加盟西安東盛集團，出任該公司首席執(zhí)行官兼董事。
2、四件零售業(yè)大事：
A、抗生素降價
2004年6月7日，包括阿莫西林在內(nèi)的24類約400多個規(guī)格的抗生素開始降價，實行最新的最高零售限價，公布降價的24種藥品為國家基本醫(yī)療保險藥品目錄品種，幅度為歷年來最大的一次，平均降幅約為35％，最高達58％，而總體降價金額大約35億元左右。
B、抗生素限售
2004年7月1日起，全國所有零售藥店必須憑醫(yī)生處方銷售抗菌藥。
降價收窄了相關(guān)生產(chǎn)企業(yè)和流通企業(yè)的毛利率，限售堵塞了抗生素的零售渠道，致使市場需求呈現(xiàn)相對不足。在"限售令"實施后的7 月和8 月，抗生素在零售市場的銷售份額比去年同期分別下降了1.64%和1.53%?！翱股叵奘蹖λ幍甑挠绊戇h遠不止20%的利潤下滑那么簡單，更致命的是由于抗生素限售導致相當數(shù)量的其他客源流失?！苯鹂荡笏幏靠偨?jīng)理鄭浩濤。
雖然在2004年抗生素限售，讓藥店叫苦連天。但從目前的經(jīng)營狀態(tài)來看，抗生素限售令的影響不過是使藥店多了一道手續(xù)而已。消費者要買也不過是簽個名而已。
C、GSP大限已到
2004年12月31日，藥店GSP認證最后期限。大魚吃小魚，誰有實力誰就活。據(jù)統(tǒng)計截止2004年底，全國8108家應認證藥品批發(fā)企業(yè)已有7445家通過GSP認證，1624家藥品零售連鎖企業(yè)中已有1410家通過了認證。76295家縣及縣以上藥品零售企業(yè)中已有58065家通過了GSP認證；1400家藥品批發(fā)企業(yè)、11600家藥品零售企業(yè)被淘汰出局。
D、洋店入侵
2004年12月11日，我國全面開放藥品分銷業(yè)。從目前來看，外資藥店的影響尚不明顯，但無疑它必須會使競爭激烈的藥店零售業(yè)又雪上加霜。尤其是外資與國內(nèi)的強勢連鎖藥店的聯(lián)手，將更是一只不容輕視的“老虎”。
[背景：據(jù)統(tǒng)計，現(xiàn)在連鎖藥店已占到我國藥品零售份額的60％強。在深圳，就有海王、一致、中聯(lián)、萬澤、南北、合丹等連鎖醫(yī)藥企業(yè)30多家。據(jù)國家食品藥品監(jiān)督管理局（SFDA）最新的統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示：至2004已有連鎖醫(yī)藥企業(yè)600多家，連鎖門店逾1．8萬家。
2004年6月，國內(nèi)醫(yī)藥零售領(lǐng)域第一筆境外投資協(xié)議正式簽署。美國投資銀行高盛公司投資4000萬美元于中國海王星辰連鎖藥店有限公司。主要用于海王星辰在國內(nèi)市場的拓展。海王星辰相關(guān)的市場拓展工作已經(jīng)全面提速，尤其是大本營廣東珠三角地區(qū)的開店速度開始加快。]
四大零售事件反映出：
1、隨著GSP認證的完成，醫(yī)藥零售業(yè)的整合已基本完成。
2、醫(yī)藥零售業(yè)的利潤越來越薄，競爭越來越激烈。
就拿醫(yī)藥流通業(yè)首家上市公司的南京醫(yī)藥來說，雖然它控股了擁有百余家門店的百信藥房，合資組建了南京醫(yī)藥合肥天星有限公司和南京醫(yī)藥合肥天潤有限公司，又控股了在福州市場占有率達70%的福州同業(yè)集團公司，但對蘇、皖、閩三省市場的初步覆蓋并沒有給它帶來好業(yè)績。南京醫(yī)藥流通業(yè)務(wù)的銷售毛利率，從2002年中期的11.06%逐步下降到了2004年前三季度的7.25%。2005年1月29日，南京醫(yī)藥還了2004年凈利潤將下降50%以上的預警公告。
3、三大公關(guān)事件：
A、西安楊森：
“息斯敏”被迫修改說明書
2004年3月，有媒體報道息斯敏可致人心血管系統(tǒng)副作用甚至死亡。這個在2002年中國藥品零售市場抗過敏反應藥物排名第一的暢銷藥，其實自1997年后在美國、日本及歐洲多個國家已經(jīng)相繼停用。一時間，息斯敏在藥店的銷量急劇下降。此事件被外界評為“比PPA事件更嚴重”。
B、潛江制藥：
劣質(zhì)眼藥水被強令召回
2004年9月，國家食品藥品監(jiān)管局對19種存在嚴重質(zhì)量問題的藥品進行了查處，潛江制藥生產(chǎn)的利福平滴眼液名列其中，成為惟一出自上市公司的問題藥品。得知利福平滴眼液被定性為劣質(zhì)藥后，潛江制藥向經(jīng)銷商發(fā)出了檢討函，召回全部利福平產(chǎn)品予以銷毀。
明明知道達不到國家質(zhì)量標準，為了蠅頭小利還繼續(xù)生產(chǎn)，潛江制藥這種不顧商譽和消費者利益的做法實令人震驚。（搜狐評論）
C、巨能公司：
被指含雙氧水可能致癌
2004年11月16日，《河南商報》以《消費者當心，巨能鈣有毒》為題，披露巨能鈣含有致癌作用的工業(yè)用雙氧水。一時文章被大量轉(zhuǎn)載后，引起一片嘩然，各地藥店紛紛將巨能鈣開始撤下柜臺，巨能鈣危機全面爆發(fā)。12月3日，衛(wèi)生部網(wǎng)站通報了就“巨能鈣含過氧化氫”一事進行的調(diào)查結(jié)果，稱產(chǎn)品中的過氧化氫殘留量在安全范圍內(nèi)。但事件對巨能鈣造成的影響恐難以消除。
三大公關(guān)事件反映出：
1、政府監(jiān)管力度加大，在2005年進一步加強對于廣告、質(zhì)量方面的力度。
2、消費者維權(quán)意識空前高漲，這不光表現(xiàn)在藥品行業(yè)。從近期的肯德基“蘇丹紅”事件、SK-Ⅱ事件、光明奶事件，可以看出此類突發(fā)事件已嚴重考驗企業(yè)的危機公關(guān)能力。
3、成也媒體、敗也媒體。巨能鈣事件為眾多醫(yī)藥企業(yè)敲了一記警鐘，不可否認有部分媒體相當不負責任，最近的高露潔牙膏致癌、啤酒甲醛事件基本都是媒體炒作所致，企業(yè)只有加強媒體合作關(guān)系，以避免出現(xiàn)墻倒眾人推的危機。
二、2004年醫(yī)藥行業(yè)總結(jié)
2004 年整個醫(yī)藥行業(yè)的銷售額增長保持2000 年以來的增速，為17%，稍低于2003 年19%的水平。行業(yè)整體盈利能力在下降，具體表現(xiàn)在利潤總額同比增長率的下降和銷售利潤率的下滑。整個行業(yè)有四分之一的企業(yè)虧損。而且，應收帳款凈額的同比增長率在12-13%左右，遠高于前幾年水平。
原因：困擾行業(yè)多年的低水平重復和原料成本上升是主要原因。
可能與宏觀調(diào)控導致企業(yè)資金面吃緊有關(guān)。
子行業(yè)分析:
A、大宗原料藥制造業(yè)不景氣；
中國是世界原料藥第二大生產(chǎn)國。2004年化學原料藥毛利率大幅下滑10%。
抗生素四大家族全面虧損：
2003年，石家莊制藥集團(以下簡稱石藥)的利潤總額高達8.9億元之多，以絕對優(yōu)勢占據(jù)了榜首。其銷售收入雖然以56.7億元位居第四，但其盈利能力卻直逼老牌利潤龍頭——西安楊森。石藥集團在港上市公司中國制藥去年年報顯示，2004年凈利潤為2.45億港元，比2003年減少了2.59億港元，降幅超過50％。目前涉足保健品領(lǐng)域，推出功能食品“果維康維C含片”。
華北制藥：
凈利潤比去年同期下降了1388萬元。下降72.74%。
魯抗醫(yī)藥：
主營業(yè)務(wù)利潤及凈利潤分別比上年同期下降了41.99%和47.85%。同時，該公司年報顯示，2004年公司每股虧損0.22元。
新華制藥：
也出現(xiàn)上市以來首次虧損，2004年度虧損5561萬元，每股虧損0.122元。新華制藥規(guī)劃企管部部長許連生說，去年上半年新華僅原材料漲價就減利1500萬元，動力能源漲價減利50萬元。
原因：
1、產(chǎn)品價格回落幅度較大，如青霉素等從2003年的最高價12美元/公斤下降至目前的6美元/公斤；
2、能源及化工原料價格上升；
3、出口退稅率減小2～4個百分點也降低了化學原料藥整體毛利率近1個百分點。
B、化學制劑行業(yè)創(chuàng)新不足，應變乏力；
長期以來醫(yī)藥企業(yè)研發(fā)投入少，創(chuàng)新產(chǎn)品少，難以依靠科技進步帶動企業(yè)持續(xù)成長。國內(nèi)絕大部分化學制劑企業(yè)主要生產(chǎn)低端市場的普藥品種，一些領(lǐng)域重復生產(chǎn)導致的惡性競爭則十分嚴重。在醫(yī)保目錄擴容中，化學制劑是以藥品通用名進目錄的，同類廠家競爭激烈，化學制劑的競爭優(yōu)勢不明顯。2004年以來受成本推動和產(chǎn)品降價影響，化學制劑利潤增速明顯放緩。
C、生物制藥波動較大；
生物制藥同樣面臨受我國由于科研經(jīng)費和技術(shù)水平的嚴重制約，幾乎不可能自主開發(fā)有知識產(chǎn)權(quán)的專利生物藥物，完全依靠仿制國外產(chǎn)品來更新?lián)Q代產(chǎn)品，低水平重復嚴重和價格戰(zhàn)。
D、中藥工業(yè)凈利潤同比仍然快速增長；
中藥工業(yè)行業(yè)總體實力有所提升。2004年以來，中藥工業(yè)雖然也受醫(yī)藥行業(yè)政策調(diào)整及原材料價格上漲的壓力影響，但要小于其它子行業(yè)，在2003 年基數(shù)很高的情況下凈利潤同比增長20.09%。
中藥產(chǎn)品的科技含量不斷提高。大孔樹脂、超臨界萃取等技術(shù)已經(jīng)普遍應用于中藥大生產(chǎn)中；超微粉碎、納米技術(shù)也在已經(jīng)立項的中藥新藥項目中開始應用；在劑型方面，中藥注射劑有所增加，口服固體制劑中出現(xiàn)了分散片和緩釋制劑。
同時中藥的出口增長。2004年以來我國中藥出口高速增長，前三季度中藥出口總額突破5 億美元，同比增長18.23%，是自亞洲金融危機以來增長最快的時期。
但是中藥在藥效和安全性評價、質(zhì)量標準、制劑技術(shù)、臨床研究等方面發(fā)展滯后，不完全符合國際醫(yī)藥市場的標準和要求。中藥出口仍以價低、資源性的中藥材和提取物為主并過分依賴亞洲市場，中成藥出口困難，目前僅在日本、新加坡、澳大利亞、泰國等國家可作為中藥注冊出口。由于人類的疾病譜轉(zhuǎn)化，醫(yī)療模式正由單純的疾病治療轉(zhuǎn)向預防與保健相結(jié)合的模式，而人口的老齡化使得老年性疾患的防治問題更加突出。作用的多靶點和辯證施治的整體性理念使得中醫(yī)藥有較大的發(fā)展?jié)摿?。但與此同時，中藥現(xiàn)代化還處于起步階段，行業(yè)科技開發(fā)創(chuàng)新任重道遠。
E、醫(yī)藥商業(yè)繼續(xù)延續(xù)下滑態(tài)勢；零售市場格局發(fā)生重大變化。
據(jù)統(tǒng)計，2003 年全國18 個省市匯總性虧損，行業(yè)利潤率僅為0.74%，費用率為8.75%。從企業(yè)層面來看，468 家重點企業(yè)中，共有127 家虧損，虧損面為26.13%。
2004年前三季度，全國七大類醫(yī)藥商品銷售總值為1709.63 億元，比上年同期增長10.19%，純銷售為983.02 億元，同比增長6.31%，醫(yī)藥商業(yè)購銷總體態(tài)勢雖呈現(xiàn)增長，但行業(yè)效益水平增長并未同步。受藥品降價、招標采購政策的推行及市場競爭加劇等多重因素的影響，企業(yè)盈利空間進一步下降，一些重點城市的應收帳款增幅進一步上升。受平價藥房的沖擊、抗生素限售令的實施、GSP 認證、外資進入的影響，目前還看不出行業(yè)毛利率出現(xiàn)向上的轉(zhuǎn)機，未來2 年醫(yī)藥商業(yè)的毛利還會進一步下降，預計由目前的8%逐步降到6%～7%或更低，經(jīng)營形勢仍較惡劣。
F、醫(yī)療器械沒有起色。
G、隨著農(nóng)村兩網(wǎng)（藥品監(jiān)督網(wǎng)絡(luò)、供應網(wǎng)絡(luò)）的建設(shè)，農(nóng)村消費市場逐漸成為醫(yī)藥經(jīng)濟新的增長點。
據(jù)統(tǒng)計，2004年全國七大類醫(yī)藥商品銷售中，對農(nóng)村銷售額約為245億元，比上年同期增長10%。 第二部分 2005年醫(yī)藥行業(yè)趨勢
一、2005年影響醫(yī)藥業(yè)發(fā)展的因素
1、政策因素與宏觀調(diào)控
2005年國家繼續(xù)加強醫(yī)藥領(lǐng)域的宏觀調(diào)控，采取更嚴厲的手段制止醫(yī)藥領(lǐng)域的低水平重復建設(shè)。壁壘的增加會對現(xiàn)有的醫(yī)藥企業(yè)產(chǎn)生比較積極的影響，促使企業(yè)進行產(chǎn)品轉(zhuǎn)型和營銷模式的轉(zhuǎn)型，迅速轉(zhuǎn)型的企業(yè)將會迎來良好的發(fā)展機遇?！⊥瑫r這也將促使醫(yī)藥企業(yè)的進一步分化，產(chǎn)業(yè)集中度將進一步提高。藥價趨于平穩(wěn)。
GMP認證的完成：經(jīng)過一年的修養(yǎng)生息，通過GMP的企業(yè)已經(jīng)積聚了更多的財力和物力去做市場營銷，有規(guī)模和資金實力雄厚的企業(yè)將會得到良好的發(fā)展。
2、人民幣升值對醫(yī)藥行業(yè)的影響
2005年7月，人民幣出其不意的升值。對醫(yī)藥行業(yè)也帶來了出其不意的影響。
原料藥：目前我國主要生產(chǎn)容易替代的低端原料藥產(chǎn)品，人民幣升值將直接引起原料藥產(chǎn)品出口產(chǎn)品價格的上揚，降低我國原料藥出口產(chǎn)品的競爭力，特別是一旦出口受阻，極易發(fā)生原料藥制造業(yè)向我們目前主要的競爭對手印度等國家轉(zhuǎn)移。這對于諸如新華、魯抗等原料藥生產(chǎn)企業(yè)的影響非同小可，可以預見2005年原料藥生產(chǎn)企業(yè)的日子過得有點“煩”！
中藥材及中成藥：中藥產(chǎn)業(yè)一直保持較好的發(fā)展勢頭，左右中藥生產(chǎn)企業(yè)及中藥種植業(yè)出口的主要因素是產(chǎn)品的質(zhì)量，價格因素對產(chǎn)品的出口影響不大。
西藥制劑：一方面我國西藥生產(chǎn)企業(yè)的原料藥很多是進口，而人民幣的升值可以使購進成本下降。另一方面，我國的西藥制劑產(chǎn)品出口量非常小，只占整個醫(yī)藥工業(yè)產(chǎn)品出口量的3%，所以從行業(yè)的角度看人民幣升值對該行業(yè)的影響不大。
醫(yī)療器械：低端醫(yī)療器械出口為主，產(chǎn)品出口增長動力主要源是替代其他國家的出口市場份額，人民幣升值對低端醫(yī)療器械產(chǎn)品的出口將會產(chǎn)生不利的影響。
3、2005 年農(nóng)村醫(yī)藥市場將會啟動
2004 年10 月20～23日吳儀在全國農(nóng)村合作醫(yī)療試點會議上強調(diào)要積極探索穩(wěn)步推進新型農(nóng)村合作醫(yī)療試點工作。政府公開承諾：2010年合作醫(yī)療將覆蓋全國；中央和地方財政每年提供不低于20億元的試點補助金。以此推算，我國的8億農(nóng)民的醫(yī)藥費用將會增加160 億，2003 年我國醫(yī)藥的總銷售額為2700億，這項政策的實施將會提高我國醫(yī)藥產(chǎn)品的銷售額達6%左右。
4、外資進入藥品零售行業(yè)，加劇競爭
二、2005 年醫(yī)藥行業(yè)趨勢
1、中藥業(yè)兩極分化明顯
在我國目前的1100 家中藥生產(chǎn)企業(yè)中，整體的盈利水平并不高，兩極分化非常嚴重，這影響了整個中藥企業(yè)的銷售利潤的提升。一方面，如云南白藥、東阿阿膠這樣的具有規(guī)模和品牌優(yōu)勢的中藥生產(chǎn)企業(yè)的盈利能力持續(xù)增加；另一方面，缺乏規(guī)模和品牌優(yōu)勢的中藥生產(chǎn)企業(yè)，在現(xiàn)在的市場環(huán)境下，舉步日益為艱。從藥品價格的穩(wěn)定性上來講，中藥產(chǎn)品價格的穩(wěn)定性明顯超過了西藥產(chǎn)品，中藥受藥品降價的影響比較小。
2、仿制藥品給西藥制劑業(yè)帶來良機
我國未來從醫(yī)院到零售藥店對制劑藥的需求將會保持旺盛的增長，這種狀況未來五年內(nèi)不會改變，并且進口藥的比重逐年下降，這為我國的制劑藥生產(chǎn)企業(yè)的發(fā)展提供了基礎(chǔ)，但國家調(diào)控政策對制劑藥的利潤大幅壓縮，本該政府負擔的醫(yī)療費用很多都轉(zhuǎn)嫁到制劑藥企業(yè)，這為該子行業(yè)的發(fā)展帶來不利影響。
目前，仿制藥品給制藥企業(yè)帶來良好的發(fā)展機遇。但是畢竟制劑藥的靈魂是創(chuàng)新，提高企業(yè)的研發(fā)能力和迅速仿制過期專利藥才能為企業(yè)帶來機會。而企業(yè)采用的傳統(tǒng)銷售模式遇到挑戰(zhàn)，在國家嚴歷打擊帶金銷售的政策下，企業(yè)需要考慮更專業(yè)的更新的銷售模式。
3、生物制藥漸趨平淡
目前國內(nèi)生物制藥企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品競爭力低下。根據(jù)2004 年IMS Health 的統(tǒng)計，近五年全球生物制藥產(chǎn)品的銷售額每年以30%左右的速度增長，2003 年全球的生物制品的銷售額達到了370億美元，我國目前在生物制藥方面的水平已經(jīng)明顯的落后了。目前國內(nèi)的生物制藥企業(yè)的治療產(chǎn)品主要集中在：EPO（促紅細胞生成素）、G-CSF（ 集落刺激因子）、INF （干擾素）和IL（干擾素）等， 這些產(chǎn)品的增長潛力并不大。
國內(nèi)主要生物制藥產(chǎn)品的銷售額的平均增長率遠遠低于國際生物制藥產(chǎn)品銷售的增長率（年平均30%），說明國產(chǎn)生物制劑的科技含量非常低，市場前景不明朗。
但是，疫苗產(chǎn)業(yè)將生物制藥帶來一絲亮色。與生物制劑比較，疫苗產(chǎn)業(yè)的前景光明，特別是基因重組乙肝疫苗類：CHO乙肝疫苗、酵母乙肝疫苗等。目前國內(nèi)市場的需求與生產(chǎn)基本處于平衡，年市場份額為5億元；其他疫苗目前業(yè)基本處于供求平衡狀態(tài)；
第3篇：醫(yī)藥商業(yè)的前景范文
1、中、小藥企的博弈之道一：優(yōu)勢集中原則。筆者在關(guān)注近年來崛起迅猛的幾家藥企的發(fā)展軌跡時，認為他們具有一個相同的發(fā)展特征；例如上述的四川蜀中，宣傳口號就是：做農(nóng)村用藥第一品牌。江西仁和則采取的是“全品種招商”模式，所有產(chǎn)品銷售體系的發(fā)展趨向均圍繞“招商”展開，而濟民可信的發(fā)展方向則始終如一的依托于處方市場。這些企業(yè)善于在營銷理論層出不窮、知名企業(yè)招法變幻莫測的市場環(huán)境下，堅守自己的發(fā)展思想。正因為這種“堅持”，這些企業(yè)才得以在競爭中脫穎而出。
下面我們看一段失敗的案例：某小型藥企通過多年的發(fā)展，組建了一支頗具規(guī)模的商業(yè)流通領(lǐng)域銷售隊伍，但老板極其羨慕同城另一家藥企近年的高水平發(fā)展業(yè)績，于是“挖”了一位曾經(jīng)該企業(yè)的高層作為自己的銷售老總。按理，這無可非議，說明了老板的志向高遠。但結(jié)果卻不像期望美好，關(guān)鍵問題在于那位銷售老總不切實際的照抄原有的工作經(jīng)驗；例如，首先將現(xiàn)有隊伍已經(jīng)運作較成熟的品種，簡單化的增加產(chǎn)品品種規(guī)格交由另一支新組建的、銷售模式完全相對立的隊伍操作；其次不考慮市場體系環(huán)境改變、依然延續(xù)曾經(jīng)的政策方向；另外還將原有工作企業(yè)發(fā)展初期的“人治威權(quán)”思想帶進了該企業(yè)；尤其是上述第一點，造成了新、舊兩套隊伍體系互搶地盤、自相矛盾，市場體系自亂陣腳的局面。
博弈猶如拳擊，強與弱往往一目了然，智者雖弱卻往往能集中力量、攻其一點。對于中、小企業(yè)而言，綜合實力在無法抗衡的情形下，采取優(yōu)勢集中的原則，同樣能夠“以小博大”。
第一、要強化資源整合。開發(fā)第三終端，不僅僅是一種單一的銷售手段，更應從未來發(fā)展趨勢的戰(zhàn)略角度去判斷。對于規(guī)模企業(yè)，其現(xiàn)有的業(yè)績或長期形成的發(fā)展背景，第三終端最大限度上只能是市場體系的一個補充而非全部；對于小企業(yè)來說，沒有束縛的機制，更能全力以赴。所以，對于明確第三終端為發(fā)展趨向的中、小企業(yè)，只有將企業(yè)現(xiàn)有的整體優(yōu)勢資源進行合理的集中配置，并從企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的高度強化企業(yè)全體人員對這一發(fā)展前景的共識，才能在今后的運作中上下一致。
第二、中、小企業(yè)優(yōu)勢集中原則還體現(xiàn)于對市場體系的戰(zhàn)術(shù)思想上。與規(guī)模企業(yè)的團隊整體戰(zhàn)斗力要求不同，中、小企業(yè)更應重視強化一線人員的單兵作戰(zhàn)能力，強化由區(qū)域而全局、成熟市場輻射周邊的發(fā)展思維，開創(chuàng)性的發(fā)展成為區(qū)域性優(yōu)勢品牌入手，穩(wěn)步求發(fā)展?！暗谌K端”的小規(guī)模、分散度高的終端經(jīng)營特征和數(shù)量大、工作面廣的銷售渠道特點，恰恰與上述戰(zhàn)術(shù)思想“不謀而合”；對于規(guī)模型企業(yè)，往往攤子大、鋪開面廣，無暇于一城一池的得失。對于中、小企業(yè)來說，只有集中一點獲得區(qū)域的優(yōu)勢，才能為今后長足發(fā)展奠定基礎(chǔ)。
第三、優(yōu)勢集中原則還應表現(xiàn)在銷售執(zhí)行層面。包括主要產(chǎn)品的市場推進力和政策傾向性、主要渠道的網(wǎng)絡(luò)體系構(gòu)建和全面的客情關(guān)系處理、主要銷售終端的產(chǎn)品銷售排他性和維護能力的。建設(shè)首先，企業(yè)應該針對第三終端的市場消費特性確定市場主推產(chǎn)品，如匯仁主要推針劑類品種、四川蜀中則以“蓋克”類感冒品種為主（如其生產(chǎn)的阿莫西林國內(nèi)市場占有率第一），在品種選擇上，常用的復方制劑小包裝容量產(chǎn)品較受歡迎；對市場主導產(chǎn)品的推廣，從政策資源上集中力量，加大推廣力度。其次，對于第三終端渠道的網(wǎng)絡(luò)體系構(gòu)建，應重點開發(fā)具有“農(nóng)配”資格的醫(yī)藥商業(yè)流通渠道及重要的農(nóng)村醫(yī)療托管商業(yè)，在渠道開發(fā)上，盡可能的協(xié)助商業(yè)在本身的優(yōu)勢區(qū)域內(nèi)，拓寬對終端的影響和覆蓋面；對渠道的客情關(guān)系建立，執(zhí)行層面更應關(guān)注產(chǎn)品的“銷售端”---即商業(yè)渠道業(yè)務(wù)人員的客情建設(shè)。最后，執(zhí)行層面應全力做好有效終端的開發(fā)和建設(shè)；第三終端從深層次來說，是“醫(yī)”與“藥”最緊密結(jié)合的銷售市場，又存在著終端個體普遍規(guī)模較小，市場產(chǎn)品的“同質(zhì)化”日益嚴重的特征；所以，第三終端的建設(shè)必然會面臨企業(yè)間產(chǎn)品排他性的問題。面對現(xiàn)實，可以從以下幾點出發(fā)，著力解決：其一重點開發(fā)有效終端，把單店月銷售額在1500元以上的確定為有效終端；其二對有效終端給予傾斜性政策，包括特定的促銷活動，如會議營銷；另外，與托管衛(wèi)生院、商業(yè)公司、以及區(qū)縣鄉(xiāng)農(nóng)村醫(yī)藥管理機構(gòu)等單位相關(guān)人員建立良好的個人關(guān)系也非常有必要。
第四、終端促銷活動的優(yōu)勢集中原則。第三終端銷售渠道的市場化特征，決定了促銷活動在其銷售過程中的特殊作用和對產(chǎn)品銷售促進的實質(zhì)意義。目前，針對第三終端的促銷活動主要有以下幾種形式：一是渠道促銷活動，包括兩種形式，首先是常規(guī)的促銷，在商業(yè)流通渠道開展買贈活動，以買幾贈幾的形式較多；其次是會議銷售，目前以鄉(xiāng)鎮(zhèn)為單位進行促銷活動已經(jīng)成為農(nóng)村第三終端開發(fā)和銷售的主流形式。與傳統(tǒng)的大規(guī)模、企業(yè)間合作促銷的會議銷售所不同處，在于針對第三終端的促銷，更類似于當年湖南商業(yè)企業(yè)開創(chuàng)的“大棚車”下鄉(xiāng)活動，具有規(guī)模小、命中率高、費用率低、產(chǎn)品市場周轉(zhuǎn)快等特點。二是相關(guān)人員的促銷活動，以商業(yè)企業(yè)業(yè)務(wù)人員、托管單位相關(guān)人員等為目標開展的公關(guān)性促銷活動。上述促銷活動往往是有機結(jié)合的一體，根據(jù)具體情況具體運作，重點在于會議銷售的策劃、開展。
會議銷售的原則性操作方向包括以下幾方面：（1）、與商業(yè)企業(yè)負責該片區(qū)的主要人員、該片區(qū)終端托管單位負責人、相關(guān)行業(yè)管理人員等建立良好的情感，使之在業(yè)務(wù)接洽上予以幫助促成；（2）、以片區(qū)內(nèi)的主導客戶及相對穩(wěn)定客戶為重點發(fā)展目標，集中精力、物力做好活動前的特定客戶拜訪、簽單工作，只有先得到這部分客戶的支持，才能帶動其他“散戶”跟進；（3）、維護工作才是關(guān)鍵所在，對于上述主導客戶，“物質(zhì)”與“情感”同等重要。
2、中、小藥企的博弈之道二：競爭中的合作導向。所謂的“競合”，是企業(yè)在競爭的過程中，為共同的利益目標而采取的合作策略；遠如三國的“孫劉抗曹”、近則有家電企業(yè)“聯(lián)合抵制國美”，都稱得上從古至今商與戰(zhàn)“競合”的經(jīng)典案例。“競合”的過程，“競”是最終目的，而“合”不過是在“競”的道路方向上的一種策略性戰(zhàn)術(shù)；所以“競”是戰(zhàn)略的目標，而“合”是在企業(yè)發(fā)展過程中，面對自身利益與現(xiàn)實的薄弱環(huán)節(jié)，與其它具有互補條件企業(yè)之間的戰(zhàn)術(shù)性、以利益為根本出發(fā)點的“合作”。醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)近年來最大規(guī)模的“合”，起因于GMP的改造過程，由于許多小企業(yè)無力獨自完成這一耗費巨大的改造項目，于是在政府或行業(yè)組織的協(xié)調(diào)下，小企業(yè)間施行“聯(lián)盟集團”——各自進行部分劑型的改造，將現(xiàn)有的批文產(chǎn)品進行整合：如江西某藥集團，就是這種類似于“獨聯(lián)體”的企業(yè)聯(lián)盟。
中、小藥企對第三終端的開發(fā)，往往只能窺一斑而無法見全豹，缺乏由點及面的開發(fā)能力---包括資金、銷售渠道、隊伍建設(shè)等市場開發(fā)的基礎(chǔ)性資源；其次，中小企業(yè)的品牌基礎(chǔ)使之市場開發(fā)局限于某些區(qū)域市場，無法保證產(chǎn)品銷售的增長空間；此外，第三終端市場體系的發(fā)展，歸根結(jié)底還是從渠道的競爭向消費需求市場競爭方向的推進——渠道是市場的基礎(chǔ)，消費者才是根本。在“競合”的觀點下，對渠道宣傳資源的有效整合是促進產(chǎn)品實際動銷的推動力；上述觀點，是中小企業(yè)在第三終端競爭外力下采取合作姿態(tài)的主要因素，而合作的方式主要有以下幾方面：
第一、營銷網(wǎng)絡(luò)的資源共享與合作：與規(guī)模企業(yè)不同，中小企業(yè)（尤其是小企業(yè)）的銷售隊伍的建設(shè)基礎(chǔ)原本就很薄弱，企業(yè)的運作模式大多以“大包”形式為主。銷售隊伍如同“地方武裝”，在管理等各方面與企業(yè)基本屬于“松散組織”，兼職行為基本上公開化或半公開化；隊伍如此，企業(yè)對營銷網(wǎng)絡(luò)資源掌握的力度可想而知；所以，小企業(yè)之間營銷網(wǎng)絡(luò)資源的共享與合作，從根本上對企業(yè)沒有任何影響，反而是一種促進——首先是借機“收權(quán)”，企業(yè)對銷售隊伍的管理失控無非是兩種因素導致，一是企業(yè)現(xiàn)有資源無法確保隊伍的生存，另一方面是某區(qū)域經(jīng)過多年的發(fā)展已趨于成熟，而導致一線管理者為了個人發(fā)展出現(xiàn)的“紅杏出墻”；所以，通過合理的資源增加（競品除外），消除上述兩點因素影響，銷售隊伍自然對企業(yè)產(chǎn)生向心力，企業(yè)對隊伍的控管能力在不自覺中得到了提高。其次是借機“擴張”，只有企業(yè)市場面的“擴張”，才能帶動銷售市場的“擴張”，因此，“擴張”關(guān)鍵在企業(yè)產(chǎn)品（尤其是本企業(yè)主導產(chǎn)品）市場占有率的迅速增長提高。
網(wǎng)絡(luò)資源的合作方式主要有兩種：一是產(chǎn)品貼牌或代加工的方式，這種方式有助于提高企業(yè)的生產(chǎn)產(chǎn)能，同時擴大企業(yè)的資源利用率。這種方式目前較多的運用于自身品種資源較少，有一定基礎(chǔ)網(wǎng)絡(luò)或銷售隊伍的企業(yè)，尤其是 “商而優(yōu)則產(chǎn)”（通過商業(yè)的資本累計兼并生產(chǎn)商）的企業(yè)，這種方式的運用較普遍；另一種方式則是采取聯(lián)合成立商業(yè)企業(yè)的方式進行的資源整合。江西“天施康”集團就是原有的幾家區(qū)域性藥廠資產(chǎn)重組后，組建統(tǒng)一的銷售機構(gòu)并將原有銷售網(wǎng)絡(luò)一體化，使企業(yè)在產(chǎn)品資源、品牌資源上得到有效互補，如主導品種“珍視明”、“夏天無”系列產(chǎn)品等，形成了互為依托、共同發(fā)展的局面。當然，聯(lián)合還有更加徹底的方式，如企業(yè)間的股份置換，但不在本文探討的范圍內(nèi)。
在合作的執(zhí)行層面具體政策的制定中，應充分考慮以下幾方面:(1)、銷售隊伍的重疊問題。切忌因隊伍重疊，而導致產(chǎn)品市場銷售中的“自亂陣腳”，從而影響原有隊伍的穩(wěn)定性。解決問題的辦法為：分品種、分規(guī)格或直接整合兩支隊伍；（2）政策制定的統(tǒng)一標準原則。
第二、渠道宣傳資源的共享與合作：通過渠道宣傳資源的共享與合作，促進合作雙方在區(qū)域品牌構(gòu)建、終端促銷和產(chǎn)品宣傳方面的相互配合，從而以最小的費用投入，獲得最佳的市場效益。第三終端的宣傳途經(jīng)，在上述第一大點第四部分已有說明，不再詳述。以下主要闡述合作雙方的配合方式，以求合作中達成默契：
（1）聯(lián)合開展終端促銷活動及“會議”銷售等宣銷工作。首先雙方應明確同類產(chǎn)品不在合作的范圍內(nèi)，以免出現(xiàn)不合理競爭；銷售中間環(huán)節(jié)費用由雙方按各自銷售額比率分解；合作雙方共同針對銷售目標（如終端客戶）開展相應的前期工作，根據(jù)雙方客戶的資源，分別出擊---即節(jié)省時間，又提高工作效率；
（2）合作拓展客情關(guān)系資源。客情關(guān)系資源是渠道宣傳資源中，人為影響因素的關(guān)鍵所在。筆者在實際的一線操作中，多次借助當?shù)嘏笥殃P(guān)系資源，成功的在較短的時間內(nèi)開發(fā)出前任多年未開發(fā)成功的優(yōu)勢渠道。通過合作，雙方可將對方的客情資源發(fā)揮到極致，減少了許多中間環(huán)節(jié)和人為的影響因素。
