供應(yīng)鏈銷售計(jì)劃精選(九篇)

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第1篇：供應(yīng)鏈銷售計(jì)劃范文

關(guān)鍵詞：供應(yīng)鏈CPFR合作伙伴

在快速變化的市場環(huán)境下，通過協(xié)同作業(yè)，企業(yè)實(shí)現(xiàn)了對上游供應(yīng)商和下游客戶在流程與信息上的整合。而CPFR（Collaborative Planning， Forecasting and Replenishment，協(xié)同預(yù)測、計(jì)劃與補(bǔ)貨）正是實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈協(xié)同的有效模型。

CPFR產(chǎn)生于1995年9月，美國著名連鎖企業(yè)Wal-Mart和其供貨商Warner-Lambert、管理信息系統(tǒng)供應(yīng)商SAP、供應(yīng)鏈軟件商Manugistics，以及咨詢公司Benchmarking Partners五家公司共同成立了零售業(yè)供應(yīng)鏈工作小組，該小組為了解決零售業(yè)供應(yīng)鏈問題而發(fā)展了CPFR模型。隨后美國VICS(Voluntary Inter-industry Commerce standards，自愿跨行業(yè)標(biāo)準(zhǔn))協(xié)會(huì)為了改進(jìn)整個(gè)供應(yīng)鏈的效率，提議由26個(gè)領(lǐng)導(dǎo)廠商成立CPFR分會(huì)來正式發(fā)展CPFR的相關(guān)指引，該指引在1998年正式發(fā)表。實(shí)踐表明，CPFR可以改善零售商的在庫標(biāo)準(zhǔn)2%～8%，并降低供應(yīng)鏈庫存水平10%～40%。根據(jù)美國VICS協(xié)會(huì)CPFR分會(huì)的定義，協(xié)同預(yù)測、計(jì)劃與補(bǔ)貨（CPFR）既是一種理念，又是一系列活動(dòng)和過程，它通過合作伙伴之間共同管理業(yè)務(wù)過程和共享信息來達(dá)到提高預(yù)測準(zhǔn)確度、減少庫存、提高供應(yīng)鏈效率和消費(fèi)者滿意度的目的。

CPFR產(chǎn)生的動(dòng)因

降低供應(yīng)鏈成本是CPFR產(chǎn)生的內(nèi)在要求。根據(jù)科特西蒙及其同事對企業(yè)的調(diào)查，近41%的制造商、50%的零售商和38%的分銷商認(rèn)為在未來的3～5年中，降低供應(yīng)鏈成本將是企業(yè)最為關(guān)心的問題。供應(yīng)鏈成本是產(chǎn)品在設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、物流、銷售等環(huán)節(jié)所發(fā)生的生產(chǎn)成本、庫存成本、運(yùn)輸成本、分銷成本及失銷成本等的總和。由于產(chǎn)品的設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、物流、銷售是由不同的企業(yè)實(shí)體承擔(dān)，這些承擔(dān)不同職能的企業(yè)實(shí)體都有各自獨(dú)立的經(jīng)濟(jì)利益、預(yù)測方法、訂貨政策、促銷措施以及業(yè)績評價(jià)體系等，相互之間缺乏信息溝通和作業(yè)協(xié)同，造成供應(yīng)鏈中“牛鞭效應(yīng)”的存在和供應(yīng)鏈成本的提高。近年來出現(xiàn)的QR（快速反應(yīng)）、ECR（有效客戶反應(yīng)）、VMI（供應(yīng)鏈管理庫存）、JIT（及時(shí)管理方式）、JMI（聯(lián)合庫存管理）等供應(yīng)鏈管理方法，盡管從不同方面對降低供應(yīng)鏈成本做出了貢獻(xiàn)，但是供應(yīng)鏈中仍然存在著需求預(yù)測誤差、企業(yè)之間作業(yè)流程協(xié)同性差等問題，這些問題阻礙了供應(yīng)鏈成本的進(jìn)一步降低。CPFR通過貿(mào)易伙伴之間的信息共享、協(xié)同預(yù)測、聯(lián)合計(jì)劃等更廣、更深度的合作，降低了需求預(yù)測誤差，提高了企業(yè)作業(yè)的協(xié)同度，實(shí)現(xiàn)了供應(yīng)鏈成本進(jìn)一步的降低。歐洲許多實(shí)施CPFR的企業(yè)實(shí)踐表明，CPFR是迄今為止所有供應(yīng)鏈管理方法中成本節(jié)約最大的一種。

供應(yīng)鏈中零售商地位的提高是CPFR產(chǎn)生的催化劑。21世紀(jì)，隨著科學(xué)技術(shù)的飛速發(fā)展和消費(fèi)者期望的提高，供應(yīng)鏈呈現(xiàn)出新的特征。首先，處于供應(yīng)鏈末端的消費(fèi)者成為了供應(yīng)鏈的核心。為了給消費(fèi)者提供更好的產(chǎn)品和服務(wù)，處于供應(yīng)鏈上游的制造商、供應(yīng)商只有通過供應(yīng)鏈下游與消費(fèi)者密切接觸的零售商，才能及時(shí)了解消費(fèi)者的需求。其次，零售商的規(guī)模不斷增大，出現(xiàn)了像沃爾瑪、家樂福、麥德龍等大型連鎖企業(yè)，比如沃爾瑪連續(xù)三年名列全球銷售額第一。零售商規(guī)模的擴(kuò)大，增強(qiáng)了零售商的談判能力。為此供應(yīng)鏈也由制造商主導(dǎo)轉(zhuǎn)變?yōu)榱闶凵讨鲗?dǎo)。在以零售商為主導(dǎo)的供應(yīng)鏈中，制造商只有不斷尋求新的策略和方法來提高客戶服務(wù)水平，才能生存和發(fā)展。而CPFR就是一種新的供應(yīng)鏈運(yùn)行模型，它實(shí)現(xiàn)了制造商和零售商的協(xié)同作業(yè)，改善了供應(yīng)鏈成員之間的關(guān)系，減小了銷售預(yù)測的誤差，擴(kuò)大了銷售，提高了客戶反應(yīng)能力，降低了庫存水平和供應(yīng)鏈成本，增強(qiáng)了供應(yīng)鏈的競爭力。

信息技術(shù)的發(fā)展及其廣泛應(yīng)用為CPFR的產(chǎn)生和發(fā)展提供了可能。CPFR的關(guān)鍵是利用現(xiàn)代信息技術(shù)，通過改造和集成企業(yè)的業(yè)務(wù)流程，使供應(yīng)鏈上的企業(yè)建立協(xié)同的業(yè)務(wù)合作伙伴關(guān)系，以提高供應(yīng)鏈的競爭力。支持CPFR模型運(yùn)行的信息技術(shù)包括可以獲得適時(shí)銷售信息的信息編碼標(biāo)準(zhǔn)化技術(shù)、AIDC（自動(dòng)識(shí)別與數(shù)據(jù)采集）技術(shù)及POS技術(shù)；實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化信息傳輸和交換的EDI（電子數(shù)據(jù)交換）技術(shù)；制造商和零售商之間實(shí)現(xiàn)信息共享的計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)通訊技術(shù)；準(zhǔn)確地獲得貨物信息的RFID（Radio Frequency Identification，射頻識(shí)別）技術(shù)；以及EOS（電子訂貨系統(tǒng)）、計(jì)算機(jī)輔助設(shè)計(jì)、ERP（企業(yè)資源系統(tǒng)）、CRM（客戶關(guān)系管理）等。

CPFR的基本模型

2004年，美國VICS協(xié)會(huì)CPFR分會(huì)對1998年發(fā)表的模型進(jìn)行了修訂，發(fā)展了新的CPFR模型。新的CPFR模型強(qiáng)調(diào)消費(fèi)者是供應(yīng)鏈的核心，制造商和零售商協(xié)作的目的是為了滿足消費(fèi)者的需要，所以該模型的中心是消費(fèi)者。零售商和制造商以消費(fèi)者為中心，通過共享信息、協(xié)同作業(yè)實(shí)現(xiàn)CPFR的目標(biāo)。CPFR模型由四大部分、八個(gè)方面組成（CPFR模型見圖1）。

戰(zhàn)略與計(jì)劃。包括簽訂CPFR協(xié)議和創(chuàng)建聯(lián)合商業(yè)計(jì)劃。CPFR業(yè)務(wù)協(xié)議應(yīng)包括的內(nèi)容有：合作雙方共同建立協(xié)作關(guān)系的指導(dǎo)方針和遵循的原則，合作的目標(biāo)、協(xié)同的范圍、制造商和零售商所擔(dān)當(dāng)?shù)慕巧蛻?yīng)承擔(dān)的責(zé)任等；創(chuàng)建聯(lián)合商業(yè)計(jì)劃主要是通過合作方交換戰(zhàn)略和商業(yè)計(jì)劃，并結(jié)合如促銷、庫存政策以及產(chǎn)品的引進(jìn)等方面的因素，共同制定一個(gè)聯(lián)合商業(yè)計(jì)劃。此階段零售商的主要任務(wù)是供應(yīng)商管理和商品品類管理，制造商的主要任務(wù)是制定相應(yīng)的財(cái)務(wù)計(jì)劃和市場計(jì)劃。

供需管理。包括銷售預(yù)測和訂單預(yù)測與計(jì)劃。銷售預(yù)測是根據(jù)零售商端的POS數(shù)據(jù)、零售商配送中心退回和已計(jì)劃事件的信息等來預(yù)測商品的銷售狀況；訂單預(yù)測與計(jì)劃是根據(jù)銷售預(yù)測、庫存策略、訂貨提前期及其它影響因素，確定將來的產(chǎn)品訂單和交付要求。此階段零售商的主要任務(wù)是銷售數(shù)據(jù)的預(yù)測和補(bǔ)貨計(jì)劃的制定；制造商的主要任務(wù)是銷售數(shù)據(jù)的分析和需求計(jì)劃的制定。

實(shí)施。包括訂單產(chǎn)生和訂單履行。訂單是根據(jù)訂單的預(yù)測資料，結(jié)合零售商和制造商的系統(tǒng)和資源狀況產(chǎn)生的；訂單履行是指產(chǎn)品的生產(chǎn)、運(yùn)輸、儲(chǔ)存和交付的過程。此階段零售商的主要任務(wù)是進(jìn)行訂購活動(dòng)和物流及配送工作；制造商的主要任務(wù)是制定生產(chǎn)和供應(yīng)計(jì)劃以及開展物流和配送工作。

分析。包括例外管理和評估。例外管理主要是對計(jì)劃和實(shí)施中的例外情況的處理；評估包括對目標(biāo)實(shí)現(xiàn)情況的評估、預(yù)測發(fā)展趨勢以及制定可供選擇的戰(zhàn)略的工作。此階段零售商的主要任務(wù)是自身實(shí)施例外情況的處理和對供應(yīng)商進(jìn)行評估；制造商的主要任務(wù)是實(shí)施中例外情況的處理和對顧客進(jìn)行評估。

CPFR模型成功運(yùn)行的關(guān)鍵要素

慎重挑選合作伙伴。CPFR模型的運(yùn)行需要制造商和零售商從信息的共享、聯(lián)合商業(yè)計(jì)劃的制定、銷售的預(yù)測以及訂單的確認(rèn)等整個(gè)運(yùn)作過程全面地合作。因此，選擇合適的企業(yè)作為實(shí)施CPFR的合作伙伴是其成功運(yùn)行的關(guān)鍵。挑選CPFR合作伙伴，應(yīng)遵循目標(biāo)明確、理性分析，科學(xué)選擇的原則。對許多已成功運(yùn)行CPFR模型的企業(yè)調(diào)查表明，他們在選擇合作伙伴時(shí)，通常的做法是采用初選和終選兩大步驟進(jìn)行。初選過程主要是對業(yè)務(wù)伙伴進(jìn)行大致篩選，以確定哪些相關(guān)企業(yè)可作為潛在的合作伙伴。初選過程主要考慮的因素包括雙方交易量的大小、商品的重要性、渠道企業(yè)的地位、地理位置和績效表現(xiàn)等。通過初選，可以大大減少可考察的企業(yè)數(shù)量。終選過程是對初選合格的企業(yè)在更深的層次上進(jìn)行檢查，以識(shí)別哪些企業(yè)最具有成為CPFR合作伙伴的能力。此階段的考察涉及到被考察企業(yè)的諸多方面，包括被考察企業(yè)實(shí)施CPFR模型的意愿、企業(yè)戰(zhàn)略、系統(tǒng)、組織和行為等。經(jīng)過對被考察企業(yè)全方位的考察、分析和評估，挑選符合條件的企業(yè)作為實(shí)施CPFR模型的合作伙伴。

明確CPFR模型運(yùn)行的目標(biāo)體系。實(shí)施CPFR模型的目的是為了提高供應(yīng)鏈的運(yùn)行效率、增強(qiáng)供應(yīng)鏈的競爭力。但是，由于不同企業(yè)所處的行業(yè)、性質(zhì)、經(jīng)營狀況以及所屬供應(yīng)鏈存在的問題等方面的不同，使得實(shí)施CPFR模型的目標(biāo)也會(huì)有所不同。因此，制定明確的目標(biāo)體系是成功實(shí)施CPFR的關(guān)鍵要素。合作伙伴在確定CPFR目標(biāo)體系時(shí)，應(yīng)注意以下幾點(diǎn)：根據(jù)合作企業(yè)的實(shí)際情況，并借鑒成功實(shí)施CPFR的企業(yè)經(jīng)驗(yàn)，確定具有一定挑戰(zhàn)性的目標(biāo)；合作伙伴應(yīng)共同對影響CPFR目標(biāo)制定的諸種因素進(jìn)行仔細(xì)甄別，以確定哪些是主要因素，哪些是次要因素，并依據(jù)主要影響因素確定目標(biāo)；CPFR的運(yùn)行不但涉及合作企業(yè)的高層人員，而且涉及到合作企業(yè)各相關(guān)部門的人員，如信息人員、物流人員、營銷人員、計(jì)劃人員等，因此在制定CPFR目標(biāo)時(shí)，應(yīng)吸收各相關(guān)人員共同參與，這樣既可以提高目標(biāo)的科學(xué)性，又能夠提高目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的可能性；CPFR的目標(biāo)需要定性目標(biāo)與定量目標(biāo)相結(jié)合、總體目標(biāo)和可測量目標(biāo)相結(jié)合。世界許多知名的企業(yè)在實(shí)施CPFR時(shí)，都特別重視其目標(biāo)體系的建立，比如，沃爾瑪和薩拉利公司合作實(shí)施CPFR時(shí)，就明確了該項(xiàng)目的可測量目標(biāo)是：提高庫存滿足率，降低門店的庫存天數(shù)，提高預(yù)測的精度，降低銷售的機(jī)會(huì)損失。經(jīng)過24周的運(yùn)行，雙方取得了明顯的效果：沃爾瑪門店的庫存滿足率提高了2%，門店的庫存水平降低了14%，銷售增長23%，商品周轉(zhuǎn)率提高了17%。惠普公司與其分銷伙伴合作實(shí)施CPFR時(shí)，也確定了實(shí)施項(xiàng)目的總目標(biāo)和可測量目標(biāo)。他們把總目標(biāo)描述為：建立一個(gè)有效的、可靠的流程，實(shí)現(xiàn)惠普和其分銷伙伴之間在銷售、庫存管理、促銷和生產(chǎn)方面的協(xié)同；在確保有足夠的存貨支持日常銷售和促銷的同時(shí)，降低整個(gè)流通渠道的庫存。可測量的目標(biāo)確定為：預(yù)測精度，配送中心的服務(wù)水平，銷售量的增長以及退貨率。

建立完善的CPFR運(yùn)行機(jī)制。CPFR的基礎(chǔ)是協(xié)同，協(xié)同不僅僅體現(xiàn)在信息的共享，更重要的是合作各方人員的承諾、信任和合作。為此，合作企業(yè)應(yīng)做好以下幾方面的工作：

CPFR在理念上需要合作企業(yè)改變長期以來所遵循的企業(yè)之間是“輸——贏”關(guān)系的價(jià)值觀。CPFR需求樹立“雙贏”或“多贏” 的新型價(jià)值觀，其實(shí)施可涉及到企業(yè)的信息、預(yù)測、物流、營銷、供應(yīng)鏈和銷售等多部門的員工，因此，需要企業(yè)的各層次、各部門的員工都要樹立新的價(jià)值觀。

CPFR要求合作企業(yè)之間建立完全公開的信息共享機(jī)制。由于企業(yè)長期形成的競爭思想，使得企業(yè)在公開自身信息時(shí)心有余悸，這也是CPFR模型在推廣過程中所遇到的最大障礙。根據(jù)美國Syncra System和Industry Direction2000年聯(lián)合進(jìn)行的調(diào)查，在被調(diào)查的企業(yè)中，不到一半的企業(yè)在與其他企業(yè)分享各種信息（除了促銷計(jì)劃以外）；與合作企業(yè)完全分享促銷計(jì)劃的企業(yè)只有57％（見圖2）。由此可見，提高合作伙伴信息共享水平就成為CPFR模型成功運(yùn)行的關(guān)鍵要素。為此，合作企業(yè)需要建立先進(jìn)的信息系統(tǒng)，以確保合作伙伴之間大容量、實(shí)時(shí)的信息溝通順利進(jìn)行，同時(shí)還需要確保信息通過公共通信網(wǎng)絡(luò)傳遞過程中的安全。

CPFR模型要求建立以消費(fèi)者為中心的跨組織整合系統(tǒng)。由于企業(yè)受傳統(tǒng)經(jīng)營觀念的影響和自身利益的考慮，長期以來，跨組織整合一直被認(rèn)為是一種障礙。而在CPFR模型中，跨組織合作流程卻扮演著關(guān)鍵性的角色，比如促銷政策的制定、銷售和訂單預(yù)測、補(bǔ)貨、生產(chǎn)計(jì)劃的確定、企業(yè)能力的規(guī)劃等都需要合作企業(yè)共同完成。跨組織合作流程的建立需要合作企業(yè)相互信任，而相互信任的基礎(chǔ)是合作各方的誠信，合作過程中任何一方的失信行為都將威脅到CPFR模型的正常運(yùn)行。因此，信任機(jī)制的建立是這種跨組織的整合系統(tǒng)正常運(yùn)行的關(guān)鍵。

第2篇：供應(yīng)鏈銷售計(jì)劃范文

內(nèi)容摘要：隨著全球市場競爭的日益激烈，為了實(shí)現(xiàn)對市場變化的科學(xué)預(yù)測和快速反應(yīng)，必須對供應(yīng)鏈進(jìn)行有效的運(yùn)作和管理，一種面向供應(yīng)鏈的庫存管理新的模式―Collaborative Planning，F(xiàn)orecasting and Replenishment簡稱（CPFR）應(yīng)運(yùn)而生。文章闡述了CPFR的基本理念，介紹了CPFR的實(shí)施流程，最后分析了企業(yè)實(shí)施CPFR的關(guān)鍵因素以及挑戰(zhàn)。

關(guān)鍵詞：供應(yīng)鏈 供應(yīng)鏈管理 CPFR

供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈管理的概念及背景

供應(yīng)鏈的概念最早出現(xiàn)于20世紀(jì)六七十年代，自出現(xiàn)以來一直廣受實(shí)業(yè)界和學(xué)術(shù)界的重視，在理論和實(shí)踐上也有了不少的成果。供應(yīng)鏈?zhǔn)侵敢粋€(gè)企業(yè)與其供應(yīng)商、批發(fā)商、零售商，以及最終用戶之間的一種網(wǎng)鏈狀結(jié)構(gòu)，它包含了所有加盟的節(jié)點(diǎn)企業(yè)，從原材料的供應(yīng)開始，經(jīng)過供應(yīng)鏈中節(jié)點(diǎn)企業(yè)的加工、制造、組裝、分銷等過程一直到最終用戶。它不僅是一條物流鏈、信息鏈、資金鏈，而且是一條價(jià)值增值鏈，能給相關(guān)企業(yè)都帶來收益，因此，供應(yīng)鏈?zhǔn)且粋€(gè)范圍更廣的企業(yè)結(jié)構(gòu)模式。供應(yīng)鏈管理（Supply Chain Management，簡稱SCM）是對供應(yīng)鏈這一網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)中的全部經(jīng)濟(jì)活動(dòng)所進(jìn)行的計(jì)劃、組織、協(xié)調(diào)和控制的過程。

傳統(tǒng)供應(yīng)鏈中的每一個(gè)節(jié)點(diǎn)企業(yè)基本上都是在相互隔離的狀態(tài)下開展工作，他們之間通常是一種“零和”博弈的競爭關(guān)系，即每個(gè)企業(yè)都是在尋求以犧牲其他相關(guān)節(jié)點(diǎn)企業(yè)的利益為前提來提高自身的利潤或降低自身的成本，一個(gè)企業(yè)的得益等于甚至大于其他相關(guān)節(jié)點(diǎn)企業(yè)的損失，這使得供應(yīng)鏈的總體效益并未發(fā)生變化。然而隨著全球市場競爭的日益激烈以及市場需求的快速變化，現(xiàn)代企業(yè)面臨著各方面的壓力：客戶需求的日益多樣化、縮短的產(chǎn)品交貨期以及產(chǎn)品生命周期、產(chǎn)品質(zhì)量不斷提高的需求等，這些壓力使得供應(yīng)鏈中節(jié)點(diǎn)企業(yè)逐漸認(rèn)識(shí)到，它們實(shí)際上都擁有一個(gè)共同的總體目標(biāo)，即滿足最終客戶的需求，當(dāng)今的競爭實(shí)際上是供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈之間的競爭，同一供應(yīng)鏈中的相關(guān)節(jié)點(diǎn)企業(yè)之間應(yīng)該是一種競合的關(guān)系，每個(gè)節(jié)點(diǎn)企業(yè)不是關(guān)注如何分配現(xiàn)有的利潤，而是應(yīng)該努力去提高供應(yīng)鏈的總體利潤，然后再加以合理分配，在不斷提升客戶滿意度的同時(shí)，使得供應(yīng)鏈中的節(jié)點(diǎn)企業(yè)都能夠獲取更大的效益，從而最大限度地減少內(nèi)耗與浪費(fèi)，實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈整體效率的最優(yōu)。協(xié)作計(jì)劃、預(yù)測與補(bǔ)貨（CPFR）正是在這種理念指導(dǎo)下的一種新型的供應(yīng)鏈管理模式。

協(xié)作計(jì)劃、預(yù)測與補(bǔ)貨（CPFR）的概念

CPFR起源于1995年華納蘭伯特制藥公司（Warner-Lambert Company）與沃爾瑪（Wal-Mart）所進(jìn)行的一項(xiàng)嘗試性的實(shí)踐活動(dòng)：他們對一種防腐劑產(chǎn)品（Listerine）的銷售預(yù)測和補(bǔ)貨進(jìn)行協(xié)作操作。同年，全美自愿跨產(chǎn)業(yè)商務(wù)標(biāo)準(zhǔn)聯(lián)合會(huì)（Voluntary Inter-industry Commerce Standards Association，VICS）提出了“連續(xù)補(bǔ)貨計(jì)劃”（Continuous Replenishment Program，CRP），將經(jīng)營視角從單一企業(yè)的庫存，逐漸轉(zhuǎn)移到如何提高整條供應(yīng)鏈的經(jīng)營活動(dòng)同步化的問題上來。1996年，該聯(lián)合會(huì)提出“協(xié)作預(yù)測和補(bǔ)貨”的理念。1997年，又將這一理念擴(kuò)展到了CPFR，并在VICS下，形成了CPFR工作委員會(huì)，1998年頒布了CPFR的指導(dǎo)方針。1999年，開發(fā)了CPFR伙伴關(guān)系的協(xié)作模式。當(dāng)年，支持CPFR的應(yīng)用軟件產(chǎn)品也開始問世。其試點(diǎn)企業(yè)也從美國沃爾瑪零售商等少數(shù)公司，擴(kuò)展到Safeway（連鎖超市）、Sainsbury（百貨）、P&G（日用化學(xué)品制造和零售）、Sara Lee公司（日用品制造和零售）、安永咨詢、全美體育監(jiān)管委員會(huì)等大型機(jī)構(gòu)。2000年后，CPFR委員會(huì)在全球商業(yè)協(xié)會(huì)的積極贊助下，召開了相關(guān)會(huì)議，進(jìn)行了多次交流，吸收了促銷計(jì)劃、例外處理、多層協(xié)作和同步化等經(jīng)營理念，借鑒了100多個(gè)實(shí)施CPFR項(xiàng)目的經(jīng)驗(yàn)，于2002年6月公布了2.0版的CPFR。

CPFR是融合了供應(yīng)商管理庫存（VMI）、有效客戶響應(yīng)（ECR）、共同管理補(bǔ)貨（Co-Managed Replenishment）等技術(shù)和理念的優(yōu)點(diǎn)，它既是一種理念，又是一系列活動(dòng)和流程，應(yīng)用一系列的處理和技術(shù)模型，提供覆蓋整個(gè)供應(yīng)鏈的合作過程，通過協(xié)作管理業(yè)務(wù)過程和共享信息來改善零售商和供應(yīng)商的伙伴關(guān)系，提高需求預(yù)測的準(zhǔn)確性，最大限度地消除供應(yīng)鏈中的“牛鞭效應(yīng)”，最終達(dá)到減少庫存、增加銷售量、提高供應(yīng)鏈效率和客戶滿意度、提升企業(yè)競爭能力的目的。

由于CPFR巨大的潛在效益和市場前景，一些著名的企業(yè)軟件商如SAP、PeopleSoft、i2 Technologies和Syncra Software等公司正在開發(fā)CPFR軟件系統(tǒng)和從事相關(guān)的服務(wù)。目前CPFR已經(jīng)得到了廣泛的應(yīng)用，根據(jù)Syncra Systems 和Industry Directions公司對120家制造商與零售商的調(diào)查發(fā)現(xiàn)，這些公司已有26%的正在進(jìn)行相關(guān)的計(jì)劃，另外有42%正在進(jìn)行相關(guān)研究。

美國商業(yè)部公布的1997年美國零售商品供應(yīng)鏈中的庫存約為一萬億美元，CPFR理事會(huì)估計(jì)，通過全面成功實(shí)施CPFR，可以減少這些庫存中的15%～25%，即1500億～2500億美元。根據(jù)美國百貨制造協(xié)會(huì)（GMA）在2001年下半年的一項(xiàng)統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)表明，通過實(shí)施CPFR，其成員企業(yè)的缺貨率降低了38%、銷售量提高了38%、服務(wù)水平提高了38%、需求預(yù)測的準(zhǔn)確率提高了29%、庫存降低了29%、資產(chǎn)的利用率提高了14%、企業(yè)資源的有效配置得到了10%的改善。

CPFR系統(tǒng)的流程

CPFR以三條指導(dǎo)性原則為基礎(chǔ)和前提：供應(yīng)鏈伙伴的運(yùn)作過程是以客戶為中心，并面向價(jià)值鏈的運(yùn)作；供應(yīng)鏈伙伴共同開發(fā)相互共享的最終產(chǎn)品的需求預(yù)測系統(tǒng)，并以這個(gè)系統(tǒng)來驅(qū)動(dòng)整個(gè)供應(yīng)鏈相關(guān)計(jì)劃；供應(yīng)鏈伙伴共同承擔(dān)對基于共同預(yù)測所產(chǎn)生的風(fēng)險(xiǎn)。

CPFR模型按其業(yè)務(wù)活動(dòng)可劃分為計(jì)劃、預(yù)測和補(bǔ)給3個(gè)階段，包括9個(gè)主要流程活動(dòng)。第1個(gè)階段為計(jì)劃，包括第1、2步；第2個(gè)階段為預(yù)測，包括第3－8步；第9步為第3個(gè)階段―補(bǔ)給。

第1步：供應(yīng)鏈伙伴達(dá)成協(xié)議。供應(yīng)鏈合作伙伴建立合作指南和規(guī)則，共同達(dá)成一個(gè)通用業(yè)務(wù)協(xié)議，包括合作的全面認(rèn)識(shí)、合作目標(biāo)、保密協(xié)議、資源授權(quán)、合作伙伴的任務(wù)和績效的檢查。

第2步：制定協(xié)作業(yè)務(wù)計(jì)劃。供應(yīng)鏈合作伙伴相互交換戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)計(jì)劃信息，以發(fā)展協(xié)作業(yè)務(wù)計(jì)劃。合作伙伴首先建立合作伙伴關(guān)系戰(zhàn)略，然后定義分類任務(wù)、目標(biāo)和策略，并建立合作項(xiàng)目的管理簡況（如訂單最小批量、交貨期、訂單間隔等）。

第3步：創(chuàng)建銷售預(yù)測。銷售商或制造商根據(jù)利用零售商POS數(shù)據(jù)、預(yù)計(jì)的相關(guān)業(yè)務(wù)等信息來制定銷售預(yù)測報(bào)告，然后據(jù)此同另一方進(jìn)行協(xié)商，雙方也可各提出一份報(bào)告進(jìn)行協(xié)商。

第4步：識(shí)別銷售預(yù)測的例外情況。識(shí)別分布在銷售預(yù)測約束之外的項(xiàng)目，每個(gè)項(xiàng)目的例外標(biāo)準(zhǔn)需在第1步中得到認(rèn)同。

第5步：銷售預(yù)測例外項(xiàng)目的解決。通過查詢共享數(shù)據(jù)、E-mail、電話、交談、會(huì)議等解決銷售預(yù)測例外情況，并將產(chǎn)生的變化提交給銷售預(yù)測（第3步）。

第6步：創(chuàng)建訂單預(yù)測。合并POS數(shù)據(jù)、因果關(guān)系信息和庫存策略，產(chǎn)生一個(gè)支持共享銷售預(yù)測和共同業(yè)務(wù)計(jì)劃的訂單預(yù)測，提出分時(shí)間段的實(shí)際需求數(shù)量，并通過產(chǎn)品及接收地點(diǎn)反映庫存目標(biāo)。

第7步：識(shí)別訂單預(yù)測的例外情況。識(shí)別分布在訂單預(yù)測約束之外的項(xiàng)目，例外標(biāo)準(zhǔn)在第1步中建立。

第8步：訂單預(yù)測例外項(xiàng)目的解決。通過查詢共享數(shù)據(jù)、E-mail、電話、交談、會(huì)議等調(diào)查研究訂單預(yù)測例外情況，并將產(chǎn)生的變化提交給訂單預(yù)測（第6步）。

第9步：訂單產(chǎn)生。將訂單預(yù)測轉(zhuǎn)換為已承諾的訂單，訂單產(chǎn)生可由制造商或分銷商根據(jù)能力、系統(tǒng)和資源來完成。

實(shí)施CPFR的關(guān)鍵因素

以“雙贏”的態(tài)度來選擇和對待合作伙伴。供應(yīng)鏈伙伴之間必須認(rèn)識(shí)到只有合作才能夠給雙方帶來更大的收益和持續(xù)的發(fā)展，才能獲得真正的競爭優(yōu)勢，他們之間需要長期的信任與承諾、公開的溝通交流以及信息的共享。為達(dá)成長期的合作，供應(yīng)鏈伙伴之間必須首先建立有效的激勵(lì)機(jī)制，要明確如何分配利益以及分擔(dān)責(zé)任。其次要確定需要共享哪些信息，并非信息越多越好，因?yàn)樾畔⒌奶幚硎怯谐杀镜摹Ｗ詈筮€需要簽訂保密協(xié)議。

制定和維護(hù)行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。企業(yè)價(jià)值系統(tǒng)的一個(gè)重要組成部分是對行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的支持。行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的制定必須遵循既便于實(shí)行的一致性，又允許企業(yè)間的差異性的原則，這樣才能被有效應(yīng)用。供應(yīng)鏈中相關(guān)節(jié)點(diǎn)企業(yè)要以供應(yīng)鏈的順利運(yùn)作為首要目標(biāo)，恪守行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，企業(yè)的績效評價(jià)準(zhǔn)則和獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制也要以上述變化為根據(jù)作相應(yīng)調(diào)整，開發(fā)和評價(jià)這些標(biāo)準(zhǔn)，有利于合作伙伴的信息共享和合作。

建立跨職能部門跨企業(yè)邊界的團(tuán)隊(duì)。CPFR的實(shí)施涉及企業(yè)內(nèi)生產(chǎn)、物流、銷售、客戶服務(wù)等多個(gè)部門以及與合作伙伴的協(xié)作，所以必須建立一個(gè)高效的團(tuán)隊(duì)來進(jìn)行溝通協(xié)調(diào)。團(tuán)隊(duì)協(xié)作的深度和交換信息的類型可能造成多個(gè)CPFR團(tuán)隊(duì)中人員的沖突，在這種情況下，必須有效地構(gòu)建支持團(tuán)隊(duì)整體利益和個(gè)體關(guān)系的企業(yè)價(jià)值系統(tǒng)。

開發(fā)有效的信息系統(tǒng)。供應(yīng)鏈伙伴必須開發(fā)一種能夠聯(lián)系他們之間業(yè)務(wù)流程的信息系統(tǒng)，應(yīng)用信息編碼標(biāo)準(zhǔn)化技術(shù)實(shí)現(xiàn)在供應(yīng)鏈運(yùn)作中的自動(dòng)數(shù)據(jù)采集和系統(tǒng)間的數(shù)據(jù)交換與資源共享。CPFR的建立和運(yùn)行離不開現(xiàn)代信息技術(shù)的支持，CPFR信息應(yīng)用系統(tǒng)的形式有多種，但應(yīng)遵循以下設(shè)計(jì)原則：現(xiàn)行的信息標(biāo)準(zhǔn)盡量不變，信息系統(tǒng)盡量做到具有安全性、開放性、易管理和維護(hù)性、容錯(cuò)性、魯棒性等特點(diǎn)。

實(shí)施CPFR的挑戰(zhàn)

誠信機(jī)制的阻礙。CPFR以可靠性預(yù)期為標(biāo)準(zhǔn)強(qiáng)調(diào)合作伙伴的誠實(shí)、遵守承諾。盡管通過Internet/Intranet供應(yīng)鏈合作伙伴獲得了有用的信息資源，為信息交流提供了保證，但誰也不能保證其他節(jié)點(diǎn)企業(yè)為個(gè)體利益而隱瞞信息的存在，因此，彼此信任問題是供應(yīng)鏈協(xié)作中一個(gè)棘手難題。

資金的阻礙。目前實(shí)施CPFR的企業(yè)基本上是直接購買第三方的信息系統(tǒng)軟件，而這些軟件售價(jià)非常昂貴，而且，還要外部顧問對原有系統(tǒng)進(jìn)行調(diào)整，一般而言，這些費(fèi)用為軟件售價(jià)的三倍左右。一套大型的系統(tǒng)軟件動(dòng)輒百萬甚至千萬元人民幣以上，同時(shí)系統(tǒng)的維護(hù)費(fèi)用也不小，這對于一些中小型企業(yè)來說是無法承受的。同時(shí)，CPFR的實(shí)施要求建立合理的信息系統(tǒng)，這些系統(tǒng)的應(yīng)用要求企業(yè)必須有一批能熟練操作、維護(hù)的技術(shù)人員。所以，企業(yè)要想成功實(shí)施CPFR必須耗費(fèi)一筆較大的資金對企業(yè)內(nèi)的技術(shù)人員進(jìn)行培訓(xùn)或從企業(yè)外部高薪引進(jìn)技術(shù)人員。

企業(yè)文化方面的阻礙。由于信息可以成為其擁有者的一種權(quán)力，然而，CPFR要求企業(yè)內(nèi)以及企業(yè)間的信息共享，這就意味著原來那些信息獨(dú)享者的權(quán)力將被剝奪，同時(shí)，實(shí)施CPFR要求對企業(yè)原有的管理流程進(jìn)行重組，組織結(jié)構(gòu)需要作出調(diào)整，要求理順企業(yè)內(nèi)部的各項(xiàng)管理、各項(xiàng)業(yè)務(wù)流程以及管理秩序等，這也會(huì)影響某些部門的權(quán)力。如果一個(gè)保守的崇尚權(quán)力的組織文化必然成為CPFR實(shí)施的較大障礙。

結(jié)論

CPFR通過一系列流程及技術(shù)模型，真正實(shí)現(xiàn)了供應(yīng)鏈中各節(jié)點(diǎn)企業(yè)資源的有效利用，有效地保證了計(jì)劃的前瞻性，提高了合作伙伴的競爭力和預(yù)測的準(zhǔn)確性，有效地解決了供需矛盾，最終達(dá)到客戶滿意。通過歐美若干試驗(yàn)性項(xiàng)目研究發(fā)現(xiàn)，CPFR對商家?guī)淼男б媸敲黠@的。雖然目前CPFR還處在萌芽階段，尤其是其軟件的集成水平有待于進(jìn)一步的提高，但它正被廣大的生產(chǎn)銷售廠家所接受，除了零售業(yè)以外，CPFR在服裝、汽車制造以及一些高新科技產(chǎn)業(yè)也得到了廣泛的應(yīng)用。理論的研究通常是滯后于實(shí)踐的，目前有關(guān)CPFR的研究文章比較少，相信隨著市場競爭激烈程度的加劇和信息技術(shù)的發(fā)展，CPFR這一供應(yīng)鏈管理的新模式將越來越多地受到企業(yè)的接受和采納，其研究也將受到理論界的更大的重視。

參考文獻(xiàn)：

1.李玉良等.CPFR―供應(yīng)鏈庫存管理技術(shù)的新趨勢[J].機(jī)械設(shè)計(jì)與制造工程，2001(3)

第3篇：供應(yīng)鏈銷售計(jì)劃范文

關(guān)鍵詞：供應(yīng)鏈管理；快速消費(fèi)品

中圖分類號(hào)：F83 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：1006-4117（2012）02-0124-02

一、快速消費(fèi)品的定義

快速消費(fèi)品即我們通常所說的FMCG（FastMovingConsumerGoods）。它是指最終產(chǎn)品在生產(chǎn)過程或者銷售過程中經(jīng)過包裝或加工成單獨(dú)的小單元來進(jìn)行分銷、陳列及銷售。快速消費(fèi)品更加注重品牌、包裝、市場活動(dòng)等對消費(fèi)者的滿足程度。。

快速消費(fèi)品與其他產(chǎn)品相比有其自身的特點(diǎn)，具體表現(xiàn)在：

（一）產(chǎn)品周轉(zhuǎn)率高。

（二）市場通路比其他產(chǎn)品更短且寬。

（三）市場活動(dòng)對于拉動(dòng)銷量起到至關(guān)重要的作用，例如更多的貨架、豐富多樣的活動(dòng)、促銷贈(zèng)品及路演等。

（四）快速消費(fèi)品的單位價(jià)值普遍較低，是生活必需品或者沖動(dòng)性消費(fèi)品。

（五）快速消費(fèi)品對快速反應(yīng)及售后服務(wù)有更高的要求。

（六)品牌與品牌之間產(chǎn)品的差別化不大，客戶的選擇余地更多。

二、供應(yīng)鏈管理的內(nèi)涵

供應(yīng)鏈?zhǔn)悄壳皣H上廣泛使用的一個(gè)技術(shù)名稱，它囊括了從生產(chǎn)至交付最終產(chǎn)品和服務(wù)的一切環(huán)節(jié)努力。指企業(yè)從原材料和零部件購買、倉儲(chǔ)與運(yùn)輸、生產(chǎn)制造為半成品或者產(chǎn)成品，最后通過分銷渠道把最終產(chǎn)成品送到消費(fèi)者手中的將供應(yīng)商、生產(chǎn)企業(yè)、批發(fā)商、大賣場等零售企業(yè)，一直到最終消費(fèi)者聯(lián)成一個(gè)整體鏈條的職能化鏈條結(jié)構(gòu)。在整個(gè)鏈條上的企業(yè)雖然職能不同，但都以為最終消費(fèi)者提品和服務(wù)為目標(biāo)，他們的職能包括生產(chǎn)、倉儲(chǔ)運(yùn)輸、提供服務(wù)及原材料、零部件的采購等。

在供應(yīng)鏈的各環(huán)節(jié)之間為提高整體運(yùn)營效率、提高產(chǎn)品質(zhì)量與客戶服務(wù)水平，協(xié)調(diào)各公司之間的關(guān)系，使整個(gè)供應(yīng)鏈上各企業(yè)能夠增強(qiáng)各自競爭優(yōu)勢。因此，為了實(shí)現(xiàn)成功的供應(yīng)鏈管理，企業(yè)之間必須通過共享信息繼而開展合作，共享的信息包括需求計(jì)劃、生產(chǎn)計(jì)劃、產(chǎn)能的變化、新的市場戰(zhàn)略、市場活動(dòng)、采購計(jì)劃、以及其他任何影響企業(yè)采購環(huán)節(jié)、生產(chǎn)加工和倉儲(chǔ)運(yùn)輸?shù)男畔ⅰ＿@樣做的目的和原因是為了持續(xù)提高產(chǎn)品質(zhì)量，降低生產(chǎn)成本，提高各環(huán)節(jié)效率，繼而能夠?qū)崿F(xiàn)整條供應(yīng)鏈的利潤價(jià)值最大化。

三、供應(yīng)鏈管理的特點(diǎn)

供應(yīng)鏈管理是現(xiàn)代企業(yè)應(yīng)用較廣泛的管理思想，它與傳統(tǒng)的成本控制管理理論相比，有其自身的特點(diǎn)，主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面

(一)客戶至上的原則

供應(yīng)鏈管理理論里，客戶的需求是整個(gè)管理思想的起點(diǎn)與核心。客戶需求從前端的設(shè)計(jì)，到中斷的生產(chǎn)，再到最后的銷售過程深入整條供應(yīng)鏈的各個(gè)環(huán)節(jié)，協(xié)調(diào)供應(yīng)鏈上各家企業(yè)之間的行為。在供應(yīng)鏈管理思想里，要求不但需要滿足客戶需求，還要盡可能控制成本，實(shí)現(xiàn)客戶利潤最大化，從而優(yōu)化并提高整體供應(yīng)鏈管理水平。

(二)供應(yīng)鏈的一體化

供應(yīng)鏈管理思想視整個(gè)供應(yīng)鏈為一個(gè)整體，對鏈條上的各家企業(yè)進(jìn)行分析、協(xié)調(diào)。它要求供應(yīng)鏈上的各企業(yè)不能只局限在本企業(yè)的利益而忽視其他供應(yīng)鏈上下游企業(yè)的利益，要以整個(gè)供應(yīng)鏈上所有企業(yè)的利潤總和最大化為目標(biāo)。各家企業(yè)和部門要結(jié)合成一個(gè)有機(jī)的整體，從而才能實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈整體的利潤最大化。

(三)建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系

供應(yīng)鏈上的企業(yè)之間要以共同目標(biāo)為出發(fā)點(diǎn)，建立一種新型的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，與供應(yīng)商、批發(fā)商、零售商之間要打破舊有思想的競爭關(guān)系，而建立一種以共同目標(biāo)為基石的優(yōu)勢互補(bǔ)的合作型戰(zhàn)略關(guān)系。

(四)提高核心產(chǎn)品競爭能力

供應(yīng)鏈管理思想要求整個(gè)鏈條上的企業(yè)要確立和加強(qiáng)各企業(yè)的核心競爭能力，確定自身的優(yōu)勢項(xiàng)目，并集中力量發(fā)展這些具有優(yōu)勢的項(xiàng)目和資源。另外可以將企業(yè)非核心業(yè)務(wù)外包，以集中更多更有效的資源發(fā)展核心競爭力。各企業(yè)都集中在自己的優(yōu)勢項(xiàng)目上，繼而能夠提高整條供應(yīng)鏈的競爭優(yōu)勢，達(dá)到供應(yīng)鏈整體競爭能力的提高。

四、快速消費(fèi)品行業(yè)供應(yīng)鏈存在的問題

目前快速消費(fèi)品行業(yè)在需求預(yù)測、庫存計(jì)劃、倉儲(chǔ)運(yùn)輸?shù)确矫娲嬖诘囊恍﹩栴}，導(dǎo)致其面對客戶對快速響應(yīng)和多邊終端的需求時(shí)，存在多方面短板。

(一)需求計(jì)劃準(zhǔn)確性不高

目前快速消費(fèi)品行業(yè)普遍開始重視需求預(yù)測，但由于快速消費(fèi)品行業(yè)特點(diǎn)決定了其供應(yīng)鏈上成員缺少向前的洞察能力，往往只做自己部分的預(yù)測，所用數(shù)據(jù)來源于下游客戶的訂單或者歷史同期的銷售情況，導(dǎo)致對需求無法提供準(zhǔn)確的預(yù)測；只關(guān)注于客戶訂單數(shù)量，不關(guān)注客戶實(shí)際消耗數(shù)量或最終消費(fèi)者購買量；由于信息不共享或硬件環(huán)節(jié)不到位，最終消費(fèi)者購買量或市場銷售情況的數(shù)據(jù)來源不準(zhǔn)確；對上游供應(yīng)商的產(chǎn)能和庫存無法準(zhǔn)確掌握，導(dǎo)致供應(yīng)不穩(wěn)定。

(二)各企業(yè)之間互相協(xié)調(diào)的作用較差

供應(yīng)鏈上各企業(yè)、各部門之間的信息不共享使信息滯后，出現(xiàn)許多不確定性；供應(yīng)鏈上同層次企業(yè)不能實(shí)現(xiàn)信息共享和互通有無，各自企業(yè)都持有自己的高額庫存，而無法實(shí)現(xiàn)信息共享。

(三)供應(yīng)鏈上各層次計(jì)劃不準(zhǔn)

供應(yīng)鏈上單獨(dú)的企業(yè)或組織由于無法掌握準(zhǔn)確的需求，缺少快速并優(yōu)化編制計(jì)劃的工具，導(dǎo)致計(jì)劃不準(zhǔn)確，而且不能反映市場真實(shí)的需求和變化；同時(shí)由于各企業(yè)都忽視對供應(yīng)鏈的整體計(jì)劃的協(xié)調(diào)，而無法實(shí)現(xiàn)上下游企業(yè)的信息共享，鏈上的各環(huán)節(jié)企業(yè)無法準(zhǔn)確把握市場變化，導(dǎo)致整個(gè)鏈條上信息的斷檔，致使整個(gè)供應(yīng)鏈無法達(dá)到效率最大化。

(四)每個(gè)企業(yè)都存在庫存偏高的問題

由于在供應(yīng)鏈前端企業(yè)無法做到準(zhǔn)確的需求計(jì)劃與生產(chǎn)計(jì)劃，導(dǎo)致成本和原料的庫存過高；供應(yīng)鏈上成員間的數(shù)據(jù)不能共享，造成數(shù)據(jù)重復(fù)性；缺少有效的措施和工具來控制整個(gè)鏈上的庫存，造成庫存居高不下。

(五)對物流環(huán)節(jié)的外包所導(dǎo)致的管理缺失

缺乏對承運(yùn)人外包業(yè)務(wù)的合理利用，無法使運(yùn)輸需求獲得優(yōu)化處理；缺乏同核心承運(yùn)人間的協(xié)調(diào)合作，不愿和他們共享詳細(xì)的物流業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)、無法保證對運(yùn)量和運(yùn)力問題進(jìn)行有效解決；對服務(wù)中斷無法快速響應(yīng)和缺少有效的全球化價(jià)值鏈管理工具。

五、具有針對性的解決措施

針對快速消費(fèi)品行業(yè)供應(yīng)鏈管理遇到的問題，結(jié)合快速消費(fèi)品行業(yè)特點(diǎn)，建議采取以下措施解決和改善其在供應(yīng)鏈管理方面遇到的各項(xiàng)問題。

(一)運(yùn)用和開發(fā)集成計(jì)劃系統(tǒng)

為了使供應(yīng)鏈上各環(huán)節(jié)間實(shí)現(xiàn)快速響應(yīng)、成本降低和具有可預(yù)見性，圍繞快速消費(fèi)品行業(yè)供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)特點(diǎn)，必須采用先進(jìn)的管理技術(shù)和信息技術(shù)，實(shí)現(xiàn)全面集成的信息系統(tǒng)，緊密銜接的業(yè)務(wù)流程、及時(shí)共享業(yè)務(wù)信息。企業(yè)因此需要效率更高、計(jì)劃提供準(zhǔn)確率更精確的計(jì)劃系統(tǒng)，在全面考慮了各方面提供的信息、訂單整合、市場活動(dòng)等方面的信息，并需要根據(jù)生產(chǎn)產(chǎn)能的變化及時(shí)調(diào)整計(jì)劃，制定出各環(huán)節(jié)符合實(shí)際且具有指導(dǎo)意義的計(jì)劃，以此來指導(dǎo)和滿足整體業(yè)務(wù)需求。

(二)集中訂單處理系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)分布管理

快速消費(fèi)品行業(yè)的特點(diǎn)是訂單多，銷售渠道廣泛且深入，這就需要有一個(gè)分布式的訂單集中處理系統(tǒng)，對每天大量的、多來源的訂單進(jìn)行快速處理。這樣才能滿足客戶的快速處理需求，在速度上得到充分保障。

(三)庫存計(jì)劃

為達(dá)到安全庫存水平，在市場需求動(dòng)態(tài)的進(jìn)行變化時(shí)，庫存量可以相應(yīng)進(jìn)行變化。提供準(zhǔn)確的庫存計(jì)劃可以幫助減少庫存過高或缺貨現(xiàn)象的發(fā)生，繼而降低由于庫存偏高和缺貨所帶來的一系列問題。要做好庫存計(jì)劃需要依據(jù)不同的銷售環(huán)境、不一樣的服務(wù)對象、為實(shí)現(xiàn)最終銷售和服務(wù)目標(biāo)所需要提供的準(zhǔn)備期等因素。通過準(zhǔn)確的庫存計(jì)劃，達(dá)到對上下游企業(yè)的協(xié)同效力，繼而提高整體供應(yīng)鏈的最高效率。

結(jié)束語：現(xiàn)在我國快消品行業(yè)快速發(fā)展，企業(yè)面臨著前所未有的激烈的競爭。由于價(jià)格的降低導(dǎo)致的利潤不斷減少，這已經(jīng)成為眾多企業(yè)關(guān)注的焦點(diǎn)，而供應(yīng)鏈管理作為新時(shí)代的整合信息資源的工具備受矚目。本文通過結(jié)合當(dāng)前我國快速消費(fèi)品行業(yè)面臨的成本壓力問題，利用供應(yīng)鏈管理思想，分析了我國快速消費(fèi)品行業(yè)供應(yīng)鏈的特點(diǎn)，指出了存在的主要問題，并從具體解決方法上給出了解決快速消費(fèi)品行業(yè)面臨的供應(yīng)鏈管理方面的問題的對策。

作者單位：中國人民大學(xué)商學(xué)院

參考文獻(xiàn)：

[1]劉振堂,白靖宇.淺談企業(yè)供應(yīng)鏈成本管理[C].中國鐵道學(xué)會(huì)物資管理委員會(huì)2009年度學(xué)術(shù)研討會(huì)論文集.2009

第4篇：供應(yīng)鏈銷售計(jì)劃范文

關(guān)鍵詞：旅游供應(yīng)鏈；協(xié)同；CPFR；景區(qū)；信息共享

中圖分類號(hào)：F274；F590 文獻(xiàn)標(biāo)志碼：A

隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和人民生活水平的提高，旅游已成為人們的消費(fèi)熱點(diǎn)，旅游業(yè)也成為21世紀(jì)最具發(fā)展活力和潛力的行業(yè)之一。國家已把旅游業(yè)提升到“戰(zhàn)略性支柱產(chǎn)業(yè)”的高度，并明確指出到“十二五”期末，把旅游業(yè)初步建設(shè)成為國民經(jīng)濟(jì)的戰(zhàn)略性支柱產(chǎn)業(yè)和人民群眾更加滿意的現(xiàn)代服務(wù)業(yè)。當(dāng)前，我國旅游業(yè)發(fā)展迅速，但普遍存在著景區(qū)擁擠、旺季旅游企業(yè)服務(wù)水平嚴(yán)重下降，甚至有些景區(qū)出現(xiàn)了大面積退票的現(xiàn)象。這些問題和現(xiàn)象的存在，嚴(yán)重制約著旅游業(yè)的發(fā)展和人們出行旅游的意愿，究其原因，主要是旅游企業(yè)接待能力與旅游需求不匹配；傳統(tǒng)的旅游運(yùn)作模式導(dǎo)致旅游企業(yè)間缺乏協(xié)同。供應(yīng)鏈?zhǔn)怯行Ы鉀Q協(xié)同問題的重要模式，能夠?qū)崿F(xiàn)景區(qū)和其他節(jié)點(diǎn)旅游企業(yè)以及旅游者的協(xié)同共贏。本文試圖從供應(yīng)鏈管理的視角研究旅游業(yè)的服務(wù)運(yùn)作問題，這不僅能夠豐富供應(yīng)鏈的理論體系，而且可以提升旅游者的滿意度，提高旅游業(yè)的運(yùn)作效率。

1.基本理論分析

1.1旅游供應(yīng)鏈概念的界定

自20世紀(jì)90年代以來，國內(nèi)外學(xué)者對旅游供應(yīng)鏈進(jìn)行了多方面的探討。Richard等從旅游供應(yīng)鏈的構(gòu)成角度進(jìn)行研究并提出了旅游供應(yīng)鏈的概念，即旅游供應(yīng)鏈包括所有用來滿足旅游者需求的旅游產(chǎn)品供應(yīng)體系的商品和服務(wù)的供應(yīng)者，這些企業(yè)直接或間接的與旅游經(jīng)營商、旅游零售商合作，此外旅游供應(yīng)鏈還包括旅游者在旅游過程中直接向其購買商品或服務(wù)的目的地其他供應(yīng)商。Adford定義了旅游供應(yīng)鏈的業(yè)務(wù)流程，提出可以通過建立商業(yè)伙伴關(guān)系和旅游供應(yīng)鏈管理來促進(jìn)旅游供應(yīng)鏈中所有企業(yè)的發(fā)展。國內(nèi)學(xué)者代葆屏最早以供應(yīng)鏈理論為指導(dǎo)對旅行社管理模式進(jìn)行了探討；伍春等認(rèn)為旅游供應(yīng)鏈?zhǔn)且环N網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)，它既包括食、住、行、游、購、娛的供應(yīng)商，又包括分銷商、零售商直至最終用戶，在這條鏈上的各節(jié)點(diǎn)企業(yè)建立戰(zhàn)略伙伴關(guān)系。顏娟等則認(rèn)為旅游供應(yīng)鏈?zhǔn)且再Y源最優(yōu)配置、增進(jìn)福利、實(shí)現(xiàn)與環(huán)境相融為目標(biāo)的，以旅行社為中介轉(zhuǎn)換企業(yè)，涉及旅游產(chǎn)品的開發(fā)、生產(chǎn)、組合、銷售等環(huán)節(jié)，由各個(gè)旅游企業(yè)及旅游者構(gòu)成的網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)，也是產(chǎn)品流、信息流、資金流和知識(shí)流的集合。

在總結(jié)前人研究的基礎(chǔ)上，旅游供應(yīng)鏈?zhǔn)菄@滿足旅游者的需求而構(gòu)建的，包括食、住、行、游、購、娛的供應(yīng)商和旅游者在內(nèi)的功能網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)模式。旅游供應(yīng)鏈?zhǔn)嵌嗉?jí)供應(yīng)鏈，它對旅游經(jīng)濟(jì)活動(dòng)中節(jié)點(diǎn)企業(yè)間的產(chǎn)品和服務(wù)在數(shù)量、質(zhì)量、時(shí)間等方面進(jìn)行協(xié)調(diào)，以此降低成本費(fèi)用、提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益和旅游產(chǎn)業(yè)的整體競爭力。由旅游業(yè)的季節(jié)性、旅游產(chǎn)品綜合性和游客體驗(yàn)性等特點(diǎn)，也決定了旅游供應(yīng)鏈的不確定性大大高于制造業(yè)和零售業(yè)供應(yīng)鏈。

1.2CPFR機(jī)理

1.2.1CPFR含義及特點(diǎn)

CPFR模型由沃爾瑪?shù)?家企業(yè)于1995年進(jìn)行研究和探索，之后廣泛的應(yīng)用于零售業(yè)和制造業(yè)的供應(yīng)鏈管理中。CPFR（Collaborative Planning，F(xiàn)orecasting and Replenishment）即協(xié)同計(jì)劃、預(yù)測與補(bǔ)給，它是通過一系列合作伙伴認(rèn)同的業(yè)務(wù)流程，制訂共同的銷售和運(yùn)作計(jì)劃，并通過電子化進(jìn)行信息的交流與溝通來合作修改銷售和補(bǔ)給計(jì)劃，從而提高計(jì)劃的前瞻性和準(zhǔn)確性，有效地減少事后性帶來的高成本。CPFR的本質(zhì)特點(diǎn)：①協(xié)同，CPFR要求合作方之間長期承諾公開溝通和信息共享，從而確定其協(xié)同性的經(jīng)營戰(zhàn)略。②計(jì)劃，即為了達(dá)到共同的目標(biāo)，需要合作方之間協(xié)同制定促銷計(jì)劃等。③預(yù)測，強(qiáng)調(diào)合作企業(yè)間必須做出最終的協(xié)同預(yù)測，并且都應(yīng)參與到預(yù)測反饋信息的處理過程。④補(bǔ)給，銷售預(yù)測必須利用時(shí)間序列預(yù)測和需求規(guī)劃系統(tǒng)轉(zhuǎn)化為訂單預(yù)測。

1.2.2CPFR運(yùn)作流程

由于CPFR主要針對多級(jí)供應(yīng)鏈能夠降低供應(yīng)鏈的不確定性，使得將CPFR應(yīng)用于旅游供應(yīng)鏈的研究成為可能。在本文的研究中，C（協(xié)同）即旅游供應(yīng)鏈節(jié)點(diǎn)企業(yè)之間確立共同的目標(biāo)，長期承諾公開溝通和信息共享，從而確立協(xié)同性的經(jīng)營戰(zhàn)略，取得綜合性效益；P（計(jì)劃）即為了實(shí)現(xiàn)共同的目標(biāo)，需要旅游企業(yè)間制定協(xié)同合作計(jì)劃；F（預(yù)測）指供應(yīng)鏈企業(yè)間不僅要共同做出最終旅游客流預(yù)測，同時(shí)也都應(yīng)參與到預(yù)測信息的反饋處理過程；R（補(bǔ)給）即保持供需平衡，旅游業(yè)中存在的突出問題是旅游企業(yè)的服務(wù)接待能力與旅游者的需求不匹配，迫切需要一種平衡模式使供需盡可能達(dá)到匹配狀態(tài)。

在CPFR的指導(dǎo)原則中，旅游供應(yīng)鏈的協(xié)同運(yùn)作過程分為三大階段：計(jì)劃階段（確立協(xié)同合作關(guān)系、建立協(xié)同合作計(jì)劃）、預(yù)測階段（建立需求預(yù)測、確認(rèn)預(yù)測異常狀況、共同解決異常項(xiàng)目）及協(xié)同供需平衡階段（客流預(yù)測、確認(rèn)供需不匹配的異常狀況、共同解決異常項(xiàng)目），最后產(chǎn)生各節(jié)點(diǎn)企業(yè)各自的銷售計(jì)劃。

2.旅游供應(yīng)鏈的結(jié)構(gòu)分析

2.1旅游供應(yīng)鏈的結(jié)構(gòu)

當(dāng)前旅游供應(yīng)鏈大多是以旅行社為核心企業(yè)的。旅行社承擔(dān)著旅游資源組織者的角色，通過向旅游供應(yīng)商購買商品和服務(wù)，組合成合適的旅游產(chǎn)品銷售給旅游者。其中，物流和服務(wù)流由上游供應(yīng)商流向最終的旅游者，信息流在供應(yīng)商、旅行社和旅游者之間進(jìn)行交換與傳遞，如圖1所示。

以旅行社為核心企業(yè)主要是由旅行社在旅游供應(yīng)鏈中的特殊位置所決定。旅行社既能與旅游者緊密聯(lián)系，識(shí)別旅游者需求，又能與景區(qū)、餐飲住宿、交通等相關(guān)節(jié)點(diǎn)企業(yè)連結(jié)，在旅游信息匯集、旅游人流與物流調(diào)度、資金結(jié)算等方面具有獨(dú)特優(yōu)勢，即處于信息流、物流和服務(wù)流的核心位置。這一優(yōu)勢使得旅行社能有效地調(diào)節(jié)旅游活動(dòng)的計(jì)劃、供應(yīng)等環(huán)節(jié)的有序進(jìn)行，驅(qū)動(dòng)旅游供應(yīng)鏈的主動(dòng)性，進(jìn)而決定了旅行社比其他節(jié)點(diǎn)企業(yè)優(yōu)先成為供應(yīng)鏈的核心。

2.2存在的問題

2.2.1旅游供應(yīng)鏈的核心企業(yè)有待于重新明確

由于旅行社的組織協(xié)調(diào)作用使得它連結(jié)著食、住、行、游、購、娛的供應(yīng)商和旅游者，從位置上講處于旅游供應(yīng)鏈的核心，但這并不是由旅行社的綜合實(shí)力所決定的；加之在現(xiàn)有旅游市場上，大部分旅行社規(guī)模較小，其影響力、吸引力和融合力根本不能與一般行業(yè)供應(yīng)鏈的核心企業(yè)相比擬，所以目前我國旅行社在旅游供應(yīng)鏈上并非處于真正意義上的供應(yīng)鏈核心地位。迫切需要構(gòu)建新的旅游供應(yīng)鏈模式，重新明確旅游供應(yīng)鏈的核心企業(yè)以提高旅游供應(yīng)鏈運(yùn)作效率，發(fā)揮供應(yīng)鏈整體競爭優(yōu)勢。

2.2.2旅游供應(yīng)商合作伙伴體系尚未形成

旅游供應(yīng)商合作伙伴關(guān)系不穩(wěn)定、難以協(xié)調(diào)，有待于建立和強(qiáng)化。從合作的動(dòng)機(jī)方面來說，旅行社一直擁有與景區(qū)、餐飲、住宿、交通等供應(yīng)商合作的良好動(dòng)機(jī)，但有些旅游供應(yīng)商出于個(gè)體利益考慮與旅行社合作的動(dòng)機(jī)卻不強(qiáng)烈，在旅游旺季這個(gè)問題顯得尤為突出。如何協(xié)調(diào)核心企業(yè)與節(jié)點(diǎn)旅游企業(yè)間的利益關(guān)系，成為旅游供應(yīng)鏈協(xié)同的難題。如果節(jié)點(diǎn)企業(yè)間不注重與核心企業(yè)的合作，就失去了了解需求信息的機(jī)會(huì)，長此以往難以有足夠的客源保證，這樣會(huì)使自身在競爭中處于被動(dòng)地位，最終失去競爭力和信譽(yù)。

2.2.3信息共享程度有待提高

旅游供應(yīng)鏈的協(xié)同運(yùn)作建立在各節(jié)點(diǎn)企業(yè)高效率的信息傳遞與共享的基礎(chǔ)上，信息共享的類型、程度也直接影響著牛鞭效應(yīng)的大小。此外，信息共享還會(huì)促進(jìn)旅游供應(yīng)鏈中各成員的相互信任，有利于使其結(jié)成更為緊密的戰(zhàn)略聯(lián)盟來應(yīng)對快速變化的旅游市場需求。當(dāng)前由于旅游信息系統(tǒng)不完善，旅游客源市場的信息不能及時(shí)的傳遞到旅游供應(yīng)鏈的核心企業(yè)，旅游供應(yīng)商在無法獲得需求信息的情況下便不知道何時(shí)提品和服務(wù)以適應(yīng)市場變化；另一種情況便是旅游供應(yīng)鏈上的節(jié)點(diǎn)企業(yè)出于對各自利益的考慮一律封鎖信息。這兩種情況都造成了旅游供應(yīng)鏈的“信息孤島”現(xiàn)象。“信息孤島”使旅游供應(yīng)鏈的節(jié)點(diǎn)企業(yè)在不完全的信息情況下進(jìn)行交易，使旅游者在信息不完全的情況下進(jìn)行購買，都易造成交易費(fèi)用升高、市場出現(xiàn)“逆向選擇”問題和“檸檬現(xiàn)象”。

2.2.4旅游企業(yè)服務(wù)接待能力與旅游者需求亟需優(yōu)化匹配

以旅行社為核心的旅游供應(yīng)鏈模式，導(dǎo)致的主要問題就是旅游企業(yè)和旅游者之間的信息孤島和信息不對稱，進(jìn)而造成旅游企業(yè)的服務(wù)接待能力與旅游者的需求不相匹配，旅游供應(yīng)鏈的協(xié)同效率低下。這些問題集中表現(xiàn)在：旅游者在景區(qū)內(nèi)人滿為患，排隊(duì)時(shí)間過長，既會(huì)影響游客的旅游質(zhì)量，還會(huì)對旅游資源和環(huán)境造成破壞，甚至有景區(qū)出現(xiàn)大面積的游客退票現(xiàn)象；旅行社指定的餐廳供給能力有限，旅游者往往在餐廳內(nèi)遇到等位、等菜的情況，易產(chǎn)生不滿情緒；在購物商店內(nèi)旅游車輛停放位置有限，旺季時(shí)司機(jī)無處停車，且旅游者在人流擁擠的購物店內(nèi)排隊(duì)購物，不僅浪費(fèi)時(shí)間，也影響旅游者的購買情緒，對購物店來說也是不小的損失等。

3.基于CPFR的旅游供應(yīng)鏈協(xié)同模式構(gòu)建

3.1以景區(qū)為核心的旅游供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)的提出

多數(shù)旅游都是以景區(qū)或景點(diǎn)為核心內(nèi)容的，而現(xiàn)階段旅游市場所出現(xiàn)的散客逐漸增多以及旅行社核心地位弱化等新趨勢，使得旅游景區(qū)的相對地位越來越重要。在此基礎(chǔ)上，重新明確了旅游供應(yīng)鏈的核心企業(yè)，針對觀光娛樂旅游類型構(gòu)建了以景區(qū)為核心的旅游供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)，如圖2所示。

（1）景區(qū)是旅游者最終需求的實(shí)現(xiàn)者。根據(jù)現(xiàn)代供應(yīng)鏈理論：核心企業(yè)必須具有一定程度的影響力、吸引力和融合力。對于觀光娛樂型旅游者來說，景區(qū)資源具有不可替代性，即旅游者只有親自來到景區(qū)所在地，才能獲得真實(shí)的旅游經(jīng)歷或體驗(yàn)。因此，景區(qū)是旅游者最終需求的提供者和實(shí)現(xiàn)者，這也就決定了景區(qū)應(yīng)處于旅游供應(yīng)鏈的核心地位。

（2）景區(qū)是信息的最佳協(xié)同者。景區(qū)與旅游者進(jìn)行直接交流，可以排除以旅行社為核心的旅游供應(yīng)鏈所導(dǎo)致的信息孤島和信息不對稱的情況，減少旅游者和旅游景區(qū)的利益沖突。同時(shí)引入了政府和相關(guān)社會(huì)組織對旅游供應(yīng)鏈進(jìn)行監(jiān)督，這些監(jiān)督部門可以采用信息接收和反饋兩條路徑：對節(jié)點(diǎn)企業(yè)的監(jiān)督以信息接收為主，而對旅游供應(yīng)鏈整體的監(jiān)督應(yīng)該以旅游者的反饋信息為主。

（3）景區(qū)是服務(wù)接待能力與旅游需求的最佳匹配者。首先，景區(qū)應(yīng)以可持續(xù)發(fā)展為標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行自我約束，例如通過研究景區(qū)的適游期和最佳容量，嚴(yán)格控制進(jìn)入景區(qū)的游客量，確保景區(qū)能提供優(yōu)質(zhì)旅游環(huán)境。其次，結(jié)合其他節(jié)點(diǎn)企業(yè)的共享信息（餐飲住宿的供需狀況和交通狀況等），設(shè)計(jì)并組合合理的旅游產(chǎn)品進(jìn)行銷售。這樣既能滿足景區(qū)和其他節(jié)點(diǎn)企業(yè)的利益需求，實(shí)現(xiàn)服務(wù)能力和旅游需求的優(yōu)化匹配，降低旅游供應(yīng)鏈的不確定性，更保證了旅游者的旅游質(zhì)量，提高了旅游者滿意度。

3.2旅游供應(yīng)鏈協(xié)同模式的構(gòu)建

協(xié)同模式的構(gòu)建主要包括旅游供應(yīng)鏈協(xié)同機(jī)制的建立和協(xié)同模塊的設(shè)計(jì)，如圖3所示。旅游供應(yīng)鏈協(xié)同機(jī)制包括：信任機(jī)制、信息共享機(jī)制、利益分配機(jī)制和激勵(lì)與約束機(jī)制。旅游供應(yīng)鏈協(xié)同模塊包括：計(jì)劃模塊、預(yù)測模塊和供需平衡模塊。旅游供應(yīng)鏈中的節(jié)點(diǎn)企業(yè)間共享的信息管理系統(tǒng)是供應(yīng)鏈協(xié)同的關(guān)鍵，因此信息共享機(jī)制和信息系統(tǒng)的構(gòu)建是基礎(chǔ)。此外，政府和旅游行業(yè)協(xié)會(huì)等部門需要在信息、知識(shí)、政策、資金方面給予全面支持。

3.2.1旅游供應(yīng)鏈協(xié)同機(jī)制

（1）信任機(jī)制。供應(yīng)鏈中戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系的建立和協(xié)同式供應(yīng)鏈的建設(shè)與管理，都離不開一個(gè)有效的信任機(jī)制，可以說信任機(jī)制是供應(yīng)鏈協(xié)同管理的核心內(nèi)容。旅游供應(yīng)鏈應(yīng)建立起自己的供應(yīng)商信用檔案，排除與信用等級(jí)差的旅游供應(yīng)商合作，以提高旅游供應(yīng)鏈上供應(yīng)商的整體信譽(yù)。

（2）信息共享機(jī)制。節(jié)點(diǎn)旅游企業(yè)之間應(yīng)在信任的基礎(chǔ)上共享各自的計(jì)劃和實(shí)際信息情況，以使其他節(jié)點(diǎn)企業(yè)做好充分準(zhǔn)備，隨時(shí)應(yīng)對異常變化。針對旅游者應(yīng)由政府主導(dǎo)建立統(tǒng)一的旅游咨詢網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)，為準(zhǔn)備出行和正在出行的旅游者提供所需信息資訊，如旅游路線、景點(diǎn)介紹、食宿在線預(yù)訂和交通路況信息。旅游供應(yīng)鏈節(jié)點(diǎn)企業(yè)則要實(shí)時(shí)更新信息，為旅游者提供準(zhǔn)確、準(zhǔn)時(shí)服務(wù)。

（3）利益分配機(jī)制。機(jī)制的建立要遵循互惠互利原則，風(fēng)險(xiǎn)與收益相對稱原則和個(gè)體合理原則。保證旅游供應(yīng)鏈各節(jié)點(diǎn)企業(yè)參與協(xié)同供應(yīng)鏈運(yùn)作所獲得的收益大于單獨(dú)經(jīng)營所獲得的收益。

（4）激勵(lì)與約束機(jī)制。旅游供應(yīng)鏈激勵(lì)機(jī)制具體可以采取對旅游供應(yīng)商進(jìn)行一定的價(jià)格優(yōu)惠；按實(shí)際購買量實(shí)行一定的現(xiàn)金或數(shù)量折扣等。約束機(jī)制則可以采取警告、罰款、責(zé)令退出、公布行業(yè)信譽(yù)度等手段，如對具有不誠信行為的旅游企業(yè)建立檔案，并在行業(yè)內(nèi)予以公布，因?yàn)楦髌髽I(yè)都了解在旅游行業(yè)中喪失信譽(yù)就意味著生存空間的丟失，以此約束供應(yīng)商的不誠信行為。

3.2.2旅游供應(yīng)鏈協(xié)同模塊

（1）計(jì)劃模塊。這一模塊是供應(yīng)鏈關(guān)系構(gòu)建的初期階段，通過建立供應(yīng)鏈協(xié)作協(xié)議建立起供應(yīng)鏈關(guān)系，然后制定出協(xié)作計(jì)劃。

首先，選擇合適的旅游供應(yīng)商，要綜合考量供應(yīng)商的核心能力要素、協(xié)同要素、運(yùn)行環(huán)境要素等。其次，共同制定合作業(yè)務(wù)計(jì)劃，界定各旅游企業(yè)在合作中所扮演的角色、所需要共享的資源和預(yù)期收益。此計(jì)劃需根據(jù)共同的發(fā)展戰(zhàn)略，由旅游供應(yīng)鏈的合作各方共同基于共享的業(yè)務(wù)信息來制定，例如定義景區(qū)、餐飲住宿業(yè)的分類任務(wù)、目標(biāo)和策略，并建立合作項(xiàng)目的管理細(xì)節(jié)。最后，節(jié)點(diǎn)企業(yè)需要共享各自的戰(zhàn)略目標(biāo)和階段性計(jì)劃，以此制定出產(chǎn)品和服務(wù)的發(fā)展規(guī)劃和促銷計(jì)劃。

（2）預(yù)測模塊。旅游供應(yīng)鏈預(yù)測模塊的功能是對下個(gè)計(jì)劃期的銷售額進(jìn)行預(yù)測，預(yù)測方法體現(xiàn)在旅游供應(yīng)鏈成員共同擬定的協(xié)作業(yè)務(wù)計(jì)劃，一般常用時(shí)間序列法進(jìn)行預(yù)測。

這一階段是CPFR運(yùn)作的重要階段，要能夠通過準(zhǔn)確的預(yù)測信息實(shí)現(xiàn)良好的供應(yīng)鏈合作績效。其關(guān)鍵任務(wù)是通過共享客流流量數(shù)據(jù)和旅游者需求信息，生成各自的預(yù)測信息，然后再共享這些預(yù)測信息，得到整條旅游供應(yīng)鏈上更加準(zhǔn)確的預(yù)測信息，最后生成基于時(shí)間點(diǎn)的客流預(yù)測。它最大的優(yōu)勢是能夠及時(shí)準(zhǔn)確的預(yù)測由各項(xiàng)異常變化帶來的客流或銷售波動(dòng)，從而使各旅游節(jié)點(diǎn)企業(yè)都能夠做好充分的準(zhǔn)備，在競爭中贏得主動(dòng)。

（3）供需平衡模塊。在供需平衡模塊中，旅游供應(yīng)商會(huì)將需求狀況或接待能力狀況以數(shù)據(jù)信息形式提供給該模塊，景區(qū)、旅行社或旅游網(wǎng)站將客流信息、銷售計(jì)劃共享給該模塊。在旅游旺季，通常景區(qū)接待和供給能力小于旅游者的需求能力，這時(shí)景區(qū)會(huì)及時(shí)將自己的接待能力信息上傳至供需平衡模塊進(jìn)行共享，旅行社等分銷商則會(huì)及時(shí)調(diào)整客流的流量與流向，將客流分散至不同的景區(qū)，在不改變行程的情況下合理調(diào)整游覽的先后順序；同時(shí)散客在信息共享平臺(tái)一旦得到景區(qū)接待能力飽和的信息時(shí)也可以隨時(shí)調(diào)整自己的行程，先行前往有接待能力的景區(qū)。在旅游淡季，通常會(huì)出現(xiàn)旅游供應(yīng)商的供過于求的情況，此時(shí)供應(yīng)商和分銷商應(yīng)將多余的接待能力信息到信息平臺(tái)上，并提供一些優(yōu)惠信息，加大宣傳推廣力度，以增加淡季的銷售量。

實(shí)施預(yù)約制可以有效管理和應(yīng)對旅游需求，通過預(yù)約可以減少顧客等待時(shí)間；保障服務(wù)的可供性；同時(shí)預(yù)約也能夠使企業(yè)在閑置服務(wù)能力的期望機(jī)會(huì)成本和超售的期望成本之間尋求平衡。例如，景區(qū)應(yīng)先行在信息共享平臺(tái)預(yù)約信息，旅行社的導(dǎo)游或散客旅游者需要提前與景區(qū)進(jìn)行預(yù)約，告知游客總?cè)藬?shù)和預(yù)計(jì)到達(dá)時(shí)間，景區(qū)對預(yù)約情況做一梳理，及時(shí)發(fā)現(xiàn)旅游者人數(shù)是否會(huì)達(dá)到最大容量，以及在哪一個(gè)時(shí)間段旅游者到達(dá)人數(shù)最多，同時(shí)將這一情況反饋給導(dǎo)游或散客旅游者，使之能夠適當(dāng)調(diào)整行程。這樣使雙方進(jìn)行信息的交流和共享，能夠有效提高旅游供應(yīng)鏈的運(yùn)作效率，在滿足旅游者滿意度的基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)景區(qū)利益最大化。

4.保障措施

4.1政府方面

旅游局是旅游市場健康發(fā)展的引導(dǎo)者，調(diào)控和監(jiān)督旅游市場的健康有序發(fā)展。首先，旅游局應(yīng)制定指導(dǎo)旅游供應(yīng)鏈發(fā)展的相關(guān)政策法規(guī)，并提供資金和知識(shí)方面的支持，從而實(shí)現(xiàn)對旅游產(chǎn)業(yè)和旅游活動(dòng)的支持與保障；其次，設(shè)立相應(yīng)的旅游質(zhì)量監(jiān)督部門，對旅游相關(guān)企業(yè)以維護(hù)旅游者利益為標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行監(jiān)督，保證旅游服務(wù)質(zhì)量；最后，建立旅游信息服務(wù)組織和信息系統(tǒng)網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)，以支持旅游供應(yīng)鏈協(xié)同模式的構(gòu)建。

4.2旅游行業(yè)組織方面

旅游行業(yè)組織如中國旅游協(xié)會(huì)、旅行社協(xié)會(huì)等眾多社會(huì)旅游組織應(yīng)監(jiān)督旅游企業(yè)貫徹執(zhí)行政府的政策，維護(hù)旅游行業(yè)秩序，積極溝通和協(xié)調(diào)行業(yè)成員與政府之間的關(guān)系，還應(yīng)協(xié)助旅游局、旅游業(yè)內(nèi)人士做好行業(yè)內(nèi)企業(yè)間的溝通工作，加強(qiáng)企業(yè)間的縱橫向聯(lián)系。同時(shí)旅游行業(yè)組織也要加強(qiáng)組織自身的建設(shè)，充分發(fā)揮自身的協(xié)調(diào)和管理功能，促進(jìn)旅游業(yè)協(xié)同運(yùn)作和旅游市場的持續(xù)、快速、健康發(fā)展。

4.3旅游企業(yè)方面

旅游供應(yīng)鏈上的企業(yè)應(yīng)保持自律，規(guī)范自身行為，共同遵循供應(yīng)鏈協(xié)同模式的規(guī)則。做到節(jié)點(diǎn)企業(yè)之間信任和信息共享，提高服務(wù)的質(zhì)量和水平。以旅游者的滿意度為出發(fā)點(diǎn)，以旅游供應(yīng)鏈協(xié)同為目標(biāo)，達(dá)到供應(yīng)鏈企業(yè)間的協(xié)同共贏。

第5篇：供應(yīng)鏈銷售計(jì)劃范文

【關(guān)鍵詞】制造業(yè)；供應(yīng)鏈；重要性

0 引言

制造業(yè)是國民經(jīng)濟(jì)發(fā)展的主導(dǎo)，它的發(fā)展水平體現(xiàn)出一個(gè)國家的綜合國力。供應(yīng)鏈管理是從原材料的供應(yīng)到最終實(shí)現(xiàn)銷售的全過程，將供應(yīng)鏈中的上下游企業(yè)、消費(fèi)者及物流等相關(guān)的活動(dòng)進(jìn)行有機(jī)整合，實(shí)現(xiàn)最大效益。未來衡量企業(yè)的競爭力不是企業(yè)之間的競爭，而是供應(yīng)鏈之間的競爭，在競爭激烈的市場環(huán)境下企業(yè)能否獲勝，就在于供應(yīng)鏈上的企業(yè)能否建立有效的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，最終實(shí)現(xiàn)共贏。所以，在制造業(yè)中應(yīng)用供應(yīng)鏈管理是其提高競爭力的必經(jīng)之路，研究它具有實(shí)際意義和戰(zhàn)略作用。

1 實(shí)施供應(yīng)鏈管理對制造業(yè)的重要性

進(jìn)入新世紀(jì)以來，企業(yè)在適應(yīng)全球化的過程中為了提高競爭力，必然要選擇一種新的企業(yè)管理模式——供應(yīng)鏈管理。它是從發(fā)揮供應(yīng)鏈最大效益的角度，對企業(yè)所有節(jié)點(diǎn)的信息資料進(jìn)行整合，注重匯總信息資料、對市場快速反應(yīng)、戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系以及為客戶創(chuàng)造價(jià)值等。電子商務(wù)平臺(tái)上銷售與采購信息的公開化，使得銷售成本和采購成本降低，也改變了企業(yè)原來的采購、銷售模式，原來的采購部門實(shí)現(xiàn)了從完全控制成本到創(chuàng)造新利潤的轉(zhuǎn)變，減少了原來銷售渠道的中間環(huán)節(jié)，使企業(yè)的成本在行業(yè)里得到降低。隨著經(jīng)濟(jì)高速發(fā)展、信息技術(shù)突飛猛進(jìn)，電子商務(wù)實(shí)現(xiàn)了企業(yè)對企業(yè)（B2B）的形式，同時(shí)我國制造業(yè)水平也在迅速提高。但是還有許多企業(yè)反應(yīng)其產(chǎn)品缺乏競爭力，經(jīng)營業(yè)績不佳，其主要原因是在供應(yīng)鏈上消耗了大量成本，無法將供應(yīng)鏈中的資金、信息等進(jìn)行有效管理，提高工作效率，最終導(dǎo)致供應(yīng)鏈管理的失控，造成利潤降低、成本增加。

我國的制造業(yè)要想與國際接軌，適應(yīng)發(fā)展的潮流，就必須要將供應(yīng)鏈管理應(yīng)用到制造業(yè)中。實(shí)施供應(yīng)鏈管理可以解決企業(yè)以下問題：第一，精簡機(jī)構(gòu)減少冗員，降低人工成本、運(yùn)營成本；第二，減少原材料、固定資產(chǎn)等投入，提高資金周轉(zhuǎn)率，從而降低投資風(fēng)險(xiǎn)；第三，將有效資源集中，開展研發(fā)和銷售工作，或進(jìn)行企業(yè)重組、兼并，實(shí)現(xiàn)企業(yè)迅速擴(kuò)張。

2 供應(yīng)鏈在我國的發(fā)展歷程

從國外看，上世紀(jì)九十年代人們才真正關(guān)注供應(yīng)鏈管理，它與工業(yè)化的發(fā)達(dá)程度密切相關(guān)的。早期對供應(yīng)鏈管理的研究注重的是其操作效率，包括供應(yīng)鏈的組成和財(cái)務(wù)、多級(jí)庫存等方面，而近期是從戰(zhàn)略角度去研究其管理體系，注重的是參與企業(yè)間的長期戰(zhàn)略合作關(guān)系，而不是供應(yīng)鏈的簡單連接問題。供應(yīng)鏈管理在我國發(fā)展相對滯后，但相關(guān)管理思想早就形成。我們可以將其分為以下階段：

第一階段，改革開放以前，由于當(dāng)時(shí)制造業(yè)非常落后，完全沒有供應(yīng)鏈的概念。當(dāng)時(shí)在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下，企業(yè)關(guān)心的是擴(kuò)建廠房、更新設(shè)備、技術(shù)改造等，企業(yè)的產(chǎn)能不是取決于銷售量，而是根據(jù)原材料的供給情況。

第二階段，從改革開放到上世紀(jì)90年代初，當(dāng)時(shí)我國經(jīng)濟(jì)開始起步，對外貿(mào)易日益增長，企業(yè)越來越注重將內(nèi)部資源有效利用，企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)逐漸受到市場需求的影響，在市場需求拉動(dòng)、刺激下，企業(yè)開始對日常經(jīng)營管理加以控制。

第三階段，九十年代初期以后，我國經(jīng)濟(jì)體制逐步實(shí)現(xiàn)了由計(jì)劃經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)向市場經(jīng)濟(jì)，并隨著市場經(jīng)濟(jì)的高速發(fā)展，市場日益繁榮，許多商品開始逐漸過剩，如何控制成本漸漸成為企業(yè)需要面對的問題。在這樣的環(huán)境下，企業(yè)不得不思考怎樣從原材料供給——生產(chǎn)制造——銷售全過程加以管理控制，以便使企業(yè)整體效益提高，增強(qiáng)企業(yè)在市場中的競爭力。我國真正意義上對供應(yīng)鏈的研究才剛開始，過去的關(guān)注只是停留在材料供給——生產(chǎn)制造這一層面，注重的是：材料供應(yīng)商的選擇、降低成本費(fèi)用、保證質(zhì)量等問題，缺乏對整個(gè)供應(yīng)鏈的全過程把控，更談不上供應(yīng)鏈管理的戰(zhàn)略性。隨著國外大企業(yè)的不斷涌入，許多企業(yè)從觀念和經(jīng)營管理上開始追求供應(yīng)鏈管理，但由于對供應(yīng)鏈管理的生疏，許多企業(yè)的供應(yīng)鏈管理還存在問題。

3 供應(yīng)鏈管理在我國制造業(yè)中的問題

3.1企業(yè)注重競爭意識(shí)，缺乏合作意識(shí)

在供應(yīng)鏈中，各節(jié)點(diǎn)的企業(yè)既是競爭關(guān)系，又是相互合作的關(guān)系，它們組成了一個(gè)復(fù)雜的系統(tǒng)，而許多企業(yè)卻把供應(yīng)鏈上各環(huán)節(jié)的企業(yè)關(guān)系，僅僅當(dāng)成交易關(guān)系，而不是戰(zhàn)略合作關(guān)系。有些制造企業(yè)進(jìn)行采購時(shí)，把供貨方完全當(dāng)成競爭對手，在進(jìn)行談判時(shí)雙方把焦點(diǎn)放在價(jià)格上，盡量使供貨商做出最大的讓利。實(shí)際上要想建立有效的管理就需要實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈上的企業(yè)之間共贏，只談競爭而喪失合作基礎(chǔ)，最終還是企業(yè)自身收到損失。

3.2應(yīng)鏈管理水平偏低

目前供應(yīng)鏈管理在我國制造業(yè)中應(yīng)用的還不到位，其思想觀念比較落后，企業(yè)片面強(qiáng)調(diào)下游的重要性，與供應(yīng)鏈下游密切聯(lián)系，而忽視了供應(yīng)鏈上游材料供應(yīng)商的重要性，不愿同上游的供應(yīng)商建立長期合作的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系。沒有同上游供應(yīng)商保持穩(wěn)定的合作關(guān)系，當(dāng)原材料市場發(fā)生動(dòng)蕩供不應(yīng)求時(shí)，企業(yè)的原材料采購成本會(huì)增加，同時(shí)企業(yè)需要增加庫存量，庫存費(fèi)用也會(huì)增加，如果供貨受到影響，就難以滿足客戶需求的變化，從而做出快速反應(yīng)，這也必然給下游的銷售和客戶服務(wù)工作帶來重大影響。

3.3供應(yīng)鏈管理缺乏需求驅(qū)動(dòng)

需求驅(qū)動(dòng)型的供應(yīng)鏈管理最明顯的優(yōu)勢是因需定產(chǎn)，有效降低庫存成本。這樣的供應(yīng)鏈建立后，對市場需求的變化可以及時(shí)應(yīng)對，無論是對商品個(gè)性化的追求，還是產(chǎn)量的不確定性，都能快速反應(yīng)滿足市場需求，這是其真正的核心價(jià)值。我國的制造業(yè)一方面受到計(jì)劃經(jīng)濟(jì)長期影響，注重生產(chǎn)忽視流通，另一方面供應(yīng)鏈管理研究起步晚，對供應(yīng)鏈管理中的終端客戶缺乏重視，特別是沒有根據(jù)消費(fèi)者的需求來決定產(chǎn)量，所以我國制造業(yè)沒有建立起需求型的供應(yīng)鏈管理。

據(jù)有關(guān)調(diào)查發(fā)現(xiàn)，目前我國大部分企業(yè)急需準(zhǔn)確掌握市場需求，還希望能與消費(fèi)者溝通，了解消費(fèi)者的消費(fèi)動(dòng)態(tài)，但最終許多企業(yè)把重心還是放在生產(chǎn)制造上，沒有真正做到因需定產(chǎn)，造成產(chǎn)能過剩。實(shí)際上真正能夠做到依據(jù)市場需求，確定年產(chǎn)量的企業(yè)少之又少，大多數(shù)企業(yè)在供應(yīng)鏈管理上還是依據(jù)年初的預(yù)測計(jì)劃模式，造成供應(yīng)鏈缺少彈性。

3.4供應(yīng)鏈管理在我國制造業(yè)中的發(fā)展對策

為了適應(yīng)供應(yīng)鏈管理的發(fā)展要求，企業(yè)必須從供應(yīng)鏈的上游供應(yīng)商開始，一環(huán)扣一環(huán)，緊密聯(lián)系，直到實(shí)現(xiàn)最終的銷售交易，按照供應(yīng)鏈管理的特性真正變革企業(yè)各項(xiàng)流程，使得各節(jié)點(diǎn)的企業(yè)都具備自我適應(yīng)的能力，都能有效處理信息流和物流。我們可以采取以下應(yīng)對措施：

3.4.1提高企業(yè)的協(xié)同力

首先要在企業(yè)內(nèi)部開展協(xié)作，對制造企業(yè)內(nèi)部的部門之間，業(yè)務(wù)之間進(jìn)行整合。通過建立跨部門、業(yè)務(wù)的客戶團(tuán)隊(duì)進(jìn)行企業(yè)內(nèi)部協(xié)作，確保企業(yè)內(nèi)部上下一心面對市場需求，該團(tuán)隊(duì)需要擁有企業(yè)內(nèi)各方面的人才，包括市場營銷、財(cái)務(wù)、采購、庫管等專業(yè)人才。其次是開展供應(yīng)鏈上各節(jié)點(diǎn)企業(yè)間的協(xié)作，通過信息技術(shù)創(chuàng)建一個(gè)企業(yè)間協(xié)作的平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈的整合、信息共享，最終目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)動(dòng)態(tài)的企業(yè)供應(yīng)鏈聯(lián)盟。我國制造業(yè)企業(yè)以往實(shí)施的供應(yīng)鏈管理，主要運(yùn)用的是包括倉儲(chǔ)管理系統(tǒng)、電子采購系統(tǒng)等比較獨(dú)立的專業(yè)系統(tǒng)，如果繼續(xù)使用這些不同的軟件系統(tǒng)來組合管理企業(yè)，必將增加企業(yè)的成本費(fèi)用。這就需要對這些不同的專業(yè)系統(tǒng)通過信息技術(shù)進(jìn)行整合，例如采用以ERP為核心，將供應(yīng)鏈管理、物流管理兩個(gè)模塊集成的ERP軟件。

3.4.2提高供應(yīng)鏈管理水平

做好供應(yīng)鏈管理必不可少的要注重物流管理，供應(yīng)鏈中的物流管理就是企業(yè)以最小的成本和最大的適應(yīng)性進(jìn)行物流管理，因此需要有合理的采購計(jì)劃，與供應(yīng)商建立良好的戰(zhàn)略合作關(guān)系，做好庫管工作，提高物資的供應(yīng)效率。除此以外，在供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)時(shí)，要將供應(yīng)商、制造商、分銷商等有機(jī)結(jié)合起來，使其成為密切相連的整體。這其中密不可分的就是生產(chǎn)系統(tǒng)的設(shè)計(jì)，供應(yīng)鏈管理要求對產(chǎn)品制造過程，既要考慮到企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)要素，又要考慮到產(chǎn)品的成本和服務(wù)。供應(yīng)鏈管理將企業(yè)生產(chǎn)系統(tǒng)的設(shè)計(jì)范圍擴(kuò)大了，把生產(chǎn)系統(tǒng)運(yùn)行的企業(yè)內(nèi)部因素和供應(yīng)鏈上的節(jié)點(diǎn)企業(yè)都聯(lián)系在一起，所以供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)是整個(gè)企業(yè)運(yùn)行系統(tǒng)中不可或缺的重要方面。

3.4.3提高對客戶的需求預(yù)測水平

衡量供應(yīng)鏈管理的最終價(jià)值，就在于是否滿足終端用戶需求，追求需求驅(qū)動(dòng)的思維方式，不但對供應(yīng)鏈上的制造商有重要作用，對供應(yīng)鏈上的分銷商也是意義重大。所以供應(yīng)鏈要處理的關(guān)鍵問題，就是客戶需求的了解和預(yù)測，那么要想提高需求預(yù)測水平，就必然要對分銷渠道進(jìn)行改革。

三星公司曾經(jīng)為了提高自身在供應(yīng)鏈上的靈活性，在全世界為其手機(jī)業(yè)務(wù)尋找地區(qū)級(jí)商，實(shí)現(xiàn)分銷渠道的扁平化。同樣企業(yè)通過電子商務(wù)進(jìn)行網(wǎng)絡(luò)銷售，也是實(shí)現(xiàn)分銷渠道改革的另一種方式。在我國比較典型的就是京東商城，該公司經(jīng)過了幾年的積累，建立了一個(gè)自己的用戶數(shù)據(jù)庫，這個(gè)數(shù)據(jù)庫涵蓋了強(qiáng)大的需求信息，通過對有關(guān)數(shù)據(jù)的挖掘分析，可以預(yù)測出未來一段時(shí)間，某類產(chǎn)品在某個(gè)區(qū)域內(nèi)的銷售量，這樣京東商城就能依據(jù)預(yù)測將訂單傳給上游供貨商，實(shí)現(xiàn)了對市場需求由被動(dòng)性轉(zhuǎn)化為主動(dòng)性的演變。這對于企業(yè)來說可以大大降低庫存，所以制造業(yè)企業(yè)可以將自己的信息系統(tǒng)與電子商務(wù)企業(yè)連接起來，通過電子商務(wù)企業(yè)提供的信息平臺(tái)，真正做到以訂單為主的生產(chǎn)模式。

4 結(jié)論

在當(dāng)前競爭日益激烈的市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，企業(yè)通過降低商品成本來提高市場競爭力的空間已經(jīng)越來越小，這就需要制造業(yè)企業(yè)具備供應(yīng)鏈管理的戰(zhàn)略眼光，提高自身供應(yīng)鏈管理水平，這樣才能順應(yīng)市場不斷變化的要求，在市場競爭中保持優(yōu)勢。

【參考文獻(xiàn)】

第6篇：供應(yīng)鏈銷售計(jì)劃范文

所謂供應(yīng)鏈管理，伊文斯 (Evens)認(rèn)為，是通過前饋的信息流和反饋的物流、信息流將供應(yīng)商、制造商、分銷商、零售商及最終用戶連成一個(gè)整體的管理模式，它采用集成的管理思想和方法，視鏈上的各企業(yè)為一個(gè)不可分割的整體，使其共同分擔(dān)采購、生產(chǎn)、銷售的職能。圍繞顧客需求設(shè)計(jì)和規(guī)劃企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略是供應(yīng)鏈管理的靈魂。

二、供應(yīng)鏈中成本管理的特點(diǎn)

供應(yīng)鏈管理的作用在于通過系統(tǒng)的設(shè)計(jì)和管理各供應(yīng)環(huán)節(jié)，使企業(yè)更好地滿足客戶需求，使供應(yīng)鏈系統(tǒng)的總成本最優(yōu)。與傳統(tǒng)的成本管理相比，供應(yīng)鏈中的成本管理具有以下特點(diǎn)：

1.與傳統(tǒng)的生產(chǎn)導(dǎo)向不同，它是一種需求拉動(dòng)型的成本管理模式。將顧客需求及客戶訂單作為生產(chǎn)、采購的拉動(dòng)力，以控制資金占用成本。張瑞敏稱市場經(jīng)濟(jì)為訂單經(jīng)濟(jì)，就是通過建立ERP、CRM等信息技術(shù)支撐體系，設(shè)計(jì)更具彈性的生產(chǎn)能力，以市場需求為企業(yè)經(jīng)營的向?qū)АＰ枨罄瓌?dòng)生產(chǎn)，即有市場需求才組織生產(chǎn)，企業(yè)的產(chǎn)、供、銷等經(jīng)濟(jì)活動(dòng)都要適時(shí)適地適量，從而減少存貨資金占用費(fèi)用、倉儲(chǔ)費(fèi)用以及存貨損失和價(jià)值損失。

2.傳統(tǒng)成本理論認(rèn)為提高客戶服務(wù)水平必然導(dǎo)致成本上升，而保證安全生產(chǎn)和經(jīng)營必須依靠大量庫存，因此這種成本管理的目標(biāo)就是單純地追求企業(yè)成本與服務(wù)水平之間的平衡。但在供應(yīng)鏈系統(tǒng)中，改善服務(wù)和降低成本這兩個(gè)目標(biāo)可同時(shí)實(shí)現(xiàn)。一個(gè)有效的例子是美國國家半導(dǎo)體公司，在兩年的時(shí)間內(nèi)，公司通過關(guān)閉全球六個(gè)倉庫、從新成立的中央配送中心采取向顧客空運(yùn)微型集成電路的做法，不僅降低了銷售成本2.5%，而且縮短交貨時(shí)間47%，增加了銷售額34%。

3.成本管理范圍由生產(chǎn)領(lǐng)域向開發(fā)、設(shè)計(jì)、供應(yīng)、銷售領(lǐng)域拓展。傳統(tǒng)的成本管理往往比較重視生產(chǎn)領(lǐng)域成本的控制，而將其他環(huán)節(jié)的成本視為為生產(chǎn)和銷售產(chǎn)品所發(fā)生的額外費(fèi)用。然而，隨著科學(xué)技術(shù)的進(jìn)步和市場競爭的加劇，生產(chǎn)成本在企業(yè)中的比重呈現(xiàn)下降趨勢，而與產(chǎn)品相關(guān)的設(shè)計(jì)、供應(yīng)、服務(wù)、銷售等引起的成本不斷上升，其數(shù)額甚至超過生產(chǎn)成本。據(jù)調(diào)查，企業(yè)平均物流成本約占銷售額的 10.5%，于是出現(xiàn)了物流管理，通過企業(yè)流程再造、物流體系設(shè)計(jì)來降低成本。

4.成本管理活動(dòng)具有層次和整體性。供應(yīng)鏈的整體性體現(xiàn)在企業(yè)自身流通環(huán)節(jié)的整合和與上下游企業(yè)間的整合兩個(gè)方面。它要求企業(yè)必須在三個(gè)層次上權(quán)衡企業(yè)的成本：戰(zhàn)略層次，主要包括合作伙伴的評價(jià)選擇及倉庫布局、數(shù)量和儲(chǔ)存能力，以及材料在物流網(wǎng)絡(luò)中的流動(dòng)等決策;戰(zhàn)術(shù)層次，包括采購和生產(chǎn)決策、庫存和運(yùn)輸策略，其活動(dòng)一般以年或季度進(jìn)行重新評價(jià);作業(yè)層次，是指日常決策如生產(chǎn)計(jì)劃流程、估計(jì)提前期、安排運(yùn)輸路線等。

5.管理手段多樣化。供應(yīng)鏈管理的有效實(shí)現(xiàn)主要通過利用信息技術(shù)和供求信息在企業(yè)間的整合，建立客戶關(guān)系管理系統(tǒng)(CRM)、供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)(SCM)、全球采購系統(tǒng)(GPM)和電子商務(wù)系統(tǒng)(E-commerce)等技術(shù)支撐體系，改善企業(yè)傳統(tǒng)的業(yè)務(wù)流程，降低系統(tǒng)成本。

三、供應(yīng)鏈中成本管理的主要環(huán)節(jié)

一個(gè)完整的供應(yīng)鏈由三個(gè)環(huán)節(jié)組成——銷售、生產(chǎn)和采購。其中銷售最接近顧客需求而被視為第一環(huán)節(jié)，保證產(chǎn)品和服務(wù)在顧客需要時(shí)準(zhǔn)時(shí)送達(dá)。全球第一大零售商沃爾瑪由于掌握了訂單運(yùn)送技術(shù)，能在24小時(shí)將產(chǎn)品送達(dá)遍布北美的各個(gè)分店。第二個(gè)環(huán)節(jié)是生產(chǎn)，盡量降低產(chǎn)成品的加工成本。戴爾電腦公司的總庫存只能維持6天，從而可以減少庫存開支，保證更快的產(chǎn)品革新。最后是采購，降低原材料的采購成本，這有利于企業(yè)將獲得的原材料轉(zhuǎn)化成產(chǎn)品并以較低的成本銷售。

1.制造和交易過程的成本在銷售額中所占比例已經(jīng)下降，銷售成本卻占了其中很大一部分。據(jù)調(diào)查，某家大公司在1978年至1987年間商品本身成本占銷售額的比例下降了3個(gè)百分點(diǎn)，而銷售和管理費(fèi)用占銷售額的比例卻上升了31%。競爭環(huán)境的不斷變化正在迫使廠商重新評價(jià)他們用來接觸目標(biāo)市場的渠道。銷售渠道為產(chǎn)品及服務(wù)打入市場承擔(dān)了許多重要職能。如下圖所示，這些是公司供應(yīng)鏈中不可分割的部分，或是在供應(yīng)鏈系統(tǒng)中承擔(dān)了一項(xiàng)獨(dú)立的聯(lián)系功能。

供應(yīng)鏈中的銷售渠道職能

在舊的分銷渠道中，產(chǎn)品通過運(yùn)輸和倉儲(chǔ)這些環(huán)節(jié)到達(dá)目標(biāo)市場。但是今天的顧客要求盡可能便捷得到商品。生產(chǎn)者必須能夠采購所需的原材料生產(chǎn)出顧客所需的產(chǎn)品并適時(shí)適地地送達(dá)顧客手中。這就意味著銷售渠道必須接受較短的提前期，具備全球運(yùn)輸?shù)哪芰Γ巩a(chǎn)品選擇具有較大的彈性。滿足這些要求首先必須了解顧客并使公司怎樣運(yùn)作才能滿足它們。顧客-產(chǎn)品圖(如下圖所示，這是一個(gè)簡易立體坐標(biāo)圖)是明晰這些復(fù)雜關(guān)系的理想工具。它能夠幫助辨別直接、間接顧客、產(chǎn)品和區(qū)域。

然后，組建一個(gè)供應(yīng)鏈管理團(tuán)隊(duì)。團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)包括關(guān)鍵的直接顧客和間接顧客以及員工成員，因?yàn)轭櫩吞峁┑姆答佇畔⑹菬o價(jià)的，它有助于提升產(chǎn)品價(jià)值降低成本，而員工是公司內(nèi)部的顧客，滿意的員工創(chuàng)造滿意的顧客。供應(yīng)鏈管理團(tuán)隊(duì)的基本工作就是分析訂單數(shù)據(jù)，發(fā)現(xiàn)季節(jié)性和周期性趨勢

、產(chǎn)品組合和訂單數(shù)據(jù)，通過與客戶間的電子交流系統(tǒng)及時(shí)了解訂單和庫存情況，增加數(shù)據(jù)的可靠性。

2.要做到生產(chǎn)與銷售同步必須有這樣一套生產(chǎn)系統(tǒng)——它能根據(jù)訂單要求，在大批量與小批量及標(biāo)準(zhǔn)化與個(gè)性化間轉(zhuǎn)換。大部分公司只根據(jù)預(yù)測而不是訂單來生產(chǎn)。供應(yīng)鏈管理根據(jù)訂單制造，使用“銷量會(huì)計(jì) (Throughput Accounting)”，關(guān)注完成的訂單而不是生產(chǎn)的產(chǎn)品數(shù)量。銷量會(huì)計(jì)的主要指標(biāo)有：①產(chǎn)銷量指標(biāo)，即在一定時(shí)間內(nèi)已銷售出去的產(chǎn)品與已生產(chǎn)的產(chǎn)品數(shù)量的比值;②平均產(chǎn)銷絕對偏差指標(biāo)。平均產(chǎn)銷絕對偏差 =ε|(Pi-Si)|/n(n表示供應(yīng)鏈節(jié)點(diǎn)企業(yè)的數(shù)量，Pi表示第i個(gè)節(jié)點(diǎn)企業(yè)在一定時(shí)間內(nèi)生產(chǎn)產(chǎn)品的數(shù)量，Si表示第i個(gè)節(jié)點(diǎn)企業(yè)在一定時(shí)間內(nèi)生產(chǎn)產(chǎn)品中銷售出去的數(shù)量);③產(chǎn)需率指標(biāo)，指在一定時(shí)間內(nèi)，節(jié)點(diǎn)企業(yè)已生產(chǎn)產(chǎn)品的數(shù)量與其下游企業(yè)對該產(chǎn)品的需求量的比值。許多管理者認(rèn)為增加設(shè)備和雇員就可保證公司按時(shí)完成客戶訂單。例如，為了完成顧客2000臺(tái)冰箱的訂單，管理者通常會(huì)維持4000臺(tái)的庫存。標(biāo)準(zhǔn)成本會(huì)計(jì)將庫存視為資產(chǎn)，導(dǎo)致生產(chǎn)者不顧訂單的數(shù)量盲目增加庫存。而銷量會(huì)計(jì)重視從接到訂單到產(chǎn)品送達(dá)顧客手中的時(shí)間及按時(shí)完成訂單的數(shù)目，這使生產(chǎn)具有很大的彈性。

3.建立與供應(yīng)商的聯(lián)系。傳統(tǒng)的購買方式是為爭取最低價(jià)格而設(shè)計(jì)的，與供應(yīng)商的這種松散聯(lián)系由于缺乏溝通和利益間的協(xié)調(diào)會(huì)導(dǎo)致成本的提高，而協(xié)作可以降低成本。與供應(yīng)商建立長期的戰(zhàn)略協(xié)作關(guān)系，選擇優(yōu)秀的供應(yīng)商作為供應(yīng)鏈的合作伙伴，這被稱為“反向營銷”。確立供應(yīng)鏈身份的一個(gè)好辦法就是專門為供應(yīng)商舉辦會(huì)議。將供應(yīng)商周期性地集合在一起，這主要有兩個(gè)好處：一是讓供應(yīng)商意識(shí)到他們之間的競爭，幫助他們認(rèn)識(shí)到對本企業(yè)的依賴關(guān)系;二是為自己的公司提供一個(gè)展示自我的平臺(tái)，與供應(yīng)商建立信譽(yù)和互相參與的關(guān)系。然后評估每個(gè)供應(yīng)商成為團(tuán)隊(duì)成員的意愿，與那些樂于降低成本、創(chuàng)造更大價(jià)值的供應(yīng)商建立關(guān)系。作為激勵(lì)，應(yīng)與供應(yīng)商分享節(jié)省的成本。好的供應(yīng)商將成為供應(yīng)鏈團(tuán)隊(duì)的無價(jià)之寶。隨著供應(yīng)商的發(fā)展，降低成本和提高品質(zhì)的行動(dòng)會(huì)變得越來越有成效。

隨著團(tuán)隊(duì)的發(fā)展壯大，企業(yè)的關(guān)鍵信息——預(yù)測數(shù)據(jù)、產(chǎn)品計(jì)劃及設(shè)計(jì)信息都應(yīng)該與供應(yīng)商分享。通過供應(yīng)鏈管理縮短來料提前期，降低采購成本和經(jīng)營費(fèi)用，使供應(yīng)商也參與產(chǎn)品的設(shè)計(jì)、物料的接收和支付程序，從而最小化成本。許多企業(yè)采用了企業(yè)資源計(jì)劃系統(tǒng)(ERP)來界定供應(yīng)鏈組織，然而ERP系統(tǒng)只是管理供應(yīng)鏈所必需的一個(gè)部分，并非靈丹妙藥，然而，如果使用好會(huì)產(chǎn)生巨大的效益。

公司采用顧客驅(qū)動(dòng)的供應(yīng)鏈，關(guān)鍵是開發(fā)合理的業(yè)績測量標(biāo)準(zhǔn)。測量標(biāo)準(zhǔn)必須適用于團(tuán)隊(duì)的所有成員，包括供應(yīng)商和分銷商。

四、我國企業(yè)實(shí)施供應(yīng)鏈成本管理存在的問題

1.缺乏成本整體效益觀念。長期以來，一些企業(yè)成本管理的指導(dǎo)思想就是最大限度地減少支出，降低成本，并以成本升降作為考評企業(yè)業(yè)績的重要依據(jù)。這種片面追求成本降低而忽略提高產(chǎn)品質(zhì)量、改進(jìn)產(chǎn)品款式與包裝的方法，雖然節(jié)省了成本開支，但造成產(chǎn)品積壓，不能實(shí)現(xiàn)價(jià)值。供應(yīng)鏈管理下的企業(yè)成本管理在謀求成本降低的同時(shí)，還應(yīng)重視系統(tǒng)整體效益的提高。

2.標(biāo)準(zhǔn)成本會(huì)計(jì)限制著公司的業(yè)績。公認(rèn)會(huì)計(jì)原則 (GAAP)要求企業(yè)應(yīng)用標(biāo)準(zhǔn)成本會(huì)計(jì)制作外部報(bào)表，限制了銷量會(huì)計(jì)的發(fā)展。然而以滿足顧客需求為中心的供應(yīng)鏈管理會(huì)計(jì)需要企業(yè)擁有顧客導(dǎo)向的信息。企業(yè)應(yīng)逐步轉(zhuǎn)換財(cái)務(wù)和會(huì)計(jì)職能，改善原有的標(biāo)準(zhǔn)成本會(huì)計(jì)，以適應(yīng)供應(yīng)鏈管理的需要，使組織關(guān)注經(jīng)營供應(yīng)鏈的成果。

3.成本管理只是本企業(yè)內(nèi)部專業(yè)成本管理機(jī)構(gòu)的職責(zé)，缺乏全員成本意識(shí)。由于企業(yè)的成本表現(xiàn)為生產(chǎn)經(jīng)營全過程中的物化勞動(dòng)和活勞動(dòng)的耗費(fèi)，因而成本的形成是企業(yè)內(nèi)部各部門、各環(huán)節(jié)的各項(xiàng)要素與各項(xiàng)活動(dòng)共同作用的結(jié)果，成本控制的主體應(yīng)該包括對企業(yè)成本的形成負(fù)有責(zé)任的影響者和參與者。因此，成本管理與控制不單是企業(yè)內(nèi)部專業(yè)成本管理機(jī)構(gòu)的工作，供應(yīng)鏈上的每一企業(yè)、部門和員工都是成本形成的影響者和成本控制的參與者和實(shí)施者。

第7篇：供應(yīng)鏈銷售計(jì)劃范文

智慧的商務(wù)正在重新定義客戶至上時(shí)代的價(jià)值鏈。它首先將客戶置于企業(yè)運(yùn)作的核心地位，這本身并不是一個(gè)新概念，但真正執(zhí)行這一戰(zhàn)略并非易事。它要求企業(yè)與整個(gè)價(jià)值鏈保持同步，交付始終如一且可預(yù)測的成果，并且需要與客戶、合作伙伴形成更好的協(xié)作，提升信息的透明度。

商務(wù)周期的四個(gè)階段

智慧的商務(wù)將影響商務(wù)周期的每個(gè)階段：

采購：商品和服務(wù)的尋源、控制與采購。智慧的商務(wù)基于供應(yīng)鏈中購買行為的變化而優(yōu)化與供應(yīng)商、合作伙伴的交互，并且重新考慮供應(yīng)商的角色和關(guān)系，以創(chuàng)造新的、差異化的客戶價(jià)值。然而，供應(yīng)商庫存信息的不透明會(huì)導(dǎo)致缺貨、延期或提前交貨、質(zhì)量問題等。

營銷：在所有客戶交互渠道中開展有針對性和個(gè)性化的營銷。智慧的商務(wù)采用客戶洞察（對客戶的深入了解，很大程度上來自于各種在線形式的對話）在多個(gè)接觸點(diǎn)開展及時(shí)的個(gè)性化交流。然而，缺乏及時(shí)的預(yù)測信息或客戶訂單信息會(huì)導(dǎo)致額外的營銷成本，并錯(cuò)過業(yè)務(wù)機(jī)會(huì)。

銷售：通過各種渠道進(jìn)行產(chǎn)品與服務(wù)銷售和履約。智慧的商務(wù)實(shí)現(xiàn)了與客戶及合作伙伴的交互，使他們能夠在所有接觸點(diǎn)中購物、交換信息并開展協(xié)作，并針對他們的偏好而優(yōu)化渠道的接入模式，例如人工、數(shù)字、社交和移動(dòng)模式。然而，無法及時(shí)獲得準(zhǔn)確的需求信號(hào)會(huì)導(dǎo)致缺貨、剩余或作廢庫存、成本高企、利潤損失以及客戶滿意度降低。

服務(wù)：在所有交互渠道中應(yīng)客戶的需要提供服務(wù)。智慧的商務(wù)在所有客戶交互渠道中實(shí)現(xiàn)了完美的客戶服務(wù)，通過預(yù)測客戶的行為并采取措施而保持客戶的忠誠度。然而，缺乏對不斷變化的合作伙伴承諾的透視，可能導(dǎo)致客戶服務(wù)水平降低、現(xiàn)金回收流程延長和利潤率降低。

價(jià)值鏈能見度

在IBM最近的研究中，“能見度”(Visibility)被認(rèn)為是當(dāng)前供應(yīng)鏈最艱巨的挑戰(zhàn)之一。在企業(yè)努力提高全球運(yùn)作敏捷性和響應(yīng)能力的過程中，這是一個(gè)重要的關(guān)注點(diǎn)。能見度的業(yè)務(wù)價(jià)值包括更低的庫存成本、快速獲得可靠的數(shù)據(jù)、快速應(yīng)對市場需求的變化，并且通過靈活的分析而作出戰(zhàn)略性決策。

能見度的不同階段

不同企業(yè)的供應(yīng)鏈高管處于智慧的協(xié)同商務(wù)“能見度”培養(yǎng)的不同階段。有些供應(yīng)鏈高管仍在努力推動(dòng)交易層面的數(shù)據(jù)交換，并打破企業(yè)內(nèi)部職能部門之間的信息孤島。在與價(jià)值鏈合作伙伴共享信息時(shí)，他們主要依賴電子數(shù)據(jù)交換，并在利用信息時(shí)采用標(biāo)準(zhǔn)化和數(shù)據(jù)管理方法。

有些供應(yīng)鏈高管已經(jīng)更進(jìn)一步――開始追求整合。他們在企業(yè)內(nèi)部各職能部門、事業(yè)部及整個(gè)價(jià)值鏈延伸的合作網(wǎng)絡(luò)中，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略、計(jì)劃、運(yùn)營能力的可視性。他們與關(guān)鍵合作伙伴共同推進(jìn)，在供應(yīng)鏈計(jì)劃與物流領(lǐng)域，通過整合提高供應(yīng)鏈的能見度。他們紛紛實(shí)施業(yè)績儀表板和計(jì)分卡，旨在更好地基于目標(biāo)監(jiān)測供應(yīng)鏈表現(xiàn)，并且管理異常和業(yè)務(wù)中斷事件。

部分“有遠(yuǎn)見者”更勝一籌，他們與供應(yīng)鏈合作伙伴一起利用商業(yè)智能作出高效、快速的決策。他們利用商業(yè)智能和高級(jí)分析工具分析、監(jiān)測和識(shí)別供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)中那些可能影響客戶服務(wù)的變化，包括從優(yōu)先級(jí)最高的事件到最小的交易。從實(shí)時(shí)銷售情況或?qū)嶋H訂單觸發(fā)的預(yù)測調(diào)整，到供應(yīng)商及承運(yùn)商在途物流狀態(tài)引起的生產(chǎn)計(jì)劃調(diào)整，他們能全面了解并快速應(yīng)對。

有遠(yuǎn)見的領(lǐng)導(dǎo)者正在努力實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈各方端到端的信息整合與同步，收集相關(guān)的數(shù)據(jù)以監(jiān)控供應(yīng)鏈活動(dòng)和表現(xiàn)是否按計(jì)劃執(zhí)行。他們將對供應(yīng)鏈的“感應(yīng)與響應(yīng)”上升到“預(yù)測與行動(dòng)”。例如，來自商店貨架的自動(dòng)補(bǔ)貨信號(hào)預(yù)測了潛在的缺貨。由此觸發(fā)供應(yīng)鏈對庫存余量、該產(chǎn)品及該客戶相關(guān)聯(lián)的業(yè)務(wù)規(guī)則的自動(dòng)檢查，生成自動(dòng)交易并被傳送到配送中心，并最終向產(chǎn)品供應(yīng)商發(fā)出信息，由其相應(yīng)地更新生產(chǎn)計(jì)劃。這是一個(gè)不需要人為干預(yù)的過程。

為實(shí)現(xiàn)這一點(diǎn)，許多有遠(yuǎn)見的領(lǐng)導(dǎo)者采用了實(shí)時(shí)信息、 事件處理和高級(jí)分析技術(shù)。 廣泛互聯(lián)實(shí)現(xiàn)了供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)在計(jì)劃和決策執(zhí)行上的協(xié)同性。這些遠(yuǎn)見者通過對信息的匯總與細(xì)分進(jìn)行趨勢分析，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)規(guī)則的自動(dòng)化，自動(dòng)響應(yīng)交易提示，并且根據(jù)績效標(biāo)準(zhǔn)而提出行動(dòng)建議。

最后，供應(yīng)鏈高管們開始利用智能設(shè)備獲取實(shí)時(shí)信息以主動(dòng)監(jiān)控產(chǎn)品和服務(wù)流。盡管這可能并不是供應(yīng)鏈管理中最優(yōu)先的任務(wù)，但這些基于設(shè)備而非人工的追蹤和監(jiān)控正在帶來正面效益。在許多行業(yè)中，產(chǎn)品生命周期跟蹤正在成為一個(gè)關(guān)注點(diǎn)。因此，由于能夠顯示產(chǎn)品的位置，以及產(chǎn)品運(yùn)輸使用的集裝箱和運(yùn)輸方式，智能設(shè)備將被更廣泛地應(yīng)用。

能見度與供應(yīng)鏈績效

供應(yīng)鏈能見度通過整合和同步需求、供應(yīng)和物流，優(yōu)化了供應(yīng)鏈績效。需求能見度聚焦于受需求驅(qū)動(dòng)的補(bǔ)貨和預(yù)測，數(shù)據(jù)來自多個(gè)客戶來源，包括銷售點(diǎn)和訂購點(diǎn)，持續(xù)提供最新的實(shí)際需求信息。由此，最初通過銷售與運(yùn)作計(jì)劃(S&OP)作出的需求預(yù)測得以更新。根據(jù)行業(yè)和企業(yè)的具體情況，企業(yè)可以利用業(yè)務(wù)規(guī)則自動(dòng)作出主動(dòng)的分配決策，例如，向分銷渠道發(fā)送補(bǔ)貨信號(hào)。另外，根據(jù)業(yè)務(wù)規(guī)則，需求經(jīng)理可以發(fā)送信號(hào)，以重新評估渠道中的最佳庫存。這可能包括事件管理信號(hào)，用于在價(jià)值鏈的適當(dāng)接合點(diǎn)重新配送、重新分配或重新補(bǔ)充庫存。

供應(yīng)能見度旨在管理涉及多層供應(yīng)鏈的信息流和決策的所有活動(dòng)。典型的能見度包括供應(yīng)商根據(jù)終端的客戶合同承諾生產(chǎn)與排產(chǎn)計(jì)劃。借助這些持續(xù)的、最新的信息，供應(yīng)經(jīng)理可以動(dòng)態(tài)地平衡供需關(guān)系。在出現(xiàn)可能導(dǎo)致客戶需求無法得到及時(shí)滿足的嚴(yán)重供需失衡時(shí)（基于業(yè)務(wù)規(guī)則和容忍度），系統(tǒng)將向相關(guān)方面發(fā)送警示。通過供應(yīng)商協(xié)作，這些供需失衡能及時(shí)地得到處理，而且糾正決策和措施將被整合到業(yè)務(wù)規(guī)則中，用于實(shí)現(xiàn)下一次的同步。

對于任何供應(yīng)鏈來說，交互的核心是面向?qū)嶓w商店的物流活動(dòng)以及在全球范圍內(nèi)的產(chǎn)品運(yùn)輸。物流能見度匯集了從企業(yè)物流計(jì)劃到服務(wù)提供商狀態(tài)追蹤信息的大量交易信號(hào)。企業(yè)能根據(jù)客戶服務(wù)等級(jí)要求評估物流的約束因素。根據(jù)業(yè)務(wù)規(guī)則與容忍度，系統(tǒng)將自動(dòng)生成糾正措施（改變路線或者加急發(fā)貨），或者發(fā)出警示，以作出人工決策，從而優(yōu)化不間斷的產(chǎn)品流，同時(shí)更有效地管理一些特殊的物流活動(dòng)。

價(jià)值鏈能見度的真正“心臟”是績效優(yōu)化。關(guān)鍵績效指標(biāo)和績效標(biāo)準(zhǔn)在多種媒介上得以展示，幫助企業(yè)對供應(yīng)鏈的三個(gè)方面進(jìn)行持續(xù)的檢查與糾正。這三個(gè)方面包括客戶需求變化、供應(yīng)商執(zhí)行計(jì)劃的表現(xiàn)，當(dāng)然也包括持續(xù)的物流活動(dòng)。

管理復(fù)雜的供應(yīng)鏈需要在企業(yè)內(nèi)部職能部門之間和企業(yè)外部價(jià)值網(wǎng)絡(luò)的各方之間共享及時(shí)且準(zhǔn)確的信息。這首先需要從市場洞察和客戶預(yù)測開始，并包括從服務(wù)提供商、渠道合作伙伴和供應(yīng)商獲得關(guān)于承諾、狀態(tài)和計(jì)劃執(zhí)行情況的持續(xù)“信號(hào)”。有效的價(jià)值鏈能見度不僅僅是從技術(shù)角度將孤立點(diǎn)連接起來，更包括在分享信息和協(xié)作決策時(shí)的合作與信任。

第8篇：供應(yīng)鏈銷售計(jì)劃范文

[關(guān)鍵詞] B2B 供應(yīng)鏈 電子商務(wù)

一、引言

供應(yīng)鏈管理（Supply Chain Management，簡稱SCM）是一種集成的管理思想和方法，它把供應(yīng)鏈上的各個(gè)企業(yè)作為一個(gè)不可分割的整體，使供應(yīng)鏈上各企業(yè)分擔(dān)的采購、生產(chǎn)、分銷和銷售職能成為一個(gè)協(xié)調(diào)發(fā)展的有機(jī)體。隨著電子商務(wù)的進(jìn)一步發(fā)展，企業(yè)的商業(yè)競爭將會(huì)越來越激烈，不只是單獨(dú)企業(yè)間的競爭，而將是包括電子商中整個(gè)供應(yīng)鏈間的競爭。然而，我國許多企業(yè)的經(jīng)營理念、交易方式等均沒有與國際接軌，加快供應(yīng)鏈管理已成企業(yè)的當(dāng)務(wù)之急。因此，本文結(jié)合供應(yīng)鏈管理，設(shè)計(jì)出一種基于B2B模式的電子商務(wù)系統(tǒng)框架（B2B-SCM）。

二、B2B-SCM框架

通過對電子商務(wù)供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)的研究，將電子商務(wù)供應(yīng)鏈中各個(gè)環(huán)節(jié)集為一體，成為協(xié)調(diào)發(fā)展的一個(gè)整體，本文提出的B2B-SCM的框架圖如圖1所示。

該B2B-SCM系統(tǒng)是以制造商為中心的電子商務(wù)系統(tǒng)，系統(tǒng)的服務(wù)器和數(shù)據(jù)信息集中部署（通常考慮部署在制造商Intranet中），主要參與者包括制造商、供應(yīng)商、銷售商和物流商，通過訪問該系統(tǒng)完成各自的業(yè)務(wù)功能，并實(shí)現(xiàn)相互間的協(xié)作活動(dòng)。銀行和認(rèn)證中心(CA)等輔助參與者與本系統(tǒng)通過特定的網(wǎng)關(guān)、接口或協(xié)議實(shí)現(xiàn)交互和協(xié)作。整個(gè)系統(tǒng)的供應(yīng)鏈流程如圖2，其中：

銷售商查詢產(chǎn)品信息是指銷售商通過網(wǎng)站查詢或通過廠商的電子郵件獲得廠商產(chǎn)品信息。

銷售商提交訂購信息是指銷售商提供自己的訂購信息，包括所需產(chǎn)品的名稱、規(guī)格、數(shù)量等。

廠商確認(rèn)是指廠商根據(jù)銷售商訂購信息進(jìn)行談價(jià)。

廠商與銷售商協(xié)商簽訂合同是指廠商與銷售商協(xié)商合同細(xì)節(jié)，并簽訂合同，該部分可能包括傳統(tǒng)的手工合同。

自動(dòng)/計(jì)劃生成需求信息是指生產(chǎn)總調(diào)度根據(jù)市場需求或銷售商的需求確定生產(chǎn)計(jì)劃，采購部根據(jù)生產(chǎn)計(jì)劃確定采購信息并通過網(wǎng)上，包括部件名稱、規(guī)格、數(shù)量、交貨時(shí)間及其它相關(guān)信息。

供應(yīng)商查詢需求信息是指供應(yīng)商通過網(wǎng)站查詢或通過廠商的電子郵件獲得廠商采購信息。

供應(yīng)商提交競標(biāo)信息是指供應(yīng)商提供自己的競標(biāo)信息，包括所提供部件的名稱、規(guī)格、數(shù)量、交貨時(shí)間、交貨方式及其它相關(guān)信息。

廠商評標(biāo)是指廠商根據(jù)供應(yīng)商競標(biāo)信息選擇供應(yīng)商。

廠商與供應(yīng)商協(xié)商簽訂合同是指廠商與供應(yīng)商協(xié)商合同細(xì)節(jié)，并簽訂合同，該部分可能包括傳統(tǒng)的手工合同內(nèi)容。

合同執(zhí)行是指廠商與供應(yīng)商均可通過電子商務(wù)系統(tǒng)查詢并追蹤合同的執(zhí)行情況，包括發(fā)貨情況、到貨情況、付款情況、到款情況等。

三、主要子系統(tǒng)設(shè)計(jì)

根據(jù)供應(yīng)鏈的流程，我們設(shè)計(jì)的子系統(tǒng)如下:

1.制造商子系統(tǒng)：主要完成與制造商相關(guān)的信息管理，如部件訂單信息、物流信息維護(hù)、資金信息維護(hù)等

2.銷售商子系統(tǒng)：主要完成與銷售商相關(guān)的信息管理，如包括瀏覽制造商的產(chǎn)品、合同協(xié)商與維護(hù)等

3.供應(yīng)商子系統(tǒng)：主要完成與供應(yīng)商相關(guān)的信息管理，如瀏覽制造商的部件表、在線簽訂合同；合同追蹤等。

四、系統(tǒng)技術(shù)實(shí)現(xiàn)

1.開發(fā)平臺(tái)：

本系統(tǒng)基于J2EE平臺(tái)利用工具Eclipse、JBOSS應(yīng)用服務(wù)器、MySQL數(shù)據(jù)庫進(jìn)行系統(tǒng)開發(fā)與實(shí)現(xiàn)。

2.安全策略

筆者選用了高效、安全、易用、勿須額外付費(fèi)的頁面安全控制技術(shù)。該技術(shù)的核心是JAVA SERVLET和SESSION。對每一個(gè)JSP頁面調(diào)用一個(gè)SERVLET來對用戶身份進(jìn)行驗(yàn)證。我們對企業(yè)員工進(jìn)行等級(jí)權(quán)限劃分，并且采用了基于角色訪問控制機(jī)制進(jìn)行授權(quán)，授權(quán)方式相當(dāng)靈活。

五、實(shí)際應(yīng)用

某汽車制造廠和其企業(yè)合作伙伴的電子商務(wù)系統(tǒng)中，采用了B2B-SCM框架和相應(yīng)的技術(shù)進(jìn)行了實(shí)現(xiàn)，并將這一電子商務(wù)系統(tǒng)運(yùn)用于實(shí)踐。實(shí)踐證明，基于B2B-SCM框架的電子商務(wù)系統(tǒng)提高了企業(yè)的運(yùn)行效率，取得了較為滿意的效果。

六、結(jié)束語

本文首先分析了電子商務(wù)供應(yīng)鏈管理的重要性，然后結(jié)合B2B和供應(yīng)鏈管理提出了B2B-SCM框架。使用該系統(tǒng)架構(gòu)實(shí)現(xiàn)了基于網(wǎng)絡(luò)的供應(yīng)鏈一體化，達(dá)到了高效率、便捷、直觀的商務(wù)數(shù)據(jù)存取和管理，保持商務(wù)活動(dòng)中相關(guān)企業(yè)之間高效率的交互能力，提高了企業(yè)的協(xié)作能力和企業(yè)的生產(chǎn)水平，同時(shí)降低了企業(yè)生產(chǎn)和風(fēng)險(xiǎn)。

參考文獻(xiàn):

[1]劉軍董寶田:電子商務(wù)系統(tǒng)的分析與設(shè)計(jì)[M].北京:高等教育出版社

[2]毛海南許晶:電子商務(wù)環(huán)境下的供應(yīng)鏈管理[J].JOURNAL OF COMMERCIAL COLLEGE,NO.4.2004

第9篇：供應(yīng)鏈銷售計(jì)劃范文

關(guān)鍵詞：供應(yīng)鏈 時(shí)間價(jià)值 分析

供應(yīng)鏈包括產(chǎn)品生產(chǎn)中的所有企業(yè)，包括原料的供應(yīng)商、制造商、批發(fā)商、零售商，他們共同組成的一個(gè)鏈狀結(jié)構(gòu)即為供應(yīng)鏈。供應(yīng)鏈管理的關(guān)鍵即為減少從原材料階段一直到產(chǎn)品完成再到交付給顧客的整個(gè)過程的時(shí)間。供應(yīng)鏈從原材料到產(chǎn)品的轉(zhuǎn)換、銷售， 有些是增值過程， 有些是非價(jià)值增值過程。時(shí)間壓縮就意味著盡可能減少供應(yīng)鏈整個(gè)活動(dòng)中的非價(jià)值增加過程。以下是筆者認(rèn)為壓縮供應(yīng)鏈時(shí)間的策略分析。

一、與供應(yīng)商深度合作，共同創(chuàng)造供應(yīng)鏈中非價(jià)值增值的改進(jìn)機(jī)會(huì)

細(xì)化材料采購辦法，根據(jù)不同的材料制定不同的采購時(shí)間。以寶潔公司為例，寶潔公司的香波生產(chǎn)原材料分為了N類，香波原材的供應(yīng)時(shí)間差距過大，分別從最短7天到最長105。通過分類，考慮原材料占總數(shù)與占資金的比重，根據(jù)實(shí)際情況制定策略，把訂貨價(jià)值只占總價(jià)值過少的原材料差別化處理，而重點(diǎn)考慮雖然提前期段但占總價(jià)值份額重的原材料。

與供應(yīng)商分享生產(chǎn)與銷售計(jì)劃，共同管理原材料庫存。制造商與供應(yīng)商雙方分享在原材料管理的信息與實(shí)際庫存參數(shù)。將原材料按照價(jià)值的高低，用量的大小以及儲(chǔ)存空間的大小進(jìn)行細(xì)化分類，再按照原材料在生產(chǎn)中站的比例進(jìn)行合理管理。比如對于那些價(jià)值低，用量大，占用空間小的原材料，他們在供應(yīng)鏈中幾乎不存在時(shí)間減少的機(jī)會(huì)，再根據(jù)他們在生產(chǎn)中站的比例，采取以供應(yīng)商管理庫存的方式。

對于占用空間大的原材料，需要完全消除無價(jià)值時(shí)間，否則會(huì)占用很大的安全庫存，增加成本。通過與供應(yīng)商合作，對原材料實(shí)行免檢放行，改變儲(chǔ)存時(shí)間與運(yùn)輸時(shí)間，減少延遲時(shí)間和檢測時(shí)間，達(dá)到減少時(shí)間的目的。

二、優(yōu)化企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)領(lǐng)域

企業(yè)內(nèi)部的時(shí)間壓縮策略需要從企業(yè)生產(chǎn)的總體出發(fā)，統(tǒng)籌安排，運(yùn)用運(yùn)籌學(xué)原理，比如合理運(yùn)用網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃技術(shù)對某些能夠簡化的復(fù)雜關(guān)系進(jìn)行優(yōu)化。其一般化的方法為：1、合理分解，設(shè)定工序，把項(xiàng)目根據(jù)其內(nèi)在聯(lián)系進(jìn)行合理分解，在這里需要指出的事，合理分解可以運(yùn)用科學(xué)的分解方法，比如運(yùn)用多元統(tǒng)計(jì)分析學(xué)中的因子分析、聚類分析、主成分分析方法，找到公共因子，最終編制網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃基本單元。2、尋找緊前工序、緊后工序。3、按照工作設(shè)定的金額計(jì)算作業(yè)時(shí)間。4、按照工序先后順序編制網(wǎng)絡(luò)圖，并計(jì)算時(shí)間，找到關(guān)鍵路線。

優(yōu)化內(nèi)部工序。比如寶潔公司寶潔公司將所有香波品種的瓶蓋都統(tǒng)一為一種標(biāo)準(zhǔn)的瓶蓋，通過統(tǒng)一瓶蓋的整合，減少了車間的轉(zhuǎn)產(chǎn)次數(shù)，提高了轉(zhuǎn)產(chǎn)效率，減少了時(shí)間。

將計(jì)劃時(shí)間細(xì)分化，細(xì)分將一天作為一個(gè)時(shí)間段來劃分。比如一種生產(chǎn)循環(huán)周期最短為一周，最長為一個(gè)月，平均為半個(gè)月，考慮到生產(chǎn)循環(huán)周期，當(dāng)市場需求出現(xiàn)波動(dòng)時(shí)，企業(yè)無法快速做出反應(yīng)，沒有辦法在一天或幾天之內(nèi)調(diào)整產(chǎn)量。在計(jì)劃細(xì)分化之后，每天都會(huì)計(jì)劃下一天的產(chǎn)量，將能夠迅速對供應(yīng)鏈做出調(diào)整，大大提高了供應(yīng)鏈的機(jī)動(dòng)性與靈活性，能夠迎合市場與防范風(fēng)險(xiǎn)，同時(shí)優(yōu)化了供應(yīng)鏈。

深化企業(yè)內(nèi)部部門之間的合作，減少交流障礙，減少部門之間摩擦，通過部門合作增加效率，減少時(shí)間。任然以寶潔公司為例，通過對現(xiàn)狀分析，制造部門進(jìn)行了如下的改進(jìn)：香波生產(chǎn)部門和技術(shù)部門合作，制訂了儲(chǔ)缸分配計(jì)劃來減少轉(zhuǎn)產(chǎn)并減少生產(chǎn)批量，分別生產(chǎn)5種A類配方產(chǎn)品，制造車間每次生產(chǎn)12噸，即一個(gè)儲(chǔ)缸的量。包裝車間可以根據(jù)每筆訂單需求量的大小，選擇不同的批量大小包裝產(chǎn)品。即使6—16號(hào)配方每天都在車間生產(chǎn)一遍，則轉(zhuǎn)產(chǎn)的損失也只有5%，遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于15%的上限。

減少轉(zhuǎn)產(chǎn)時(shí)間，減少非計(jì)劃停機(jī)時(shí)間同時(shí)提高人員技能。其中，提高人員技能可以使員工能夠同時(shí)擁有數(shù)項(xiàng)技能，讓員工的能力得到提高，提高員工技能雖然會(huì)花費(fèi)時(shí)間，但員工技能提高之后將會(huì)跟大程度上的減少時(shí)間，員工可以在不同生產(chǎn)線上隨意調(diào)動(dòng)，員工可以兼任數(shù)項(xiàng)工作，員工可以提高工作效率，這些都能減少企業(yè)供應(yīng)鏈時(shí)間。

供應(yīng)鏈下游優(yōu)化。通過上下游企業(yè)的反饋，不斷尋找自身生產(chǎn)過程中壓縮時(shí)間的機(jī)會(huì)，實(shí)現(xiàn)對于客戶需求的快速反應(yīng)，增加對供應(yīng)鏈上競爭的反應(yīng)速度