戰略管理報告精選(九篇)
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第1篇：戰略管理報告范文
第一條 為加強（以下簡稱“公司”）的戰略管理，促進公司戰略與各項規劃、年度工作計劃的銜接和貫徹落實，確保公司戰略目標的實現，制訂本辦法。
第二條 本辦法適用于公司各部室、全資及控股的各二級經營單位及各京外、海外機構。
第三條 本辦法所稱戰略管理，是指公司對長期發展戰略、中期發展規劃和年度工作計劃的制(修)訂、實施、監控與評價等工作的管理。
第四條 公司長期發展戰略、中期發展規劃和年度工作計劃構成公司的戰略規劃體系。
公司長期發展戰略是對公司未來五年及以上時期內的戰略定位、發展思路、戰略目標、發展路徑、業務組合等進行的總體謀劃。
公司中期發展規劃包括公司三年發展規劃、專項規劃和各單位發展規劃三類。公司三年發展規劃是對公司未來三年發展目標、商業計劃、戰略舉措、行動方案的整體規劃。專項規劃是在某一專項領域，為支撐公司發展戰略目標實現，制訂的包含目標、路徑、舉措的行動方案。各單位發展規劃是各單位以公司長期發展戰略和三年發展規劃為依據，對本單位未來三年的發展目標和行動舉措做出的基本規劃。
年度工作計劃是根據三年發展規劃及環境變化對未來一年各項重點工作的具體安排。年度工作計劃包括公司年度工作計劃及各單位年度工作計劃兩類。
第五條 戰略管理部（以下簡稱戰略部）是公司戰略管理的執行機構，由公司總經理直接領導。其職責包括：協助公司總經理組織制訂公司長期發展戰略、中期發展規劃和年度工作計劃；指導各專項規劃、各單位發展規劃以及各單位年度總體工作安排的制訂；承擔規劃實施的指導、推動、監控、分析及評估工作；編制公司年度戰略管理報告。
戰略的制訂與修訂
第六條 公司長期發展戰略、中期發展規劃和年度總體工作安排的制訂根據集團統一部署及公司發展需要開展編制工作。長期發展戰略由公司總經理辦公會擬訂建議方案，經公司黨委會前置研究，提請董事會審議后報集團公司審批；三年發展規劃經黨委會前置研究，總經理辦公會審議后報集團公司審批；年度工作計劃經黨委會前置研究，總經理辦公會審定后報集團公司備案；各專項規劃、各單位發展規劃以及各單位年度總體工作安排由各單位審定后報公司備案。
第七條 公司長期發展戰略和中期發展規劃的編制，必須以集團總體發展戰略和發展規劃為指導，遵循自下而上、上下結合和充分論證的原則，廣泛征求公司內部、集團主管部門等各方面的意見。
第八條 公司戰略部作為公司規劃的歸口管理部門，負責協助公司總經理組織落實公司長期發展戰略、中期發展規劃和年度工作計劃的制訂工作。
公司各相關單位負責組織制訂與本單位職責相關的專項規劃、發展規劃及本單位年度工作計劃。
第九條 公司長期發展戰略及中期發展規劃原則上應在環境及形勢分析的基礎上，確定公司的戰略定位、發展目標和經營策略，統籌部署行動計劃、工作步驟和保障措施。
第十條 年度工作計劃的制訂應以貫徹落實公司長期發展戰略及中期發展規劃為基礎，結合內外部環境和形勢變化，提出年度重點工作任務、目標及各項實施措施。
第十一條 公司內外部經營環境與條件發生重大變化，或原有發展戰略或規劃不再適應公司發展新情況，公司總經理辦公會應及時做出修訂或重新制訂公司長期發展戰略或中期發展規劃的決議。
第十二條 根據集團公司有關管理要求，公司中期發展規劃原則上每年9月著手進行滾動調整，每年12月底前完成規劃的滾動調整工作，程序同制訂發展規劃程序；規劃的滾動調整要與下一年度的工作計劃和經營預算相銜接。
戰略規劃的實施和監控
第十三條 公司長期發展戰略通過公司中期發展規劃、年度工作計劃和經營預算貫徹落實，并通過定期經營調度會、審計監督、績效評價、單位負責人考核、規劃實施評價等措施推進實施。
第十四條 公司總經理負責公司發展戰略實施的統一組織工作。公司發展戰略的實施主體為公司各職能部門和各經營單位。
第十五條 對于公司發展戰略和規劃實施中涉及公司層面的戰略性事項，應列入公司年度工作計劃和預算，公司在資源配置上給予優先投入和支持。
第十六條 公司戰略管理部負責公司長期發展戰略和公司三年發展規劃實施情況的監控，公司各職能部門、經營單位負責本機構專項規劃、發展規劃、年度工作計劃實施情況的監控。
第十七條 公司通過定期調度會，重點分析各單位經營規劃和年度計劃的實施情況，必要時對各相關單位規劃實施情況進行戰略質詢。
第十八條 公司年初確定對各相關單位戰略實施的年度考核指標，年底對各經營單位年度戰略實施情況進行評價，并納入績效評價考核中。
第十九條 為全面監控戰略規劃實施，公司實行戰略規劃實施報告制度。
第二十條 每年第四季度，各經營單位需編制本單位年度戰略管理報告，并于12月中旬前上報戰略管理部。該報告著重分析本單位發展規劃和年度重點工作目標實現情況、存在問題及改進計劃等。
第二十一條 公司戰略部年底對公司發展戰略和規劃的年度實施情況進行綜合分析、提出改進建議，并編制公司年度戰略管理報告，上報公司。
第2篇：戰略管理報告范文
基于金蝶長期和廣泛的客戶調研，90%的中國公司不能有效進行戰略企業管理。主要原因在于：（1）在設定遠景和目標時，尚未真正了解市場環境、目標客戶需求和企業自身的實力；（2）在制定戰略時，沒有充分考慮整合企業內“人力、財力、物力” 等資源的配套，且沒有統一工作的方向；（3）在擬定計劃時，沒有將戰略轉化并連接至各部門及每個員工的日常工作，且沒有明確他們的衡量指標；（4）在執行戰略時，缺乏實時的監控和報告，并沒有將結果與部門及員工的績效考核掛鉤。
事實上，上面講述的原因涉及到從計劃的制定到執行的整個過程，計劃制定可能就是“拍腦袋工程”，在落實上往往也會有偏差，“計劃沒有變化快”也成為了人們最常使用的“擋箭牌”。如何解決這一困擾? 隨著企業信息化的深入，BPM（Business Performance Management，企業績效管理）應運而生，它將企業戰略轉換成一整套可執行的績效衡量標準與體系，來引導和激勵全體員工向一致的方向努力。它以企業績效為核心，參與了企業目標設定、建模預測、計劃預算、監控、報告和分析評估全過程。近日，金蝶推出的戰略企業管理的信息化解決方案――金蝶K/3 V10.0就是以BPM為核心。它構建了業務運營層(ERPⅡ)、商業智能(BI)、戰略企業管理(SEM)三層應用架構，分別對應企業的業務操作層、管理控制層和戰略管理層信息化需求。該方案不僅可以通過財務會計、管理會計、資金管理、物流系統、制造系統、客戶關系管理、辦公自動化等成熟的業務交易系統跟蹤并綜合反映集團企業的日常生產經營活動，夯實基礎管理，同時，借助先進的BI與數據倉庫（DW）技術，實現對所有業務交易數據的綜合分析。更進一步，戰略企業管理有關模塊的推出能幫助中國企業克服戰略目標缺乏有效的分解與量化，戰略執行缺乏有效的計劃，戰略執行缺乏全面的預算和執行與結果缺乏全面的管理報告等實戰難題。
適用范圍：信息化程度較高的企業及行業用戶。
對于金蝶，在ERP和BI的基礎上實現戰略企業管理功能從理論上說是順理成章的事，從技術上說也不會有太大的難度，因為涉及到“管理”的工具在使用上的成敗從來就不是技術上的問題。所以問題的關鍵是讓CEO們接受要用計算機算出來的數據來做戰略決策而不再是一拍腦袋就決定的事，可喜的是一些CEO已經踏上了這條路。
第3篇：戰略管理報告范文
中國公司市場化程度越來越高，市場競爭也更加激烈。在長期的管理咨詢經歷中，經歷了各個行業和不同規模的公司咨詢，我們認為：雖然各個公司的財務管理基于不同行業商業模式的不同而有差異之外，在財務控制及內部控制方面都存在類似的問題，我們總結如下：
-財務管理基礎薄弱，財務內部控制弱化；現在財務核算或管理軟件已經獲得了極大的普及，各個層次或功能的財務管理或核算軟件能夠幫助財務人員很好的提高效率和確保核算數據的正確性和及時性。但目前公司的基礎財務管理水平卻與管理層對財務數據的要求有一定的差距。比如：財務資料的內部控制標準、職位分離原則的實施、審計、權限管理、決策數據支持、戰略管理和業績管理等方面都存在問題。財務發揮的作用并沒有我們期望的效果。這也是很多公司在管理過程中，認為財務并沒有很好的監管及控制業務的進行，而是流于形式和只是為了完成必要的程序；
-財務管理功能缺乏，明顯缺乏良好有效的財務管理工具及內部控制工具。在實踐管理過程中許多工具和技術并沒有獲得公司管理人員的執行或是運用，比如預算管理、關鍵業績指標、內部控制標準、財務預警機制等。在公司實際管理過程中，財務人員耗費了大量的精力和時間在財務數據收集、整理、核算、編制財務報告方面，并沒有在財務數據分類、成本削減、業績管理、預算控制、戰略管理等過程中發揮積極的作用，而是退縮于只是提供數據和信息的支持者的角色。
-公司整體缺乏內部控制機制和標準，也沒有意識到內部控制給公司帶來的利益。在很多跨國公司中紛紛建立了規范和齊全的內部控制標準，并將內部控制標準融入到流程設計和流程改進中，大量的進行員工培訓和教育，將內部控制標準深入到所有員工的日常工作和行為中，以降低公司的商業風險和規避在商業中出現舞弊和欺詐等非正常商業行為的發生，以維護良好的公司社會形象和維護股東利益；
-由于中國公司的外部環境并沒有要求公司強化內部控制標準，這種不成熟的市場化運營方式導致公司并不關心內部控制標準對公司能夠帶來的經濟及社會利益，公司認為所謂的走“擦邊球”似的路線能夠幫助公司獲得期望的利益，而沒有考慮到由于內部控制失效對公司的造成的損害可能致命的，我們從“安然”事件中可以看到內部控制失效后對公司所帶來后果。
內部控制定義：
內部控制一般指：
-對公司內部運做流程的審視和檢測；內部控制具體執行時需要相關的內部控制審計人員對公司各個運行程序進行全面的審視和檢測，包括運用必要的審計手段，比如分析性測試、內部控制水平評估、調查、現場查看等，需要完備的審計工作底稿和管理報告，并對公司管理層報告審計過程中發現的問題和提出自己的管理意見；
-流程管理的修正器和軌道；內部控制的實施需要公司具有比較完善的運營流程和流程操作手冊，在實際審計及檢測過程中依據公司運營流程和操作手冊能夠很好的判斷實際與期望及事前規定的差異，能夠發現流程運營過程中的冗余和不增值部分，并規范它。
-是公司內部管理不可缺少的環節；內部控制實際上是公司內部管理工作中基礎和奠基，公司所有的運營流程和管理流程都需要納入內部控制標準的范圍以內。
內部控制的利益：
-有助于我們達到主要創意和最佳公司目標，在我們進行內部控制標準設計的過程中，我們需要關注公司股東及戰略目標，除了基礎的控制措施以外，對于戰略管理等方面內部控制標準能夠幫助我們很好的實現戰略目標。
-有助于保護我們的財產和信息、技術，在內部控制中許多原則能夠幫助公司維護資產和信息、技術的安全，比如良好的復核驗證程序、定期的報告和記錄程序、權限管理等方式都能夠幫助我們很好的維護資產、信息、技術完整。
-有助于確保我們提供可靠和及時的經營報告和財務報告，由于內部控制標準在維護財務信息和財務數據的安全和完整方面具有非常良好的技術和手段，也是將內部控制標準作為內部控制最重要的控制部分，因此有理由相信內部控制標準對于公司財務信息的維護和完善是非常有效的。
-有助于我們遵循有關的法律、法規、慣例，避免損害公司聲譽和地位，在內部控制標準中，我們專門對公司對于外部環境，特別是法律法規，慣例等的維護放置到非常重要的地位。由于內部控制標準失效和執行不好而造成公司在違反法律和商業慣例方面而該給公司造成的損害，包括短期經濟利益和長期社會利益方面已經有非常多的沉痛案例。
內部控制評價的具體標準還可以分為兩個層次：第一層次是內部控制要素評價標準；第二層次是內部控制作業層級評價標準。借鑒美國COSO報告的研究成果，內部控制組成要素包括控制環境、風險評估、控制活動、信息與溝通、監督五個。每一個要素又可以再分為更多的項目，例如控制環境要素涵蓋的項目就有操守及價值觀、執行能力、董事會、管理哲學及經營型態、組織結構、權責分派體系、人力資源政策及實行等。至于作業層級評價標準主要是控制活動要素的細化，控制活動是確保管理階層的指令得以實現的政策和程序，旨在幫助公司保證其已針對“使公司目標不能實現的風險”采取了必要的行動。控制活動是針對控制點而制定的，公司一般根據其生產經營活動的特點來設計控制活動內部控制標準設計流程：
在設計內部控制標準過程中，我們需要關注內部控制的環境。在進行內部控制標準設計中，我們需要關注：
股東的利益需求；
一般公認會計準則及審計準則；
-國家及地區的法律法規；
-證券交易委員會具體法律要求及其他要求；
-客戶需求；
同時，我們也需要關注：
-財務政策、工作程序；
-公司內部審計要求；
-公司外部審計要求；
-員工行為準則等；
在現代公司中對于內部控制的建立必須以系統的觀點來看待，內部控制不是單個部門能夠獨立完成的工作。
一般的內部控制制度包括：
-員工行為準則；
-內部控制標準培訓；
-工作程序準則；
第4篇：戰略管理報告范文
關鍵詞:房地產企業財務管理財務管理體系
房地產行業是資金密集型的高風險行業,面對激烈的競爭,房地產企業要實現長期的發展,獲得持續性核心競爭能力,必須提高財務管理水平。財務管理作為企業管理的核心系統之一,應成為房地產企業實現長期發展戰略的有效管理控制工具。
一、房地產企業財務管理的現狀
目前,大部分房地產企業的財務管理還處于基本的會計核算的階段,尚沒有充分發揮財務管理在戰略實施方面強有力的作用。主要存在以下幾個問題:
1、在會計核算方面,缺乏用于支持管理和決策的信息,僅停留在記賬和編制財務報表的階段。
2、財務管理系統的統一和集中程度不足。許多房地產企業各個項目公司/項目部核算體系互不相同,財務軟件和核算標準不統一,難以保證向管理者提供統一可比的財務信息。
3、財務管理“被動反映型”的現象較突出,預測、控制、分析等管理職能基本處于空白。雖然許多企業不同程度上建立了工程預算和財務預算等基本機制,但其內容和管理方法距實現戰略的需求尚有較大差距。
4、由于缺乏統一明確的財務業務授權機制,有些企業的二級項目開發公司各自為政,自成體系,母公司無法有效地進行管理,造成公司的管理控制能力下降。5、資金管理多頭、分散,客觀上增大了房地產企業管理和風險控制的難度。
二、構建房地產企業財務管理體系及其意義
針對上述房地產企業財務管理存在的問題,我認為要改善財務管理方法,提升財務管理水平,應當構建并完善財務管理體系。包括以下幾方面:
1、構建財務核算的體系平臺,從管理角度重新梳理財務會計核算基礎規范和業務流程,以標準、統一的財務數據為管理需求提供數據分析基礎。
2、建立管理會計系統,通過管理報告全面及時地向管理者分析企業經營狀況,實現管理信息動態收集和深入分析,為管理決策提供有效支持。
3、以全面預算管理為核心手段,實現戰略目標的有效分解和戰略實施反饋,實現對房地產開發項目全過程資金和成本監控,實現對二級項目公司及各職能部門重要經營和業務活動的預測、控制、反饋、修正動態循環,并與部門績效考核緊密聯系起來。
4、建立統一明確的業務授權制度,平衡各層管理者的權力與責任,明確規定各項業務的執行程序,提高管理的規范化與科學性,降低運營風險。
5、完善資金管理系統,實現資金集中統一監控與管理,提高資金效率,降低資金風險,利用資金有效控制實現對房地產企業整體的風險控制。
6、實現財務管理和房地產開發業務的信息一體化集成,充分借助于信息化手段,提高財務管理的效率,進而完善內外部信息共享平臺,實現在共享平臺上的動態決策和動態管理。
7、財務管理體系還需與包括人力資源管理體系、戰略管理體系、績效管理體系在內的企業其他管理系統進行不斷整合,形成有機的整體管理系統,最終達到房地產企業在平衡有效配置企業資源基礎上的持續發展。構建并完善財務管理體系其意義在于:促進核算型財務向管理型財務轉變,使財務管理成為企業管理的核心手段之一;為保障房地產企業發展戰略的實現,提供了有效戰略實施操作手段;為房地產企業提供了一個系統性的財務管理體系解決方案,使房地產企業財務管理系統能夠為高層決策者提供充足的管理決策信息;強化了房地產企業風險控制,能夠有效降低企業運營風險。
三、構建房地產企業財務管理體系的步驟和具體內容
(一)建立和完善業務授權制度房地產行業是高投入、周期長和高風險的行業,控制風險是財務管理體系需達到之首要目標。作為風險控制手段的載體,內部控制體系的建立與完善是房地產企業長期良性運行的有效保證。按照內部控制理論,企業完整的內部控制體系內容包括控制環境、風險評估、控制活動、信息與溝通、監控等五個要素,房地產企業應將業務授權制度的建立與完善作為強化內部控制體系的重點,因為它將貫穿于控制活動、信息與溝通和監控全過程,與業務流程緊密結合,直接影響企業管理控制方式和控制程度。業務授權制度包括三個層次:首要層次指明確授權對象;第二層次包括業務種類和權力類型;第三層次應具體規定審批依據和工作程序。
(二)完善財務核算體系
房地產企業財務核算體系的完善應以以下幾個方面為重點:
1、根據管理需求重新設計和調整會計單據
目前房地產企業采用的會計單據反映的信息量小,難以提供管理控制所必須的信息,因而應進行重新設計,將諸如合同管理信息、預算控制信息、授權審批信息等內容包括在單據之中,通過單據及時記錄經濟業務的重要內容,為管理者提供審批依據和決策支持,也便于利用會計信息系統收集和積累管理信息。
2、科學設置會計科目
首先,根據《企業會計制度》的要求,調整并完善原先依據《房地產企業會計制度》規定設置的一級科目。其次,根據管理控制要求,科學設置二級以下的會計科目。例如在開發產品科目中盡可能細化核算對象,保證按產品名稱或樓號進行開發產品的歸集;在開發成本和銷售收入科目中,根據產品或樓號設置土地費用及下級明細科目、前期費用及下級明細科目等各項開發成本費用項目,細化成本對象,以便于房地產企業進行不同產品的盈利能力分析。第三,會計科目設置與全面預算管理結合起來。需要按照組織結構的特點實現收入、成本、費用類等損益科目和部分重點資產負債科目按部門進行數據歸集。
3、統一會計核算程序和規則
各個會計主體的會計科目設置要保持統一,在此基礎上可以增加適當的靈活性;各個會計主體的會計單據格式、種類和使用方法要保持統一;各個會計主體的財務數據記錄和歸集程序、賬務處理程序、結賬與會計報表編制和上報程序、報表匯總與合并程序要保持統一。
(三)建立管理會計系統
建立管理會計系統包括設立責任中心管理和設置管理會計報告體系。
1、設立責任中心
管理房地產企業的責任中心,是指按照管理目標,根據各職能部門、項目公司、項目部等組織單元承擔的職責,將其分別確定為成本中心和利潤中心。責任中心管理是按照每個責任中心的職責分別制定其績效考核標準,并通過責任中心績效報告的形式動態反映各責任中心每月、每季度和年度業務執行情況,進而能夠對各責任中心的業績進行客觀評價。
2、設計管理會計報告體系
房地產企業管理會計報告,需要向管理層及時反饋銷售/預售收入和進度、項目開發成本、項目管理、管理成本、綜合效益等信息,支持管理層的經營決策行為。房地產企業管理會計報告,可包括項目公司及其他二級房地產企業單體管理報告、房地產企業母公司綜合管理報告兩個體系層次,每個層次報告體系均包括多個分報告或分報表。
(四)建立全面預算管理體系
房地產企業的全面預算管理的基本內容包括:全面預算模式、預算的編制與執行、預算的考核與分析。
1、全面預算模式
根據房地產企業特點,建議采用以項目預算與資金預算為基礎的企業年度責任預算管理模式。項目預算是房地產企業以開發項目作為預算對象,對項目建設中將會發生的前期可行性研究、規劃設計費用、工程開發成本、開發間接費用、經營收入、借款計劃等內容進行的整體預算。資金預算是指房地產企業的母公司在對各責任中心的年度資金需求和使用計劃進行匯總后,根據整體資金狀況,對企業資金的整體協調運作所制定的年度規劃。年度責任預算是指房地產企業在確定各層次責任中心的基礎上,將整體計劃與目標層層分解至各責任中心。各責任中心作為企業總體預算的具體執行單位,負責編制、組織、匯總和完成本責任中心的年度項目預算及資金預算,從而保證公司預算總目標得以實現的一種預算管理模式。每個責任中心通過建立責任中心預算報表體系,及時將實際經營信息向上一級責任中心反饋,以此實現預算執行的跟蹤與控制。
2、預算的編制與執行
房地產企業全面預算的編制過程,需要上下互動,反復溝通。預算的執行控制工作主體首先是各個責任中心的負責人,他們需要嚴格按照預算控制實際業務。房地產企業預算執行控制需要與業務授權體系的內容緊密結合起來,如果某項實際業務是預算范圍內的業務,則可按照正常的審批程序進行;如果該業務是屬于預算外的業務,則需要按特定程序報至房地產企業最高決策層審批,并說明理由。這樣,能夠有效地控制預算外支出,增強企業的控制能力。
3、預算的考核與分析
房地產企業的預算分析與考核的總原則是月度分析、季度考核、年度總評,這是指:每個月各責任中心均要對各自預算的執行情況進行分析,房地產企業母公司進行匯總和分析總結,召開月度分析會議并查找出現的問題及原因。每季度按各責任中心該季度累計的預算實際執行情況,根據設定的績效指標對其業績進行考核,再與激勵和薪酬制度結合起來。每年度終了房地產企業需對全年的預算執行情況進行整體分析,總結主要的問題,并制定和修正下年度的經營目標,指導下年度預算編制和責任中心預算目標的分解。
五、完善資金管理系統完善
第5篇：戰略管理報告范文
一、經濟全球化背景下企業集團管控面臨的問題
經濟全球化對我國企業集團管控的挑戰來自于“請進來”和“走出去”兩個方面。一方面，我國企業在國內市場面臨外資企業的競爭，這些外資企業利用自身優勢紛紛搶灘中國市場，利用中國低成本優勢占領市場。另一方面，我國企業加快走出去步伐，貿易出口不斷提升，國際并購逐步擴大。幾年來，我國企業不斷發展壯大，逐漸發展出一批具有跨國背景的大企業、大集團。但是面臨激烈的市場競爭，國內有些企業集團相繼出現了財務危機以及并購國外企業沒有達到預期效果等現象。這些現象表明，經濟全球化背景下企業集團管控存在新的問題。主要表現在：
1.國際化戰略不夠清晰。多數企業集團對經濟全球化背景下的發展戰略缺乏統一目標和計劃，對于市場結構和產品結構調整缺乏國際化思考和布局。有些企業集團存在國外同一地區、同類業務分散經營和內部競爭的現象，資源得不到優化配置。
2.管控模式難以適應國際化需要。多數企業集團的管理理念和管理方式不適應國際化需要，缺乏全球視野和科學理念，需要進行組織變革。有些企業集團注重規模擴張，沒有構建起科學有效的管理模式，造成信息失真和管理失控。特別是在跨國并購中，由于管控模式構建不到位，失去了戰略監控和資源配置能力，造成項目失敗或沒有達到預期效果。
3.總部功能不能支撐國際化發展。企業集團總部具有強大掌控和拖動能力是參與國際競爭的要求。有些企業在發展中忽視了總部功能建設，在母子公司管理的博弈中，總部缺乏強大的帶動能力和有效的管理手段，總部空心化傾向明顯，運營和管控風險加大。
4.重組并購中風險意識和資源協同不夠。有些企業集團急于走出去，但在國外重組并購過程中，對并購國家的政治、社會、法律、文化環境了解不深，對標的企業的盡職調查、企業估值、存在的問題判斷不清，使并購存在較大風險。并購以后，對國內外資源沒有進行有效整合，對生產要素沒有進行全球配置，協調效應沒有顯現，重組并購的預期效果沒有實現。據統計，最近20年來，全球并購案的成功率只有40%，其中跨國并購案的成功率一直處在20%～30%之間。
5.人力資源不能滿足國際化競爭需要。人力資源是企業發展的第一資源。中國企業集團現有的人力資源結構難以適應全球化競爭需要，特別是缺乏會外語、懂業務、熟悉當地文化的人才。企業的用人、分配機制僵化，難以適應國際化需要，制約了企業集團走出去拓展國外業務的步伐。
二、構建適應經濟全球化的企業集團管控模式
企業集團管控是指企業集團總部為了實現集團總體戰略目標，通過對下屬企業實施管理控制、資源配置、風險監督等策略和方式，使集團的組織架構和業務流程達到最佳運作效率的管理體系。這是企業集團核心能力和競爭力的重要組成部分。企業集團管控模式是一個相互影響、相互支持的有機體系，通過一套制度和方法，保證公司總體戰略目標和使命的順利實現。
縱觀國內外成功企業集團的管控模式，基本上可以將其分為三類：財務管控模式、戰略管控模式與經營管控模式。財務管控模式的企業集團，其總部作為投資決策中心以追求資本價值最大化為目標，管理方式以財務指標考核控制為主，一般資本型企業集團采取這種管控模式。戰略管控模式的企業集團，其總部作為戰略決策和投資決策中心以追求集團總體戰略控制和協同效應的實現為目標，通過戰略規劃和業務計劃體系進行管理，一般多為擁有產業背景的企業集團采用。經營管控模式的企業集團，其總部作為經營決策中心和生產指揮管理中心對企業資源進行集中控制和管理，以追求企業經營活動的統一和優化為目標，直接管理企業的生產經營活動，一般多為由生產經營型企業發展而成的企業集團采用。
經濟全球化背景下，國家綜合實力的競爭更多表現為大型企業集團的競爭。管控模式對這些企業集團加快走出去步伐、推動重組并購和提升國際化競爭力具有非常重要的作用。由于我國多數企業集團都具有產業背景，業務相關多元，戰略引領導向、發展目標是成為具有國際競爭力的行業領先者的關鍵因素。因此，比較以上三種管控模式，本文的理論研究重點是如何構建戰略管控模式的企業集團。
三、樹立適應經濟全球化的科學管理理念
思想是行動的先導，理念創造生產力。經濟全球化使企業集團發展的外部環境發生了巨大變化，轉變思想觀念、樹立科學理念是優化企業集團管控的前提。
1.樹立內協外爭理念。市場經濟的最基本特征是供求、價格和競爭，競爭推動了技術創新和社會進步。同樣，競爭也帶來了不擇手段追求利潤等負面影響。企業作為社會基本的獨立經濟單元，在市場經濟條件下必然要靠對外競爭才能生存。企業集團對內要建立和諧有機的組織、協調和指揮系統，凝聚一致對外的競爭優勢；對外要按照市場規律依靠實力去競爭，提高市場占有率和核心競爭力。企業集團內部要倡導和諧統一的東方文化，在市場面前要倡導敢于競爭的西方文化。對內和諧是手段和前提，對外競爭是目的和結果。因此，優化企業集團管控要樹立內協外爭的理念。
2.樹立科學管理理念。科學管理是科學主義五大原則在管理中的應用，即管理要分解、精確、量化、邏輯和規范。反思我國企業管理中出現的諸多問題，由于我們受傳統觀念和中國人固有的意會思維、頓悟思維影響，談概念、思路比較多，缺乏科學精神，沒有很好地落實科學主義的五個基本點。在實施企業集團的戰略、財務、人力資源、考核等管理過程中，我們一定要堅持科學精神，進行要素分解、指標量化，建立數字精確、邏輯嚴密的操作規范。優化管控模式，大力提倡和堅決落實科學精神。
3.樹立以人為本理念。西方科學管理非常關注人的活動，泰勒通過研究人的動作提高了勞動生產率，開啟了科學管理大門。中國傳統思想非常注重人與自然的和諧，科學發展觀核心就是要以人為本。考察美國和日本，其快速發展的原因都和看待人的理念有直接關系，美國社會基于人的獨立人格假設，相互之間是契約關系，倡導個人利益實現和個人價值體現，激發了人的創造性。日本戰后經濟的快速發展，人的危機意識和實用功利主義是重要原因之一。改革開放以后，我國經濟迎來了歷史發展的最好時期，企業也逐漸進入健康發展階段，其根本原因之一就是把人從思想和體制的束縛中解放出來。按照關于生產力和生產關系原理，人是生產力三要素中最活躍、最積極的因素，人與人之間最基本的是物質利益關系。因此，企業管理的精髓是以人為本的管理。堅持以人為本的管理就是要進一步解放思想，通過利益的激勵手段，提升人的積極性和創造性。這是我們在企業管理中必須遵循的基本理念。
4.樹立共同受益理念。隨著經濟發展，國家在國際舞臺上的話語權主要表現為國家的綜合實力，企業在市場經濟競爭中是否有競爭力主要看企業價值。企業價值主要體現在可持續發展能力和對相關利益群體（主要是股東、職工、供應商、客戶、債權人、社會等）的維護。企業要長遠發展，必須注意維護相關利益主體的利益，這既符合東方文化和諧相處的理念，也有利于企業持續發展。
5.樹立業績導向理念。作為社會基本的獨立經濟單元，不斷創造和提升自身的價值是企業追求的目標。企業價值體現的重要載體之一是企業業績，評價經營者團隊的成敗關鍵體現在業績。由于我國企業在歷史發展中承擔了大量的社會職能和政治責任，在市場經濟和經濟全球化條件下，提倡和突出業績導向的理念就顯得尤為重要。要遵循市場經濟規律和全球化競爭規律來塑造企業的核心價值。按照業績導向的理念設計制度框架，分解企業戰略的KPI指標。通過績效考核提升經營者的積極性和創造性，使企業集團的業務整合、資源配置、流程控制有明確方向和可度量尺度。
四、優化適應經濟全球化的企業集團管控措施
應對經濟全球化的挑戰，必須塑造大型企業集團，加快走出去步伐，適應國際化競爭格局需要。
1.強化戰略管理，確保戰略協同。戰略是關系全局、長遠的布局規劃和決策。戰略管理是對戰略的制定、實施進行管理的過程。大型企業集團實踐表明，戰略的導向和引領發揮著重要而無可替代的作用。經濟全球化背景下更要加強戰略管理。第一要樹立全球視野，回答我們現在在哪里、將來到哪里、如何走過去的問題，明確戰略定位。第二要制定企業集團發展戰略規劃、三年滾動規劃和市場、產品等職能規劃，確保母子公司戰略規劃相銜接。第三要加強戰略管理，利用平衡記分卡等方法，評估、審核和檢討戰略執行情況，確保戰略協同。
2.明確職能定位，創造總部價值。企業集團總部介于國家宏觀和企業微觀之間，管控要素有其特殊性。第一，總部的管控要素是對戰略、財務、人力資源、績效、審計、文化等要素進行管理。功能定位為戰略協同、資源配置和風險控制。第二，在全球化競爭格局下，總部要通過明確發展戰略，推進業務重組，發揮協同效應，實現優勢互補，提高整體核心競爭力。第三，總部要按照功能定位進行企業集團管控，做到管理模式化、模式制度化、制度流程化、流程數字化，提升總部價值、增加凝聚力和歸屬感。
3.理順母子公司關系，規范法人治理。經濟全球化背景下，企業集團面對國內外子公司日益增多的情形，要合理劃分母子公司權責，做到集權有序、分權合理。第一，構建總部——子公司——企業三級法人管理體制，使集團總部成為決策中心，各子公司（業務單元）成為利潤中心，企業成為成本中心。第二，積極推進公司產權多元化，對全資國有企業可以實行經營者持股和引進戰略投資者，實現“國有民營”，充分調動兩個積極性。第三，要求國外企業遵守不同國家的《公司法》，建立規范的法人治理結構，充分發揮“三會”在決策、運營和監督中的作用。
4.搭建專業平臺，加強要素管理。面對全球化競爭格局，企業集團要做強做大的管理難度加大，構建企業集團的管控體系需要做到：第一，對企業集團的業務進行梳理和整合，按照專業化管理要求，搭建統一的市場營銷、物資采購、資金管理、技術研發等平臺，實現規模經濟和范圍經濟。第二，建立統一的資金管理體系，統一資金借貸和調用。第三，建立統一的預算管理體系，嚴格預算執行情況考核獎懲。第四，建立企業集團管理報告制度，將企業集團的管理要素和各層次的生產經營要素情況形成管理報告，加強對成員企業生產經營等活動的監測、督導與控制，提高企業集團資源整合配置與使用效率。
5.防范并購風險，推進重組整合。縱觀西方發達國家，一些大型跨國集團的發展歷程就是一部企業并購史。隨著經濟全球化進程的深入，我國企業集團逐漸出現大規模并購浪潮。但是跨國并購是一個復雜的系統工程，會面臨各種風險。防范并購風險需要做到：第一，事先熟悉國際操作慣例，了解和研究投資經營所在國當地的法律制度和文化，聘請專業投資、法律顧問和審計、評估等中介機構，共同完成并購。第二，管理團隊提前介入，制訂整合預案，根據產品鏈、供應鏈和價值鏈整合相關資源，做到生產、經營、管理、研發、人力資源、信息等要素的共享。產生協同效應。第三，注意國內國外兩種資源、兩個市場的互動和互補，發揮比較優勢，提高盈利能力。第四，注意發揮原有團隊的積極性，加強文化融合，努力做到人力資源的本地化。
6.構建激勵約束機制，強化人力資源管理。人力資源開發管理的核心是樹立以人為本的理念，要按照市場化原則，建立與公司治理、管控模式相適應的任免、考核、獎懲等機制。第一，根據集團發展戰略和資源整合計劃，對集團現有人力資源進行全面分析，制訂人力資源開發管理規劃和職工職業發展計劃。第二，按照責、權、利、險相結合的原則，建立對所屬企業經營者的激勵和約束機制，完善績效評價體系，根據績效評價結果對經營者進行獎懲。第三，建立競爭上崗、末位淘汰機制，逐步形成集團總部和所屬企業人員的交流機制、管理人員能上能下機制和員工能進能出機制，為企業集團戰略竇施和企業價值最大化目標的實現提供人才支撐。
第6篇：戰略管理報告范文
隨著經濟全球化,鋼鐵行業作為我國國民經濟的重要行業,還處于從鋼鐵大國向鋼鐵強國轉變的成長階段,這也是行業進行產業結構調整、產品優化升級的機遇期。這一階段,鋼鐵企業聯合、兼并和資產重組將成為鋼鐵工業結構調整的中心環節和突破口。
國家在2009年3月的《鋼鐵產業調整和振興規劃》中就明確提出要促進鋼鐵企業的重組,提高產業集中度和競爭力。力爭2011年前,全國形成寶鋼、鞍本、武鋼等幾個產能在5000萬噸以上、具有較強國際競爭力的特大型鋼鐵企業;形成若干個產能在1000～3000萬噸級的大型鋼鐵企業。2009年12月,國家工信部出臺《促進中部地區原材料工業結構調整和優化升級方案》,明確支持武鋼、馬鋼、華菱等中部企業發揮龍頭作用,加快與省內外企業聯合重組,形成具有較強實力的企業集團,努力減少區內鋼鐵企業數量。
自2008年以來,從武鋼重組柳鋼,寶鋼收購寧波鋼鐵,首鋼收購山西長冶鋼鐵,山東鋼鐵集團重組日照鋼鐵,到鞍鋼集團與攀鋼集團的聯合重組,再到華菱集團洽談冷鋼,寶鋼洽談新余,首鋼洽談通鋼,鋼鐵企業進行了一系列的兼并重組活動,正大力淘汰落后產能,調整產業結構,優化產業布局,從而促進國內鋼鐵行業集中度的提高。2010年8月9日,工業和信息化部印發了貫徹落實《國務院辦公廳關于進一步加大節能減排力度加快鋼鐵工業結構調整的若干意見》有關工作的通知,該通知已經為各地制定重組方案設定了一個完整“框架式”安排,因此可能會成為鋼鐵行業重組推進的又一政策動力,再次吹響中國鋼鐵企業的重組沖鋒號。
隨著中國鋼鐵行業的重組力度和重組步伐不斷加大,從鋼鐵企業的發展趨勢看,未來幾年將是我國鋼鐵行業的大重組時代,更多的兼并重組將會出現,鋼鐵行業的產業集中度將進一步提高。在未來的重組中,方式將會更加多樣化,整合形式也會更加豐富,重組的有效性會受到更多的關注。
兼并重組給鋼鐵企業帶來什么
經過最近兩年各企業的實際運作以及廣東鋼鐵集團、廣西鋼鐵集團、河北鋼鐵集團、山東鋼鐵集團、鞍本集團等大型鋼鐵企業集團的誕生,國內鋼鐵企業行業的重組格局已經由前期的“春秋混戰”局面隱然過渡到“戰國七雄”階段,主導后期國內鋼鐵行業的幾大區域性鋼鐵集團的框架已經浮出水面,華東地區以寶鋼集團為龍頭、東北地區以鞍本集團為龍頭、華北地區以新京唐和河北鋼鐵集團為龍頭、中西南地區以武鋼集團為龍頭的競爭格局已基本形成。
在區域性框架下的競爭格局雖然已經基本形成,但現狀與兼并重組的本源目的―為了擴大市場份額、提高鋼鐵產業集中度、提高優勢企業集團的行業控制力,似乎相去甚遠。
2009年河北鋼鐵、寶鋼、武鋼、鞍本、沙鋼五大鋼鐵集團合計產鋼1.65億噸,僅占同期全國產量的29%,這與《鋼鐵產業調整和振興規劃》提出的“國內排名前5位鋼鐵企業的產能占全國的比例達到45%以上”的目標差距尚遠。同時,從目前已經掛牌的幾大鋼鐵集團的情況來看,除河北鋼鐵集團已經統一了購銷外,其他幾個鋼鐵集團內各個鋼鐵企業基本上仍維持“各自為政”的狀態,如鞍本集團中鞍鋼和本鋼,廣東鋼鐵集團中寶鋼和韶鋼、廣鋼,山東鋼鐵集團中的濟鋼、萊鋼等。更有甚者,在國內著名民營鋼鐵企業建龍鋼鐵集團與通鋼集團的重組過程中,因企業文化、組織結構調整、人力資源整合和相關歷史遺留問題,導致通化鋼鐵員工集體抵制重組而誘發惡性事件,重組工作隨之被永久叫停、無果而終。
并購的目的是通過并購產生的協同效應實現財富與價值的增加,即并購后企業生產經營活動的整體效益大于并購前兩個獨立企業的效應之和。而綜觀國內鋼企的兼并重組,則是重組合而非整合,并購各方在產能規模上進行簡單組合后,仍舊按照各自的業務發展思路和慣性模式獨自運作,無法發揮協同效應,所以很難形成合力,所帶來的也必然是“一加一小于二”的結果。
推動管理整合,實現并購價值
兼并重組本身是手段而不是目的,兼并之后的重組、融合、發展才是真正至關重要的,僅僅是換湯不換藥的名義整合意義不大。所以,中國鋼鐵企業兼并重組后的管理整合效果將決定整個兼并重組行為的最終成敗。
結合中華咨詢經過多年管理實踐積淀下來的經驗,我們認為并購后的企業需要在四個層面充分地實現管理整合,才能形成真正的合力,從而實現兼并重組的最大價值。即:通過確定整合后的發展方向、目標、商業模式,實現戰略整合;根據整合后的戰略規劃重新定義管控模式,配套調整組織結構,實現管控模式及執行機構整合;通過整合人、財、物、信息等各管理體系,保障戰略執行,實現管控執行體系整合;通過構建整合后對外統一的企業文化,實現企業文化整合。
首先,通過戰略整合,幫助鋼鐵企業“知道做正確的事”。
戰略整合是其他整合的根本前提,衡量并購成敗的關鍵因素之一就是要看并購是否使企業的戰略意圖得以實現。鋼鐵行業的新興商業模式,要求并購后的鋼鐵企業需要具備適應該領域特點和兼并重組局面的全新思考方式和規劃邏輯;經濟環境和鋼鐵行業環境復雜多變,要求并購后的鋼鐵企業在評價和修訂戰略的前瞻性和導向性的同時,結合兼并重組的實際情況增加戰略的彈性;有效的戰略管理,要求并購后的鋼鐵企業必須重新識別企業核心資源和能力,并在此基礎上保留足夠的空間;戰略執行過程中要求并購后的鋼鐵企業必須識別和應對變化,及時發現并糾正規劃與執行間的偏差,才能確保戰略管理的有效性。
在戰略整合方面,與安賽樂米塔爾公司成功合作,并戰略投資成功參股FMG的華菱集團,在重新分析了并購后的資源與能力、機遇與挑戰后,通過整合確定了新的五年規劃:主業繼續堅持走高端、精品、特色、差異化發展之路;圍繞資源投資、產品深加工、物流配送、循環經濟、金融服務等領域,加快打造完整的、具有國際競爭力的產業鏈;抓住國內鋼鐵業重新洗牌的歷史機遇,推進低成本擴張,優化產業布局和資源配置,實現3000萬噸鋼的發展目標,力爭進入世界500強,成為中國鋼鐵行業的技術領先者。新的集團戰略定位、發展目標和實施規劃,是華菱集團在并購后通過戰略的有效整合,而確定的企業成長的有效路徑。
其次,通過管控整合,幫助鋼鐵企業“知道正確地做事”。
企業管控體系,上與戰略規劃的分解執行相銜接,下與各管理和業務模塊相融合,是企業經營管理中承上啟下的核心要件。在重組過程中,為達成戰略整合的有效實施,需要圍繞企業戰略規劃進行管控整合,通過優化包括職能界面劃分、管控模式選擇、組織結構設計、企業流程梳理、制度體系建設在內的“五大體系”,增加企業組織資本,提高企業運營效率。(圖一)
河北鋼鐵集團在穩步推進實質性整合重組邁出重大步伐之后,逐步構建起“以七統一”為重點的集團管控模式。即以企業文化的融合為先導,積極推動發展規劃、資產管理、資本運作、投資管理、財務資金、人力資源、市場營銷,對法律事務、審計監督、資產財務逐步實行了垂直管理。加大對子分公司領導班子和關鍵崗位核心人力資源的管理力度,增強干部隊伍的執行力,強化了對鋼鐵主業的戰略管控。事實證明,有效的管控體系建設為其成本控制能力、企業風險控制能力的提高奠定了基礎,也為其進一步實現優化產業布局結構,達成可持續發展的戰略目標提供了助力。
再次,通過建立核心管理體系,形成并購后企業戰略的有效傳導機制,保障戰略執行實施效果。
戰略實施保障體系,是以戰略目標分解(下達)為起點,由目標分解、過程控制及結果評價等有關體系組成的有機循環體系,通過這一體系保證戰略意圖在執行層面的落實,并最終支持總體戰略目標的實現(圖二)。在中華咨詢看來,這一協同運作的有機體系,應基于如下六點來進行構建:
以專業化管理為出發點,在整合中突破財務會計上的股權架構,把集團及屬下所有業務及資產分成多個責任中心,明確各責任中心戰略子目標;以全面預算管理為關注點,在重組后明確責任中心,并推行全面預算管理,將經營目標層層分解,落實到每個責任人每個月的經營上;以管理會計報告為切入點,每個責任中心按規定格式和內容編制管理會計報告,并匯總成為集團總體管理報告;以內審及風控為支持點,對責任中心經營、管理、預算執行情況、風險進行審計監督,確保管理信息的真實性和風險控制;以業績評價為驅動點,根據不同責任中心的業務性質和經營現狀,建立切實可行的業務評價體系,按評價結果確定獎懲;以經理人考核為落腳點,對責任中心負責人進行定期考核,并兌現獎懲;同時對責任中心負責人選拔、培訓、能力評估和晉升相結合,建立起人才管理體系。
兼并重組后的企業需要基于以上六點,通過建立動態戰略管理體系,來有效支持企業發展戰略實施、改進企業內部管理、提高資源利用效率,最終實現并購后企業市場化價值增值目標。
最后,通過文化整合,搭建統一的企業文化平臺。
在全球范圍內,資產重組的成功率只有40% 左右。在那些失敗的重組案例中,80%以上直接或間接起因于新企業文化整合的失敗。所以對于完成并購重組后的企業,企業文化的糅合和重建尤為重要。
在對被兼并企業文化系統整合的過程中,要做到不盲從,不固守;有選擇地接受,有條件地傳承。通過統一核心價值理念,重新設計企業文化系統和宣傳貫徹新的企業文化,將在并購后的企業中打造適應國際化競爭的企業文化,才是文化整合的上善之選。
第7篇：戰略管理報告范文
作者：安力 單位：中國航空集團財務有限責任公司
企業集團財務管理信息化的架構及主要內容
企業集團財務管理信息化的總體架構應能夠實現三個層次的功能，即業務與核算層、控制與管理層、評價與決策層。在業務與核算層面完成業務處理、財務核算等活動，保證財務信息的真實、正確、有效；在控制與管理層，主要完成預算管理、資金管理和集團賬表管理等任務；在評價與決策層，則以績效評價和決策支持信息為依據，確定企業集團財務戰略決策。實現上述框架中的主要功能，要依靠若干個信息系統的集成，一般應包括財務集中管理系統、資金集中管理系統、全面預算管理系統和績效評價與決策支持系統四個部分。這些系統的成功建立以及相互之間的集成管理是財務管理信息化成功的體現，他們之間的關系密不可分。（一）財務集中管理系統。財務集中管理系統是企業集團財務管理信息化的基礎，該系統完成對企業集團財務集中管理的框架、內容、流程的合理規劃，解決集團總部和成員企業的會計信息實時傳遞、共享和集中管理，保障會計信息真實、準確、完整、有效。出于企業集團的規模、業務流程、所處地域環境及外部經營環境的差異，集團集權程度不同，集中的模式可分為實時集中管理、定期集中管理和實時與定期集中管理相結合三種。產業型企業集團一般采用實時集中管理模式，對企業集團整個業務發生“過程”進行實時控制，集團公司與成員企業的關系相對緊密。投資型企業集團一般采用定期集中管理模式，集團總部定期通過報表信息、財務分析信息等了解成員企業的經營狀況，對成員企業進行“結果控制”，集團公司和成員企業間的關系相對松散。跨行業的大型企業集團可采用實時與定期集中管理相結合模式，一般來說，二級企業可對三級企業采用實時集中管理模式，集團公司對二級企業則可采用定期集中管理模式。（二）資金集中管理系統。資金集中管理系統是企業集團財務管理信息化的關鍵環節。目前發展成熟的大型企業集團往往通過建立財務公司進行資金集中管理。這里就基于財務公司模式來探討資金集中管理系統的構建。企業集團可以通過開發與集團財務公司核心業務處理系統相銜接的集團資金計劃和內部交易管理子系統，構成以資金集中收付為核心，以資金計劃管理為保證，實現外部銀行賬戶、財務公司賬戶與企業多級資金結算賬戶相互連動，內外部資金結算與企業資金核算相同步，形成功能完備的資金集中管理信息網絡，提升資金管理理念，統一資金管理模式，規范資金管理流程，提高集團整體資金管理水平。從操作層面看，集團公司到各成員企業，以及成員企業的基層資金管理與核算單元，均應能夠以資金集中管理系統為依托，實現資金計劃網上申報、匯總、審批和控制，資金業務網上操作、資金收支網上核對、集團內部以及企業內部往來網上結算、對外付款網上辦理、資金核算信息網上傳遞、資金信息集中處理和實時反饋。（三）全面預算管理系統。全面預算主要包括經營預算、資本預算和財務預算等內容，各部分預算前后銜接、互相勾稽。從最初的計劃、協調，發展到現在的兼具控制、激勵、評價等功能為一體的一種綜合貫徹企業經營戰略的管理機制，全面預算管理已處于企業內部控制的核心地位。隨著企業對全面預算管理越來越重視，加上預算體系的日趨龐大、參與部門、人員的眾多、預算流程的日趨復雜化，客觀上需要預算管理信息化的支撐，即構建全面預算管理系統，以有效保證內控體系運行順暢。全面預算管理系統應通過企業完整的預算管理循環，來實現企業事前編制預算、事中控制和事后分析的過程控制。1．預算編制。全面預算管理系統首先要能夠實現N上N下的預算編制功能，這是全面預算管理中工作量最大最繁瑣的地方，也是預算管理軟件的核心。在IT環境下，除了最初的源數據是由手工錄入外，其他的數據都是通過建立勾稽關系自動生成的，當源數據改變時，計算機可根據勾稽關系自動調整目標數據。因此，在IT環境下編制預算效率、準確性將大大提高。2．預算控制。全面預算管理系統還應該能夠實現預算控制功能。在全面預算管理系統中，通過預算編制模塊編制好的各種計劃表和預算數被存放在數據庫中，當實際經濟業務發生時，該事件可實時驅動預算管理系統整合其他業務系統或財務系統的數據，并同時驅動預算管理系統的控制器接收數據，預算控制器將計劃數與實際數進行比較后，根據控制方法進行有效控制。3．預算分析。全面預算管理系統應具備及時、靈活的預算分析功能。在進行分析的過程中，考慮到異常因素，提供既可選擇分析實際數據還可以選擇分析剔除異常因素后的數據。針對集團公司和成員企業不同的預算報表，可以完成對比分析、預算同期比較、預算構成分析等。對于集團公司的分析報表即可以看到匯總后的分析，也可以查詢到指定單位間的預算對比分析。分析的方式除了數字表示外，還提供多種圖形分析。（四）績效評價與決策支持系統。績效評價與決策支持系統是財務管理信息化建設中必不可少的部分，構建該系統的目標是：保證企業集團的經營活動與經營目標、戰略目標的一致，激勵各個利益相關者為集團創造價值的積極性，建立多視角分析與評價體系，進行多維度數據分析，提供快捷準確的管理報告，并支持決策，提升集團整體價值。該系統應包括四個主要功能，即基礎數據的采集、信息價值的挖掘、業務邏輯的建立和多種形式的展示。1．基礎數據的采集。為了從多視角評價企業集團的績效，需要獲取企業經營管理的各種數據，因此，需要從企業資源管理、供應鏈管理、客戶關系管理、人力資源管理、資金管理等系統中獲取數據，為分析、評價、決策提供支持。2．信息價值的挖掘。如何獲取企業經營管理的各種數據呢？這就需要數據采集、數據挖掘等組件按不同的維度從業務數據層采集數據，并動態管理數據。3．業務邏輯的建立。模型層是績效評價與決策支持系統的核心。目前，一些相關軟件帶有簡單的模型，如平衡計分卡模型、EVA模型、杜邦分析等，但是不同企業集團企業組織結構不同，戰略管理的要求不同、評價范圍不同、經營決策的內容等方面均存在不同，這些基本模型無法滿足企業集團的績效管理和決策需要。企業集團應根據自身需求建立適合本集團的戰略評價模型、財務分析模型、經營決策模型等，并將軟件資源與模型有機融合，形成IT環境下績效評價與決策管理模式。4．多種形式的展示。支持企業集團將各種績效管理的結果以動態、可視化形式展現，如管理駕駛艙、關鍵指標預警、管理報告等。
企業集團財務管理信息化的關鍵步驟
（一）建立統一的企業集團財務管理體系。一是完善集團財務組織機構，實施財務人員的統一管理，以降低財務信息的不對稱程度，有效解決矛盾；二是建立集團統一的財務管理制度，規范財務管理流程，以保證成員企業財務信息的高度可比，便于匯總和合并財務報告，縮短財務信息的呈報周期；三是建立標準化、規范化的財務信息資源，包括應用中必不可少的基礎財務數據、客戶信息、供應商信息、科目信息、現金流情況等，所有這些信息數據都要用統一的名稱、明確的定義和標準的格式等，以實現信息共享和集成。同時，設計系統方案時，要在系統的參數設置、權限設置、審批設置、預警設置中保證集團公司的管理權力，從而保障財務管理制度在整個集團的貫徹和執行。（二）選擇適合集團發展的財務軟件。一方面，要求設計人員在軟件設計前進行充分的需求調研。由于財務管理的特殊性、復雜性和專業性，各種相關信息錯綜復雜，數據規模龐大，對網絡條件及系統的性能要求很高，軟件開發商必須全面了解集團及成員企業各個層次的需求，從需求調研中找出用戶的共性需求和個性化的需求以及個性需求間的差異，然后從全局的角度考慮軟件的總體設計方案。另一方面，軟件設計過程中要進行充分的需求對接。設計人員很可能不具備財務管理工作經驗，進行需求調研時不能完全理解用戶的需求，或者即使理解也可能存在偏差，因此必須要求設計人員與用戶進行充分對接，開發的產品必須讓終端用戶確認，才能知道所開發的軟件是否滿足其需求。（三）有效組織系統實施及管理。建立基于網絡環境的財務管理信息系統是一項非常復雜的工程，它涉及IT技術架構的設計和選擇，流程的重組，組織機構調整，管理者權、責、利再分配等問題，因此需要成立項目實施組織，制訂項目實施計劃，建立項目實施控制機制（如報告機制、文檔管理機制、問題跟蹤機制、風險控制機制等），對項目實施的全過程進行控制，保證項目順利實施。一是要做好項目實施前準備工作，應對集團當前的資源狀況、管理體制、IT技術等進行全面分析和準確定位，明確項目實施目標，制定詳細實施計劃,并全程記錄。二是要嚴格執行項目管理制度，確保實施環節能夠正常運作，確保系統數據準確性、及時性、一致性和有效性。三是注重關系的溝通與協調，財務信息系統的數據來源于集團各個成員企業，各成員企業必須建立相應的組織機構和管理制度，把各項工作落實到人，并加強項目的領導和管理，為項目的實施提供組織保證。（四）重中之重是人員培訓。財務管理信息化的實施，勢必引發從高層管理者到一般員工的思維方式和行為方式的轉變，因此，對信息化項目涉及的人員也需要分不同層次、不同崗位、不同程度地進行培訓，使其增強認識，熟悉操作，明確責任，提高其系統運用能力，保障系統的高效運行。首先，財務人員應熟練掌握系統操作技能，自覺適應工作方式的轉變。其次，充分利用互聯網資源，豐富培訓方式，企業集團網站與軟件供應商網站還可以優勢互補，從政策與實務兩方面提供財務管理信息化培訓所需材料。再次，加強財務管理信息化方面的人力資源投入，培養一批具有較高計算機應用與維護能力，熟悉財務軟件知識和財務管理流程的財務人員，既可以充分利用財務管理信息化優勢和所用軟件的功能，應付信息化實施過程中遇到的問題，緩解技術壓力，降低咨詢維護費用，又可以在集團內開展不定期的培訓活動，提高集團整體財務人員的信息化知識水平。信息科學與信息技術的迅速發展，不僅全面推動著政治、經濟、科技、文化等方面的持續快速發展，也使企業財務管理發生歷史性變革。財務管理信息化是企業集團發展的必經之路，需要不斷更新管理理念，需要學習先進的管理手段和技術方法，需要處理好來自企業集團內外部的各種關系，需要集團上下的高度配合，才能在信息化之路上順利前進，使企業集團在激烈的市場競爭中處于不敗之地。
第8篇：戰略管理報告范文
公司治理目標是一個演進的過程。公司治理源于解決企業所有權和控制權分離所產生的問題，亦即內部人控制問題，因而其產生之時的主要目標就是保護所有者的最大福利（即所有者權益）。如今，經過公司各相關利益主體（所有者、經營者、債權人、員工、消費者、社區等）的長期權利博弈，利益相關者共同治理的公司治理框架基本形成，公司治理目標為充分關注和維護企業利益相關者利益，以實現企業長期價值最大化。公司治理目標是確立專司公司治理的企業董事會的具體職責的基礎。
根據上述公司治理目標，考慮到我國《公司法》的相關規定以及國內外學者的研究成果，我們將董事會具體職責歸納如下：1.審核和制定公司戰略、經營計劃、風險政策、年度預算，監督業務發展和公司業績，審核企業重大投資項目支出、企業購并和分拆活動；2.任命、監督高層管理人員，審核高層管理人員薪酬；3.監督和管理董事會成員、管理層及股東在關聯交易、資產處置等方面的潛在利益沖突；4.通過健全企業內部控制制度、監督會計信息披露過程等措施來保證公司對外財務報告的可靠性、相關性與完整性；5.監督公司治理結構在實踐中的有效性，必要時能夠進行改進；6.與外部治理機構和公司利益相關者進行聯系與溝通，為公司獲取成功所需的關鍵資源（資金、信譽等）；7.設立董事和高層管理人員的培訓項目等。
董事會為了保證全面有效地履行上述具體職責，需要建立一個自身的業績評價系統，將其所肩負的公司治理職責轉化為可以具體量化的指標體系，以便觀察與評價公司治理效果，矯正公司治理行為。關于公司治理實踐中董事會的業績評價問題，國內外學者正處于探索之中。美國學者Melcher（1996）曾經用9個項目來評價最好和最差的董事會，隨著公司治理實踐的發展，現在看來這一評價方案也缺乏系統性和完整性。國內關于這方面的專題研討有限，至今尚無全面系統的董事會業績評價方案公布。我們受加拿大管理會計師（CMA）協會利用平衡計分卡（theBalancedScorecard）計量董事會受托責任的啟發，利用平衡記分卡原理來設立董事會的業績評價體系。
由卡普蘭（Kaplan）和諾頓（Norton）于1992年創立的業績評價方法——平衡記分卡，是由圍繞組織的戰略目標，以及體現或促進實現這些目標的關鍵因素的指標組成的業績評價系統，主要由財務、內部經營過程、顧客、組織學習與成長四大方面的指標體系組成。我們根據上述對公司治理目標和董事會具體職責的理解，以平衡記分卡為基本框架，設計如下董事會的業績評價體系：
按照平衡計分卡原理，董事會為了保證前述公司治理目標的順利實現，需要從影響這一目標實現的如下四個相互聯系的因素入手：即滿足各利益相關者財務方面的價值增值要求；利用其公司治理和企業管理的雙重權限來創建制度化的、富有效率的內部營運過程；加強與內部管理層、員工以及外部公司治理機構、投資者、債權人、客戶和社區等的聯系與溝通；提升企業的成長潛力等。顯然，這四個方面也可以看作是董事會為實現公司治理目標而必須首先達到的具體目標。接下來，進一步為這些具體目標尋找詳細的計量指標，也可以看作是實現這些具體目標的方法路徑。我們初步設想計量各具體目標實現程度的主要指標如下：
（一）財務方面：每股收益（EPS），經濟增加值（EVA），現金凈流量，董事、管理層與員工的報酬增長率，社會貢獻（納稅額與社會公益性捐贈）等。
（二）企業內部過程：參與公司發展戰略、重大投資決策及經營計劃的制定與審批所花費的時間和精力，監評企業內部控制制度與風險政策的會議次數，對CEO及其高級管理團隊的經營業績與合法性的評估狀況，制定CEO及高級管理層的薪酬安排與繼任計劃狀況，董事業績的自我評論與相互評價狀況，定期審核與評估重大項目在實施過程中的技術、成本和進度狀況，公司治理結構的改進措施等。
（三）與內外部的聯系與溝通：為管理層提供的建議數量，與員工直接溝通的次數，了解客戶及供應商需求的次數，內部信息覆蓋率，外部公司治理機構和投資者、債權人所認可的會計信息質量（包括信息的及時性、可靠性與透明度），通過各種渠道（會議、訪談等）與外部公司治理機構、投資者、債權人和社區進行溝通的及時性與次數，社區責任的履行程度（社區就業人數與環境保護責任履行程度）等。
（四）組織學習與成長：董事會成員的教育程度與管理水平，CEO及其高級管理團隊的滿意程度和創新能力，管理層的知識結構、教育程度與培訓次數，CEO及其高級管理團隊發展計劃的實現程度等。
董事會在企業戰略計劃的制定、實施與評價過程中，發揮著決定性的作用，但位居企業最高管理層次的董事會，畢竟遠離了企業的具體經營管理活動，因而需要從各種渠道獲得制定與實施戰略計劃的相關信息（包括利用這些相關信息和管理會計決策方法所提出的戰略計劃方案），以保證董事會決策的科學性和有效性。
董事會制定（或審查與評價）企業戰略需要企業財務人員和其他相關人員提供大量的財務與非財務、內部與外部信息。外部信息包括消費者需求現狀和發展趨勢、公司當前產品和服務的市場狀況、競爭對手戰略分析、行業信息和發展趨勢、對利益關系方（如大股東）反應的分析以及其他相關信息。內部信息則包括戰略計劃所需的人員、技術、資本、以及投資能力、戰略計劃各實施方案、產品生命周期內的成本與效益分析、戰略方案內在風險的評估等信息。
為了保證董事會戰略決策的獨立性和有效性，上述信息最好由董事會內部的戰略委員會委托財會人員根據其特殊需求提供。我們設想由企業財會部門提供詳細的、具體的、經過初步分析和整理的管理會計信息，再由董事會內部具有會計信息分析和投資決策背景的專業人士進行分析提煉，以形成獨立于CEO及其高級管理團隊的價值判斷。
在企業戰略實施過程中，董事會還應對戰略實施計劃進行審查與評估，以確保企業的重要經營活動與戰略計劃的一致性與協調性。為此，董事會需要企業財會人員提供戰略計劃（或重要項目）實施過程中的管理會計信息：包括全面預算與預算執行的結果，以及項目實施過程中的風險評估、潛在影響與管理層的應對措施等信息。
董事會的重要職責之一是對CEO及其高級管理團隊的經營業績及合法性進行評估，以確定其薪酬和繼任計劃，這也是擅長計量受托責任的管理會計發揮重要作用的領域。與前述對董事會這一特定主體的業績評價體系的忽略相比，對CEO及其高級管理團隊的業績評價在各國均受到重視，并已有較為系統完整的業績評價體系。我國頒布的企業績效評價指標與相應操作細則較為全面地評價了企業CEO及其高級管理團隊的經營業績與管理效率。在這里我們只想補充兩點：
一是董事會應將對利益相關者的受托責任與治理目標明確無誤地傳遞給CEO及其高級管理團隊，以便企業各層次的管理能夠圍繞總體治理目標來進行。董事會可以將高級管理層是否貫徹落實公司治理政策增設為一個重要的業績評價指標，以保證公司治理系統的有效運轉。
二是明確董事會對CEO及其高級管理團隊的業績評估是一個互動的過程，應與企業高級管理層進行公開討論，并提出改進其業績的建議，及時發現和糾正企業潛在的問題。而這一過程是否有效的關鍵還在于董事會能否及時獲得關于CEO的管理過程（戰略計劃落實、經營決策制定、員工培訓等）和管理效果（市場份額、新產品銷售比例、盈利質量等）的各項管理會計信息。
相對于企業外部的投資者、債權人，董事會是人；而針對企業內部的管理層和員工而言，董事會是委托人。因此，董事會在促進企業內外部委托雙方的溝通與交流中發揮著中心作用，并有責任緩解委托雙方之間的信息不對稱狀況。另外，董事會也有責任與外部公司治理機構進行公司治理信息的溝通。而企業管理會計人員可以利用專業技能提供董事會與各方交流的相關信息，維持公司治理各方的信息交流體系。
就董事會與企業內部的管理者和員工的信息交流而方言，主要依賴于為企業內部經營管理服務、規劃與控制企業內部資源配置的管理會計信息，企業自下而上與自上而下相結合的預算編制過程、全面預算信息以及預算執行差異、原因分析與改進措施等信息，就是董事會與企業內部最好的交流形式與交流語言。
至于董事會與外部進行交流與溝通的信息，就目前企業對外公布的年度報告、中期報告、季度報告、招股說明書以及董事會決議公告等來看，主要是反映企業財務狀況、經營成果和現金流量的事后的財務會計信息，反映董事會履行公司治理與戰略管理職責的相關信息則十分有限。實際上，長期以來，信息需求各方對這種信息披露現狀并不滿意，安然事件以后，更有學者稱現行財務報告披露了大量的信息垃圾。并且，哈佛大學商務與政府研究主任Iraa.Jackson2002年在北京國家會計學院剖析安然事件時指出，現行財務報告忽略了管理的披露與管理透明度，導致各方缺乏對企業管理政策與措施的了解。事實上，當今外部委托人并不甘心事后“用腳投票”的被動地位，對公司治理和企業管理透明度的關注日益增加。因此，董事會應該逐步對外報送涉及到企業公司治理、重大戰略決策、主要經營管理過程（如經營預測、全面預算）等方面的管理會計信息，提高企業公司治理與管理的透明度，加強與外部委托人和外部公司治理機構的溝通。
就發展趨勢來看，我們認為董事會為了解除其受托責任，應該向委托人報告其針對公司治理目標的努力行為以及努力結果。因此，前述對董事會治理目標及其具體職責完成情況進行計量的業績評價信息，應作為董事會與其委托人進行溝通的重要信息內容，建議上市公司在年報中加入前述董事會平衡計分卡框架內的業績信息。
以上我們闡述了管理會計在董事會業績目標的制定與實現過程中所發揮的重要作用，主要是提供必不可少的管理會計信息與方法的支持。因此，會計理論與實務界應該意識到，在公司治理和企業管理實踐中地位日漸突出的企業董事會，迫切需要一個符合其運行機制與獨特需求的管理會計信息系統，來幫助其富有成效地履行職責。而當前的會計理論與實踐卻忽略了董事會的這一需求，管理會計信息系統的服務對象主要還是定位于CEO及其管理團隊。因此，為了滿足董事會的信息需求，充分發揮會計在當今公司治理和企業管理實踐中的作用，應從下述三個方面對管理會計的理論與實踐加以改進：
（一）明確管理會計服務對象的不同管理層次，并根據各管理層次的相應職責范圍來提供其所需的會計信息。因為不同層次管理者關注和影響的企業活動不同，如總經理感興趣企業總體經營狀況，部門經營關注的是部門業績，基層管理者關心的是個人工作表現，信息需求各異。當前，尤其應該將董事會這一最高管理層次由于其獨特地位（具有公司治理和企業管理的雙重職責）而需要關注的公司治理信息、受托責任履行狀況、企業競爭表現、銷售和盈利的總趨勢、本期戰略計劃以及重要投資項目的實施情況等信息納入財會部門的視野之中，并主動研究和及時滿足董事會的管理會計信息需求。
第9篇：戰略管理報告范文
[關鍵詞]平衡計分卡;外軍;后勤績效;績效管理
doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2015.20.060
[中圖分類號]E23 [文獻標識碼]A [文章編號]1673-0194（2015）20-00-01
在當前的軍事后勤管理工作中，后勤績效管理發揮重要作用。在實際管理過程中，如何利用先進有效的管理手段，提高軍事后勤績效管理的質量與效率，成為實踐研究的重要內容。在研究過程中發現，平衡計分卡在當前外軍的后勤績效管理實際工作中，發揮了極為重要的作用。正因如此，結合平衡計分卡的實用特點，與外軍在后勤績效管理中的實際工作內容，開展平衡計分卡在其后勤績效管理中的實踐應用研究，為這一績效管理工具在我軍后勤管理中發揮出應有的實際效果，提出有力幫助。
1 平衡計分卡在當前外軍后勤保障中的主要應用
在當前外軍后勤應用管理中，平衡計分卡的應用發揮著較為重要的作用。在對外軍后勤管理工作的實踐調研中發現，平衡計分卡主要應用在以下實際工作中。
1.1 平衡計分卡在外軍后勤戰略管理中的應用
在當前的外軍后勤管理過程中，大型軍事行動的后勤保障如何做好戰略性支持一直是軍隊后勤管理的重要內容。當前外軍后勤保障過程中大量采用平衡計分卡模式解決了這一問題。這主要是因為，平衡計分卡在后勤管理過程中具有均衡處理后勤保障中各項工作的優勢，同時這一工作模式在實際運行中是以發展模式為基礎理論完成的。這為當前外軍后勤管理中大規模采用這一模式進行后勤績效管理提供了良好的支持。
1.2 平衡計分卡在提升外軍后勤管理效率中的作用
隨著軍隊規模與物資保障情況復雜性的提高，當前外軍對于軍隊后勤保障效率的提高具有迫切要求。如在美軍后勤管理尤其是海外駐軍管理中，提高后勤管理效率，對其全球軍事戰略反應速度的提升，具有十分重要的意義。在這一過程中，平衡計分卡模式的采用，因其注重實際工作平衡的特點，對于軍隊后勤管理效率的提升具有極大的實用性。當前的外軍軍事保障過程中，平衡計分卡所提供的管理報告可以很好地保證后勤信息負擔減少，極大地節約軍隊后勤績效管理時間，提高后勤績效工作的整體效率。
1.3 平衡計分卡在外軍后勤管理團隊合作促進中的作用
在軍隊管理過程中，團隊精神是軍隊發展的重要基礎保證。在當前的外軍后勤管理實踐中，如何保證軍事后勤保障中合作有序進行成為后勤管理的主要研究內容。如在聯合國維和過程中，多國合作軍事行動中，后勤保障的開展需要多方軍事力量的參與才能完成，這種合作管理模式的開展是當前軍隊后勤保障的工作難題。在外軍當前的實際管理中，平衡計分卡實現了軍隊內各個后勤部門以及各個軍事力量間的功能組合，保證了后勤管理部門可以同時考慮部隊內各個環節的作用與功能，合理制定與選擇后勤績效管理的可行方案。
2 外軍后勤績效管理使用平衡計分卡的啟示
在分析平衡計分卡在外軍后勤以及績效管理中起到的作用后，就其對我軍后勤管理的啟示作用開展研究。
2.1 為后勤戰略目標的制定提供支持
在當前的軍隊后勤績效管理中，外軍利用平衡計分卡開展的軍隊戰略發展后勤保障工作內容對于我軍后勤保障的開展提供了以下參考：一方面，我們需要利用戰略發展眼光做好后勤成本核算，降低國家在軍事費用中的負擔;另一方面，要保證全面后勤管理的開展，實現軍隊后勤全面建設的開展。因此，在當前的外軍后勤績效管理中，其工作的戰略目標為：在為軍隊提供生產、生活服務的同時，實現后勤保障的最優化。
2.2 平衡計分卡績效管理在后勤中的運用
在當前我軍后勤績效管理過程中，外軍應用平衡計分卡提升績效管理質量對我們產生了以下啟示作用。
2.2.1 關注軍隊內部顧客維度
在當前的軍隊后勤保障服務中，我們要引進外軍后勤保障中的高效管理模式開展工作。如在軍隊內部不同級別與職責的管理部門、軍官、士兵以及勤雜管理部門等各類顧客。其后勤管理活動水平取決于軍隊內部各顧客對后勤管理的需求與評價。這種工作的開展，對于后勤保障效率的提升具有很好的促進作用。
2.2.2 加強后勤保障中財務維度控制管理
在當前的軍隊后勤保障中，財務基礎穩定是軍隊后勤正常運轉的重要前提。在軍隊后勤保障中，不追求利潤的特定，但必須進行嚴格的成本管理工作，在實現后勤保障要求的同時，有效降低軍隊的后勤成本，有效控制軍隊日常后勤預算和支出。另外，在當前的軍事后勤保障中，保證后勤資源配置與軍隊需求目標的一致性也是我軍當前后勤績效的重要內容。在以上的績效工作中，平衡計分卡的管理作用得到了充分利用。
2.2.3 促進后勤保障中內部流程維度調控管理
在當前的軍隊后勤保障過程中，管理者需要清晰劃分物質管理過程，以防在后勤物資管理信息的協調與溝通中因信息不暢給后勤管理帶來問題。同時，軍隊在后勤管理中還應嚴格保證后勤物資流動調度中不出現資產流失問題，防止軍隊利益受到損害。這種損害的內容包括個人對后勤物資的侵占、物資非常態損失等問題。在當前的外軍后勤績效管理中，這類問題是軍隊后勤保障管理中的重要問題。
3 結 語
當前我國軍事后勤保障管理過程中，如何做好后勤績效管理，提高管理的有效性一直是研究的重要內容。實踐研究過程中，發現當前外軍在后勤績效管理中大量采用平衡計分卡，開展績效管理工作，取得了良好的工作效果。因此，針對平衡計分卡在后勤績效管理中的作用，以及當前外軍后勤績效管理中這一工作模式的實用方式，開展實踐研究，為軍事后勤保障管理工作提供理論支持。
