國內(nèi)企業(yè)并購優(yōu)秀案例精選(九篇)
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第1篇：國內(nèi)企業(yè)并購優(yōu)秀案例范文
[關(guān)鍵詞] 企業(yè)并購重組 文化整合 問題與對策
一、文化整合在并購重組中的重要性
隨著經(jīng)濟全球化的進(jìn)一步發(fā)展，無論來自國內(nèi)還是國際的競爭將越來越激烈，這就要求企業(yè)擴大規(guī)模、降低成本、增加利潤，進(jìn)而增強競爭力，這就有越來越多的企業(yè)運用并購的方式作為規(guī)避風(fēng)險、增強競爭力、擴大規(guī)模的有效手段。有數(shù)據(jù)表明,與并購浪潮的蓬勃之勢形成鮮明對比的是并購成功的案例非常少。雖然并購企業(yè)戰(zhàn)略框架的制定、業(yè)務(wù)的整合等都影響了企業(yè)并購的成功與否，但是并購企業(yè)的文化整合又是在并購后的整合過程中最困難的任務(wù)，又是影響企業(yè)合并成功與否的最根本的因素。企業(yè)文化的整合是企業(yè)并購中的重中之重，怎樣做才能使得并購雙方的文化順利整合，使得雙方企業(yè)理念達(dá)成趨同，規(guī)范一致,從而提高企業(yè)凝聚力和競爭力。
二、國內(nèi)企業(yè)在并購重組中的文化整合中存在的問題
1.雙方企業(yè)的文化沖突：企業(yè)并購重組后，由于企業(yè)文化的不同而產(chǎn)生的文化沖突主要表現(xiàn)在管理方式,以及價值觀方面的沖突。(1)決策管理沖突：由于不同的經(jīng)營理念導(dǎo)致企業(yè)決策機制的迥異，有些企業(yè)的管理缺乏完善的制度和程序，管理中主要依賴個人的經(jīng)驗，個人的人格魅力在決策管理中發(fā)揮重要的作用，而有的企業(yè)強調(diào)程序化、制度化；有的企業(yè)長期以來習(xí)慣于集體決策以及集體管理，而有的企業(yè)強調(diào)獨立決策和個人負(fù)責(zé)。(2)價值觀的沖突：企業(yè)文化的核心是共同價值觀，每個企業(yè)都有自己的價值觀，這些觀念通常以有形的人員、管理體制等作為載體，長期影響著企業(yè)員工的思維、行動方式。它一旦形成，就具有一定的穩(wěn)定性和慣性，當(dāng)企業(yè)并購后，如果處理不當(dāng)，就會遇到無形的價值觀的沖突和摩擦，這種影響和摩擦就會體現(xiàn)在具體的工作中，這樣就會導(dǎo)致合并的效果不理想。
2.并購企業(yè)對文化整合的認(rèn)識普遍不夠:(1)并購前對企業(yè)文化的評估工作嚴(yán)重缺失。在并購重組前期的過程中，雙方企業(yè)的評估都圍繞著企業(yè)的有形資產(chǎn)，而忽視企業(yè)的無形資產(chǎn)，特別是企業(yè)文化的評估，這樣就會導(dǎo)致并購重組前沒能對企業(yè)文化進(jìn)行細(xì)致的調(diào)研及評估，不能夠?qū)Ρ徊①徠髽I(yè)的文化有深層次的了解，也就不可能看到雙方企業(yè)文化的優(yōu)勢和缺點，以后的文化整合也就不可能取得滿意的效果。(2)并購后更多注重有形資產(chǎn)的整合,而不注重?zé)o形資產(chǎn)整合特別是文化整合。目前的企業(yè)并購大多注重有形資產(chǎn)整合,忽視企業(yè)文化協(xié)同這一對并購績效具有深層次影響的重要因素。
3.文化整合模式選擇單一，選擇企業(yè)文化整合模式是企業(yè)文化整合的重要一步。國內(nèi)的企業(yè)并購普遍采用的一種模式―“吸收式文化整合模式”,這是一種被并購企業(yè)的文化完全被并購企業(yè)吸收并融入到其文化中，如果并購方的文化優(yōu)勢明顯，在重組后的文化整合可以采用此種模式，采用此種模式成功的文化整合也很多。但是一般來說，合并雙方的文化都有各自的優(yōu)缺點，如果不是通過系統(tǒng)的調(diào)研而盲目的采用吸納模式的話，容易激起被并購企業(yè)員工的逆反心理，從而使員工產(chǎn)生過激行為，對并購的效果產(chǎn)生不利影響。
三、國內(nèi)企業(yè)并購重組中文化整合的對策
1.建立企業(yè)文化整合工作小組。為保證文化整合工作的出色完成，在并購的初級階段就要成立文化整合工作小組，小組人員由熟悉雙方企業(yè)文化的人員組成，也可聘請專門機構(gòu)的人員組成。小組的主要工作有：對雙方原有文化的差異進(jìn)行分析并進(jìn)行溝通，這其中企業(yè)文化的差異表現(xiàn)在很多方面，既有發(fā)展戰(zhàn)略的差異、也有具體執(zhí)行的差異。整合小組合并前就要深入調(diào)研雙方企業(yè)文化，并進(jìn)行企業(yè)文化的對比，對存在的文化差異的性質(zhì)和程度進(jìn)行分析，并認(rèn)識到這種文化差異對日后產(chǎn)生的影響。文化整合是否成功，溝通起著至關(guān)重要的作用，只有順暢和有效的溝通才能識別雙方企業(yè)文化的差異，才能發(fā)現(xiàn)各自企業(yè)文化的優(yōu)劣，才能對企業(yè)文化有一個好的整合并能夠促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展。
2.選擇適合企業(yè)發(fā)展的文化整合模式。文化整合模式一般分為三種:(1)吸收式。采取這種模式的雙方來說，并購方擁有相當(dāng)成熟和成功的企業(yè)文化，而被合并方的企業(yè)文化又很脆弱，采取這種文化整合模式的重組，并購后的整合成本相對小一些，但是如果處理不好，在以后的企業(yè)的工作中會遇到來自并購方員工的抵觸。這樣就要求在合并前，并購小組的工作人員就要仔細(xì)調(diào)研并識別出雙方文化的優(yōu)點和缺點，有選擇地吸收對方的優(yōu)點，來彌補自己的缺點，如果處理好的話，就會達(dá)到令人滿意的效果。(2)分立式文化整合模式。這種模式的前提是并購雙方都擁有比較優(yōu)秀的企業(yè)文化，并且合并后各方的業(yè)務(wù)比較獨立。采取這種模式融合，并購后企業(yè)文化沖突不明顯，文化融合風(fēng)險較低，雙方企業(yè)文化優(yōu)勢被保留，新企業(yè)具有多元化的文化環(huán)境。但是對以后管理者的管理水平和協(xié)調(diào)技巧提出了很高的要求。(3)重塑式企業(yè)文化整合模式。當(dāng)合并雙方的企業(yè)文化都不存在優(yōu)勢明顯的情況下，同時雙方企業(yè)文化都有優(yōu)點和不足，合并雙方既不盲目的保留或者是消滅一種企業(yè)文化，而是保留雙方文化的亮點，最終融合而形成雙方互相認(rèn)可且包容雙方優(yōu)秀文化的一種混合的新文化。
3.盡快建立并購重組企業(yè)的共同價值觀。文化整合的最終目的就是建立企業(yè)共同的價值觀，企業(yè)價值觀是企業(yè)文化的內(nèi)核，是企業(yè)文化的首要問題，價值觀的確定要體現(xiàn)雙方企業(yè)的訴求。并購重組企業(yè)要在遵循有形資源整合與文化整合協(xié)調(diào)一致的基礎(chǔ)上，應(yīng)根據(jù)市場環(huán)境的要求和員工的訴求以及構(gòu)建企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的需求找到不同文化的結(jié)合點，發(fā)揮文化優(yōu)勢，在企業(yè)內(nèi)部建立共同的價值觀，使得每個員工能夠?qū)⒆约旱乃枷胄袨榕c公司的發(fā)展戰(zhàn)略和愿景結(jié)合起來，形成以共同價值觀為核心的企業(yè)文化。
參考文獻(xiàn):
[1]周 林:企業(yè)并購與金融整合(經(jīng)濟科學(xué)出版社)，2002
[2]王:企業(yè)并購整合(武漢大學(xué)出版社)，2002
第2篇：國內(nèi)企業(yè)并購優(yōu)秀案例范文
0 引言
根據(jù)資料顯示，2013年我國連鎖零售百強的銷售額占社會消費品零售總額的比重為8.7%，相較于2012年的11.3%下降了23%。在此種情況下，零售企業(yè)則紛紛加快并購的步伐，通過并購、重組、整合，進(jìn)一步擴大企業(yè)的規(guī)模，增強自己的競爭力，同時也使得行業(yè)的集中程度更高。在此起彼伏的并購事件中，有不少成功的案例，卻同時也暴露出不少問題。研究零售企業(yè)的并購活動，針對其中的問題提出合理的對策，在當(dāng)下極具現(xiàn)實意義。
1 我國零售企業(yè)的并購現(xiàn)狀與特征
1.1 并購的速度加快，規(guī)模不斷擴大
隨著我國零售業(yè)的增速放緩，新開門店的成本上漲，優(yōu)秀網(wǎng)店資源的稀缺，零售企業(yè)自主開立新店的擴張方式已大幅度放緩，并購重組成為企業(yè)擴張的首選途徑。零售企業(yè)通過并購其他企業(yè)，以期快速擴大企業(yè)自身的規(guī)模，占有更多的市場份額，進(jìn)而掀起了一股又一股的并購浪潮。
1.2 行業(yè)間強強并購趨勢增強
過去我國零售企業(yè)并購的案例中，最常見的是大企業(yè)吞并小企業(yè)的模式，現(xiàn)在，面對我國經(jīng)濟結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型，國內(nèi)消費增速放緩的困境，我國大型零售企業(yè)更愿意強強聯(lián)合，共享資源，抱團抵御危機。如華潤創(chuàng)業(yè)并購樂購在中國的業(yè)務(wù)，華潤可以分享樂購的區(qū)域市場的網(wǎng)店布局，進(jìn)一步增加規(guī)模優(yōu)勢，同時也能學(xué)習(xí)借鑒樂購在國際上的零售管理經(jīng)驗、產(chǎn)品采購和整合供應(yīng)鏈的能力。而樂購可以利用央企華潤的強大的資金實力、資源獲取的能力和分布全國的網(wǎng)店規(guī)模，為在中國的繼續(xù)發(fā)展留下機會。
1.3 內(nèi)資企業(yè)并購國內(nèi)外資品牌力度加大
外資零售企業(yè)在中國的發(fā)展主要是通過并購本土公司，進(jìn)而快速、大規(guī)模地開拓中國市場。然而近年來，國外零售巨頭們在開拓中國市場的路途中遭遇了困境，以致關(guān)店事件頻頻發(fā)生。2012年家樂福超市關(guān)閉了中國區(qū)的6家門店；2013年，外資零售超市業(yè)態(tài)關(guān)店共計31家。在外資零售巨頭遭遇“滑鐵盧”之際，國內(nèi)發(fā)展勢頭良好的企業(yè)紛紛抓住機會，力圖通過并購整合外資零售企業(yè)，壯大企業(yè)規(guī)模，實現(xiàn)規(guī)模效益，進(jìn)而占有更多的市場份額。如2013年華潤創(chuàng)業(yè)落實與英國零售集團Tesco成立合資公司，其中華潤占80%的股份。
1.4 同業(yè)態(tài)并購仍為主流，多業(yè)態(tài)并購逐漸發(fā)展
隨著我國零售業(yè)的快速發(fā)展，由過去的百貨店一統(tǒng)天下到現(xiàn)在的超級市場、購物中心、便利店等各種業(yè)態(tài)競相發(fā)展，零售業(yè)的十幾種不同的業(yè)態(tài)均已在我國出現(xiàn)。在國內(nèi)零售企業(yè)此起彼伏的并購事件中，同業(yè)態(tài)間的并購仍占大部分，主要表現(xiàn)為百貨企業(yè)并購百貨企業(yè)、超市并購超市。例如，北京王府井百?并購春天百貨；華潤萬家收購樂購在中國的業(yè)務(wù)。與此同時，面對行業(yè)間激烈的競爭，也有一些零售企業(yè)選擇進(jìn)行多元化投資。如家電零售企業(yè)國美并購了庫巴網(wǎng)，外資零售巨頭沃爾瑪并購1號店，紛紛進(jìn)入電子商務(wù)領(lǐng)域。
2 我國零售企業(yè)并購中存在的問題
2.1 并購中政府的行政干預(yù)較多
零售企業(yè)的并購行為是遵循市場規(guī)律和企業(yè)自身更好的發(fā)展需要所進(jìn)行的。在國內(nèi)，由于我國的經(jīng)濟體制是帶有中國特色的社會主義市場經(jīng)濟體制，在市場經(jīng)濟運行的過程中，政府依然在發(fā)揮宏觀調(diào)控的作用，對企業(yè)的發(fā)展進(jìn)行規(guī)劃與管理。這也導(dǎo)致了政府憑借政治權(quán)利對零售企業(yè)的并購行為進(jìn)行諸多干預(yù)，甚至成為企業(yè)并購過程中的主導(dǎo)者。除此之外，政府各部門之間的績效之爭和地方政府的經(jīng)濟保護主義在無形之中也給企業(yè)的并購設(shè)置了障礙，尤其是給零售企業(yè)跨區(qū)域、跨行業(yè)并購增加了困難。
2.2 過度追求規(guī)模經(jīng)濟而盲目并購
零售企業(yè)在發(fā)展過程中常常以實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟獲得規(guī)模效益為目標(biāo)，規(guī)模經(jīng)濟需要企業(yè)擴大規(guī)模來表現(xiàn)，然而擴大企業(yè)規(guī)模僅依靠企業(yè)自身積累、開設(shè)新店、逐漸壯大需要很長一段時間。因而很多企業(yè)會選擇兼并重組其他企業(yè)來實現(xiàn)規(guī)模的跨越式發(fā)展。有些零售企業(yè)在實施并購的過程中，容易受到外界影響，因低成本而盲目跟風(fēng)并購，將大規(guī)模并購作為企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)。內(nèi)外資零售企業(yè)因為早期的“趕超式”規(guī)模擴張，將擴大企業(yè)規(guī)模、快速占領(lǐng)市場作為企業(yè)的發(fā)展重心，忽視對企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展的規(guī)劃，以致在近年來頻頻發(fā)生“關(guān)店潮”。
2.3 高額并購使企業(yè)負(fù)擔(dān)加重
近年來，我國零售企業(yè)紛紛進(jìn)行大手筆并購，一出手便是幾十億元。這其中不乏有些企業(yè)資金實力雄厚，可以承擔(dān)得起如此的高成本并購，但大多數(shù)企業(yè)仍需通過各種融資途徑籌集并購的資金。由于我國的資本市場還不完善，零售企業(yè)的融資渠道有限，企業(yè)大多通過向銀行貸款或發(fā)行債券的方式進(jìn)行融資。這種方式存在一定的風(fēng)險，企業(yè)雖然初期并購成功，但是并購后大額的借款給企業(yè)的資金運轉(zhuǎn)造成了很大的壓力，企業(yè)資金一旦出現(xiàn)短缺，企業(yè)無法及時支付借款的本息，將會引起一系列的財務(wù)問題，最終影響企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。
3 對我國零售企業(yè)并購的建議
針對上述我國零售企業(yè)并購中出現(xiàn)的問題，分別從政府和企業(yè)兩個角度提出相應(yīng)的對策與建議，以期優(yōu)化企業(yè)并購行為，進(jìn)一步提高行業(yè)的市場集中度。
3.1 政府方面應(yīng)采取的措施
3.1.1 遵循市場規(guī)律，引導(dǎo)與規(guī)范零售企業(yè)并購
零售企業(yè)在進(jìn)行并購的過程中，政府應(yīng)更多地扮演好指導(dǎo)和監(jiān)督的角色，而不是利用行政手段促使企業(yè)實施并購。政府只需要依據(jù)產(chǎn)業(yè)政策，從宏觀上規(guī)范企業(yè)的并購行為，給予企業(yè)充分的自由，使得企業(yè)能夠根據(jù)自身的實際發(fā)展需要和條件實行并購，就可以促進(jìn)零售業(yè)并購的良性發(fā)展。政府應(yīng)逐步轉(zhuǎn)變自己的職能，由主導(dǎo)者變?yōu)閰f(xié)調(diào)者，將工作集中于引導(dǎo)和規(guī)范，監(jiān)督與調(diào)解等方面，制定零售企業(yè)并購的相關(guān)政策與規(guī)章制度，為企業(yè)創(chuàng)造更加良好、更有利于并購重組、更加自由的環(huán)境。
3.1.2 打破市場分割，為零售企業(yè)進(jìn)行跨區(qū)域并購提供便利
隨著國內(nèi)零售企業(yè)跨區(qū)域并購的案例逐漸增多，零售行業(yè)已意識到區(qū)域的局限和全國性市場的重要性。然而地區(qū)間的市場分割，各地方政府的行政干涉，無形之中給零售企業(yè)的跨區(qū)域并購增添了很多困難。為了促進(jìn)我國零售業(yè)快速、健康地發(fā)展，中央政府應(yīng)制定相關(guān)產(chǎn)業(yè)政策，對企業(yè)的跨區(qū)域并購提出指導(dǎo)性意見，采取切實有效的措施，打破地區(qū)間的市場分割，為培養(yǎng)大型民族零售企業(yè)創(chuàng)造條件。同時，實施“走出去”戰(zhàn)略，鼓勵零售企業(yè)到海外拓展市場，減少企業(yè)的跨境并購審批程序，加快審批速度，為企業(yè)進(jìn)行海外并購提供信息、資金、政策上的支持。
3.2 零售企業(yè)應(yīng)采取的措施
3.2.1 專注企業(yè)核心競爭力的培養(yǎng)
零售企業(yè)在并購過程中，無論采用何種并購方法，都應(yīng)以有利于企業(yè)核心競爭力的培養(yǎng)和企業(yè)發(fā)展的持續(xù)性為重心，并購計劃應(yīng)具有戰(zhàn)略性，并購效益應(yīng)具有可持續(xù)性。企業(yè)根據(jù)發(fā)展的戰(zhàn)略需要，收集各方面信息，客觀分析被并購方的并購價值，對企業(yè)未來發(fā)展是否有意義，從而選擇最佳的并購對象，強強聯(lián)合，優(yōu)勢互補，實現(xiàn)并購的真正目的，避免盲目并購。零售企業(yè)在發(fā)展過程中也應(yīng)注重核心競爭力的培養(yǎng)，通過培養(yǎng)企業(yè)文化、整合供應(yīng)鏈、提升服務(wù)質(zhì)量、優(yōu)化存貨管理和降低營運成本等途徑形成競爭優(yōu)勢，轉(zhuǎn)變以依賴增加門店數(shù)量和壓榨供應(yīng)商來獲取差價利潤的粗放式經(jīng)營。
第3篇：國內(nèi)企業(yè)并購優(yōu)秀案例范文
關(guān)鍵詞：煙草企業(yè)；并購重組；動因；存在問題
1.引言
煙草行業(yè)是我國國民經(jīng)濟的支柱產(chǎn)業(yè)，年創(chuàng)利稅在國民經(jīng)濟中占據(jù)較大比例，僅2013年上繳財政總額8161.22億元，較去年增加近1000億元，同比增長13.9%，對我國經(jīng)濟增長和社會發(fā)展起著十分重要的作用[1]。隨著我國煙草市場的逐步放開，國外煙草產(chǎn)品在國內(nèi)市場的占有率日漸擴大，煙草市場國際化的趨向日漸突顯[2]。我國的煙草產(chǎn)品要想提升在國際煙草市場上的占有率，必須增強企業(yè)市場競爭實力，而煙草企業(yè)間采取并購重組、優(yōu)勢互補則是提升其競爭實力的重要途徑。近年來，我國煙草企業(yè)更是緊緊圍繞“做精做強主業(yè)、企業(yè)聯(lián)合重組、品牌規(guī)模擴張”的原則進(jìn)行并購重組，雖然并購重組后國內(nèi)煙草企業(yè)數(shù)量有所縮減，但一些并購后的煙草企業(yè)的市場競爭水平并未得到顯著提升，甚至還產(chǎn)生了一些負(fù)面影響。
2.我國煙草企業(yè)并購重組的動因
從世界范圍看，企業(yè)并購重組已經(jīng)成為經(jīng)濟全球化的重要特征和企業(yè)間進(jìn)行優(yōu)勢互補、擴大規(guī)模，增強市場競爭力的重要方式。盡管企業(yè)并購重組方興未艾，但企業(yè)并購重組的成功率卻并不理想。美國默瑟管理咨詢公司曾經(jīng)對世界范圍內(nèi)300多次企業(yè)并購重組的案例進(jìn)行調(diào)查研究，發(fā)現(xiàn)近2/3的企業(yè)并購重組后并未達(dá)到預(yù)期目標(biāo)，很多企業(yè)并購重組以失敗而告終。因此，我國煙草企業(yè)必須從并購重組的動機和目的出發(fā)，清楚的認(rèn)識并購重組所帶來的重大影響和潛在的風(fēng)險，才能更加有利于企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。
（1）優(yōu)化資源配置，實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整
隨著我國煙草業(yè)市場規(guī)模的不斷擴大，同業(yè)競爭愈來愈激烈，與此同時，國內(nèi)煙草市場放開后，國外煙草集團對國內(nèi)煙草企業(yè)的發(fā)展更形成了巨大威脅。面對國外煙草集團公司的沖擊，我國煙草企業(yè)的發(fā)展必須依靠資本的集聚和集中，而并購重組能夠?qū)ζ髽I(yè)的資源進(jìn)行優(yōu)化配置，提高資產(chǎn)的運行效率，進(jìn)而實現(xiàn)整個產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的優(yōu)化調(diào)整，是推動我國煙草企業(yè)做大做強的主要動力。
通過并購重組，煙草企業(yè)能夠消除重復(fù)投資、重復(fù)建設(shè)、重復(fù)生產(chǎn)，以較小的成本進(jìn)行快速擴張，不僅引導(dǎo)企業(yè)的資源實現(xiàn)最優(yōu)配置，而且通過延伸上下游產(chǎn)業(yè)鏈，促進(jìn)行業(yè)整合。在并購重組過程中，企業(yè)通過采取股權(quán)轉(zhuǎn)讓、資產(chǎn)重組、股份回購、吸收合并等多種手段，為產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)升級和經(jīng)濟結(jié)構(gòu)調(diào)整提供了重要路徑。
（2）實現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)
協(xié)同是經(jīng)營者有效利用資源的一種方式，協(xié)同效應(yīng)是指企業(yè)進(jìn)行并購重組后的總體效益高于先前企業(yè)單獨效益之后之和，達(dá)到“1+1≥2”的效應(yīng)。并購重組后，企業(yè)能夠利用最大優(yōu)勢，通過對管理資源、技術(shù)資源、市場資源、品牌資源、人力資源的有效整合，實現(xiàn)各種資源的互補和優(yōu)化，使專業(yè)化分工和協(xié)作更加有效[3]。
協(xié)同效應(yīng)主要表現(xiàn)為企業(yè)的管理、經(jīng)營、財務(wù)等方面的協(xié)同效應(yīng)，認(rèn)為企業(yè)進(jìn)行并購的動機是為了釋放企業(yè)的剩余資源，通過并購重組使企業(yè)的生產(chǎn)達(dá)到規(guī)模經(jīng)濟效應(yīng)，降低生產(chǎn)成本，提升市場競爭實力。財務(wù)協(xié)同效應(yīng)的實現(xiàn)主要得益于充分利用未使用的稅收利益，開發(fā)未使用的債務(wù)能力。管理協(xié)同效應(yīng)主要表現(xiàn)為吸收關(guān)鍵管理技能，使研發(fā)部門進(jìn)行有效融合等方面。
（3）對市場資源的需求
促使我國煙草企業(yè)并購重組的另一的動因是對市場資源的需求。目前來看全國的范圍內(nèi)，具有一定影響力和品牌知名度的煙草主要集中分部于云南、上海和湖南，但幾者之間都是各自為政。煙草企業(yè)要想擴大經(jīng)營規(guī)模，增加市場份額，就必然伴需要開拓本區(qū)域外的新市場，而企業(yè)要想向其他區(qū)域擴張，一個行之有效的方法就是進(jìn)行跨區(qū)域企業(yè)并購重組，參與所在地?zé)煵萜髽I(yè)控股，與被兼并企業(yè)形成利益共同體，使本企業(yè)產(chǎn)品以較低的成本進(jìn)入所在區(qū)域以外的市場。例如：云南區(qū)域的煙草而言，其得到快速的發(fā)展，打造許多優(yōu)秀的品牌，帶動了地方經(jīng)濟的發(fā)展，但要真正成長為國際性的大品牌，需要走出去，走向國際化。
3.我國煙草企業(yè)并購重組存在的問題
3.1并購重組以“行政為主、市場為輔”，市場作用難以發(fā)揮
由于我國的煙草行業(yè)的并購重組主要采取以“行政為主、市場為輔”的模式，比如，政府對其持有的煙草企業(yè)股份進(jìn)行轉(zhuǎn)讓、劃撥或者采取其他方面的行政方式促進(jìn)煙草企業(yè)發(fā)生兼并、聯(lián)合、收購行為?？v觀我國煙草業(yè)的并購重組過程，許多地區(qū)性的巨型煙草企業(yè)就是通過此方式形成的。作為市場的參與者，企業(yè)間的合作是以自身盈利為主要目標(biāo)，而企業(yè)進(jìn)行并購重組不僅要考慮自身的利益，還應(yīng)遵循一定的市場規(guī)律。我國煙草企業(yè)在并購重組過程中主要依靠行政命令來推進(jìn)，然而政府對企業(yè)的市場應(yīng)行為進(jìn)行過渡的干預(yù)比較影響企業(yè)并購后的經(jīng)濟效益。倘若企業(yè)進(jìn)行并購重組的推動力量主要來自政府層面，那么企業(yè)的并購整合的預(yù)期目標(biāo)和發(fā)展戰(zhàn)略必將被嚴(yán)重忽視，企業(yè)進(jìn)行并購后的績效就難以得到有效保障。這就要求我國煙草企業(yè)在并購重組過程中減少行政干預(yù)，真正發(fā)揮市場主體的作用，實現(xiàn)資源的優(yōu)化配置。
3.2重并購、輕整合
縱觀我國煙草企業(yè)的并購重組過程，多數(shù)煙草企業(yè)的并購僅是單純地“合二為一”，缺乏對管理體制、組織結(jié)構(gòu)、企業(yè)文化、企業(yè)品牌、人力及市場資源等方面進(jìn)行有效整合。麥肯錫咨詢公司在對大量公司重組研究的過程中，發(fā)現(xiàn)企業(yè)進(jìn)行兼并重組10年后，僅有約1/4的企業(yè)達(dá)到取得了成功。探究其原因，企業(yè)的并購重組往往只側(cè)重于并購流程的前一階段，但卻忽略了企業(yè)并購后的整合階段，這使得企業(yè)并購后很難在短時間內(nèi)融合發(fā)展。從我國煙草企業(yè)的并購重組實踐來看，很多企業(yè)只注重并購前期的實施，不注重并購后期的整合，雖然擴大了企業(yè)的規(guī)模，但并沒有帶來企業(yè)規(guī)模效益、核心競爭力的有效提升，反而使企業(yè)整體質(zhì)量不斷下降，為我國煙草企業(yè)未來的發(fā)展埋下了較大隱患。
3.3并購重組后存在“大企業(yè)病”
自2003年起，我國煙草業(yè)實行了大企業(yè)、大品牌、大市場的戰(zhàn)略規(guī)劃。‘大企業(yè)’指的是為了創(chuàng)出名牌、應(yīng)對國外名牌的競爭，逐漸砍掉生產(chǎn)能力在10萬箱以下的煙廠，兼并了30萬箱以下的煙廠，但在改制的同時也給煙草行業(yè)帶來了‘大企業(yè)病’等新問題。我國煙草企業(yè)的“大企業(yè)病”主要表現(xiàn)在以下方面：機構(gòu)臃腫，組織架構(gòu)不清晰，管理部門較多，造成責(zé)任不清，決策緩慢，對市場變化反應(yīng)遲鈍；增長方式粗放，主要還靠產(chǎn)品結(jié)構(gòu)上升來實現(xiàn)效益的增長；管理體制不順，運轉(zhuǎn)不協(xié)調(diào)，組織結(jié)構(gòu)上呈現(xiàn)一定的“官僚性和機械性”；運行成本增加，運行費用上升壓力增大。
4.我國煙草企業(yè)并購重組推進(jìn)的建議與對策
4.1政府視角的政策建議
我國煙草業(yè)政府為主導(dǎo)的并購重組方式，不僅混淆了政府的經(jīng)濟職能和行政職能，而且違背了市場規(guī)律。為了能夠真正實現(xiàn)并購重組帶來的規(guī)模效益、資源合理配置的功能，政府應(yīng)轉(zhuǎn)變其在煙草企業(yè)并購重組中的角色，減少其對并購重組行為的介入，以市場機制為主導(dǎo)，以政府政策引導(dǎo)為輔，推動企業(yè)并購重組朝著可續(xù)的方向發(fā)展。以市場機制為主導(dǎo)的并購重組，要求企業(yè)在并購重組的過程中做到并購主體的市場化、并購手段和方法市場化、并購價格市場化，而非政府干預(yù)下的非競爭狀態(tài)。在煙草企業(yè)并購重組過程中，政府應(yīng)制定完整的產(chǎn)業(yè)引導(dǎo)政策，建立公平機制的并購重組市場，對煙草企業(yè)的并購重組的相關(guān)需求予以更好的支持。同時，政府應(yīng)加快并購重組市場的制度性基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)，不斷完善法律體系，加強防范措施，對不利于煙草業(yè)發(fā)展的并購重組加大相應(yīng)的限制、整治和懲治力度，為我國煙草企業(yè)的并購重組營造良好的環(huán)境。
4.2企業(yè)視角的政策建議
（1）提高決策水平，明確企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略
許多企業(yè)未能成功進(jìn)行并購重組主要源于并購重組決策的盲目性。當(dāng)前，我國煙草企業(yè)應(yīng)提升決策水平，制定好企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，明確并購重組的動機，將企業(yè)的并購動機與發(fā)展戰(zhàn)略結(jié)合起來，使企業(yè)并購重組與企業(yè)發(fā)展進(jìn)程和步調(diào)相一致，避免并購重組與企業(yè)發(fā)展目標(biāo)的矛盾。若采取橫向并購，應(yīng)考慮并購重組后對企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略能否起到補充作用，而進(jìn)行縱向并購，則應(yīng)考慮企業(yè)的市場需求，相關(guān)產(chǎn)業(yè)鏈的市場狀況以及交易成本。如果實行混合并購，則不能影響到企業(yè)的市場核心競爭力，避免脫離主營業(yè)務(wù)，盲目多元化，產(chǎn)生新的市場風(fēng)險。
（2）加強并購重組后的整合效應(yīng)
并購重組是雙方企業(yè)互相博弈的過程，由于在文化、管理、戰(zhàn)略、利益等方面的差異，并購后雙方存在各種沖突和矛盾，如果這些沖突和矛盾不能得到有效解決最終將影響并購重組的成敗[5]。因而，我國煙草企業(yè)在并購重組后要切實做好整合工作，并購后的企業(yè)要著眼于長期的可持續(xù)發(fā)展。在整合的過程中，要制定系統(tǒng)的整合規(guī)劃和有效的整合執(zhí)行計劃，注重并購雙方的溝通、交流和協(xié)調(diào)，重視人員和文化的整合。根據(jù)不同的狀況，我國煙草企業(yè)并購重組后的整合可以采取不同的模式，如同化模式、強入模式、共生模式或者新設(shè)模式[6]。但是，不管采取哪種模式都要應(yīng)圍繞企業(yè)的核心能力的塑造和提升來進(jìn)行整合。
（3）完善管理能力，防范“大企業(yè)病
為了防范、解決“大企業(yè)病”，煙草企業(yè)并購重組后，應(yīng)不斷提升自身的管理水平，完善企業(yè)管理機制。首先，企業(yè)應(yīng)構(gòu)建扁平化的組織構(gòu)架。扁平化的組織架構(gòu)不僅能夠減少企業(yè)管理層次、加快企業(yè)內(nèi)部信息的傳遞、提高工作效率、縮短決策周期，而且能夠提高企業(yè)對市場信息的快速反應(yīng)能力。其次，選擇合理的管理方式。合理的管理方式，就是要合理處理母子公司的關(guān)系，促進(jìn)集團公司各部門、各下屬企業(yè)之間的協(xié)調(diào)運行。再者，探索科學(xué)的公司治理結(jié)構(gòu)?？茖W(xué)的公司治理結(jié)構(gòu)關(guān)鍵是形成決策、執(zhí)行、監(jiān)督權(quán)利相制衡的機制，形成“責(zé)權(quán)明確、相互協(xié)調(diào)、相互制衡、注重效率、促進(jìn)發(fā)展”的格局。最后，建設(shè)和諧的企業(yè)文化。管理的關(guān)鍵在文化，并購重組企業(yè)在整合過程中，要堅持“循序漸進(jìn)、取長補短、和諧融”，的原則，建立共同的核心價值觀和經(jīng)營理念，增強企業(yè)的凝聚力。（作者單位：陜西省煙草公司）
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第4篇：國內(nèi)企業(yè)并購優(yōu)秀案例范文
[關(guān)鍵詞]企業(yè)并購 人力資源 文化 建議
一、前言
中國企業(yè)的第一次并購浪潮出現(xiàn)在20世紀(jì)80年代改革開放，目的是消滅虧損企業(yè)，到了二十世紀(jì)九十年代，中國市場經(jīng)濟得到進(jìn)一步快速發(fā)展，并購浪潮出現(xiàn)了另一，進(jìn)入2000年，宏觀經(jīng)濟自金融危機后出現(xiàn)轉(zhuǎn)機，綜合國力較快提升，伴隨著中國加入WTO，中國企業(yè)并購迅速升溫。
二、企業(yè)并購問題概述
（1）企業(yè)并購
企業(yè)并購是兩個或兩個以上的企業(yè)根據(jù)契約關(guān)系進(jìn)行權(quán)合并，以實現(xiàn)生產(chǎn)要素的優(yōu)化組合。企業(yè)兼并的核心問題是要確定產(chǎn)權(quán)價格，這是轉(zhuǎn)移被兼并企業(yè)產(chǎn)權(quán)的法律依據(jù)。
(2）并購類型
企業(yè)并購可按不同分類方法進(jìn)行分類，其中按并購企業(yè)關(guān)聯(lián)性分類可將并購分為：
①橫向并購,是指處于同一行業(yè)同一領(lǐng)域內(nèi)的企業(yè)之間進(jìn)行的并購活動。
②縱向并購,是指企業(yè)與供應(yīng)商或者客戶之間的合并,此方式形成了一條大的“生產(chǎn)線”。
③混合并購又稱多觸角化并購,是指從事不相關(guān)業(yè)務(wù)類型的企業(yè)之間的并購。
三、企業(yè)并購人力資源管理整合
（1）人力資源管理整合
人力資源的管理整合是并購與被并購過程中的一條主線，包括并購前、并購中和并購后，被并購企業(yè)的員工問題，貫穿并購始終，而且是并購能否成功，能否達(dá)到預(yù)期目標(biāo)最重要的問題。
（2）人力資源管理整合三階段
①人力資源的分析評價
A.按照被并購企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)和職能職責(zé)分配，分析評價各部門定崗定員情況。
B.按照部門分類對被并購企業(yè)人員進(jìn)行調(diào)查統(tǒng)計，例如生產(chǎn)管理部、采購部等。
C.按崗位結(jié)構(gòu)人員分布情況、合同期限、年齡結(jié)構(gòu)、教育程度等分類調(diào)查。
②有效的溝通
A.明確溝通目標(biāo)，提出管理層的行動方案，滿足他們的精神和利益需求。
B.制定溝通方案，包括茍蓉對象、溝通內(nèi)容、溝通方式的計劃，評估溝通結(jié)果時，要考慮利益相關(guān)者對于溝通目標(biāo)是否認(rèn)可。
③人力資源的整合和調(diào)配
并購后，很多企業(yè)會面臨人才流失的問題，也會發(fā)生被并購方人員的消極工作的問題，原因是缺少積極穩(wěn)定的人力資源政策，進(jìn)行人力資源的整合和調(diào)配，主要包括領(lǐng)導(dǎo)層到位，新的組織結(jié)構(gòu)到位，用人和分配政策到位，要突出體現(xiàn)并購目標(biāo)目的，突出保證主營業(yè)務(wù)有良好的成長，以及解決文化落后的問題。同時要根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境和條件的變化，不定期的對人力資源政策進(jìn)行調(diào)整變動。
四、企業(yè)并購企業(yè)文化管理整合
（1）企業(yè)文化管理整合
文化差異是并購企業(yè)要面臨的一大問題，很多并購不成功的案例歸因于該問題。企業(yè)文化是指一種支配企業(yè)行為和員工共享價值觀、信念和風(fēng)俗的模式和規(guī)范，是在一定的社會文化背景下產(chǎn)生的一種新的現(xiàn)代企業(yè)管理科學(xué)理論和管理方式。
（2）企業(yè)文化的特征
①企業(yè)文化的傳承性，主要指的是企業(yè)文化在創(chuàng)造發(fā)展過程中，一定會繼承一些它所在國家的特性，這種特性隨著時間演變對于企業(yè)影響越深，越廣泛。
②企業(yè)文化的市場性，企業(yè)是開放的系統(tǒng)，依法經(jīng)營，遵循市場發(fā)展的大規(guī)律，是企業(yè)文化的基本原則，也是優(yōu)化企業(yè)配置的重要指導(dǎo)。
(3)企業(yè)文化整合模式
①文化強加，是指并購企業(yè)將其文化強加給被并購企業(yè)，一般適用于并購企業(yè)有較為先進(jìn)的強勢文化，重點在并購企業(yè)要結(jié)合被并購企業(yè)的文化進(jìn)行調(diào)研分析，做好新文化的倒入，最后要做好文化的推廣工作。
②文化平行，是指在企業(yè)并購目標(biāo)公司后，由于各種原因的存在，企業(yè)文化差異較大，這種情況下，處理好統(tǒng)一與個體的關(guān)系，發(fā)揮雙方公司文化的特長，實現(xiàn)預(yù)期的目標(biāo)。
③文化混合，根據(jù)對并購后公司的發(fā)展戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)規(guī)劃、價值取向等因素進(jìn)行客觀分析，任何一家公司有其優(yōu)秀的一面，發(fā)揮該面，形成優(yōu)勢互補，發(fā)揮更大的作用，首先要對兩家公司的企業(yè)文化進(jìn)行評估，進(jìn)而提出混合的方案，最后要在混合文化的過程進(jìn)行時時有效的溝通，保證溝通的作用得以發(fā)揮。
五、中國企業(yè)并購整合現(xiàn)狀
中國企業(yè)逐步活躍在海外并購市場中，當(dāng)中首先要面對的就是中外企業(yè)在薪酬福利上的差異。
西方發(fā)達(dá)國家員工的薪酬福利水平往往高于中國企業(yè)員工享有的待遇，在跨國并購談判中,被并購的國外企業(yè)一般會要求中國企業(yè)在數(shù)年內(nèi)維持其員工的現(xiàn)有薪酬與福利水平，滿足其生活水平的需要。如果在收購前的盡職調(diào)查中對被并購方的薪酬福利水平預(yù)估不足,薪酬福利上的差異還可能使國內(nèi)員工產(chǎn)生不公平待遇的不滿情緒，文化差異是領(lǐng)導(dǎo)層要重視的一大問題。
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第5篇：國內(nèi)企業(yè)并購優(yōu)秀案例范文
【論文摘要】據(jù)統(tǒng)計，全球范圍內(nèi)，在并購的失敗案例中．80％以上直接或間接起因于新企業(yè)文化整合的失敗。企業(yè)文化整合過程中不可避免的出現(xiàn)這樣或那樣的問題．只有針對問題提出有效的文化整合策略，才能真正達(dá)到1+1>2的協(xié)作效應(yīng)。
在近代工業(yè)史上出現(xiàn)了多次的企業(yè)并購浪潮，并正在經(jīng)歷新一輪的并購浪潮，每一次并購浪潮都會使一些企業(yè)的規(guī)模和競爭能力得到迅速提升。但是，據(jù)統(tǒng)計企業(yè)并購的成功率不足30％，大多數(shù)的企業(yè)并購是失敗的或沒有達(dá)到預(yù)期的效果。全球范圍內(nèi)，在并購的失敗案例中，80％以上直接或間接起因于新企業(yè)文化整合的失敗。企業(yè)文化整合不是將原有兩個企業(yè)的文化進(jìn)行簡單疊加和拼湊，而是將其優(yōu)秀部分進(jìn)行最優(yōu)融合與升華，其實質(zhì)就是要重新塑造一種新的企業(yè)文化，以便在新的企業(yè)組織中充分發(fā)揮新企業(yè)文化的功能。企業(yè)文化是長期沉淀形成的，它具有強烈的個性，不同文化相碰撞必然會有沖突，因此并購中文化的整合是一個長期的循序漸進(jìn)的逐漸磨合的過程，同時，由于企業(yè)對文化整合的認(rèn)識與實踐比較晚，這就使得企業(yè)文化整合過程中不可避免的出現(xiàn)這樣或那樣的問題，本文主要歸結(jié)出其中的幾個顯著問題，并針對問題提出相應(yīng)的文化整合對策。
一、相關(guān)概念界定
1、企業(yè)并購
企業(yè)并購是兼并、合并與收購的統(tǒng)稱，泛指企業(yè)為獲得目標(biāo)企業(yè)的全部或部分控制權(quán)而進(jìn)行的產(chǎn)權(quán)交易活動，其結(jié)果是使目標(biāo)企業(yè)法人地位消失或控制權(quán)改變。一般包括三個階段：并購前的準(zhǔn)備工作、并購中的談判階段和并購后的整合階段。本文所指的文化整合存在于企業(yè)并購的全過程中。
2、企業(yè)文化
企業(yè)文化是指在特定的社會經(jīng)濟條件下，通過社會實踐所形成的并為全體成員遵循的共同意識、價值觀念、職業(yè)道德、行為規(guī)范和準(zhǔn)則的總和(Scheln，1984)。它是在一定的社會歷史文化背景中興起發(fā)展的，與企業(yè)創(chuàng)始人的品格、創(chuàng)業(yè)意識、經(jīng)營思想、工作作風(fēng)有直接關(guān)系。
3、文化整合
文化整合是指不同企業(yè)文化之間的磨合和新型文化的培育過程，對于并購中其他方面的整合也有一定的影響，且文化整合的好壞將直接影響著文化協(xié)同效應(yīng)的大小。由于將原來具有不同企業(yè)文化的企業(yè)合成一個全新的企業(yè)，兩種不同風(fēng)格的企業(yè)文化必然在勞動人事、價值觀念、經(jīng)營模式、管理風(fēng)格等方面存在差異，形成文化沖突，影響企業(yè)并購績效的實現(xiàn)和提高，文化整合恰恰是解決文化沖突的根本。
二、文化整合過程中存在問題
1、企業(yè)管理者對文化沖突重視不夠
一些企業(yè)管理者對文化整合無意識或認(rèn)識模糊，他們往往認(rèn)為企業(yè)文化是很虛無的東西，既看不見也摸不著，是“軟性化”的，只要并購雙方將資產(chǎn)、技術(shù)、債務(wù)、產(chǎn)品等“硬性”的東西解決了，“軟性”問題則不攻自破，文化整合中遇到的問題也會迎刃而解。而另一些實施國內(nèi)并購的管理者則認(rèn)為雙方同屬于一個國家，文化環(huán)境相同，企業(yè)管理方法、制度、員工工作氛圍一致，并購雙方就不會存在大的文化差異，對文化差異重視不夠。這些都可能導(dǎo)致并購中的企業(yè)雙方產(chǎn)生文化沖突，具體表現(xiàn)為：行為文化沖突、制度文化沖突和精神文化沖突，而文化沖突是企業(yè)沖突的集中體現(xiàn)。如果并購雙方對文化沖突處理不好，則直接影響企業(yè)并購效果的好壞，甚至可能導(dǎo)致整個企業(yè)并購的徹底失敗。
2、對文化整合的“全過程性”認(rèn)識不足
企業(yè)并購前，并購雙方宴充分了解對方的企業(yè)文化，明確并購雙方中存在的文化差異，如不同的歷史、不同的管理方式、不同的聲譽等；并購中的談判階段，并購雙方應(yīng)列出各方的文化要點，提出對對方公司對待文化差異、解決文化沖突的期望，并找出各自文化的“相同點”和“不同點”，正視文化整合過程中存在問題；并購后的整合階段則主要是對員工進(jìn)行跨文化的培訓(xùn)，進(jìn)行公司的變革，諸如：建立新的組織結(jié)構(gòu)、調(diào)整管理層、人員的精簡等，該階段是雙方文化逐漸融合的階段。一些企業(yè)實施文化整合時并未認(rèn)識到文化整合的“全過程性”，致使文化整合在并購中所處的階段選擇不當(dāng)，往往實行先并購后整合的策略，這導(dǎo)致并購有時會因文化沖突的存在而難以進(jìn)行。
3、企業(yè)文化整合流于形式
雖然并購行為已經(jīng)完成，但有些并購后的企業(yè)(包括并購企業(yè)與被并購企業(yè))仍然各行其是，各自員工獨立保持原有的企業(yè)文化，沒有真正地融為一體，企業(yè)文化整合流于形式。一些企業(yè)僅僅是提出口號，制定文本規(guī)章卻很少實施，缺乏文化整合的具體措施。還有一些企業(yè)只強調(diào)企業(yè)制度文化建設(shè)與創(chuàng)新而忽視精神文化整合與融合。
4、員工參與度不高
一些企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者獨斷專行，員工長期處于被動接受的地位，難以主動參與公司事務(wù)，當(dāng)然更談不上主動參與文化建設(shè)，從而導(dǎo)致員工對新企業(yè)和企業(yè)文化的低認(rèn)同，對新企業(yè)的各項措施的不理解。并購企業(yè)～些文化整合策略實施以后，由于信息傳達(dá)不及時或不通暢，員工往往感到無所適從，導(dǎo)致員工對文化整合策略的實施采取不支持、低配合甚至是不配合的態(tài)度，從而加大文化整合的難度。
5、文化整合模式選擇不當(dāng)
企業(yè)在進(jìn)行文化整合時可以采取不同的整合模式，如注入式、滲透式、隔離式或破壞式，影響并購企業(yè)文化整合模式選擇的因素也是多種多樣的，諸如企業(yè)的并購戰(zhàn)略、并購雙方規(guī)模的大小、企業(yè)家對待風(fēng)險的態(tài)度、并購方原有企業(yè)文化包容性、并購雙方原有企業(yè)文化的強弱程度等等，并購企業(yè)應(yīng)該根據(jù)企業(yè)具體情況分析判斷具體采取那種方式。但實際中，根據(jù)國內(nèi)學(xué)者的調(diào)查，我國大部分企業(yè)并購案例中，普遍采用注入式模式作為企業(yè)文化整合的模式，這些并購企業(yè)認(rèn)為自身的企業(yè)文化各方面都優(yōu)于被并購企業(yè)，企業(yè)員工也帶有強烈的“文化優(yōu)越感”，因此，形成文化整合模式選擇單一的狀況，導(dǎo)致被并購企業(yè)員工產(chǎn)生抵觸心理，加大文化整合難度。
6、缺乏創(chuàng)新性
在文化整合過程中，一些并購企業(yè)在未對目標(biāo)企業(yè)文化進(jìn)行考察和評估的前提下，模仿其他文化整合成功的企業(yè)，建立了自身的文化整合方案。在此過程中，并購企業(yè)不考慮自身特性，而是一味地模仿其他成功企業(yè)的整合策略，其結(jié)果往往是失敗的。其所建立的文化整合方案輕創(chuàng)造，缺乏企業(yè)個性，缺乏創(chuàng)新性，從而導(dǎo)致文化整合效率不高，效果不佳。 三、文化整合對策
1、注意文化整合的速度
并購中文化的整合不會是短期快速的，而是一個漫長的循序漸進(jìn)的過程。如果文化整合操之過急，就會使員工感覺是并購企業(yè)在強迫他們改變原有的理想信念、價值取向和行為準(zhǔn)則，他們就可能產(chǎn)生抵觸情緒，從而加大文化整合的難度。但同時，如果文化整合操之過緩，在相當(dāng)長一段時間內(nèi)并購企業(yè)員工依然各持自己原有的文化信仰，企業(yè)內(nèi)部難免會出現(xiàn)沖突，使得企業(yè)經(jīng)營效率低下。并購企業(yè)應(yīng)找準(zhǔn)一個合適的契入點，選擇適當(dāng)?shù)恼纤俣龋粩嗾{(diào)動員工的積極性，使員工逐漸接受新的企業(yè)文化。
2、將文化整合貫穿于企業(yè)并購全過程
文化整合應(yīng)貫穿于企業(yè)并購的全過程。首先，做好并購之前的企業(yè)文化調(diào)研工作。在企業(yè)并購前應(yīng)進(jìn)行文化調(diào)研，充分了解被并購企業(yè)的文化狀況，合理分析企業(yè)文化的差異，讓雙方員工接受此次并購，并能互相了解、相互理解，接受各自的差異；其次，制定適宜的文化整合策略并進(jìn)行有效實施。并購企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身特點，結(jié)合文化整合理論，制定切實有效的文化整合策略，并與員工積極溝通，使整合策略不僅存在于規(guī)章制度之上，更重要的是要在企業(yè)并購全過程中真正實施下去。再次，作好并購后的新企業(yè)文化建設(shè)工作。企業(yè)文化是不斷發(fā)展與創(chuàng)新的，文化整合是一個動態(tài)過程，并購企業(yè)應(yīng)建立危機意識，大力宣傳新企業(yè)文化，使員工逐漸認(rèn)同、接受，這需要較長時間的不斷努力。
3、加強與員工的溝通，提高員工參與文化整合的積極性并購企業(yè)在文化整合過程中應(yīng)不斷與企業(yè)員工深入交流，了解他們的思想狀況，積極聽取員工的反饋意見和建議，使員工形成群體意識，認(rèn)同企業(yè)的價值觀，形成共同的企業(yè)文化意識。同時，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者要建立良好的信息傳達(dá)機制，避免層層傳達(dá)而導(dǎo)致的信息失真問題，使員工及時了解企業(yè)的各項文化整合措施，不斷的去引導(dǎo)員工，使員工從心理上真正認(rèn)同企業(yè)的各項措施，積極配合實施，促使企業(yè)文化建設(shè)全面系統(tǒng)地開展。
4、重視非正式組織在文化整合中的作用，
企業(yè)中，都存在一定的非正式組織。非正式組織具有相對較強的凝聚力，對其成員在心理上產(chǎn)生重要影響，其作用有時甚至超過正式群體。非正式組織在企業(yè)并購后文化整合中有著非常重要的作用。如果企業(yè)只在正式組織中灌輸自己的企業(yè)文化，力求實現(xiàn)文化的整合，而忽視非正式組織，不向非正式組織滲透企業(yè)文化，或灌輸?shù)钠髽I(yè)文化受到非正式組織的抵制，往往會導(dǎo)致文化整合的失敗。
5、合理選擇文化整合模式
首先，并購企業(yè)要認(rèn)識到文化差異的客觀存在，尊重被并購方企業(yè)文化，積極汲取其中的文化精華。雙方員工之間平等交流，逐漸磨合，消除彼此之間的不信任。其次，并購企業(yè)要認(rèn)識到文化整合是一項復(fù)雜的系統(tǒng)工程，在實際操作中，應(yīng)理論聯(lián)系實際，靈活運用文化整合理論，結(jié)合影響文化整合模式選擇的諸項因素，選擇適宜的文化整合模式。
6、進(jìn)行必要的企業(yè)文化培訓(xùn)
當(dāng)前我國并購企業(yè)中，絕大多數(shù)都偏重于對員工的純技術(shù)培訓(xùn)，卻忽視對員工的企業(yè)文化培訓(xùn)。文化培訓(xùn)的主要內(nèi)容，包括對文化的認(rèn)識或敏感性訓(xùn)練、語言學(xué)習(xí)、跨文化溝通、沖突的處理方法和地區(qū)環(huán)境模擬等。企業(yè)不光要對員工進(jìn)行跨文化培訓(xùn)，有效解除雙方員工的文化障礙，加強每位員工的文化適應(yīng)能力，使兩種不同文化能更好的融合，同時也要對企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者進(jìn)行培訓(xùn)，使領(lǐng)導(dǎo)者意識到文化整合對企業(yè)并購成敗影響的重要性，同時通過文化培訓(xùn)還可以提高領(lǐng)導(dǎo)者的思維靈活性，使其具有較強的應(yīng)變能力，改變一味模仿其他成功企業(yè)整合策略的做法，增強創(chuàng)新陛，善于同各種不同文化背景的人友好合作。
7、建立新的企業(yè)文化
企業(yè)并購實現(xiàn)后，并購雙方應(yīng)積極配合建立一種適合于現(xiàn)有企業(yè)的新的企業(yè)文化。文化整合畢竟不是將兩種企業(yè)文化進(jìn)行簡單的堆積和疊加，而是要將不同文化通過相互的接觸、交流、吸收、滲透，從而融合為一種全新的統(tǒng)一的企業(yè)文化。當(dāng)然，這種新的企業(yè)文化還應(yīng)盡可能的借鑒原有優(yōu)勢企業(yè)文化，同時吸收異質(zhì)文化某些精華部分。所以，并購方要加強對目標(biāo)企業(yè)的文化考察、評估和吸收，切不可盲目追求企業(yè)文化的統(tǒng)一，更不能強行植入優(yōu)勢企業(yè)文化，或強迫被并購企業(yè)完全放棄自己原先的文化，并購企業(yè)需要給員工一個逐漸接受的適應(yīng)時期。
第6篇：國內(nèi)企業(yè)并購優(yōu)秀案例范文
關(guān)鍵詞：國有企業(yè) 企業(yè)并購 財務(wù)整合
一、 財務(wù)整合的內(nèi)涵及必要性
財務(wù)整合，是并購方為達(dá)到特定目的對被并購方實施有效控制所利用的特定手段。是并購方實現(xiàn)重組并發(fā)揮各項“協(xié)同效應(yīng)”的重要保障。由于財務(wù)管理是企業(yè)管理體系的核心，而財務(wù)整合是并購后企業(yè)財務(wù)管理的重要內(nèi)容，財務(wù)整合不僅關(guān)系到并購戰(zhàn)略意圖能否落實，而且關(guān)系到并購方能否對被并購方實施有效控制以及企業(yè)并購目的的實現(xiàn)。
在我國，不少國有企業(yè)因?qū)Σ①徍筘攧?wù)整合的工作的不重視，造成并購后整合戰(zhàn)略落地較難，財務(wù)信息溝通不暢，資產(chǎn)整合效果不佳，甚至造成資源重復(fù)浪費。因此，在大力推進(jìn)國有企業(yè)并購重組的過程中，研究企業(yè)并購后的財務(wù)整合問題及解決策略是十分必要的。
二、我國國有企業(yè)并購后財務(wù)整合中突出存在的幾個問題
（一）對并購后企業(yè)財務(wù)整合的重視程度不夠
通過對并購案例的分析，我們發(fā)現(xiàn)有不少國有并購企業(yè)，在并購前期制定了較為完善并購措施及方案，在并購項目過程中對被并購企業(yè)進(jìn)行了較為詳細(xì)的調(diào)查，為控制了前期并購風(fēng)險，有的國有企業(yè)還委托專業(yè)機構(gòu)出具了并購項目可行性研究報告、評估報告、法律盡職報告等專項報告，但卻沒有制定并購后詳細(xì)的工作推進(jìn)方案；有的企業(yè)雖然制定了方案，但執(zhí)行力度遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，歸納起來講多數(shù)企業(yè)在前期并購結(jié)束后，認(rèn)為并購工作已經(jīng)完成，從而未認(rèn)真細(xì)致的開展并購后整合工作，由此產(chǎn)生并購后被并購企業(yè)財務(wù)問題發(fā)現(xiàn)不及時，資產(chǎn)整合效果不明顯等，原本前期已成功并購方案，由于并購后整合的失敗而引起整體并購達(dá)不到預(yù)期目的，甚至引起整體并購的失敗。
（二）并購后財務(wù)管理體系運行效果不佳
財務(wù)管理體系涵蓋財務(wù)管理的各個方面，具體包括：財務(wù)人員管理，會計機構(gòu)設(shè)置，財務(wù)制度確定等。其目的是為了提高會計信息質(zhì)量、保護企業(yè)資產(chǎn)安全，提高企業(yè)運行效率，促成企業(yè)價值的最大化。財務(wù)制度體系整合是并購方對被并購企業(yè)進(jìn)行財務(wù)整合的關(guān)鍵，在我國，國有企業(yè)在并購后，存在著對并購企業(yè)的“重業(yè)務(wù)，重市場，輕管理”的現(xiàn)象，由于與被并購企業(yè)存在著信息不對稱，所以造成并購方對被并購企業(yè)財務(wù)系統(tǒng)的實際情況了解不充分，對并購后財務(wù)體系建立與執(zhí)行缺乏整體規(guī)劃。
（三）企業(yè)并購后對資本結(jié)構(gòu)缺乏合理安排，存量資產(chǎn)運行效率低
當(dāng)前，我國國有企業(yè)并購后出現(xiàn)了較高的負(fù)債比率。并購后企業(yè)資產(chǎn)、負(fù)債均發(fā)生了較大的變化，但由于缺乏科學(xué)完善的存量資產(chǎn)處置方案，造成并購后無效無用資產(chǎn)閑置，加上對資金缺乏良好的配置計劃，造成在大量的有息負(fù)債作用影響下，財務(wù)杠桿系數(shù)增大，資產(chǎn)收益變動異常，并購后企業(yè)因?qū)Υ媪抠Y產(chǎn)整合的忽視而造成企業(yè)整體財務(wù)風(fēng)險增加，甚至引發(fā)危機。
三、國有企業(yè)并購后財務(wù)整合應(yīng)關(guān)注的重點及措施
（一）以并購目的為導(dǎo)向，充分認(rèn)識企業(yè)并購后財務(wù)整合的重要性
增值是企業(yè)并購的根本目的，確切的講是為了實現(xiàn)“1+1>2”。要想達(dá)到這一目的，并購企業(yè)必須將被并購方納入自身的控制之下，通過科學(xué)的整合改善企業(yè)經(jīng)營管理、降低產(chǎn)品成本、提高經(jīng)濟效益，充分發(fā)揮企業(yè)并購的各項協(xié)同效應(yīng)（經(jīng)營、財務(wù)、市場份額等），發(fā)揮并購雙方核心競爭力，真正做到雙贏。企業(yè)并購意圖能否落實，并購目的能否實現(xiàn)，最主要是看并購以后企業(yè)的整合是否成功，而財務(wù)整合往往是各項整合的關(guān)鍵。因此，并購企業(yè)應(yīng)當(dāng)高度重視并購后的財務(wù)整合工作。筆者認(rèn)為并購方應(yīng)組建專門的財務(wù)整合小組來完成整合工作，并明確工作小組的責(zé)任與權(quán)力，并購方應(yīng)當(dāng)以并購戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)的為基礎(chǔ)，統(tǒng)籌制定財務(wù)整合戰(zhàn)略性規(guī)劃，通過對兩個企業(yè)不同財務(wù)戰(zhàn)略的調(diào)整，達(dá)到資源優(yōu)化配置的目的。
（二）依據(jù)并購企業(yè)實際情況，建立或完善整合后財務(wù)管理體系
1、整合財務(wù)管理目標(biāo)
財務(wù)管理目標(biāo)是指引企業(yè)各項財務(wù)工作的方向標(biāo)，整合財務(wù)管理目標(biāo)，是并購后企業(yè)財務(wù)整合的首要任務(wù)。企業(yè)特別是民營企業(yè)被國企并購后，由于企業(yè)戰(zhàn)略定位與企業(yè)文化的差異不同，二者的企業(yè)財務(wù)管理目標(biāo)可能大相徑庭，所以必須整合雙方的財務(wù)管理目標(biāo)。并購方應(yīng)站在一定的高度，結(jié)合并購企業(yè)已有的財務(wù)管理目標(biāo)以及具體情況，重新確定一個統(tǒng)一的財務(wù)目標(biāo)，這樣可以有效的避免并購后雙方目標(biāo)不一致造成矛盾沖突，財務(wù)整合小組應(yīng)協(xié)調(diào)并購雙方統(tǒng)一財務(wù)管理目標(biāo)。
2、整合企業(yè)財務(wù)制度體系
財務(wù)制度體系整合是并購方對并購后企業(yè)進(jìn)行有效控制的手段，財務(wù)制度體系的整合將為并購后企業(yè)財務(wù)管理奠定基礎(chǔ)。財務(wù)制度體系整合具體包括：一是統(tǒng)一制定符合并購方的會計核算要求的會計制度，如確定統(tǒng)一會計核算期間、會計政策、會計估計等，并以此為基礎(chǔ)進(jìn)行會計核算。二是針對并購企業(yè)業(yè)務(wù)特點，規(guī)范并購企業(yè)的經(jīng)營管理流程，建立經(jīng)營管理工作中的財務(wù)管理控制點，收集關(guān)鍵控制點財務(wù)信息，分析控制點指標(biāo)數(shù)據(jù)，以便防范會計核算風(fēng)險。三是建立完善的財務(wù)信息網(wǎng)絡(luò)體系，保證并購企業(yè)的運營信息能夠及時準(zhǔn)確地傳遞到并購方，提高財務(wù)信息的及時性和會計核算電算化的覆蓋面，為管理層經(jīng)營決策提供及時可靠數(shù)據(jù)。
3、整合財務(wù)組織機構(gòu)和崗位職能
為達(dá)到財務(wù)管理的要求，落實崗位職責(zé)，并購方應(yīng)當(dāng)及時整合財務(wù)組織機構(gòu)并進(jìn)行相應(yīng)的崗位分工。整合要以權(quán)責(zé)明確，管理科學(xué)，以提高財務(wù)管理的效率為標(biāo)準(zhǔn)。此外，在財務(wù)組織機構(gòu)和崗位整合的過程中，還要注意集權(quán)、分權(quán)相結(jié)合。整合后的組織機構(gòu)應(yīng)保證被并購企業(yè)內(nèi)部縱向各層次之間的財務(wù)關(guān)系得到妥善處理。整合后還應(yīng)注重對企業(yè)財務(wù)人員后續(xù)業(yè)務(wù)的培訓(xùn)，提高財務(wù)人員的業(yè)務(wù)水平，加強財務(wù)人員的風(fēng)險意識，為并購后企業(yè)培養(yǎng)一批符合企業(yè)財務(wù)管理優(yōu)秀財會人員。
4、整合業(yè)績評估考核體系
業(yè)績評估考核體系的整合是提高被并購方經(jīng)營績效的基礎(chǔ)，在績效控制方面，既要制定科學(xué)合理的考核指標(biāo)，又要建立嚴(yán)格的考核獎懲制度，保證控制系統(tǒng)的有效運轉(zhuǎn)。完善績效評價體系選擇考核指標(biāo)一般要做到，第一，結(jié)合并購企業(yè)實際情況，建立定量與定性相結(jié)合的指標(biāo)管理體系。財務(wù)指標(biāo)主要包括確定獲利能力指標(biāo)、償債能力指標(biāo)、運營能力指標(biāo)，要注重中長期財務(wù)管理目標(biāo)的設(shè)定，依據(jù)年度完成情況適時調(diào)整指標(biāo)和指標(biāo)考核權(quán)重。第二，國有企業(yè)作為并購方對被并購方管理層考核時，在企業(yè)績效制度框架內(nèi)可允許被并購方根據(jù)經(jīng)營業(yè)績和各項指標(biāo)的完成情況，提取獎勵基金，用于團隊或個人的獎勵。此外，要對虧損企業(yè)或子公司的具體情況提出明確的減虧、扭虧指標(biāo)，并對責(zé)任人嚴(yán)格考核。
5、完善預(yù)算管理控制制度
預(yù)算管理已成為現(xiàn)代企業(yè)特別是集團公司經(jīng)營管理的主要手段，通過加強全面預(yù)算管理，并購方可以使被并購方的經(jīng)營目標(biāo)與其利益保持一致。同時通過預(yù)算控制手段并購方可以對各被并購方的成本費用進(jìn)行間接管理，并且可以延伸到被并購方的經(jīng)營環(huán)節(jié)。預(yù)算指標(biāo)管理完成情況也可作為并購方對被并購方業(yè)績評估的主要依據(jù)。
6、完善內(nèi)部控制制度，健全內(nèi)部控制機構(gòu)
企業(yè)在并購過程中或并購?fù)瓿珊?，均需及時了解被并購方現(xiàn)有的內(nèi)部控制制度及手段，對被并購方現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程進(jìn)行梳理，要加強對內(nèi)控方法、內(nèi)控監(jiān)督等內(nèi)容的完善，使內(nèi)部控制更加符合企業(yè)的實際情況。對于被并購方內(nèi)控機構(gòu)設(shè)置不到位、內(nèi)控實施手段流于形式，要責(zé)令盡快整改完善。要確保內(nèi)控機構(gòu)的獨立性與權(quán)威性，為達(dá)到良好的制衡作用，內(nèi)控的實施不應(yīng)受到外部因素的干擾。另外還應(yīng)重視企業(yè)的風(fēng)險識別工作，切實的做好企業(yè)內(nèi)部審計，建立多層級風(fēng)險防線，保證企業(yè)健康發(fā)展。
（三）提高資產(chǎn)運行效率，實施存量資產(chǎn)整合
存量資產(chǎn)整合是并購后企業(yè)提高資產(chǎn)運行效率，發(fā)揮整合協(xié)同效應(yīng)的主要手段，同時存量資產(chǎn)整合也是并購后財務(wù)整合的重要內(nèi)容之一。在并購規(guī)模較大的情況下，企業(yè)還應(yīng)成立專門資產(chǎn)整合小組，對并購后存量資產(chǎn)的整合工作進(jìn)行統(tǒng)一的協(xié)調(diào)，資產(chǎn)整合一般遵循以下步驟：
1、鑒別資產(chǎn)
首先應(yīng)將資產(chǎn)進(jìn)行統(tǒng)一盤點與分類，摸清存量資產(chǎn)所處的狀態(tài)，其次從資產(chǎn)剩余使用壽命、替代性、維護成本、重置成本等方面對資產(chǎn)進(jìn)行劃分，將資產(chǎn)區(qū)分為高效資產(chǎn)和低效資產(chǎn)。將占用資源大，貢獻(xiàn)低的資產(chǎn)作為整合重點，鑒別資產(chǎn)應(yīng)從企業(yè)實際出發(fā)，鑒別工作應(yīng)由熟悉產(chǎn)品生產(chǎn)流程與企業(yè)資產(chǎn)狀況的人員擔(dān)任。
2、統(tǒng)籌利用存量資產(chǎn)
并購后，依據(jù)資產(chǎn)使用價值最大化的原則，并購方可以統(tǒng)籌劃分雙方企業(yè)的資產(chǎn)，充分利用雙方資源，合理消耗存量資產(chǎn)，提高資產(chǎn)流動性，這樣不僅可以節(jié)約整合成本，而且還能發(fā)揮并購帶來的協(xié)同效應(yīng)。
3、合理處置資產(chǎn)
企業(yè)應(yīng)成立資產(chǎn)處置小組，該在充分考慮風(fēng)險與收益的情況下，確定并購后企業(yè)存量資產(chǎn)的標(biāo)準(zhǔn)和存量資產(chǎn)范圍或區(qū)間，根據(jù)鑒別資產(chǎn)的狀況和結(jié)果，對于缺乏的資產(chǎn)應(yīng)該補齊，對于價值大、使用率低、維護成本高的無效資產(chǎn)可以選擇出售、租賃等多種方式進(jìn)行處理。剝離不利于增強企業(yè)核心能力的資產(chǎn)，調(diào)整各資產(chǎn)的分布情況，提高資產(chǎn)的周轉(zhuǎn)速度。
四、結(jié)束語
國有企業(yè)并購后財務(wù)整合工作屬于一項系統(tǒng)繁瑣的工程， 涉及到企業(yè)管理的方方面面，所以，實際進(jìn)行財務(wù)整合時，并購方必須予以高度重視，并建立相應(yīng)的機構(gòu)對財務(wù)整合工作進(jìn)行統(tǒng)一協(xié)調(diào)，明確財務(wù)整合的目標(biāo)，依據(jù)實際情況適時進(jìn)行調(diào)整，從而實現(xiàn)財務(wù)整合效應(yīng)，保證并購后企業(yè)的健康發(fā)展。
參考文獻(xiàn)：
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第7篇：國內(nèi)企業(yè)并購優(yōu)秀案例范文
法則1
多元化并購要謹(jǐn)慎,加強核心主業(yè)競爭力的并購可優(yōu)先
改革開放30年,中國經(jīng)濟高速發(fā)展,多元化成為眾多企業(yè)偏愛的戰(zhàn)略選擇。而隨著中國經(jīng)濟逐漸成熟,特別是在2008年全球金融危機到來之際,越來越多的企業(yè)宣布“過冬”,開始戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型,多元化浪潮似乎也無可避免地來到了它的拐點。脫離中長期戰(zhàn)略的多元化經(jīng)營,最終導(dǎo)致企業(yè)結(jié)構(gòu)和財務(wù)方面的惡化。
其一,盲目擴張增加了企業(yè)的管理難度,降低了企業(yè)抵抗各種系統(tǒng)性經(jīng)濟危機的能力。
其二,多元化企業(yè)內(nèi)部各單元互相爭奪企業(yè)資源,攤薄各個業(yè)務(wù)投入,進(jìn)而可能削弱企業(yè)在相關(guān)行業(yè)的競爭力。
根據(jù)一項對日本、韓國、和東南亞企業(yè)的研究,多元化經(jīng)營的企業(yè)在1997年席卷亞洲的金融風(fēng)暴中更容易倒閉。
當(dāng)前,主營業(yè)務(wù)不強的多元化企業(yè)需要的不是積極并購,而是對多元化業(yè)務(wù)進(jìn)行積極重組,果斷退出非優(yōu)勢領(lǐng)域產(chǎn)業(yè),把公司資源集中在核心主營業(yè)務(wù)上,從而實現(xiàn)資源利用的價值最大化。
海爾在怎么做?
海爾自2007年開始改變事業(yè)部制的組織架構(gòu),將旗下產(chǎn)品線重新劃分為六個子集團:白電運營集團(冰箱、洗衣機、空調(diào))、黑電運營集團(彩電、AV產(chǎn)品等)、數(shù)碼及個人產(chǎn)品運營中心(電腦、MP3等)、全球運營中心、創(chuàng)新市場中心(主管國內(nèi)市場)、金融運營中心。在事業(yè)部改造中,海爾砍掉了包括微波爐等小家電在內(nèi)的一些贏利不佳的產(chǎn)品線,逐步退出與主營業(yè)務(wù)不相關(guān)的制藥行業(yè)。
聯(lián)想在怎么做?
聯(lián)想最近決定出售手機業(yè)務(wù)、辦公設(shè)備、金融IT服務(wù)業(yè)務(wù)等,集中發(fā)力電腦業(yè)務(wù)。聯(lián)想表示,手機業(yè)務(wù)與個人計算機業(yè)務(wù)截然不同,難以取得協(xié)同效益。出售手機業(yè)務(wù)將為集團拓展全球計劃提供額外資源,并可以使管理層注意力及企業(yè)資源部署于主流業(yè)務(wù)上。此外,手機業(yè)務(wù)需要大量資本投資,拖累其他業(yè)務(wù)發(fā)展,這是聯(lián)想做出出售決定的另一因素。
愛立信在怎么做?
2008年初,曾經(jīng)位列全球手機生產(chǎn)商前三位的愛立信(Ericsson)宣布退出手機制造,集中發(fā)力無線電話網(wǎng)絡(luò)設(shè)備和3G通信技術(shù)。愛立信手機制造將外包給新加坡偉創(chuàng)力公司。愛立信在手機制造領(lǐng)域劣勢明顯,該業(yè)務(wù)自2000年以來持續(xù)虧損,拖累了集團整體表現(xiàn)。退出手機制造后,愛立信可以釋放企業(yè)資源,將更多的精力潛心于自己的強項。愛立信的放棄,成為戰(zhàn)略重點的轉(zhuǎn)移。
法則2
不能帶來協(xié)同效應(yīng)的并購要謹(jǐn)慎,帶來協(xié)同效應(yīng)的并購可優(yōu)先
如果并購重組不能產(chǎn)生外延價值,那么,最直接的后果,要么是喪失未來整合的推動力,要么是并購后的企業(yè)將淪落為各個利益主體瓜分有限權(quán)利的名利場。并購重組產(chǎn)生的外延價值,體現(xiàn)在并購方和被并購方的利益上,就是通過品牌、技術(shù)、市場、采購、服務(wù)等多個方面的協(xié)同,優(yōu)化配置資源,并購雙方都可以從中獲益。下面用例子分別解釋。假設(shè)某企業(yè)是中國的一家企業(yè),某子企業(yè)是國外某企業(yè)集團的子企業(yè)。
品牌協(xié)同:指某企業(yè)收購某子企業(yè)以后,也同時擁有了對某子企業(yè)品牌的管理權(quán)和使用權(quán)。一方面,可以用某子企業(yè)的品牌來提升某企業(yè)品牌的國際知名度和品牌的層次;另一方面,可以用某企業(yè)的品牌擴大某子企業(yè)品牌在中國的市場認(rèn)可度。
技術(shù)協(xié)同:指某企業(yè)并購某子企業(yè)后,可以從某子企業(yè)獲得世界領(lǐng)先的技術(shù),某子企業(yè)作為研發(fā)中心和培訓(xùn)中心,幫助提升某企業(yè)的研發(fā)能力。某企業(yè)在消化吸收某子企業(yè)的技術(shù),推進(jìn)技術(shù)轉(zhuǎn)移后,逐步做到與某子企業(yè)聯(lián)合開發(fā)。利用某子企業(yè)的技術(shù)資源和某企業(yè)的學(xué)習(xí)研發(fā)能力,達(dá)到技術(shù)協(xié)同。
市場協(xié)同:指利用某子企業(yè)在全球的營銷網(wǎng)絡(luò)推進(jìn)某企業(yè)產(chǎn)品的國際化;通過某子企業(yè)十幾個國家或地區(qū)設(shè)立的代表處,增加某企業(yè)產(chǎn)品的出口業(yè)務(wù);同時,子企業(yè)可以利用某企業(yè)在中國的市場影響力以及客戶資源,加大某子企業(yè)產(chǎn)品在中國的市場占有率。雙方市場互補,資源共享。
采購協(xié)同:指某企業(yè)可以充分利用某子企業(yè)已經(jīng)建立起的在全球范圍內(nèi)的龐大供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò),進(jìn)行零部件的海外采購,同時,通過某企業(yè)和某子企業(yè)聯(lián)合大宗采購,可以提高談判能力,降低采購成本,提高經(jīng)濟效益。而某子企業(yè)需要在中國采購的配件產(chǎn)品,也可以利用某企業(yè)的采購網(wǎng)絡(luò)和采購體系。
服務(wù)協(xié)同:指未來某子企業(yè)在中國國內(nèi)銷售的產(chǎn)品,可以利用某企業(yè)的售后服務(wù)人員進(jìn)行維修和服務(wù),同時,某企業(yè)在未來實現(xiàn)產(chǎn)品國際化以后,可以利用某子企業(yè)的售后服務(wù)人員對某企業(yè)出口到海外的重型產(chǎn)品進(jìn)行售后服務(wù)。
法則3
海外并購要謹(jǐn)慎,國內(nèi)并購可優(yōu)先
據(jù)清科研究中心統(tǒng)計,2007年全球總共發(fā)生了84起跨國并購事件,其中,中國公司并購海外公司的事件有37起,相比2006年17起的數(shù)目,增幅117.6%。令人目不暇接的跨國并購案例背后,似乎宣告了“中國概念”的資本神話時代終于到來。
摩根大通曾預(yù)測2008年,中國并購市場將以中國企業(yè)境外收購為主導(dǎo),但經(jīng)濟危機的到來,大多數(shù)企業(yè)暫時進(jìn)入了“潛伏期”。最近一段時間,關(guān)于呼吁中國企業(yè)積極進(jìn)行海外并購的聲音漸高,不禁讓我們想起了日本到美國搶購資產(chǎn)的那個年代。筆者認(rèn)為,當(dāng)我們的心智還不成熟的時候,千萬不要走進(jìn)跨國并購的賭場,盡管你有成功走出來的可能!
企業(yè)經(jīng)營和資本經(jīng)營是完全不同的,現(xiàn)在很多中國企業(yè)把做企業(yè)和做投資混為一談,或者認(rèn)為做企業(yè)就是做投資,這是不對的。投資有很強的時效性,要在一段固定時間里追求最大化的回報。做企業(yè)追求的則不是短期效應(yīng),企業(yè)經(jīng)營需要有更長遠(yuǎn)的思考,能夠抵制短期利益的誘惑。海外并購“抄底”的行為或者思考,聽起來更像是對金融投資者講的,而不是對于一個企業(yè)經(jīng)營者。
法則4
享受中國紅利行業(yè)并購要謹(jǐn)慎,中國特色行業(yè)并購可優(yōu)先
隨著“三大紅利”(低勞動力成本,低價格能源和原材料以及較低的環(huán)保標(biāo)準(zhǔn))的逐漸消失,中國企業(yè)的成本在急劇上升,利潤受到擠壓,運營難度加大。而宏觀環(huán)境的惡化,尤其是全球金融危機和包括中國在內(nèi)的世界經(jīng)濟減速,使得本來就主要依靠低價格制勝的大量中國企業(yè),靠提高產(chǎn)品價格來保證利潤變得非常困難。
首先,石油價格上升和人民幣升值,意味著中國靠廉價勞動力形成的低成本競爭優(yōu)勢的時代結(jié)束了。
其二,主要物品特別是原材料價格持續(xù)升高,企業(yè)經(jīng)營成本不斷提升。直到最近,在強勁需求和投資擴大的影響下,原材料價格和生產(chǎn)者價格指數(shù)都在不斷攀升,國內(nèi)成品油價格也出現(xiàn)了大幅度上漲。這意味著生產(chǎn)商的利潤空間在進(jìn)一步縮小。還有,土地和房地產(chǎn)價格的不斷飚升,不僅僅使一級城市的企業(yè)經(jīng)營不堪其累,二級城市的房地產(chǎn)價格上升也很激烈,二級城市的企業(yè)經(jīng)營壓力也很大。
作為中國紅利的第三個方面,中國對于環(huán)保的關(guān)注度越來越高,政府買單和企業(yè)買單的支出都在增加,表現(xiàn)在企業(yè)經(jīng)營上就是成本的增量。聯(lián)合國開發(fā)計劃署注意到,由空氣和水污染導(dǎo)致的健康問題每年要花費掉中國GDP的9%。企業(yè)將被要求承擔(dān)環(huán)境保護的大部分花費。近年來,中國政府關(guān)閉了相當(dāng)一批污染企業(yè)。那些違反環(huán)保法規(guī)的企業(yè)失去了產(chǎn)品出口的機會,其中一些企業(yè)在銀行借貸方面也受到了限制。
如果有些中國企業(yè)過去取得的卓越績效在很大程度上來源于低成本的勞動力、資源和資本,那么,在上述“紅利”逐步消失的時候,這些企業(yè)將很難繼續(xù)保持卓越績效。對這類企業(yè)的并購應(yīng)當(dāng)謹(jǐn)慎。
法則5
出口導(dǎo)向型行業(yè)并購要謹(jǐn)慎,內(nèi)需拉動型行業(yè)并購可優(yōu)先
受金融危機影響,中國的進(jìn)出口加工貿(mào)易受到了嚴(yán)重打擊。制造業(yè)在外商直接投資中的占比也有所下降,由2004年最高峰時的70%下降到當(dāng)前的50%左右。制造業(yè)外商直接投資的縮水表明跨國公司的擴張步伐正在放緩,這在一定程度上是由于過去兩年中國的產(chǎn)業(yè)政策調(diào)整,特別是限制加工貿(mào)易的政策所導(dǎo)致的。
在中國,加工貿(mào)易的最快增長時期已經(jīng)結(jié)束。2008年1～11月,加工進(jìn)出口分別同比增長6.2%和11.9%,增速大大低于2007年同期的14.7%和21.2%。值得注意的是,2008年11月,加工進(jìn)口增速同比大幅下降24.9%,出口增速也同比下滑10.8%。加工貿(mào)易的大幅放緩將最終導(dǎo)致相關(guān)行業(yè)的固定資產(chǎn)投資增長放緩。
當(dāng)然,對于4萬億投資拉動內(nèi)需的效果我們也不能盲目樂觀,歷史經(jīng)驗表明,財政刺激政策并不能持續(xù)抵御周期性波動,考慮到政府效率的提升因素,本輪投資拉動真正產(chǎn)生效果的時間應(yīng)該是2011年左右。
法則6
融資約束型行業(yè)并購要謹(jǐn)慎,非融資約束型企業(yè)并購可優(yōu)先
融資約束是指當(dāng)公司內(nèi)外融資成本存在差異時,公司投資所受到的約束。不同的行業(yè)對于融資的依賴程度存在較大的不同。一般來說,勞動力密集型行業(yè)和資金密集型行業(yè),對于經(jīng)濟危機的敏感度更大一些,一旦經(jīng)濟持續(xù)低迷,可能會最早出現(xiàn)資金鏈問題,因此,這些行業(yè)的并購一定要謹(jǐn)慎。而技術(shù)密集型行業(yè)則屬于輕資產(chǎn)領(lǐng)域,進(jìn)退靈活,不易受到危機的較大影響,這類企業(yè)并購可優(yōu)先。
法則7
對負(fù)現(xiàn)金流企業(yè)并購要謹(jǐn)慎,對良好經(jīng)營活動現(xiàn)金流企業(yè)并購可優(yōu)先
法則六中談到的融資約束行業(yè)是從并購者本身來看的,表明的是并購者本身的融資能力,或者說是能夠籌措的用于并購重組的資金資源。
現(xiàn)在談到的是如何選擇被并購者的問題。只有那些本身經(jīng)營活動現(xiàn)金流狀況良好的企業(yè)才能成為并購重組的對象;對于負(fù)現(xiàn)金流的企業(yè),如果沒有切實有效的改組手段相配合的話,會成為并購者沉重的包袱,在當(dāng)前經(jīng)濟形勢嚴(yán)峻的大環(huán)境下,一定要謹(jǐn)慎!
法則8
民營企業(yè)并購要謹(jǐn)慎,資源型國有企業(yè)并購可優(yōu)先
近年來,大型民營企業(yè)為提高競爭力和市場占有率,開始注重戰(zhàn)略并購。除國內(nèi)并購?fù)?還積極尋求海外并購、國際品牌收購等。但是,民營企業(yè)普遍存在“三多一少”問題:即多元化企業(yè)多、小規(guī)模企業(yè)多、缺乏核心競爭力企業(yè)多、戰(zhàn)略性并購少。這諸多問題表明,民營企業(yè)的并購重組行為須謹(jǐn)慎。
多元化企業(yè)多:在市場趨于成熟之際,大多數(shù)民營企業(yè)總是依賴以多元化方式發(fā)展而忽視培養(yǎng)核心競爭力,以致于帶來滅頂之災(zāi)。2000年度中國民營企業(yè)100強中,從事多元化經(jīng)營的企業(yè)高達(dá)70%。
小規(guī)模企業(yè)多:相當(dāng)多的民營企業(yè)規(guī)模偏小,10人左右或50人以下的小企業(yè)占民營企業(yè)的相當(dāng)比重。
缺乏核心競爭力的企業(yè)多:一批民營企業(yè)因忽視市場環(huán)境的變化、缺乏核心競爭力而紛紛失利。如春都集團、昔日的巨人集團、太陽神、德隆,都成為盲目多元化的印證。
戰(zhàn)略性并購少:中國民營企業(yè)進(jìn)行并購重組的動因主要是財務(wù)動因和要素動因,戰(zhàn)略因素相對較少。在2000年中國民營企業(yè)諸多并購動因中,財務(wù)動因和要素動因所占比重超過2/3。財務(wù)動因,指希望通過并購來改善企業(yè)經(jīng)營狀況、提高業(yè)績水平。要素動因,指希望通過并購獲取生產(chǎn)要素,如獲取低價資產(chǎn)、買殼上市融資。
近年來,大型民營企業(yè)在本土并購中一路高歌猛進(jìn),不斷集中市場份額的同時,也更強調(diào)融合和戰(zhàn)略結(jié)盟。不少大型民企以加強生產(chǎn)集中度和提升市場份額為收購目的。如,江蘇沙鋼集團自2006年起,先后并購了淮鋼和江蘇永鋼,鋼鐵年產(chǎn)能達(dá)到2500萬噸,躋身鋼鐵行業(yè)領(lǐng)先之列。
大型民營企業(yè)在收購國際品牌方面也更加積極和成熟,目標(biāo)不單是提升競爭力,還旨在“走出國門”:早在2000年,中國大型民營企業(yè)就已經(jīng)進(jìn)行了跨國并購的有益嘗試。2000年至2003年期間,萬向公司先后收購了美國舍勒公司、美國上市公司UAI21%的股權(quán)、美國“百年老店”洛克福特公司33.5%的股權(quán)。
近年來,民營企業(yè)跨國并購仍在繼續(xù),更有優(yōu)秀的中國民營企業(yè)瞄準(zhǔn)了包括品牌、核心技術(shù)、國際市場渠道在內(nèi)的產(chǎn)業(yè)鏈高端。2004年12月,聯(lián)想集團正式收購IBM全球PC業(yè)務(wù),其品牌亦已成功地實現(xiàn)了國際化;2007年10月,中國民生銀行董事會通過策略性投資美國聯(lián)合銀行控股公司的決議,成為首次在美國本土收購銀行類金融機構(gòu)的中資銀行。
但總體上來說,民營企業(yè)并購因素更多的是出于財務(wù)和要素的因素,而真正出于戰(zhàn)略性目標(biāo)考慮、為了產(chǎn)業(yè)鏈整合而并購的優(yōu)秀民營企業(yè),畢竟只是少數(shù)。
法則9
著眼于資產(chǎn)和生產(chǎn)能力的收購要謹(jǐn)慎,著眼于市場與研發(fā)資源的收購可優(yōu)先
道理很簡單,資產(chǎn)在經(jīng)濟上升期是資本,在經(jīng)濟下滑期卻是負(fù)擔(dān),當(dāng)前全球經(jīng)濟尚處于不景氣時期,著眼于資產(chǎn)的并購重組須謹(jǐn)慎。而生產(chǎn)能力需要市場配合,否則是沒有絲毫價值的,如果是替換落后的產(chǎn)能,倒是可以考慮一下收購,但是要確保不能造成產(chǎn)能上的重復(fù)建設(shè)和重復(fù)收購。而市場與研發(fā)資源,則是企業(yè)并購優(yōu)先要考慮的重點對象。
法則10
弱勢收購要謹(jǐn)慎,強勢收購或強強合并可優(yōu)先
第8篇：國內(nèi)企業(yè)并購優(yōu)秀案例范文
【關(guān)鍵詞】金融危機 海外并購 對策
一、金融危機后我國企業(yè)海外并購的挑戰(zhàn)
（一）資金支持有限
企業(yè)海外并購所需資金是巨大的， 一些規(guī)模較大的海外并購，少則數(shù)億、多則數(shù)十億、甚至上百億美元的資金需要。由于我國企業(yè)處于發(fā)展階段，一般資金實力有限，而中國企業(yè)的海外并購主要采用現(xiàn)金支付方式，這些現(xiàn)金一部分是依靠自有資金，其余的需要從銀行和資本市場等籌集，而目前我國商業(yè)銀行基本上沒有參與海外并購和海外融資，支持企業(yè)“走出去”的金融機構(gòu)僅國家開發(fā)銀行和中國進(jìn)出口銀行，并且這兩家銀行資本金很難支撐越來越多的企業(yè)并購需求。并且與國外企業(yè)相比較，中國企業(yè)的融資渠道較為狹窄，海外并購的手段較為單一，以及缺乏對后續(xù)資金的估算，有些企業(yè)沒有做好充分的準(zhǔn)備便貿(mào)然出海，在并購后背負(fù)巨大的財務(wù)壓力，資金狀況惡化，最終陷入經(jīng)營困境，也導(dǎo)致了并購的失敗。
（二）政治障礙進(jìn)一步加重
以美國為主的西方發(fā)達(dá)國家歷來習(xí)慣于以政治思維來看待與思考中國企業(yè)的海外并購行為，尤其是以國有大中型企業(yè)為重要主體的海外并購，雖然獲得了國內(nèi)的大量政策支持和資金支持，但在國際上，中國企業(yè)偏國有的性質(zhì)正在成為海外并購的現(xiàn)實阻礙。波士頓咨詢公司高級副總裁兼董事麥維德指出，中國收購者要贏得并購更為困難，其潛在原因往往是政治，因為很多西方人對于中國企業(yè)的海外擴張沒有做好準(zhǔn)備。此外，他們還擔(dān)心如果收購者是低成本的中國企業(yè)而非西方企業(yè)，那么企業(yè)員工被解雇的可能性更大，特別是經(jīng)濟危機后這一方面的問題進(jìn)一步加深。
（三）缺乏熟悉海外并購的專業(yè)人才
與國際上的跨國公司相比，中國企業(yè)開始走向海外并購之路的時間相對短暫，經(jīng)驗較為缺乏。危機后，海外企業(yè)遭受重創(chuàng)，市值降低，多數(shù)中國企業(yè)期望能夠借此機會走上并購之路，但由于經(jīng)驗不足，準(zhǔn)備不夠充分，海外并購專業(yè)人才一時難以培養(yǎng)，因此缺乏有經(jīng)驗的海外并購人才是中國企業(yè)走上海外并購的最突出障礙之一。所謂海外并購的專業(yè)人才是指通曉國際金融、國際貿(mào)易、國際營銷、國際企業(yè)管理和國際商法等知識，熟知跨國并購業(yè)務(wù)，能夠運用被并購企業(yè)所在地區(qū)的語言處理相關(guān)業(yè)務(wù)和糾紛，熟悉當(dāng)?shù)匚幕?xí)俗和社會環(huán)境，具有較強的公關(guān)和應(yīng)變能力的高端復(fù)合型人才。國內(nèi)企業(yè)集團幾次失敗的海外收購，幾乎都是以失敗告吹，這與他們?nèi)狈ο鄳?yīng)的專業(yè)人才不無關(guān)系。例如，2010年中國光明食品收購澳大利亞Sucrogen，開始一度提高收購價格到17.5億澳元，但最終下調(diào)收購價格至16.8億澳元。在這個過程中，新加坡豐益國際趁機參與競爭，最終以17.5億澳元完成了對Sucrogen的收購，導(dǎo)致光明食品與其失之交臂。光明食品在收購過程中正是因為缺少專業(yè)的團隊提供高效的服務(wù)和良好的策略，未能對Sucrogen作出正確的估價及談判不力，導(dǎo)致收購過程的屢屢碰壁。同時，由于缺乏有豐富經(jīng)驗的專業(yè)團隊操作，過早地公開收購信息，讓對手漁翁得利。
（四）缺乏海外并購的法律保障和有效手段
現(xiàn)階段我國關(guān)于企業(yè)并購的法律多數(shù)針對引進(jìn)外資的情況，對中國企業(yè)進(jìn)軍海外市場并購的情況主要是規(guī)條例等行政制度，缺乏有力度的權(quán)威的法律條文，處于真空狀態(tài)。另外，海外并購對應(yīng)的咨詢、擔(dān)保等中介機構(gòu)和資手段也相對偏少，這種狀態(tài)在一定程度上阻礙了企業(yè)海外并購的順利進(jìn)行，使得中國企業(yè)對外投資的交易成本大大增加，致使中國企業(yè)失去了很多難得的對外投資機會。
二、金融危機后我國企業(yè)海外并購的對策
（一）防止盲目進(jìn)行并購
中國企業(yè)國際化道路才短短二十余年，要成長為真正意義上的跨國公司還有很長的路要走，在后危機時代情勢下，我們應(yīng)有明確、清晰的發(fā)展方向，從實際出發(fā)，準(zhǔn)確評估企業(yè)自身的實力制定長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略發(fā)展計劃。并購的項目或者公司要有比較好的發(fā)展?jié)摿?，而且?yīng)選擇同企業(yè)自身有關(guān)聯(lián)度的業(yè)務(wù)，并在并購之后有足夠的資本和軟實力促使企業(yè)不斷成長、不斷發(fā)展。許多失敗的海外并購案例表明，中國企業(yè)海外并購多數(shù)盲目跟風(fēng)，缺乏明確的并購目標(biāo)和方向，并未全面了解和掌握目標(biāo)企業(yè)的實際經(jīng)營情況。
（二）制定完善政策法律體系
鑒于海外并購方式正逐漸替代原地新建方式，成為對外直接投資主流方式，政府有必要進(jìn)一步建立和健全海外并購法律體系和支撐保障體系建設(shè)。在2009年商務(wù)部實施了新《境外投資管理辦法》的基礎(chǔ)上，結(jié)合我國企業(yè)并購的實際狀況和預(yù)計走勢，進(jìn)一步完善并購法律體系建設(shè)，健全并購監(jiān)管體系，形成完備的法律體系，從而進(jìn)一步完善與規(guī)范并購操作和管理，使企業(yè)的海外并購行為能夠真正做到有法可查、有據(jù)可依，維護市場之公平公正。改進(jìn)對外直接投資管理，簡化企業(yè)并購程序、下放并購審批權(quán)限，提高政府的辦事能力，降低企業(yè)并購成從而提高市場效率和優(yōu)化資源配置。
（三）拓寬海外并購企業(yè)資金支持
1.從政府層面來說，首先應(yīng)進(jìn)一步降低海外并購的門檻、簡化申請程序和審批流程、放寬外匯管制制度，實施相關(guān)的金融、信貸支持政策，并建立一定數(shù)額的海外投資風(fēng)險基金，對符合國家經(jīng)濟發(fā)展戰(zhàn)略但風(fēng)險較高的一些海外并購項目適當(dāng)扶持；其次應(yīng)鼓勵銀行和海外并購企業(yè)相互合作，參與跨國并購活動的并購企業(yè)與相關(guān)銀行或其他金融機構(gòu)相互參股或簽訂合作協(xié)議，實現(xiàn)銀企合作或企業(yè)通過新建收購等方式擁有自己的財務(wù)公司、銀行等，銀行以同樣的方式擁有自己的產(chǎn)業(yè)公司，實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)資本與金融資本緊密結(jié)合。
2.對于企業(yè)自身來說，首先是充分利用國內(nèi)充裕的資金和外匯儲備，繼續(xù)發(fā)揮現(xiàn)金融資支付方式的優(yōu)勢。短期內(nèi)，中國國內(nèi)的金融市場不會取得質(zhì)的改變，中國企業(yè)在海外并購中仍將主要采用現(xiàn)金融資支付方式。中國目前有2萬多億美元的外匯儲備，可以充分滿足大額國際支付的需求。因此，今后一段時期，中國企業(yè)跨國并購仍應(yīng)充分利用現(xiàn)金融資支付方式，從國內(nèi)金融市場募集資金，以快速地實現(xiàn)對目標(biāo)企業(yè)的并購。其次要靈活運用多種融資支付手段，積極利用國際金融市場完成跨國并購交易。
（四）培養(yǎng)、引進(jìn)、儲備海外并購的專業(yè)人才
人力資源是決定企業(yè)海外并購成敗的關(guān)鍵因素之一，組建一個擁有專業(yè)素質(zhì)和熟悉跨國交易流程的高端復(fù)合型人才團隊在海外并購中的益處顯而易見。
1.積極引進(jìn)熟悉海外并購業(yè)務(wù)國際人才
受國際金融危機的影響，各國勞動力成本下降。根據(jù)美國勞工部公布的相關(guān)數(shù)據(jù)顯示，受金融危機影響2009年10月份美國的全國失業(yè)率上升至10.2%，為26年來最高水平。西方國家失業(yè)率的上升為中國企業(yè)提供了一次低成本吸引高素質(zhì)的國際人才的機會，具備了引進(jìn)那些具有國際資本運作經(jīng)驗的人才的條件，為中國企業(yè)海外的并購提供智力支持。
2.培養(yǎng)、儲備海外并購的專業(yè)人才
在國內(nèi)重點高校開設(shè)相關(guān)專業(yè)，培養(yǎng)精通國際金融、國際貿(mào)易、國際營銷、國際企業(yè)管理和國際商法等知識，熟知跨國并購業(yè)務(wù)的綜合型人才。同時，選派國內(nèi)優(yōu)秀人才到海外進(jìn)修，學(xué)習(xí)國際先進(jìn)的并購技術(shù)和管理經(jīng)驗。目前，越來越多的區(qū)域政府開始意識到這一點，例如上海市和黃浦區(qū)政府，正在支持并購公會籌辦黃埔并購講習(xí)所，將專門為市場培養(yǎng)實用型并購人才，為上海國際金融中心乃至全國培養(yǎng)、儲備、孵化并購專業(yè)人才，積極推動行業(yè)人才認(rèn)證，為并購人才流動填補空白。
（五）大力發(fā)展對第三世界地區(qū)的海外并購
在區(qū)位選擇上，大力發(fā)展對第三世界國家的跨國投資。海外并購的經(jīng)驗表明，收購目標(biāo)所在國與中國的貿(mào)易關(guān)系對海外收購的成功有顯著的影響。但這種貿(mào)易關(guān)系不是以絕對量來衡量，而是以相對量，即伙伴國對中國產(chǎn)品的認(rèn)可和依賴程度，而通過貿(mào)易積累起來的國際認(rèn)可和國際商務(wù)經(jīng)驗有助于海外收購的成功。因此，在后金融危機時代政治阻力進(jìn)一步加深的形勢下，中國企業(yè)在海外并購區(qū)位選擇上應(yīng)注重拓展中國海外并購市場的多元化，著重選擇第三世界地區(qū)的發(fā)展中國家。
三、結(jié)束語
由于海外并購面臨的問題較國內(nèi)并購而言更為復(fù)雜，中國海外并購企業(yè)面臨著資金的壓力、政治因素的阻礙、并購人才的短缺以及海外并購法律和手段的缺乏等問題。因此在危機后全球經(jīng)濟亟待發(fā)展的情勢下，中國企業(yè)應(yīng)更加注重自身的發(fā)展，引進(jìn)培養(yǎng)專業(yè)的海外并購人才，在總結(jié)海外并購失敗經(jīng)驗的基礎(chǔ)上，冷靜理性地對待海外并購，從實際出發(fā)，把握并購良機大膽出擊，使海外并購能真正有利于企業(yè)核心競爭力和經(jīng)營管理水平的提高、真正地有利于企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。
參考文獻(xiàn)
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第9篇：國內(nèi)企業(yè)并購優(yōu)秀案例范文
【關(guān)鍵詞】企業(yè)并購文化整合
在我國,隨著國內(nèi)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的調(diào)整升級與企業(yè)國際化呼聲的日益高漲, 企業(yè)間的并購活動方興未艾。然而, 企業(yè)并購的成功概率并不高，并購的整體績效并不樂觀。大量研究發(fā)現(xiàn)，并購能否成功并不在于并購交易本身，而在于并購后的整合，而在并購整合中，企業(yè)文化整合既是關(guān)鍵難點，也是決定并購成功與否的關(guān)鍵因素。這是因為作為非正式制度的企業(yè)文化，能夠從價值觀、經(jīng)營理念和行為準(zhǔn)則上深刻影響企業(yè)的控制權(quán)與經(jīng)營業(yè)績。如果不進(jìn)行有效的文化整合，并購雙方因企業(yè)文化差異而導(dǎo)致的沖突必將造成高層管理人員和核心員工以及客戶資源的流失，使得并購所預(yù)期獲得的市場優(yōu)勢、技術(shù)優(yōu)勢、成本優(yōu)勢和協(xié)同效應(yīng)等化為泡影。
為減少和避免并購的失敗, 探討企業(yè)并購中的文化整合有著很重要的意義。其中，并購企業(yè)文化整合模式的選擇是其中的關(guān)鍵點。根據(jù)西方學(xué)者的研究，并購企業(yè)文化整合的模式一般區(qū)分為注入式、融合式、分離式和消亡式四種。在這四種模式之中，我們在此將著重理解消亡模式。筆者認(rèn)為，注入模式稍顯得過于強勢，沒有給與被并購企業(yè)足夠的尊重；融合模式看似最為理想，但在實際中往往最不容易做到，這需要并購企業(yè)足夠的虛心和耐性。而分離模式則有種貌合神離的意味，和真正意義上的并購感覺上存在差距。在這里將重點闡述消亡模式。在當(dāng)前背景下，消亡模式是有著很強的現(xiàn)實條件作支撐的。被并購企業(yè)對并購方的陌生文化存在抵觸心理，不會輕易的妥協(xié)，這是普遍的事實。在一段時間內(nèi)他們是無法調(diào)整自己放棄原有的文化而去接受一種全新文化的。而在一種共同參與的氛圍中，這一點就變得容易起來。通過共同參與制定合并后的企業(yè)文化，通過建立共同的愿景，升華到企業(yè)文化的高度。因為大家都參與了這個過程，也即等于共同制定了游戲規(guī)則，他們也會相對自覺的遵守這個規(guī)則，從而很好地解決了員工之間的問題。而一旦人力資源這一企業(yè)最核心的資源問題得到解決，那么整合距離取得真正意義上的成功也不會遙遠(yuǎn)。同時，消亡模式如果是基于重新定義戰(zhàn)略的角度，根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)的改變來重新定義合并后的企業(yè)文化戰(zhàn)略，這在很大程度上也是合理的。
在聯(lián)想收購IBM全球PC業(yè)務(wù)的過程中，我們就看到了消亡模式的身影。2004年12月8日, 聯(lián)想正式宣布收購IBM全球PC業(yè)務(wù), 時至今日，在上演了“蛇吞象”式并購IBM個人電腦之后，聯(lián)想集團的營業(yè)額由并購前的29億美元，攀升至2011年底的216億美元，并購前占國際市場份額的2.4%，現(xiàn)在達(dá)到13.7%；并購前全球排名在十名以外，如今已躍居全球第二。在歡欣鼓舞的同時我們不禁也要思索, 并購后的企業(yè)管理層如何在巨大的文化差異中使并購的協(xié)同作用發(fā)揮到極致呢? 聯(lián)想與IBM的差異可謂無處不在, 尤其是他們所植根的民族文化差異使得他們的文化距離更大。在最初的整合期，IBMPC業(yè)務(wù)所蘊含的西方管理思路對聯(lián)想價值觀造成了很大沖擊。聯(lián)想通常是用戶需求為核心，但I(xiàn)BM團隊則堅信產(chǎn)品品質(zhì)為重，用戶需求是可以被引導(dǎo)的。IBM團隊指標(biāo)概念不強，但在聯(lián)想，所有的事必須說到做到。文化及價值觀的沖突在跨國并購整合過程中無法跨越，加上雙方都是知名度較高的大型企業(yè)，雙方的企業(yè)文化容忍度較低，因此采用消亡模式是最佳選擇。
統(tǒng)一價值觀成為擺在聯(lián)想面前的最大難題。在進(jìn)行企業(yè)文化整合過程中，聯(lián)想的高層通過講述聯(lián)想的創(chuàng)業(yè)故事，聯(lián)想要倡導(dǎo)什么，應(yīng)該如何去改善，引導(dǎo)海外員工廣泛討論。通過展示公司的愿景，員工未來的前景，并充分表明公司利益與個人利益的關(guān)系, 使員工充分認(rèn)識到公司利益才是員工利益的保障, 倡導(dǎo)“一切以公司的發(fā)展為前提”的作風(fēng), 并逐漸推廣。如今中外籍員工已對聯(lián)想價值觀形成空前共識。目標(biāo)導(dǎo)向，結(jié)果導(dǎo)向，不能是技術(shù)或產(chǎn)品導(dǎo)向的理念，得到了員工的普遍認(rèn)可?；谖幕系慕嵌?，我們從并購案例中可以看出，成功的經(jīng)驗就在于，不是強勢的推行原有的管理模式，而是充分尊重員工，巧妙的采取消亡模式，以新聯(lián)想的愿景作為共同目標(biāo)，用一套全新的并且雙方都能接受的共同價值觀來指導(dǎo)合并后的新公司。從而避免了文化沖突的嚴(yán)重后果，使公司在良好的氛圍中運行。
最后，提出并購企業(yè)文化整合的一些建議。在企業(yè)文化整合過程中，不可能出現(xiàn)一帆風(fēng)順的局面。我們認(rèn)為，要提高文化整合的有效性，促進(jìn)并購企業(yè)取得良好業(yè)績，還需要做好以下幾方面的工作，以保障整合的順利進(jìn)行。
確立地位相對獨立的整合領(lǐng)導(dǎo)小組，積極引導(dǎo)。文化整合作為一項及其復(fù)雜的系統(tǒng)工程，需要領(lǐng)導(dǎo)者的支持和重視。并購企業(yè)有必要單獨確立一個整合領(lǐng)導(dǎo)小組，該小組直接向兼并企業(yè)的最高管理層負(fù)責(zé), 組織、策劃和領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)文化整合管理的全部運作過程。對其職責(zé)權(quán)力范圍給予明確界定, 以便今后開展工作。當(dāng)企業(yè)文化整合管理全部完成以后, 這一執(zhí)行機構(gòu)即可宣告解散。
