如何加強(qiáng)供應(yīng)鏈管理精選(九篇)

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第1篇：如何加強(qiáng)供應(yīng)鏈管理范文

關(guān)鍵詞：中小企業(yè)；信息化時代特點(diǎn)；供應(yīng)鏈信息化管理

中圖分類號：F274 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：1001-828X（2015）003-0000-01

我國中小企業(yè)實(shí)施供應(yīng)鏈管理不僅是企業(yè)發(fā)展的需要，也是信息產(chǎn)業(yè)化的必然走向，我國中小企業(yè)要實(shí)現(xiàn)企業(yè)供應(yīng)鏈管理的優(yōu)化，關(guān)鍵是推廣供應(yīng)鏈管理信息化技術(shù)，通過信息化管理實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈運(yùn)作及管理過程可視化。供應(yīng)鏈管理運(yùn)作系統(tǒng)的復(fù)雜程度越高，給企業(yè)帶來的效益也就越大。完善的供應(yīng)鏈管理信息化流程，能為企業(yè)解決供應(yīng)鏈過程中遇到的問題以及提升供應(yīng)鏈管理的質(zhì)量。供應(yīng)鏈管理信息化給中小企業(yè)帶來的成本壓力問題，最好的解決方法是與專業(yè)的供應(yīng)鏈服務(wù)公司合作，借助第三方供應(yīng)鏈企業(yè)整合資源的優(yōu)勢，通過供應(yīng)鏈企業(yè)的供應(yīng)鏈信息化平臺，達(dá)到供應(yīng)鏈管理信息化給本企業(yè)帶來競爭優(yōu)勢的目標(biāo)。

一、中小企業(yè)背景

金融危機(jī)的余威對中小企業(yè)帶來的挑戰(zhàn)主要表現(xiàn)在企業(yè)海外定單銳減，生產(chǎn)規(guī)模萎縮；我國中小民營企業(yè)利潤空間受到擠壓；金融危機(jī)對資本流失的影響；企業(yè)壞賬增加的風(fēng)險增高，流動資金周轉(zhuǎn)困難；企業(yè)投資風(fēng)險加大，金融市場環(huán)境不穩(wěn)定等等方面。

二、信息化時代特點(diǎn)

信息化時代就是信息產(chǎn)生價值的時代。信息化是當(dāng)今時展的大趨勢，代表著先進(jìn)生產(chǎn)力。創(chuàng)新是高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)的靈魂，是企業(yè)競爭取勝的法寶。參與競爭，在競爭中創(chuàng)新，在創(chuàng)新中取勝。信息化特征的主要表現(xiàn)概括起來有四個方面：虛擬性、全球性、交互性與開放性。

三、中小型企業(yè)實(shí)施供應(yīng)鏈管理存在的問題

1.競爭意識較重，合作意識淡薄。

2.供應(yīng)鏈運(yùn)作效率較低。

3.重下游，輕上游。

四、中小企業(yè)成功實(shí)施供應(yīng)鏈管理的對策

1.明確核心業(yè)務(wù)。

2.信息化管理助中小企業(yè)謀求更好發(fā)展。

3.基于ASP模式的供應(yīng)鏈。

4.注重供應(yīng)物流管理。

5.加強(qiáng)各企業(yè)間的協(xié)調(diào)管理。

利用電子商務(wù)供應(yīng)鏈管理，可以最大化地以網(wǎng)絡(luò)方式將顧客、銷售商、生產(chǎn)商、供應(yīng)商和雇員聯(lián)系在一起，極大提高企業(yè)管理水平，使供需雙方在最適當(dāng)?shù)臅r機(jī)得到最適用的市場信息，大大減少商品流通的中間環(huán)節(jié)，極大地促進(jìn)供需雙方的經(jīng)濟(jì)活動，加速整個社會的商品流通，有效地降低企業(yè)的生產(chǎn)成本，提高企業(yè)的工作效率和經(jīng)濟(jì)效益，增強(qiáng)企業(yè)的競爭力。

五、電子商務(wù)環(huán)境下的供應(yīng)鏈管理出現(xiàn)了如下新的特點(diǎn)

1.信息化。

2.橫向一體化與網(wǎng)絡(luò)化。

3.生產(chǎn)經(jīng)營的敏捷柔性化。

4.物流系統(tǒng)、專業(yè)化。

電子商務(wù)供應(yīng)鏈管理彌補(bǔ)了傳統(tǒng)供應(yīng)鏈管理的不足， 它不再局限于企業(yè)內(nèi)部， 而是延伸到供應(yīng)商和客戶， 甚至供應(yīng)商的供應(yīng)商和客戶的客戶， 建立的是一種跨企業(yè)的協(xié)作， 覆蓋了從產(chǎn)品設(shè)計、需求預(yù)測、外協(xié)和外購、制造、分銷、儲運(yùn)和客戶服務(wù)等全過程；隨著政府對信息產(chǎn)業(yè)的重視以及人民生活水平的提高， 電子商務(wù)必將成為企業(yè)之間以及企業(yè)與消費(fèi)者之間信息交流的橋梁； 而基于電子商務(wù)的供應(yīng)鏈管理的全新貿(mào)易方式， 必將成為推動未來經(jīng)濟(jì)增長的關(guān)鍵動力。

六、中小企業(yè)供應(yīng)鏈管理信息化的內(nèi)容主要包含以下四個方面內(nèi)容

1.銷售管理。

2.庫存管理。

3.采購管理。

4.財務(wù)管理。

七、供應(yīng)鏈信息化管理的意義

在我國的經(jīng)濟(jì)構(gòu)成中，中小企業(yè)占有十分重要的地位。中小企業(yè)對于經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和整個供應(yīng)鏈的構(gòu)建與發(fā)展具有重要的意義和作用。中小企業(yè)如何面對全球化的激烈競爭，如何在弱肉強(qiáng)食、劣者出局的環(huán)球供應(yīng)鏈中樹立競爭優(yōu)勢，進(jìn)而穩(wěn)固自身在全球供應(yīng)鏈體系中的地位并不斷強(qiáng)化，把握主動，成了我國中小企業(yè)急需解決的難題。

企業(yè)要想在市場競爭中立于不敗之地，必須進(jìn)行信息化建設(shè)，所以信息化管理就成為企業(yè)獲取競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵所在。其重要意義表現(xiàn)在以下幾個方面：

1.對企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整。2.加強(qiáng)信息技術(shù)含量，促進(jìn)產(chǎn)品多樣化。3.降低企業(yè)成本，提高企業(yè)競爭力。4.提高企業(yè)的整體管理水平。

總之，中小企業(yè)建設(shè)本企業(yè)供應(yīng)鏈管理信息化系統(tǒng)是企業(yè)未來發(fā)展的必然要求。對于國內(nèi)眾多類型的中小企業(yè)而言，供應(yīng)鏈管理的本質(zhì)需求，就是貨暢其流、財盡其利、物盡其用。

參考文獻(xiàn)：

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第2篇：如何加強(qiáng)供應(yīng)鏈管理范文

關(guān)鍵詞：核心競爭力；供應(yīng)鏈；問題；對策

一、引言

隨著全球經(jīng)濟(jì)貿(mào)易往來的日益密切和經(jīng)濟(jì)競爭的加劇，中小企業(yè)將面臨日益激烈的國際化市場競爭環(huán)境。為應(yīng)對激烈的市場競爭，如何提高中小企業(yè)的市場核心競爭力是擺在我們面前的重要議題。以供應(yīng)鏈角度作為全新管理模式是現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的新需要。但數(shù)量相當(dāng)龐大的中小企業(yè)在激烈的市場競爭環(huán)境中往往只關(guān)注于企業(yè)的日常經(jīng)營和維持，而對供應(yīng)鏈管理卻知之不多。

二、中小企業(yè)供應(yīng)鏈管理存在問題分析

1.缺乏誠信，難以建立協(xié)作機(jī)制

供應(yīng)鏈管理要求我們必須進(jìn)行全新的合作運(yùn)行模式，加強(qiáng)企業(yè)間的密切聯(lián)系，應(yīng)該使供應(yīng)鏈上企業(yè)之間具有誠信合作的基礎(chǔ)和意愿。我國中小企業(yè)受傳統(tǒng)觀念影響，加之自身經(jīng)營松散的特點(diǎn)，誠信度和可信度普遍較低，缺少品牌意識。這就使得供應(yīng)鏈上中小企業(yè)與其他企業(yè)構(gòu)建穩(wěn)定高效的合作機(jī)制方面缺乏誠信基礎(chǔ)的保障。

2.信息共享滯后，資源整合能力低下

供應(yīng)鏈運(yùn)營是物流、商流和信息流的統(tǒng)一，涉及到多個生產(chǎn)企業(yè)、運(yùn)輸業(yè)、倉儲業(yè)及用戶，具有跨地域、跨時空協(xié)作的多重特點(diǎn)，對信息共享的依賴程度高，供應(yīng)鏈系統(tǒng)能及時地對市場變化作出反應(yīng)離不開相關(guān)信息在供應(yīng)鏈中及時、準(zhǔn)確的傳遞，這就需要現(xiàn)代信息技術(shù)對供應(yīng)鏈進(jìn)行整合，并根據(jù)整合資源全新把握整體情況。但對于許多中小企業(yè)來說，基礎(chǔ)設(shè)施落后、技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)缺失，難以有效地實(shí)現(xiàn)信息交流和共享。由于供應(yīng)鏈中信息流通不暢，導(dǎo)致企業(yè)的采購和生產(chǎn)與市場需求難以結(jié)合，企業(yè)適應(yīng)市場能力弱。

3.企業(yè)資源整合程度低。

供應(yīng)鏈管理的重點(diǎn)在于通過采用系統(tǒng)方法來協(xié)調(diào)供應(yīng)鏈成員使整體效率和整個系統(tǒng)費(fèi)用總成本最低，使整個供應(yīng)鏈系統(tǒng)處于最流暢的運(yùn)作中。通過對個供應(yīng)鏈系統(tǒng)的資源進(jìn)行最佳配置，從而獲得好的經(jīng)濟(jì)效益和社會效益。但從現(xiàn)實(shí)情況來看，許多中小企業(yè)的各分系統(tǒng)資源整合和優(yōu)化程度低，系統(tǒng)之間互通互連性差，資源配置和利用效果差，難以實(shí)現(xiàn)資源共享。特別是傳統(tǒng)思維習(xí)慣，個別企業(yè)從自身利益角度出發(fā)，只注重個體企業(yè)的私有利益，充分參與意愿不迫切，使得整合效果欠佳，不能最大限度發(fā)揮整個供應(yīng)鏈效能。

4.缺乏供應(yīng)鏈管理方面的專業(yè)人員

供應(yīng)鏈管理要想在企業(yè)得以順利實(shí)施和應(yīng)用，就需要具備相關(guān)專業(yè)知識和實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的供應(yīng)鏈管理人才的參與。而供應(yīng)鏈管理需要更高綜合素質(zhì)的人才，要求懂得一定的專業(yè)技術(shù)能力，同時還應(yīng)具備技能能力所包含的處理事務(wù)相關(guān)的諸多技術(shù)的綜合型人才。但是一些中小企業(yè)由于自身的局限性，人力資源管理能力較弱，企業(yè)自身實(shí)力有限，難以吸引和留住供應(yīng)鏈方面人才，造成人才缺失。人才缺乏一直是小企業(yè)供應(yīng)鏈管理所面臨的嚴(yán)重問題，亟待解決。

三、中小企業(yè)供應(yīng)鏈管理應(yīng)采取的對策

1.誠信經(jīng)營，建立合作共贏關(guān)系

中小企業(yè)受過去舊的思想觀念“小而全”思維影響，難以走出自我封閉誤區(qū)，面對激烈的市場環(huán)境，要積極開拓，建立客戶為中心的現(xiàn)代經(jīng)營理念，建立密切的供應(yīng)鏈上下游企業(yè)關(guān)系。以供應(yīng)鏈整體利益為基礎(chǔ)，充分協(xié)調(diào)供應(yīng)鏈各節(jié)點(diǎn)企業(yè)之間的資源，發(fā)揮整個供應(yīng)鏈的最大效用，從而借力實(shí)現(xiàn)單個中小企業(yè)的競爭力。

2.借力信息化，集成供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)

中小企業(yè)應(yīng)重視企業(yè)的信息化建設(shè)，充分利用現(xiàn)代信息傳統(tǒng)和交流的效率。鑒于中小企業(yè)自身實(shí)力較弱，信息化水平較低，建設(shè)資金短缺等原因，可借助政府的信息化建設(shè)的扶持和合作計劃，并積極引進(jìn)高校和相關(guān)研究所的智力資源，聯(lián)合進(jìn)行企業(yè)信息化的改造和實(shí)踐。加強(qiáng)對信息技術(shù)和相關(guān)管理人才的引進(jìn)和培養(yǎng)，逐步建立和完善集成化的供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)，充分發(fā)揮各企業(yè)的優(yōu)勢，形成鏈上各企業(yè)之間集成化的協(xié)調(diào)運(yùn)作關(guān)系。

3.整合資源，增強(qiáng)核心競爭力

供應(yīng)鏈管理的本質(zhì)含義是供應(yīng)鏈上各企業(yè)充分發(fā)揮自身優(yōu)勢，做到優(yōu)勢互補(bǔ)，從而達(dá)到整體效益最佳。通過供應(yīng)鏈管理從而達(dá)到合理利用企業(yè)的內(nèi)外部資源，達(dá)到效用最大化。在供應(yīng)鏈管理下需要企業(yè)首先進(jìn)行資源的優(yōu)化組合和配置。通過對企業(yè)所擁有的內(nèi)外部資源的分析，確定企業(yè)的競爭優(yōu)勢，并通過資源優(yōu)化配置決策，增強(qiáng)企業(yè)在關(guān)鍵業(yè)務(wù)上的核心競爭力。企業(yè)通過對內(nèi)部資源與外部資源進(jìn)行有效整合，可以在供應(yīng)鏈管理過程中進(jìn)一步增強(qiáng)中小企業(yè)的實(shí)力。

4.加強(qiáng)供應(yīng)鏈管理的人才培養(yǎng)

供應(yīng)鏈管理的實(shí)施是一個系統(tǒng)工程，需要企業(yè)具備供應(yīng)鏈管理方面的人才并進(jìn)行相應(yīng)的實(shí)踐。鼓勵在校學(xué)生以校企共建培訓(xùn)實(shí)踐基地的形式參與中小企業(yè)管理實(shí)踐和實(shí)訓(xùn)。還應(yīng)設(shè)立專門的研究培訓(xùn)機(jī)構(gòu)，要定制完整的供應(yīng)鏈培訓(xùn)計劃，加強(qiáng)員工自身素質(zhì)和企業(yè)整體文化素質(zhì)的發(fā)展，為中小企業(yè)的供應(yīng)鏈管理提供良好的人才保障。各個中小企業(yè)建立完整的用人制度，激勵優(yōu)秀的人才能夠留下、愿意留下為企業(yè)發(fā)展盡力。建立面向激烈的市場環(huán)境管理機(jī)制，能使人才才能得到充分的發(fā)揮，公司的決策也會更合理、更高效。

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第3篇：如何加強(qiáng)供應(yīng)鏈管理范文

關(guān)鍵詞：供應(yīng)鏈；管理模式

1供應(yīng)鏈及供應(yīng)鏈管理的內(nèi)涵

1、1供應(yīng)鏈內(nèi)涵

一個完整的供應(yīng)鏈?zhǔn)加谠牧系墓?yīng)商，止于最終用戶(見圖1)。供應(yīng)鏈的目的是要使整個供應(yīng)鏈產(chǎn)生的價值和利潤最大化。在大多數(shù)商業(yè)供應(yīng)鏈中，供應(yīng)鏈的價值與供應(yīng)鏈營利緊密相關(guān)，供應(yīng)鏈營利越高，供應(yīng)鏈也就越成功。

1、2供應(yīng)鏈管理的內(nèi)涵

供應(yīng)鏈管理(SupplyChainManagement，SCM)理論是物流管理與系統(tǒng)論等其他相關(guān)學(xué)科相互融合的基礎(chǔ)上發(fā)展起來的一種研究領(lǐng)域，它是確保顧客滿意的一個主要環(huán)節(jié)，即保證在正確的時間把正確的產(chǎn)品／服務(wù)送到正確的地方。SCM幫助管理人員有效分配資源，最大限度提高效率和減少工作周期，從而增強(qiáng)競爭實(shí)力，提高供應(yīng)鏈中各成員的效率和效益。

2供應(yīng)鏈管理模式

一個完整的供應(yīng)鏈管理應(yīng)該包括以下幾個方面：生產(chǎn)計劃與控制、庫存控制、采購與物流管理、供應(yīng)鏈管理信息技術(shù)支撐體系、供應(yīng)鏈合作伙伴的選擇、業(yè)務(wù)外包與擴(kuò)展企業(yè)、供應(yīng)鏈的構(gòu)建、供應(yīng)鏈企業(yè)組織結(jié)構(gòu)與業(yè)務(wù)流程重構(gòu)。而筆者將這幾個方面歸納為以下三個要素：

2、1貨物的實(shí)際流動

貨物在物流管道中的實(shí)際流動是供應(yīng)鏈活動中最明顯的一個方面。在分析供應(yīng)鏈時，要分析從原材料或零配件供應(yīng)的起點(diǎn)開始，通過生產(chǎn)制造環(huán)節(jié)和分銷配送環(huán)節(jié)，直到最終用戶手中的貨物流動。

2、2供應(yīng)鏈信息化

電子商務(wù)是一種未來企業(yè)提高國際競爭力和拓展市場的有效方式，它也為傳統(tǒng)的供應(yīng)鏈管理理論與方法帶來了新的挑戰(zhàn)。而電子商務(wù)供應(yīng)鏈管理則是供應(yīng)鏈管理與電子商務(wù)相結(jié)合的必然產(chǎn)物。其核心是高效率地管理企業(yè)的信息，幫助企業(yè)創(chuàng)建一條暢通于客戶、企業(yè)內(nèi)部和供應(yīng)商之間的信息流。

2、3控制供應(yīng)鏈的組織和管理結(jié)構(gòu)

現(xiàn)代供應(yīng)鏈管理模式的精要，是對管理供應(yīng)鏈建立一種整合的方法，從而使供應(yīng)鏈內(nèi)部的供應(yīng)商、制造商、分銷商、零售商和服務(wù)提供商以互利互惠、互信互補(bǔ)的原則，一同去面對市場競爭。

3中外控制供應(yīng)鏈管理組織結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀對比與分析

3、1國外關(guān)于控制供應(yīng)鏈的組織和管理結(jié)構(gòu)的解決

國外關(guān)于控制供應(yīng)鏈的組織和管理結(jié)構(gòu)的解決方法有很多，可以說，國外的企業(yè)發(fā)展，很注重企業(yè)環(huán)境的發(fā)展，以下筆者列舉兩種有代表性的供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)的解決思想。

(1)歸核化戰(zhàn)略：美國在與日本很多企業(yè)都實(shí)施歸核化戰(zhàn)略——企業(yè)集中資源，培育其核心能力，大力發(fā)展核心主業(yè)，把主業(yè)做大、做強(qiáng)、做精，并在全球范圍謀求物流外包或與全球的外部企業(yè)締結(jié)戰(zhàn)略聯(lián)盟，以整個供應(yīng)鏈的整體優(yōu)勢參與國內(nèi)、國際競爭。

(2)綠色供應(yīng)鏈管理：在整條供應(yīng)鏈中，雖然一些位于關(guān)鍵環(huán)節(jié)的企業(yè)，對于環(huán)境管理制定并實(shí)施嚴(yán)格的內(nèi)部標(biāo)準(zhǔn)，但他們的上游供應(yīng)商和下游分銷商卻并不一定遵守同樣的標(biāo)準(zhǔn)，這就使得供應(yīng)鏈環(huán)境管理的整體性和系統(tǒng)性遭到了破壞，根本無法達(dá)到關(guān)鍵環(huán)節(jié)企業(yè)的環(huán)保目的，并造成了一定程度的資源浪費(fèi)。為了解決這個問題，便產(chǎn)生了綠色供應(yīng)鏈管理。

綠色供應(yīng)鏈中包括多個環(huán)節(jié)，在眾多環(huán)節(jié)中，如何選擇綠色供應(yīng)鏈的戰(zhàn)略合作伙伴，特別是對供應(yīng)商的選擇顯得極為重要。

3、2國內(nèi)控制供應(yīng)鏈的組織和管理結(jié)構(gòu)的解決

目前，很多企業(yè)的“現(xiàn)代化的”領(lǐng)導(dǎo)者都已經(jīng)開始引進(jìn)外國關(guān)于這方面的先進(jìn)措施。例如，①中國衛(wèi)通的全面實(shí)施歸核化發(fā)展戰(zhàn)略。2006年，中國衛(wèi)通加強(qiáng)了集群通信業(yè)務(wù)的專業(yè)化管理，同時對IP業(yè)務(wù)進(jìn)行了積極調(diào)整，已經(jīng)見到成效，中國衛(wèi)通在2006年順利扭虧為盈，并為2007年歸核戰(zhàn)略的深入實(shí)施打下了堅實(shí)的基礎(chǔ)。②2003年，紅塔集團(tuán)從中國煙草產(chǎn)業(yè)狀況、煙草業(yè)的演化規(guī)律出發(fā)，開始了紅塔“以煙草為主業(yè)，提質(zhì)創(chuàng)新，增強(qiáng)企業(yè)核心競爭力”的歸核化戰(zhàn)略的定位，在中國煙草業(yè)引起較大反響。紅塔在2003年提前實(shí)現(xiàn)了三年內(nèi)止跌回升‘的目標(biāo)，而同時，紅塔卷煙產(chǎn)品也成功進(jìn)入東南亞、非洲、歐美和中東等地市場。由于我國綠色供應(yīng)鏈管理尚處在起步階段，還遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒有成為企業(yè)的自覺行為，可以說在我國普及綠色供應(yīng)鏈管理將是一個漫長而艱巨的歷程。

除了引進(jìn)國外的先進(jìn)理念，國內(nèi)的很多企業(yè)也在探索自己的供應(yīng)鏈管理結(jié)構(gòu)的改造道路。并且解決的方向與國外有所相似，例如都開始意識到供應(yīng)商的選擇對于企業(yè)的重要性。然而，我國企業(yè)雖然在管理過程中為提高管理效率也曾采取過許多措施，但多是在企業(yè)內(nèi)部或企業(yè)的部門內(nèi)進(jìn)行，沒有從整個供應(yīng)鏈的角度去考慮。多數(shù)企業(yè)不理解供應(yīng)鏈管理，更不了解國外管理的現(xiàn)狀，企業(yè)內(nèi)部傳統(tǒng)的物流部門的職能已經(jīng)不能適應(yīng)當(dāng)前的商業(yè)環(huán)境，急需從管理理念上進(jìn)行改革。

3、3國內(nèi)關(guān)于控制供應(yīng)鏈組織和管理結(jié)構(gòu)的解決方式的建議

(1)注意對企業(yè)供應(yīng)鏈管理環(huán)境的改善。要推進(jìn)行業(yè)法律、法規(guī)的完善，加強(qiáng)供應(yīng)鏈管理的規(guī)范化。實(shí)現(xiàn)行業(yè)供應(yīng)鏈管理的協(xié)議化，減少企業(yè)與企業(yè)之間、供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈之間的管理差異性。

(2)強(qiáng)對供應(yīng)鏈組織結(jié)構(gòu)的改造，開放思想提高合作意識，努力改革組織機(jī)構(gòu)，建立面向市場的組織，建立合理的績效評估系統(tǒng)，從而創(chuàng)建暢通無阻的供應(yīng)鏈。

(3)建立供應(yīng)商質(zhì)量保障體系，加強(qiáng)企業(yè)與供應(yīng)商的聯(lián)系?？梢允褂袑?shí)力的供應(yīng)商參與企業(yè)重要問題的改造，與其建立戰(zhàn)略聯(lián)盟的伙伴關(guān)系，以提高企業(yè)自身的競爭力。

(4)在企業(yè)大力發(fā)展多元化的同時，做好項(xiàng)目評估，減少企業(yè)高成本的業(yè)務(wù)和冗余的投入，集中企業(yè)核心資源，充分應(yīng)用業(yè)務(wù)外包。

(5)中小型企業(yè)一定要加強(qiáng)以整體供應(yīng)鏈為核心的觀念，要以行業(yè)供應(yīng)鏈管理規(guī)范為管理規(guī)范準(zhǔn)則。

第4篇：如何加強(qiáng)供應(yīng)鏈管理范文

1供應(yīng)鏈管理在白酒產(chǎn)業(yè)中的重要性

供應(yīng)鏈管理是現(xiàn)代國際網(wǎng)絡(luò)信息技術(shù)發(fā)展與跨國戰(zhàn)略聯(lián)盟思想發(fā)展的結(jié)晶，在如今全球經(jīng)濟(jì)一體化、企業(yè)之間日益相互依賴、用戶需求越來越個性化的背景下，供應(yīng)鏈管理成為企業(yè)界盛行的一種管理模式。貴州白酒企業(yè)現(xiàn)在正面臨著可持續(xù)性發(fā)展的瓶頸，正確運(yùn)用供應(yīng)鏈管理對改善其現(xiàn)在所面臨的困境有著重要的意義。但是要在很短的時間里跨越不同的文化障礙，建立暢通無阻的無線溝通渠道并非易事，這要求貴州白酒企業(yè)必須加強(qiáng)理解，剔除不必要的環(huán)節(jié)，選擇好新成員，建立行之有效的供應(yīng)鏈和成為更為強(qiáng)大的供應(yīng)鏈中的一分子。眾所周知，白酒產(chǎn)業(yè)從生產(chǎn)到銷售涉及到的范圍十分廣泛并且復(fù)雜，如何更好的利用供應(yīng)鏈管理加強(qiáng)與各個關(guān)聯(lián)節(jié)點(diǎn)企業(yè)的聯(lián)系與合作就顯得十分重要。1）供應(yīng)鏈管理可以有效地促進(jìn)白酒企業(yè)與消費(fèi)間實(shí)現(xiàn)供求的良好結(jié)合。供應(yīng)鏈管理追求的目標(biāo)是滿足客戶的需求，傳統(tǒng)的批量化生產(chǎn)不再適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展的需求和消費(fèi)者多樣化個性化的需求，而通過有效的供應(yīng)鏈管理，就可有效實(shí)現(xiàn)對消費(fèi)者需求的快速反應(yīng)以及與供應(yīng)鏈合作伙伴的合作，實(shí)現(xiàn)供與求的良好結(jié)合。2）供應(yīng)鏈管理可以減少白酒企業(yè)庫存，降低成本。雖然白酒存放得越久，酒就越醇越香，但是大量的產(chǎn)品存放，勢必會積壓大量資金并帶來許多相應(yīng)的倉儲等不安全問題的發(fā)生，因此科學(xué)合理的庫存和即時供應(yīng)在這個特殊的行業(yè)更顯得尤為重要。供應(yīng)鏈管理可以加強(qiáng)白酒企業(yè)供應(yīng)鏈各節(jié)點(diǎn)企業(yè)的聯(lián)系，各企業(yè)可共享信息即時安排生產(chǎn)、配貨等，大大減少了企業(yè)庫存，降低了物流成本。3）最大幅度降低流通費(fèi)用。供應(yīng)鏈管理把白酒企業(yè)供應(yīng)鏈上各成員企業(yè)視為一個有機(jī)整體，使實(shí)體物流、制造裝配物流與實(shí)體分銷物流之間達(dá)到均衡，最大幅度的降低了白酒企業(yè)的流通費(fèi)用。4）提高服務(wù)質(zhì)量，刺激消費(fèi)需求。如今白酒市場正遭遇著幾十年難得一遇的低迷期，供應(yīng)鏈的實(shí)施目標(biāo)之一是通過上下游企業(yè)協(xié)調(diào)一致的運(yùn)作，保證達(dá)到客戶滿意的服務(wù)水平，吸引并保留客戶。5）供應(yīng)鏈管理有利于強(qiáng)化企業(yè)的核心競爭力。供應(yīng)鏈管理強(qiáng)調(diào)根據(jù)企業(yè)的自身特點(diǎn)，在某一點(diǎn)形成自己的核心競爭力，它是企業(yè)贏得競爭的關(guān)鍵和基礎(chǔ)，是企業(yè)的立足之本。6）可以提高企業(yè)的競爭承受力。以往的白酒企業(yè)都是單獨(dú)承擔(dān)市場上存在的各種不可預(yù)測的風(fēng)險，而現(xiàn)在，供應(yīng)鏈上的各企業(yè)建立合作伙伴關(guān)系后可共同承擔(dān)風(fēng)險，這一大大提高了企業(yè)的競爭承受力。

2貴州白酒企業(yè)供應(yīng)鏈管理存在的問題

下面我們著重從合作中遇到的問題、技術(shù)問題、外包和供應(yīng)鏈的外部環(huán)境幾個方面來探討貴州白酒企業(yè)供應(yīng)鏈管理存在的具體問題。

2.1合作中出現(xiàn)的問題

2.1.1缺乏誠信

誠信問題，一直是企業(yè)間進(jìn)行親密合作的絆腳石。由于供應(yīng)鏈的參與成員是具有不同經(jīng)濟(jì)利益的實(shí)體，相互間存在著利益上的沖突，這種利益上的沖突常常會導(dǎo)致成員間對抗行為的產(chǎn)生，從而無法對供應(yīng)鏈中的各項(xiàng)活動實(shí)行有效的整合和協(xié)調(diào)。通過調(diào)查，貴州白酒企業(yè)大多數(shù)仍然是作坊式的管理模式，各個部門單獨(dú)進(jìn)貨，各有各的進(jìn)貨渠道，這不僅加大了進(jìn)貨成本，而且讓整個企業(yè)失去了抵御市場變化的能力，最終導(dǎo)致的就是合作伙伴相互背離，難以發(fā)揮集團(tuán)優(yōu)勢。

2.1.2企業(yè)文化差異

企業(yè)文化是企業(yè)所具有的價值觀體系。在每個企業(yè)中，都存在著隨時間演變的價值觀、信念、傳統(tǒng)思想等觀念模式，這些內(nèi)容構(gòu)成企業(yè)的價值觀體系，在很大程度上決定了企業(yè)職工的看法以及對環(huán)境變化的反應(yīng)，一個企業(yè)長期培養(yǎng)的企業(yè)文化則是實(shí)現(xiàn)良好溝通和協(xié)調(diào)的堅實(shí)基礎(chǔ)。但在供應(yīng)鏈管理中，由于涉及到不同的企業(yè)，無法實(shí)施單個文化的管理，不同企業(yè)，不同的文化差異常常帶來溝通的障礙甚至沖突，而大部分的管理都需要有一定程度的溝通。在跨文化的背景下，個體的文化、組織的環(huán)境、管理的風(fēng)格和技巧都可能造成溝通和協(xié)調(diào)的障礙。

2.2技術(shù)問題

2.2.1企業(yè)內(nèi)部技術(shù)整合的問題

由于供應(yīng)鏈的最終目標(biāo)是使整個供應(yīng)鏈的資源得到最佳配置，從而更好地為最終客戶服務(wù)。這當(dāng)然需要供應(yīng)鏈中每個企業(yè)本身就已經(jīng)使其各個方面的資源充分調(diào)配和平衡，并且使各個子系統(tǒng)一體化，這樣才能更好地與供應(yīng)鏈相銜接。貴州目前很多白酒企業(yè)還是沿襲傳統(tǒng)方法，企業(yè)的各個子系統(tǒng)各自為政，互相割裂，很多工作交叉作業(yè)，造成不必要的浪費(fèi)。而要達(dá)到內(nèi)部整合，只有依靠技術(shù)，重組業(yè)務(wù)流程。

2.2.2供應(yīng)鏈整合的技術(shù)問題

供應(yīng)鏈系統(tǒng)的地域和時間跨度大，對信息依賴程度高。供應(yīng)鏈系統(tǒng)連接多個生產(chǎn)企業(yè)、運(yùn)輸業(yè)、配銷業(yè)及用戶，隨需求和供應(yīng)的變化而變化，因此要求系統(tǒng)管理必須具有足夠的靈活性與可變性，必須協(xié)調(diào)一致才能發(fā)揮其最大經(jīng)濟(jì)效益和社會效益，技術(shù)將是供應(yīng)鏈整合的實(shí)現(xiàn)工具。供應(yīng)鏈整合需要技術(shù)、處理程序及組織結(jié)構(gòu)變化的正確結(jié)合，還需要高水平的完整信息在這個供應(yīng)鏈上流動。合作的計劃與執(zhí)行需要共享的規(guī)則、人員和技術(shù)。即當(dāng)管理人員依據(jù)市場潮流和信號做出預(yù)測并調(diào)整生產(chǎn)線，相關(guān)命令會在供應(yīng)鏈中傳遞，由于每個環(huán)節(jié)都可能做出同樣的預(yù)測和調(diào)整，不知不覺就夸大了市場需求，或?qū)Χ倘狈从尺^度。

2.3外包水平低

前面說到，貴州很多白酒企業(yè)大多還是作坊式管理，也就是傳統(tǒng)的制造、裝配、銷售一體化管理，其主要目的是為了控制生產(chǎn)和交易程序。漸漸的大多數(shù)白酒企業(yè)就演變成為一個封閉系統(tǒng)，與開放式的全球制造和供應(yīng)鏈管理相差甚遠(yuǎn)，無法適應(yīng)供應(yīng)鏈管理的要求。白酒企業(yè)必須深刻的意識到在所有這些環(huán)節(jié)中都做到最強(qiáng)，才有可能取得整體的競爭優(yōu)勢，立于不敗的競爭之中。因此，外包成為網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)時代企業(yè)形成競爭優(yōu)勢的一個戰(zhàn)略方針。雖然很多白酒企業(yè)已經(jīng)看到了外包業(yè)務(wù)的好處與優(yōu)勢，但依舊還停留在傳統(tǒng)的管理思維中，使得外包的總體水平低下，市場競爭力較弱。

2.4供應(yīng)鏈外部環(huán)境有待完善

物流配送業(yè)、網(wǎng)上銀行還需進(jìn)一步提升，企業(yè)供應(yīng)鏈的展開，需要物流系統(tǒng)和資金系統(tǒng)的整體配合。貴州80%的白酒企業(yè)聚集在仁懷，從這個縣級市目前的整體發(fā)展情況來看，雖然網(wǎng)上銀行已經(jīng)得到了迅速發(fā)展，金融認(rèn)證中心也已建立，但網(wǎng)點(diǎn)覆蓋面不夠廣泛、網(wǎng)上安全存在隱患等問題依舊存在，還需要進(jìn)一步解決。與網(wǎng)上銀行相比，物流配送還是一個比較傳統(tǒng)的服務(wù)業(yè)，形成規(guī)模的、技術(shù)達(dá)標(biāo)的專業(yè)化配送中心幾乎沒有，隨著供應(yīng)鏈系統(tǒng)的發(fā)展，需要物流配送業(yè)的協(xié)作化程度要求更，對于企業(yè)所要求的服務(wù)能夠從產(chǎn)品或配件的到達(dá)時間、地點(diǎn)、數(shù)量、包裝形式到在途情況等各方面提供更詳盡、更直觀的服務(wù)，恐怕在短時間內(nèi)是無法達(dá)到的。這無疑將要求傳統(tǒng)的物流配送業(yè)從庫存管理到貨物運(yùn)輸?shù)闹T多環(huán)節(jié)進(jìn)行再造，以迎接新經(jīng)營模式的挑戰(zhàn)。

2.5企業(yè)內(nèi)部的供應(yīng)鏈管理水平亟需提高

（1）企業(yè)信息化程度低。企業(yè)信息化的程度是企業(yè)推進(jìn)供應(yīng)鏈管理的基礎(chǔ)環(huán)節(jié)，它直接影響著供應(yīng)鏈管理的開展。但是根據(jù)調(diào)查顯示，貴州白酒企業(yè)的信息化程度不容樂觀，大多數(shù)企業(yè)沒有自己的信息化設(shè)施，不能達(dá)到本企業(yè)的實(shí)際需求。

（2）缺乏發(fā)展供應(yīng)鏈的遠(yuǎn)見及相關(guān)運(yùn)行措施。貴州白酒企業(yè)沒有從整個供應(yīng)鏈的角度去考慮，而只是在企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行，沒有發(fā)展供應(yīng)鏈管理的相關(guān)計劃。而且，多數(shù)白酒企業(yè)不理解供應(yīng)鏈管理，更不了解國內(nèi)外現(xiàn)狀，企業(yè)內(nèi)部現(xiàn)有的物流部門、生產(chǎn)計劃部門等已經(jīng)不能適應(yīng)當(dāng)前的要求。

（3）企業(yè)對供應(yīng)鏈管理人才的培養(yǎng)不足。貴州白酒企業(yè)目前存在的又一重要問題是，企業(yè)缺乏專業(yè)的供應(yīng)鏈管理人才。既懂網(wǎng)絡(luò)又懂管理的人才緊缺，而這類人才的培養(yǎng)又需要大量的資金投入，從而使企業(yè)對供應(yīng)鏈系統(tǒng)反映冷淡，發(fā)展緩慢。供應(yīng)鏈管理人才的匱乏，導(dǎo)致了貴州白酒企業(yè)供應(yīng)鏈管理難以形成或發(fā)展停滯不前。

（4）企業(yè)之間沒有建立戰(zhàn)略伙伴關(guān)系。各白酒企業(yè)之間未形成戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，成為貴州白酒企業(yè)實(shí)施供應(yīng)鏈管理的一大障礙。企業(yè)仍然處于以往低層次的競爭當(dāng)中，你死我活，兩敗俱傷的企業(yè)關(guān)系導(dǎo)致企業(yè)難以在現(xiàn)今激烈的競爭中立足，且不能形成強(qiáng)勁的核心競爭力。

3貴州白酒企業(yè)供應(yīng)鏈管理的發(fā)展對策

怎樣才能行之有效的幫助貴州白酒企業(yè)更好更快的發(fā)展供應(yīng)鏈呢？國內(nèi)外大企業(yè)的先進(jìn)供應(yīng)鏈管理經(jīng)驗(yàn)固然能給貴州白酒企業(yè)帶來一定幫助，但是，我們還要看到我們之間的差距，同時，貴州目前的經(jīng)濟(jì)發(fā)展情況也是一個需要考慮的大前提，因此，我們不能一味的照搬照抄，而是要結(jié)合現(xiàn)在的經(jīng)濟(jì)格局和貴州省的經(jīng)濟(jì)背景與發(fā)展政策，走出一條具有白酒企業(yè)特色的供應(yīng)鏈發(fā)展道路來。針對貴州白酒企業(yè)供應(yīng)鏈管理的現(xiàn)狀和特性，企業(yè)加強(qiáng)供應(yīng)鏈管理應(yīng)該從以下幾個方面入手：

3.1引進(jìn)和培養(yǎng)供應(yīng)鏈管理人才

競爭說到底還是人才的競爭。要想真正意義上的發(fā)揮供應(yīng)鏈的整體效用，就不能忽視對專業(yè)供應(yīng)鏈管理人才的引進(jìn)和培養(yǎng)。當(dāng)然，貴州白酒企業(yè)接觸供應(yīng)鏈管理的時間相對較短，大多數(shù)對供應(yīng)鏈管理還不是很了解的現(xiàn)象較為普遍，甚至有的企業(yè)高級管理人才把供應(yīng)鏈一體化僅僅理解為企業(yè)之間的合同上面的法律關(guān)系，這也給我們敲響了一記警鐘，企業(yè)里面供應(yīng)鏈管理的人才嚴(yán)重缺乏，這一點(diǎn)需要我們引起足夠的重視。不應(yīng)因昂貴的培訓(xùn)成本而放棄對供應(yīng)鏈管理人才的培養(yǎng)，企業(yè)應(yīng)用發(fā)展的眼光來看待問題，下大力氣培養(yǎng)專業(yè)的供應(yīng)鏈管理人才。

3.2加強(qiáng)供應(yīng)鏈中信息網(wǎng)絡(luò)的管理

供應(yīng)鏈涉及到企業(yè)的集群，信息能否在企業(yè)之間流暢的傳遞，是供應(yīng)鏈運(yùn)行的關(guān)鍵，因此需要建立企業(yè)之間的信息交換系統(tǒng)，例如企業(yè)與企業(yè)之間ERP系統(tǒng)的對接，或者安裝供應(yīng)鏈管理信息系統(tǒng)。除了保證信息在企業(yè)之間傳遞的流暢性外，還要求信息傳遞的準(zhǔn)確性，這就要求企業(yè)之間要互相信任，達(dá)成共識。

3.3加強(qiáng)企業(yè)間信任度的管理

供應(yīng)鏈上企業(yè)的合作應(yīng)該遵循雙贏的關(guān)系，雖然在供應(yīng)鏈上往往存在一個核心企業(yè)起主導(dǎo)作用，但是核心企業(yè)應(yīng)該和網(wǎng)鏈上的其他企業(yè)處于一種平等的關(guān)系，每個企業(yè)之間都應(yīng)該建立一種相互信任的關(guān)系，可以參照其它行業(yè)的做法，在供應(yīng)鏈成員之間建立一種信任度的評價機(jī)制，通過一定的安排，定期為每個企業(yè)測定其信任度，信任度高的企業(yè)可以繼續(xù)留在供應(yīng)鏈中，并給予一定的獎勵，信任度低的企業(yè)就應(yīng)該排除在供應(yīng)鏈這個體系之外。這是白酒企業(yè)供應(yīng)鏈可維系長期穩(wěn)定合作的重要保證。

3.4建立供應(yīng)鏈運(yùn)作績效評價體系

供應(yīng)鏈運(yùn)作績效評價體系在整個供應(yīng)鏈中是必不可少的，體系的建立應(yīng)該遵循公平、公開的原則，利益的分配應(yīng)該秉承多勞多得、少勞少得的原則，這樣供應(yīng)鏈成員才能夠合作無間，不會因?yàn)槔娣峙洳痪a(chǎn)生不必要的摩擦。只有有了先進(jìn)的供應(yīng)鏈運(yùn)作績效評價體系，才能優(yōu)化對供應(yīng)商的協(xié)同管理，取得了“合作共贏”的卓越成效。

3.5融合供應(yīng)鏈成員文化體系

我們知道各個企業(yè)都有自己獨(dú)具特色的文化，但若想做好供應(yīng)鏈管理，把不同企業(yè)文化進(jìn)行有效融合是非常有必要的。供應(yīng)鏈文化的形成一般有兩種形式，一種是核心企業(yè)的強(qiáng)勢文化滲透到其它企業(yè)中去，其它企業(yè)被供應(yīng)鏈核心企業(yè)的文化所同化，最后，核心企業(yè)的文化和價值觀成為供應(yīng)鏈的文化和價值觀，這種方式要求核心企業(yè)在供應(yīng)鏈中占有主導(dǎo)地位，其企業(yè)文化是一種強(qiáng)勢的入侵，這種文化形成的過程是一種弱肉強(qiáng)食的，包含著非核心企業(yè)的退出和別的企業(yè)的加入。這種方式就比較符合現(xiàn)在貴州白酒企業(yè)的現(xiàn)狀，龍頭老大茅臺酒因其長期以來的國酒地位與企業(yè)文化無形中影響著眾白酒企業(yè)，總體來說白酒企業(yè)文化是一種大同之中存在小異的情況。另一種方式是供應(yīng)鏈成員之間的文化尋求一種認(rèn)同和包容，企業(yè)之間的文化相互滲透、相互包容，最后形成一種為大家都能夠接受的供應(yīng)鏈文化，這種文化的形成是一種不斷磨合，不斷改變和適用的過程。不論采取哪種方式的融合，供應(yīng)鏈上各企業(yè)都應(yīng)為著此方向而努力。

3.6建立綠色供應(yīng)鏈

第5篇：如何加強(qiáng)供應(yīng)鏈管理范文

有關(guān)供應(yīng)鏈及其最優(yōu)化運(yùn)作的方式已經(jīng)被人們談?wù)摿撕芏嗄?。通俗點(diǎn)說,“供應(yīng)鏈”描述的是產(chǎn)品生產(chǎn)和流通過程中上下游成員的連接組成的網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)。具體包括貨品、服務(wù)、信息等從原材料階段向加工、運(yùn)輸、消費(fèi)和處理的全過程,每一個階段都是一個環(huán)節(jié),所有的環(huán)節(jié)就構(gòu)成了總的供應(yīng)“鏈條”。盡管原材料的流動是單向的,但是在有效供應(yīng)鏈中,信息流卻是多元方向的。

近些年來,一些機(jī)構(gòu)和公司對供應(yīng)鏈的看法形成了兩個分支:第一種是站在物流行業(yè)的視角,專注于物料的內(nèi)部協(xié)調(diào)研究;第二種是站在管理學(xué)的角度的,提出了“供應(yīng)鏈管理”的概念,強(qiáng)調(diào)在控制一定的風(fēng)險條件下,達(dá)到每個環(huán)節(jié)的最優(yōu)化配置。然而,關(guān)于未來的供應(yīng)鏈發(fā)展方向的爭辯,并未偏執(zhí)于這些局限觀點(diǎn)的任何一方。

隨商業(yè)模式變化而演化

當(dāng)今的供應(yīng)鏈面臨著很多挑戰(zhàn)。庫存單位持續(xù)增長,制造業(yè)和配送業(yè)的界限難以厘清,現(xiàn)實(shí)商業(yè)活動中,垂直化行業(yè)正逐步走向非垂直化發(fā)展等等,這些因素,共同促成了供應(yīng)鏈現(xiàn)狀的幾大巨變:我們開始注重企業(yè)的渠道構(gòu)建、關(guān)系管理、顧客滿意度、信息技術(shù)創(chuàng)新和全球經(jīng)濟(jì)格局,也開始轉(zhuǎn)變對商業(yè)競爭模式的看法,這不再是單純的“企業(yè)VS企業(yè)”,而是上升到“供應(yīng)鏈VS供應(yīng)鏈”的戰(zhàn)略高度。

在供應(yīng)鏈的競爭上要取得優(yōu)勢,企業(yè)必須建立獨(dú)到的策略,不僅先要對當(dāng)今供應(yīng)鏈最佳探索做出總結(jié),還要為其他人未來獲得這些最優(yōu)質(zhì)的服務(wù)提供橋梁。為了達(dá)到供應(yīng)鏈卓越管理,我提供了以下六個要素的策略建議:一是摒棄常規(guī)化經(jīng)營;二是建立有效的渠道;三是注重提高價值鏈階段的可視性;四是學(xué)會相互協(xié)作的雙贏理念;五是了解供應(yīng)鏈的集成;六是提升周轉(zhuǎn)速度。

突破傳統(tǒng)物流的界限

過去的物流強(qiáng)調(diào)貨物的內(nèi)部流通,即原材料從生產(chǎn)到成品物資調(diào)運(yùn)的過程。換句話說,在企業(yè)內(nèi)部產(chǎn)品生產(chǎn)和流通過程中,物流的環(huán)節(jié)起始于產(chǎn)品制造,終止于轉(zhuǎn)運(yùn)完成。無論是供應(yīng)者或是顧客哪個環(huán)節(jié)出現(xiàn)了差錯,都會對供應(yīng)鏈造成巨大的刺激,因此需要下很大的功夫來消除這些不利的影響。在歷史上,物流的供需網(wǎng)絡(luò)很局限,從沒被看成是一個真正的整合過程。

懂得方法永遠(yuǎn)比盲目的執(zhí)行過程要好。因此,很多企業(yè)也指望能找到途徑,以應(yīng)對供應(yīng)鏈的挑戰(zhàn)。當(dāng)一項(xiàng)技術(shù)或者方法失敗,從而導(dǎo)致行業(yè)不景氣的時候,人們就會急切于尋求最新的方法來解決困局。從這一項(xiàng)到那一項(xiàng),人們經(jīng)過嘗試-再嘗試-然后放棄,設(shè)計-重新設(shè)計-再重新設(shè)計,最后放棄設(shè)計的過程。他們不斷對新科技嘗新,并且堅持找到適用的技術(shù),直到終于見證該技術(shù)產(chǎn)生爆發(fā)性突破為止。他們探索的方法涵蓋著“需求鏈管理”,或者換種方式叫“需求網(wǎng)絡(luò)管理”,一些方法目前仍在使用,如“需求的網(wǎng)絡(luò)整合”、“價值鏈管理”、“顧客驅(qū)動性需求網(wǎng)絡(luò)”、“供應(yīng)鏈合作”、“供應(yīng)鏈整合”和“需求/供應(yīng)鏈管理”。

但這些方法有什么不同呢?需求鏈管理掌管了訂單管理,銷售物流,存貨管理和需求計劃交互,它注重環(huán)環(huán)相扣。而需求變化管理看似只注重在供應(yīng)鏈的下游需求。相比之下,價值鏈管理的范疇更深廣一些,“價值鏈”與供應(yīng)鏈?zhǔn)峭粋€觀念,它涉及了整條供應(yīng)鏈的供方和需方的兩方,但是價值鏈管理仍只是一個途徑探索,不是最終的過程,它所追求的是成果的最優(yōu)化,而不是迎合持續(xù)增長的需要。

供應(yīng)鏈合作是供應(yīng)鏈整體設(shè)計的組成部分,企業(yè)協(xié)作發(fā)展當(dāng)然要比單打獨(dú)斗要好。在調(diào)控供應(yīng)鏈的過程中,允許相扣的環(huán)節(jié)有微小的差錯,這雖然會影響供應(yīng)鏈的速度和效率,但是供應(yīng)鏈合作并不意味著供應(yīng)鏈的整合,整合仍然是以每個環(huán)節(jié)最優(yōu)化為基準(zhǔn)的。

供應(yīng)鏈整合被認(rèn)為是革新技術(shù),整合知識,化解商業(yè)風(fēng)險、協(xié)調(diào)貨物周轉(zhuǎn)周期生產(chǎn)計劃的一次嘗試。然后,像其他提出的方案嘗試一樣,“整合”的概念并沒提出該應(yīng)用什么武器來應(yīng)對當(dāng)今供應(yīng)鏈管理挑戰(zhàn)。

需求供應(yīng)鏈管理和價值供應(yīng)鏈管理相像,這是傳統(tǒng)供應(yīng)鏈范疇(包括貨物采購、存貨管理、制造執(zhí)行、物資需求計劃和過程監(jiān)控)和傳統(tǒng)需求鏈范疇(如需求管理、計劃、銷售、訂單生產(chǎn))等的結(jié)合。供應(yīng)鏈管理的概念就是需求供應(yīng)鏈和供給供應(yīng)鏈在物流學(xué)上的融合,這個過程需要不斷的被細(xì)化,才能取到最優(yōu)化效果。

上述談?wù)摰乃蟹椒ǘ加幸粋€共同特征:就是有相對的界限。

供應(yīng)鏈要取得成功不能存在邊界。不同的供應(yīng)鏈模式應(yīng)該是相互合作的,不僅環(huán)節(jié)相扣,在總供應(yīng)鏈條也要相連和協(xié)調(diào)。所有企業(yè)都會問這樣的問題,“我們?nèi)绾尾拍芴岣哳櫩蜐M意度?是通過增值我們的業(yè)務(wù),還是提升我們的專業(yè)能力。”

供應(yīng)鏈在當(dāng)下的挑戰(zhàn)

綜合上述對“商業(yè)模式是如何變更的”進(jìn)行的討論,我們得知,當(dāng)今的企業(yè)供應(yīng)鏈發(fā)展正面臨著一個嚴(yán)峻的考驗(yàn)。要應(yīng)對這些挑戰(zhàn),我們需要嶄新的思維方式,全新的策略和組織理念。

渠道構(gòu)建和關(guān)系管理。在今天的商業(yè)環(huán)境,渠道建設(shè)變得逐步模糊化,而客戶關(guān)系管理則變得流暢化?？蛻絷P(guān)系管理過程提供了如何發(fā)展和維護(hù)與客戶關(guān)系的方法。通過這個步驟,管理者能辯認(rèn)關(guān)鍵客戶和客戶群,并把他們作為公司商業(yè)計劃的一部分。目的是根據(jù)客戶價值將他們分類,并通過為客戶提供專門針對不同客戶的個性化的服務(wù)來提升顧客的忠誠度。

信息管理系統(tǒng)構(gòu)建被譽(yù)為供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)各個主體企業(yè)相互連接的“脈絡(luò)”,能有效消除信息交互的不良影響。近來供應(yīng)鏈發(fā)展有了最新趨勢,供應(yīng)商要通過一定的認(rèn)證程序,這為終端產(chǎn)品提供了額外的價值,也進(jìn)一步加強(qiáng)了供應(yīng)鏈建設(shè)。

顧客滿意度。顧客的滿意度是最至高無上的。新的供應(yīng)鏈聚焦在定制化服務(wù),顧客選擇,顧客控制,顧客關(guān)系管理和“唯客思維”這些概念上,這和幾年前人們對供應(yīng)鏈的看法不一樣了,從根本上說,顧客現(xiàn)在會對制造商生產(chǎn)的東西表達(dá)出主觀的看法,而漠視顧客意見的商家將會被淘汰。

信息技術(shù)系統(tǒng)的構(gòu)建。信息技術(shù)的發(fā)展超越了所有人的想象,十年之前,語音郵件和電子郵件仍不發(fā)達(dá),企業(yè)的內(nèi)聯(lián)網(wǎng)、外聯(lián)網(wǎng)、視像會議、流媒體和網(wǎng)絡(luò)廣播也還沒發(fā)芽?；ヂ?lián)網(wǎng)以最低廉的成本,方便人們以最迅捷的方式通訊?；ヂ?lián)網(wǎng)已經(jīng)進(jìn)化成人們流暢交流的良好平臺,這是商家競逐的賽場,在減少了品牌損耗率的同時加速了利潤化進(jìn)程,也提升了人們對提供高品質(zhì)服務(wù)重要性的認(rèn)識。

除了互聯(lián)網(wǎng),自動化認(rèn)證,信息傳播技術(shù)和商業(yè)軟件業(yè)也逐步被標(biāo)準(zhǔn)化。系統(tǒng)整合商在不同的軟件里植入了自定界面,來進(jìn)行數(shù)據(jù)的交換。同時,中間商也想方設(shè)法的通過使用企業(yè)集成系統(tǒng)EAI和互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用把不同的項(xiàng)目和系統(tǒng)組合在一起。

全球經(jīng)濟(jì)一體化。商業(yè)的發(fā)展不再局限于某一個國家或者一片大陸,一家企業(yè)的成功和他們接軌全球市場的能力緊密相連。過去的二十年間全球政局變更,經(jīng)濟(jì)一體化的發(fā)展極大減少了各國商業(yè)的隔閡。曾經(jīng)激烈搏斗的國家和民族,如今也不得不依仗相互之間的貿(mào)易協(xié)議來共同謀取和諧發(fā)展。

技術(shù)扮演著重要的角色,互聯(lián)網(wǎng)讓世界變成了一個地球村,在迅猛的信息技術(shù)推動之下,國與國之間的差距不斷縮小,供應(yīng)鏈之間的競爭變得寬廣且無形化了,很多情況下,當(dāng)使用互聯(lián)網(wǎng)來傳播信息的時候,我們甚至不知道信息傳播的下一站是何方。

供應(yīng)鏈之間的競爭。當(dāng)今商業(yè)之間的競爭已不再是公司之間的競爭,而是上升到供應(yīng)鏈之間競爭的高度。為了向終端客戶傳送最大的價值,提供客制化服務(wù)和提高顧客滿意度,同時減少存貨和操作失效、成本等,供應(yīng)鏈一定要整合成獨(dú)立的整體運(yùn)來為終端客戶服務(wù)。如果不能做到這樣,那么供應(yīng)鏈的環(huán)節(jié)之間就會漸漸脫鉤。

當(dāng)今,供應(yīng)鏈要確保靈活性、模塊性和一定的規(guī)模性,以做好隨著商業(yè)脈搏變化的準(zhǔn)備。供應(yīng)鏈的領(lǐng)導(dǎo)者一定會問,“我們怎么能利用供應(yīng)鏈的優(yōu)勢,確保我們的顧客享受到他們需要的服務(wù)?”問題的答案在于供應(yīng)鏈管理,這是企業(yè)供應(yīng)鏈?zhǔn)聵I(yè)卓有成效發(fā)展的根基所在。

供應(yīng)鏈管理的短板

展望供應(yīng)鏈的發(fā)展前景,我們要摒棄局限的探索方法,擺脫各地空間的約束,同時要仔細(xì)研究供應(yīng)鏈管理是對促進(jìn)企業(yè)發(fā)展的積極因素。換而言之,供應(yīng)鏈管理在供應(yīng)鏈?zhǔn)聵I(yè)的發(fā)展上有重要的一席之地,有利于開啟供應(yīng)鏈卓越發(fā)展的路途。

對于供應(yīng)鏈管理,一個受到普遍認(rèn)同的定義是:“在滿足一定的客戶服務(wù)水平的條件下,為了使整個供應(yīng)鏈系統(tǒng)成本達(dá)到最小而把供應(yīng)商、制造商、倉庫、配送中心和渠道商等有效地組織在一起來進(jìn)行的產(chǎn)品制造、轉(zhuǎn)運(yùn)、分銷及銷售的管理方法?！比缃?供應(yīng)鏈管理的運(yùn)作已逐步由管理產(chǎn)品的生產(chǎn)、轉(zhuǎn)運(yùn)、配送到成本鏈條的管理體系上來。

很多年以來,供應(yīng)鏈管理都被看成是解決客戶服務(wù)、溝通和關(guān)系不足的靈丹妙藥。但是,盡管我們在供應(yīng)鏈管理上做了很多方面的努力,我們的成效確實(shí)顯微的。最近有文章對供應(yīng)鏈管理作出了評論,說“很多公司希望通過投資軟件、聘用專業(yè)顧問和重新配置物流供應(yīng)鏈,來獲取精益的回報,但是這些投資回目目前仍是十分渺茫。”

導(dǎo)致失敗的原因并非這些企業(yè)忽視了供應(yīng)鏈的作用,相反,傳統(tǒng)的物流管理只是用來滿足顧客業(yè)務(wù)增長和盈利的需求,只是高效供應(yīng)鏈管理的一個部分。供應(yīng)鏈管理強(qiáng)調(diào)(供應(yīng)商、生產(chǎn)廠家、分銷商、零售商等)在一條供應(yīng)鏈上的所有節(jié)點(diǎn)企業(yè)都聯(lián)系起來進(jìn)行優(yōu)化,這對于構(gòu)建整個供應(yīng)鏈來說十分重要。

要探源供應(yīng)鏈管理的瓶頸,從字面上就可以理解到,這可以分成三個部分:

供給――即為了達(dá)到一定的生產(chǎn)量而提供的限量供應(yīng)。

鏈條――即由單獨(dú)的,不連續(xù)的節(jié)點(diǎn)組成的聯(lián)結(jié)。

管理――表明一種在靜態(tài)環(huán)境中對作業(yè)主體采取控制和舉措的規(guī)范行動。

供應(yīng)鏈管理上這三個層面的制約是固有的,“應(yīng)急生產(chǎn)”并不能把工作做好,因?yàn)檫@更多的是控制著產(chǎn)品供應(yīng)者,而不是最終端的顧客。把供應(yīng)鏈看成是獨(dú)立的環(huán)節(jié)也是錯誤的,以求醫(yī)的例子來說,這就好比醫(yī)生治愈了病人表面的癥狀,卻沒有發(fā)現(xiàn)病灶在何方。

追求庫存最大化是不可能達(dá)到預(yù)期的效果的,在供應(yīng)鏈管理上,我們不能不考量其他因素(例如采購、生產(chǎn)、庫存規(guī)劃、交通、顧客滿意度調(diào)查和配銷)的作用。庫存問題有可能不和倉儲設(shè)備相關(guān),而是和其他因素聯(lián)系在一起。一個健康有序流動的供應(yīng)鏈需要有更多的包容性。供應(yīng)鏈管理通常也不包含運(yùn)輸成本,聯(lián)結(jié)成本,顧客滿意度,質(zhì)量問題和制造成本。

第6篇：如何加強(qiáng)供應(yīng)鏈管理范文

【關(guān)鍵詞】供應(yīng)鏈 采購 管理

隨著我國經(jīng)濟(jì)的不斷進(jìn)步，消費(fèi)者選擇的多層次以及消費(fèi)者需求的多樣性發(fā)展，企業(yè)未來只能選擇供應(yīng)鏈管理模式，這是一個優(yōu)勝劣汰的過程，選擇抓住機(jī)會逆流而上，或是選擇被市場淘汰。目前供應(yīng)鏈管理模式下的采購管理已經(jīng)在企業(yè)中得到運(yùn)用。采購管理在供應(yīng)鏈管理中占據(jù)重要地位文章在通過對采購管理的定義以及傳統(tǒng)采購管理與供應(yīng)鏈管理模式下的采購管理的對比中提出了傳統(tǒng)采購管理的不足，以及正在被供應(yīng)鏈管理模式下的采購管理所一步步取代中，物競天擇，適者生存，本文認(rèn)為供應(yīng)鏈模式下的采購管理很有必要。

一、分析傳統(tǒng)采購的不足

傳統(tǒng)采購以申請為依據(jù)，以填充庫存為目的，這從很大一定程度上導(dǎo)致采購的實(shí)際結(jié)果和企業(yè)本身的需求目標(biāo)發(fā)生偏離，造成不必要的浪費(fèi)，增加企業(yè)成本。傳統(tǒng)采購一般是通過在多個供應(yīng)商之間進(jìn)行詢價、比價、和商務(wù)談判來完成采購任務(wù)。因此，本企業(yè)通常會保留企業(yè)自己的一些相關(guān)的信息，以求在采購過程中占據(jù)主導(dǎo)地位；并且由于我們是在多個供應(yīng)商之間選擇，供應(yīng)商之間存在著競爭關(guān)系使他們也會保留一些信息希望以此來戰(zhàn)勝對手。傳統(tǒng)采購一般都是一錘子買賣，這次合作之后下次就會繼續(xù)尋找新的合作伙伴。不能建立長久的合作關(guān)系，換言之，這意味著公司需要花費(fèi)長期的時間去尋找短期的合作，無形中浪費(fèi)了企業(yè)的時間和成本，還使采購過程更加注重價格，而輕視甚至忽視產(chǎn)品的質(zhì)量，增加采購成本和后期工作量。

二、分析現(xiàn)代采購的優(yōu)勢

現(xiàn)代采購模式也就是供應(yīng)鏈管理模式下的采購是指供應(yīng)鏈內(nèi)部企業(yè)之間的采購。我公司的采購需求可以直接在向供應(yīng)鏈內(nèi)部的供應(yīng)商發(fā)訂單，供應(yīng)鏈內(nèi)部供應(yīng)商通過訂單向我公司發(fā)貨。這與傳統(tǒng)的采購相比不會刻意的為了填充庫存而進(jìn)行采購，大大避免了庫存的浪費(fèi)；而且由于是供應(yīng)鏈上的企業(yè)，一定是本企業(yè)的長期合作目標(biāo)，彼此之間的利益也就是共存的，所以從很大成分上可以保證采購的價格是互利的，產(chǎn)品的質(zhì)量也是最優(yōu)的。雖然采購的概念和形式?jīng)]有變化，但是采購的本質(zhì)已經(jīng)發(fā)生了很大的變化。從一個利益相悖，對抗競爭的情形變成了互利共贏的合作形式。

三、供應(yīng)鏈模式和采購的關(guān)系

供應(yīng)鏈?zhǔn)侵干唐返竭_(dá)消費(fèi)者手中之前各個相關(guān)企業(yè)的連接或者企業(yè)業(yè)務(wù)之間的連接。包括供應(yīng)商，制造商，分銷商和零售商組成的一個功能網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)。因此供應(yīng)鏈就是企業(yè)為了滿足消費(fèi)者隨著時代的進(jìn)步以及社會的飛速發(fā)展而產(chǎn)生的多樣化多層次的需求，在顧客和供應(yīng)商之間形成的一種銜接，從而使企業(yè)能滿足顧客的需求。采購是一個商業(yè)性質(zhì)的有機(jī)體，而供應(yīng)鏈模式下的采購是供應(yīng)系統(tǒng)上第一部分也是最重要的組成部分，是企業(yè)提高質(zhì)量、節(jié)約成本的關(guān)鍵，也是減少企業(yè)多余工作量的關(guān)鍵，只有減少企業(yè)不必要的浪費(fèi)，包括時間，金錢，精力，才能使企業(yè)充滿活力與激情去面對社會大環(huán)境所帶來的壓力與挑戰(zhàn)。

四、供應(yīng)鏈管理模式下的采購的要求

采購管理是供應(yīng)鏈管理的第一個環(huán)節(jié)也是最重要的環(huán)節(jié)之一，它是架在供應(yīng)鏈企業(yè)之間的橋梁，沒有這座橋梁，制造商就沒有原材料，分銷商就沒有產(chǎn)品，供應(yīng)商也失去了存在的意義。在供應(yīng)鏈管理模式下，采購工作的管理也要細(xì)致入微，才能更好的配合企業(yè)其他部門完成任務(wù)。

（1）合理的數(shù)量：采購部門要及時與生產(chǎn)部門進(jìn)行溝通，保證生產(chǎn)部們能夠按時高效率的完成生產(chǎn)任務(wù)，同時盡量避免采購數(shù)過多造成庫存積壓提高成本。

（2）準(zhǔn)確的時間：采購部門與供應(yīng)商要約定準(zhǔn)確時間，避免浪費(fèi)時間成本。

（3）便捷的地點(diǎn)：交通便利的交易地點(diǎn)是保證采購過程順利進(jìn)行的基礎(chǔ)。

（4）安全的來源：采購部門的員工一定要保證供應(yīng)商的來源以及供應(yīng)商的材料安全，以免造成不必要的損失。

五、如何在供應(yīng)鏈管理模式下實(shí)施采購管理

（一）采購工作以訂單為準(zhǔn)則按需采購

傳統(tǒng)采購模式中，采購部門更多的是為了完成工作而工作，不考慮企業(yè)是否需求以及需求多少，盲目的認(rèn)為庫房是滿的工作就很出色。采購部門與企業(yè)的生產(chǎn)部門基本上是零溝通，采購部門不能很好的了解企業(yè)生產(chǎn)部門的需求而盲目的填滿庫存勢必會造成企業(yè)成本不必要的浪費(fèi)。根據(jù)訂單進(jìn)行采購可以使采購過程變的目標(biāo)明確，按照生產(chǎn)部門的需求訂單采購，供應(yīng)商按照企業(yè)采購部門進(jìn)行配貨，這樣不僅可以減少不必要的浪費(fèi)，同時保證了工作效率。

（二）加強(qiáng)與供應(yīng)商的聯(lián)系

傳統(tǒng)采購管理部門與供應(yīng)商的合作只是單次的合作關(guān)系，一次交易之后就沒有了后續(xù)的合作。對產(chǎn)品的質(zhì)量不能及時監(jiān)控，很多企業(yè)只能采購后進(jìn)行把關(guān)，這導(dǎo)致了生產(chǎn)效率的低下，很大程度會降低企業(yè)的運(yùn)行，不利于企業(yè)的良性發(fā)展。加強(qiáng)與供應(yīng)商的聯(lián)系，加強(qiáng)雙方的互動關(guān)系，可以使雙方更明白彼此的需求，同時為雙方更好的服務(wù)。這是一個互惠互利的過程，強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，勢必更強(qiáng)。

（三）從單次交易變成長期戰(zhàn)略合作關(guān)系

傳統(tǒng)采購模式中供應(yīng)商與企業(yè)之間是單純的買賣關(guān)系，不能達(dá)成利益共識，甚至有時候雙方的利益是相悖的。供應(yīng)鏈模式下，雙方建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，共享經(jīng)營成績，而不是對立的利益關(guān)系，有助于提高供應(yīng)商與企業(yè)之間的互動，提高供應(yīng)商的代入感，使供應(yīng)商有意識的降低雙方成本，嚴(yán)格控制產(chǎn)品質(zhì)量等問題。供應(yīng)商與企業(yè)的長期戰(zhàn)略關(guān)系可以有效提高供應(yīng)鏈的效率，提高企業(yè)的競爭力。

（四）采購管理的信息化

供應(yīng)鏈信息的準(zhǔn)確流暢是供應(yīng)鏈的基礎(chǔ)，加強(qiáng)采購的信息化管理，可以提高采購的工作效率，同時也會提高企業(yè)的快速響應(yīng)能力，也就使企業(yè)具備了與同行業(yè)其他企業(yè)的競爭能力。

雖然供應(yīng)鏈管理模式下的采購管理在我國還不太成熟，但是很多先進(jìn)的企業(yè)已經(jīng)開始將供應(yīng)鏈管理這種思想運(yùn)用到了企業(yè)中，并且取得了很好的成績。隨著社會的進(jìn)步，消費(fèi)者的消費(fèi)需求差異化越來越明顯，企業(yè)只有提高自身的工作效率才能追趕上消費(fèi)者的需求，滿足消費(fèi)者需求是一個企業(yè)能否長遠(yuǎn)發(fā)展的準(zhǔn)則。

第7篇：如何加強(qiáng)供應(yīng)鏈管理范文

關(guān)鍵詞：石油行業(yè)；GSCM（綠色供應(yīng)鏈管理）；結(jié)構(gòu)模式

前言

綠色供應(yīng)鏈管理（GSCM）是目前企業(yè)管理的研究熱點(diǎn)之一，但在企業(yè)實(shí)施綠色供應(yīng)鏈的驅(qū)動因素這一問題上，尚未形成統(tǒng)一認(rèn)識?？偨Y(jié)已有文獻(xiàn)?？梢詫⑵髽I(yè)實(shí)施綠色供應(yīng)鏈管理的驅(qū)動因素分為四種，即：合法要求、市場要求、協(xié)調(diào)相關(guān)者利益和企業(yè)社會責(zé)任。在此基礎(chǔ)上，可以得出與四種驅(qū)動因素相對應(yīng)的"綠色度"遞進(jìn)的四個層次綠色供應(yīng)鏈管理概念模型，即：合法綠色供應(yīng)鏈管理、市場綠色供應(yīng)鏈管理、相關(guān)者綠色供應(yīng)鏈管理及深層綠色供應(yīng)鏈管理。

一、石油行業(yè)GSCM（綠色供應(yīng)鏈管理）的內(nèi)涵

GSCM（綠色供應(yīng)鏈管理）又稱環(huán)境供應(yīng)鏈管理（ESCM），其在供應(yīng)鏈管理中增加和強(qiáng)化環(huán)境因素、注重環(huán)境保護(hù)、促進(jìn)經(jīng)濟(jì)與環(huán)境協(xié)調(diào)發(fā)展的思想起源于20世紀(jì)70年代，90年代中后期進(jìn)行了大規(guī)模、有意思的綠色供應(yīng)鏈研究，主要包括產(chǎn)品對環(huán)境的影響、資源的優(yōu)化利用，基于環(huán)保因素的供應(yīng)商選擇，綠色采購與營銷，綠色供應(yīng)鏈管理的設(shè)計與結(jié)構(gòu)化，綠色供應(yīng)鏈管理的戰(zhàn)略實(shí)施，全面質(zhì)量環(huán)境管理，綠色供應(yīng)鏈評價模式及評價指標(biāo)等。

國內(nèi)近幾年才興起對綠色供應(yīng)鏈管理的研究，主要介紹綠色供應(yīng)鏈管理的發(fā)展、內(nèi)涵、原理、特征，綠色供應(yīng)鏈管理的體系結(jié)構(gòu)和集成特性，綠色供應(yīng)鏈管理的實(shí)施特征、主要內(nèi)容和目標(biāo)，綠色供應(yīng)鏈管理的戰(zhàn)略模式等方面，然后在電子、生態(tài)旅游產(chǎn)品開發(fā)、家電等行業(yè)中進(jìn)行了應(yīng)用研究，指出了應(yīng)用的必要性、基本原則、實(shí)施關(guān)鍵環(huán)節(jié)等。目前學(xué)術(shù)界普遍把GSCM定義為：一種在整個供應(yīng)鏈內(nèi)綜合考慮環(huán)境影響和資源效率的現(xiàn)代管理模式，它以綠色制造理論和供應(yīng)鏈管理技術(shù)為基礎(chǔ)，涉及供應(yīng)商、生產(chǎn)廠商、銷售商和用戶，其目的是使產(chǎn)品從物料獲取、加工、包裝、倉儲、運(yùn)輸、使用到報廢處理的整個過程中，對環(huán)境的影響（負(fù)作用）最小，資源效率最高。

石油行業(yè)的綠色供應(yīng)鏈管理，就是要在整個石油供應(yīng)鏈中，綜合考慮環(huán)境影響和資源效率，在物資供應(yīng)、油氣勘探、開發(fā)、煉化、儲運(yùn)、銷售及使用過程中，持續(xù)地應(yīng)用環(huán)境策略，加強(qiáng)安全、健康和環(huán)境管理及資源的回收再利用，減少環(huán)境污染和資源浪費(fèi)，提高整個供應(yīng)鏈條的綠色水平，實(shí)現(xiàn)良好的環(huán)境效益和社會效益。

二、石油行業(yè)GSCM（綠色供應(yīng)鏈管理）的結(jié)構(gòu)模式

石油行業(yè)是一個特殊的行業(yè)，其供應(yīng)鏈大致可分為物資供應(yīng)、油氣勘探與開發(fā)、儲運(yùn)、煉化、產(chǎn)品銷售、客戶等環(huán)節(jié)。根據(jù)石油行業(yè)供應(yīng)鏈的特點(diǎn)、供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)模型及綠色供應(yīng)鏈的概念模型，經(jīng)過綜合與改進(jìn)，建立了石油行業(yè)綠色供應(yīng)鏈管理過程模型和結(jié)構(gòu)模型。這種模式是通過市場的需求或者用戶的需要進(jìn)行輸入，經(jīng)過完整的綠色供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)，輸出最終的石油化工產(chǎn)品，每一過程均是其上級過程的用戶，也是其下級過程的供應(yīng)者。通過對供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)各環(huán)節(jié)的綠色管理，實(shí)現(xiàn)各環(huán)節(jié)之間的無縫鏈接，提高網(wǎng)絡(luò)的整體綠色水平。

油氣勘探、開發(fā)、運(yùn)輸、煉化、銷售及消費(fèi)過程都會產(chǎn)生污染和浪費(fèi)，這種管理模式是實(shí)現(xiàn)回收、再利用等逆向物流的動力。其管理中的社會環(huán)境系統(tǒng)包括：社會文化、法制、倫理道德等因素，以及提供的資源、廢棄物的回收再利用，并規(guī)范、激勵、約束和引導(dǎo)石油企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動，促使對環(huán)境破壞減少，促進(jìn)社會、企業(yè)、環(huán)境相容。

在石油行業(yè)GSCM結(jié)構(gòu)模型中，核心企業(yè)是石油勘探與開發(fā)公司。核心企業(yè)是指具有一定的核心能力，在供應(yīng)鏈上發(fā)揮著核心作用的企業(yè)。中石油在改組過程中，油公司只保留勘探和開發(fā)等主要業(yè)務(wù)，證明了勘探開發(fā)企業(yè)是整個石油行業(yè)的核心企業(yè)。

石油生產(chǎn)過程中的浪費(fèi)和污染是最值得重視的。第一，石油勘探開發(fā)中容易污染環(huán)境，地震探測、油氣泄漏及揮發(fā)等會造成大氣和地下水的污染。第二，油氣資源本身會污染環(huán)境，如油輪的沉沒會污染大片的海域。第三，石油生產(chǎn)過程中要消耗大量的原材料，價值巨大，而節(jié)約材料也是綠色環(huán)保的重要舉措。第四，油氣生產(chǎn)過程中的重大事故不僅會污染環(huán)境，還會造成巨大的生命財產(chǎn)損失。因此，必須十分重視油氣生產(chǎn)各環(huán)節(jié)中的安全、環(huán)保、節(jié)能管理。

三、石油行業(yè)GSCM（綠色供應(yīng)鏈管理）的管理內(nèi)容

綠色供應(yīng)鏈要求企業(yè)在供應(yīng)鏈中的每個環(huán)節(jié)都實(shí)行環(huán)境管理，加強(qiáng)環(huán)境保護(hù)意識，開展減少和消除破壞和危害生態(tài)環(huán)境的供應(yīng)鏈管理活動。根據(jù)石油行業(yè)供應(yīng)鏈的特殊性，石油行業(yè)GSCM應(yīng)包括綠色采購，綠色生產(chǎn)，綠色儲運(yùn)、包裝、營銷和使用，綠色回收與再利用等方面。

（一）綠色采購

綠色采購是通過對材料源頭的控制，在采購時就考慮材料是否是環(huán)境友好材料，如是否能循環(huán)再利用、是否可以通過焚燒或降解等措施來清除廢棄物等。因此，需要選擇綠色的供應(yīng)商，并與之保持良好穩(wěn)定的合作關(guān)系，發(fā)揮供應(yīng)商在優(yōu)化企業(yè)供應(yīng)鏈環(huán)境績效方面的重要作用。石油企業(yè)可以通過全面環(huán)境質(zhì)量管理、ISO14001環(huán)境認(rèn)證和HSE管理、對供應(yīng)商的環(huán)境審計、第三方培訓(xùn)等方面來實(shí)現(xiàn)供應(yīng)商的綠色化。

（二）綠色生產(chǎn)（勘探、開發(fā)、煉化）

綠色生產(chǎn)是指在石油勘探、開發(fā)和煉化過程中持續(xù)應(yīng)用環(huán)境策略，以節(jié)能、降耗、減污為目標(biāo)，以技術(shù)、管理為手段，通過對生產(chǎn)全過程的排污審計、篩選、實(shí)施污染防治措施，以減少對人類和生態(tài)環(huán)境的風(fēng)險，從而最大限度地防止污染，提高經(jīng)濟(jì)效益。石油行業(yè)的綠色生產(chǎn)包括節(jié)約原材料和能源、減少污染物的排放、加強(qiáng)安全管理防止事故發(fā)生等。

（三）綠色儲運(yùn)、包裝、營銷和使用

1.綠色儲運(yùn)是指在油氣儲運(yùn)過程中，合理地安排儲量和運(yùn)輸路線，減少運(yùn)輸過程中的損耗及消耗，防止儲運(yùn)過程中影響生態(tài)環(huán)境事故的發(fā)生。

2.綠色包裝要求企業(yè)把環(huán)保理念融入油氣產(chǎn)品及石油化工產(chǎn)品包裝中，以較少的材料、無污染、可回收、可再利用為原則來使用包裝材料。

3.綠色營銷要求石油銷售企業(yè)在產(chǎn)品定價、促銷、油氣配送等整個營銷過程中，以環(huán)境保護(hù)的理念為指導(dǎo)，促進(jìn)企業(yè)與社會和消費(fèi)者利益相一致。

4.綠色用戶要求油氣產(chǎn)品的使用者在消費(fèi)過程中體現(xiàn)環(huán)保意識，在使用中盡量避免環(huán)境污染，自覺抵制污染和破壞環(huán)境的行為。

（四）綠色回收與再利用

綠色回收與再利用要在充分考慮回收處理成本與利用價值的基礎(chǔ)上，以最少的代價，獲得最高的回收價值。對于回收的物質(zhì)，可分為可直接再利用物資、加工后再利用物資和廢棄物三種。通過對前兩種物資的利用，可以提高資源的利用效率，并且不污染環(huán)境。對于廢棄物，要通過填埋、焚燒、化學(xué)處理等手段，避免對環(huán)境造成污染。

結(jié)語

本文主要研究了石油行業(yè)GSCM的內(nèi)涵、結(jié)構(gòu)模式和管理內(nèi)容。在石油行業(yè)中實(shí)施GSCM，能提升石油企業(yè)的形象，促進(jìn)資源、環(huán)境和諧發(fā)展。但是由于認(rèn)識和經(jīng)驗(yàn)不足，以及技術(shù)落后等原因，石油行業(yè)GSCM的研究和應(yīng)用還沒有深入開展，需要加強(qiáng)石油行業(yè)綠色供應(yīng)鏈的實(shí)施模式、績效評價體系、決策支持系統(tǒng)、激勵機(jī)制的設(shè)計、綠色技術(shù)等方面的研究，來提高石油行業(yè)GSCM整體水平，維護(hù)良好的生態(tài)環(huán)境，實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。

參考文獻(xiàn)

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第8篇：如何加強(qiáng)供應(yīng)鏈管理范文

關(guān)鍵詞：供應(yīng)鏈 核心能力 競爭層次

隨著制造全球化的出現(xiàn)，供應(yīng)鏈在制造業(yè)中得到普遍應(yīng)用，人們進(jìn)一步認(rèn)識到供應(yīng)鏈管理是企業(yè)適應(yīng)全球競爭的一種有效的管理模式。供應(yīng)鏈?zhǔn)侵府a(chǎn)品生產(chǎn)和流通過程中所涉及的原材料供應(yīng)商、制造商、批發(fā)商、零售商以及最終消費(fèi)者組成的供需網(wǎng)絡(luò)，即由原材料獲取、物料加工直至將成品送到用戶手中，這一完整過程所涉及的企業(yè)和企業(yè)部門組成的網(wǎng)絡(luò)。供應(yīng)鏈管理（SCM）是一種集成的管理思想和方法，它執(zhí)行供應(yīng)鏈中從供應(yīng)商到最終用戶的物流的計劃和控制等職能，其優(yōu)勢體現(xiàn)在供應(yīng)鏈中各個成員的優(yōu)勢和資源的整合，成功地實(shí)施供應(yīng)鏈管理需要依靠集成化的供應(yīng)鏈管理體系。

核心能力與供應(yīng)鏈理論的融合

供應(yīng)鏈在完成內(nèi)部供應(yīng)鏈集成、一體化供應(yīng)鏈的階段后，逐步進(jìn)入了集成化供應(yīng)鏈聯(lián)盟階段。集成化供應(yīng)鏈動態(tài)聯(lián)盟是通過實(shí)時信息的共享，應(yīng)用信息技術(shù)實(shí)現(xiàn)集成。通過對生產(chǎn)經(jīng)營過程的物料流、管理過程的信息流和決策過程的決策流進(jìn)行有效地控制和協(xié)調(diào)，將企業(yè)內(nèi)部的供應(yīng)鏈與企業(yè)外部的供應(yīng)鏈有機(jī)地集成起來進(jìn)行管理，達(dá)到全局動態(tài)最優(yōu)目標(biāo)，以適應(yīng)在新的競爭環(huán)境下高質(zhì)量、高柔性和低成本的要求，是供應(yīng)鏈管理發(fā)展的必然趨勢。供應(yīng)鏈各個發(fā)展階段，如圖1所示。

供應(yīng)鏈管理發(fā)展到這一時期以后，企業(yè)認(rèn)識到市場競爭不僅僅是單個企業(yè)之間的競爭，同時也是供應(yīng)鏈之間的競爭，只有使整個供應(yīng)鏈在市場上具有競爭力，成員企業(yè)才有生存與發(fā)展的空間。這使得供應(yīng)鏈管理逐漸由只是降低成本和提供效率的運(yùn)作層次的工具，上升為一種重要的管理思想體系。供應(yīng)鏈管理的重點(diǎn)逐漸轉(zhuǎn)變?nèi)绾螢槭蛊髽I(yè)的提高收益而尋找建立新的商業(yè)模式，如何獲得潛在的收益和重構(gòu)現(xiàn)有的競爭優(yōu)勢。

而此時，企業(yè)面對的供應(yīng)鏈格局己經(jīng)形成一個非常龐大、復(fù)雜交錯的供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)，網(wǎng)絡(luò)化與集成化趨勢逐漸的加強(qiáng)使得涉及利潤的各個環(huán)節(jié)及影響因素都被納入到企業(yè)的經(jīng)營管理中。即使是同一市場的競爭對手，也參與到某種默契程度的聯(lián)盟中，管理和控制好供應(yīng)鏈聯(lián)盟的難度越來越大。供應(yīng)鏈之間的競爭特別需要核心能力強(qiáng)有力的支撐，實(shí)現(xiàn)組織的整體優(yōu)勢的發(fā)揮。同時，即使像VMI這種幾年前還非常前沿的方法現(xiàn)在也已經(jīng)變得大眾化(Michaelhammer,1999)，這種供應(yīng)鏈之間呈現(xiàn)的同質(zhì)化的趨勢也迫切需要核心能力對上下游企業(yè)的整合，實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈競爭的差異化。核心能力與供應(yīng)鏈理論逐漸出現(xiàn)了相互融合的趨勢。

基于核心能力的供應(yīng)鏈競爭

（一）核心能力理論

企業(yè)之間競爭的加劇使得核心能力的建設(shè)和培養(yǎng)倍受關(guān)注。核心能力是企業(yè)發(fā)展過程中長期積累起來不同于其他企業(yè)的、能夠在企業(yè)為顧客創(chuàng)造價值過程之中起到特殊貢獻(xiàn)的能力，是企業(yè)可持續(xù)競爭優(yōu)勢與新業(yè)務(wù)發(fā)展的源泉，具有高價值性、可擴(kuò)展性和難模仿性。公司的真正競爭力是來源于能夠比競爭對手以更低成本、更快速度建立起核心能力的能力，企業(yè)只有具備核心能力、核心產(chǎn)品和市場導(dǎo)向的層次結(jié)構(gòu)時，才能在全球的競爭中取得持久的領(lǐng)先地位，其形成的過程如圖2所示。

核心能力是多因素的復(fù)合體，它是技術(shù)、治理機(jī)制和集體學(xué)習(xí)的結(jié)合，需要經(jīng)過長時間專注的積累和企業(yè)基于核心能力進(jìn)行的戰(zhàn)略性資產(chǎn)的配置與整合才能形成。這使得核心能力的來源與形成過程十分模糊，也使其動態(tài)的調(diào)整十分困難。

（二）基于核心能力的供應(yīng)鏈管理

核心能力理論和供應(yīng)鏈理論的融合是管理理論具有代表性的一次重大突破，研究核心能力的形成機(jī)理對于供應(yīng)鏈管理能力的提高有很大的啟發(fā)意義。核心能力突破了基于行業(yè)結(jié)構(gòu)進(jìn)行戰(zhàn)略定位的局限，解決了企業(yè)自身可獲資源約束及戰(zhàn)略定位選擇上的內(nèi)部問題，而供應(yīng)鏈則是從專業(yè)化分工、企業(yè)生態(tài)環(huán)境的角度理論上解決了企業(yè)外部環(huán)境的整合問題。兩種理論內(nèi)外結(jié)合，具有極強(qiáng)的互補(bǔ)性，對企業(yè)發(fā)展具有很大的戰(zhàn)略指導(dǎo)意義。

供應(yīng)鏈管理使得單個企業(yè)能夠更好的集中資源與精力培育好各自的核心能力。供應(yīng)鏈?zhǔn)且环N新的一體化方式，這種方式顯著區(qū)別于傳統(tǒng)的一體化方式的地方就在于供應(yīng)鏈管理特別的強(qiáng)調(diào)核心企業(yè)對于上下游企業(yè)的有效整合，采用合作競爭的方式，打通各個企業(yè)之間的障礙。此時，單個企業(yè)能夠通過外包或者虛擬企業(yè)等方式實(shí)現(xiàn)非核心業(yè)務(wù)的剝離，并進(jìn)一步集中精力于核心業(yè)務(wù)上，培養(yǎng)其核心能力。

供應(yīng)鏈管理使得核心能力的應(yīng)用界限得到了擴(kuò)展，使得基于整個供應(yīng)鏈構(gòu)建核心能力成為了可能。探討核心能力引入供應(yīng)鏈管理中的應(yīng)用，其意義不僅僅在于通過外包的形式使得單個企業(yè)能夠加強(qiáng)其核心能力的建設(shè)，而在于將核心能力引入供應(yīng)鏈組織中，擴(kuò)展了核心能力應(yīng)用的范圍。即實(shí)現(xiàn)了從單個企業(yè)的核心能力到供應(yīng)鏈整體組織的核心能力的擴(kuò)展。

一種能力是不是核心能力，關(guān)鍵是看該能力能否實(shí)現(xiàn)對本行業(yè)最終用戶價值做出特別的貢獻(xiàn)，同時看該能力是不是可以被替代。如果滿足了上述兩項(xiàng)，就可以說，該項(xiàng)核心能力就不只是屬于擁有該能力的單個企業(yè)，而成為整條供應(yīng)鏈的核心能力。核心能力在供應(yīng)鏈中的縱向擴(kuò)展，充分體現(xiàn)了核心能力的延展性特點(diǎn)。對于整體供應(yīng)鏈也能夠采用核心能力的視角來分析其競爭優(yōu)勢的形成和發(fā)揮作用的機(jī)理。但是目前的文獻(xiàn)都很少談到供應(yīng)鏈核心能力的構(gòu)建。

（三）核心能力在集成化供應(yīng)鏈聯(lián)盟階段的作用

核心能力與供應(yīng)鏈管理在集成化供應(yīng)鏈聯(lián)盟階段結(jié)合得更加緊密，供應(yīng)鏈之間的競爭更加需要核心能力的支撐，特別需要基于整個供應(yīng)鏈組織的能力提升，而不僅僅是單個企業(yè)的能力的提升。供應(yīng)鏈管理能力逐漸成為許多企業(yè)核心競爭能力的重要組成部分，甚至許多企業(yè)把供應(yīng)鏈管理能力培養(yǎng)成為其核心競爭能力。

在此過程中，核心能力發(fā)揮著比以往供應(yīng)鏈各個階段更加重要的作用，主要體現(xiàn)在：

對于單個企業(yè)的核心能力的延展性提出了更高的要求。單個環(huán)節(jié)上的成員企業(yè)必須要改變狹隘的觀念，從整個供應(yīng)鏈的角度來考慮企業(yè)的核心能力的培育與發(fā)展，尤其是要對于核心能力的延展能力做出管理，使得單個企業(yè)的核心能力在整體上保持和供應(yīng)鏈核心能力的一致性，并使其更好的融合到整個供應(yīng)鏈核心能力的構(gòu)建中。

對于供應(yīng)鏈核心能力的動態(tài)管理提出了新的要求。核心企業(yè)需要識別供應(yīng)鏈的核心能力，該核心能力可能不同于單個企業(yè)的核心能力，但是一定是由供應(yīng)鏈上各個環(huán)節(jié)企業(yè)核心能力的有機(jī)組成。同時需要加強(qiáng)對于進(jìn)入與退出供應(yīng)鏈成員對供應(yīng)鏈核心能力影響的管理。

核心能力視角下的供應(yīng)鏈競爭層次分析

（一）供應(yīng)鏈核心能力的形成機(jī)制

從構(gòu)成要素來看，供應(yīng)鏈核心能力的形成與一般企業(yè)核心能力的形成一樣都需要組織文化、戰(zhàn)略性的實(shí)物資產(chǎn)、技術(shù)和管理能力等資源，但是從內(nèi)容上，整合的范圍和內(nèi)涵上又有很大的不同。例如，公司戰(zhàn)略的基石不是產(chǎn)品和市場，而是業(yè)務(wù)流程。競爭的成功取決于將公司的核心流程轉(zhuǎn)換為能夠?yàn)橄M(fèi)者提供較高價值的戰(zhàn)略能力。供應(yīng)鏈核心能力的建設(shè)中對于有戰(zhàn)略意義的業(yè)務(wù)流程不僅僅要像一般的企業(yè)一樣視其為戰(zhàn)略的首要目標(biāo)，確定出自己的主要業(yè)務(wù)流程、集中管理、大量投資、尋求長期回報，更加重要的是首先從多條流程中找到屬于整個供應(yīng)鏈的核心流程，并促進(jìn)不同企業(yè)之間流程的有效銜接，實(shí)現(xiàn)基于流程的整合與協(xié)調(diào)。

又如，供應(yīng)鏈在構(gòu)建核心能力的時候，對于知識的管理，其范圍也不會僅僅局限于單個企業(yè)內(nèi)部，企業(yè)要和管理信息流一樣促進(jìn)知識在供應(yīng)鏈各個環(huán)節(jié)之間循環(huán)，在更大范圍實(shí)現(xiàn)網(wǎng)鏈中節(jié)點(diǎn)間的知識共享――各節(jié)點(diǎn)貢獻(xiàn)知識――吸收、整合創(chuàng)新――節(jié)點(diǎn)核心能力提升――供應(yīng)鏈競爭能力的提升――知識投入，這樣一個盤旋盤升的過程不斷重復(fù)與更新。

從形成的特點(diǎn)上來看，供應(yīng)鏈構(gòu)建核心能力與單個企業(yè)構(gòu)建核心能力管理重點(diǎn)不盡相同。供應(yīng)鏈核心能力的形成，更加重要的是把供應(yīng)鏈各個環(huán)節(jié)企業(yè)的單個核心能力整合起來，形成整體供應(yīng)鏈組織的核心能力，而不是如何加強(qiáng)單個企業(yè)的核心能力。單個企業(yè)的核心能力為在整合過程中為供應(yīng)鏈整體的核心能力的形成做出不同程度的貢獻(xiàn)。最終產(chǎn)品能夠?qū)崿F(xiàn)功能性、差異性、低成本、可獲得性與快速反應(yīng)等競爭優(yōu)勢都是成員企業(yè)將各自核心能力整合起來的最終體現(xiàn)，其簡單示意如圖3所示。

（二）供應(yīng)鏈競爭的層次性

通過上述對于供應(yīng)鏈核心能力形成機(jī)制的分析可以發(fā)現(xiàn)，和單個企業(yè)核心能力一樣，供應(yīng)鏈核心能力形成中的不同要素起到的作用不盡相同，這使得供應(yīng)鏈之間的競爭呈現(xiàn)出層次性。

供應(yīng)鏈競爭的第一層次是基于開發(fā)與獲取構(gòu)成競爭力的關(guān)鍵資源之爭。企業(yè)這個階段紛紛選取和爭奪適合供應(yīng)鏈構(gòu)建策略且能夠幫助供應(yīng)鏈構(gòu)建核心能力的戰(zhàn)略性資源，這些戰(zhàn)略性資源主要包括具有核心能力的上下游供應(yīng)鏈伙伴、關(guān)鍵的技術(shù)與信息集成提供商和渠道擁有者，例如第三方物流企業(yè)；第二層是供應(yīng)鏈成員構(gòu)建企業(yè)核心能力之爭，在此階段供應(yīng)鏈成員企業(yè)加強(qiáng)各自內(nèi)部的整合與集成，提高各自的核心能力，進(jìn)行間接競爭；第三層是基于業(yè)務(wù)流程與關(guān)系整合能力之爭，在此階段以供應(yīng)鏈核心企業(yè)為主體通過的對于成員企業(yè)的整合，逐步實(shí)現(xiàn)基于業(yè)務(wù)流程與關(guān)系整合，在此階段整個供應(yīng)鏈的核心能力逐漸形成；第四層是擴(kuò)大最終產(chǎn)品份額之爭，即擁有品牌和原始設(shè)備制造者地位，供應(yīng)鏈之間在此階段進(jìn)行基于產(chǎn)品―市場的直接競爭，如圖4所示。

通過競爭優(yōu)勢層析分析圖可知，為了在每個層次的對抗性活動中提供強(qiáng)有力的支撐，供應(yīng)鏈就必須在這四個層面上同時構(gòu)造出一定的競爭優(yōu)勢。同時，供應(yīng)鏈在各個層面上的競爭優(yōu)勢的發(fā)揮都要通過產(chǎn)品―市場層面的競爭結(jié)果加以體現(xiàn)，供應(yīng)鏈還必須持續(xù)不斷的把深層次的競爭優(yōu)勢逐層向外推進(jìn)，使之轉(zhuǎn)化成最臨近的外層競爭優(yōu)勢并為該層的對抗活動提供支撐。也就是說，在集成供應(yīng)鏈階段中，供應(yīng)鏈的競爭優(yōu)勢是一個由基本的開發(fā)與獲取構(gòu)成競爭力的關(guān)鍵資源競爭優(yōu)勢，中間層的基于成員企業(yè)的核心能力的競爭優(yōu)勢和第三層基于業(yè)務(wù)流程與關(guān)系整合能力以及表層的基于最終產(chǎn)品與細(xì)分市場層面的競爭優(yōu)勢相互作用、相互轉(zhuǎn)化、相互支撐而構(gòu)成的動態(tài)層次體，從最深層的競爭優(yōu)勢一直到表層的競爭優(yōu)勢，競爭優(yōu)勢的作用范圍依次縮小，競爭優(yōu)勢的持續(xù)時間逐漸縮短，對企業(yè)長期盈利和生存的作用不斷減少，對企業(yè)短期內(nèi)的盈利和生存能力的基礎(chǔ)性作用不斷增大。

有了以上的分析工具，我們可以知道要想在供應(yīng)鏈核心能力培育方面取得突破，并不需要在四個層面上齊頭并進(jìn)，可以根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況從四個方面的某個或某幾個方面著手，逐步實(shí)施和過渡，最終實(shí)現(xiàn)在各個層次都具備整體競爭優(yōu)勢。

供應(yīng)鏈競爭層次對我國企業(yè)的啟示

就我國當(dāng)前的企業(yè)現(xiàn)狀而言，絕大多數(shù)企業(yè)的核心能力仍然是一種可望而不可及的奢侈的寶貴資源。企業(yè)可能在其識別上存在一定的難度，可能沒有或者缺乏自信心承認(rèn)，更重要的原因在于很多企業(yè)都缺少專門對于核心能力的規(guī)劃、培養(yǎng)、維護(hù)的有效管理。通過供應(yīng)鏈間競爭的層次分析可以對我國企業(yè)核心能力匱乏條件下的供應(yīng)鏈競爭策略選擇提供很好的啟示意義。

由于國內(nèi)企業(yè)核心能力的極度缺乏，國內(nèi)企業(yè)供應(yīng)鏈被迫在產(chǎn)品層次進(jìn)行激烈的競爭，而企業(yè)又限于能力的缺陷，基本上很難在短時間內(nèi)能夠培養(yǎng)出基于供應(yīng)鏈聯(lián)盟的管理能力以提升和形成供應(yīng)鏈的核心能力。此時，可以借助上述分析工具，避開第一層次的激烈競爭和在第二層次的核心能力培養(yǎng)的巨大障礙，轉(zhuǎn)向基于第二層的單個企業(yè)核心能力的構(gòu)建與第一層基礎(chǔ)的戰(zhàn)略性資源的爭奪。

這意味著供應(yīng)鏈競爭的焦點(diǎn)不僅僅在于核心企業(yè)能力的提高，而在于一個網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)內(nèi)各成員的選擇以及其聯(lián)結(jié)是否具有優(yōu)勢，是否選取了有核心能力的企業(yè)加入供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)中。以美國計算機(jī)廠商Dell為例，其競爭優(yōu)勢并不在于其生產(chǎn)或設(shè)計能力，而在于它選擇與管理供貨商的能力。這樣所構(gòu)成的網(wǎng)絡(luò)以滿足顧客需要的效能，使得其它企業(yè)無法模仿、難以匹敵?？鐕髽I(yè)日趨激烈的兼并重組和聯(lián)合浪潮也證明了對于戰(zhàn)略性資源爭奪的重要性。

也就是說，在目前國內(nèi)核心企業(yè)還沒有能力發(fā)展出供應(yīng)鏈聯(lián)盟的管理能力的時候，采取選取有核心能力的供應(yīng)鏈成員企業(yè)加入供應(yīng)鏈之中，避開在構(gòu)建供應(yīng)鏈核心能力上的高難度，以單個企業(yè)的強(qiáng)勢核心能力彌補(bǔ)整體供應(yīng)鏈管理與協(xié)調(diào)能力的不足。這是目前無法構(gòu)建供應(yīng)鏈核心能力前的權(quán)益之計。

進(jìn)一步，如果尋找到有核心能力的企業(yè)還仍然十分困難，可以以現(xiàn)有的企業(yè)能力水平為基礎(chǔ)，創(chuàng)造條件，通過積極的互補(bǔ)性合作互惠的方式使核心能力的培養(yǎng)和供應(yīng)鏈組建同時進(jìn)行。

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第9篇：如何加強(qiáng)供應(yīng)鏈管理范文

【關(guān)鍵詞】 ERP； 供應(yīng)鏈管理； SCM； 供應(yīng)鏈； 優(yōu)化整合

一、ERP系統(tǒng)與供應(yīng)鏈管理的研究意義

ERP（Enterprise Resources Planning，企業(yè)資源計劃）系統(tǒng)是利用先進(jìn)管理思想和信息技術(shù)對企業(yè)全面資源計劃管理的綜合體現(xiàn)。數(shù)據(jù)的采集和業(yè)務(wù)處理互相融合互相支持，形成一個信息共享、有機(jī)結(jié)合的全方位管理板塊，使得信息流、資金流、物流在企業(yè)內(nèi)部暢通，從而提高企業(yè)的競爭力。

供應(yīng)鏈管理（Supply chain management，SCM）最早由管理大師Oliver和Webber在1982年提出，它圍繞核心企業(yè)，通過信息手段，對供應(yīng)的各個環(huán)節(jié)中的各種物料、資金、信息等資源進(jìn)行計劃、調(diào)配、控制與利用，形成用戶、零售商、分銷商、制造商、供應(yīng)商的全部供應(yīng)過程的功能整體。

隨著市場需求的變化，物流管理、供應(yīng)鏈管理、人力資源管理、客戶管理等模塊逐步加入ERP系統(tǒng)。其中，物流管理和供應(yīng)鏈管理直接影響著企業(yè)供應(yīng)鏈的運(yùn)營速度與質(zhì)量，通過ERP環(huán)境改善物流運(yùn)作既可以加快供應(yīng)鏈商品的流速，還可以加速信息流和資金流。企業(yè)的銷鏈條是生產(chǎn)性企業(yè)增值的主營業(yè)務(wù)，有效的物流管理可溝通上下游的企業(yè)關(guān)系，將企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)鏈條進(jìn)行無縫連接，實(shí)現(xiàn)物質(zhì)資源在時空上的高效流動。從企業(yè)宏觀來看，在ERP中實(shí)施有效的供應(yīng)鏈和物流管理，并與ERP系統(tǒng)中的其他子系統(tǒng)充分整合，會更有助于企業(yè)突破瓶頸，提高效益。

二、ERP與供應(yīng)鏈管理的應(yīng)用現(xiàn)狀及存在問題

隨著市場競爭激烈程度的加劇，動態(tài)的外部環(huán)境要求企業(yè)應(yīng)對變化作出快速有效的反應(yīng)，不僅要加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部管理，還要積極建立企業(yè)之間的協(xié)同合作關(guān)系，提供完整的產(chǎn)品組合，縮短產(chǎn)品的生產(chǎn)和流通周期，拉近產(chǎn)品供應(yīng)環(huán)節(jié)與流通環(huán)節(jié)，縮短供給與需求的距離，提高市場競爭力。

目前，ERP系統(tǒng)在國內(nèi)外各行業(yè)中都得到了廣泛的應(yīng)用，歐美發(fā)達(dá)國家的企業(yè)中，ERP的應(yīng)用已拓展到整個行業(yè)的原材料供應(yīng)、生產(chǎn)加工、配送和流通環(huán)節(jié)以及最終消費(fèi)者，實(shí)現(xiàn)了整個供應(yīng)鏈的管理。而我國企業(yè)在流通領(lǐng)域中的ERP管理仍亟待改善，ERP系統(tǒng)更多的局限于生產(chǎn)制造環(huán)節(jié)的企業(yè)內(nèi)部管理，企業(yè)的供應(yīng)鏈在ERP中缺乏有效的管理，限制了企業(yè)在流通環(huán)節(jié)上充分利用全行業(yè)資源實(shí)現(xiàn)優(yōu)化經(jīng)營管理的程度。

ERP和供應(yīng)鏈管理同為整合資源、集成信息、發(fā)展競爭力的新型企業(yè)管理，ERP更多的是通過企業(yè)內(nèi)部資源合理調(diào)控以提高運(yùn)作效率，而SCM從供應(yīng)鏈的角度出發(fā)，并不過多地考慮企業(yè)內(nèi)部是如何運(yùn)動的。SCM側(cè)重于通過對外部資源管理控制獲得效益，它關(guān)注企業(yè)外部另一個利益相關(guān)者――供應(yīng)商，借助先進(jìn)的信息技術(shù)實(shí)現(xiàn)與供應(yīng)商的協(xié)同工作，從而有效地降低企業(yè)庫存和產(chǎn)品成本。ERP和SCM在不同的領(lǐng)域都得到了良好的應(yīng)用，但隨著企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的日趨復(fù)雜化，單獨(dú)實(shí)施ERP或供應(yīng)鏈管理已經(jīng)難以適應(yīng)電子商務(wù)環(huán)境下企業(yè)競爭環(huán)境和管理中心的轉(zhuǎn)變，而且供應(yīng)鏈管理的開發(fā)設(shè)計及實(shí)施多是分散的，不同的數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)阻礙了信息流的暢通，形成了企業(yè)的信息孤島。因此，企業(yè)在專注內(nèi)部信息化建設(shè)的同時，還需整合內(nèi)外整體的信息化管理，兼顧客戶的滿意度，以及與相關(guān)企事業(yè)單位之問的物流、信息流和資金流的溝通與處理。企業(yè)以生產(chǎn)為導(dǎo)向的管理思想，已在供應(yīng)鏈的跨企業(yè)管理方面顯得力不從心，只有以市場為導(dǎo)向，ERP和SCM加強(qiáng)信息化集成，才能實(shí)現(xiàn)多方共贏。

三、ERP與SCM的差異點(diǎn)和契合點(diǎn)

若要實(shí)現(xiàn)ERP與供應(yīng)鏈管理的優(yōu)化整合，必須要分析兩者的特點(diǎn)及契合點(diǎn)，這樣才能更好地實(shí)現(xiàn)信息化的集成。

（一）ERP與SCM的差異

首先，兩者在系統(tǒng)理論方法上存在差異。ERP是在MRP和MRPII的基礎(chǔ)上發(fā)展起來的，MRP法則是在省略了一些實(shí)際存在但又難以求解的因素后，簡化運(yùn)算實(shí)現(xiàn)的，它加快了理論的應(yīng)用和發(fā)展，在企業(yè)系統(tǒng)運(yùn)用中取得了很好的成效。隨著計算機(jī)運(yùn)算速度的飛速發(fā)展，以及很多影響因素的不可忽視性，企業(yè)對數(shù)據(jù)信息有了更高的要求。于是，SCM采用了多種數(shù)學(xué)解析的優(yōu)化模型，考慮了物料、設(shè)備、人員、場所、時間和技術(shù)等眾多的約束因素，可針對不同的目標(biāo)進(jìn)行分析優(yōu)化。因此，它具有更豐富的理論基礎(chǔ)和更科學(xué)的核算方法，可協(xié)助企業(yè)作出更具優(yōu)化性、準(zhǔn)確性和可行性的計劃。

其次，兩者在企業(yè)的管理范圍上不同。ERP重點(diǎn)加強(qiáng)對企業(yè)內(nèi)部資源的管理，目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)企業(yè)自身價值的最大化，而SCM則需滿足供應(yīng)鏈橫向一體化運(yùn)作的要求，具備協(xié)調(diào)多個企業(yè)間資源的能力，達(dá)到供應(yīng)鏈上的信息共享，目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)整個供應(yīng)鏈甚至社會價值的最大化。

再次，在業(yè)務(wù)管理上SCM較ERP系統(tǒng)功能更豐富。SCM能實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈上稀缺資源優(yōu)化調(diào)配的需求，優(yōu)先分派給級別較高的客戶，做到資源平衡優(yōu)化利用；可以根據(jù)業(yè)務(wù)伙伴的變化及時制定新計劃，快速作出市場反應(yīng)；還可以對整個供應(yīng)鏈進(jìn)行監(jiān)控和預(yù)警。與SCM相比，ERP缺少優(yōu)化和決策支持、業(yè)務(wù)伙伴管理、上下游業(yè)務(wù)協(xié)同和物流管理等功能，多為要求企業(yè)如何按系統(tǒng)指令執(zhí)行；SCM則可以做到幫助企業(yè)決定怎樣去執(zhí)行才能得以改善。

最后，兩者在企業(yè)計劃的編制上有所不同。ERP編制計劃是按順序進(jìn)行的，生成的提前期固定，計劃時段是離散的，能見度只限于某一功能局部。SCM可針對不同規(guī)則進(jìn)行不同業(yè)務(wù)的規(guī)劃，計劃范圍較廣，且計劃時段連續(xù)，生成的提前期具有彈性，能見度可達(dá)世界范圍。同時，SCM的計劃覆蓋了全部業(yè)務(wù)，計劃模型可以根據(jù)需要做得足夠詳實(shí)，覆蓋長、中、短周期的計劃。

此外，SCM較ERP系統(tǒng)的運(yùn)行速度有了很大提高，可以更快地把握商機(jī)。但SCM不具備盤點(diǎn)出庫、發(fā)票管理、會計管理等某些事務(wù)處理和數(shù)據(jù)維護(hù)功能，ERP則完全可以實(shí)現(xiàn)。

（二）ERP與SCM的契合點(diǎn)

通過對ERP與SCM的差異分析，可以看出兩者之間存在互補(bǔ)優(yōu)勢。我國部分企業(yè)雖然內(nèi)部供應(yīng)鏈中實(shí)現(xiàn)了ERP管理，但尚未在各行業(yè)中形成上下游集成的供應(yīng)鏈中做到ERP管理。將ERP系統(tǒng)進(jìn)一步擴(kuò)大，提高到全行業(yè)跨地區(qū)的供應(yīng)鏈管理中，實(shí)現(xiàn)ERP管理與SCM的優(yōu)化整合，逐步應(yīng)用兩種管理有機(jī)結(jié)合的方法，整體規(guī)則、具體實(shí)施，不失為企業(yè)增強(qiáng)競爭實(shí)力的一計良策。

ERP與SCM相結(jié)合首先在整個行業(yè)中建立一個環(huán)環(huán)相扣的供應(yīng)鏈，所有企業(yè)均在這個整體的ERP系統(tǒng)下實(shí)現(xiàn)協(xié)作經(jīng)營和協(xié)調(diào)運(yùn)作，通過這種統(tǒng)一的供應(yīng)鏈ERP管理的優(yōu)化作用，實(shí)現(xiàn)整個價值鏈的增值。此外，在市場、加工、組裝與流通各環(huán)節(jié)之間，建立協(xié)調(diào)相關(guān)業(yè)務(wù)的動態(tài)企業(yè)聯(lián)盟，做到供應(yīng)鏈上的產(chǎn)品生產(chǎn)、交付、配送的及時高效，基本實(shí)現(xiàn)零庫存管理。ERP可以為企業(yè)提供從內(nèi)部到外部各環(huán)節(jié)上的管理工具，加之先進(jìn)的IT技術(shù)在ERP系統(tǒng)的不斷融入，從技術(shù)手段和管理工具配備上為兩者的結(jié)合提供了良好的環(huán)境。

四、ERP環(huán)境下與SCM的優(yōu)化整合

根據(jù)ERP與SCM的差異分析，針對ERP環(huán)境下供應(yīng)鏈管理存在的問題，借助兩者的契合點(diǎn)將其進(jìn)行優(yōu)化整合。

首先，重視企業(yè)供應(yīng)鏈的動態(tài)管理，目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)信息的無縫連接、資源共享和快速有效的傳遞，在供應(yīng)商、制造商和分銷商等各方合作關(guān)系的基礎(chǔ)之上，實(shí)現(xiàn)企業(yè)與供應(yīng)商和客戶的信息聯(lián)通，加強(qiáng)集成優(yōu)化，提高整個供應(yīng)鏈的價值和效率，實(shí)現(xiàn)整體的動態(tài)管理，產(chǎn)供銷過程趨于優(yōu)化。

其次，加強(qiáng)企業(yè)自身以及企業(yè)之間的物料供應(yīng)與需求管理。企業(yè)內(nèi)部的物料管理主要是跨部門協(xié)作管理，通過ERP系統(tǒng)的采購管理、庫存管理和銷售管理三個模塊完成。編制采購計劃，加強(qiáng)庫存和銷售部門的信息流通，在安全庫存下做到最小庫存量和最大銷售量。當(dāng)ERP無法做到企業(yè)上下游之間緊密結(jié)合時，供應(yīng)鏈管理即可運(yùn)用電子商務(wù)平臺來連接上下游進(jìn)行采購和銷售，企業(yè)之間的SCM提供具有統(tǒng)一數(shù)據(jù)信息的平臺，可以提升整個產(chǎn)業(yè)。

再次，ERP系統(tǒng)所做計劃是針對某一個部門，計劃間銜接較弱，而SCM制定計劃時基于內(nèi)部和外部的有限資源，作出的計劃更為準(zhǔn)確。企業(yè)內(nèi)部不同層次的計劃之間需要協(xié)同，企業(yè)的長期、中期和短期計劃之間也需要協(xié)同，當(dāng)ERP管理計劃協(xié)同受限時，供應(yīng)鏈?zhǔn)褂命c(diǎn)對點(diǎn)的銷售并提供關(guān)鍵客戶的數(shù)據(jù)，有效地協(xié)調(diào)市場需求和生產(chǎn)計劃，為企業(yè)提供良好的協(xié)調(diào)工具。

此外，ERP主要是面向企業(yè)事務(wù)的管理，而供應(yīng)鏈模型是基于優(yōu)化的人工智能的模型，可以處理一些突發(fā)或異常的事件，且數(shù)據(jù)處理迅速。

總之，供應(yīng)鏈在ERP系統(tǒng)的有效實(shí)施能夠加強(qiáng)企業(yè)間的關(guān)聯(lián)度，企業(yè)可通過信息共享創(chuàng)建出新的商業(yè)模式，SCM為企業(yè)帶來了更大的優(yōu)勢。而將SCM的一些功能模塊增加到ERP系統(tǒng)中后，ERP系統(tǒng)也創(chuàng)造了新的價值。把ERP優(yōu)化整合在供應(yīng)鏈管理中是我國企業(yè)順應(yīng)市場需要的必由之路，這將會進(jìn)一步加快信息化管理，集成資源，共享信息，使企業(yè)資源數(shù)據(jù)庫向客戶或供應(yīng)商延伸，不斷提高企業(yè)的管理水平。

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