集團管控風險管理精選(九篇)

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第1篇：集團管控風險管理范文

在當前經(jīng)濟形勢下，作為經(jīng)濟發(fā)展主體的企業(yè)正在面臨資金回籠速度減緩、商業(yè)信用風險加大、應(yīng)收賬款壞賬風險加大的情況。因此，以現(xiàn)金管理為企業(yè)管理核心的理念應(yīng)運而生，并被大多數(shù)人接受。企業(yè)的現(xiàn)金流就像企業(yè)的血液一樣，只有具備充足穩(wěn)定的現(xiàn)金流，才能保證企業(yè)的持續(xù)健康發(fā)展。面對競爭越來越激烈的市場環(huán)境，為了應(yīng)對復雜的經(jīng)濟形勢，很多的企業(yè)選擇組建集團企業(yè)，并開始重視資金的管理和關(guān)注集團資金管理中的風險管控。但是由于集團企業(yè)的規(guī)模越來越大，其組織結(jié)構(gòu)越來越復雜，縱向的管理層級過長，這些問題為資金的集中管理制造了困難。比如很多的集團企業(yè)資金混亂，資金預算工作不到位，資金的整體管理缺乏應(yīng)有的監(jiān)管，從而加大了財務(wù)風險和營運風險。因此，企業(yè)集團的內(nèi)部管理的核心應(yīng)當是資金管理的相關(guān)內(nèi)容。加強企業(yè)集團資金管理的風險管控有助于完善內(nèi)部控制制度，從而利于及時的發(fā)現(xiàn)資金活動中的問題，及時化解和規(guī)避風險所帶來的損失。故加強集團資金管理中的風險管控對我國集團企業(yè)的發(fā)展意義非常重大。

二、企業(yè)集團資金管理中存在的風險

（一）籌資方式不當引發(fā)的資金管理風險

企業(yè)集團資金管理工作的問題將引發(fā)多種風險隱患，對企業(yè)集團正常經(jīng)營與發(fā)展形成惡劣影響，甚至使企業(yè)面臨破產(chǎn)風險。企業(yè)集團的資金管理工作形式多樣、內(nèi)容復雜，并且關(guān)系到企業(yè)較多業(yè)務(wù)實踐活動。由于企業(yè)的自有資金難以滿足企業(yè)發(fā)展的資金需求，因此，企業(yè)經(jīng)營必須面臨的一個問題就是籌資風險，如果籌資方式不當，則會由籌資風險引發(fā)嚴重的財務(wù)風險。目前，我國的很多企業(yè)面臨籌資困難的問題，籌資金額有限，籌資渠道狹窄，同時籌資資格審核嚴格且困難。大多數(shù)企業(yè)集團的籌資方式有債務(wù)籌資與股權(quán)籌資，其中債務(wù)籌資的數(shù)額占據(jù)多數(shù)。大量的債務(wù)籌資為企業(yè)的資金管理增加較大的風險，比如企業(yè)會面臨較高的利息償還以及難以償付本金的債務(wù)風險。當企業(yè)集團投資的項目難以達到預期報酬率時，企業(yè)則無法及時償還債務(wù)籌資金額，不僅損害了企業(yè)集團的信用等級，同時面臨流動性風險、法律風險以及經(jīng)營風險。因此，籌資不當引發(fā)的資金管理風險需要企業(yè)集團的管理者加以重視和防控。

（二）預算管理不當引發(fā)的資金管理風險

企業(yè)集團資金管理需要規(guī)范的預算管理為前提，資金的預算管理有助于合理的分配資金用途，提高資金的使用效率，防范資金無辜浪費現(xiàn)象的發(fā)生。但是，根據(jù)文獻分析發(fā)現(xiàn)，很多集團企業(yè)的資金的預算管理工作不夠到位，比如有些企業(yè)忽略了資金預算管理環(huán)節(jié)，無法實現(xiàn)對資金使用的約束與控制。有些集團企業(yè)的資金預算管理制度雖然存在，但是資金預算管理工作不夠認真，有些只是應(yīng)付檢查和監(jiān)督。當企業(yè)集團的資金管理不善將引發(fā)財務(wù)信息失真，甚至于對企業(yè)決策管理形成嚴重誤導?？傊髽I(yè)集團的預算管理問題將會導致資金管理風險的發(fā)生，進而為企業(yè)集團資金管理的風險管控提出了更高的要求。

三、增強集團資金管理中風險管控的措施

(一)優(yōu)化資本結(jié)構(gòu)

企業(yè)籌集資金前，應(yīng)當測算資本成本，預防籌資決策不當引起的財務(wù)風險。為了優(yōu)化資本結(jié)構(gòu)，企業(yè)集團應(yīng)當根據(jù)科學的目標資本結(jié)構(gòu)籌集資金，依據(jù)資金的需求明確資金的用途，從而便于降低資金管理中的風險。在企業(yè)集團籌集資金時不能以財務(wù)風險的提升來獲取籌資成本的下降。企業(yè)集團籌集資金時應(yīng)當重視審查資金的使用用途以及投資項目的預期報酬風險，不能盲目的籌集資金，以至于難以實現(xiàn)資金的使用效益，造成投資和經(jīng)營失敗。企業(yè)集團的經(jīng)營管理者應(yīng)當逐漸優(yōu)化資本結(jié)構(gòu)，設(shè)置科學的目標資本結(jié)構(gòu)，對投資項目進行可行性研究，防范籌資不當帶來的風險。

(二)完善信用評級政策

企業(yè)集團應(yīng)收賬款的管控是資金管理中的重要內(nèi)容。企業(yè)集團應(yīng)當在銷售業(yè)務(wù)發(fā)生之前設(shè)置科學的信用等級評估，創(chuàng)建適合自身企業(yè)業(yè)務(wù)銷售特點的信用評級政策。在設(shè)置企業(yè)集團的信用評級之前，相關(guān)人員應(yīng)當對企業(yè)的資本結(jié)構(gòu)、籌資模式以及企業(yè)的市場份額等信息進行充分的了解，從而使得企業(yè)集團的信用評級政策在實現(xiàn)一定銷售量水平的基礎(chǔ)上，及時的收回資金，提高資金運轉(zhuǎn)的周轉(zhuǎn)率，降低資金的機會成本。

(三)加強資金預算管理

強化資金管理的風險管控必須做好預算管理，企業(yè)依據(jù)自身的資金需求針對性對資金預算進行管理和事前分析。在對不同籌資途徑進行選擇時，企業(yè)管理者應(yīng)當權(quán)衡不同籌資方式的資金成本和償債風險。在籌集資金之后，企業(yè)的管理者應(yīng)當合理的使用資金，保證資金籌資時的資金用途，防止資金的使用不當和效率低下等問題。另外，企業(yè)集團應(yīng)依據(jù)投資項目的可實現(xiàn)的收益比率、可回收期，參照項目可行性進行資金的應(yīng)用與投放，從而實現(xiàn)資金管理水平的提高。實現(xiàn)企業(yè)集團資金的強化，建立合理的資金預算管理體系很有必要。在構(gòu)建科學的資金預算管理體系之后才能減少資金的占用，提高資金的周轉(zhuǎn)速度，從而實現(xiàn)資金管理中的風險防范。企業(yè)集團應(yīng)當強化資金機會成本意識，控制閑置資金的增加，并將存在的資金靈活運用，同時不斷的拓寬融資渠道，優(yōu)化資本結(jié)構(gòu)，控制財務(wù)費用。

(四)加強構(gòu)建完善的信息共享平臺

企業(yè)集團應(yīng)當逐漸完善信息共享體系，及時的傳遞和溝通財務(wù)工作中出現(xiàn)的問題，落實資金的使用方向，對有關(guān)企業(yè)集團的資金決策提高警惕性和敏感度，從而提高資金管理中的風險管理與控制的質(zhì)量。企業(yè)集團構(gòu)建完善的信息體系需要專業(yè)的技術(shù)人員設(shè)計共享平臺，并對信息共享平臺中需要改善的地方做出及時的調(diào)整。企業(yè)集團構(gòu)建完善的信息共享平臺有助于強化資金的集中管理。按照“看得見、管得住、可調(diào)用”的要求，企業(yè)集團的信息共享平臺中建立反饋資金動態(tài)的相應(yīng)版塊。資金預算管理范圍從原來的總公司逐步擴展到全資子公司以及基層管理相關(guān)部門。首鋼集團在資金集中管理中，就是這樣做的，取得了較好的效果。企業(yè)集團在加強資金管控的過程中應(yīng)當防范資金風險，同時鼓勵員工樹立機遇意識、風險防控意識、責任歸屬意識，進一步改善工作作風和提高工作方法的效率，從而最優(yōu)化實現(xiàn)管理體制的創(chuàng)新。

四、結(jié)束語

第2篇：集團管控風險管理范文

一、存在的問題

(一)預算控制、資產(chǎn)管理相對薄弱

目前我國軍工企業(yè)集團的預算控制相對薄弱。一些企業(yè)集團缺少對預算實施過程的監(jiān)控，部分企業(yè)未設(shè)置專門的預算管理機構(gòu)。在資產(chǎn)管理方面，集團總部對于下屬單位固定資產(chǎn)維護費用的支出，往往由于缺乏歷史數(shù)據(jù)支持，或者歷史數(shù)據(jù)本身水分就較大，難以進行合理控制。

(二)資金使用效率不高

很多軍工企業(yè)集團在集團內(nèi)部設(shè)立了財務(wù)公司或結(jié)算中心，但因缺乏信息技術(shù)和先進管理模式作支撐，使成員企業(yè)資金嚴重沉淀與閑置，存貸雙高的現(xiàn)象較普遍，不能將資金集中投放于優(yōu)勢產(chǎn)品和項目。此外，在資金收支預測、頭寸控制、占用計息方面，也需要進一步細化和完善管理制度，使資金管理更有計劃性。

(三)財務(wù)控制不到位

目前許多集團公司所委派會計主管的人事關(guān)系，工資報酬、職稱評定都由所在單位決定，財務(wù)人員受制于子、分公司行政領(lǐng)導，導致在日常會計工作和財務(wù)監(jiān)督控制中往往無法保持原則性、獨立性，甚至與所在單位融為一體，共同實施財務(wù)欺詐行為，共同應(yīng)對集團公司總部的監(jiān)督檢查，導致財務(wù)控制失效。

(四)監(jiān)督、考核不到位

在監(jiān)督方面，企業(yè)集團內(nèi)部審計難以有效實施，社會審計易受利益驅(qū)使，這使企業(yè)集團財務(wù)控制中普遍存在“事前控制乏力、事后審計監(jiān)督走過場”的現(xiàn)象，缺乏可行的考核辦法。在業(yè)績考核方面，集團公司不能全面客觀地考查子公司的經(jīng)營業(yè)績，相當多的子企業(yè)內(nèi)部財務(wù)考核指標僅限于對銷售規(guī)模和利潤額等總量指標的考核，子公司之間缺乏可比性，從而導致考核失去有效性。

二、提升策略

(一)設(shè)置與集團化管理相匹配的總部財務(wù)組織機構(gòu)

一般來說，企業(yè)集團總部財務(wù)組織機構(gòu)的設(shè)置通常有兩種形式。一是主體公司模式。集團公司的發(fā)展以主體公司的發(fā)展為核心，該主體公司一般是母公司。主體企業(yè)的財務(wù)部既是主體企業(yè)的財務(wù)管理部，又是集團公司的財務(wù)部，既行使自身財務(wù)會計職能，又對整個集團實施財務(wù)管控。二是母公司控制模式。在此模式下，母公司將注意力集中于財務(wù)管理和領(lǐng)導的職能。母公司通過制定財務(wù)政策，對集團內(nèi)部的財務(wù)和會計實行嚴格的監(jiān)控和管理。

對于我國軍工企業(yè)集團來說，兩種形式同時存在。應(yīng)根據(jù)企業(yè)集團的不同特點設(shè)計相應(yīng)的財務(wù)組織機構(gòu)。

重點保軍企業(yè)一般應(yīng)采用主體公司模式，這類企業(yè)集團大部分情況下由總部直接從事軍品生產(chǎn)，總部財務(wù)部門按照軍品結(jié)算模式設(shè)置，集團所屬的子企業(yè)規(guī)模不大，母公司最為關(guān)注的往往只是子公司的盈利情況和自身投資的回報、資金的收益。在對子公司的財務(wù)管理上以緊密型和松散型財務(wù)管控為主。

非重點保軍企業(yè)一般應(yīng)采用母公司控制模式。這種模式下，企業(yè)集團擁有多個具有一定規(guī)模的子公司，集團的財務(wù)部門在設(shè)置上更加強調(diào)對子公司的預算管理、資金集中管理、股權(quán)權(quán)益管理和風險管理。當集團公司向大型化發(fā)展，集團總部功能更加偏向于獨立性較強的財務(wù)管理與資本運作。

(二)統(tǒng)籌信息資源，搭建財務(wù)信息管理平臺

利用信息系統(tǒng)是提高集團財務(wù)風險控制效率的主要措施之一。一般來講，軍工企業(yè)集團按照國家主管部門和母公司的要求，往往建立了許多不同的信息系統(tǒng)，但這些系統(tǒng)之間的統(tǒng)計數(shù)據(jù)多有交叉重復，增加了填報人員無謂的工作量。因此，如何使這些信息系統(tǒng)實現(xiàn)兼容，使重復信息實現(xiàn)資源共享，是企業(yè)集團信息化管理迫切需要解決的一大問題。在統(tǒng)一信息資源的基礎(chǔ)上，通過數(shù)據(jù)集中、信息集中，促進各集團成員企業(yè)的數(shù)據(jù)、信息更加透明、集中、流轉(zhuǎn)順暢，各級管理者在自己的權(quán)限范圍內(nèi)通過計算機網(wǎng)絡(luò)，對企業(yè)集團子企業(yè)進行實時監(jiān)控。通過信息系統(tǒng)對“控制權(quán)”也可以進行設(shè)置，進而明確各層級授權(quán)的權(quán)限，實現(xiàn)“集權(quán)”與“分權(quán)”的統(tǒng)一。在完成財務(wù)系統(tǒng)信息化的基礎(chǔ)上，應(yīng)進一步建立集成化財務(wù)管理系統(tǒng)，使集團內(nèi)部財務(wù)與業(yè)務(wù)、供應(yīng)鏈統(tǒng)一連動起來，使業(yè)務(wù)管理融合進財務(wù)管理中，實現(xiàn)對業(yè)務(wù)的全過程管理和控制。

(三)統(tǒng)籌人力資源，搭建監(jiān)督管理平臺

一是實行財務(wù)人員委派。有條件的集團公司應(yīng)該向所屬規(guī)模較大的子公司派出財務(wù)總監(jiān)或總會計師，他們代表集團公司總部對子公司的資本運營和財務(wù)管理進行指導、監(jiān)督，其主要職責是督促下屬企業(yè)的財務(wù)工作符合國家、集團的有關(guān)規(guī)定，制定下屬企業(yè)財務(wù)管理制度，參與下屬企業(yè)運營、籌資決策，審簽票據(jù)并對集團公司負責。對于規(guī)模較小的子企業(yè)也可以派出財務(wù)負責人。對于參股公司，可通過監(jiān)督制實現(xiàn)控制。集團公司通過參股公司股東會、董事會影響財務(wù)負責人的產(chǎn)生。集團公司主要依賴于向參股公司派出的財務(wù)監(jiān)事，監(jiān)督參股公司的財務(wù)活動。

二是完善審計監(jiān)督。審計監(jiān)督是集團總部行使知情權(quán)和控制力的重要手段，應(yīng)充分利用好這一職能。將內(nèi)部審計監(jiān)督工作逐步從差錯防弊型向管理型、效益型審計轉(zhuǎn)變。企業(yè)集團應(yīng)按法人治理結(jié)構(gòu)設(shè)立專門的內(nèi)部審計機構(gòu)，由監(jiān)事會或董事會下屬的審計委員會領(lǐng)導，內(nèi)部審計人員聘任及其報酬也由審計委員會決定。加強經(jīng)濟效益、財務(wù)收支、貨幣資金、招投標、物資采購、經(jīng)濟合同、資產(chǎn)評估、基建竣工決算等專項審計，做到資產(chǎn)、資金到哪里，審計工作就到哪里。

將年度例行審計與內(nèi)部控制評審相結(jié)合，發(fā)揮經(jīng)濟責任審計的預警功能?？梢越Y(jié)合每年的效能監(jiān)察工作，以保證政令暢通、提高管理效能為目標，將子企業(yè)對集團公司的各項規(guī)章制度執(zhí)行情況列入重點檢查范圍，并將檢查結(jié)果與領(lǐng)導班子績效掛鉤。

(四)實施全面預算管理，進行財務(wù)約束

編制全面預算是集團公司對子公司實行財務(wù)控制的基本途徑。根據(jù)集團公司發(fā)展戰(zhàn)略確定今后一定時期內(nèi)集團公司的財務(wù)目標，再通過層層分解落實到各個子公司，以此約束子公司財務(wù)預算編制，并對各級單位的預算執(zhí)行情況進行信息分析利用。集團公司對各子公司的預算擁有最終決定權(quán)。集團公司可以成立專門的預算管理委員會，審查和平衡各子公司的預算，并匯總編制集團預算。經(jīng)批準后的預算下達給各子公司，據(jù)以指導其經(jīng)營活動。同時，嚴格執(zhí)行預算管理制度，集中審核，跟蹤監(jiān)控。形成事前預算、事中控制、事后反饋的預算管理控制體系，使集團公司的財務(wù)目標和決策得以細化和落實。

制定預算后，對預算的考核也非常重要。應(yīng)對預算的編制和預算的執(zhí)行都進行考核。預算的編制考核是對子公司上報的預算進行考核，重點評價預算編制的科學性和先進性，是否符合集團公司的戰(zhàn)略發(fā)展要求、目標是否先進，預算執(zhí)行的考核重點評價預算執(zhí)行的實際偏差和效果。

(五)加強對外投資的量化分析管理，防范投資風險

相對于一般經(jīng)濟活動而言，在企業(yè)財務(wù)風險中，重大投資項目的風險尤為值得關(guān)注。合理地使用風險量化分析工具，在決策前正確地認識到相關(guān)的風險，并在實施過程中加以控制，大部分風險是可以降低和防范的。風險量化分析方法在精確性、全面性上均優(yōu)于定性方法，合理地運用風險量化分析手段，應(yīng)注意把握以下幾個環(huán)節(jié)：

一是進行風險量化分析的時機。如果一個項目相對簡單，時間及成本有限，有充足的經(jīng)驗可借鑒，就無須采用風險量化方法。但如果項目投資額巨大，時間周期長而且不確定因素多，對項目的投資回報率有較高要求時，就比較適合運用風險量化分析方法。

一個投資項目的前期工作可概括為機會研究、初步可行性研究、可行性研究和評估四個階段，可行性研究和項目評估是決定一個項目最終可行與否的重要階段，這兩階段對估算的準確度要求最高，誤差率應(yīng)在正負10%以內(nèi)，在這兩個階段，應(yīng)用風險量化分析方法可以為決策提供更為準確和全面的數(shù)據(jù)參考。

第3篇：集團管控風險管理范文

關(guān)鍵詞：財務(wù)風險 風險預警 風險管理

企業(yè)集團是我國國民經(jīng)濟中關(guān)鍵的組成部分，大部分企業(yè)集團擔負著我國關(guān)乎民生的壟斷行業(yè)。所謂企業(yè)集團是指以資本為聯(lián)結(jié)紐帶的、母公司和子公司為主體、以集團章程為共同行為規(guī)范的母公司、子公司、參股公司及其共同組成的， 具有一定規(guī)模的企業(yè)法人聯(lián)合體。與中小型企業(yè)相比， 企業(yè)集團的財務(wù)風險除具有一般的特征外，更有其特殊性，主要表現(xiàn)在以下幾個方面：

1、財務(wù)風險波及范圍廣、破壞性強；

2、財務(wù)風險的成因復雜；

3、財務(wù)風險的發(fā)生是不易預見、逐步累積的過程；

4、企業(yè)集團財務(wù)風險的總體水平由各子單位的財務(wù)風險狀況構(gòu)成。

財務(wù)風險風險按照不同標準可以劃分為不同種類， 按照資本運動環(huán)節(jié)的存在形態(tài)可以將分為籌資風險、投資風險、資本運營風險和收益分配風險。

一、集團財務(wù)風險控制存在的問題

（一）企業(yè)集團經(jīng)濟環(huán)境變換莫測：宏觀經(jīng)濟環(huán)境是財務(wù)管理的前提背景，而外部環(huán)境的復雜多變是引起財務(wù)風險的外因之一。尤其其中的市場因素更對財務(wù)風險有較大的影響。如果不能很好的適應(yīng)外部環(huán)境的話，必然會給企業(yè)帶來困難。

（二）企業(yè)集團的資金結(jié)構(gòu)不合理：資金結(jié)構(gòu)是指企業(yè)集團資金總額中不同來源的資金各自所占有的比重。企業(yè)集團在生產(chǎn)經(jīng)營過程中，按照資金的不同來源，分為自有資金與負債資金；按照可持有時間的分為長期資金與短期資金。而現(xiàn)在許多企業(yè)集團在進行生產(chǎn)經(jīng)營時，并不注重資金按不同的來源及不同的時間進行搭配，常常造成資金周轉(zhuǎn)不靈，從而加大企業(yè)集團財務(wù)管理的風險，降低企業(yè)集團的價值

（三）企業(yè)集團內(nèi)部財務(wù)監(jiān)控不力：有效的內(nèi)部財務(wù)監(jiān)控體系是防范財務(wù)風險的重要措施。內(nèi)部監(jiān)控包括會計控制和管理控制兩方面。為了保證集團財務(wù)運行正常，子公司的資本結(jié)構(gòu)良好，集團財務(wù)監(jiān)控工作須建立在各項財務(wù)預算之上，使整個財務(wù)運行符合集團整體利益，從而促進企業(yè)集團的可持續(xù)性發(fā)展，切實防范財務(wù)風險。

（四）企業(yè)集團財務(wù)風險管理缺失預警功能：目前大多數(shù)企業(yè)集團財務(wù)系統(tǒng)仍停留在核算階段，大力推行的會計電算化系統(tǒng)也只是簡單地代替了人工記賬、算賬和報賬，沒有建立一個完善的、靈敏的財務(wù)風險管理控制體系，對于財務(wù)風險預警系統(tǒng)則是涉及得更少。

二、防范和化解企業(yè)集團財務(wù)風險的對策與措施

（一）增強企業(yè)應(yīng)對經(jīng)濟環(huán)境變化的能力：外部環(huán)境的變化有其自身的規(guī)律和趨勢，通過對其進行認真分析和研究，建立相應(yīng)的風險預警機制，公司可以把握環(huán)境可能將要發(fā)生的變化，預測公司將要面臨的風險。公司應(yīng)制定多種應(yīng)變措施，減少環(huán)境不利變化對財務(wù)管理活動的沖擊，以此降低企業(yè)面臨的外部財務(wù)風險。

（二）合理控制資金預算以防范財務(wù)風險：資金運作正常是企業(yè)集團正常運作的基礎(chǔ)，因此，從根本上保證資金運作的通暢和效率是防范財務(wù)風險的有效途徑。預算在企業(yè)管理中處于核心地位，具有前瞻性和預見性，預算的目的是為了減少風險、降低交易成本。因此健全完善資金運營管理制度十分必要，例如實施風險抵押責任承包，加強對各部門、各環(huán)節(jié)的資金占用量的控制，以圖實現(xiàn)資金價值最大化。在企業(yè)集團里建立全面預算管理體系，將投、融資預算與經(jīng)營預算緊密集合。時刻跟進現(xiàn)金流向，重視經(jīng)營現(xiàn)金流對借款償還的保障關(guān)系。

（三）實施安全有效的財務(wù)控制：從集團整體出發(fā)，針對不同部門的不同經(jīng)濟責任，劃分不同的經(jīng)濟職能，實習目標問責制。集團財務(wù)部門要加強對投資決策、成本控制等方面的控制，通過各種形式的內(nèi)部控制制度建設(shè)， 以及內(nèi)部結(jié)算中心的建設(shè)來提高財務(wù)管理效率，降低財務(wù)風險。使企業(yè)有限的資源得到充分的發(fā)揮，提高企業(yè)的經(jīng)濟效益。為確保企業(yè)資金財產(chǎn)安全和財務(wù)活動的高效奠定基礎(chǔ)。

（四）建立財務(wù)風險識別與預警系統(tǒng) ：經(jīng)營穩(wěn)定是企業(yè)預警的前提。對于經(jīng)營穩(wěn)定的企業(yè)，由于其應(yīng)收、應(yīng)付賬款及存貨等一般保持穩(wěn)定，可以預期估計，確立合理的財務(wù)分析指標體系，充分結(jié)合自身歷史水平、同行業(yè)平均水平、行業(yè)帶頭人指標對比挖掘，分析企業(yè)的償債能力、經(jīng)營能力、發(fā)展能力等各項財務(wù)指標及現(xiàn)金流量動態(tài)。

（五）增加財務(wù)公司的自律意識，加強內(nèi)控制度建設(shè)：首先，財務(wù)公司要嚴格遵守各項法規(guī)，穩(wěn)健經(jīng)營，不斷提高自律意識，時刻牢記遵紀守法經(jīng)營是防范金融風險的根本保證。其次，注意加強內(nèi)部控制制度的建設(shè)工作，建立起規(guī)范的法人治理結(jié)構(gòu)，對一些重要業(yè)務(wù)應(yīng)注重指標體系的確立與考核，并形成各部門相互牽制、監(jiān)督的關(guān)系。第三，不斷提高財務(wù)公司從業(yè)人員的素質(zhì)。

（六）加強企業(yè)集團財務(wù)風險管理協(xié)同運作：要從財務(wù)管理的各個方面入手，從集團各下屬子公司入手。全面加強企業(yè)內(nèi)部各機構(gòu)財務(wù)協(xié)同運作能力。例如，在物資采購方面，嚴格規(guī)范采購流程，合規(guī)選擇供應(yīng)商，維持與供應(yīng)商長期戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，以保證原材料充足供應(yīng)；生產(chǎn)組織方面，加強管理創(chuàng)新，以科技創(chuàng)新帶動企業(yè)發(fā)展；銷售方面，調(diào)查市場需求，注重產(chǎn)銷連接，以銷定產(chǎn)，及時調(diào)整營銷策略，積極開拓新渠道，發(fā)展新客戶，加速應(yīng)收賬款的回籠；加強各項業(yè)務(wù)整合，將企業(yè)集團整體利益發(fā)揮到最大，提高企業(yè)整體抵抗風險的水平。

參考文獻：

[1]傅俊元，吳立成，吳文往.企業(yè)集團公司財務(wù)風險預警方法的構(gòu)建研究.中央財經(jīng)大學學報，2004（12）

[2]馬慧敏.跨國企業(yè)集團的財務(wù)風險及其預警原理.武漢理工大學學報，2005（6）

第4篇：集團管控風險管理范文

集團公司（以下簡稱公司）的戰(zhàn)略管理機制是保證制訂出組織卓越的戰(zhàn)略，并確保戰(zhàn)略經(jīng)營計劃的執(zhí)行得到有效的貫徹，實現(xiàn)其組織目標。由于公司經(jīng)營環(huán)境中各種因素的變化，以及集團公司內(nèi)部組織管理體系的復雜性，使得公司戰(zhàn)略管理的過程受到由此引起的各種風險因素的影響，從而影響戰(zhàn)略的有效性。因此，如何辨識公司的戰(zhàn)略風險因素，并采取措施規(guī)避由此引起的風險，成為戰(zhàn)略管理的重要組成部分。

國外許多公司戰(zhàn)略研究的專家自80年代中期就注重對公司戰(zhàn)略風險管理的研究。許多戰(zhàn)略專家認為，如果不能妥善處理公司風險，公司就有可能產(chǎn)生災(zāi)難性后果。戰(zhàn)略實施受戰(zhàn)略風險因素的影響帶來的效果的不確定性，要求在戰(zhàn)略形成和實施過程中不斷分析、研究風險因素的影響，并形成分析和辨識戰(zhàn)略風險因素的系統(tǒng)方法和相應(yīng)的控制機制。

對集團公司來說，戰(zhàn)略風險的存在直接影響公司的業(yè)績。為確保公司經(jīng)營過程中的風險得到管理控制，并實現(xiàn)良好的業(yè)績，戰(zhàn)略研究的專家對公司的風險因素進行了研究，并從公司系統(tǒng)化風險（beta）、非系統(tǒng)化風險、資產(chǎn)負債率、資本密集度、研究與發(fā)展程度、資產(chǎn)回報偏差（ROA）、資產(chǎn)回報（ROE）、股票分析專家的收益預測等方面來分析，找出公司經(jīng)營過程中的風險。資本資產(chǎn)價格模型（CAPM），從公司股票的回報與一般市場變化的敏感度方面反映公司的風險。引起公司經(jīng)營風險的原因多種多樣，但為了便于從戰(zhàn)略上分析公司的風險因素，帕爾漠（TIMOTHYB。PALMERT）把戰(zhàn)略風險分為組織風險和管理風險。管理風險是指管理者預先采取的涉及資源分配的戰(zhàn)略選擇，而這些選擇促使組織變化帶來發(fā)展的不確定性，從而最終影響公司業(yè)績目標的實現(xiàn)；組織風險是指組織輸入的不確定性而可能引起的組織變化所帶來的風險，一般指環(huán)境因素和管理者風險行為對組織產(chǎn)生的直接影響。在此基礎(chǔ)上，帕爾漠提出風險整體分析模型，對公司戰(zhàn)略風險進行系統(tǒng)分析，并從公司環(huán)境的動態(tài)性、復雜性及組織內(nèi)部影響風險的因素的變化進行分析和辨識。使戰(zhàn)略風險因素和戰(zhàn)略管理研究在分析過程中更緊密結(jié)合。筆者結(jié)合集團公司戰(zhàn)略管理的特點，以有關(guān)戰(zhàn)略風險管理和戰(zhàn)略管理的理論為指導，在集團公司戰(zhàn)略經(jīng)營計劃的管理過程中，對內(nèi)外部環(huán)境因素的變化對公司戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)和公司業(yè)績的影響等方面進行分析，并對集團公司如何進行戰(zhàn)略經(jīng)營風險的管理及建立相應(yīng)的控制機制進行了探討。

二、影響公司戰(zhàn)略管理的重要風險因素

明確地辨識戰(zhàn)略管理的風險并加以控制，被作為組織戰(zhàn)略管理的一個目標。公司的風險通常被認為與不確定性輸入有關(guān)。根據(jù)風險理論的一些研究成果，公司風險可以從風險造成的收益和損失、風險的性質(zhì)、環(huán)境、對象，風險形成的原因，風險發(fā)生的范圍、可控程度、存在的方式等方面來進行分析。但作為公司戰(zhàn)略管理所研究的風險因素，應(yīng)從公司整體系統(tǒng)上加以考察：

（一）戰(zhàn)略環(huán)境的風險因素

集團公司戰(zhàn)略管理首先受外部環(huán)境因素的影響。戰(zhàn)略管理環(huán)境的重要風險因素，有國內(nèi)外政治、經(jīng)濟因素，行業(yè)結(jié)構(gòu)特點，技術(shù)發(fā)展趨勢，公司及子公司所處的文化環(huán)境，競爭結(jié)構(gòu)，主要競爭者的產(chǎn)品市場占有率的變化，市場潛在能力等。外部環(huán)境因素是通過輸入不確定性產(chǎn)生的風險，在企業(yè)未來發(fā)展過程中，各種環(huán)境因素的變化程度及其企業(yè)經(jīng)營業(yè)績可能帶來的影響難以把握。

按照帕爾漠的觀點，公司或組織所處環(huán)境的復雜性、市場的潛在發(fā)展能力、環(huán)境的變化程度對組織風險有重要影響：首先，環(huán)境越復雜，組織的風險就越高；其次，公司的可持續(xù)發(fā)展能力，表現(xiàn)為相關(guān)的市場增長，處于一個快速成長行業(yè)中的公司風險就高，而處于成熟和衰退行業(yè)中的公司，風險相對較??；再次，環(huán)境的變化越大，如技術(shù)發(fā)展變化快，產(chǎn)品生命周期縮短，行業(yè)市場增長率不確定，環(huán)境因素變化難以預測等加大了公司經(jīng)營的風險。

（二）公司戰(zhàn)略經(jīng)營方向和經(jīng)營范圍的風險因素

戰(zhàn)略經(jīng)營方向決定了公司一定時期內(nèi)的發(fā)展方向。集團公司戰(zhàn)略管理的特點與環(huán)境的復雜性，要求對公司戰(zhàn)略不斷加以審核和評估，以便及時做出局部和根本性調(diào)整。因此，高度復雜的環(huán)境增加了公司經(jīng)營的風險。一般來說，正確的公司戰(zhàn)略加上有效的風險控制，可以使公司在復雜多變的環(huán)境中，穩(wěn)健地發(fā)展并取得預期的業(yè)績目標。

公司戰(zhàn)略按經(jīng)營范圍可劃分為單～產(chǎn)品戰(zhàn)略。相關(guān)多元化戰(zhàn)略和非相關(guān)多元化戰(zhàn)略。研究表明，相關(guān)多樣化公司實際運行最好，單一業(yè)務(wù)公司其次，不相關(guān)多樣化公司從長遠來看運行得不好，因而在集團公司經(jīng)營范圍中，單～業(yè)務(wù)經(jīng)營和不相關(guān)多樣化經(jīng)營都存在較高的風險。經(jīng)營的不相關(guān)程度越大，業(yè)務(wù)越多，經(jīng)營風險也就越大。

（三）管理者的前期戰(zhàn)略選擇對未來戰(zhàn)略的影響

管理者的前期戰(zhàn)略選擇或重大決策，對公司的發(fā)展有深遠影響。前期涉及資源分配和經(jīng)營戰(zhàn)略方向等戰(zhàn)略性決策對公司發(fā)展有深遠影響，有時那些涉及到公司戰(zhàn)略經(jīng)營結(jié)構(gòu)和經(jīng)營領(lǐng)域的重大決策是不可逆轉(zhuǎn)的。因而其對公司經(jīng)營業(yè)績及以后階段的戰(zhàn)略管理將產(chǎn)生重大影響。

（四）高層管理者結(jié)構(gòu)、決策者偏好與管理冒險行為對公司戰(zhàn)略管理風險的影響

高級管理層的構(gòu)成是影響冒險行為的重要因素，高層管理者理論指出了決策者特征，戰(zhàn)略選擇與業(yè)績之間的關(guān)系。高層管理者的構(gòu)成及知識結(jié)構(gòu)，反映了其對所從事的經(jīng)營業(yè)務(wù)領(lǐng)域競爭規(guī)律和發(fā)展規(guī)律的認識能力和對公司發(fā)展的駕馭能力。經(jīng)理層的個人特征和歷史背景、決策者偏好，直接對決策行為產(chǎn)生影響，并最終影響公司某一特定發(fā)展階段的經(jīng)營業(yè)績。決策者性格和偏好不同，導致決策的風險程度不同。根據(jù)風險決策理論的研究成果，高風險決策可能帶來高額的回報或更大的損失。

（五）公司戰(zhàn)略管理的復雜性和組織結(jié)構(gòu)的適應(yīng)性對組織戰(zhàn)略貫徹的影響

集團公司的組織，因職能和事業(yè)部或子公司的存在，使得組織因戰(zhàn)略管理需要運籌規(guī)劃和資源分配的正確性方面難度加大；公司總部對于公司的戰(zhàn)略協(xié)調(diào)與管理控制因區(qū)域文化差異提高了難度。集團公司業(yè)務(wù)的發(fā)展和經(jīng)營規(guī)模的擴大，其組織結(jié)構(gòu)和管理流程的不適應(yīng)，將直接對公司的戰(zhàn)略管理產(chǎn)生影響。因而公司戰(zhàn)略管理的復雜性越高，組織結(jié)構(gòu)對管理的章應(yīng)性越差，戰(zhàn)略管理的風險就越高。

（六）戰(zhàn)略經(jīng)營計劃管理組織體系的有效性對公司戰(zhàn)略管理的影響

集團公司，因其經(jīng)營范圍、經(jīng)營管理的層次和結(jié)構(gòu)的復雜性、于公司的區(qū)域分布和文化的差異性等，使公司戰(zhàn)略管理協(xié)調(diào)控制需要公司建立戰(zhàn)略管理的規(guī)范化的運作模式，以準確把握影響公司戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的關(guān)鍵因素或關(guān)鍵環(huán)節(jié)，促成戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。戰(zhàn)略管理過程中，及時評估戰(zhàn)略風險因素，進而形成一種有效的風險管理機制，可以降低因缺乏對戰(zhàn)略經(jīng)營計劃的管理給公司發(fā)展帶來的管理風險。

三、建立戰(zhàn)略風險因素的管理控制機制

（一）戰(zhàn)略管理風險因素的辨識

從公司戰(zhàn)略管理的需要出發(fā)，對公司戰(zhàn)略風險按管理風險和組織風險加以分類和辨識，并把重要風險因素納入戰(zhàn)略管理的過程是建立風險控制機制的重要步驟。

1．管理風險的辨識辨識管理風險，主要是評估前

期決策對公司當前和今后的經(jīng)營業(yè)績已經(jīng)產(chǎn)生或可能產(chǎn)生的影響。具體分析因素見表1。

管理風險因素分析評估的基本步驟是：

（1）審核評估公司戰(zhàn)略經(jīng)營的方向和決定企業(yè)發(fā)展的重大投資決策。分析每一項重大投資對公司發(fā)展的環(huán)境適應(yīng)性，及其適應(yīng)性程度對未來公司業(yè)績所能產(chǎn)生的影響。分析每一項重大投資可能給公司競爭地位帶來的變化，進一步明確決策和投資效果對公司動態(tài)核心競爭優(yōu)勢產(chǎn)生的影響。分析公司投資方向可能帶來的對環(huán)境的影響，及由于公共政策的出臺可能帶來的危機。

（2）審核評估領(lǐng)導知識結(jié)構(gòu)、經(jīng)驗結(jié)構(gòu)和決策偏好，及其決策水平，系統(tǒng)駕馭和控制能力，對公司發(fā)展的適應(yīng)性程度或可能帶來的風險因素及對公司業(yè)績的影響。通過與競爭者比較、評價公司的戰(zhàn)略領(lǐng)導能力強弱程度對未來公司競爭力的影響。

（3）審核評估公司的管理系統(tǒng)，特別是重點分析公司戰(zhàn)略經(jīng)營計劃管理控制系統(tǒng)，預算與成本控制系統(tǒng)、質(zhì)量改進與控制系統(tǒng)、科研與開發(fā)能力、營銷管理系統(tǒng)及其它對公司戰(zhàn)略有重要影響的管理系統(tǒng)的完善程度及存在的問題，及由于這些問題的存在可能導致的經(jīng)營風險趨勢和對業(yè)績的影響程度。

（4）審核評估公司的人力資源開發(fā)與管理機制，及公司前期人才政策對公司未來發(fā)展產(chǎn)生的影響，評估公司的人力資源現(xiàn)狀，人才結(jié)構(gòu)，各類專業(yè)人才知識結(jié)構(gòu)，經(jīng)營管理專業(yè)人才結(jié)構(gòu)對公司發(fā)展、公司業(yè)績的實現(xiàn)經(jīng)營戰(zhàn)略，或是公司戰(zhàn)略的適應(yīng)性影響。及因公司擴張與人才儲備之間的矛盾對公司發(fā)展可能產(chǎn)生的影響。

（5）評估公司的綜合經(jīng)營狀況，具體表現(xiàn)為公司財務(wù)狀況。從盈利類指標、成長類指標、穩(wěn)健類指標、效率類指標和現(xiàn)金流量等各項財務(wù)指標，通過與同行業(yè)與競爭者進行分析比較，來分析公司在經(jīng)營運作中的重要風險因素。

（6）審核評估子公司或各事業(yè)部的經(jīng)營業(yè)績及其發(fā)展態(tài)勢，重點分析每個戰(zhàn)略經(jīng)營單位的發(fā)展階段、發(fā)展態(tài)勢對公司戰(zhàn)略經(jīng)營結(jié)構(gòu)和未來公司經(jīng)營業(yè)績產(chǎn)生的影響。

2.組織風險的辨識組織輸入的不確定性帶來的風險。由于組織輸入的變化可能給公司整體經(jīng)營結(jié)果及對管理者產(chǎn)生負面影響，因而組織風險對戰(zhàn)略管理有重要影響。而組織輸入一般指環(huán)境因素和管理者冒險行為。環(huán)境復雜程度越高，組織風險就越大。高速成長的行業(yè)，行業(yè)競爭的集中程度及競爭激烈程度高，組織風險就大型管理者的冒險性決策（即高度不確定性選擇），決策者期望與預期效果的差異，管理層的特征，管理者在公司的持股狀況，所處行業(yè)的資源短缺程度對管理者的冒險決策產(chǎn)生直接影響，從而使公司業(yè)績具有高度不確定性。管理者冒險性決策涉及的不確定性程度越高，組織風險就越大。

因此，辨識組織風險，需要從分析公司戰(zhàn)略環(huán)境人手，既要分析政治、經(jīng)濟、技術(shù)和社會等環(huán)境因素，還重點分析公司所處的行業(yè)結(jié)構(gòu)特點，市場需求趨勢、技術(shù)發(fā)展趨勢及產(chǎn)品生命周期變化規(guī)律和特點、競爭者的策略、市場及供應(yīng)者等，從而找出影響系統(tǒng)目標實現(xiàn)的組織風險。具體步驟是：

（l）分析政治、經(jīng)濟、技術(shù)、社會各方面的變化對公司產(chǎn)生的重要影響因素及其變化的不確定性程度。

（2）分析行業(yè)結(jié)構(gòu)特點，重點分析行業(yè)市場增長程度、發(fā)展階段、競爭者及其實力，公司在行業(yè)中所處的地位及成長速度和內(nèi)部能力，應(yīng)用SWOT法進行分析與重要競爭者相比較的優(yōu)勢、劣勢、機會和威脅，及其各因素變化的程度和不確定性。

（3）分析公司環(huán)境的復雜性，重點分析行業(yè)規(guī)模和競爭激烈程度，行業(yè)競爭者的數(shù)量，影響行業(yè)各競爭者的重要外部因素的變化程度與可預測程度等。

（4）分析行業(yè)市場需求的規(guī)模及其增長周期的階段。一般來說，高速成長的外部需求和豐富的外部資源的供應(yīng)，增加了決策者的冒險行為決策。特別是為增加市場份額使決策者增加了市場擴張和資本投入的冒險和賭博行為，則組織風險高。但經(jīng)濟低速期，使公司的前景降低，現(xiàn)金流量減少，經(jīng)營風險加大，因而這一時期，使高層管理者謹慎決策，經(jīng)營組織風險降低。

（5）分析公司環(huán)境中所有重要影響因素的變化頻度，如技術(shù)的變化頻度，經(jīng)濟環(huán)境或政策的不穩(wěn)定因素，消費需求的變化，競爭者通過并購或聯(lián)盟導致的行業(yè)競爭結(jié)構(gòu)的變化，并評估由此引起的風險因素。技術(shù)的變化頻度越快，用于技術(shù)研究與開發(fā)的投入的成功率就越低。

（6）分析決策者期望與預期的效果差異，管理層特征，持股狀況，所處行業(yè)資源的稀缺程度等因素對管理者冒險行為或高度不確定性決策的影響，及冒險性決策行為對后續(xù)公司業(yè)績產(chǎn)生的影響及風險性程度。

（二）公司戰(zhàn)略經(jīng)營風險因素的評估、預測和計量

對公司經(jīng)營風險因素進行評估、預測和計量的主要目的是評估戰(zhàn)略風險因素對公司當前和未來經(jīng)營狀況的影響，并通過對將要采取的防范風險的措施所需資源的投入和規(guī)避風險后的效益的預測分析。

1．建立公司業(yè)績評估標準（l）反映經(jīng)營業(yè)績的主要經(jīng)營指標衡量公司業(yè)績的重要指標最終反映公司的經(jīng)營風險，主要指標包括；經(jīng)營利潤、現(xiàn)金流量、銷售收入利潤率、未來現(xiàn)金流量、總資產(chǎn)利潤率、銷售收入增長率、資產(chǎn)負債率、總資產(chǎn)和凈資產(chǎn)增長率、流動比率和速動比率、市場占有率等。（2）反映公司經(jīng)營業(yè)績的定性指標，有公司可持續(xù)發(fā)展能力，表現(xiàn)為領(lǐng)導能力，管理控制能力，人力資源儲備，科研與開發(fā)能力，市場開發(fā)能力等指標。（3）公司對財務(wù)指標根據(jù)行業(yè)情況和財務(wù)運作要求設(shè)立標準建立評價體系。對以上各能力要素建立相應(yīng)的評價標準以綜合評估戰(zhàn)略風險因素對公司業(yè)績的影響非定量指標采用系統(tǒng)分析的方法建立相應(yīng)的指標體系。

2．分析評估戰(zhàn)略風險因素對公司各業(yè)績指標的影響，明確重要風險因素由于公司前期業(yè)績對后續(xù)風險因素產(chǎn)生影響，風險因素又對公司未來業(yè)績產(chǎn)生影響。

對各風險因素對業(yè)績的影響運用系統(tǒng)工程的理論和方法建立相應(yīng)的變量分析模型，分析各風險因素造成的影響。明確重要風險因素。

3．對提出的風險因素，采取規(guī)避風險的措施，并納入下階段戰(zhàn)略研究和戰(zhàn)略經(jīng)營計劃的管理過程采取的規(guī)避風險的措施作為戰(zhàn)略管理的重點，其中需技戰(zhàn)略管理的要求分配資源，定期對管理效果進行評價。并建立相應(yīng)的投入和產(chǎn)出分析模式，保證所制定的措施和對策既有利于最大限度地實現(xiàn)公司目標，達到預期的業(yè)績，又能有效地化解風險。

4．建立研究、分析和控制戰(zhàn)略風險因素的組織機制對正式引入正式戰(zhàn)略經(jīng)營管理控制系統(tǒng)的公司，建立正式的戰(zhàn)略風險控制的管理機制，可以有效地跟蹤評估風險因素對公司業(yè)績和實現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標的影響。戰(zhàn)略風險控制的組織機制的建立要和戰(zhàn)略經(jīng)營計劃管理控制的組織體系有效地結(jié)合在一起。公司總部建立戰(zhàn)略經(jīng)營計劃管理委員會，設(shè)計正式的組織在研究戰(zhàn)略經(jīng)營計劃的過程中，研究分析和明確戰(zhàn)略風險因素。各職能領(lǐng)域和事業(yè)部要在戰(zhàn)略經(jīng)營計劃的管理過程中，研究探討風險因素的管理機制。

在公司經(jīng)營過程中，公司和職能領(lǐng)域及各事業(yè)部或子公司，通過建立內(nèi)部專業(yè)管理系統(tǒng)，如全面預算管理系統(tǒng)、戰(zhàn)略經(jīng)營計劃管理系統(tǒng)、目標責任成本控制系統(tǒng)、質(zhì)量管理系統(tǒng)、人力資源開發(fā)與評價系統(tǒng)等，可有效地管理管理風險因素。

四、結(jié)論

在公司戰(zhàn)略管理的過程中，明確地辯識戰(zhàn)略管理的風險因素并加以控制，被作為組織戰(zhàn)略管理的一個重要環(huán)節(jié)。集團公司戰(zhàn)略風險因素的管理，因其特殊性與復雜性，需要用系統(tǒng)分析的方法對戰(zhàn)略風險因素加以辨識。

第5篇：集團管控風險管理范文

摘 要 伴隨著經(jīng)濟的發(fā)展，企業(yè)集團的財務(wù)管理和風險管理問題也更加被企業(yè)集團所重視。如何做好企業(yè)集團資金集中管理，較好地控制企業(yè)集團資金風險已經(jīng)成為許多企業(yè)集團需要考慮的問題。本文主要介紹了企業(yè)集團財務(wù)管理的現(xiàn)狀以及企業(yè)集團面臨的一些資金風險，并提出了一些對策。

關(guān)鍵詞 企業(yè)集團 資金集中管理 財務(wù)管理 現(xiàn)狀 對策

隨著經(jīng)濟的不斷發(fā)展，企業(yè)集團對財務(wù)管理也越來越重視，許多企業(yè)集團都有專門的人員對資金進行集中管理。但是，我國的一些企業(yè)集團對資金的集中管理并不重視，管理方法也比較老套。同時，企業(yè)集團也面臨一定的財務(wù)風險需要采取特定的方法進行控制。

一、企業(yè)集團資金集中管理現(xiàn)狀

資金集中管理是指依靠網(wǎng)絡(luò)信息技術(shù)，以企業(yè)集團及下屬公司與金融機構(gòu)之間簽訂業(yè)務(wù)協(xié)議為基礎(chǔ)，以收支兩條線為管理模式，集中資金的一種管理制度。 隨著經(jīng)濟的不斷發(fā)展，企業(yè)集團對財務(wù)管理也越來越重視，許多企業(yè)集團都有專門的人員對資金進行集中的管理。但是，我國的一些企業(yè)集團對資金的集中管理并不重視，管理方法也比較老套。

1.1企業(yè)集團的部分管理層缺乏對資金的管理意識，當企業(yè)集團提出為了有效防范和化解風險，對資金進行集中管理時，他們并不是很重視；這對于形成整個集團的資金集中管理是不利的。有些企業(yè)集團甚至沒有設(shè)置單獨的資金管理部門，更不要說設(shè)立專門的資金管理崗位，導致在某些項目在支付時會出現(xiàn)資金短缺的現(xiàn)象。

1.2集團的部分下屬公司并不是很支持把公司的資金進行集中的管理。目前，許多企業(yè)集團都在資金的集中管理方面下了很大的力度，制定了一些相關(guān)的規(guī)章制度以及管理章程等。但是，下屬公司人員對資金的集中管理制度并不是很重視，資金集中管理制度在執(zhí)行的過程中遇到了很多的阻力，部分資金持有單位存在很大的抵觸情緒。

二、企業(yè)集團的資金風險

2.1 市場風險

未來市場價格的不確定性會影響企業(yè)集團實現(xiàn)自己的既定目標，因而就產(chǎn)生了市場風險。市場風險不只來源于交易對手，而是來自整個經(jīng)濟體系，因而它有一個特征就是具有系統(tǒng)風險性，特別是對于利率風險和匯率風險來說。當公司借入或借出一些資金時就會面臨一定的風險，這種風險就是利率風險。利率的變化會對公司收到或者支出的利息有影響，有可能高于預期值也有可能低于預期值，這樣一來公司就會面臨財務(wù)風險。此外，匯率的變化也會造成利潤或者財務(wù)的風險，這種風險叫做匯率風險，一般情況下匯率的不利變動容易產(chǎn)生匯率風險。

2.2 操作風險

在企業(yè)集團運營的過程中，人員，流程或者系統(tǒng)的失敗，或者外界發(fā)生的影響都有可能使公司面臨一定的風險，這種風險被稱為操作風險。操作風險還有很多的表現(xiàn)類型比如組織風險，管理風險或者技術(shù)風險等等。

三、企業(yè)集團資金風險控制

3.1 優(yōu)化資本結(jié)構(gòu)，控制杠桿比率

負債是有杠桿效應(yīng)的，過高的負債率往往對應(yīng)較高的財務(wù)風險。如果一個企業(yè)集團一直保持很高的負債率，而且企業(yè)集團也沒有較好的盈利能力的話，企業(yè)集團有很大的可能會出現(xiàn)財務(wù)危機。要想制定一個合理的負債比率，不僅要了解同行的平均水平還要對市場情況進行調(diào)查，了解企業(yè)集團處在哪個發(fā)展階段。由于負債具有杠桿效應(yīng)，所以我們就可以根據(jù)企業(yè)集團的需要進行債務(wù)結(jié)構(gòu)的調(diào)整，讓企業(yè)集團的價值達到最大，當投入資本的回報率降低的時候也要將負債的比率降低，這樣一來可以將債務(wù)風險降低。相反，如果投入資本的回報率升高的話，就需要把負債比率也提高，這樣一來股東的資金回報率也提高了，在確定負債比率之前企業(yè)集團一定要把這個參數(shù)作為重要的指標進行控制，控制好公司整體的負債水平，并且集團也要針對負債率的控制問題制定出可行性方案。

3.2 加快應(yīng)收款項及存貨周轉(zhuǎn)

企業(yè)集團的下屬公司應(yīng)該確定好它們的最優(yōu)現(xiàn)金持有量以及庫存量等，及時清理存貨以及應(yīng)收款項，讓存貨以及應(yīng)收款項的周轉(zhuǎn)速度加快，盡量不要占用流動資金。此外，在生產(chǎn)的過程中也要把物料流轉(zhuǎn)的速度加快，不要在過程中積壓。同時，就是要做好銷售的預測，根據(jù)預測的數(shù)量去進行生產(chǎn)。

四、加強與完善企業(yè)集團資金集中管理的對策

4.1加強單位內(nèi)控制度建設(shè)，保證資金安全。

資金的集中管理更有利于集團對下屬公司的管理與控制，避免財務(wù)風險的產(chǎn)生。企業(yè)集團應(yīng)結(jié)合國家有關(guān)法律法規(guī)，對企業(yè)各項資金業(yè)務(wù)的內(nèi)控制度和流程進行全面梳理，重點檢查制度體系的完整性、統(tǒng)一性，重新審視資金業(yè)務(wù)流程的合理性、有效性。

4.2加強銀行賬戶管理，減少資金沉淀。

企業(yè)集團及下屬公司原則上應(yīng)限于在協(xié)作銀行開立銀行賬戶，同一地區(qū)有多家協(xié)作銀行的，應(yīng)選擇一家銀行開立賬戶。實踐證明，不管采取哪種資金管理模式，只要企業(yè)集團的銀行賬戶多一個就會多一部分資金沉淀。

結(jié)語：隨著經(jīng)濟的不斷發(fā)展，企業(yè)集團越來越重視資金的管理問題，許多企業(yè)集團也設(shè)立專門的部門進行資金集中管理，也有一些人員并不支持這一制度，給資金集中管理制度的實行造成了障礙。再加上企業(yè)集團的資金面臨著一定的風險，企業(yè)集團還需要做好風險的控制避免造成財務(wù)危機。

參考文獻：

第6篇：集團管控風險管理范文

第一章

則

第二條

集團公司負責培訓外審和企業(yè)主要內(nèi)審專家，參與和督導企業(yè)第一次風險控制評估工作;分、子公司生產(chǎn)領(lǐng)導和職能部門負責風險控制評估內(nèi)審把關(guān)和外審組織工作；基層企業(yè)應(yīng)組織相關(guān)人員學_和把握風險控制評估標準要求，組織做好內(nèi)審工作。

第四條

未開展安全生產(chǎn)標準化達標的企業(yè)，應(yīng)隨安全風險控制評估外審工作同步開展。特許經(jīng)營項目部應(yīng)視同發(fā)電企業(yè)的一個部門（車間），并按要求同步開展內(nèi)審工作。

第六條

企業(yè)安全風險控制評估工作應(yīng)納入企業(yè)年度“兩措”計劃，確保費用落實。

第八條

本細則適用于集團公司各上市公司、分公司、省發(fā)電公司以及基層發(fā)電企業(yè)。

第二章

第十條

體系運行效果評估

每個要素的目標、指標完成情況與流程節(jié)點管控情況應(yīng)一并進行查評，各要素運行效果判定標準如下：

2.目標完成、指標部分完成、不存在重點問題且風險度小于50%，該要素為存在偏差狀態(tài)。

（二）單元和本質(zhì)安全型企業(yè)體系總體運行效果評估

（1）存在重點問題數(shù)超過查評項目的6%。

（3）風險度是否大于15%。

內(nèi)審組織與管理

第十一條

內(nèi)審工作的組織

（二）安監(jiān)部牽頭組織管理和環(huán)境單元內(nèi)審，設(shè)備部牽頭組織設(shè)備單元內(nèi)審，發(fā)電部牽頭組織人員單元內(nèi)審，人資部、總經(jīng)部等其他部門按責任分工負責相關(guān)要素內(nèi)審。

安監(jiān)部負責內(nèi)審的歸口管理。

（四）每個評審要素（節(jié)點或檢查項）應(yīng)結(jié)合企業(yè)機構(gòu)設(shè)置、職責分工設(shè)置A、B角。

第十二條

內(nèi)審培訓

（二）內(nèi)審人員培訓應(yīng)包括：集團公司《本質(zhì)安全型發(fā)電企業(yè)管理體系規(guī)范》、《本質(zhì)安全型發(fā)電企業(yè)安全風險要素管控重點要求》，《發(fā)電企業(yè)安全風險控制指導手冊》（以下簡稱《指導手冊》）、《發(fā)電企業(yè)安全風險控制評估工作管理辦法》以及本細則對于評估工作的要求。

（四）培訓結(jié)束后經(jīng)考試合格方可擔任內(nèi)審員。

（一）每年第四季度企業(yè)應(yīng)制定下年度內(nèi)審計劃，確定評估項目，評估內(nèi)審時間至少一個月，但不超過三個月。

（三）內(nèi)審員開展評估工作，將發(fā)現(xiàn)的問題進行分類，填入內(nèi)審報告的“單元及要素評估明細表”中，依據(jù)標準進行評分，并提出整改建議。

（五）單元組長匯總本單元各要素存在的問題，核點問題和整改建議，編制本單元內(nèi)審報告，按時向工作組組長提交。

（七）召開總結(jié)會，分、子公司職能部門負責人參加，其他要求同啟動會。

第十四條

內(nèi)審管理要求

（二）內(nèi)審無問題的檢查項要寫出管控效果評估；

扣分項必須有實際存在的問題，要依據(jù)《指導手冊》中的標準進行扣分，不得人為提升或壓低分值。

（四）分、子公司要安排專人（或?qū)＜遥λ鶎倨髽I(yè)內(nèi)審工作進行現(xiàn)場監(jiān)督和指導。

第四章

（一）按照分、子公司年度外審計劃，每年一季度，進行外審的企業(yè)與有資質(zhì)的技術(shù)服務(wù)單位簽訂外審合同，內(nèi)容應(yīng)包括：

2.外審專家組長，外審專家和專業(yè)分工。

（二）根據(jù)外審企業(yè)總?cè)萘俊C組數(shù)量、設(shè)備系統(tǒng)復雜程度，火電企業(yè)外審時間一般為7-10個工作日，專家組成員一般不超過22人；

風電和水電企業(yè)外審時間一般為7個工作日，專家組成員一般不超過13人。人員配備標準如下：

2.水電企業(yè)：組長1名、單元組長4名，設(shè)備專業(yè)組按專業(yè)配置（水輪機專業(yè)1名、電氣一次1名、電氣二次1名、自動控制1名、水工建筑1名）。

（三）外審專家組組成

2.專家組由專職專家和在職專家組成，原則上比例各占一半。企業(yè)分管生產(chǎn)副職、總工程師和發(fā)電部、設(shè)備部、安監(jiān)部主任作為外審在職專家，其他由分、子公司推薦的在職人員，可參加學_評審。

第十六條

外審準備工作

（二）外審專家組長外審前，應(yīng)對外審方案進行策劃，方案應(yīng)包括評審企業(yè)的狀況、評審范圍（確定不參評項）、評審時間、評審過程控制等內(nèi)容，并經(jīng)外審企業(yè)的上級公司批準。

（四）接受外審的企業(yè)根據(jù)外審方案和專家行程安排做好迎檢工作，并提供相關(guān)記錄、資料和規(guī)章制度。

第十七條

外審流程

（二）專家通過問詢、文件查閱、現(xiàn)場取證、檢驗檢測等方法開展工作，做好檢查記錄，并將匯總編制完成的檢查表和重點問題及整改建議上報單元組長。

（四）專家組長組織召開專家組內(nèi)部會議，綜合分析評審結(jié)果，協(xié)調(diào)專業(yè)間共性問題，判別問題歸屬要素，對照標準確認外審不符合項以及重點問題。

（六）召開總結(jié)會，外審專家組單元組長、專家組長通報外審情況，其他要求同啟動會。

（八）外審報告應(yīng)由外審專家組長報上級公司直至分、子公司。

第__條

外審管理要求

（二）分、子公司應(yīng)嚴格執(zhí)行外審計劃。

確因特殊原因需變更計劃，分、子公司應(yīng)書面說明原因，報請集團公司安全生產(chǎn)部同意后方可另行安排。

（四）任何人不得人為劃定得分率。

第__條

對外審專家的要求

1.必須掌握與本專業(yè)有關(guān)的最新法規(guī)、規(guī)程、標準和反事故措施等，掌握外審評價方法、評審標準和依據(jù)；

3.堅持原則，實事求是，客觀公正，評審發(fā)現(xiàn)的問題應(yīng)準確、可追溯，提出的整改建議應(yīng)有針對性、可操作性。

1.嚴格遵守外審時間安排，按時完成外審任務(wù)。

3.外審結(jié)束，如數(shù)歸還企業(yè)的評審資料。

（三）安全要求

2.必須在企業(yè)配合人員陪同下進入生產(chǎn)現(xiàn)場。

評審報告及問題管理

第二十條

企業(yè)內(nèi)、外審報告編寫均應(yīng)按照“四個凡事”要求，落實領(lǐng)導、技術(shù)、現(xiàn)場管理和監(jiān)督責任，做到檢查項目與對應(yīng)的標準一致、實際工作管控效果和存在問題及所違反的規(guī)定描述清楚、存在問題對應(yīng)的崗位人員責任準確。

第二十二條

內(nèi)審報告及問題整改計劃要以文件形式在本企業(yè)，并上報分、子公司；外審報告及問題整改計劃由分、子公司以文件形式下發(fā)至外審企業(yè)，并上報集團公司安全生產(chǎn)部。

第二十四條

內(nèi)、外審問題整改計劃完成率在第二年（整改年）要力爭達到100％;由于客觀原因，不能按期完成整改的在第三年必須完成;因不可抗力等特殊原因不能進行整改的，企業(yè)應(yīng)以文件形式提出變更或注銷申請，上報分、子公司批準。

第六章

第二十六條

外審結(jié)束后，外審技術(shù)服務(wù)單位應(yīng)組織專家對《指導手冊》提出修改意見，隨外審報告一并上報分、子公司。分、子公司匯總后，上報集團公司安全生產(chǎn)部。

附則

第二__條

水力、風力發(fā)電企業(yè)，由分、子公司按照具有完整安全生產(chǎn)管理體系的原則來確定安全風險控制評估的規(guī)模（不考慮資產(chǎn)歸屬）。

（一）50MW以下的水電廠或總裝機容量100MW及以下的流域水力發(fā)電企業(yè)。

（三）天然氣、太陽能發(fā)電企業(yè)的安全風險控制評估工作，待相對應(yīng)的《指導手冊》編制完成后進行。

第三十一條

本細則自之日起執(zhí)行。

附件2：發(fā)電企業(yè)安全風險控制評估內(nèi)審報告（模板）

第7篇：集團管控風險管理范文

關(guān)鍵詞：集團；風險管理體系；風險管理策略

中圖分類號：C93 文獻標志碼：A文章編號：1673－291X（2010）32－0179－02

企業(yè)集團是一個以實力雄厚的企業(yè)為主體，以產(chǎn)權(quán)聯(lián)結(jié)為主要紐帶，輔之以產(chǎn)品、技術(shù)、經(jīng)濟、契約等多種紐帶，把多個企業(yè)、單位聯(lián)結(jié)在一起，形成的多層次和多法人的經(jīng)濟聯(lián)合體。為保證企業(yè)集團健康有序的發(fā)展，加強企業(yè)集團風險的管理與控制尤為必要。

風險管理是指經(jīng)濟單位通過對風險的確認和評估，采用合理的經(jīng)濟和技術(shù)手段對風險加以控制，以最小的成本獲得最大的安全保障的一種管理活動。風險管理學源于保險學，風險管理是通過控制對策來處理損失風險的，如果在實施控制對策后損失仍然可能發(fā)生，則可運用財務(wù)對策。財務(wù)對策是將損失轉(zhuǎn)移給他人，或?qū)p失留給組織或家庭內(nèi)部。但在財務(wù)獨立經(jīng)營的資本財務(wù)時代，風險管理應(yīng)當成為財務(wù)管理的基本職能。

集團風險管理是指企業(yè)圍繞總體經(jīng)營目標，通過在企業(yè)管理的各個環(huán)節(jié)和經(jīng)營過程中執(zhí)行風險管理的基本流程，培育良好的風險管理文化，建立健全集團風險管理體系，包括風險管理策略、風險理財措施、風險管理的組織職能體系、風險管理信息系統(tǒng)和內(nèi)部控制系統(tǒng)，從而為實現(xiàn)風險管理的總體目標提供合理保證的過程和方法。

在風險管理上，集團公司面臨著許多單體公司不存在的問題。例如，單元利益導致集團無法協(xié)同的風險，環(huán)節(jié)多、速度慢造成的信息風險和速度風險，風險在集團內(nèi)部交叉?zhèn)鬟f和疊加放大帶來的新風險管理要求，多部門、多子公司構(gòu)成的利益團體相互博弈的風險，產(chǎn)業(yè)組合和外部環(huán)境導致風險復雜化、風險放大和資源攤薄的風險等。

大部分企業(yè)對集團風險管理的錯誤認識分為四種類型：

1．集團風險管理就是對所有的風險進行全面管控，不分主次、不分核心與非核心、不分重大與非重大。

2．風險管理是消極的“無奈之舉”，只會消耗資源，不會創(chuàng)造風險價值。

3．認識到集團企業(yè)多層級協(xié)同風險，或者將多層級協(xié)同風險僅作為上下溝通問題。

4．將集團企業(yè)多層級協(xié)同風險作為集團企業(yè)的重大與核心問題來對待，認為信息系統(tǒng)能夠解決多層級協(xié)同風險。

于是，產(chǎn)生了兩種錯誤的風險管理狀態(tài)：第一，規(guī)避風險。第二，冒風險，事后再進行危機管理。在筆者看來，企業(yè)既不要害怕風險，也不要盲目冒風險，而是建立一套風險管理體系，科學地去冒險，在冒險當中，把損失最小化，收益最大化。

集團企業(yè)提供全面風險管理體系可以分為以下步驟：

1．風險管理咨詢。我們首先必須建立起風險意識，針對所有可能性的因素進行風險評估，然后，根據(jù)實際行動進行衡量和報告，最后，將數(shù)據(jù)匯總，進行風險再評估。

2．制定層級風險戰(zhàn)略與建設(shè)規(guī)劃。根據(jù)集團戰(zhàn)略，結(jié)合集團治理體系、管控體系與管控能力，明確風險管理目標，并針對不同層面不同種類的核心風險，引入量化分析工具，確定風險偏好和承受度，保證集團戰(zhàn)略整體目標實現(xiàn)的風險管理戰(zhàn)略。

3．風險管理組織體系設(shè)計。在集團內(nèi)部職能管控的基礎(chǔ)上，融合風險管理對崗位職責的要求，設(shè)計集團不同層面的風險管理組織職能方案和相應(yīng)的職責要求、人員能力框架，補充和完善關(guān)鍵的考核內(nèi)容和激勵機制，構(gòu)成風險管理有效運行的保障架構(gòu)。風險管理中各部門的職責分工，見圖1。

4．風險管理流程與制度設(shè)計?；诩瘓F現(xiàn)有的集團管控機制，將全面風險指標按照流程的關(guān)鍵風險控制點分解到各層級各職能部門，納入集團管控機制，形成風險管控貫徹與日益完善的風險管控機制。并基于集團現(xiàn)有的內(nèi)控流程，結(jié)合已評估出的風險，找出流程中的關(guān)鍵風險控制點，梳理并細化具體控制內(nèi)容，修改制度，強化業(yè)務(wù)和管理流程中的內(nèi)部風險控制。

5．風險管理信息系統(tǒng)與文化建設(shè)。幫助企業(yè)設(shè)計、實施具有風險數(shù)據(jù)集中、風險影響統(tǒng)計分析、風險及時報告、風險控制跟蹤等功能的風險管理信息系統(tǒng)。統(tǒng)一集團各層面的風險意識和風險語言，培養(yǎng)企業(yè)員工的風險責任感，建設(shè)與集團風險戰(zhàn)略相符合的風險管控文化。

風險管理策略分為以下幾種：（1）承擔――不設(shè)防或是有計劃的風險承擔；（2）規(guī)避――無為、冒險或低風險都是風險規(guī)避手法；（3）轉(zhuǎn)移――用保險或投資結(jié)構(gòu)、合約來轉(zhuǎn)移風險；（4）對沖――通過承擔多個風險，使相關(guān)風險能夠互相抵消的方法，使用該方法，必須進行風險組合，而不是對單一風險進行規(guī)避，控制；（5）補償――用風險補償機制進行創(chuàng)新；（6）控制――控制風險因素或發(fā)生的頻度和程度。

大集團的風險管理策略首先是基于風險的分散和對沖（圖2），用風險補償來發(fā)展集團的風險管理是非常重要的。風險管理對任何性質(zhì)、類型和規(guī)模的企業(yè)都是非常重要的，是企業(yè)在發(fā)展的任何階段都必須考慮的。良好的風險管理體系和措施，可以確保企業(yè)在任何情況下都能將經(jīng)營繼續(xù)下去，減少損失，并努力降低企業(yè)的風險成本，提高股東價值。

除此之外，以下方法也較為常用。

1.預防。金融風險的預防是指在風險尚未導致?lián)p失之前，經(jīng)濟主體采用一定的防范性措施，以防止損失實際發(fā)生或?qū)p失控制在可承受的范圍之內(nèi)。風險的預防是一種傳統(tǒng)的風險管理方法，具有安全可靠、成本低廉、社會效果好的特點，可以實現(xiàn)防患于未然，對信用風險、流動性風險、操作風險等十分重要。因此，通常運用于銀行和其他金融機構(gòu)的信用風險和流動性風險的管理中。

2.風險。金融風險的規(guī)避是指經(jīng)濟主體根據(jù)一定原則，采取一定措施避開金融風險，以減少或避免由于風險引起的損失。風險規(guī)避策略的實施成本主要在于風險分析和經(jīng)濟資本配置方面的支出。此外，風險規(guī)避策略的局限性在于它是一種消極的風險管理策略。規(guī)避與預防有類似之處，二者都可使經(jīng)濟主體事先減少或避免風險可能引起的損失。不過，預防較為主動，在積極進取的同時爭取預先控制風險，而規(guī)避則較為消極保守，在避開風險的同時，或許也就放棄了獲取較多收益的可能性。例如，當經(jīng)濟主體在選擇投資項目時，盡可能選擇風險低的項目，放棄風險高的項目，而風險高的項目往往也可能有較高的預期投資收益。銀行在發(fā)放貸款時，傾向于發(fā)放短期的、以商品買賣為基礎(chǔ)的自償性流動資金貸款，而對固定資產(chǎn)貸款采取十分謹慎的態(tài)度。規(guī)避可以應(yīng)用于信用風險、匯率風險和利率風險管理。

3.風險自留。風險自留是指企業(yè)自我承擔風險。假如由于某些金融因素的改變會產(chǎn)生損失，企業(yè)將以此時可獲得的所有資金償付，以使損失減小或消失。通常情況下，自留可以是有計劃的，也可以是非計劃的，且可以預先為可能發(fā)生的損失留存資金或不留存。計劃自留是指有意識地對預計的風險的自我承擔。采取計劃自留策略一般是因為它比較便利，有時也是在比較了各種方法之后結(jié)合企業(yè)自身能力而作出的決策。非計劃自留是人們沒有預計到風險會產(chǎn)生而形成的。但有時即使預計風險會發(fā)生，而風險造成的最大可能損失被低估，也仍然發(fā)生非計劃自留。

第8篇：集團管控風險管理范文

關(guān)鍵詞：企業(yè)集團 資金管控 難點

一、集團資金集中管理的主要難點

近年來，我國企業(yè)集團受跨國公司集團資金管理經(jīng)驗啟發(fā)，積極在集團內(nèi)部推行資金集中管理，盤活內(nèi)部閑散資金，加快資金使用效率，降低資金成本，在一定程度上起到了提高資金效益和防范資金風險的作用。但在推進過程中，也存在一些難點。

（一）資金集團化管控程度不高

企業(yè)集團大多存在著資金集中管理要求與內(nèi)部法人單位資金分散的矛盾，資金集中管理雖然取得了很大突破，但集團眾多企業(yè)中多頭開戶、多頭融資現(xiàn)象仍然存在，資金集中度還有進一步提升的空間，影響了集團資金合理配置，降低了資金周轉(zhuǎn)速度和使用效率，資金成本仍然偏高。

（二）集團資金風險管控亟需加強

從集團資金管理的特性來看，集團財務(wù)的首要職責是風險控制。由于企業(yè)的任何經(jīng)濟活動都伴隨著資金流動，各項風險最終都會反映到資金風險上。通過一些企業(yè)資金風險案例分析和實地調(diào)研可以看出，資金風險的形成與企業(yè)經(jīng)營管理的具體運作環(huán)節(jié)密切相關(guān)。企業(yè)經(jīng)營管理與風險控制制度不夠完善，資金使用流程不夠合理，在合同管理、客戶管理、經(jīng)營方式管理、存貨管理、賒銷預付管理、投資管理等方面缺乏明確規(guī)定和具體要求，或是基層企業(yè)在具體業(yè)務(wù)操作中，不能嚴格執(zhí)行有關(guān)規(guī)章制度，導致經(jīng)營項目出現(xiàn)風險，最終導致資金損失。

二、集團資金集中管理存在的問題

集團資金集中度不高，資金集團化管控程度不夠，一方面原因是各分（子）公司對資金集中管理工作在思想認識、重視程度上不盡一致，對資金集中管理規(guī)定和部署落實不到位，各單位之間資金歸集率差距較大，造成閑置資金沉淀，不能充分發(fā)揮資金效益，也直接導致了資金集團化管控能力的弱化；深層次原因是，集團資金集中管理是一項較為復雜的系統(tǒng)工程，集團企業(yè)在治理結(jié)構(gòu)、資金管理機制、資金集中相關(guān)制度措施等方面能否與集團管控的要求相適應(yīng)，對資金的集團管控有著深刻影響。

（一）集團治理結(jié)構(gòu)和管理體制有待進一步優(yōu)化

由于我國集團企業(yè)發(fā)展的歷史原因，大多數(shù)存在著企業(yè)各級單位功能定位不清晰、權(quán)責不對等、機構(gòu)設(shè)置與經(jīng)營管理不協(xié)調(diào)、集團理念淡薄、總部控制乏力等問題。集團成員單位分布相對分散、運行相對獨立、風險控制比較薄弱。從部分企業(yè)實際資金運作情況看，由于成員單位多、都有獨立的經(jīng)營和管理權(quán)，企業(yè)賬戶多、資金分布仍較分散，資金的實際運作風險仍然突出。

（二）集團化業(yè)務(wù)運營模式尚未有效建立

從一些集團企業(yè)業(yè)務(wù)運營模式來看，由于組織機構(gòu)與管理體制整合不到位，成員單位處于分散經(jīng)營、各自為戰(zhàn)的狀態(tài)，統(tǒng)一經(jīng)營、集團化運作程度不夠，自我應(yīng)變和風險防范能力弱，集團公司網(wǎng)絡(luò)化、規(guī)?；f(xié)同化運營優(yōu)勢遠未發(fā)揮。人財物管理的分散導致了業(yè)務(wù)經(jīng)營和資金運作的分散，存在難以控制的風險隱患。在分散經(jīng)營模式下，集團業(yè)務(wù)管控能力薄弱，部分成員單位可能在經(jīng)營理念、經(jīng)營方式等方面出現(xiàn)一些偏差，甚至上當受騙，最終導致風險事件，使企業(yè)資金蒙受損失。

（三）集團資金集中管理相關(guān)制度措施有待進一步完善

在集團企業(yè)推行資金集中管理過程中，如何確定資金集中范圍和程度，合理確定成員單位賬戶備付金余額，企業(yè)預算管理能否為資金集中管理提供有效支撐，資金信息化系統(tǒng)能否滿足資金集中管控需要都是一個在實踐中不斷完善的過程，許多企業(yè)尚未做到全部賬戶集中管理、存款集中管理、貸款集中管理、票據(jù)集中管理，資金集中管理制度及相關(guān)配套措施也需要根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境和集中管理工作實際逐步完善。

（四）集團資金風險管理有待進一步加強

由于影響企業(yè)資金活動的因素很多，涉及面廣、不確定性強，集團資金管理和控制面臨的風險很大。一些企業(yè)在資金使用的具體環(huán)節(jié)方面缺乏嚴格的風險控制要求，特別是對應(yīng)收款項、存貨資金、投資項目等方面的具體措施不夠嚴格，可能因基層企業(yè)出現(xiàn)的資金周轉(zhuǎn)問題影響集團資金的良好運行。

此外，在資金監(jiān)督管理體系建設(shè)方面，資金風險管理與企業(yè)業(yè)務(wù)經(jīng)營管理、財務(wù)管理、資產(chǎn)管理、信息管理、法律事務(wù)管理、人力資源管理、審計管理等有著不可分割的關(guān)系，同時涉及到集團總部、分（子）公司和直屬企業(yè)等各個層面，系統(tǒng)資金風險管理的整體合力尚未形成，需要進一步加強相互銜接與協(xié)調(diào)配合。

（五）集團資金管理模式有待優(yōu)化

集團企業(yè)應(yīng)當設(shè)立相應(yīng)的組織機構(gòu)負責推行資金集中管理工作，目前主要有財務(wù)公司、結(jié)算中心、財務(wù)部門管理等形式。由于財務(wù)公司是非銀行金融機構(gòu)，設(shè)立門檻較高且需銀監(jiān)會批準，多數(shù)集團企業(yè)以內(nèi)部職能部門或結(jié)算中心承擔這一職能。隨著資金集中管理工作的快速發(fā)展，許多集團企業(yè)面臨著資金集中體制機制、管理手段、結(jié)算工具、融資方式、風險管理等方面的一些制約因素和障礙，在規(guī)范性、專業(yè)化等方面還存在較大差距。

（六）資金集中管理機構(gòu)人員不能滿足需要

從隊伍建設(shè)來看，資金管理作為現(xiàn)代企業(yè)管理的核心內(nèi)容和風險防控的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，需要進行專業(yè)化、規(guī)范化和精細化管理，對從業(yè)人員和素質(zhì)有著較高要求。隨著資金集中管控的推進，資金管理工作面臨著日益繁重的工作任務(wù)和風險防控壓力，對資金管理人員提出了更高要求。集團各個層面普遍面臨著人員不足、隊伍素質(zhì)不能適應(yīng)的情況。

三、加強集團資金集中管控的措施建議

（一）統(tǒng)一思想、堅定信心，進一步推進資金集中管理

推進資金集中管理是加強集團化管控的一把金鑰匙，要進一步統(tǒng)一思想，樹立集團全局觀念，完善管理制度，繼續(xù)推進資金集中管理。積極宣傳引導，細化具體措施，嚴格制度執(zhí)行，強化監(jiān)督考核，促進各級企業(yè)做好閑置資金的上存歸集工作，提高資金集中度。嚴格銀行賬戶統(tǒng)一管理，由控制賬戶實現(xiàn)控制資金；由主動上存逐步到自動歸集資金；由定期歸集資金逐步到按日實時歸集資金；由賬戶資金限額管理逐步到零余額管理。要積極創(chuàng)造條件，實施集團債務(wù)集中管理。充分發(fā)揮集團信用優(yōu)勢、統(tǒng)一融資優(yōu)勢，與商業(yè)銀行開展合作，爭取最高的授信額度和最優(yōu)惠的借款利率，為集團發(fā)展提供更加有力的資金支持。同時，推行統(tǒng)一結(jié)算管理、統(tǒng)一票據(jù)管理和統(tǒng)一擔保管理等，逐步實現(xiàn)更為全面的資金集中管控。

（二）建立適應(yīng)集團化運作的管理體制

目前許多集團企業(yè)面臨著數(shù)量眾多、管理鏈條較長、控制難度大等實際情況，經(jīng)營管理及資金運作風險問題十分突出。因此，必須從集團戰(zhàn)略高度出發(fā)，積極探索適應(yīng)企業(yè)發(fā)展和集團化管理的公司治理與組織體系，實現(xiàn)集團戰(zhàn)略牽引體制，增強集團決策力與控制力。大力推進專業(yè)化經(jīng)營、板塊化運作和扁平化管理，完善集團化、規(guī)?；?jīng)營業(yè)務(wù)運營機制，改變成員單位分布相對分散、運行相對獨立、風險控制比較薄弱的現(xiàn)狀，從根本上提升集團管理與風險防控能力。

（三）提高集團資金信息化管理水平

集團企業(yè)推行資金集中管理，一方面要解決資金管理的制度性安排，另一方面必須有與之配套的信息化手段。建立資金集中管理信息系統(tǒng)是實現(xiàn)資金資源整合，有效管控資金風險的必要條件。在此基礎(chǔ)上建設(shè)銀企直聯(lián)系統(tǒng)，可以充分利用銀行網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)功能，實時查詢企業(yè)資金收支、流向、結(jié)余及其他信息情況，實現(xiàn)資金的統(tǒng)一管控、在線監(jiān)控和自動預警。要不斷豐富和完善資金管理信息系統(tǒng)功能，使資金運行與業(yè)務(wù)信息系統(tǒng)相銜接，變事后監(jiān)督為過程管理，完善業(yè)務(wù)工作全過程的監(jiān)控，最終實現(xiàn)企業(yè)物流、資金流和信息流的統(tǒng)一管理。

（四）健全制度、規(guī)范流程，完善資金風險監(jiān)管體系

集團企業(yè)應(yīng)當加強全面風險管理，結(jié)合本企業(yè)經(jīng)營管理特點，針對主要風險來源和關(guān)鍵控制點，特別是在風險易發(fā)的合同管理、客戶管理、存貨管理、委托經(jīng)營、賒銷預付等環(huán)節(jié)，進一步完善業(yè)務(wù)流程和內(nèi)部控制制度，制定明確的職責、程序及相應(yīng)控制措施，做好事前防范和事中控制，才能有效管控關(guān)鍵風險點，提高企業(yè)資金風險防控能力。加強資金風險預警監(jiān)控體系建設(shè)，合理劃分集團各部門各層級資金管理權(quán)限，逐步建立在線監(jiān)控與現(xiàn)場監(jiān)管相結(jié)合，事前預防、事中控制、事后監(jiān)督相結(jié)合的風險管理體系，加大監(jiān)督檢查和獎懲力度，提高制度的執(zhí)行力，確保資金安全。

（五）加強資金集中管理機構(gòu)和隊伍建設(shè)

第9篇：集團管控風險管理范文

[關(guān)鍵詞]集團企業(yè)；子公司；財務(wù)管控

1.集團企業(yè)對子公司加強財務(wù)管控的重要性

首先，集團企業(yè)是由各子公司所組成的，各子公司具有一定的獨立性，財務(wù)管理活動目標有所差別，集團母公司加強財務(wù)管控可以協(xié)調(diào)子公司的財務(wù)管理活動使子公司與整個集團企業(yè)財務(wù)目標保持一致，在戰(zhàn)略目標、經(jīng)營決策、財務(wù)管理等方面實現(xiàn)協(xié)同效益，從而提升整體效益與效率；其次，集團企業(yè)所涉及的領(lǐng)域較廣，子公司始終是具體財務(wù)管理活動的實施者，而且往往存在扭曲會計信息的風險，容易對集團的經(jīng)營決策產(chǎn)生不利影響，集團企業(yè)加強財務(wù)管控有利于搜集完善的財務(wù)信息，提高財務(wù)信息質(zhì)量，保證集團企業(yè)財務(wù)信息透明和高效；最后，子公司擁有獨立的法人，可獨立開展貸款、融資、抵押、擔保等經(jīng)濟活動，一旦失去償還能力時，賬務(wù)終將轉(zhuǎn)嫁到集團企業(yè)，因此，集團企業(yè)必須實施嚴格的財務(wù)風險管理制度，加強對子公司的財務(wù)監(jiān)管，防范各種財務(wù)風險，以保障集團型企業(yè)健康、可持續(xù)發(fā)展。

2.集團企業(yè)管控子公司財務(wù)時存在的實際問題

集團企業(yè)是由多個企業(yè)聯(lián)合組成的功能多樣的一種經(jīng)營聯(lián)合體，集團企業(yè)內(nèi)部產(chǎn)權(quán)關(guān)系復雜，所以對子公司的財務(wù)管控常常存在很多問題：①財務(wù)管理制度有待完善。集團企業(yè)大部分跨領(lǐng)域跨行業(yè)經(jīng)營，具體管理模式存在很大的差別，很多集團企業(yè)對子公司缺少統(tǒng)一性宏觀目標的指導，對具體的財務(wù)制度沒有設(shè)定指導性目標。②預算管理制度不夠健全。一些集團企業(yè)缺乏嚴格、統(tǒng)一、科學的財務(wù)預算管理，預算指標不合理，資金支付隨意性大，使用混亂，執(zhí)行過程中缺少硬性約束。③財務(wù)管理信息脫節(jié)。有些集團公司僅了解子公司的整體財政情況，難以全面、及時掌握子公司的財務(wù)狀況，財務(wù)人員之間缺少交流，業(yè)務(wù)交叉點僅限于報送財務(wù)報表。④財務(wù)監(jiān)督控制不到位。集團型企業(yè)規(guī)模宏大，內(nèi)部機構(gòu)復雜，但財務(wù)監(jiān)督意識不強，尚未建立一套有效的財務(wù)監(jiān)控體系，一旦子公司經(jīng)營環(huán)境發(fā)生變化則無法及時作出反應(yīng)。

3.集團企業(yè)對子公司加強財務(wù)管控的有效路徑

3.1完善財務(wù)管理制度，實行財務(wù)總監(jiān)委派

經(jīng)濟發(fā)展新常態(tài)對企業(yè)發(fā)展提出了新命題，集團企業(yè)應(yīng)明確戰(zhàn)略發(fā)展目標，協(xié)調(diào)集團內(nèi)各成員之間利益關(guān)系，確立財務(wù)控制的整體性目標，構(gòu)建集團內(nèi)部財務(wù)管理體系，包括預算管理制度、內(nèi)部控制制度、內(nèi)部審計制度、風險管理制度等，將先進的財務(wù)管理理念融入到整個集團的財務(wù)管理過程中，以規(guī)范子公司的賬務(wù)處理和財務(wù)管理工作。對此，集團企業(yè)應(yīng)根據(jù)實際情況，采取集權(quán)制、分權(quán)制、相融制等財務(wù)控制模式，完善子公司法人治理結(jié)構(gòu)，增強自身的戰(zhàn)略管控能力，達到“集中管理、授權(quán)經(jīng)營”的目的，使集團的戰(zhàn)略舉措以及集團內(nèi)部的戰(zhàn)略目標都能通過科學方式實現(xiàn)。財務(wù)總監(jiān)委派制是國際上通用的財務(wù)監(jiān)控方法，可以很好地維護集團企業(yè)的利益，集團企業(yè)可實施委派財務(wù)總監(jiān)制度，以充分掌控子公司的日常財務(wù)活動，促進子公司的財務(wù)監(jiān)督管理。

3.2推行全面預算管理，實行資金集中管理

科學的預算管理有利于總體規(guī)劃企業(yè)經(jīng)營，統(tǒng)籌安排資金，提升資金的合理化利用水平?；诖耍瘓F企業(yè)應(yīng)充分發(fā)揮預算編制的作用，采用全面預算管理模式，根據(jù)集團企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展目標和各項經(jīng)營指標，考慮實際運營狀況，編制年度預算方案，設(shè)立科學合理的預算指標，對收支進行整體的統(tǒng)籌和管理。同時加強績效考核管理，定期檢查預算的執(zhí)行情況，對各子公司實施激勵和懲罰措施，提高資金利用效率，確保預算目標的全面落實。資金是企業(yè)的血液，也是企業(yè)管理活動的關(guān)鍵，集團型企業(yè)要想加強資金管控，必須實行資金集中管理，具體來說，集團應(yīng)設(shè)置銀行統(tǒng)一賬號，通過收入、支出兩條線，歸集分散的資金，將子公司閑置資金及時轉(zhuǎn)入集團基本賬號，提高資金應(yīng)用協(xié)調(diào)度。與此同時，結(jié)合子公司資金需求、業(yè)務(wù)量等，統(tǒng)一調(diào)配子公司所需運營資金，使資金有效、均衡地流動；而子公司的每一重大資金項目必須經(jīng)過總集團部門審核與決策，進一步提高集團對企業(yè)資金的管控程度，有效監(jiān)管收支行為。

3.3建立信息管理系統(tǒng)，健全內(nèi)部控制制度

建立一體化信息管理平臺有利于推進財務(wù)集中管理，打破“信息孤島”，讓所有子公司的財務(wù)信息連接成一個有機整體，實現(xiàn)實時共享、在線管理，使集團財務(wù)管理模式更加完善。為了更好地實現(xiàn)財務(wù)管控目標，集團企業(yè)可建立ERP信息管理系統(tǒng)，動態(tài)掌握子公司財務(wù)運營狀況，對子公司資金運行情況進行及時監(jiān)控，有效實現(xiàn)各種信息數(shù)據(jù)的集成與共享，并及時發(fā)現(xiàn)財務(wù)管理中的問題，然后有針對性地解決。同時結(jié)合自身性質(zhì)和經(jīng)營實際，不斷完善財務(wù)內(nèi)部控制制度，構(gòu)建全方位的風險控制體系，隨時監(jiān)控子公司的投資風險、資產(chǎn)管理風險、資金流動性風險，關(guān)注子公司的資金來源是否明確，是否存在不明資金；資金的結(jié)構(gòu)及運用是否合理，是否存在負債比例過高等問題。此外，應(yīng)對內(nèi)部控制目標進行層層分解和細化，把財務(wù)控制落實到每一間各子公司，將加強內(nèi)控制度建設(shè)提升到戰(zhàn)略的高度，在支付程序、資金管理、領(lǐng)導決策監(jiān)督方面切實有效體現(xiàn)內(nèi)控價值。

3.4加大審計監(jiān)督力度，嚴格落實風險管理

加強內(nèi)外部審計監(jiān)督，有利于發(fā)現(xiàn)子公司財務(wù)內(nèi)部控制中存在的漏洞與問題，降低內(nèi)部控制風險，從而保障內(nèi)部控制工作的順利實施。集團企業(yè)可結(jié)合公司治理結(jié)構(gòu)，進一步完善企業(yè)監(jiān)督體系，形成經(jīng)營管理層、監(jiān)事會、董事會相互制約和相互監(jiān)督的模式，真正做到監(jiān)督、執(zhí)行相分離。應(yīng)建立健全監(jiān)督評價系統(tǒng)，定期或不定期地對子公司進行監(jiān)督管理，對子公司經(jīng)營活動的合法性、合理性，會計資料的完善性、真實性以及子公司內(nèi)部預算執(zhí)行情況進行有效監(jiān)督，嚴格控制財務(wù)風險，對投資、籌資等業(yè)務(wù)加強風險管控。其次集團企業(yè)應(yīng)加強內(nèi)部審計機構(gòu)的建設(shè)，例如設(shè)立內(nèi)部審計委員會，并充分保障審計監(jiān)督的獨立性、權(quán)威性，明確審計工作的目標，加大審計監(jiān)督力度，開展專項審計和年度審核。需注意的是，相關(guān)監(jiān)管部門要合理分工、互通信息，加大檢查力度、擴大覆蓋面，確保審計監(jiān)管常態(tài)化。另外，可定期聘請外部審計人員，加強對子公司的審計管理，嚴格落實風險管理。