國企員工思想調研報告精選(九篇)

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第1篇：國企員工思想調研報告范文

這就是互聯經濟。互聯經濟是指源于數字化、社會化媒體、移動化的相互融合所產生的新型經濟模式，已經成為在全球范圍內影響社會、組織以及經濟變革的重要因素。如今，互聯經濟已經不是一個單純的描述性語詞，而是當下正在全球范圍內發生著的客觀現實。

格局改變

在互聯經濟下，隨著網絡和各種終端設備的發展，層級概念被逐漸打破，人與人之間的聯系變得越來越緊密。

在組織內部，人與人之間的關系不再局限于企業組織架構，而是更加扁平化了。以微博為例，不僅員工可以通過老板的微博掌握公司的最新指示，也有不少職場管理者，利用微博關注著員工的情緒變化。

在組織與組織之間，隨著供應鏈的不斷整合，產業鏈條上每一環節的變化都可能會給企業帶來挑戰。招商銀行行長兼首席執行官馬蔚華表示，在全球化、信息化的潮流中，產業鏈在不斷拉長，企業不可能獨占產業鏈的全部。在支付領域也是這樣，對此，招商銀行除了和電子支付企業建立合作外，還建立了一個“I理財”網絡社區。“在這個社交網絡里面大家可以充分交流理財產品的信息，可以貨比三家，滿足客戶通過網絡來達到理財的需要。”

在組織與個體之問，互聯時代每個獨立的個體都可發出自己的聲音。企業借助技術可以深入分析客戶的偏好和需求。在新的商業基礎設施規模增大后產生了新的經濟屬性，就是邊際成本變得非常低。而邊際成本降低是創新的基礎，可以帶來商業模式的長尾效應。過去由于整個商業環節有若干個接觸點，得到一個用戶和保留一個用戶的成本較貴。而現在整個服務過程趨向于自助模式，使得企業有機會去服務非常小眾的需求，甚至采取免費的商業模式。

對于企業來說，而非常多的個性化需求加起來可以產生巨大價值，使得這種服務比傳統服務具有超過若干個數量級的競爭能力。同時，在免費模式上受眾群體進一步擴大，又可以通過互聯網得到廣告等補償性收入。

制勝關鍵

既然我們不可避免的處于互聯經濟浪潮下，我們該如何應對？

IBM副總裁兼大中華區全球企業咨詢服務部總經理于雪莉表示：“互聯經濟的興起必將迅猛而深刻地改變商業世界的競爭態勢乃至游戲規則，而對互聯經濟擁有清晰認知，把握互聯經濟特點，抓住互聯經濟機遇，則是中國企業在新一輪市場競爭中制勝的關鍵。”《2012年IBM全球CEO調研報告》指出，全球CEO們普遍認為，互聯經濟形勢下企業未來可持續的經濟價值將主要來源于人力資本、客戶關系以及產品和服務創新。基于對全球和中國參與調研的CEO觀點的分析總結，IBM對于中國企業未來的發展提出了三項主要建議：企業需要以價值體系激勵員工；以個贏得客戶；以伙伴關系促進創新。

佳能（中國）有限公司總裁兼首席執行官小澤秀樹表示，目前佳能（中國）的管理層有70%的人員已實現本土化，只有吸收當地的優秀人才進入管理層，企業才能達成未來的目標。互聯經濟時代，企業通過社會化媒體等方式為員工協作、創造價值提供新的機會和方式，這就要求企業的組織管理模式更為開放。而在嚴格的管理與組織開放之間取得平衡是企業面臨的首要問題。

京東商城創始人劉強東曾表示，只要是可以進行網上銷售的，只要京東現在的用戶群體需要的產品，未來京東都會逐步的開發上線。互聯經濟時代，客戶與企業交互的方式發生了根本變化，企業了解客戶、贏得客戶、服務客戶的模式相應也發生了根本變化。新模式的關鍵在于將每一個客戶當做獨特的個體對待，而核心能力是在“大數據”時代獲取并挖掘客戶數據，形成業務洞察，并快速采取行動，從而推動企業創造價值。

第2篇：國企員工思想調研報告范文

[關鍵詞]國際化　人才　培養

引言

隨著國際化勢頭的逐步擴大，大型跨國公司，國企，民企為了在大浪淘沙的環境中立于不敗之地，都啟動了未來人才培養計劃，而這其中就孕育出了大批優秀的管理培訓生。這些管培生通過在各個組織，各個崗位的輪流交替的工作，諸多年之后，成為公司的中高層管理人員。而公司也在此過程中對人員的選拔逐步形成了一套成熟的系統，這對公司內部人才整合，人力資源的高效利用起到了深遠持久的影響。

一、了解管培生技能

1.知識結構

由于公司對人員選拔時的第一印象便是簡歷，因此在進行繁復的各項選拔程序之前，對于簡歷的篩選則十分重要。而在這之中，篩選官注重的是候選人的學術背景，以及知識儲備的程度與所需部門的契合程度。例如說韓國依戀公司在選擇管培生時，特別注重候選者的韓語能力，因為特別在其銷售部門，與客戶交流意見時的語言能力將決定成功的一半。

2.能力因素

既然是管理培訓生，可以說能力要求的比重相對更高一籌。比如說像管培生的解決問題的逆向思維能力，換位思考能力，強大的總結能力，目標的整合能力，企業文化的融入性管理，崗位變化的承受能力，職業精神的恪守能力等等都是面試官注重的關鍵所在。管培生需要運用這些能力與上級進行溝通，與平級進行意見的交換，與下級進行任務的傳遞。

二、建立開發模式

1.業務培訓

業務培訓包括公司的基本組織知識以及應對工作挑戰的應急知識。例如會計培訓，采購過程，公司法律知識。而這些業務技能對于管培生來講是了解公司，接觸市場的一個很好的儲備過程，并且在業務運用的過程中也有助于經驗的積累。

2.輔助交流

輔的交流是幫助管培生更好提升自身職業素養的有利方式。它包括上級進行的詢問， 中高層進行的督導，培訓師的專業技能的指導，同行職員的交流與分享。這些輔助交流的方式都能夠促進管培生在日后工作中能力不斷的提升。

三、確立個性培養模式

1.所在職位對職員的需求

市場經濟讓社會涌出了不計其數的人才缺口。如同一個個大小不一的舞臺，等待著人去演繹他。一個簡單的供求關系，我們需要在一個平臺讓其揮舞他的能力。而對于管培生來講，職位的需求是他們進行最后篩選的砝碼。

2.對職員的能力了解

一個人的能力有大小。但是不同的人有不同的特質，像俗話說的，天生我才必有用。如果管培生確實適合這個職位，一點要有能顯示他可以擔任職務的特質。個性培養發掘可以讓這一特質錦上添花。

四、評估與完善

在進行完上述記錄與追蹤之后，公司常常會通過對管培生的工作行為記錄進行評估，有些企業會為這些管培生工作記錄設定1-5級的等級評定，這將為定崗提供相應的評估準則。比如歐萊雅公司的管培生評估方式：每6個月會對他們做一次嚴格的績效評估，這跟他們未來的正式工作崗位和薪酬結構都緊密掛鉤。績效評估的具體做法是，在到每個崗位工作之前，公司先給他們設定一個學習的目標，這個目標具體體現為需要完成的任務計劃。比如去市場部工作的話，設定的任務計劃可能是學會怎么去組織和分析消費者調研報告，并根據這一報告提出有價值的建議。而到了績效評估的時候，公司就會按照這一任務計劃考查他是否達到要求。

六、總結

21世紀，事業需要大智大勇,時代呼喚創新人才。時不我待,機不可失。管培生發展需要一種機制,它應該符合兩方面的基本要求。對個人來說,管培生發展的機制是人才發育、生長的搖籃,是激勵他們樹立崇高的個人志向,培養良好的道德風尚、行為習慣的熔爐,是刻苦學習、不斷進步的動力來源,也是他們得到幫助,受到肯定,感受激勵,能夠充分發揮自己聰明才智的空間。

參考文獻：

[1]《戰略性人力資源管理》趙紅

[2]《創建良性循環的高校人力資源管理》盧朝東

[3]《組織文化》石偉

[4]《論人力資本投資》西奧多"W"舒爾茨

[5]《雇員培訓與開發》（美）雷蒙德 " A " 諾伊

[6].《員工關系管理》程延園

[7]《員工福利管理》仇雨臨

[8]《人員測評與選拔》蕭鳴政

[9]《戰略人力資源審計》楊偉國

[10]《管理思想的演變》（美）丹尼爾"A"雷恩

第3篇：國企員工思想調研報告范文

西曲礦緊緊圍繞西山煤電集團公司“34811”年度工作目標來部署全礦各項工作,以“保安全,促生產”為總目標,層層細化落實,責任分解到礦屬各部門,從而形成全礦上下“一盤棋”,凝心聚力謀發展的良好局面。一是黨群部門深入落實安全宣傳教育和安全文化建設工作職責。礦各黨群部門堅持按照“研究、融入、服務”6字思路落實安全保障工作,把抓安全的側重放在總結推廣先進安全理念、營造礦井安全氛圍、增強職工安全意識、行為規范方面。二是制作安全宣教精品,以職工喜聞樂見的宣教方式推廣安全理念。抽調政工部門業務骨干在走訪職工、深入分析匯總礦井安全案例的基礎上,自行制作完成了圖文并茂的井口安全主題文化長廊;編印了包括安全理念、意識、管理、制度、責任、操作六個方面內容的《安全文化口袋書》3000余冊;把職工易發性的221條習慣性違章制作成小冊子,發到每一名井下職工手中;開展了面向生產區隊人員的“習慣性違章整治問卷調查”活動,發放調查問卷2000份,匯總分析后形成調研報告。三是力爭做到日常安全教育活動有特色、有效果。在“干部上講臺,培訓到現場”活動過程中,及時提煉推廣“54321”工作法。堅持開展安全“”。針對煤礦事故案例,分別在采區隊組召開了愛心懇談會;礦長、書記、安監處長與“三員兩長”面對面地共同探討安全形勢,探尋標本兼治良策;組織一線職工及時學習安全制度、規定、安全工作經驗教訓。對七大區35個生產隊組進行了“習慣性三違”閉卷考試;為了有效推行“教練式培訓大比武”深入開展,由礦黨政領導親自掛帥,多部門協同配合,開展了分專業的“教練式培訓現場答辯”競賽,極大地提高了政工干部的業務素質。四是把班組長作為安全管理的關鍵,明確了班組長崗位以及班組長管理在安全生產中的重要位置。新制定了《班組長管理制度》,《班組長績效考核細則》,在全礦范圍內開展了“班組長身邊無事故”活動,礦135個班組、班組長、驗收員、跟班隊長450多人全部納入活動范圍,每月對班組長工作進行量化考核、排名排序,在井口候車室張榜公布,班組長安全管理考核獎罰力度空前提升。西曲礦安全教育和安全文化建設的做法,得到了業界的充分肯定,西曲礦被中國企業文化學會授予“中國安全文化典范單位”稱號。

二、千方百計落實民生、盡心竭力關注幫扶弱勢群體

西曲礦在搞好安全生產的同時,十分注重民生改善,逐年制定落實“民生工程”收到了很好的效果。這些工程有投入100多萬元新建的旨在改善職工就餐條件的零利潤職工食堂1處,對住宅區老化的1萬多米進出戶供水、供熱管網進行了免費修繕更新,對全體職工進行健康普查等,無一例外都是涉及面廣、真正與職工生計息息相關的實事。在關注幫扶弱勢群體方面,西曲礦積極拓展幫扶方式、擴大幫扶范圍。在西山煤電集團公司范圍內,率先成立了“困難職工幫扶站救助中心”,在進行物資幫扶、經濟幫扶的同時,還注重心理幫扶、精神幫扶;不只是籠統地針對貧困職工,還細化到困難黨員,貧困家庭子女就學、患大病職工、統戰人士等多個層面。積極開展貧困職工子女的助學幫扶工作,逐年向西山煤電集團公司申報子女就學困難戶,全部是四年制的學生,每人每年發放助學金3000元。對達不到西山煤電集團公司助學幫扶標準的19戶20人次,礦發放助學金23000萬元。西曲礦還首次成功舉辦了大病職工趣味運動會,參加運動會的80多名患大病職工和家屬,以行動展示了礦山人樂觀向上的精神風貌。

第4篇：國企員工思想調研報告范文

“不習水土，必生疾病。”這句話是上午我帶兒子樂樂看病時，操著一口上海普通話的老中醫說的。暑假里，樂樂跟著爺爺奶奶回了趟老家，一回來就病了。那老中醫連看病帶開方，總共不到十分鐘，那些湯藥也不過幾十塊錢，可喜的是晚上樂樂只喝了一副藥，癥狀就明顯減輕了。安頓好樂樂，我來到書房打開電腦，收件箱里已經積了一堆未讀郵件。

最先跳入我眼簾的是商用軟件事業部部長王大海的郵件，他的郵件主題格外扎眼：“師父帶著徒弟集體跳槽，這就是導師制給南科帶來的好處？”我急忙打開郵件，原來，王大海手下項目一組的經理李牧然被競爭對手公司重金挖走了，還帶走了年初分派給他的2名新員工，他們這一走，不光拖延了項目進度，還嚴重動搖了軍心，其他項目組被攪得人心惶惶。

憤怒的王大海給我發來郵件，強烈要求廢止導師制。

我望著郵件中“導師制”這三個字，腦海中突然浮起四個大字“水土不服”――這不也是南科集團推行導師制的現狀嗎？！

南科成立于1990年代初，專為客戶開發財務軟件。后來公司進入發展黃金期，業務量迅速擴張，南科的規模從一張辦公桌到一層樓，又發展到一幢樓，如今在全國各地已經建立了10余個分公司。伴隨業務擴張的是員工數量的增長，南科每年新員工數量的增長始終保持在20%左右。至今我還清晰記得當年忙招聘時的情形：一年大部分時間，我不是在全國各大院校輪流做招聘路演，就是在各地分公司面試獵頭推薦的候選人。

我這樣東奔西跑，總算沒白忙活：南科的員工規模突破了萬人大關，基本能夠滿足公司在國內和海外市場“數字圈地”的擴張需求了。然而，新入職的這些80后員工可真不讓人省心――三天兩頭鬧“裸辭”不算，還隔三差五地整些“幺蛾子”出來：有撂下一起加班趕項目的組長，自個兒跑去看《超級戰艦》首映的；有完成了一年的工作指標后，死活不肯多干一點兒活，堅決請假去什么戈壁沙漠當驢友的；還有哭著鬧著要求領導加薪的……

那段時間，我和人力資源部的下屬們都成了“救火員”，一頭忙著應付抱怨不斷的部門主管和經理們，另一頭還得組織新入職員工搞培訓。然而，我們的這些努力基本沒什么效果。不僅如此，南科的企業文化也隨著新員工的加入而不斷被稀釋，經理層與80后員工之間彼此埋怨、互不理解。那一年南科的新員工流失率達18.3%，遠高于業內的平均員工流失率。集團董事長秦晉急了，給我下了死命令：盡快找出解決方案，不僅要解決員工流失的問題，還要讓新員工順利融入企業文化。秦董說：“這么多年我們培育的文化、價值觀，絕對不能丟，那可是南科的魂！”

我咨詢了很多人――咨詢顧問、大學教授、搞人力資源的同行，也想了不少方案。可是衡量下來，這些方案不是“遠水解不了近渴”，就是不符合南科的價值觀與文化，很難在集團推行。再后來，我想到了“導師制”。給我這靈感的，居然是我那寶貝兒子樂樂。有天晚上我一回家，就聽丈母娘在抱怨：“取啥名字不好，非得叫‘悶忒’，阿拉樂樂才不悶呢！”原來，樂樂幼兒園里的英文老師給每個小朋友起英文名，樂樂叫Mentor。望著老師寫在紙上的這個名字，我突然靈光乍現――導師！在南科搞導師制！驚喜之余，我不忘先消除丈母娘的不滿：“媽，這個名字的發音是‘門特’。這名字的來頭可不小，荷馬史詩《奧德賽》中就有記載，那可是智慧的象征。”丈母娘滿意了，我也欣喜地大踏步走進書房，琢磨該如何將這洋玩意兒移植到南科。

記得在清華大學讀EMBA時，我曾經聽一位教授介紹過，導師制是1990年代率先在西方發展完善的現代師徒制。很多跨國公司，包括微軟、IBM、英特爾在內，都在公司內部倡導和推行導師制度。

第二天一早，我召集人力資源部負責人才招聘、員工培訓和員工發展的各位主管開會，討論在南科推行導師制的可行性。雖然國內企業還鮮有實施導師制的成功經驗，但大家都信心滿滿，覺得導師制這個洋工具一定能推動新員工認同南科文化，提高員工凝聚力。再說了，南科人最擅長的就是“摸著石頭過河”，集團發展到今天，就是靠不斷摸索前進的嘛。會后，各位主管分頭行動，上網查資料、咨詢管理專家、到企業實地考察……3個月后，我們制定了導師輔導制度與操作規程，從導師聘任資格、選拔、培訓管理，到輔導流程，再到跟蹤、反饋，以及考核評估激勵，可以說方方面面的細節我們都考慮到了。比如，對于導師的工作效果評估，公司會結合指導的滿意度評估和被指導的新員工留用情況綜合評定；對于滿意度評價，公司則采用360度評價工具，每年兩次與員工績效考核同時進行。

在人力資源部的推動下，首先在南科集團本部實施導師制。實施對象主要是應屆畢業入職的新員工，我們選聘了276名導師，不僅為每一名導師指派了兩三個徒弟，而且以秦董的名義給導師們寫了熱情洋溢的公開信，以激發導師的積極性。

導師制剛推行那會兒，除了有新員工反映個別導師熱情不高外，沒遇上多大困難。不僅如此，導師制對技術部門的推動作用幾乎可以用“立竿見影”來形容。搞軟件開發的人都知道，各家公司在編程方面有各自不同的習慣用法，實施導師制以后，技術開發部門的新員工跟著自己的師父，很快就能進入角色，技術純熟期明顯縮短了。

為了提高導師輔導技能，人力資源部還先后組織了5次導師培訓，培訓內容涉及導師制度解析、公司文化、導師指導技能、管理溝通技巧、職業生涯規劃、團隊建設以及拓展訓練等。隨后，我們將集團本部當年新入職員工全部納入導師輔導范圍，實際指導新員工850人。

導師制推行一年后，人力資源部通過座談、訪談以及問卷調查等方式，跟蹤導師制實施效果。或許是因為大伙兒對新事物還存著新鮮勁兒，無論是導師還是新員工，對導師制的普遍反映都不錯。于是我們將導師制的覆蓋范圍擴大到集團各成員企業，輔導對象也從新入職員工擴大到有發展潛力的骨干員工。

但是接下來的第二年，不知怎的，我聽到的負面意見越來越多，甚至集團高管層似乎也對導師制怨言頗多。于是1個月前，我讓下屬張杰停下手頭的活兒，專門在集團總部和各成員企業做調研。這不，今天就收到了他發來的調研報告。打開這份長達25頁的報告，第一句話就是“導師制調研結果不容樂觀！”看到這兒，我的心“咯噔”緊了一下。

張杰（集團人力資源部員工發展經理）：導師抱怨連天！

當了一個月的“出氣筒”，我差點兒就抑郁了！本以為趁著這次調研能多認識些各地分公司的同事，聯絡下感情，可沒想到，大家都把怨氣撒在了我身上。我不過就是個小經理，推行導師制又不是我定的，憑什么沖著我嚷嚷呀？不過現在回過頭想想，這趟天南地北跑了一圈，倒是領略了各色人等。

先說北京分公司的研發主管肖遙吧，據說是正黃旗后裔，那叫一個派！不僅不搭理我，連正眼都沒看過我，抄起電話喊來個青澀的小姑娘，就把我打發出了辦公室。我悻悻地走出他的辦公室，半天都沒回過味兒來。倒是這小姑娘機靈，一眼看出了我的心思：“您別往心里去。肖老師就這樣。哦，忘了自我介紹，我是田琳，三個月前才來研發部的。”

“你是新員工呀，你的導師該不會就是他吧？”我用手指了指肖遙的辦公室。

田琳笑著點點頭：“肖老師對導師制不積極，所以我也沒指望依靠他學到點什么。剛進公司的時候，就有前輩提醒過我，要在研發部生存下去，就得靠自己的悟性和努力。”

“當導師，不光是對徒弟有利，對導師自己也有好處。徒弟做出成績了，也是導師的功勞。再說，我們對導師還有津貼和獎勵呢。”我想起公司對導師的激勵機制：導師在輔導期前5個月共發放1,000元導師津貼，被輔導員工滿一年仍在職的，給予導師2,000元獎金。

田琳一臉誠懇：“肖老師是覺得浪費時間。本來我們研發部的任務就重，還要按照流程給四五個新員工輔導那些虛頭巴腦的東西，肖老師覺得不值當。”

導師的輔導流程從新員工到公司報到的第一天就開始了。這一天，導師不僅要迎接新員工，還要填寫迎接方式核檢表；第一階段輔導完成后，需填寫輔導報告書，交給人力資源部；以后的輔導過程中，還得填寫輔導記錄表，并接受人力資源部的檢查。這些貌似繁瑣的流程，其實為導師制的順利實施提供了保障。想到這兒，我對田琳說：“就像你們搞研發一樣，總得按照一定的流程走。再說，我們可是嚴格按照人數規定給肖老師分派的新員工，你不知道，有的導師分到的徒弟數量可是大大超過了規定的。”

我所說的“有的導師”，指的是老穆。老穆是南科的元老，幫著秦董一手創建了成都分公司。自從南科推行導師制以來，老穆分到的徒弟總是最多的，有的新員工還指定要老穆當自己的導師。其中有一大半原因是老穆的“龍門陣”。這龍門陣可不是瞎擺的，無論你有啥難題，只要告訴老穆，他都能在龍門陣里不知不覺就給你化解了。再加上老穆為人認真、溫和又熱心，自然更受新員工的愛戴。

我離開北京分公司后，又接連跑了幾個地方，聽到的都是抱怨。我心里挺憋屈的，便調整行程直奔成都。原本想著，導師制在老穆這兒不會有啥大問題，我可以趁機和老穆擺擺龍門陣，舒緩一下心情。可沒想到，這場龍門陣被老穆擺成了“川派批判清口”。

“你回去告訴高天，老子不干了，格老子的導師。你知道我這兩年都干了點啥子事情？盡陪著那幫嘴上沒毛的娃兒斗智斗勇。我哪里還是分公司老總，簡直就是保姆！”

“我問你，公司是不是規定每個導師輔導徒兒不超過5個？可你們分給我多少，9個！人多一點我倒也不怕，能把自己積累的工作經驗傳給小輩們，我還是樂意的。但是，那不等于樣樣事情都要管吶。你知道這些新來的娃兒都問我啥子問題――飯卡在哪里辦，食堂怎么走，文具找誰領！哎，我問你，你們人事部不是組織了這些新來的娃兒做培訓嗎？你們就不能把這些基本知識先普及一下？”

“再說你們招進來的這些個娃兒，太不尊重前輩嘍。我把自己辛辛苦苦總結的經驗傳給他，他絲毫不領情，還覺得那是理所應當的。前幾天那幫徒兒跑到我這里來集體抗議！說我當師父的不給徒弟答疑解惑，失職了。你可知道他們要我答的是啥子疑？進公司3個月了，還不知道財務報銷單咋個填法。說到這兒我就氣得很，你們人事部的培訓到底有啥子用？”

老穆說的這些也都是實情。現在的年輕人最講求實際，對自己有用的就是好的。在深圳分公司，我就遇上一個功利到極致的主兒。小郭加入深圳分公司還不到半年，就已經向人力資源部提出過兩次更換導師的申請了。對于第一位導師――小郭所在項目組的組長，小郭的更換理由還算含蓄：自己不善與人溝通，而組長的性格又偏內向，所以想找組長的頂頭上司、健談又熱心的老黃當自己的導師。人力資源部收到申請，覺得要求挺正當，便同意了。可沒料到，兩個星期后小郭又提出了更換導師的請求，這次的理由可謂是“裸”：老黃對自己的職位晉升沒有任何幫助，要求深圳分公司的總經理老何做導師。

這份離譜的申請被高總押了下來，來深圳分公司之前，高總囑咐我要找小郭聊聊，必須端正他對導師制的認識。沒想到，小郭不知從哪里打探到我的行程，我剛下飛機，就被他堵在了寶安機場。小郭長得白凈帥氣，言談舉止也相當溫和，可是他在咖啡廳里跟我說的那些話――這么形容吧，就像是位身穿燕尾服、打著領結的紳士，正襟危坐在咖啡店里，大口嚼著生大蒜！

“實不相瞞，張老師，我對自己在南科的發展是有明確目標的。2年升組長，5年內當部門總經理，8年爭取做到業務開發部部長。南科樹大根深，對于像我這樣有抱負的年輕人，就應該提供最好的資源和幫助。拿導師制來說，這也是我決定來南科的原因之一，我算過，要是能得到導師的支持，我至少可以少奮斗2年，就能實現職業目標了。所以說，這份換導師的申請，還得麻煩你多幫忙……”說著，小郭從包里拿出一只厚厚的信封，放在桌上，并順手推到我面前。我感覺自己有點兒透不過

氣，沒接小郭的信封，也沒再跟他“推心置腹”，編了個理由回酒店了。像小郭這樣的生猛角兒，“政治思想工作”根本不起作用了。

后來我又跑了幾家分公司。回到家就把這一個月的所見所聞都寫進了報告，至于導師制究竟是好是壞、有用沒用，還是讓領導們自己評判吧。

安容（華中區營銷二部總經理）：讓導師“自掘墳墓”？

“教會徒弟，餓死師父”，這是今晚老關說得最多的一句話。

白天接到人力資源部的通知，說是老關辭職了，由其下屬侯偉接任華中區營銷一部總經理。年近四十的老關居然趕時髦玩“裸辭”？打死我也不信！再說了，憑我跟老關的交情，他不可能不知會我一聲就走人。聯想起這幾個月老關變得越來越沉悶，我覺得他辭職必然事出有因。下班后，我約老關去我倆常去的東北飯館喝酒。

我倆面對面坐著，老關一言不發地望著一桌子的菜，然后嘆了口氣，自顧自灌下三杯啤酒。“安容，你也算是我帶出來的徒弟，你說說我這個師父怎么樣？”老關終于開口了。

“那還用說！要沒有從你這兒學到的本事，我哪能坐上這個位置？一日為師，終身為父。老關，你對我的這份兒恩情，我一輩子記得。”

“一日為師，終身為父。呵呵，說得好。可惜現在這幫狼崽子們已經不懂這些道理啦！在南科干了十幾年，我最后悔的就是培養了這么一幫沒良心的狼崽子。如今狼崽子有能力獨自覓食了，居然來搶我的飯碗。”

老關算得上我們華中區的傳奇人物。別看他平日里不聲不響、老實巴交的，可干起銷售來絕對是數一數二的高手――其他銷售“砸重金”都未必能打下的單，老關輕輕松松就能搞定，關鍵是他平日里客戶關系維護得好。老關對“客戶關系”有自己獨到的理解：“關系不能光靠送禮來維護，你得跟客戶交心，可態度上還得不卑不亢。客戶是誰？不是我們銷售的衣食父母，而是合作伙伴。他把單子給我們，那是雙贏！”循著這一理念，老關總結了一套與客戶打交道的方法，并毫無保留地傳授給了徒弟們，侯偉就是其中一個，也是老關說的那個“沒良心的狼崽子”。

幾大杯啤酒下肚，老關的話匣子總算是打開了：“安容，我勸你一句，別傻了吧唧、掏心掏肺地把自個兒那點看家本領都教給別人。教會徒弟，餓死師父！”

“當初推行導師制的時候，人力資源部是怎么動員我們這些導師的？說什么既幫助了新員工，也鍛煉了自己的領導才能。哼，說的比唱的都好聽！兩年來，我毫不保留地培養徒弟，升官發財沒撈著不說，現在還要跟這群狼崽子們搶食兒。論相貌、論體力，我這匹老狼是一點兒優勢都沒有啊。”

“你說說，我一把年紀了，還上有老、下有小的，怎么可能主動辭職？實在是待不下去啦！侯偉他們照著我那套辦法，把我的客戶一個個給搶走了，我也只能干瞪眼。上半年的業績做不出來，與其等著被公司炒魷魚，還不如趁早辭了，還能給自己掙回點面子。”

老關的這番話聽得我脊梁骨直冒冷汗，今天的老關不就是明天的我嗎？原先我對公司推行導師制還是相當支持的，可現在仔細想想，這導師制不就是讓導師自掘墳墓嗎？想到這兒，我掏出手機給秦董和高天各發了短信，我得問問他們，現在推行的這套導師制，對導師的職業發展一點兒保障都沒有，公司還怎么指望導師們能安心帶出好徒弟？

秦晉（集團董事長）：導師制怎么變了味？

凌晨一點半，剛看完高天發來的導師制調研報告，我就收到了安容的短信。看來在南科集團，對導師制產生質疑的人越來越多了。說句公道話，導師制剛推行的那一年，效果可是相當顯著的：應屆畢業的新入職員工技術純熟期從24個月縮短到12個月；新員工流失率由原先的18.3%下降到14%。正是看到這樣的成效，我們管理層才決定將導師制的輔導范圍從新員工擴大到骨干員工和中高層管理者。

為了配合人力資源部更好地推行導師制，集團高管團隊的每位成員都分派到三四名分公司的高管做徒弟。剛開始，高管導師們的積極性很高，有時候還在管理會議上交流輔導技巧和經驗。可后來，這積極性漸漸就變了味兒，變成了極度膨脹的虛榮心與賣弄――自己的徒弟要是取得點啥成績，高管導師恨不得拿個大喇叭在集團里開新聞會。再后來我發現，不斷有高管導師向董事們舉薦自己的徒弟，或者刻意帶著徒弟與董事們一同吃飯、喝茶……

察覺到這一變化的不光是我，就連我那助手小李也看出來了。今天下午開完管理會議后，小李走進我的辦公室，站在那兒一副欲言還休、猶猶豫豫的樣子。憋了半天，小李終于開口了：“秦董，您就任由他們在管理會議上貶低別人、抬高自己？他們明面兒上是為了給自己的徒弟爭取權力，可私底下其實還不全是為個人利益！這樣的品行怎么能當導師呢？”

“小李，你是個明白人，又是北大的管理高材生。幫我分析分析，咱們南科的導師制究竟是怎么了？”

“我覺得關鍵是這個洋工具根本就不適合中國文化。中國人自古就注重關系，現在的人為啥要‘拼爹’？歸根結底就是在‘拼關系’。為什么IBM能很好地推行導師制？那是因為‘關系’在西方文化背景下根本就不管用。西方文化講求的是按規矩辦事兒，只要制定了完善的規章制度，大家就會自覺遵守。當初我們推行導師制是為了讓新員工盡快融入南科文化，可如今這導師制都快成了‘米粥里的老鼠屎’了。秦董，您想想，推行導師制之前，各位高管不是很提倡團結的嗎？現在可好，都拉幫結伙的……”

小李的這番分析還真有些道理，照他的說法，南科從一開始就不該推行導師制，因為西方的東西到了中國企業里水土不服啊！但若真是這樣，那些改善員工流失的數字又該如何解釋？況且，中國傳統文化里不是一直有師父帶徒弟的習俗嗎？

第5篇：國企員工思想調研報告范文

關鍵詞：企業社會責任信息；披露；動因

中圖分類號：F27 文獻標識碼：A

收錄日期：2011年11月28日

一、引言

當前，基于經濟的可持續發展理論和企業組成的相關利益者理論，企業在創造經濟財富的過程中應承擔相應的社會責任，維護企業相關利益者的利益，已經成為全球企業未來發展的期望和趨勢。企業社會責任信息的披露，能夠將企業在社會責任方面的實際表現展現于信息使用者面前，滿足其評價和監督企業履行社會責任情況的需要。因此，企業社會責任信息披露研究成為理論研究的熱點之一。關于企業社會責任信息所涉及的具體內容，國內外研究者具有不同的觀點：美國全國會計師協會（NAA）在1974年發表的研究報告中指出企業社會責任信息的主要領域包括社區參與、人力資源、自然資源和環境、產品服務等四個大類、共21個小類。國際會計公司Ernst&Ernst（1978）認為企業社會責任信息包括環境、能源、公平雇傭服務、人力資源、社區參與、產品、其他等七個大類、共27個小類。葛家澍、林志軍（2001）認為，企業除了應提供正常經營活動的報告之外，外界利益集團、政府機構和社會公眾都需要會計人員提供有關企業“社會責任”的更多信息，諸如企業與環境保護、就業、雇員培訓、反種族歧視、醫療勞保、與社區之間的聯系或所做貢獻的信息資料。李正、向銳（2007）認為環境問題類、員工問題類、社區問題類、一般社會問題類、消費者類和其他類共六大類、十七小類活動屬于企業社會責任信息的范疇。值得注意的是，即使觀點不統一，但從中外研究者所界定的企業社會責任信息的內容來看，都不包括“股東”這個類別；另一方面，從目前我國企業社會責任信息披露的狀況來看，可喜的現象是披露主體正在逐步增加，披露內容也在不斷豐富，且越來越多的上市公司開始獨立的社會責任報告（宋獻中等，2009）；但同時也存在很多問題和不足，主要表現在企業社會責任信息披露還未形成統一、固定的制度，披露過于形式化、選擇化，缺少獨立的第三方審計導致信息質量不高、決策價值低下等方面（宋獻中等，2009；毛洪濤等，2010）。對此，筆者認為要解決我國企業社會責任披露中存在的諸多問題，首先需要認識影響企業社會責任信息披露的各種因素，弄清企業進行社會責任信息披露的動因，并確定不同動因對企業披露行為的約束力強弱，才能有針對性地制定和完善企業社會責任披露制度，達到良好的披露效果。

二、企業社會責任信息披露動因

筆者根據企業披露社會責任信息動因的來源不同，將其分為企業外部動因和內部動因兩個基本層面。

（一）外部動因。來自企業外部的動因屬于企業披露其社會責任信息的被動力量，主要包括政府或組織監管、社會輿論監督、經理人市場約束等方面。

1、政府或組織監管。由政府機構或有關組織制定的有關企業社會責任信息披露的法規或規定一直是企業進行信息披露的主要促動力。在企業社會責任信息披露較為先進的國家，政府擔當著指導企業進行信息披露的角色。如法國政府1975年的蘇德魯報告先是以建議的形式要求企業提供包括雇員情況、工資以及相關的成本、健康與安全情況、工作時間以及工作條件、職工培訓、工作組織、行業關系以及企業內部的生活條件七項內容有關社會責任信息的社會資產負債表，接著在1977年以法規的形式要求職工人數達到一定數量的公司強制執行；2001年法國政府頒布的諾威爾經濟管制條例要求所有在第一股票市場上市的公司從2002年開始，在年度財務報告中必須披露勞工、健康與安全、環境、社團權利、人權、社區參與等信息。聯合國跨國公司中心1982年在《聯合國跨國公司行為準則草案》中建議跨國公司的財務報告應揭示：跨國公司的組織結構、各主體的主要經營活動、就業信息（包括職工人數）、編制合并報表時所采用的會計政策、有關轉讓價格的政策等五個方面的社會責任信息。總部設在美國的社會責任國際（Social Accountability International）于1997年發起制定了SA8000社會責任國際標準（Social Accountability 8000 International Standard），建立了SA8000社會責任認證制度，成為全球第一個用于第三方認證的社會責任管理體系標準。成立于1997年的全球報告倡議組織（Global Reporting Initiative），是由對環境負責經濟體聯盟和聯合國環境規劃署聯合倡議組建，其目的在于提高全球范圍內可持續發展報告的質量、嚴謹度和實用性；其于2002年的《可持續發展報告指南》就是力圖創建一個將財務、環境和社會信息整合在一個報告中的公認報告框架。

近年來，我國政府或組織通過制定、出臺相關法規和指引在推動與規范企業社會責任信息披露方面起著由無到有、從混亂到有序的重要作用。證監會2002年頒布的《上市公司治理準則》中的有關規定以及2007年修訂的《公開發行股票公司信息披露的內容與格式準則第2號（年度報告的內容與格式）》，對上市公司社會責任信息披露提出了相關的要求。深交所于2006年9月了《上市公司社會責任指引》，明確規定上市公司可以按照該指引要求制定公司社會責任制度及實施計劃，定期評估公司社會責任的履行情況，自愿披露公司社會責任報告。另一家上交所也于2008年5月《上市公司環境信息披露指引》，引導各上市公司積極履行社會責任，擔當促進社會可持續發展的表率。同年初，國資委了《關于中央企業履行社會責任的指導意見》，倡導企業履行社會責任和披露有關信息。2010年4月，財政部會同證監會等部門的《企業內部控制配套指引》提出了企業在構建內部控制環境中應當承擔的社會責任內容，同時指出了企業在履行社會責任方面存在的重要風險并提出了應對措施。該指引連同2008年的《企業內部控制基本規范》共同形成中國企業內部控制規范體系，自2011年1月1日起首先在境內外同時上市的公司施行，2012年1月1日起擴大到在上交所、深交所主板上市的公司施行。該體系要求執行的企業必須披露對本企業內部控制有效性自我評價的年度報告，同時聘請會計師事務所對其進行審計，出具審計報告。

2、社會輿論監督。媒體宣傳、公眾輿論形成的社會壓力也是企業披露社會責任信息的重要外部動因。物質的富足和社會的進步使社會大眾越來越重視自身生活環境的質量，如周圍生態環境的好壞、產品品質的高低、就業機會的多少等。企業在生產經營過程中的行為直接形成或影響到了社會大眾各種利益的取得。在當前社會環境下，假若一個企業不重視其各種社會責任的履行，如出現企業生產污染環境、提供偽劣產品、損害員工福利、淡漠公益事業等情況，經過媒體曝光或公眾通過其他方式獲得信息后，不僅會受到社會的口誅筆伐，而且很多民眾會采取己力所及的措施對企業的行為進行“抵制”，如不再購買該企業產品、向政府請愿建議、拒絕與企業的各種合作等方式或途徑來表達對企業的“敵視”態度。而一個重視并能夠良好地履行社會責任的企業，收獲的不單是優良的社會口碑和公眾形象，更重要的是由此帶來的一系列商機、品牌認知度和市場份額的增加、政府的優惠或扶持政策以及各種社會資源，從而提升企業的整體競爭力。美國人力資源管理協會（SHRM）2006年對中國、美國、墨西哥等七國的企業社會責任調研報告顯示，針對中國企業的問卷調查結果說明企業實施社會責任重要動力是為了增強其競爭優勢和實施公共關系戰略。中國社科院經濟學部企業社會責任研究中心2008年向社會公眾對企業社會責任的態度和認識的一項調查也顯示，公眾認為企業履行社會責任的動機主要是提升企業形象、增強企業競爭力和回應社會壓力、改善公眾關系。此外，調查數據還反映消費者在消費時對企業社會形象非常和經常在意的比例達到70%以上。鑒于企業和社會公眾的共識，企業會有足夠的意愿將自身履行社會責任的信息公之于眾，借此形成社會輿論對企業的正向評價，構建企業與社會各方積極的公共關系。

3、經理人市場約束。經理人市場通常是由公司董事會的提名委員會（nomination committee）、人才“獵頭公司”、人力資源評估機構、審計機構等組成的，目的是對從事經營管理的專業化人才（即職業經理人）進行遴選、聘用和考評。評價經理人的標準除了個人素質因素（如知識構成、經驗經歷等）以外，主要是其職場上的績效，包括以經濟財富衡量的業績和市場聲譽。一個努力推行和實踐企業社會責任的經理人，將會在經理人市場上樹立與積累良好的職業聲譽。通過市場和社會的認可與推崇，他們能夠在今后的職業過程中獲得相對較高的聲譽租金，從而促使這些企業的各種經營行為的“實際控制人”為了自身未來更好的職業發展，爭取其聲譽優勢帶來的薪酬保障，會在經營運作中重視企業各種社會責任的履行，積極維護企業相關利益者的權益，塑造“對社會負責任”的經理人形象。相反，如果經理人出現有關不負責任的經營劣跡，那么他會獲得負面的職業聲譽，甚至是斷送其職業生涯的嚴重后果。因此，這種來自經理人市場的約束會促進企業經營者主動披露社會責任信息，以樹立其優良的職業聲譽，有利于未來的職業發展。

（二）內部動因。源于企業自身內部的動因屬于企業披露社會責任信息的主動力量，主要包括企業特征、公司內部治理機制、企業家特征等方面。

1、企業特征。企業規模、行業屬性及所有權性質等企業特征會影響到企業進行社會責任披露意愿。通常情況下，大規模的企業比中小企業需要向公眾承擔更多的責任。為了向公眾表明企業的社會責任行為和效果和樹立優良的企業形象，大規模企業披露社會責任信息的動力要遠遠高于中小企業。沈洪濤（2007）通過對上市公司特征與公司社會責任披露相關性研究表明，公司規模大、盈利能力好的上市公司會披露更多的社會責任信息。此外，企業所屬行業的差異也成為其披露社會責任信息的重要原因，像化工、醫藥、塑膠、食品等行業由于自身行業特點，社會影響敏感度高，企業在經營過程中對自然環境、員工、消費者及社區公眾等企業相關利益者利益的責任尤為重要，其社會責任的實施和履行效果直接影響到企業的生存和發展（如2008年的三鹿集團）。宋獻中、李詩田（2009）通過對2005～2007年我國上市公司社會責任報告披露的統計表明，制造業類的上市公司披露社會責任報告的比例最高，達到一半比例，遠遠超出其他行業的披露比例。再者，企業的所有權性質差異在進行社會責任信息披露時也表現不同。從國際上看，根據畢馬威國際會計公司的多次調查，以社會責任報告為內容的非財務報告的主要是跨國公司，全球財富前250強公司中，2005年的比例已達64%。從國內來看，第一份社會責任報告是2005年江西移動通訊有限公司的《2004年企業責任報告》，當年中國大陸共有兩家企業社會責任報告。2006年國家電網國有企業第一份《社會責任報告》之后，中化國際、中遠集團、中國鋁業等大型國有企業紛紛開始社會責任報告。在我國，央企相對于非央企社會責任報告的積極性更高（宋獻中、李詩田，2009）。

2、公司內部治理機制。公司治理是用來協調公司各利益相關者之間的利益關系、制衡公司行為的法律、文化、慣例和制度安排的總稱。公司治理問題的研究主要包括治理結構和治理機制兩個方面，前者解決的是產權安排問題，后者則是基于產權安排基礎上的治理手段選擇（朱小平、程昔武，2006）。公司治理文獻（Denis，2001）按照制度設計所利用資源的來源，把公司治理機制簡單地區分為內部與外部控制系統。公司內部治理機制主要包括董事會、激勵合約、大股東治理和債務融資等。其中的董事會和債務融資（反映公司財務杠桿大小）對企業社會責任信息具有重要的影響力。公司董事會的有效性主要取決于其獨立性和規模，較小的董事會規模或增加獨立董事的比例，有助于監督管理層，提高公司信息披露的質量（法瑪和簡森，1983；亞伯拉罕和帕克，1994等）；另一方面，由于企業的財務杠桿反映了其風險水平，企業能夠與債權人保持良好的關系，有助于企業經營的穩定，降低企業的財務風險。所以，財務風險較高的企業更傾向于向債權人及其他相關利益者披露企業包括社會責任信息在內的詳盡信息（麥奎爾，1988；本杰明，2001）。

3、企業家特征。眾多研究表明，無論是私有還是國有企業，企業的許多問題歸根到底是企業家問題。企業家的文化素養、道德倫理、知識結構等方面的素質決定了一個企業的發展和氣質。中國企業家調查系統（CESS）在2006年組織實施的“中國企業經營者問卷跟蹤調查”的結果顯示，企業經營者普遍認同“優秀企業家一定具有強烈的社會責任感”，同時也認為企業經營者素質不高是導致企業履行社會責任不夠好的主要原因之一。因此，企業家的經營意識、使命感和遠見直接影響到企業社會責任的實施及其效果。這就要求在企業的經營運作過程中，企業家能對企業相關利益者理論有一個正確的認識和運用，從“經濟人”的一面，逐步認可并邁向“社會人”的一面，帶領企業履行好社會責任和主動完成信息的披露。

三、動因的約束效果分析

企業社會責任會計的正式提出始于20世紀六七十年代（李正、向銳，2007），但時至今日，無論從絕對數量還是相對比例而言，披露社會責任信息的企業還是少數。從我國的發展情況而言，雖然有關的研究和討論也不甘國外研究之后，但在2005年之前我國沒有企業以單獨報告的形式披露過此類信息。而在此之后，由于我國政府、監管機構等陸續出臺了有關規定和要求，如上文中提到的證監會深交所、上交所針對上市公司信息披露頒布的有關規定、指引，企業披露社會責任信息的數量才開始逐漸增加。還有一個更為客觀的原因是自上世紀末本世紀初以來，一些國際大型跨國公司紛紛要求與其進行合作生產或提供商品的中國企業必須通過國際通行的SA8000標準認證，例如，2002～2005年的三年中，全球零售巨頭沃爾瑪就以企業社會責任未達標為由，淘汰了40%左右的供應商，致使不少企業立即陷入了破產的邊緣。這進一步激發了我國的企業履行和披露社會責任的運動。以上事實說明，我國企業社會責任的實施及其信息的披露，根本動因來自企業外部的權力、權威機構的要求和強制，企業主動履行社會責任并進行披露的較少。其中，有我國企業社會責任思想宣傳不足、認識不夠的原因，但關鍵還是在于“當經濟還不甚發達和社會對企業的抑制系統不完善的環境下，多數企業家們采取的是非道德的管理”（卡羅爾，2004），企業不會主動去履行社會責任和披露相應信息。然而，隨著我國經濟的高速發展，企業經營對社會的影響逐漸增大，企業社會責任越來越受到人們的關注。既然目前企業主動意識還不夠，那么就應該如亞里士多德所說“當人們太年輕或者太無知而不能懂得高尚行為背后的原因時，應當簡單地被訓練成像已具有美德的人一樣行事，……通過高尚的行為，人們將懂得其背后的原因”。所以，我國政府、監管機構等組織應進一步加大對企業社會責任信息披露的強制要求，出臺更為固定、細致、統一的披露報告標準，來提高企業社會責任信息披露的質量。同時，考慮到企業對社會影響力的大小和接受能力，應分層次、分階段逐步進行規范和實施，如先在公眾影響較大的上市公司全面展開，然后過渡到一般股份公司、有限公司。這樣的一種外部強制動力，實際中也為企業和社會大眾雙方所共識。上文介紹過的中國企業家調查系統針對我國企業經營者的問卷調查和中國社科院關于中國企業社會責任的公眾調查均顯示，雙方均認為建立健全的相關法規制度是促進企業履行社會責任有效措施的首選，其比例分別達到54.7%和79.2%。企業能夠積極履行社會責任，自然也會有充分的動力去披露相應的信息。

因此，鑒于目前我國企業承擔社會責任的實際狀況和水平，在政府、相關組織等監管機構構筑起較為完善的法律環境下，社會輿論才能有據可依、發揮更大地監督作用，繼而影響到經理人市場評價標準。這些外部因素能夠有效促進企業社會責任意識的提高，增大企業違背社會責任的成本，因此是企業進行社會責任信息披露的主要動因。在此基礎上，內部影響因素進一步加強效果，即企業在負有社會責任感的企業家領導下，不斷改革、完善其公司治理結構，根據自身對社會公眾責任的大小和需要，積極履行社會責任和披露社會責任信息。

主要參考文獻：

[1]冉毅波.七國企業社會責任調查[J].WTO經濟導刊，2007.5.

[2]李正，向銳.中國企業社會責任信息披露的內容界定、計量方法和現狀研究[J].會計研究，2007.7.

[3]鐘宏武.2008中國企業社會責任公眾調查[J].WTO經濟導刊，2008.8.

[4]勞倫斯.E.米歇爾，韓寒譯.資本市場對公司社會責任的束縛：美國經驗對中國的啟示[J].中外法學，2008.1.

[5]周建，王文，劉小元.我國上市公司社會責任與企業績效的實證分析[J].現代管理科學，2008.11.

[6]宋獻中，李詩田.我國上市公司社會責任報告的統計分析[J].中國注冊會計師，2009.6.

[7]毛洪濤，張正勇.我國企業社會責任信息披露的現狀分析及對策思考[J].會計之友，2010.2.

第6篇：國企員工思想調研報告范文

【關鍵詞】中小企業 發展時期 法律行為 法律工作 重點

伴隨著改革開放和國民經濟的高速發展，我國中小企業群體也經歷了從無到有、急速增長的跨越式發展。根據國務院發展研究中心《中國中小企業信息化發展報告（2007）》，“目前，我國中小企業和非公有制企業的數量已經超過4200多萬戶，占全國企業總數的99.8%。其中，經工商部門注冊的中小企業數量達到430多萬戶，個體經營戶達到3800多萬戶”。盡管在國民經濟中的決定性作用很難和大型企業相提并論，但中小企業的群體模式及其蘊藏的巨大潛力必然影響整個中國未來企業整體行為模式以及未來的國民經濟。中小企業群體的法律行為作為企業群體行為的一個主要部分，直接影響中國企業法律行為的走向。

與發達國家相比，我國社會主義市場經濟只有短短三十年歷史，職業經理人隊伍還沒有形成規模，企業所有者和經營者合二為一是普遍現象。數以千萬計的企業所有者、經營者，大多數只是短短幾年前才開始轉變角色，個體經營戶占絕對多數，在從“自然人”向“社會人”轉變過程中，“自然人”的文化傳統烙印顯著地保留在他們身上，“自然人”法律行為模式慣性一定程度上影響著企業家處置企業事務的法律行為。內在的矛盾與統一塑造了中國企業家的特殊特質，影響著他們所領導的中小企業的法律行為。

中小企業家值得注意的兩個突出特質

1998年版的《現代漢語詞典》和1989年版的《辭海》中都沒有“企業家”詞條，這從側面反應了我國關于企業家特質的本土性研究不足。相比之下，國外研究者的成果值得借鑒。法國早期政治經濟學代表人物薩伊認為，企業家是冒險家，是繼土地、勞動力、資本后第四個生產要素；凱恩斯認為企業家具有動物的本能，身上充滿冒險精神，標新立異，敢做常人不做的事情，對商機和市場利潤有著超人的敏感；美國當代經濟學家熊彼特認為企業家的天職是創新，要不斷在經濟結構內部進行“革命突變”，對舊的生產方式進行“創造性破壞”以實現生產要素的新組合，推動國民經濟向前發展；當代著名管理學家德魯克指出，企業家是革新者，是敢于擔當風險，有目的地尋找革新的源泉，善于捕捉變化并將變化作為可供開發利用機會的人。

我國中小企業家以下兩個方面的特質值得注意：

冒險家特質。在大眾思想受到嚴重束縛和極“左”思潮背景下，“敢為天下先”的第一批“下海”者大多在改革開放的市場經濟大潮中掘到了自己的“第一桶金”。他們有的丟掉“鐵飯碗”，自斷后路，頂著多方壓力，投身到未知的市場經濟中；有的突破“”、闖入“雷區”，以多種不合當時規矩的方式和渠道，在政策的“空子”和制度的“邊緣”中冒險搏殺，成為中國最早的一批企業家。以他們為代表的中國中小企業家，以靈活變通的方式掙脫了體制、機制、規章等的束縛，壯大了企業自身實力，推動了中國經濟的高速發展，促進了市場經濟的逐步完善。但我們也看到，與這些正面效應伴隨的是企業家對規則、制度等法制基礎敬畏的削弱，“叛逆”意識強化，靈活變通甚至演變成“鉆法律的空子”，給企業長期正確實施法律行為埋下了隱患。

“情商”高，人際關系網絡發達。數千年的農耕鄉土文化，孕育出中國傳統的“熟人社會”。《鄉土中國》對“熟人社會”的社會關系“差序格局”做了非常形象的描述：我們的格局好像把一塊石頭丟在水面上所發生的一圈圈推出去的波紋，以“己”為中心，象石子一般投入水中，和別人所聯系的社會關系像水的波紋一般，一圈圈推出去，愈推愈遠，愈推愈薄。①人口密度高、人均資源少的現實使生存優先、關愛近親成為人們的自然選擇，形成了“愛有等差”的獨特道德規范。2009年上海青年家園民間組織服務中心與“接力中國”青年精英協會合作開展“富二代”專題調研，結果顯示，“富二代”在描述創業中遇到困難時，把“社會關系”排在第二位。②低“情商”、少人脈的企業很難爭取到生存和發展的各類社會資源。歷史與現實影響下，企業家對“人情”投入的過度重視，動搖著以公平、正義、契約等為代表的法制基石。

中小企業不同發展時期法律行為特點

企業生命周期大都包括創業、發展和穩定三個時期。社會主義初級階段和市場經濟體制的外部環境，企業家群體自身特質的內在影響，企業發展的不斷要求，使中小企業在這三個階段呈現出不同的法律行為特點。

創業初期。最初，企業家急切渴望迅速聚集財富，在市場上站穩腳跟。他們渴望成功，害怕失敗，需要盡力“討好”消費者，艱難面對與消費者關系的不平衡狀態，奮力在行業內艱苦競爭，急需各種社會資源的幫助和支持。資金少、規模小、缺少經驗和信譽、生存能力低等所帶來的一系列明顯弱勢使他們十分渴望代表公平、公正和正義的法律法規的保護。他們在強烈尋求法律依靠的同時，也小心地規避法律的制裁，自覺地成為法律的遵守者、規則的維護者。

企業發展期，一般也稱為企業成長期。隨著實力增強，中小企業逐漸擺脫弱勢地位，話語權增多，人脈資源更加豐富，社會支持顯著增大。拋開腐敗問題不談，出于狹隘的地方利益，企業極可能得到政府的護短。隨著自信不斷增強，躊躇滿志的企業家們追求目標開始多元化，雄心更高，膽子更大。他們迫切希望把企業做大做強，但又唯恐失去已經建立的競爭優勢，因此希望通過獲取更多的資源、贏得更多的財富以防范未來潛在的風險。企業發展動力要素中，社會資源比例開始凸顯。企業和企業家突破現狀、擺脫約束的欲望和可能大大提高，進入法律行為失當高危期，這自然成為規范企業法律行為的關鍵期。

成熟期的中小企業。它們規模適中，市場占有率達到一定規模，行業地位得到鞏固。通過促進就業、上繳財稅、繁榮經濟等多種形式，企業以其不斷增加的社會貢獻，在地方政治、經濟、文化等社會生活中影響力擴大，社會地位明顯提高。社會公眾的信任增強，地方政府的支持甚至倚重明顯加大，企業開始具有與消費者、社會組織甚至政府博弈的可能。企業發展動力中，以社會影響力、人脈資源為代表的“軟實力”因素比重擴大，運用外部社會資源，發揮“軟實力”作用的機會增加。成熟期的企業法律行為在一定范圍內具有榜樣作用。

中小企業不同發展時期法律工作重點

中國企業家的獨有特質，以及我國特殊的國情和歷史土壤，使我國中小企業在不同發展時期，表現出差別顯著的法律行為特點。針對這些特點，在中小企業發展的不同時期，法律工作應有不同的重點。

企業創業初期。法律重心應放在對企業、企業家的扶持、保護上面，阻止外部社會對企業成長產生的各種干擾，營造企業健康成長的法治環境，讓企業家更專心于內部創業。行政機關要嚴格依法行政，服務企業；司法部門要秉公執法，保護企業合法權益。政府尤其要規范法律行為，增強企業依法處置法律事務的信心，強化企業家對公平、公正、正義等法制基石的敬畏，呵護年輕企業家的法治理想。

企業發展期。法律要發揮調解內外矛盾、協調內外關系的作用，保障企業在規則和法治的正途上持續發展，走得更遠。通過法律咨詢、法律顧問等多種形式或途徑，提前參與到企業重大問題決策過程中，保證企業家對企業發展總體思考的正確性。抑制為了贏利，忽視規則和限制，不計后果以至產生負面法律后果的沖動。養成企業家遵紀守法，按規則思考、依法律辦事的思維和行動模式，規范企業家心理思考與處事行為，實現規范企業行為，預防不當后果的作用。法律應該公平合理、不偏不倚地妥善解決企業家之間、企業家與員工之間、企業與其他社會組織和公眾之間可能出現的各種矛盾、糾紛和沖突，及時校正企業法律行為，保證企業的持續發展。

企業成熟期。法律重點在于有效的監督管理，達到制約、調節和平衡企業法律行為的目的。通過制約企業行為，防止有損社會規則的行為，調節公眾與企業的利益關系，平衡企業發展與社會責任的天枰，保證企業發展與社會進步和諧同步，維護其良好的社會形象。2009年爆發的世界金融史上最大的金融欺詐“麥道夫案”告訴我們：即便是在美國這樣嚴格的金融監管體制下，極個別審計、核查官員的敷衍了事，也可以造就伯納德?麥道夫這樣的“世紀巨騙”完成長達20年、高達500億美元的投資騙局。③離開有效監管的企業，對社會的潛在危害更大。（作者分別為河北經貿大學期刊編輯部高級工程師，廊坊師范學院教授；本文系2009年河北省社會科學基金項目成果，項目編號：HB2009QR41）

注釋

①：《鄉土中國》，北京：北京出版社，2005年5月。

第7篇：國企員工思想調研報告范文

1、報告調查對象基本情況

按照企業注冊類型劃分，在2500家企業中，國有及國有控股企業占29.8%，民營企業占37.2%，中外合資或外資占25.1%，其他類型企業占7.9%。按照企業所處行業分，現代制造業企業占11%、流通與零售業12%、煙草11%、政府公共部門8%、通訊7%、石油化工行業9%、服裝紡織8%、出版發行7%、生物制藥9%、金融證券8%、餐廳酒店服務業5%，其他5%。

2、市場增長率繼續走高，競爭呈現明朗化態勢

2.1國內國外軟件市場平行化發展

從本次全面預算管理軟件的研究報告來看，到2013年預計該軟件的市場規模將會突破300億元，全面預算管理軟件將成為僅次于ERP的第二大市場規模的管理軟件。一片繁榮之下，各大企業管理軟件商家都想在這個市場上分一杯羹。國際大型管理軟件供應商海波龍及BO等憑借其在管理軟件開發實施方面的豐富經驗在中國全面預算管理軟件方面占據了很大的市場份額，目標客戶主要集中在大型外資企業、大型國有企業以及大中型總外合資企業等規模較大的企業上(見圖3)。

造成國內、國外全面預算管理軟件提供商在中國市場上目標客戶平行化的原因主要源自國內外全面預算管理之間的差異。西方國家全面預算管理始于20世紀30年代，以通用汽車、杜邦、通用電器等大公司為首發展了一套能夠按照預測而得到的需求量來規劃和調整其產品流量的方法和分配資源的程序，預算管理在財務計劃基礎上向業務領域延伸，逐步發展為全面預算管理系統。至今，美國91%，日本93%，英國、荷蘭和瑞士都是100%的公司都實行預算管理。中國本土市場上的全面預算管理，早在19世紀60年代，預算管理的做法已被廣泛應用于我國的民族工業企業，但由于受到計劃經濟管理模式的影響，它并沒有得到行之有效的發展。隨著我國計劃經濟向市場經濟的轉換，在與世界經濟接軌的同時，借鑒了西方國家在全面預算管理的經驗，從20世紀90年代起，某些大型企業實施了全面預算管理，出現了“全面預算熱”。2003年12月出臺的《內部會計控制規范———預算(征求意見稿)》無疑對我國企業建立和完善全面預算管理制度起了很大的推動和促進作用。目前，中國97%的企業編制預算。

對比中外全面預算管理主要存在以下五點差距：(1)對預算目標制定和理解的差異。美國企業預算目標的制定與企業戰略規劃有著密切聯系，是企業資源優化配置的重要依據;我國企業在制定預算目標時，有一定的盲目性、短期性和被動性。(2)預算管理組織的差異。由于計劃經濟對我國企業形式和管理體制的長期影響，導致我國企業的全面預算組織職能普遍薄弱，有的甚至沒有專門的全面預算管理組織，使預算的科學制定和組織實施都顯得困難重重;而國外一些集團公司的預算組織機構相對合理，管理手段先進，使整個企業組織機構形成有機整體，雖然并不是每個企業的效益都最優，但其整體預算管理組織形式值得借鑒。(3)人力資源配置的差異。全面預算管理系統的管理人員要求的是既懂企業管理又懂信息技術生產過程的復合型人才，對人才的素質要求較高。國外一些企業在不能聘請到預算師時，通常是招募這兩類人員并進行綜合培訓后使用。而我國企業中，對預算方面的人員水平缺乏量化衡量標準，有較高專業技術知識和豐富管理經驗的人才往往不能聚集一身。(4)信息技術研發和應用程度的差異。20世紀90年代初期美國加特納公司首先提出了ERP的概念。而國內部分中小企業及中型國有企業存在預算管理所需的信息不暢通的問題，一定程度上制約了預算管理的實施。(5)預算考核及獎懲標準和程度的差異。一般情況下，每個企業都有內部制定的考核評價和獎懲制度，但我國企業的這種考核獎懲制度有些流于形式。在以上差異存在的前提下，中國市場上的全面預算管理軟件供應商一方面在加大對民營企業及國有企業提供軟件咨詢方面的力度，另一方面著重研發真正適合本土化企業的全面預算管理軟件解決方案。國外大型管理軟件供應商則充分發揮自己的優勢，將產品推向繼承了西方國家全面預算管理體制的跨國企業。這些客觀原因的存在造成目前國內外軟件競爭現狀。

報告指出，由于目前國內中小型民營企業以及國有企業均存在全面預算管理體制建設不健全的問題，一個有問題或者說沒有進行過合理性優化的企業運作流程，盲目上馬自動化系統，只可能起到讓一個企業“死得更快”的作用，因此如何幫助企業在預算管理機制轉型階段擺脫傳統預算中存在的預算目標單一化，預算監控力度不夠，預算目標短期化以及成本預算缺失等弊端，建立符合企業目標及運營模式，靈活易用、易維護的全面預算管理軟件顯得非常重要。國內企業在全面預算上面存在的體制以及客觀條件的短板決定了軟件咨詢市場份額較大，約占整個全面預算管理市場的80%，某一位企業的老總說“如果有一座橋，只需付點過橋費就可以通過，我絕不會涉險自己‘摸著石頭過河’。”IT咨詢能夠有效降低企業的風險，提高軟件實施成功率。咨詢內容主要包括全面預算管理理論與實踐、全面預算管理的策略與方法以及全面預算管理體系的建立與運行辦法等。軟件市場僅占20%。

2.2國內全面預算管理軟件市場競爭激烈，專業化和全面化企業并存

該報告公布了2009年國內排名前十的全面預算管理軟件供應商名單。分別為博科資訊、用友、金蝶、諾亞舟、厚盾、復旦天翼、北京久其、浪潮通軟、廣州品高、金算盤。

表1全面預算管理軟件主要供應商及目標客戶所屬行業一覽表

排名前十主要客戶所屬行業

博科資訊制造業、石油化工、金融、煙草、流通與零售、酒店、集團企業

用友制造業、金融、煙草、流通與零售、煙草、政府公共部門

金蝶制造業、金融、煙草、流通與零售、煙草、政府公共部門

諾亞舟集團企業、制造、政府公共部門、金融、煙草、流通與零售、交通、電力、現代農業、服裝

厚盾煙草、石油石化、社會保險、教育科研、新聞媒體、制造業、國防政法

北京久其金融、政府公共部門、通訊交通、電力能源、集團企業

浪潮通軟石油化工、中國航空、集團企業

廣州品高移動通信

金算盤醫院、集團企業

復旦天翼全國各大高校

從上表可見，目前用友、金蝶、博科、浪潮集團等大型管理軟件供應商均在制造業、石油化工、金融、煙草等行業提供解決方案，競爭相對激烈;復旦天翼、金算盤、廣州品高等軟件供應商則分別在高校、醫院、移動通信等行業提供專業性的全面預算管理解決方案。

3、全面預算管理軟件市場全面打開，各行業軟件實施情況參差不齊

中國許多企業歷來不缺先進的管理理念，缺乏的往往是管理工具。報告顯示，在接受調查的2500家企業中，已經有42.3%的企業順利上線并使用全面預算管理軟件，僅有5%的企業認為自己對全面預算管理軟件了解不多，21%的企業正在準備上線全面預算管理軟件，10.7%的企業內部已經建立了完善的全面預算體制，何時上線軟件只是時間問題，調查的整體形勢昭示著全面預算管理軟件市場全面打開。

報告具體到細分行業，可以看到(見圖5)，第一，目前現代制造業、流通與零售業等行業軟件實施情況領先于煙草、出版發行、服裝紡織等行業，運用全面預算這一計劃與控制工具，加強企業日常經營業務的管理;第二，政府及公共部門下屬各企事業單位和組織在國家政策的導向和監督之下，在全面預算管理體制建設上較為健全，預算管理軟件的實施增長率較大。

下面是報告中對幾個重點的全面預算管理軟件應用細分市場調查分析。

3.1國資委企業從全面預算管理體系的構建到全面預算信息化實現尚需時間

早在2008年國資委下發文件，對國有企業提出了明確要求，要求各企業大力加強企業管理內控。報告通過對國資委下屬的121家企業全面預算管理軟件應用情況進行調查得出：從政府文件下發至今的兩年時間里，依然有45%以上的企業全面預算管理僅僅停留在了體制建設的層面，造成企業全面預算往往是紙上談兵，對于節約企業成本，提高企業財務、管理透明度起到的作用不大。然而，隨著溫總理在兩會上進一步強調加強國有企業管理內控講話的，相信會給全面預算管理軟件打開市場。同時報告稱，全面預算管理體制的構建是自動化軟件實施的基礎，基礎打好之后，全面預算管理信息化的實施就會有很強的針對性和科學性。由此可見，國資委企業全面預算軟件的良性需求市場將會在未來三年內全面打開。

3.2上市公司IT軟件市場活躍，需求市場巨大

在現代公司管理中，以財富500強為代表的國外大公司無一例外地將預算管理作為公司正常運轉的框架，根據不同組織機構自身的特點和責任，促使其關注預算管理的全過程，幫助上市公司形成良好的預算管理文化，達到以預算管理促使公司價值增長的根本性目標。自2006年起，滬深兩市證券交易所就相繼出臺了《上市公司內部控制指引》，對上市公司內控制度和風險管理制度出臺了重要規定，要求上市公司建立完備的內部控制制度，上市公司均需按要求披露內控制度制訂和實施情況。政策的出臺，帶來了上市公司完善自身IT支撐系統地，紛紛考慮將企業全面預算管理自動化。報告顯示，截至到目前，98%的上市公司認為全面預算管理軟件的應用對于節約企業預算成本，提高企業預算精度起到良好的作用;其中擁有全面預算管理軟件并已經開始正常運行的上市公司占國內上市公司總數的45%;擁有較完善的企業IT支撐系統，并基本具有配合上馬全面預算管理軟件的上市公司占國內上市公司總數的37%;著手完善自身IT工具支持系統的企業占上市公司總數的11%;這些數據表明，目前針對上市公司的全面預算管理軟件需求市場將達到20億人民幣。

3.3集團企業：上馬全面預算管理軟件是企業必由之路

集團企業具有規模優勢，有跨區域、跨行業、不同產權組合的特點，在經營上，集制造、流通、科研、貿易和資本運作為一體，因而在管理控制上具有復雜性。全面預算管理作為一種事前控制手段，是集團企業的必然選擇。報告總結了集團企業實施全面預算管理的必要性：首先，預算管理的成功要求有力的信息支持，而這種信息支持已大大超出常規財務會計信息的范疇，不僅要求財務信息，而且要求非財務信息;不僅要求反饋信息，而且要求前瞻信息;不僅要求企業整體信息，而且要求分部信息，以及企業內部信息和外部信息等等，更為重要的是預算管理信息的及時性，便捷性。沒有一套規范的、制度化的信息保障體系顯然難以奏效。其次全面預算管理軟件可有力加強預算的執行和控制。雖然我們必須強調預算執行的剛性，但是在執行過程中，當企業的外部環境發生變化時，如外部環境發生重大變化或企業調整經營戰略的時候，必須要對預算進行一定的調整來適應變化，實際上環境的變化是永恒的，完全符合預算的情況是很少發生的。

另外，在預算的執行過程中，會發現預算系統本身存在的缺陷，這時就需要對下一期的預算作一些必要的調整，特別是在企業全面預算管理的起步階段，由于經驗不足，可能會對預算進行經常性的調整，其次難免出現企業編制的原來預算人為水分過大，與實際狀況發生不符，如果仍堅持按照原預算去執行，顯然不符合預算作為管理控制系統的初衷。所以調整是必須的，但是調整必須是可控的，必須依照一定的程序進行，必須由制度來保證。目前，集團企業中有85%的企業具備了上馬全面預算管理軟件的IT系統環境，其中50%的集團企業已經是實現全面預算管理信息化，目前運行效果良好。

4、全面預算管理軟件評價指標客戶關注度調查

盡管本次報告對市場預期給出了樂觀的預測，報告方上海博科資訊也為離散型制造業、連續型制造業、酒店服務業、石油化工、煙草等十幾個行業提供了全面預算解決方案，并取得良好的效果。但是目前國內全面預算管理軟件市場還存在不足，從市場的接受程度上來講，大多數企業已經意識到該類軟件的價值，但如何選型讓大部分企業開始迷茫。“作為處于發展階段的全面預算管理軟件行業，軟件廠商要贏得市場，除了要專心搞產品研發外，對客戶的教育和用戶需求的把握也將成為能否分到大蛋糕的重要因素”全面預算管理信息化研究所研究主任周斌對軟件廠商給出了由衷的建議。全面預算管理軟件參差不齊的行業需求市場，需求軟件供應商一方面了解不同規模企業的軟件功能及特性訴求，另一方面需要把握好不同行業全面預算軟件需求的側重點。報告分別就以上兩點做了詳細的調查。

4.1中小企業全面預算管理信息化，關鍵訴求點在于靈活易用，價格合理

報告通過對已建全面預算信息化系統的企業調查顯示，不同規模的企業，對于物流信息化系統最為看重的指標有所差別，中小型企業較為關注產品的集成能力、產品的易用性及靈活性、產品價格適宜性等指標(見圖四)，這與中小型企業在規模、經濟實力、以及企業信息化進程相關。

4.2大型企業全面預算管理信息化，追求系統安全穩定，產品集成能力強

大型企業最為關注開發商的行業應用經驗、產品集成能力以及系統的安全性、穩定性。由于大型企業往往擁有復雜的層級結構，規模比較大，員工數量多，如果管理不到位，用再好的軟件也會事倍功半，只有將企業內部信息化與管理有效的結合，才能發揮出軟件的作用。系統的穩定性和安全性更是大型公司對軟件的核心要求。

全面預算管理軟件專家尹棟梁指出：“全面預算管理軟件井噴期，軟件供應商應該在充分了解客戶需求的情況下，協助企業建立真正符合企業發展方向的全面預算管理體系，只有在正確的管理體系下實施全面預算管理自動化，才能真正為企業的良性發展起到正確的推動作用。”在這一點上博科資訊努力為客戶提供靈活的預算方案、清晰的預算編制、高效的預算執行調整、智能的預算分析和完善的預算權限。軟件廠商應從企業需求著手，以需定產，研發出能夠與企業管理模式無縫對接的軟件產品，這是對客戶負責，也將為自己贏得更多的市場機會。

5、全面預算管理軟件的未來

5.1全面預算管理市場前景樂觀

從本次調研結果看來，隨著國內企業對自身資金管理和資源分配管理要求的提高，各企業全面預算管理體制的日趨完善，未來五年內企業對全面預算管理軟件市場將會一直持續需求高速增長的態勢。早在2008年博科資訊做出的全面預算管理軟件行業發展報告就給出了中國全面預算管理軟件市場仍迎來一個井噴期的預測，盡管經歷了2008年金融危機，但全面預算管理軟件在2008年到2009年的兩年內依然保持了高增長率，達到保持了91.2%，在目前全球經濟全面回暖的大背景下，預計2014年全面預算管理軟件的市場規模將突破300億元。

5.2國內全面預算管理應加速轉向基于戰略的全面預算

該報告在對國內全面預算軟件進行詳盡的調查之后，對國內企業全面預算體系共性進行總結時稱：目前國內80%的企業沒有將預算與戰略聯系起來，傳統的預算不能將企業的發展戰略很好的對接，造成這種現象的主要原因有四點1、預算目標單一化;2、預算監控力度不夠;3、預算目標短期化;4成本預算缺少堅實基礎。然而企業的戰略與預算的結合是實現全面預算管理的關鍵，因此給出了企業應加速向基于戰略的全面預算轉變的意見。

就我國大多數企業的情況來看，實施戰略導向全面預算需要在以下方面下功夫：1、完善企業的治理結構。我國《公司法》從法律的角度對戰略預算管理中的權限進行了劃分：董事會和經理制訂公司的年度財務預算方案、決算方案，股東大會審議批準公司的年度財務預算方案、決算方案;監事會對董事、經理執行公司預算的行為進行監督。一個健全的企業戰略預算管理制度實際上是完善的法人治理結構的體現。產權清晰、權責明確、政企分開、管理科學的現代企業制度和規范的法人治理結構是戰略預算管理有效實施的前提條件。而戰略預算管理的實施也會促進現代企業制度和企業治理結構的優化。

第8篇：國企員工思想調研報告范文

目前，我國總部經濟總體上發展態勢良好，北京、上海、廣州、深圳等大城市的總部經濟發展迅速、初具規模。

空間載體鎖定大城市

我國總部經濟發展一個較突出的特點是，人才、技術、信息等知識要素密集的大城市，北京、上海、廣州、深圳、重慶、南京、武漢等大城市，已成為總部經濟發展的主要空間載體；這些城市的總部經濟發展較為成熟、規模較大、層次較高。

目前，北京已吸引了眾多跨國公司地區總部、研發中心、國內大企業集團的等總部；有各類跨國公司地區總部42家，如ABB、愛立信、摩托羅拉、三星等；外商投資性公司153家，占全國投資性公司總數的50％以上；2007年世界500強中國企業有18家總部設在北京。

深圳市將《關于加快總部經濟發展的若干意見》作為2008年政府1號文件，表明深圳對加快總部經濟發展的高度重視。這些知識密集的大城市逐漸形成一些特色總部聚集區，如北京CBD、金融街、中關村、上海陸家嘴、重慶解放碑CBD等。北京CBD以跨國公司地區總部為特色，聚集了世界500強企業102家、跨國公司600余家，其中跨國公司地區總部20多家；上海陸家嘴金融貿易區有包括銀行、證券、保險在內的476家金融機構，有近300家有影響力的國內外大集團、大企業。

地區總部形成推力

隨著在華投資規模的擴大和經營重心的轉移，越來越多的跨國公司在我國設立地區總部及研發中心、營銷中心等，以管理控制在我國甚至亞太地區的分公司、子公司、辦事處和其他相關機構。跨國公司地區總部已成為我國總部經濟發展的重要推動力。截至2006年底，經我國商務部認定的跨國公司地區總部40多家，有外資研發中心800余家。除商務部外，一些地方政府也對跨國公司地區總部進行認定，截至2007年底，上海市共認定跨國公司地區總部184家，投資性公司165家，外資研發中心244家。

據商務部《2005～2007年跨國公司對華產業投資趨勢調研報告》顯示，82％的跨國公司將繼續擴大對華投資，46％的企業傾向于在華建立獨立的研發中心。越來越多的跨國公司將亞太總部遷到我國；如德國博世集團亞太總部從日本遷到上海，摩托羅拉亞太總部從新加坡遷到北京等。

隨著我國國際競爭力的不斷提升，加之我國豐富且相對廉價的人才、科研等資源條件，將有更多的跨國公司在我國投資并設立地區總部、研發中心等。

“雙向流動”趨勢

目前我國總部經濟的發展趨勢呈現中小城市企業總部向大城市遷移，大城市企業生產基地向欠發達地區轉移的“雙向流動”趨勢。

大城市在規模快速擴張過程中，空間資源日益緊張，生產制造成本快速上升，一大批制造企業為降低生產成本，將制造基地從大城市向郊區縣甚至外地遷移，但仍把企業總部留在大城市，以利用大城市知識要素密集的優勢。

如上海大眾將賽歐生產基地遷到山東煙臺，北京愛慕內衣將生產基地遷到吳江等。生產制造環節從大城市外遷給企業帶來更大的發展空間，據了解聯合利華把生產基地遷到合肥后，因運輸成本、員工工資成本下降和生產整合效率提升，綜合成本較原生產基地下降了30％。

中小城市由于經濟社會發展水平與大城市存在較大差距，在聚集高端人才等要素方面處于劣勢，企業的發展壯大面臨著知識要素不足的瓶頸。不少企業將總部或研發、營銷等高端環節向北京、上海、廣州等大城市遷移，以尋求更好更快的發展。例如，吉利汽車總部從寧波遷到杭州，經緯紡機總部從太原遷到北京等。

這種“雙向流動”趨勢在大城市和中小城市、發達地區和欠發達地區之間形成了總部經濟“總部―制造基地”鏈條，既有助于解決大城市產業優化升級、城市功能提升和經濟轉型問題，又有助于中小城市突破信息、人才、技術等知識要素匱乏的瓶頸，實現經濟快速發展。

創新區域合作模式

“長三角”、“珠三角”和“京津冀”三大經濟圈，是我國經濟中最具發展活力的區域，也是我國總部經濟發展的先導區域，三大區域已形成了初具規模的“總部－制造基地”分工合作模式。

以“長三角”為例，“總部－制造基地”的區域合作模式表現為以上海為核心，重點發展跨國公司地區總部和國內大企業集團總部，以江蘇、浙江的揚州、鎮江、嘉興、湖州等制造業密集的腹地為制造基地，形成較完整的區域產業鏈和功能鏈。如圍繞IT產業，上海形成了高水平的芯片設計、測試等企業總部、研發中心，蘇錫常地區發展成為IT產品生產基地，無錫則側重于通信和PC相關零部件的生產。又如汽車產業，據統計，上海作為我國汽車產業第三大基地，諸多汽車零部件、汽車緊固件供應商中，有90％來自近鄰江蘇、浙江；在上海大眾轎車共同體名錄中，176家成員單位中大多數是蘇、浙企業。

第9篇：國企員工思想調研報告范文

關鍵詞：中小企業；企業文化；競爭力

中圖分類號：F270 文獻標志碼：A 文章編號：1000-8772（2012）17-0143-02

被譽為“現代營銷學之父”的菲利普·科特勒在2011年6月訪問中國時說：中小企業是任何一個經濟體真正增長的發動機。一個社會真正地發展，要靠中小企業的驅動。

經過改革開放三十多年的發展，占據全國企業戶數99%的中小企業發展成就斐然，已經成為推動我國經濟社會發展的重要力量。中小企業在促進就業、推動技術創新、加速市場化進程、推進城市化建設和全球化發展中發揮著越來越重要的、無可替代的作用。中小企業的發展在一定程度上反映了我國經濟發展的未來潛力，通過國家政策的扶持和引導，促進中小企業的健康穩定發展是促進我國經濟發展的必由之路。然而，外在的政策扶持和引導雖能在整體上起到推動中小企業發展的作用，為中小企業發展提供良好的外部競爭環境，但就單個中小企業本身來說，在外部環境改善之后，我國中小企業從發展之初的簡單創業、粗放經營走到如今的全球化時代，在競爭越來越充分的市場環境下，依靠政策優勢和市場空白已無法再為企業帶來效益增長，企業要真正融入全球化之后的充分競爭，更重要的在于企業“內功”的修煉，沒有真正的實力，企業無法獲得長久的生存和發展，這已成為當前絕大多數中小企業的共識。

然而，對于如何修煉內功，絕大多數中小企業更加看重能夠為企業帶來直接效益的技術、成本、營銷等方面的“硬實力”，而忽視甚至無視塑造企業思想內涵、精神動力和品位形象的文化“軟實力”，認為企業文化是大企業要做的事；而事實上，正如一個人的發展潛力是源于人的內在思想和修養，而并不是源于其外在的技能和言行一樣，企業未來長足發展的內在驅動力也同樣來自內在的文化。沒有文化作為基礎，企業所看重的外在的“硬實力”無法形成真正的競爭力，企業會永遠處于追趕對手、重復他人、陷于惡性競爭的旋渦且疲憊不堪的狀態中，無法從容地“做自己的事”，始終無法完成向大企業的轉變。

一、知書達理——中小企業的素養要求

我國著名文化學者馮驥才說過：“文化似乎不直接關系國計民生，但卻直接關聯民族的性格、精神、意識、思想、言語和氣質。抽出文化這根神經，一個民族將成為植物人。”一個民族的文化如此，一個企業的文化也是如此。沒有文化的企業，是沒有神采的企業，在企業競爭的舞臺上，難以留給人深刻印象。

中小企業要在市場競爭的舞臺上“閃亮登場”，首先要有“知書達理”的素養作為文化底蘊。在企業經營實踐中，消費者之所以更加青睞大企業而對中小企業難以形成充分的信任，除了源于對中小企業在經營企業的“硬實力”上的質疑之外，更重要的是，很多中小企業已經形成的粗糙、低檔、不注重品牌積累、缺乏人文精神的企業形象，難以與越來越注重產品或服務的情感與文化體驗的消費者形成共鳴，消費者寧愿將高價付與大企業的知名品牌，也不愿接受中小企業的低價產品，導致中小企業只能在低端市場的競爭中惡性爭奪，利潤空間越來越小。因此，中小企業必須致力于改變已經形成的這種形象，塑造出“精致、有品位”的企業形象。而要做到這些，培育企業“知書達理”的素養是根本，因為良好的企業形象是靠企業行為的自然流露而呈現出來的，企業尤其是企業的當家人只有真正注重自身知識、修養、道德和人格操守的學習和培育，才能逐漸在企業中注入人文精神，一個洋溢著人文精神的企業，其外在的企業形象，會在消費者的認知中逐漸上到更高的臺階。中小企業的長遠發展，要以此為基。

二、真知灼見——中小企業的思想要求

思想，是個人區別于他人、組織區別于其他組織的本質特征。中小企業在具有“知書達理”的文化修養的基礎上，具有“真知灼見”的獨特思想，才能使企業在競爭中表現出獨特性，形成企業獨有的競爭優勢。人云亦云，沒有自我判斷的企業無法獲得長久發展的精神支柱。

競爭環境中的優秀企業無不以其獨特的價值觀形成企業的核心競爭力。國際知名大企業微軟公司、通用電氣公司、IBM公司等，國內的聯想、海爾、華為等大企業也都具有與眾不同的價值觀，這些獨特的價值觀使企業成為市場競爭中的標志性企業。從本質上講，價值觀代表了人們最基本的信念，意味著某種行為或結果比其他行為或結果更可取，價值觀從總體上影響一個人的態度和行為。由企業家價值觀所主導的企業核心價值觀，是企業獨特思想的體現，企業崇尚什么、反對什么，信奉什么、摒棄什么，決定了一個企業的行為準則和行為習慣，企業所獨有的核心價值觀是企業真知灼見的第一個層次。中小企業在競爭中的無特色，首先是因為企業沒有形成獨特的核心價值觀。

有個性、有顯見的競爭優勢的企業大多具有獨到的經營理念。經營理念也稱企業經營哲學，是指企業對如何能夠經營和管理好一個企業這一問題的總的看法。是企業根據自身的經驗和積累，對經營管理企業的規律所作的自我判斷。企業的經營理念決定了企業的發展方向和企業所選擇的競爭戰略和準則。這是中小企業要形成真知灼見的第二個層次。

多數中小企業之所以總是處于與競爭對手的低水平惡性競爭中，關鍵在于企業總是在跟隨他人，沒有自我經營理念；中小企業之所以總是中小企業，不能完成向大企業的過渡，主要在于沒有對形成自我經營理念的主動意識，企業總認為經營理念是大企業才會關心的戰略問題，對于中小企業，只需看好市場、做好產品，有銷售即可。正是由于有這樣的主觀思維，多數中小企業沒有形成系統思考的習慣，對于企業經營的邏輯和競爭的規律這樣的宏觀層面上的大問題聚焦較少，喜歡埋頭于企業管理中的小問題，總是拆東墻補西墻，忙于各種枝節上的問題，企業因此陷于“忙亂”之中，似乎找不到“忙”的方向和目標。我國在改革開放之后興起的那些由小企業逐漸平穩過渡為大企業的企業，如聯想、華為、娃哈哈、蒙牛等，都因其創業人所具有的獨特的經營理念而使企業走在了“自己的路”；而那些如流星般一閃而過的諸多小企業，其“匆匆隕落”的結局也是因為大多數沒有對企業經營的自我思考。

在充分競爭的時代，企業不去思考如何比對手更好，則終將被對手淘汰；企業不去思考如何成長，則會被淹沒在成長企業的洪流中，隨波逐流，難以駕馭自己的命運；企業不去思考未來的走向，則難以留住今日的成果。中小企業，不得不參與競爭，不得不成長，不得不去為未來圖謀，因此，不得不去思考自己的事，為企業發展形成自我的真知灼見。

三、內圣外王——中小企業的成長之道

子曰：“朝聞道，夕死可矣。”圣人孔子認為明白了“道”、光大了“道”，是人的最大理想的實現。對于中小企業來說，形成自我獨特的真知灼見，就是形成了企業自己的“道”，企業獨有的“道”應是企業發自肺腑地對經營企業的準則、規律的認識，而不是企業模仿他人喊在嘴上的口號。常有中小企業將“尊重員工、為顧客服務”作為企業的核心價值觀，掛在墻上，喊在嘴上，卻在實際工作中對員工頤指氣使，不愿傾聽員工的心聲；與顧客發生摩擦時，首先站在自己的立場上維護自己的利益；企業這樣的作法，不是真正的形成了“道”。

有了真正的“道”，才有了企業內在的精神指引。中小企業從無“道”，到有“道”，是企業從“商人”轉變為“儒商”的過程，是企業的心智成長過程。正如一個人的成長不僅僅在于身高體重的增加，更重要的是思想意識的成長一樣，中小企業的心智成長是企業真正的成長，是企業脫胎換骨的轉變。沒有這一轉變，中小企業就始終是“懵懂少年”，青澀而莽撞，無法與成熟、睿智的大企業站在同一個舞臺上。

“道”的形成，是企業學習和修煉的結果，當企業真正“聞道”之時，企業的行為才會具有“王道”，也就是說，企業內在的思想、修養、品格特質外化為企業的競爭行為，企業才能形成與大企業競爭的長久的競爭優勢，即儒家思想所說的“內圣外王”。只有具備了立足長久的競爭優勢，企業才能活得長久、做得從容。

沒有“內圣”，不能“外王”，中小企業的成長，有賴于年深日久的“內圣”修煉。

四、以文會友——中小企業的競爭之道

古語云：“道不同，不相為謀。”志同道合的人更容易往一處聚攏。一個具有遠大志向、深謀遠慮、求真向善的企業，一定會吸引和召喚那些具有自我成就需求的人成為企業成員，吸引企業的合作伙伴如客戶、供應商、消費者、社會大眾成為聚攏在企業周圍的忠誠伙伴。

“得道多助，失道寡助”，由企業之“道”所表現出來的企業文化，會產生強大的企業文化的對外輻射作用。今天的中小企業所面臨的人才困境、融資困境、品牌困境，歸根結底是企業的文化困境所致。系統思考經營之道的企業，按照思考之后的“真知灼見”經營企業，企業既有人文吸引力的價值觀，又有具有遠見卓識的經營理念，企業文化所產生的人力資源吸引力，會轉化為企業發展的強大內驅力，因為人才優勢是其他所有優勢都無法相比的優勢。

企業文化的吸引力在形成人才優勢的基礎上，會形成企業長久發展的動力來源。中小企業要致力于形成自己獨特的企業文化，只有具備了這樣的文化，才會產生文化的輻射作用，由文化所產生的“輻射”相比于廣告轟炸所帶來的短期效益來說，更為長久，也更為可靠。所以，中小企業未來長久的競爭之道，最根本的來源是企業文化，“以文會友”——企業才會真正地成長，中小企業才能走出困境，走向未來。

參考文獻：