人力資源公司盈利模式精選(九篇)

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第1篇：人力資源公司盈利模式范文

號稱“上市只是加油站”的馬云如期將企業帶進香港聯交所后，如今又開始了人力資源大調整。

12月24日，阿里巴巴集團宣布對公司高管進行大規模調整。淘寶網總裁孫彤宇、阿里巴巴集團COO李琪、CTO吳炯以及資深副總裁李旭暉將會離開現任崗位。同時，支付寶總裁陸兆禧將調任淘寶網總裁，阿里巴巴集團資深副總裁金建杭將調任中國雅虎總裁，淘寶網副總裁邵曉鋒將調任支付寶公司執行總裁。

消息一出立刻引起軒然大波。關于阿里巴巴調整高管層誘因的謠言也不斷衍生出不同的版本。部分專家認為，阿里巴巴的B2B業務在香港上市以后，集團無法承受盈利模式的壓力；也有推測稱，此次輪換是阿里巴巴業務重組的先兆。而阿里巴巴集團則表示，此次調整是基于公司干部輪休學習計劃。

縱觀2007年IT市場，許多企業的高層都發生了微妙的變化，有離職，有復出。而無論阿里巴巴此舉醉翁之意何在，對業界的撼動是勿庸置疑的。此舉將會給阿里巴巴以及B2B行業帶來怎樣的影響成為業內人士關注的焦點。

人才問題成發展瓶頸

人們似乎永遠都沒法搞懂馬云的腦袋里暗藏的玄機。

12月24日，阿里巴巴集團表示，作為人才戰略的一部分，集團高級人才將陸續前往海內外著名商學院脫產學習、休整、提升，并更充分徹底的與行業內外的優秀企業、企業家交流溝通。在他們學習休整期間，除了不拿工資，不為具體職務承擔具體責任之外，他們依然是阿里巴巴的高級人才。

“阿里巴巴官方的說法看似很正常，實則不然。坦白說，所謂的學習計劃就是變相的認為這些人能力不夠，跟不上公司發展，但不可能直接叫你走人，所以就堂而皇之的搞了個換崗，美其名曰要進修。”互聯網行業資深評論員王建大膽坦言。

上市后的阿里巴巴，隨著股價的飆升，其市值一度突破200億美元，投資者表現出對阿里巴巴極高的期望值，而這種期望值要與阿里巴巴的盈利相匹配，阿里巴巴必須從長遠的角度出發，而人力資源改革無疑是其上市后的一項重大舉措。

王建認為，阿里巴巴此舉是出自公司的戰略性調整。從阿里巴巴的戰略布局以及發展軌跡看來，它不甘于做一個本土的著名電子商務網站，而是要做世界級的。“此次的離任進修側面反映了阿里巴巴的人才結構問題，看來一個土鱉公司要朝國際化公司邁進，人才問題才是首當其沖的問題。”

發掘新盈利模式是關鍵

據記者了解，阿里巴巴的運作模式比較具有獨創性。在納斯達克尚未有同類的上市公司。而阿里巴巴也只是將旗下從事電子商務（B2B）的子公司阿里巴巴公司上市，至于公司于2003年擴展的個人對個人（C2C）網站淘寶網則不在上市計劃之列。

易觀國際高級分析師宋星分析認為，從阿里巴巴內部條件來看，其選擇上市的時機很好，阿里巴巴的B2B業務一直是同行業的領頭羊，業績相當可觀；從整個互聯網行業的角度來講，不少企業都開始陸陸續續上市，資本市場需要一顆吸引眼球的新星加入。“在某種程度上，阿里巴巴的上市達到了同期炒作的功能。”

上市對于阿里巴巴來說當然是件好事，畢竟可以圈到更多的錢，但同時也增加了來自投資者方面的壓力。據記者了解，目前阿里巴巴旗下的業務中僅有阿里巴巴網站處于盈利狀態，其他業務均處于投入階段，如何在其他業務中發掘新的盈利模式是擺在阿里巴巴面前的當務之急。

上市以后，從阿里巴巴公司本身來說，把原來一個公司的運作的體制變成一個集團化的運作體制，把相應的五塊業務變成一個獨立的子公司運作，在公司的戰略的規劃中是一個重要的組織結構和能力調整的舉動。而人力資源的調整更是重中之重。

電子商務悄然流行

阿里巴巴的上市讓人們對電子商務充滿了無限遐想，一個網絡交易平臺居然能有如此高的價值存在。而當阿里巴巴上市熱潮過后，未來電子商務的發展空間和模式也成了阿里巴巴不得不面對的問題。

“B2B市場的競爭還處于初級階段，信息服務一直是發展的核心。阿里巴巴B2B的上市更多的是挖掘新客戶，而并非是同行業的肉搏戰，也不能造成離合博弈。”宋星告訴記者。

第2篇：人力資源公司盈利模式范文

關鍵詞：第三方物流 利益來源 盈利模式 選擇

第三方物流（the Third Party Logistics，TPL，3PL）是20世紀80年代中期由歐美學者提出的，源自業務外包，也稱為契約物流、物流聯盟、物流伙伴或物流外協等。為了統一認識，我國國家標準《物流術語》對第三方物流定義為：“由供方與需方以外的物流企業提供物流服務的業務模式。”

一、第三方物流的特征

第三方物流在發展過程中逐漸形成了鮮明的特征，歸納起來突出表現在以下幾個方面：

1.服務個性化

由于需求方的業務流程各不相同，物流和信息流缺隨著價值流不斷發生變化，這就要求第三方物流服務按照客戶的業務流程來定制，促使第三方物流服務的對象不同于一般的公共物流服務，介于一家或者幾家之間，數量較少，但是服務時間卻比較長，長達幾年，這也表明物流服務理論從“產品推銷”發展到了“市場營銷”階段。

2.以現代電子信息技術為基礎

信息技術的飛速發展是第三方物流出現的基礎，信息技術實現了數據傳遞的快速化和準確化，提高了采購、裝卸、搬運、配送、倉儲等方面的自動化水平，企業可以充分利用信息技術與物流企業進行交流和合作。隨著管理系統和軟件的飛速發展，可以精確計算出各項物流活動的成本，還可以有效管理物流渠道中的商流，這就使企業有可能把原來在內部完成的作業交給物流公司進行運作。

功能專業化。第三方物流所提供的是專業的物流服務。從物流設計、物流操作過程、物流技術工具、物流設施到物流管理必須體現專門化和專業水平，這既是物流消費者的需要，也是第三方物流自身發展的基本要求。

3.第三方物流服務內容集成化

傳統物流企業的運作模式是：經營倉儲的，不涉及或很少設計運輸服務；經營運輸的，不提供倉儲服務或不提供貨代服務，更談不上為客戶設計、維護一套有效的信息系統。這導致工商企業的簡單物流業務也要找好幾家甚至幾十家傳統物流企業來承擔，一旦出現問題，這些企業間又相互推諉，誰也不肯負責。與之相比，現代第三方物流企業不僅提供倉儲、運輸服務，還提供信息管理、承運人選擇、業務咨詢、庫存補充、產品再包裝、貼標簽、貨代、相關報表管理等多種功能，甚至全方位的一條龍服務。

二、第三方物流的利益來源

第三方物流企業通過提供第三方物流服務為客戶企業創造的價值主要有：經濟利益、管理利益和戰略利益。

1.經濟利益

第三方物流服務為客戶企業提供經濟或財務相關的利益是第三方物流服務存在的基礎。一般來說，低成本是由低成本要素和規模經濟創造的，客戶企業通過物流外包，可以避免盲目投資而造成的資金浪費和固定成本的增加，同時又可將節約的資金用于其他用途從而降低成本。另外，客戶企業通過利用第三方物流使物流成本更加明晰。

2.管理利益

第三方物流服務給客戶帶來的不僅是作業的改進及成本的降低，還給客戶企業帶來與管理相關的利益。客戶企業通過將物流業務外包給第三方物流企業，可以使用客戶企業自身不具備的管理專業技能，也可以將企業內部管理資源用于別的更有利可圖的用途中去，并與客戶企業核心戰略想一致；還可以使客戶的人力資源更集中于公司的核心活動，而同時獲得第三方物流企業的核心經營能力。

3.戰略利益

第三方物流企業的物流服務還能給客戶企業帶來戰略利益。如在不同的區域進行業務布局或撤銷的靈活性，根據環境變化進行業務調整的靈活性，通過將物流業務外包而降低經營風險等。

三、第三方物流盈利模式

物流企業盈利模式是企業在市場競爭中逐步形成的企業特有的賴以盈利的商務結構及其相應的業務結構。物流企業的商務結構主要指企業外部所選擇的交易對象、交易內容、交易規模、交易方式、交易渠道、交易環境、交易對手等商務內容及其時空結構；物流企業的業務結構主要指滿足商務結構需要的企業內部從事的業務內容及其時空結構。商務結構直接反映的是企業資源配置的效益，業務結構直接反映的則是企業資源配置的效率。一種模式是否是盈利模式的標準為：在充分的市場競爭中，能成功進入利潤區，并能夠創造長期持續的、高于行業利潤平均水平的企業模式。總體來看存在著三種典型的物流企業盈利模式：

第一種是在完善的物流網絡基礎上提供全程物流服務。寶供提供在中國境內的區域物流服務或全程物流。寶供的利潤來源于合同價格與內部實際各類成本的差額。雖然寶供的報價不存在優勢，但由于它的物流網絡健全，它快捷和周到的服務贏得了很好的口碑。

第二種是以網上交易為平臺推廣連鎖加盟。以中運網為例，中運網自己沒有車和倉庫，卻建設和管理了一個網上的運輸與物流平臺，就是通過特許加盟方式聯合了全國140多個城市的160多家運輸企業共同對外服務實現的。

第三種是立足于運輸業向其他相關領域擴張。大眾物流作為傳統的運輸企業，以運輸為基礎，擁有良好的聲譽和品牌效應。擁有8222信息平臺和GPS調度系統等信息網絡資源，可以為大中型物流企業提供運輸、倉儲及其他配套物流服務，為小企業提供便捷的運輸服務，其利潤主要來自運輸業務。

四、第三方物流盈利模式的選擇

第三方物流的盈利模式選擇影響因素有以下三種：一是關鍵影響因素，包括物流企業的實體、人力、管理、組織和經驗等；二是第三方物流贏利途徑；三是控制變量，如企業性質和企業規模等。

1.盈利模式選擇的影響因素

影響盈利模式選擇的因素主要有：實體資源、人力資源、組織資源、內部管理和行業經驗等，一般來說可以將其劃分為有形資源和無形能力，其和盈利模式之間的內在聯系如圖所示：

2.盈利模式選擇的控制變量

盈利模式選擇的控制變量主要包括企業性質和企業規模，這兩個變量不同，第三方物流企業選擇的盈利模式也不同。

2.1性質不同的第三方物流企業對盈利模式選擇的差異

外資的第三方物流企業在較早以前就能夠提供基礎性的物流服務，現在還能夠提供管理咨詢和供應鏈管理等物流增值服務。而我國物流企業大都集中在基礎而非增值服務。這主要是由于基礎性的物流服務盈利途徑實現以物流企業具備一定的實體資源為前提，而物流增值服務盈利途徑的實現則要求企業具備一定的無形能力。

2.2規模不同的第三方物流企業對盈利模式選擇的差異

大型第三方物流企業在運輸倉儲、供應鏈管理和管理咨詢上與小型的物流企業相比更有盈利途徑上的優勢，而在貨運上盈利途徑優勢并不明顯。實現運輸倉儲、供應鏈管理盈利途徑要求企業具有豐富的實體資源，管理咨詢盈利途徑則要求企業擁有掌握各種技術和管理技巧的員工，在短時間內小型第三方物流企業難以達到以上條件，所以難以和大型物流企業在這些盈利途徑上抗衡。相比較而言，貨運盈利途徑對于企業資源的要求較低，所以小型和大型的第三方物流企業都可以實現這一盈利途徑。

2.3企業性質和規模交互作用對第三方物流企業盈利模式選擇的影響

相對而言，規模越大的第三方物流企業選擇運輸倉儲和供應鏈管理這兩種盈利途徑的可能性就越高。產生這一現象主要是由于：現在大多數的運輸倉儲業務都是跨地區甚至是跨國界的，大中型的物流企業憑借其品牌、軟件和信息系統的優勢更容易使客戶享受到“一站式”服務，而小型的物流企業由于其資金、設施和知名度的限制對客戶大批量、遠距離等運輸倉儲的要求難以滿足，供應鏈管理也是如此。

參考文獻：

[1] 劉鐵鋼.我國第三方物流的發展現狀與運作模式探討[J].湖南經濟管理干部學院學報;2005年(1)

[2]王思洋.淺談第三方物流[J].黑龍江交通科技.2007，(11)

[3]楊頭平.第三方物流盈利模式初探[J].經濟物流.2005，(5)

第3篇：人力資源公司盈利模式范文

從中國物業管理行業的發展來看，大體上經歷了引入期、提升期、轉型期三大階段，當前大部分物業企業面臨著進一步提升轉型的挑戰。在轉型期這個階段，競爭更加激烈，客戶要求更高，傳統物業管理利潤被壓縮，對于物業費的收取。受地方政府、業主承受能力等限制，傳統的“四保”業務不可能為物業企業帶來很大的利潤，同時，人工成本的增加以及其他各種維護成本的增加也提高了物業企業的運作成本，物業管理公司開始關注社區增值服務，從多方面滿足業主的需求，尋找新的盈利點。所以，物業管理企業應該轉變思維，尋求新的盈利模式和管理方式，進行開源和節流，為企業創造更高的收益。

物業管理企業要清晰認識到，傳統的“四保”服務已經由過去的能夠滿足業主的全部需求，變成了現在只能滿足小區業主的最基本需求，物業管理企業要走出紅海，奔向藍海，需要充分選目前已經對經營模式和管理模式進行創新的企業進行學習，并結合自身能力和資源。重新定位發展模式。

傳統物業管理企業應充分學習業內標桿企業的創新模式，找對自身定位：

案例1：深圳花樣年物業

一個企業盈利的基礎在于如何控制成本和拓展獲利空間渠道，而目前花樣年物業倡導和推行的“彩生活物業管理模式”正是基于這個理解而提出的。花樣年從服務內容創新和管理手段上進行創新，在滿足客戶需求的同時，起到了開源節流的良好效果。

在控制成本方面，花樣年物業通過服務與管理標準化，結合已有的成熟物業管理模式，根據物業項目的特點，運用現代網絡智能技術，摸索出了一整套低成本運營、高效率服務的管理模式，井在其他項口中推廣。此外，花樣年通過優化流程，優化商品和服務的流通環節，降低服務和產品的流通成本，如成立專業的維修保養公司、以技術防范代替人防和通過提升內部管理來節約人手等。最后，花樣年由內部資源整合向外部資源整合，通過對開發商、業豐(住戶)、供應商、物業公司本身的優勢資源進形整合，創造物業管理費的下降空間，如集體采購，提高議價能力等。

在開源方面，深圳花樣年通過拓寬傳統意義上物業管理的概念，賦予其全新的內涵和發展空間，發掘業主的潛在需求。

在滿足客戶需求上，花樣年物業自主發出了一套社區物業管理電子商務平白――“彩生活”網，將常規物業管理服務項目和各項居家生活便利服務內容通過網絡科技的手段融合在一起，為業主提供多層次、全方位的居家生活服務，使業主址不出戶就可以享受到集訂購，配送、服務于一體的一站式服務。其次，他們還拓腱贏利點，創新盈利模式：通過提供形式多樣的居家生活便利服務，彌補物業管理費的不足，創造物業管理費下調的空間。最后是賺錢和服務小沖突，沒有專門請人做增值服務，而是通過獎勵和提成的辦法，讓小當班的保安和管理人員來給業主提供配送服務。

通過對花樣年案例的剖析，傳統物業企業可以學習到：1)服務產品創新和整合、服務平臺搭建與運營才拉動物業企業收入和利潤的持久動力。2)通過建立標準化進行內部組織資源和外部上下游價值鏈的整合已經在物業行業顯現。3)組織架構應體現行業價值鏈的專業分工。

案例2：深圳萬科物業

作為一個成功的企業品牌，萬科物業是伴隨著萬科房地產開發業務的產生而產生，并一步一個腳印地發展起來的。經過十年的發展。萬科物業管理已發展成為國內同行業中的知名品牌。

萬科的成功和以下4個方面的關鍵因素是分不開的：

1)　集團內部的資源共享和整合

2)　主副業經營并舉

3)　服務意識一尊重客戶，讓客戶滿意，以及以客戶為中心的服務體系――客戶接觸點管理

4)　通過第三方客戶滿意度調查，時刻監督服務水準和準備服務改進提升。

從集團內部資源共享和整合方面來看，首先，單獨成立集團物業管理部，在制度上和組織架構上確立了一個強有力的管理核心。其次，建立了規范的物業管理體系，建立了高效的業務共享機制和共享平臺，一方面不但加強了組織管控手段，另一方而實現了集團內部在資金、人力、信息、技術等資源的共享和合理流動，確保管理資源最有效和最大限度的利用。再次，為了給客戶更專業的規范服務，萬科進行了行業調研，逐步建立了統一、規范的業務操作流程指引。要求和督促各地公司嚴格貫徹實施，從而完成對各地公司的業務整合和戰略協同。

從主副業經營并舉方面來看，首先，物業管理服務是萬科物業的主營業務，但是物業管理是個微利行業，不準外接項目的政策又限制了向規模要效益，萬科只能靠拓展副營業務，來支持公司發展與管理能力的提升。其次，依托主營業務積累的品牌效應和客戶資源，圍繞物業管理服務這個中心，通過產業鏈的延伸開發副營業務。主要涉及：前期物業介入、房屋中介服務、物業管理業務咨詢、顧問培訓服務、物業智能化設計、汽車美容等項目。多元化經營取得了明顯的經濟效益，副營業務良好的“造血補血”功能反過來有力地支持了主營業務的發展。

第4篇：人力資源公司盈利模式范文

無論是發達國家商業發展的實踐，還是我們的理性思考，都在不斷提示：網絡購物覆蓋實體百貨是一個偽命題。這是因為：

1.人們購物方式本質上是一種生活方式，而生活方式的選擇更多的與人性和人的本能相關。

逛商店，看商品，試穿（試戴，試用）商品，實體商店的氛圍審美，實體商店的增值服務，與其他消費者的相互刺激帶來的感官愉悅和心理滿足都是網絡購物無法享受到的。而這種愉悅和滿足的需求恰恰是人類與生俱來的人性和本能，也是實體商店的重要存在價值。

2.網絡購物的品牌和品類有明顯的局限。

從供應商來看：級數高的品牌一般不會選擇網購，或者至少不會將主流的商品放在網上；從消費者來看：非規格化、非標準化的商品，價值較高的商品，對售后服務要求較高的商品一般不會選擇網購。

但是消費者選擇實體商店還是網購并不僅僅取決于以上兩大因素，當消費者發現網絡購物的貨幣成本、體力成本、形象成本、時間成本大大低于實體商店時，以上兩大因素就會大大淡化，所以實體商店的創新轉型刻不容緩。創新轉型才能實現傳統百貨的現代化

傳統百貨只有實現現代化才能生存和發展，而現代化是一個系統工程，擇要有六個方面：

1.思維方式現代化。思維方式必須實現由主體思維向客體思維、個體思維向系統思維、封閉思維向開放思維，無界思維向有界思維、二元思維向多元思維提升。

2.行為方式現代化。行為方式現代化的第一要義是：以法治取代人治，只有法治才能使權力在陽光下運作，才能將權力關進籠子里，才能最大限度地減少短期行為的惡果。行為方式現代化的第二要義是：大大增加行為的現代科技元素和科技手段，盡早建立一個集成系統來實施管理。

3.戰略現代化。戰略現代化的基本要求是清晰和精準。傳統百貨戰略現代化至少有四個要點：①審慎地處理好企業戰略和企業高級管理人員任期制的關系；②科學地制定戰略，要建立起在一個城市、在一個商圈，本企業同主要競爭對手的博弈模型，將品類、品牌差異化配置，本企業和競爭對手的強勢和弱勢，近年的市場份額消長趨勢，品類和品牌的生命周期律，人均商業面積，業態稀缺程度等數據模型化，既可選擇合作博弈，也可選擇非合作博弈：③用制度強化戰略的執行力；④形成企業戰略的調整、監督和糾錯機制；⑤保持戰略的即期與中長期，經濟效益與社會效益的平衡。

4.評價現代化。目前評價企業的量化指標主要是同期增長基礎上的營業收入、毛利總額和經營利潤。這些指標是必須的，但又不能完全精確地反映企業的經濟運行質量和全面進步，因此必須借鑒國內外先進企業的經驗，建立起一套科學的現代的企業評價體系。

5.盈利模式現代化。

盈利模式現代化的途徑是大幅降低聯銷比例，大幅提高自營比例，自營包含買斷，總、總經銷及自有品牌等。百貨商店要依據自身的價值定位，確定特定的消費者群，從特定消費者群的現實需求和潛在需求出發，差異化地配置商品品類和商品品牌，突出和強化引領時尚，傳承經典的體驗功能和賞心悅目、流連忘返的審美功能。這是百貨商店的一次還原，或者是復位。只有這樣經年累月的努力，百貨商店才可能在商品品牌、員工品牌的基礎上塑造現代百貨的企業品牌。

第5篇：人力資源公司盈利模式范文

一、研究背景

1.互聯網的普及及特點。隨著信息技術高速發展，互聯網逐步呈現出平等性、開放性、交互性、協作性、全球性、全時性等特征，由于物聯網、大數據、云計算等互聯網技術不斷出現，并且以驚人的速度增長，市場結構變得更加復雜，使得傳統型企業的生存發展空間越來越小，其固有的管理模式、銷售渠道、服務方式等都受到一定程度的沖擊。

2.互聯網對傳統行業的影響。在如今個性化、多元化的時代，我們所需要的東西不再是標準化的產品，與之匹配的是一種C2B的模式，消費者有能力和條件反過來的左右產品的研發、營銷和銷售，如今網上消費成為新的潮流。對于個性化互動式的微觀市場經濟，傳統企業逐漸借鑒虛擬經營的運營模式的方法，實現從實體經營向虛擬經營的方向轉變。虛擬化經營，其能夠對經濟的發展提供更為廣闊的空間，克服空間和時間的限制，實現利益的高效吸收。

二、互聯網+時代下傳統企業管理的現狀及問題

1.尚未形成互聯網+思維的管理理念。互聯網+思維是一種基于信息互聯網特征的思維方式。現如今，企業管理需要的不單單是互聯網技術，更多的是互聯網+的思想。互聯網+時代下，全球的數據量每天都在爆發式的增長。如今我們都處在互聯網時代，所以我們只能跟上互聯網時代的步伐。過去傳統的企業的管理模式，在今天已經不再適用了，然而很多的傳統企業尚未意思到這一點，管理人員缺乏互聯網+思維的管理理念。

2.傳統的組織管理。首先，傳統的金字塔型企業架構，由于管理層級較多，導致上下級之間信息傳遞困難，尤其在信息量大且機會稍縱即逝的互聯網時代，這種模式將嚴重影響企業決策。其次，如今各種傳統的技術和服務方式均出現了一定的變化，如果不及時根據市場變化做出更新和調整，則很可能面臨淘汰的困境.最后，傳統制度和文化大多嚴格，認為讓員工聽話就是好的管理。這種封閉的、處處給員工帶來約束的組織文化會禁錮員工的創新精神很大程度上限制了員工的行為，阻礙了員工的創造性。

3.傳統的組織模式。（1）價值模式、運營模式。互聯網+下，企業產品的價值源泉都在逐漸發生變化。如果傳統企業想持續，成為百年企業，就不能抱殘守缺，要敢于創新，創造新時代下的適用于自己公司的價值模式，并付諸實踐。運營模式是整個商業模式的核心，在日益擴張的價值網絡、社交網絡逐漸成為價值創造的新方式，為資源更大程度的配置提供了機會，我們應積極改變運營模式，創造更大范圍內的財富；（2）營銷模式、盈利模式。傳統的營銷模式是通過大量的廣告投入來吸引消費者購買自己的產品，從而賺取利潤，采用這種營銷模式的傳統企業大都與用戶進行一次交易，很難獲得持續的競爭優勢。盈利方式也過于簡單，即通過大量出售商品、降低成本、薄利多銷，來獲取利潤。而隨著互聯網+其他行業以及電子商務的出現，使得傳統企業的盈利方式失去競爭優勢，不再滿足日益變化的市場；（3）落后的人力資源管理。很多傳統企業的招聘、培訓、績效評估模式都相對落后，企業招聘人員與應聘人員信息的不對稱，無法找到精英人才。企業人員缺乏對互聯網思維的認識，培訓大都在公司內部進行，績效的考核和評估因素、指標，相關性分析也都是人為地處理和分析，缺乏科學性。

三、傳統企業管理創新的對策及建議

1.互聯網+思維管理理念創新。在移動互聯網、大數據、云計算等技術的逐步發展下，傳統企業必須轉變管理理念，針對市場、消費者、產品、公司價值鏈甚至對整個市場，進行重新審視與思考。將互聯網+思維與企業管理相結合，不但能完善企業管理中存在的漏洞，也能對企業管理模式進行改革創新。

2.組織管理的創新。（1）組織結構、技術創新。互聯網+環境對信息傳遞的效率提出了更高要求。企業應更新現有的組織架構，縮短信息鏈，減少傳遞信息的層次，實現組織結構扁平化。同時借助于信息技術，吸納多樣的信息途徑來構建具有特色的技術和服務體系，提升企業管理的綜合質量；（2）組織制度和文化創新。在互聯網+環境下，企業管理制度和文化應更為寬松、更為人性化。少約束、少嚴懲，多鼓舞、多獎勵，加強員工之間的相互交流，在交流學習中不斷提升自己的業務水平。使員工在取得成功的同時獲得獎勵，即使創新失敗也不會受到懲罰。

3.組織管理模式的創新。（1）價值模式、運營模式創新；企業應該掙脫傳統的局限，利用互聯網來實現信息傳遞，增強企業與市場的聯系，及時的對動蕩的環境做出反應，使企業的經營呈現出很大的彈性，實現資源的最優化配置，使整個公司的資源實現價值最大化。同時有效的轉變企業的運營模式，將企業的發展重點逐漸由主流產品轉為非主流產品，根據長尾效應，利用網路技術來對企業成本進行降低處理，依據用戶的個性化需求來獲得相應的利益，可以明顯提高競爭優勢；（2）營銷模式創新、盈利模式創新。互聯網+營銷模式應以構建顧客為核心的溝通機制為中心，達到企業與顧客之間的雙向溝通。企業可以往社會化營銷的方向轉變，比如通過微博、微信等移動互聯網等為媒體進行宣傳和營銷，此類社會化媒體可以使企業與消費者雙向交流溝通，有助于產品的改進和完善。其盈利模式也要跟隨互聯網的發展趨勢，可以通過免費的產品和用戶體驗來獲得龐大的用戶群，并通過其提供增值服務獲取利潤，是互聯網時代下的一種新的思維方式。

4.建立開放、自由、共享的組織。（1）移動型、社區型組織；移動化未來互聯網發展的主流方向之一，企業應緊跟時代潮流，建立屬于自己的移動型組織，移動型組織在進行移動客戶端及產品、服務的宣傳的同時，也為其產品和服務提供了更大的流動性、兼容性，能夠更好的滿足大量的來自客戶端客戶的不同需求。同時企業應抓住機遇，在做電子商務活動的同時，構建自己的網絡社區。而且隨著移動化社區終端和聊天軟件技術的成熟，可以將互聯網網絡社區開始和移動終端相結合，使之成為許多用戶日常生活的一部分；（2）開放型、學習型組織。互聯網時代的一個典型特征是開放和知識的持續更新。組織知識，特別是隱性知識，是構成企業核心競爭力的重要部分。傳統企業只有通過與外界的不斷交換和碰撞，吸納來自其他行業的文化、知識，積極構建開放型、學習型組織，才能夠完善現有的企業管理模式，形成自己的核心競爭力并能夠向著深遠的方向發展。

5.人力資源管理的創新。（1）智能化招聘與培訓；企業可以利用移動互聯網終端進行智能化招聘，比如通過移動手機、廣告媒體、移動端的招聘平臺，進行人員選拔工作，這樣不但提高了公司選拔優秀人才的效率，而且節約了公司招聘過程中的時間和成本。同時也可以利用網絡改變內部員工培訓計劃和內容，使用遠程教學模式；（2）利用互聯網進行的考核模式。互聯網作為信息傳播和收集的信息平臺自然包含了各種新型的用于企業績效評估的系統。因此企業相關的管理者結合本企業的實際情況在互聯網上尋求新的績效考核方式，找到符合自己的企業管理模式的評價體系，經過調整后直接使用；（3）建立人力資源網絡社區。企業經營者要適應互聯網+環境對傳統企業人力資源管理的挑戰，積極主動地獲取時事信息，通過構建人力資源管理信息平臺的信息共享，全面了解員工信息的大數據管理，隨時調動員工的積極性和創造性。

第6篇：人力資源公司盈利模式范文

【關鍵詞】傳媒產業；新媒體；盈利模式

文化傳媒產業是生產和傳播知識、信息以及提供各種增值服務的產業。隨著數字技術和網絡技術的迅猛發展，新媒體與傳統媒體的融合程度日益加深，文化傳媒企業面臨巨大的機遇與挑戰，其盈利模式也面臨前所未有的變革。文化傳媒企業實現利潤目標的關鍵是盈利模式的合理選擇和運用，而盈利模式的選擇既需要關注消費者需求，也需關注由新媒體技術的發展所帶來的一系列變革以及文化傳媒企業核心競爭力的培育等問題。

一、文化傳媒產業盈利模式分析

數字技術和互聯網的發展給文化傳媒產業帶來了革命性的變化，新媒體的出現打破了長期以來傳統媒體在文化內容等的提供與傳播中的壟斷地位，文化傳媒企業面臨著巨大的機遇與挑戰，其盈利模式也面臨著前所未有的變革。

（一）傳統媒體及其盈利模式

一直以來，傳統媒體的盈利模式一般都是采取資訊產品收費和廣告相結合的模式。廣告收入占了傳統媒體利潤中的很大比例，而資訊等產品的價格較低，甚至是免費的，因而收益占比也較小，比如不少電視節目就是免費播出，再用廣告收入彌補制作成本，進而實現盈利。然而，隨著新媒體的蓬勃發展，新媒體技術與文化內容深度融合，傳統媒體的壟斷地位被打破，傳媒產業的盈利模式也逐漸發生了變化，原有的盈利模式難以為繼。

（二）新媒體及其盈利模式

新媒體的出現逐步改變了文化傳媒產業依賴廣告的單一盈利模式，除了內容產品付費和廣告收入外，平臺利潤分成、增值服務以及通過衍生品開發獲取收入等逐漸成為傳媒產業新的盈利模式。可以說，當前文化傳媒產業是通過一個系統，而不是單一方式盈利的。[1]比如，門戶網站的盈利模式就包括內容銷售、廣告收入、增值服務、電子商務等；而微信的服務基本是免費提供的，盈利主要依靠廣告收入、增值服務、平臺利潤分成以及游戲收入等來獲取。其他新媒體的盈利模式具體可見表1所示。

（三）盈利模式創新的趨勢與應對

首先，傳統媒體盈利模式的構建勢在必行。互聯網與移動媒體的發展勢頭強勁，占據著越來越大的市場份額，擠壓著傳統媒體的生存空間，傳統媒體收入下滑明顯，而移動內容及增值服務、網絡廣告以及網游收入等繼續保持較高的增長速度和收入總額。針對此種狀況，大多傳統媒體都完成了經營多元化和數字化轉型，也形成了多樣的盈利模式。比如，數字期刊的盈利模式主要有直接銷售、在線銷售數字內容以及建立在線數據庫和在線信息搜索等增值服務。然而，不少傳媒企業并未構建出清晰的盈利模式，缺乏具有競爭力的盈利模式，自身優勢也并未充分展現。

其次，新盈利模式的創新要更加注重其成長性和持續的盈利能力。互聯網世界從不缺少盈利的辦法，這些盈利的辦法很可能會演變出新的盈利模式。[2]因而傳媒企業需要整合好自身擁有的資源，打造具有獨特的內容文化，提高消費者的文化產品忠誠度，引領消費者的文化消費趨勢，保持其持續盈利的能力。比如傳統媒體廣告收入的下滑并不意味著廣告這一盈利模式出現問題，事實上廣告收入仍然是其主要的盈利來源，而且不少新媒體廣告收入增長速度較快。據統計，2014年網絡廣告收入首次超過電視廣告收入，成為廣告商最為青睞的廣告投放方式。

二、文化髏講業盈利模式構建的原則

在盈利模式創新的背景下，傳統媒體與新媒體各有其盈利模式構建的優勢和短板。簡單而言，傳統媒體的優勢在于內容，短板在渠道，而新媒體大多優勢在于渠道，內容則是短板。無論傳統媒體還是新媒體，消費群體的規模及依賴性是其盈利模式最終能否取得成功的關鍵所在。具體來說，文化傳媒企業在盈利模式的構建中需要遵循以下原則。

（一）關注需求，提高消費者的忠誠度

消費群體規模的大小及依賴性的強弱是文化傳媒企業盈利模式能否成功的關鍵。因此，文化傳媒企業要想實現企業的盈利和利潤空間的不斷拓展，就需要提供更符合消費者需求和潛在需求的文化產品。

具體來說，文化傳媒企業可以通過專項市場調查來間接掌握市場信息，也可以直接深入市場考察消費者的不同需求。隨著新媒體技術的發展，傳媒產品的需求已呈現出由單一到多元，由大眾到小眾細分的趨勢。因此，文化傳媒企業需要細分市場，圈定核心目標消費群，研究客戶群的消費習慣、消費規律、審美情趣、生活喜好、話語體系等。比如微信的成功就在于其同時滿足了使用者與他人保持交流、溝通的需求；信息獲取、儲存、收藏和傳遞的需求；自我展示的需求，以及公司的營銷、宣傳需求等。

（二）強調文化內容，打造核心競爭力

內容設計與生產是構成文化傳媒企業核心競爭力的重要部分。尤其在當前，隨著互聯網的發展，內容的原創能力和內容資源的重新配置整合能力的重要性已經超越信息提供的數量和速度。

要想將內容生產打造成企業的核心競爭力，關鍵首先是要有創意和創新。創意的核心在于開放思維、人才培養與制度激勵。比如，美國和日本的動漫在內容的創作上思維非常活躍，題材也很廣泛。而憑借著有較大影響力的動漫內容，依靠衍生品盈利的模式才有可能獲取更大的利潤。其次，創意內容能否為消費者所接受是內容為王的關鍵，也就是說，創意內容的評判者是消費者，因此強調內容需要建立在考察、分析甚至激發消費者需求的基礎之上。比如有些大制作的電影，其內容無法引起消費者的共鳴，并沒有獲得較好的票房成績，而相反，有些制作成本很小的電影，卻由于作品內容更符合消費者的需求反而叫座又叫好。

三、文化傳媒產業盈利模式的構建

當前，文化傳媒產業的盈利模式更為多元，廣告收入、增值服務、內容付費、平臺利潤分成以及衍生品開發等都是較多采用的盈利模式。而盈利模式的選擇既需要考慮到市場環境等外部因素，也需要把握自身的資源、要素優勢、經營理念、戰略布局等。結合文化傳媒企業盈利模式的外部環境和自身狀況，我們將從基于用戶價值創造、價值鏈定位的角度來考察文化傳媒產業的盈利模式。

（一）基于用戶價值創造的盈利模式

消費者的規模和忠誠度是實現盈利的基礎，把握消費者的消費心理，通過全面滿足消費者多方面、多層次的文化需求來盈利。

1.細分市場，圈定核心消費群體

基于用戶價值創造的盈利模式需要把握消費者的需求，而要想把握消費者的需求就需要首先了解核心目標消費群，通過深入分析核心消費群的消費習慣、信息接收習慣、偏好等，加強與消費者的互動，讓消費者積極參與到內容創意過程和價值創造中來。對核心消費群進行有針對的營銷，提升消費者的購買欲望。再由點及線，由線及面，由核心消費群向一般消費群體和邊緣消費群、盲從消費群擴散，擴大消費者的規模，逐漸形成一個以核心消費群為中心的消費群體。

2.打造差異化的，具有競爭力的核心產品

隨著文化消費市場多元化與小眾化的出現，同質化的文化傳媒產品已難以獲得消費者的青睞，文化傳媒企業需要將資源集中起來，打造具有差異化、競爭力的核心產品。比如傳統媒體利用其在內容專業化與深度解讀方面的優勢打造出的欄目或產品就會受到專業人士等消費者的喜愛，這也是諸多新媒體目前無法達到的短板。

3.利用長尾效應，提高持m盈利能力

長尾理論關注不同消費者的個性化需求，要求企業面向眾多的潛在消費者，通過細分市場來整合自身的產品。隨著市場的不斷細分、消費的小眾化、網絡技術的發展以及交易成本的下降，文化傳媒產業的長尾效應也越來越明顯。長尾效應使得非熱門的小眾欄目、題材、電影、電視節目、圖書出版等獲得盈利成為可能，因此，文化傳媒企業利用長尾效應，積少成多，可以有效地擴大消費者規模，提高其持續盈利的能力。

4.做大做強品牌，延伸產業鏈

在達到一定消費者規模的基礎上，文化傳媒企業可以采用廣告、利潤乘數盈利模式和品牌乘數盈利模式，利用品牌的強大影響力，采用不同的形式不斷地在某一文化產品中重復獲取利潤。利潤乘數盈利模式是指企業從某一產品、產品形象、商標或服務，重復獲取利潤的模式；品牌乘數盈利模式則是指通過增加公眾對自己產品的認同、信任和信譽，開發出各種衍生品，延長產業價值鏈，從而獲得更為廣闊的盈利空間的模式。因此，致力于打造知名的文化傳媒品牌，提升品牌的影響力已成為文化傳媒企業的主要經營策略，也是利潤乘數盈利模式、品牌乘數盈利模式實現的關鍵。

（二）基于價值鏈定位的盈利模式

價值鏈定位的盈利模式是指利潤集中在價值鏈的某些環節，因此將業務集中在這些環節以獲得更高的利益回報。文化傳媒產業的關鍵盈利點在于內容和渠道環節，因而對文化內容的創意開發和對文化產品營銷渠道的掌握與控制是目前文化傳媒企業盈利的根本。

1.以內容為重，增強盈利能力

在文化傳媒產業競爭激烈的環境下，內容能否獲得更多關注，是維持企業盈利的核心。比如對于網游而言，游戲的內容與可玩性決定著游戲產品的影響力，后續更新內容的豐富程度更是影響著產品的生命力。再比如報紙的內容生產決定著報紙的核心競爭優勢，也決定著其他環節的盈利狀況。

有效的利潤屏障對采用內容為王盈利模式的文化企業至關重要。為了保護文化企業自身在行業中的最佳位置和利潤，企業必須采取有效措施實現利潤屏障。首先，文化傳媒企業應廣納優秀創意人才，為他們提供寬松的創作氛圍和制度保障，鼓勵創作自由，實現內容的創新。其次，文化傳媒企業需要加強資源的合理配置和內部組織結構的有效調整，提高資源的利用效率。再次，為避免內容創新價值的流失，文化企業需要加強其知識產權的宣傳與保護。

2.以渠道為重，保持其優勢地位

新媒體領域中還存在采用渠道制勝盈利模式的文化企業，比如騰訊、百度、阿里巴巴等。這類文化企業提供的是信息以及交流、分享和互動的平臺，其中騰訊為人們提供即時通信平臺，百度作為搜素引擎，為人們獲取信息提供幫助，而阿里巴巴則為人們提供商品和交易的相關信息等。[3]隨著數字技術的發展和互聯網、智能手機的普及，采用渠道制勝盈利模式的企業取得了快速的發展。

以渠道制勝的文化傳媒企業要保持其渠道優勢地位，需要對渠道進行精細化管理，培育持久和穩定的渠道關系，同時與內容提供商加強合作交流，保障內容和渠道的高效結合，加強與消費者的關系管理，培育消費者的忠誠度。只有通過各種不同的渠道和平臺，才能保證文化內容無縫地切入到人們的生活之中。只有這樣，內容的深層次價值才能得到實現，企業的持續盈利才會成為可能。

3.加強營銷環節，促進盈利的實現

目前，文化傳媒產品的營銷模式有系統營銷、整合營銷、品牌營銷等。除了前面提及的整合營銷及品牌營銷外，系統營銷也是較為常用的一種營銷方式。系統營銷是將文化傳媒產業內外的多個產業構成一個互相配合的系統，以產業鏈的形式整體運作，從而達到規模化、集群化的營銷目標。由于消費者心理感受的綜合性、復雜性和多變性，單個文化傳媒產品往往難以滿足消費者的多種心理需求，而系統營銷正可以通過實施強項帶動策略打開局面，然后再從產業鏈條延伸、產品衍生環節獲取利潤。

總之，在當前媒體融合的背景下，單一的盈利模式已被多元化、系統化的盈利模式所取代。文化傳媒企業需要通過對外部環境及自身的品牌資源、技術資源、內容資源、渠道資源、人力資源、信息資源等進行綜合考量和合理配置，才可能從激烈的市場競爭中脫穎而出，獲取利潤。

[國家社會科學基金青年項目“歷時與共時雙重視角下的新型文化業態研究”（批準號：13CGL155）；河南社科聯項目；鄭航青年基金]

參考文獻：

[1]匡文波，張蕊.傳統媒體轉型中的盈利模式[J].青年記者，2014（8下）.

[2]羅永雄：新媒體盈利模式和盈利能力之辯[J].當代傳播，2016（2）.

[3]陳建群.內容為王，還是渠道為王？――新媒體環境下的傳媒產業新格局[J].新聞知識，2015（7）.

第7篇：人力資源公司盈利模式范文

一、我國家電連鎖企業經營的三大瓶頸分析

(一)與家電制造商關系趨緊，導致上游贏利能力下降幾年前的“格力與國美事件”在當時引起了商業界人士的注意，雖然由于各自利益關系所造成的矛盾沖突在各行業的供應商與零售商之間經常出現，但這次事件卻產生了巨大的影響。因此有人說“格力事件”是家電行業制造商與零售巨頭正面博弈的爆發點。［4］那么到底什么原因使兩者的關系越來越緊張呢?主要原因可歸納為如下三個方面:1．“吃”制造商———盈利的主要源泉。“進場費”就是近年來家電連鎖與制造商之間關系惡化和越來越多的制造商在渠道選擇上另起爐灶的根本原因。正是國美、蘇寧的“倒逼式”盈利模式“培育”起自己的競爭對手，見圖1，清晰反映了2012－2013年廣州國美其他業務收入變動比率。2．推遲付款———占用制造商的資金。通過占用制造商的資金實現“變相融資”成為經銷商彌補資金缺口的主要辦法。各制造商盡管不情愿，但又實屬無奈，只好眼睜睜地看著別人拿著自己的錢來壯大實力，這種惡性循環在目前家電零售業高度集中、高速擴張的背景下越演越烈，惡化整條供應鏈。3．降低售價———透明市場價格。國美、蘇寧等經常會以低于進貨價來促銷商品，他們可以憑借巨大的銷售份額從廠家獲取返利，彌補進銷價差額成本，基本沒有什么損失。相比較而言，各家電制造商同樣會運用價格戰來占領市場，但是他們絕對不愿意最終的市場價格由零售商來定。因為一旦市場價格透明，就會造成渠道集中化，大型連鎖巨頭優勢越來越大，而其他一些地區商則越無利可圖，最終廠家只能依靠家電連鎖商強大的渠道網絡來銷售自己的產品。格力與國美矛盾的導火線正是如此。

(二)家電連鎖商加速擴張———單店利潤普遍下降事實上，在“倒逼式”的盈利模式下，規模擴張成為家電經銷商惟一的競爭手段。家電經銷商掌控“說話權”的重要砝碼之一就是依靠店面擴張搶占市場。但是，擴張競賽已產生一些非理性的店面布局，如店面已經過剩，但開店的步伐仍未停止;攀比建設不計營收比例的超大旗艦店、形象店等等。各地區店挨店的“貼身肉搏”屢見不鮮。因為扎堆開店現象嚴重，造成了各個賣場人流量減少，單店利潤下降。相鄰的商場，只能用價格杠桿調節顧客的去留，這樣也造成資源的過度浪費。［5］

(三)終端銷售弊端凸現———消費者忠誠度匱乏在與制造商關系逐漸惡化的同時，家電連鎖企業不得不面對另一個問題。雖然國美、蘇寧等家電連鎖已經成為消費者購買電子產品的首選賣場，但是要做好終端銷售，還需要完善很多地方。調查發現，消費者對家電連鎖企業的忠誠度普遍較低，只有不到30%的顧客會固定去某品牌家電連鎖店購買家電。另外，消費者注重的是價格和服務這兩方面。換句話說，有超過70%的市民認為只要哪家企業的價格比較低，哪家的服務比較好，就到那購買商品。

二、我國家電連鎖經營競爭策略及盈利模式趨向

(一)促成與供應商的良性博弈隨著法律和法規的逐步完善，以及與供應商沖突緩和，家電連鎖企業將轉向與供應商的良性博弈。在處理與供應商之間關系問題時，家電連鎖企業應借鑒國外發展成熟的大型零售連鎖企業的經驗，在保持渠道掌控能力，高議價能力的同時，適當減少過度的渠道收費，通過和供應商建立長期合作關系(如沃爾瑪和P＆G之間長期互利合作)以及整合雙方資源，逐步優化供應商之間的信息、物流配送系統，減少相關方面成本，緩和與供應商緊張關系，實現少收渠道費的同時，上游的利潤不降，實現與供應商良性博弈，以更為健康，更為優化的競爭策略保持通道上游可觀的盈利。

(二)塑造銷售終端盈利新利器對終端賣場的優化，利用家電連鎖企業的渠道價值這一核心競爭力，在銷售終端塑造新的利潤增長點，這成為新時期家電連鎖企業所要完成的重要任務。企業的一切獲利源于消費者，如何很好地把握并滿足家電消費者的需求，是接下來家電連鎖企業塑造終端利潤增長點要解決的首要問題。［7］通過對廣州家電連鎖賣場的消費者調查以及實地考察，同時為了接下從供應商轉嫁的獲利“大頭”重任，家電連鎖企業應在其銷售終端從以下幾個方面塑造新的競爭優勢:1．更廣的領域擴展終端渠道。不僅不斷增加終端賣場數量，并且可以利用網上商城購物、實施跨行業聯合戰略等方式，從更廣的領域，更多方式擴展終端銷售渠道，增大覆蓋面積，吸納更多消費者。2．建立長期客戶關系。在與供應商建立長期客戶關系的同時，家電連鎖企業應更為注重與客戶建立長期的合作關系，圈住顧客，力求以互信互利的長期客戶關系留住更多的顧客，提升企業在終端的長期獲利能力。3．實施自身差異化策略。不僅利用個性化賣場和服務體驗，優化服務設施以及相關配套等措施實現差異化，并且自有品牌等既能拉大供銷差價又能建立顧客忠誠度的策略，滿足新時期家電消費者對商品的個性化需要以及對購物體驗的訴求，提高顧客的忠誠度。

(三)盈利模式的新趨向———重心下沉，勢在必行家電連鎖企業盈利通道上游，即供應商一端，利潤在各方制約下呈剛性縮水的趨勢;而企業本身以及零售的終端，現階段盈利能力仍較弱，盈利現狀不容樂觀，但改進潛力巨大。家電連鎖企業有必要遏制“倒逼式”的盈利，將盈利重心從吃供應商的“吃大頭”，逐步轉至向終端消費者和企業自身身上要利潤，它與吃供應商的盈利模式同一目標:為在滿足消費者需求的同時獲取更多利潤，但相比起來，這是一種更為健康的盈利模式。［8］并且現時的中國家電連鎖企業已經初步掌控在一級市場的家電零售終端，終端家電連鎖大賣場趨勢已難以逆轉，企業盈利重心的下沉具備比較充分的可行性，家電連鎖企業盈利重心的下沉，勢在必行。此外，家電業推出的線上線下同價政策，同價政策帶來線下毛利率水平一定程度的下降，采取這樣的策略，短期內會影響公司的業績，但與其維持在舊的商業模式下的不可持續的盈利，不如盡快打破價格壁壘，積極推進O2O融合，建立新的盈利模式。［9］如蘇寧電器下一步將會花更大力氣加快商品研究能力的提升、供應鏈管理能力的提升來帶動采購能力、差異化產品、自主產品經營能力的提升，通過供應鏈效率提升來增加盈利。另一方面，將進一步通過數據營銷、智能導購加大消費者對附加值較高的產品和服務的購買，如關聯商品、周邊產品、延保、內容等方面的銷售占比提升。

三、小結

第8篇：人力資源公司盈利模式范文

關鍵詞：養老金；盈利模式；太平養老，。

自2004年頒布《企業年金試行辦法》和《企業年金基金管理試行辦法》以來，我國企業年金市場迅速發展。截止2010底[1]，全國有3.71萬戶企業建立了企業年金，參加職工人數為1335萬人，年末企業年金基金累計結存2809億元。以標準企業年金為代表，伴隨近年來社會基本養老保障體制改革的不斷深化。新型的養老金產品層出不窮，對養老金業務新領域的探索也愈加深入。從2010年開始，各養老金機構開始轉變發展方式，重點在養老金產業鏈延伸、業務范圍選擇、產品和服務能力建設、運營效率和盈利模式方面深入思考和探索，并形成了有益的經驗和良好的發展趨勢。只要中國經濟發展和老齡化的趨勢不變，商業化運作的加快推進、市場機構的縱深參與將是我國養保障體制改革破題的必然途徑，建立正確且有效的養老金企業盈利模式，養老金行業才能在未來成為最具成長性和盈利性的行業之一。

一、國內養老金管理機構的經營環境和現狀。

自2006年第一批企業年金管理機構走向市場，五年多來我國企業年金預期的“井噴”局面受政策限制和金融危機影響等因素并沒有出現。2010年修訂的《企業年金基金管理辦法》（人社部第11號令）頒布后，對企業年金集合計劃作了原則規定，托管機構管理的企業年金基金已達2809億元，其中，由投資機構投資運作的基金為2452億元，投資組合數1504個[2]。

從年金的供給來看，截止2011年底[3]，我國年金領域共有各類金融保險機構39家。其中，專業養老保險公司5家，保險資產管理公司4家，壽險公司2家，基金公司12家，證券公司2家，信托公司4家，銀行10家，累計發放各類資格61個。平均每個資格對應的年金資產管理規模約在25億元左右，其規模僅相當于一只中型公募基金的首發規模，對機構的生存狀況形成了較大壓力。通過表1可以看出，參加企業年金的人數與參加養老保險人員的占比普遍較低，五年中的比例均未超過6%。 

 

造成當下國內養老金業務發展不足的主要原因有以下幾個方面：

1.大型行業或壟斷行業客戶占據了市場90%以上的企業年金規模。這部分客戶對管理機構的綜合實力和服務要求較高，但是受政策、市場不完善等因素影響，當前的盈利貢獻不大；2.作為利基市場的中小企業，其本身的生存和發展并不穩定，繳費能力和市場容量整體有限；3.在市場容量有限的情況下，競爭方式粗放，“僧多粥少”，各家養老金機構競相逐價，客戶和企業獲取承辦高，當期收入通常較低；4.計劃管理中個人選擇權普遍未放開、投資品種有限，企業客戶對投資短期收益要求迫切，投資管理人面臨巨大的絕對收益和相對排名壓力，而投資收益好壞很大程度上決定了管理費獲取的能力。

有限的客戶群、業務范圍和嚴酷的市場競爭環境，造成我國年金單一業務線盈利周期長得現實情況，也迫使部分養老金管理機構逐漸淡出年金領域，集中精力在傳統業務和其他新業務。

專業養老保險公司自2004年以來受托管管理企業年金基金710億元，投資管理企業年金基金660億元，投資管理的企業年金已經占投資管理業務總量的45%。專業養老保險公司在市場份額方面占有優勢，但同樣也面臨著巨大的盈利考驗和長期發展模式的選擇問題；即在實現核心能力的建設和運營效率優化的同時，在基礎發展方向上是選擇橫向多元化、還是縱向多元化。兩種方式的共同出發點是通過企業年金業務獲取客戶資源并建立核心能力，但橫向多元化更強調以客戶和銷售隊伍為基礎，向團體保險等對公金融領域擴展；縱向多元化則強調以養老金業務為基礎，以向養老金業務的目標客戶、業務范圍、產品、服務等方面的深入延伸為路徑。目前，各家專業養老保險公司仍處于對可持續盈利模式的探索之中。

二、太平養老對盈利模式的探索及經營情況。

作為第一批獲得企業年金管理資格的專業養老保險公司，太平養老經歷了中國企業年金發展初期的跌宕與變革，探索盈利的腳步也從未停止。從“中國最具專業和創新精神的養老金綜合服務供應商”到“中國最專業和最具創新精神的養老金和員工福利保障計劃綜合服務提供商”，均體現著太平養老深遠的戰略定位調整。在中國太平保險集團的支持下，太平養老在盈利模式的探索中經歷了幾個階段：一是以企業年金專業化為起步高調切入和搶占新市場；二是結合自身能力和資源橫向多元化；三是在多支柱業務支撐下逐步形成可預期的盈利模式。2006年至2010年，盡管企業年金市場并未如業界預期產生爆炸式的增長，太平梯養老憑借先發優勢和持續的專業創新，在專業養老金公司中始終保持行業前三甲的位置。實現新增保費按年約40%的復合增長率，累計管理資產實現100倍的增長，管理費收入實現200倍的增長，年金業務2010年的邊際貢獻率較2009年將近翻上一番。

三、太平養老持續改善盈利模式的主要措施。

太平養老在“十二五”規劃中提出，2011年年金業務新增繳費保持市場平均發展水平，管理費收入增長50%；2012-2013年，財務目標持續優化，在2012年實現打平盈利，年金業務增長高于市場平均增幅，管理費收入保持明顯增長態勢，實現1.5-2億元的管理費收入；2014-2015年，要穩定盈利能力，年金市場保持15%-20%市場份額和市場同期增速，管理費收入隨資產增速穩定增長，年金條線基本實現盈利。太平養老在快速發展中調整節奏，在業務發展的同時，對影響盈利模式的因素進行了分析、調整和堅持，在不同時期兼顧橫向和縱向多元化的重點，力爭持續改善盈利模式和盈利趨勢。

1.推動養老金制度完善，爭取改善經營環境。

在推動企業年金管理法規和稅收優惠政策的同時，太平養老應繼續在職業年金制度、信托型補充養老保障制度等方面，積極參與國家制度層面的建設工作和試點推動工作，為養老金業務條線的縱向深入發展創造良好的政策環境。

2.明晰客戶群定位，實現客戶價值最大化。

太平養老大力應開展集團內部綜合開拓業務員，并推進以目標客戶細分為基礎的銷售渠道改革，通過多渠道有效獲取和維護有價值的客戶，實現多業務、多產品的匹配。在未來五年的發展中爭取實現70%以上客戶的跨業務條線多次開發和綜合滲透，持續提升客戶綜合經營的價值貢獻，真正建立立體多元化的綜合經營管理體系。

3.優化流程，提升運營效率，降低運營成本。

太平養老在未來幾年中，應根據統一戰略目標、不同專業特色協調高效運作的思想進行體系化建設，大幅度提升運營服務和基礎管理效率。進一步推動渠道專業化管理、機構差異化管理、銷售有效性、固化銷售費用、非核心業務外包或實現信息的集中與共享。

太平養老置身于國家社會經濟持續高速發展和人口結構日趨老齡化的時代，成熟市場養老金管理機構的發展經驗和歷程表明，通過制定合理的戰略并在市場經營過程中根據市場狀況進行微調來實現盈利，為消費者提供更多和高質量的保障型產品與服務，發揮專業養老保險公司在構建社會養老保障體系中的作用，實現企業和社會的共贏。

參考文獻：

[1]李連友。企業年金基金運行論[m].湖南大學出版社，2006.

[2]孫建勇。企業年金管理指引[m].中國財政經濟出版社，2004.

第9篇：人力資源公司盈利模式范文

一、人力資源規劃

連鎖企業人力資源規劃是連鎖企業發展戰略的重要組成部分，也是企業各項人力資源管理工作的依據。

第一，人力資源規劃應具有更長的超前性。連鎖企業的盈利模式要求企業必須具有一定的規模，幾乎每家連鎖企業都有大量的網點和門店，并且在不斷擴張之中。在擴張過程中，每個新店開店后都需要店長等管理人員， 也需要大量的基層員工。特別是在連鎖企業快速發展的今天，許多企業都處于快速擴張的階段，人才需求量很大，而且呈多樣化的趨勢。同時， 連鎖企業人才流失現象嚴重。例如，2008年連鎖店店長的流動率達到50%，近幾年來中餐連鎖企業從業人員的平均流失率達到了33.7%,而消費品零售行業2010年員工離職率達20.5%。

由于連鎖企業布點往往需要提前很長時間準備，而人力資源準備也需要時間，因此連鎖企業在人力資源規劃上必須超前，比非連鎖企業都要提前,可能需要超前2-4年開始規劃。絕不能缺乏事前規劃，人員流失多少便招聘補充多少，當企業發展遇到瓶頸時才開始重視人才培養。

第二，模式化要求工作分析的規范化。連鎖企業往往員工人數眾多，連鎖企業門店的高度一致性決定了各門店人員崗位類別、任職條件、招聘渠道和方法、績效評價的依據、薪酬組成與多少、工作的環境和條件等都具有很大的一致性，合乎規范的工作分析為連鎖企業人員招聘、配置、績效考評、薪酬設計等工作打下了良好基礎，可以收到比非連鎖企業更好的效果。而目前許多連鎖企業缺少規范的工作分析，有的一味追求快速發展、吸引加盟、收取加盟費或品牌出讓費等,使連鎖企業的招聘、培訓、績效考評等環節失去了基本的標準。

此外，連鎖企業的工作分析還需要有人執行和監督，其結果需要作為一個標準加以運用，才能真正起到良好的作用。

第三，根據職務特點配置人員。連鎖企業人力資源計劃需要依據企業總部、配送中心、門店等不同層級的職務特點來配置各類人員,還需要根據連鎖企業特有的職務特點來配置人員。例如,連鎖企業總部、分中心或子公司、門店都有人力資源管理人員，但各層級人力資源管理人員的職務特點是不一樣的，任職要求也不一樣，需要分別確定所需人員的質量和數量，從而配置人員。連鎖企業具有不同的崗位設置和同一崗位不同的工作特點,工作內容與也需要專門研究和規劃。例如，各分店極少有專門的財務人員，確定基層工作人員的需求數量采用營業面積折算法、人均生產力標準測算法、顧客量決定法等。

二、員工招聘

由于人力資源的缺乏，連鎖企業的員工招聘工作顯得十分重要。

第一，招聘層級、主體可多樣化。連鎖企業分企業總部、配送中心、子公司、各區域中心、門店等多個層級，人員選聘計劃應包括不同層級的人員需求。連鎖企業的不同層級都可以充分利用企業經營信譽、規模優勢、網絡資源以及行業影響力吸引高素質人才到企業來，增強企業的人力資源品牌效應，提高企業人才選聘的效率。

連鎖企業各分店招聘主體不同，直營店一般執行總公司的統一用人計劃和招聘策略。對于加盟店來說，自負盈虧，人員招募主體多樣化，可以主要由分店自行招募人員，少數由總部或分中心統一招聘人員。

第二，突出規范化。招聘是連鎖企業獲取人才的快捷方法，連鎖企業的招聘尤為突出規范化。這就需要連鎖企業在招聘過程中實施規范化的準備、規范化的面試、規范化的評估工具等。可以由各分店自行招聘，也可以由子公司、地區或區域中心，甚至總部人力資源部統一實施招聘，招到合適的人后再分到各用人部門。但是不管以何種方式進行，都應突出規范化。

第三，建立更加科學的招聘模式。由于員工高流失率、屬勞動密集型行業等原因，大多數連鎖企業人員招聘成為一項經常性的工作，招聘頻率一般較高，對基層員工招聘的頻率尤其高。許多零售企業招聘通常按周計算，有的每周安排1次招聘，有的每周安排2-3次。考慮成本等原因，能招聘到的員工與崗位的知識、技能要求也有一定差距。