供應鏈管理的基礎精選(九篇)

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第1篇：供應鏈管理的基礎范文

一、供應鏈成本管理產生的必要性

進入21世紀，競爭日益加劇，降價現象也許不是普遍趨勢，但有一點是毫無疑問的，現在的市場比十年前面臨著更激烈的價格競爭。在許多西方國家，商業街和購物城都在持續降價，不僅如此，包括上游的供貨商，原材料和產品也都在降價。

全球競爭加劇已經使得價格達到有史以來的最低點，形成這種市場環境的因素主要有以下幾方面：

第一，國外競爭者涌入市場，參與競爭，而他們的生產成本比較低。作為主要生產商的迅速崛起就是一個很好的例子。

第二，貿易壁壘的撤除，市場自由度的增加都使得新的競爭者更加易于進入市場，這一現象使得許多行業的企業過剩，導致供給過剩，增加了降價的壓力。

第三，Internet技術的使得價格信息的對比十分便捷。Internet技術同時使得拍賣和交易在整個行業范圍內進行，這也助長了降價的趨勢。

第四，顧客和消費者越來越看重產品的價值。曾經一度，品牌和供應商具有一定的價格號召力，因為當時市場認為不可能以較低的價格生產出高質量的產品。

為了緩解不斷的降價壓力，保證一定的利潤水平，企業必須尋求降低成本的方法，以度過降價的危機。由于企業已經實施了許多降低成本的方法與策略，所以想尋找到新的成本降低方法將是一個很大的挑戰。我們認為，降低成本最后的機會就存在于供應鏈而非企業自身的運作中。因此，加強供應鏈成本管理，降低包括物流成本在內的供應鏈總成本已經成為企業提高效益的重要途徑。

為此，許多學者開始關注并供應鏈成本管理，其中Seuring對供應鏈成本管理的定義是“對供應鏈中的所有成本進行和控制的方法和概念”。從定義中可以看出，供應鏈成本管理比一般的企業內部成本管理更加重視交易成本和作業成本的優化，同時要將成本管理提高到戰略層面上，追求“精益管理”。供應鏈成本管理是供應鏈管理的一部分， 是一種跨企業成本管理， 它拓展了成本管理思想到整個供應鏈， 意味著成本管理方法跨越了組織邊界， 與傳統成本管理相比，更為復雜。

二、供應鏈成本管理的基礎

供應鏈成本管理雖然是90年代提出的一種新的成本管理模式，但追求其理論淵源，與前人關于成本管理的各種研究理論是分不開的。供應鏈成本管理理論基礎主要包括價值鏈理論、委托理論、交易成本理論和組織間成本管理理論等等。

（一）價值鏈理論

價值鏈概念由邁克爾波特于1985年在其《競爭優勢》一書中首先提出，倡導運用價值鏈進行戰略規劃和管理，以幫助企業獲取并維持競爭優勢。價值鏈分析思想認為，每一個企業所從事的在上和技術上有明確界限的各項活動都是價值活動，這些相互聯系的價值活動共同作用為企業創造價值，從而形成企業的價值鏈。比如，每一種產品從最初的原材料投入至到達最終消費者手中，要經歷無數個相互聯系的作業環節——作業鏈。這種作業鏈既是一種產品的生產過程，也是價值創造和增值的過程，從而形成競爭戰略上的價值鏈。

價值鏈分為三種：企業內部價值鏈、行業價值鏈和競爭對手價值鏈，本文主要探討的是前兩種價值鏈。企業內部在運作過程中可以分解為多個單元價值鏈，每個單元價值鏈既會產生價值，也會消耗成本。某一個價值鏈單元是否創造價值，關鍵是看它是否提供了后續價值鏈單元的所需，是否降低了后續價值鏈單元的成本。同時，任何一個企業均處于某行業價值鏈的某一段，價值鏈的上游是它的原材料或產品的供應商，下游是其分銷商或最終顧客。這種價值鏈的相互聯系成為降低價值鏈單元的成本及最終成本的重要因素，而價值鏈中各個環節的成本降低則是企業競爭優勢的來源。

價值鏈分析對于成本管理理論的最大貢獻就在于它拓展了成本管理的視角，將成本管理的重心延伸到了組織邊界，不只是局限于企業內部，而是包括了價值鏈伙伴。

（二）委托理論

委托理論的核心是解決在利益相沖突和信息不對稱情況下，委托人對人的激勵，即問題，包括提高效果和降低成本。從廣義上說，存在合作的地方就存在委托關系，而供應鏈成本管理強調的就是關系管理，也就是合作與協調，因此委托理論為其提供了分析的理論基礎和方法框架。

根據委托理論來分析處于供應鏈中的企業，處于上游的企業所扮演的是方的角色，而下游企業是委托方角色。存在委托關系就必然要發生成本，包括激勵成本、協調成本和人問題成本等。供應鏈成本管理中就需要對這些成本進行分析，以期降低成本，優化效果，使鏈條間企業的關系成本最低的同時達到良好的合作效果。

（三）交易成本理論

交易成本（Transanction Costs），又稱交易費用，最早由羅納德科斯在研究企業性質時提出，是指交易過程中產生的成本。交易成本包括“發現相對價格的工作”、談判、簽約、激勵、監督履約等的費用。毫無疑問，利用外部資源將帶來大量的交易成本。這就需要一種“圍繞核心企業，通過信息流、物流、資金流的控制，從采購原材料開始，制成中間產品以及最終產品，最后由銷售把產品送到消費者手中的，將供應商、分銷商、零銷商，直到最終用戶連成一個整體的功能性網鏈結構模式”，這就是供應鏈。

根據交易成本理論對供應鏈成本進行分析，可以發現供應鏈企業之間的交易成本大致包括: (1) 尋找價格的費用；(2) 識別產品部件的信息費用；(3) 考核費用；(4) 貢獻測度費用。另外，供應鏈企業之間的長期合作建立在利益共享的基礎上，利益共享的一個重要依據是各企業在供應鏈整體運作中的貢獻。由于分解和考核各企業的貢獻是困難的，這時會存在索取價格超過應得價格的情況，以至于人的仲裁必不可少，這也是供應鏈交易成本的內容之一。因此，為了降低整個供應鏈的交易成本，企業之間應該建立緊密的合作伙伴關系，彼此信任，通過信息網絡技術實現信息共享。

（四）組織間成本管理

組織間成本管理（Interorganizational Cost Management，ICM）是對供應鏈中有合作關系的相關企業進行的一種成本管理方法。目標是通過共同的努力來降低成本。為了完成這個目標，所有參與的企業應該認同這個觀點：“我們同坐一條船”，并且要鼓勵他們增加整個供應鏈的效率而不是他們自身的效率。如果整個供應鏈變的更加效率，那么他們分得的利潤也就更多。因此，組織間成本管理是一種增加整個供應鏈利潤的方法。由于它在很大程度上依賴于協調，所以它只適用于精細型供應鏈，因為在精細型供應鏈中，買賣雙方互相，信息共享程度也很高。為了使組織間成本管理行之有效，任何改進措施取得的超額利潤應該讓所有參與的企業共享。這種共享可以刺激到所有參與企業可以更好的共同合作。

在供應鏈中，可以有三種途徑來組織間成本管理來協調降低成本的活動。第一，它可以幫助企業、它的顧客和它的供應商尋求到新的來設計產品，以使得它可以在較低的成本下生產產品。第二，它可以幫助企業和它的供應商尋求方法在生產的過程中更進一步的降低產品成本。第三，它可以幫助企業尋求方法使得企業間的交接地更有效率。

當然，供應鏈成本管理基礎除了上述的理論之外，還包括博弈論、約束理論、生命周期成本理論等等，本文對這些理論不再敘述。

三、供應鏈成本管理的方法

應用于供應鏈管理的成本管理方法有很多，其中最為廣泛的幾種方法分別是：目標成本法、作業成本法和生命周期成本法。

（一）目標成本法

目標成本法是豐田（TOYOTA）在60年代開發出的成本管理方法，這一方法目前已經得到了廣泛采用。目標成本法的目的在于將客戶需求轉化為所有相關流程的強制性競爭約束，以此來保證將來的產品能夠創造出利潤。

目標成本法的流程主要包括三個部分：在第一個部分，市場驅動型成本核算是確定產品的準許成本。這是產品在預期銷售價格下銷售，并且保證一定利潤水平時所能發生的最高成本，準許成本是由目標銷售價格減去目標利潤得到的；第二個部分就是確定可完成的產品層次的目標成本；第三部分就是設定產品包含的每個組件的目標成本。

購貨方的組件層次的目標成本決定了供應商的銷售價格，從而就將它面臨的市場競爭壓力轉嫁給了供應商。因為這種壓力是通過組件轉移的，因此為供應商成本降低工作的重點指明了方向。其結果就是購貨方與供應商共同合作，進行成本管理工作。正是因為這種攜手合作對于目標成本法效果的重要性，導致了目標成本法真正成為一種跨企業成本管理的技術。其跨企業含義主要體現在以下三個方面：第一，購貨方必須設定可完成的組件層次的目標成本。如果供應商認為組件層次的目標成本無法完成，那么會降低他們努力的積極性。第二，購貨方必須選擇適當的方法對供應商應用目標成本法。這個的核心在于他們在設置成本降低目標和如何完成它們時是否給予供應商足夠的自由空間。第三，購貨方可以設置激勵系統來激發供應商的創新能力和提高成本降低率。

（二）作業成本法

作業成本法(Activity-based Costing) 以作業為成本核算對象，基于這樣的理念：作業消耗資源，產品和服務耗費作業。其目標是將成本動因引起的資源消耗更合理地分配到產品或服務中去。企業可以通過作業成本法識別出那些與最終顧客的效用無關的作業，并通過減少或完全剔除這類無增值作業來降低成本，這樣企業就可以更好地對市場需求做出反應并增強自身的競爭力。

供應鏈成本主要包括企業內部發生的直接成本、間接成本以及企業間的交易成本。因此，供應鏈作業成本法應該站在供應鏈的視角上，以作業和交易為基礎間接費用來優化產品或服務的總成本。企業內部的間接成本以作業為成本動因進行分析，而企業間的間接成本（交易成本）就需要以企業間發生的各種交易行為，如談判、買賣等，為基礎進行分析。

（三）生命周期成本法

目前，對于生命周期成本法還沒有達成統一的理解，大多是依據Blanchard和Fabrycky的定義，“生命周期成本是指在系統的生命周期中與該系統相關的所有成本”。在生命周期成本法系統中，產品使用者承擔的成本（包括使用成本和周期結束成本）負責補充傳統上由產品生產商所承擔的成本。并且除了考慮實物流程及其相關物資和能源流動（LCI）的成本外，還要考慮勞動力和使用知識（如專利）的成本以及交易成本（如信息流）。例如，在生命周期中需要考慮產品的開發成本。

在采用生命周期成本法下，就可以確定產品開發、生產、使用、周期結束所產生的所有成本，并據此識別生命周期和供應鏈中的成本驅動因素和其悖反關系，以開發和生產最小總成本的產品。

（四）改善成本法

改善成本法（kaizen costing）是供應鏈上各企業在產品生產階段的最主要的成本約束機制。改善成本法也是一種前饋型的成本管理方法，它是通過預期的成本降低需要來制定產品成本的降低目標，而不是當成本超標已經發生后才做出反應。并且，通過改善成本法的實施，可以使成本降低壓力持續于整個的產品生命周期。

將改善成本法局限于某個企業內部，將忽視供應鏈上游和下游企業進一步節約成本的潛力。改善成本法在供應鏈上各企業間的跨組織應用是通過大量的信息共享和合作機制，挖掘所有的成本降低機會。改善成本法可以看作是目標成本法在產品生產階段的延伸，在跨組織成本管理中改善成本法的應用與目標成本法有一些相似之處。

首先，改善成本法同樣是一種需要購貨商和供應商共同合作的成本管理方法。在產品生產過程中，供應鏈上的所有成員企業都將共同實施改善成本法。這種合作使得企業可以實現在單獨進行成本管理時所不能達到的成本節約。改善成本法的跨組織應用既可以由購貨商發起，也可以由供應商發起。例如，購貨商可以向供應商委派設計工程師或提供技術支持；供應商可以在購貨商的配合下尋求新的部件設計方法。

第二，“價格傳遞機制”在改善成本法中依然有效。購貨商的改善成本管理體系同樣可以通過確定供應商的改善成本降低目標，將市場壓力傳遞給它的供應商。所以，制定合理的改善成本降低目標是至關重要的，否則“價格傳遞機制”將失去效用。但是，在改善成本法中，購貨商并不是針對于降低某一特定產品的成本，而是對所有的外包部件規定一個統一的成本降低比率。所以，供應鏈的改善成本管理在企業之間是相關聯的，而不是像目標成本管理那樣在相關企業間實現首尾連接。

四、結論

供應鏈成本管理是一種跨企業的成本管理，其視野超越了企業內部，而是將成本的含義延伸到了整個供應鏈上企業的作業成本和企業之間的交易成本，其目標是優化、降低整個供應鏈上的總成本。供應鏈成本管理的理論基礎主要為委托理論、精益成本管理理論、交易成本理論等，管理方法主要有目標成本法、作業成本法、產品生命周期成本法等。供應鏈成本管理理論和方法的研究，對于供應鏈管理水平以及企業成本管理水平的提高都有著重要的意義。

[1]Robin Cooper， Regine Slagmulder. Supply chain development for the lean enterprise——interorganizational cost management. Productivity Inc， 1999

[2]A Gunasekaran，H James Williams，Ronald E McGaughey. Performance measurement and costing system in new enterprise，Technovation，2005(25)

[3]Stefan A.Seuring，Green Supply Chain Costing，GMI33 spring 2001

[4]Stefan Seuring，Maria Goldbach，供應鏈成本管理，清華大學出版社，2004

[5]Martin Christopher， John Gattorna. Supply chain cost management and value-based pricing， Industrial marketing management， 34(2005) 115-121

第2篇：供應鏈管理的基礎范文

關鍵詞：供應鏈管理 績效評價 評價指標

績效評價是指運用數理統計和運籌學方法，采用特定的指標體系，對照統一的評價標準，對企業一定經營期間的經營效益和經營者的業績，做出客觀、公正和準確的綜合評價。績效評價包括了企業獲利能力、資本運營、債務狀況、經營風險、客戶滿意度等方面的內容評價，可以全面系統的分析影響企業目前經營和長遠發展的諸多方面因素，因此它有利于企業有限資源的合理運用，提高企業的競爭力。

供應鏈企業績效評價的必要性及應遵循的原則

傳統企業績效評價的局限性

傳統績效評價體系偏重于企業內部評價，忽視了外部環境的變化。在供應鏈管理環境下強調的是跟合作伙伴建立長期的戰略伙伴關系，這種戰略的制定必須以周詳的環境分析為前提，沒有對內外新環境的正確評價，企業很難發現自己的相對優勢和缺點，難以在長期競爭中確立這種戰略關系。

傳統的績效評價體系是對過去活動結果的短期財務衡量。由于傳統的績效評價體系過分地重視獲取和維持短期財務結果，助長了企業經營者急功近利思想和短期投機行為。在供應鏈管理環境下要求的卻是企業經營者具有長遠戰略眼光。

傳統企業績效評價指標側重于單個企業，評價的對象是某個具體企業或其內部的職能部門的績效，而不注重供應鏈整體績效的衡量。各個企業或職能部門只重視改善自己的績效，以確保其目標的完成，而很少關心其他企業和部門的目標的達成會不會對供應鏈中其他成員造成影響，這必然會導致供應鏈運行效率低下。

現行企業績效評價體系不能對供應鏈進行適時評價和分析，而是側重于事后分析，因此當發現偏差時，偏差已經成為事實，且危害和損失已經造成，并且往往很難補救。

供應鏈績效評價的必要性

必須對整個供應鏈的運行績效做出評價，目的是通過績效評價而獲得對整個供應鏈的運行效果的了解，為供應鏈的存在、組建、運行和撤消的決策提供必要的依據，并找出供應鏈運作方面的不足，及時采取措施予以糾正。

必須對供應鏈上各個成員企業做出評價，通過評價結果供應鏈能對成員企業進行激勵，包括核心企業對非核心企業的激勵，也包括供應商、制造商和銷售商之間的相互激勵，并且吸引優秀的企業加盟，剔除不良企業。

必須對供應鏈內企業之間的合作關系做出評價，考察供應鏈的上游企業對下游企業提品和服務的質量，從用戶滿意度的角度評價上、下游企業之間的伙伴關系，能夠對每一層供應商逐個評價，從而發現問題，解決問題，以優化整個供應鏈的管理。

供應鏈企業績效評價應遵循的原則

供應鏈績效優先，兼顧企業績效原則 當競爭由企業之間的競爭轉向供應鏈之間的競爭時，供應鏈績效必然代替企業績效而上升為主要地位，并且應受到更多關注。另外，盡管供應鏈績效本身體現了企業績效，但在實踐中，卻不能回避某些企業濫施權利的現象。為此必須同時兼顧供應鏈中各成員企業的績效評價。

多層次，多渠道和全方位評價原則 多方搜集信息，實行多層次，多渠道和全方位評價，有助于盡可能全面和有重點地反映供應鏈企業績效，同時也有助于增強績效評價的可操作性。

短期績效和長期績效，近期績效和遠期績效相結合的原則 短期績效和長期績效，近期績效和遠期績效是分別就供應鏈企業績效涉及的時間長短，遠近而言的，其間均存在辨證統一的關系。在進行績效評價的時候，不僅要考慮短期和近期的績效，更要重視長期，遠期的績效。

靜態評價與動態評價相結合的原則 在供應鏈企業績效評價的過程中，不僅要對影響供應鏈績效的各種內部因素進行靜態考慮和分析，而且要動態地研究這些因素之間以及這些因素與外部因素之間的相互影響關系。

供應鏈企業績效評價指標體系

內部績效評價指標

內部績效評價指標主要是對供應鏈上的單個企業內部的績效進行評價，這與現行的對單個企業的績效評價指標區別不大。常見的指標有三大類：基本指標、修正指標和評議指標。其中基本指標是評價企業績效的基礎性指標，用于實現企業績效的初步評價，包括凈資產收益率、總資產周轉率，銷售增長率等具體指標；修正指標是對基本指標評價后所形成的初步評價結果進行修正，目的是形成較為全面的企業績效評價基本結果，包括庫存周轉率、應收賬款周轉率、主營業務利潤率等具體指標；評議指標是用于評價資產經營及管理狀況等方面的非定量因素，是對定量指標的綜合補充，包括經營者基本素質、發展創新能力，在崗員工素質，綜合社會貢獻等具體指標。由于各指標大部分是傳統財務評價指標，其含義均很明顯，應用也很廣泛，這里就不一一介紹。

外部績效評價指標

外部績效評價指標主要是對供應鏈上的上下游企業之間的運行狀況進行評價。在供應鏈的上、下游企業之間，可依次都視同購銷關系，下游企業可看成是上游企業的用戶，而上游企業可看成是下游企業的供應商。因而，在相鄰的上、下游企業之間，可采用讓下游企業來評價上游企業的辦法來進行績效評價。主要指標有：

產需率指標 指一定時間內，下游企業（或用戶）對產品的需求量與其上游企業已經生產的產品數量的比值。

該指標反映上、下游企業間的供需關系。產需率越接近1，說明上、下游供應鏈企業間供需關系協調，準時交貨率高；反之，則說明上游企業準時交貨率低，企業綜合管理水平較低。

準時交貨率 準時交貨率是指上游供應商在一定時間內準時交貨的次數占其總交貨次數的百分比。

供應商準時交貨率低，說明其協作配套的生產能力達不到要求，或者是對生產過程的組織管理跟不上供應鏈運行的要求；供應商準時交貨率高，說明其生產能力強，生產管理水平高。

供應鏈產品出產循環期 供應鏈產品出產循環期一般是指供應鏈企業混流生產線上同一種產品的出產間隔期。當供應鏈企業生產的產品為單一產品時，供應鏈產品出產循環期是指產品的出產節拍；當供應鏈企業生產的產品品種較多時，供應鏈產品出產循環期是指混流生產線上同一種產品的出產間隔。該循環周期反映供應鏈企業庫存水平及對其下游企業需求的響應速度，該循環期越短，說明該供應鏈企業的庫存費用越低，對其下游企業需求響應速度越快。

用戶滿意度指標 滿意度指標是反映供應鏈上、下游企業之間關系的績效評價指標，即在一定時間內下游供應商對其相鄰上游供應商的綜合滿意程度。其表達式為：

滿意度M=α*供應商準時交貨率+β*(對產品的期望價格/真實價格)+γ*供應商產品質量合格率（其中α、β、γ為權數，且α+β+γ=1）

在滿意度指標中，準時交貨率在前面已經提及，這里就不作論述。如果產品的真實價格相對于客戶所期待的價格越小，說明用戶對這種產品越加滿意，跟供應商的合作就會越長久和緊密。產品質量合格率就越高，說明供應商提品的質量穩定或質量高，用戶對產品的滿意度就越高，上下游企業的合作就越協調。

通過滿意度指標能評價不同供應商的運營績效以及這些不同的運營績效對其的影響。滿意度指標值低，說明該供應商的運營績效差，生產能力和管理水平低，并且影響下游供應商的正常運行，從而也對整個供應鏈產生不良的影響。

供應鏈整體績效評價指標

現在企業之間的競爭是供應鏈與供應鏈的競爭，這就引起人們對供應鏈總體績效和效率的日益重視，要求提供能從總體上透視供應鏈運作績效的評價指標。反映整個供應鏈運營績效的評價指標有：

產銷率，指在一定時間內供應鏈已銷售產品與已生產產品的比值。

該指標反映供應鏈資源的有效利用程度。產銷率越接近1，說明資源利用程度越高。同時該指標還反映了供應鏈庫存水平和產品質量，其值越接近1，說明供應鏈產品庫存小，產品質量也高。

新產品開發率：指在一定時間內供應鏈企業已研究的新產品與已有產品總數的比值。

該指標反映供應鏈的產品創新能力。該指標值越大，說明供應鏈整體產品創新能力和快速響應市場能力越強，具有旺盛和持久的生命力。

專利技術擁有比例：指在一定時間內供應鏈企業擁有的專利技術數量與全行業擁有的專利技術總數的比值。

該指標反映供應鏈的核心競爭能力。該指標值越大，說明供應鏈整體技術水準高，核心競爭能力強，其產品不能輕易被競爭對手所模仿。

供應鏈總運營成本指標：可反映供應鏈運營的效率。供應鏈總運營成本由以下部分組成；供應鏈通訊成本；包括各成員企業間的通訊費用、如EDI、Internet的建設和使用費用；供應鏈信息共享開發和維護費用等等。

供應鏈總庫存成本：包括各成員企業在制品庫存和成品庫存費用，及在途產品的各項庫存費用。

供應鏈各成員企業內運輸總費用。各節點企業外部運輸總費用等于供應鏈所有節點企業之間運輸費用總和。

供應鏈總運營成本越低，反映在供應鏈產品中的成本也就越低，那么供應鏈產品的利潤率就高，說明供應鏈的運營越有效率，從而供應鏈之間的競爭中越具有競爭力。

此外通過上述指標計算或評估出來的評價實際指標，必須與一定的標準值對比才能判斷經營績效的好壞，因此選擇評價指標的標準便成為一個十分重要的問題。選擇什么樣的評價基準主要取決于不同的目的。

供應鏈管理是順應全球經濟一體化形勢而產生的管理模式，對于我國企業來說，既是機遇，又是挑戰。各個企業由于自身條件和供應鏈環境的差異，在供應鏈管理中不可能采用相同的模式，適合某些企業的供應鏈策略可能并不適合另外一些企業，通過對供應鏈企業績效評價，可以幫助人們正確認識供應鏈管理活動投入、產出及其期望目標值之間的關系，并通過調整相應的戰略或策略，謀取起初期望目標的高管理績效。

參考文獻：

1.財政部統計評價司編.企業效績評價工作指南.經濟科學出版社,2002

2.黃志寧.供應鏈管理績效評價及激勵機制.物流科技，2003.5

第3篇：供應鏈管理的基礎范文

關鍵詞：供應鏈管理；信息技術；電子商務

一、引言

隨著科技的進步和經濟的飛速發展，企業面臨著嚴峻的挑戰，因為競爭的環境已發生了重大的變化，傳統的僅僅關注企業內部資源和競爭力的管理模式已無法適應新的競爭形勢，它們必須在提高產品服務水平的同時降低成本，必須在提高市場反應速度的同時給顧客以更多的選擇。以前是企業與企業之間的競爭，現在及將來是供應鏈與供應鏈之間的競爭。

供應鏈管理的產生順應了時代的要求，它同時把握企業內外部的資源和競爭力，強調在整個供應鏈上對資源和競爭力進行集成，是一種新的管理思想和方法。我國企業傳統的管理體制和運作模式無法適應新的時展趨勢，影響了我國企業在國際市場上的生存和競爭力，因而研究供應鏈管理中的信息技術，對于提高我國企業的管理水平和競爭能力，立足于國際舞臺，具有十分重要的意義。

二、供應鏈管理的優勢

供應鏈管理概念（Supply Chain Management, SCM）的提出只有二十幾年的歷史，目前尚未形成一套完整的理論體系。一個完整的供應鏈管理定義必須能夠涵蓋供應鏈管理思想、供應鏈管理產品和供應鏈管理實現方式等諸多方面的內容，通過分析和比較，認為以下的定義是科學而全面的：供應鏈管理就是基于最終用戶需求，對圍繞提供某種共同產品或服務的相關企業的信息資源，以基于Internet技術的軟件產品為工具進行管理，從而實現整個渠道商業流程優化的一個平臺。簡而言之，供應鏈管理是企業實現整個渠道商業流程優化的一個平臺。

供應鏈管理的優勢體現在以下幾點：首先，供應鏈能減少從原材料供應到銷售點的物流流通時間。其次，供應鏈管理可減少社會庫存，降低成本。第三，供應鏈管理可使企業組織簡化，提高管理效率。第四，供應鏈管理可提高產品質量。第五，供應鏈可以從經營戰略上加強企業的競爭優勢。

三、信息技術在供應鏈管理中的重要作用

1、信息技術對供應鏈管理的重要影響。供應鏈管理概念的產生和發展與信息技術的應用密不可分，可以說沒有當今高速發展的信息技術，供應鏈管理就根本不可能實施。信息技術的發展改進了企業供應鏈管理獲得競爭優勢的方式，當企業成功地應用信息技術于供應鏈管理中，就能提高供應鏈管理的運作效率，增強供應鏈管理的決策能力。信息技術的應用可對供應鏈管理產生六個方面的影響：第一、改善供應鏈伙伴之間的聯系，從而建立新型的顧客關系。第二、及時了解消費者和市場的需求。第三、有效整合分布在各地的倉儲設備，形成虛擬倉庫。第四、具有及時決策和模擬結果的能力。第五、改變產品和服務的存在形式和流通方式。第六、具有全球化管理和基于消費者要求的批作業能力。

2、供應鏈管理中的信息技術。信息技術是一個內容十分廣泛的技術群，究竟供應鏈管理中用到多少種信息技術，目前無法統計。我國的許多學者認為，供應鏈管理過程中的物流信息技術包括條碼技術、射頻技術、電子數據交換、Extranet/Internet、全球衛星定位技術（GPS）和地理信息系統。馬士華等人在《供應鏈管理》一書中將信息技術表示如圖1所示。

信息技術在企業供應鏈管理中的發展過程，包括整個企業生產經營活動管理全過程的一個復雜的體系。從信息化的不同層次來講，企業信息技術包括生產過程的自動化，管理過程的電子化，決策過程的智能化和營銷過程的網絡化。

四、供應鏈管理中的核心信息技術

信息技術奠定了信息時展的基礎，同時又促進了信息時代的到來。它的發展以及全球信息網絡的興起，把全球的經濟、科技、文化聯接在一起。任何一個新的發現、新的思想以及新的概念都可以通過網絡，通過先進的信息技術傳播到世界各地。下面將分別介紹現階段供應鏈管理中的關鍵信息技術。

1、互聯網技術。互聯網技術的蓬勃發展為供應鏈成員信息共享和交流提供了相對方便、快捷、廉價的方式。供應鏈成員可以通過計算機及時地獲得供應鏈上的信息，互聯網為供應鏈信息共享提供了一個基礎的工具。傳統的信息系統主要采用C/S結構。由于用戶界面不一，不同系統間不易交流，導致了系統內及供應鏈內各企業間的“信息封閉”。而網絡技術的出現，給供應鏈信息的集成管理帶來了可能與活力。WWW（World Wide Web）是因特網上的一種超文本的信息檢索服務程序，簡稱為Web。它的基本概念就是超鏈接，可以支持文本、圖像、聲音、視頻等多種數據類型。具有服務快速、強大、協議規范、服務器假設簡單及信息制作簡單的特點，而且Web還具有以下特點：Web與平臺無關；Web是分布式、動態的、交互式的。

由以上的分析可知，Web的種種特點正好滿足了供應鏈管理的要求，即在供應鏈節點企業信息系統的結構各異的基礎上做到供應鏈中的信息流暢通無阻。因此以Web技術為基礎，以Intranet技術為核心，基于網絡對象超鏈接技術的供應鏈管理信息系統就能很好地解決現有企業供應鏈中信息堵塞的問題。此信息系統能成功地訪問供應鏈上基于不同結構的各種服務器以及數據庫和其他文件系統。其結構原理如圖2所示。

2、客戶關系管理（CRM）。客戶關系管理（CRM）是指企業在運營過程中不斷累積客戶信息，并使用獲得的客戶信息來制定市場戰略以滿足客戶個性化需求。客戶關系管理同時也是一種管理軟件與技術，它將最佳的商業實踐與數據挖掘、數據倉庫、一對一營銷、銷售自動化以及其他信息技術密切結合在一起，為企業的銷售、客戶服務和決策支持等提供一個自動轉化的解決方案。

現在“以消費者為中心”已成為供應鏈管理的基本思想之一，“面向客戶需求”是供應鏈的根本。隨著競爭的日益激烈，世界各地的制造業和服務業都經歷著從賣方市場到買方市場的轉變。進入信息時代后，隨著競爭的不斷加劇以及產品和服務的極大豐富，特別是信息工具和渠道的快速發展，使得客戶對產品和服務的選擇范圍不斷擴大，選擇能力不斷提高，同時選擇欲望也日益加強，因此如何吸引新客戶并保持老客戶已經成為當今企業競爭的焦點。企業需要通過獲得與客戶關系的最優化來達到企業利潤的最優化。客戶關系管理廣泛深刻地應用于供應鏈管理中將真正實現企業實時響應客戶需求，實現需求和供應鏈條上資源的最優化配置，從而全面提升企業的競爭能力。

3、企業資源計劃（ERP）。企業供應鏈管理系統的發展，經歷了定貨點法、MRP系統、閉環MRP和MRPII，一直發展到現在的ERP,并且還在演變下去。

一般而言，ERP系統包括以下主要功能：供應鏈管理、銷售與市場、分銷、客戶服務、財務管理、制造管理、庫存管理、工廠與設備維護、人力資源、報表、制造執行系統、工作流服務、企業信息系統等方面。供應鏈管理要求企業能夠適應不斷變化的市場，并做出積極的調整，以保證本企業乃至整體供應鏈系統的動態性，在MRP的基礎上發展起來的企業資源計劃（ERP）把原來的制造資源計劃拓展為圍繞市場需求而建立的企業內外部資源計劃系統。ERP系統需要考慮整個供應鏈上供需各方業務流程和組織機構的重組。為了提高供應鏈管理的競爭優勢，必然導致相關企業業務流程、信息流程和組織結構的重組，從而把傳統的MRPII系統對環境變化的應變性提升為ERP系統通過網絡信息對內外環境變化的能動性。ERP還采用了網絡通信技術的最新成果。網絡通信技術的應用，使ERP系統得以實現供應鏈管理的信息集成。ERP是一個面向供應鏈的，以網絡通信技術為基礎的管理信息集成系統，它包含先進的管理理念、管理思想和科學的管理方法，采用計算機和網絡通信技術的最新成就，實施以客戶為中心的經營戰略，綜合考慮供應商、制造商、分銷網絡和客戶等方面的綜合影響，實現企業資源的合理配置。同時以市場為導向，生產為核心，庫存為中軸，財務為總控，利用產業方程式原理，將客戶、市場、供應商及企業本身以業務流程為導向，整合為一個有機的整體，形成高效運作的供應鏈。

4、電子商務。電子商務（Electronic Commerce，簡稱EC）一般為企業對企業（B2B）和企業對消費者（B2C）兩種類型。電子商務在供貨體系管理、庫存管理、運輸管理和信息流通等方面提高了企業供應鏈管理運作的效率。基于電子商務的供應鏈管理是電子商務和供應鏈管理的有機結合，它以顧客為中心，集成整個供應鏈過程，充分利用外部資源，實現快速敏捷反應，極大地降低庫存水平。

電子商務的運用對供應鏈管理的影響有：一是電子商務為供應鏈管理開辟了一個嶄新的世界，它全面采用電腦和網絡支持企業及其客戶之間的交易活動，包括產品銷售、服務、支持等等。二是電子商務幫助企業拓展市場，拉近企業與客戶之間的距離。三是電子商務促進企業合作，建立企業與客戶之間的業務流程的無縫集成。最終達到生產、采購、庫存、銷售以及財務和人力資源管理的全面集成，使物流、信息流、資金流發揮最大效能，把理想的供應鏈動作變為現實。

信息技術的迅猛發展促成了電子商務的興起，電子商務活動以及電子商務包含的一系列技術手段為供應鏈管理提供了強有力的技術支持。供應鏈技術主要指快速反應、即時制配送、有效客戶回應、不間斷補貨等技術。供應鏈技術能夠使企業聯系在一起，大面積地覆蓋市場，建立起最大范圍的供應鏈。企業通過十分廣泛的網絡聯系，能夠得到更多的市場信息，廣泛地選擇合作伙伴，使供應鏈能夠靈活地適應市場的變化。電子商務中供應鏈技術的應用，一方面可以理解為生產控制自動化向兩端延伸，覆蓋到企業間業務的無縫連接，從而形成了企業間無邊界的、開放式的增值鏈條。另一方面大大拓展了經濟活動的范圍，使供應鏈貫穿于整個生產經營活動全過程。電子商務正是將供應鏈管理通過Internet實現，并拓展了其內涵。

五、結束語

隨著我國加入WTO，經濟全球化趨勢必將給我國經濟的發展帶來深刻影響。實踐不斷證明只有運用應用信息技術積極推進企業信息化并最終實施了供應鏈管理的企業，才能在全球經濟一體化的過程中得到快速發展，在激烈的市場競爭中立于不敗之地。

參考文獻:

1、張濤等.供應鏈不確定性管理：技術與策略[M].清華大學出版社,2005.

第4篇：供應鏈管理的基礎范文

【關鍵詞】 電子商務; 供應鏈管理; 蘇寧易購

中圖分類號：F275 文獻標識碼：A 文章編號：1004-5937（2014）36-0122-05

一、引言

21世紀是經濟全球化和一體化高速發展的時代，互聯網技術的不斷成熟及其廣泛的應用，使得電子商務這一新的商業活動模式應運而生，引起了企業競爭模式的巨變。市場的競爭已經從企業與企業之間內部資源和優勢的競爭，轉變為企業內、外部資源和優勢的全面競爭，以滿足生產為主導的傳統供應鏈管理所具有的橫向集成特性難以適應經濟全球化、市場競爭日趨激烈的新形勢。作為時展的產物，新一代的供應鏈管理不僅有效地實現了企業內部各部門之間信息技術以及各種資源的傳遞和共享，而且有利于本企業與其他企業之間各種資源與利益的共享，作為企業內部不同部門之間以及企業與外部之間溝通的方式，在企業的運行和管理過程中發揮著越來越重要的作用。基于計算和信息交流來實現前端和后端業務流程的電子商務技術已經成為推動這種新一代供應鏈管理模式發展的重要力量，也是供應鏈管理在未來的改革中不可替代的關鍵因素。電子商務這一大的環境是企業推行供應鏈管理以及改革的過程中必然要面臨的，也是無法逃避的。因此如何對供應鏈管理進行適當的改革和優化以適應現代電子商務的大環境，建立并進一步完善企業供應鏈管理的平臺，是提高和擴大現代企業核心競爭力的關鍵，也是判斷企業是否能在激烈的供應鏈市場競爭中發揮優勢，抓住機會，立于不敗之地的重要標準。基于電子商務的供應鏈管理體現了供應鏈管理的發展方向，也代表著現代市場經濟不斷發展變化的潮流和趨勢，同時也是現代企業在激烈的市場競爭環境中不斷提高績效，塑造企業核心競爭能力的源泉。

二、企業的供應鏈管理

（一）供應鏈管理內涵

供應鏈管理（Supply chain management，SCM）是20世紀90年代以來研究和實踐的重要管理模式，指為使供應鏈的總成本達到最優狀態，對整個供應鏈的系統包括工作流、實物流、資金流和信息流等進行一系列的計劃、協調、操作、控制和優化的各種活動及過程。其目標在于將客戶所需要的正確的產品（Right Product）在正確的時間（Right Time）按照正確的數量（Right Quantity）、正確的質量（Right Quality）以及正確的狀態（Right Status）送到正確的地點（Right Place）。供應鏈管理的范圍包括從最初的原材料直到最終將產品送到客戶手中的整個過程。

（二）企業供應鏈管理模式的變遷

1.傳統的企業供應鏈管理模式

傳統的企業供應鏈管理只是以生產為導向的橫向管理的簡單集成，這種供應鏈管理將客戶、零售商、分銷商、制造商、供應商作為劃分供應鏈管理過程的五個節點，以此將整個供應鏈管理的過程聯系起來（如圖1所示）。這種供應鏈管理存在很大的缺陷，管理過程只重視供應鏈內部聯系，且靈活性差，僅限于點到點的簡單集成。在其中任何一個節點的功能出現無序或延遲對接時，都會影響其他節點創造企業價值的各項活動，進而影響整個供應鏈管理過程的價值增值活動。其弊端主要體現在對市場變化的反應能力遲鈍，供應鏈中各成員企業之間缺乏信任感，如果供應鏈的每一個階段只追求各自目標最優化，會造成整個供應鏈的失調，各個節點企業的信息不能及時共享，每個企業的運營策略只能根據各自內部的信息進行預測及制定，這就造成了供應鏈“牛鞭效應”的產生，將對供應鏈的整體效益產生重大的負面影響。

2.電子商務供應鏈管理

互聯網技術的迅速發展使電子商務帶給人類一次史無前例的產業革命，引領人們進入了信息社會。電子商務（Electronic Commerce，簡稱EC）是指利用一切電子工具包括多媒體、網絡、通訊、信息技術等從事的商務活動。近年來，電子數據交換（EDI）技術、無線電頻率掃描技術以及條碼技術等的應用，延伸了信息共享的廣度、深度，提高了信息在傳遞中的準確率，保證了信息能夠及時有效的傳遞，實現了信息對庫存的替代，對推動供應鏈管理的發展起到了重要作用。基于電子商務供應鏈管理以客戶需求為導向（如圖2所示）產品需求預測、設計、外購和外協、制造銷售等都改變了傳統企業供應鏈管理的單純橫向集成的特點，它不再局限于企業內部，更加注重企業與企業之間，企業與客戶之間的信息溝通，建立了一種跨企業的全面協作，涵蓋了從銷售到儲運再到客戶服務等的全過程。

（三）電子商務供應鏈管理的優勢

作為網絡時代的產物，電子商務能夠幫助企業在決策和組織間的運營管理中搜索并得到信息（Kalakota，1996）。EC在供應鏈管理中提供了以下信息：市場需要什么產品，倉庫能夠提供什么樣的產品，什么樣的產品正在生產的過程中，什么產品正在進入市場或退出市場（Lancioni，2000）。因此，電子商務對供應鏈的作用主要體現在以下方面：動態聯盟的系統化管理、生產兩端的資源優化管理、不確定性需求的信息共享管理以及生產的敏捷化管理（藍伯雄，2000）。

基于電子商務的供應鏈管理是供應鏈管理與電子商務的有機結合。它以客戶為中心，綜合整個供應鏈的全過程，充分利用企業外部資源，加強企業間的合作，實現快速敏捷的反應能力，并極大地降低庫存水平，使成本最小化達到最優，具有相當大的優勢：

1.有利于實現企業與客戶“雙贏”的目標

基于電子商務的供應鏈管理不僅有利于企業維持與現有客戶的關系，而且有利于企業發展新的客戶，開拓新的業務，擴大企業規模。這種供應鏈管理模式使得供應鏈管理過程中各個節點的企業與客戶之間能夠進行直接的溝通與聯系，以開放的對話平臺為介質，與客戶進行直接的對話，從而直接了解客戶的需求，為客戶提供更加便捷、成本更低的商業運作模式，留住了現有的客戶群，同時也吸引了新的客戶的加入，帶來了新的業務，從而實現了企業與客戶“雙贏”的目標。

2.有利于保持現有業務不斷增長以及可持續發展，提高企業的整體運營績效

基于電子商務的供應鏈管理有利于實現整個供應鏈系統內各個節點的企業對客戶需要的產品和業務的網絡化、電子化的管理，還有利于所有企業資源和全球市場在整個供應鏈系統內的共享，縮短供應循環、內部交流以及應對市場變化的時間，減少流通環節，降低成本，提高運營績效，實現供應鏈內所有企業最大化的價值增值。

3.有利于有價值的信息在供應鏈內各個企業之間的共享，促進供應鏈系統內信息流的改善

基于電子商務的供應鏈管理涉及信息流、物流和資金流。企業可以在電子商務平臺上實現部分或全部的供應鏈交易，實現跨企業交流，及時了解客戶需求及供應商供貨情況，信息在供應鏈中各個節點之間的傳遞從單純的橫向傳遞發展成網狀傳遞。供應鏈的下游成員可以通過互聯網了解供應鏈上游成員的庫存信息和生產能力，上游成員可以了解下游成員的需求和庫存情況，及時制定購銷計劃，使商業運轉中各個環節更加協調一致。

三、電子商務供應鏈管理的應用現狀及存在的問題

（一）電子商務供應鏈管理在我國的應用現狀

中國自2001年加入WTO后，就面臨國際市場上迅速增加的競爭壓力，由于電子商務對企業的供應鏈具有積極的作用，因此基于電子商務的供應鏈的構建和發展能夠增強企業的核心競爭力，為了應對激烈的國際市場的競爭形勢，國內企業開始關注和重視電子商務供應鏈管理，并在實踐中加以運用。據第一份對我國企業2003―2010年電子商務供應鏈管理實踐的調查統計資料顯示，該期間企業在電子商務供應鏈管理上的平均年投入金額增加幅度達到8.7%，直到2010年底，我國電子商務供應鏈管理覆蓋的比例達到了47.3%，與此同時，企業的投入產出比例不斷地提高。

近年來，越來越多的學者產生了對電子商務供應鏈管理的研究，但從整體的研究成果來看，理論界對相關研究和應用的探討才剛剛起步，由于供應鏈引入我國的時間還很短，實施供應鏈管理的各個方面條件和基礎都比較薄弱，因此很多企業都沒有奠定好實施電子商務供應鏈管理基礎，國內實施電子商務供應鏈管理典型的成功案例也寥寥無幾，基于電子商務的供應鏈管理在國內市場的發展仍然存在許多問題。本文以蘇寧云商股份有限公司的蘇寧易購為例，分析其如何利用供應鏈管理來增強自身的競爭力。

（二）電子商務供應鏈管理中存在的問題

1.我國大部分企業還未意識到電子商務供應鏈管理的重要性，并沒有將其作為戰略性發展計劃，其地位并未得到有效的鞏固，企業也尚未建立長期穩健的資源投入機制，以此為基礎的相關領域的配套設施和支持系統的構建也并未取得實質性的進展，長期來看，電子商務供應鏈管理的成熟還需要相當長的時間。

2.在企業的電子商務供應鏈管理過程中對整合企業內部五個基本流即計劃、采購、生產、發送和退回等電子商務信息的力度不夠，相關的技術解決方案和手段比較缺乏，使得核心企業內部產生了“信息孤島”和信息分享程度低等問題，電子商務供應鏈管理優勢發揮失去了基礎和前提。

3.由于資金的缺乏和技術落后，在電子商務供應鏈管理過程中很多企業無法利用先進的電子商務技術對供應鏈管理模式進行整合和改造以及企業業務流程再造，影響了企業的價值創造和價值增值能力，供應鏈中核心業務流程的價值增值貢獻率較低，無法真正發揮電子商務供應鏈管理的優勢，企業競爭能力增強不明顯。

4.企業對于電子商務供應鏈管理中存在于各個成員之間的八個核心的供應鏈流程之間的關系及其作用機制缺乏足夠的了解，使得企業在應用的過程中對于瞬息萬變的市場需求無法作出快速敏捷的反應和應對。

國內的電子商務供應鏈管理領域雖然很不成熟，但是蘇寧易購仍然憑借自身獨特的供應鏈管理架構迅速成為電子商務行業的領頭羊，并以其他電商望塵莫及的速度繼續成長。本文探析蘇寧易購如何構建供應鏈管理模式，從而為企業發展提供源源不斷的動力與支持。

四、蘇寧易購的供應鏈管理研究

（一）蘇寧易購簡介

蘇寧易購作為蘇寧云商集團股份有限公司旗下的新一代B2C網上購物平臺，現已覆蓋日用百貨、傳統家電、3C電器等產品品類。2011年，蘇寧易購通過強化實體店面與虛擬網絡的同步發展，不斷提升網絡市場份額。蘇寧電器自1999年就開始了長達10年的電子商務研究，2009年蘇寧電器網上商城全新改版升級為蘇寧易購，此次改版整合了全球頂級的資源優勢，并攜手IBM聯手打造新一代系統，建立了一個集購買、交流、學習于一體的網絡社區，2010年2月正式對外上線，旨在成為中國B2C市場最大的網絡購物平臺。

（二）蘇寧易購的供應鏈管理

于2010年2月正式上線的蘇寧易購僅僅用了不到兩年的時間就輕輕松松將當當、卓越等在B2C領域耕耘多年的選手甩在身后，其市場占有率達到3.4%，僅次于淘寶商城和京東商城，黑馬姿態一覽無余。雖然上市時間短，但是蘇寧易購的背后有著深厚的積累，蘇寧易購的總經理李斌認為：“任何模式的電子商務的本質依然是電子化的商務，因此終究要回歸到零售業的本質――供應鏈管理、購物體驗、物流倉儲配送和售后服務保障。”而這所有的要素都可以在蘇寧易購的供應鏈管理中體現出來（如圖3所示）。

蘇寧易購供應鏈管理是以客戶為起點和最終服務對象的網狀結構，從圖3可以看出，蘇寧易購在整個供應鏈中各個銷售環節都實現了無縫關聯，不僅提高了工作效率，而且節約了大量的成本。首先，通過電子信息系統進行上下游成員信息的全面溝通。客戶在蘇寧易購網絡平臺下單后，就會以客戶需求的形式第一時間傳到電子信息系統中，蘇寧易購的商品存儲倉庫會根據客戶需求調整庫存量，以免庫存不足或庫存過量，調整后的商品庫存同樣可以通過電子信息系統傳達給上游制造商和下游的客戶，便于制造商第一時間根據銷售情況和庫存情況調整產品庫存，也使客戶能夠適時適量購買。以此類推，供應鏈每個節點的成員都可以充分了解到其他成員的重要信息，提高了效率，減少了庫存成本，有效地防止“牛鞭效應”的產生。其次，電子信息系統會將客戶訂單需求傳到物流配送系統，每個企業都會根據自己下游企業的需求量進行商品、產品及原材料的配送，而每個環節的需求量都是根據客戶的需求來進行計算。最后，蘇寧易購的實體店會為客戶提供購物體驗以及售后服務的工作，這同樣也是蘇寧易購供應鏈管理中的重要一環。

（三）蘇寧易購供應鏈管理模式的優勢

1.蘇寧易購擁有強大的采購優勢和完善的電子信息系統。

蘇寧電器上千億的采購優勢能為蘇寧易購爭取到更多的優惠，與全球上千家知名品牌廠商合作。此外，蘇寧易購目前積極吸引小的零售商進駐蘇寧易購的網絡平臺，使線上銷售更加多元化。電子信息系統方面，蘇寧于2000年下半年，在中國B2C市場才剛剛起步的時候，其投入3 000萬元的ERP管理系統就正式上線了，近年來，通過與IBM合作，蘇寧的B2B、B2C系統日漸完善。

2.強大的物流配送系統

蘇寧電器積累了20多年的豐富資源：現有覆蓋300多個城市的94家物流配送中心，正在籌建的有60多個;1 800多家門店;4 000多個售后服務的網點，建有自動化分揀配送中心，方便集中配送客戶在不同區域購買的商品，并有自建的快遞隊伍，提高了配送的效率。此外蘇寧易購擁有線上線下兩條配送系統（如圖4），完善了其物流配送網絡。

3.良好的售后服務和支付系統

蘇寧擁有4 000多家售后服務可以支撐在全國范圍內進行售后服務，網上買的所有商品，都可到蘇寧任何一家門店和網點進行售后服務。短期來看，蘇寧線下門店已經成為線上業務的“體驗店”以及本土化服務的依托點。客服方面，在線客服及銷售熱線隨時可連通，售后服務電話24小時在線。蘇寧支付平臺包括網銀、電話、貨到付款、蘇寧易付寶、財付通等多種支付方式。其中電話支付為零售行業首例，無需開通網銀即可在蘇寧易購服務人員指導下完成付款。

4.蘇寧云商集團對蘇寧易購供應鏈管理戰略上的重視

近期，蘇寧云商采取了一系列措施全面促進蘇寧易購線上業務的發展，比如，蘇寧易購線上、線下產品價格的統一，促進線上、線下業務的協作發展;在保證線上、線下業務同時發展的前提下，將重點放在線上業務的全面發展;通過一系列的優惠條件吸引零售商在蘇寧易購網絡平臺上線;利用自身資金充足的優勢與其他電商打價格戰等。這些措施都意在不斷擴大蘇寧易購的供應鏈，更加完善其自身供應鏈的管理。

五、我國電子商務供應鏈管理的策略

蘇寧易購供應鏈管理之所以如此強大，很大的原因在于其積累了20多年的供應鏈資源優勢，這是國內其他電商望塵莫及的。但是單單靠以前的積累無法在激烈的供應鏈競爭中立于不敗之地，蘇寧易購不斷地進行創新，改善自身供應鏈的不足，不斷地完善供應鏈管理體制，其很多優點都值得其他電商學習。但是，蘇寧易購的供應鏈也存在前文提到的其他電子商務供應鏈中的一些問題。本文將針對國內電子商務供應鏈存在的普遍問題提出建議。

首先，在實施電子商務供應鏈管理的過程中，企業應該從長期發展戰略及經營管理的長期目標上來審視和關注電子商務供應鏈管理，通過將其建設成企業發展戰略的有機組成部分，并以此為依據進行相關部門業務流程和組織架構的調整。對企業電子商務供應鏈中的職能分配進行重新調整，在提升對其支持力度和匹配程度的基礎上實現電子商務供應鏈的整體協調運作，以獲得長期有效的發展。

其次，企業應積極地對存在于電子商務供應鏈流程上的主要職能領域和活動內容即計劃、生產、配送和退回進行基于電子信息化的改造和整合，通過協調核心企業內部的供應鏈流程及其有效運轉來帶動和促進供應鏈整體范圍內的實施和應用，并在此基礎上對供應鏈上每個節點及其相互鏈接關系進行重新定義，在更大范圍更高層次上對供應鏈成員之間進行整合，促進整個供應鏈的協調運轉。

再次，在對企業內部供應鏈流程進行整合的基礎之上，供應鏈中成員之間存在的八個核心供應鏈流程也要根據業務運轉的情況進行有效的整合和細分，并利用先進的電子信息技術實現無縫鏈接和融合，以便對快速變化的市場需求快速作出反應，整合八個核心的業務流程既能夠使企業在激烈的市場競爭中贏得市場優勢，也能使企業對市場的需求作出及時準確的反應。

最后，電子商務供應鏈管理在進行內部整合和整個供應鏈中企業與企業之間整合的基礎上要提高核心企業內部供應鏈流程以及供應鏈中成員之間關鍵業務流程的價值創造和價值增值的能力，并在此基礎上，提升供應鏈管理過程中內部各成員企業的整體生產經營管理水平，鞏固供應鏈各節點企業之間的聯盟。供應鏈聯盟的鞏固建立在整體優勢提升以及互利共贏的基礎之上，同時這種先進的管理思維和管理技術客觀上提升了企業的整體管理水平。

【主要參考文獻】

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[2] 張子春，張平.互聯網金融前景[J].中國投資，2013（5）：95-98.

[3] 史曉婷，王書娟.電子商務下供應鏈管理存在的問題及其分析[J].商業現代化，2014（4）：31.

[4] 王樂鵬，譚崢嶸.電商新兵蘇寧易購的競爭策略研究[J].市場營銷與技術，2014（7）：76-77.

第5篇：供應鏈管理的基礎范文

【關鍵詞】物流信息技術 供應鏈管理 優化 技術改革

供應鏈管理的完備性，是提高供應鏈運行效率的重要保障，強調依托物流信息技術的有力支撐，構建更加完善的信息技術支撐體系，推動供應鏈管理的優化與調整。在新的歷史時期，物流信息技術在供應鏈管理中的重要作用十分顯著，一方面，物流信息技術是優化供應鏈上的企業管理模式的重要基礎，為企業更好地獲取市場需求信息，提供了有效的獲取途徑；另一方面，物流信息技術促使供應鏈上企業之間管理模式的改革，企業更好地了解市場需求、構建良好的顧客關系，創造了良好的基礎。因此，本文立足于對物流信息技術的研究，整合供應鏈管理改革需求，以EDI技術為例，闡述了EDI技術在供應鏈管理中的應用。

一、物流信息技術在供應鏈管理中的重要作用

（一）物流信息技術是優化供應鏈上的企業管理模式的重要基礎

信息技術的創造力，為供應鏈上的企業管理模式的優化，創造良好的內外條件。首先，依托信息技術的應用及發展，改變供應鏈上的企業組織結構，在降低信息獲取成本的同時，也實現了對信息傳播渠道的拓展，有助于企業實現全自動化的事物處理能力；其次，傳統企業的業務流程發生革命性改變，信息流、現金流和物流的“合三為一”，不僅實現了企業運作模式的重新構建，而且形成了以“流程”為中心的現代物流業發展模式；其次，企業營銷模式的優化與調整，是物流信息技術應用的顯著效果。依托現代物流信息技術實現了從供應商到消費者的雙向信息交流模式，供應鏈的完整性、及時性和雙向性，為企業更好地獲取市場需求信息，提供了有效的獲取途徑。

（二）物流信息技術促使供應鏈上企業之間管理模式的改革

首先，信息共享是物流信息技術的應用體現，供應量上的各個環節之間，可以實現信息共享。從制造生產商，到銷售商、再到消費者，信息共享的供應鏈管理模式，強化了信息溝通的流暢性；其次，物流信息技術優化了供應鏈庫存管理，通過建立零售商訂貨、庫存系統，與零售商形成更加緊密相連的關系；再次，在企業間價值鏈的構建中，物流信息技術的作用也十分顯著。通過業務外包，實現資源的優勢互補，更好地發展核心能力。供應鏈上的生產上、零售商和物流服務商，形成了良性活動的價值鏈；最后，以市場、客戶為主體的生產營銷模式，更加強調新型顧客關系的建立。物流信息技術的應用，讓顧客關系建立在雙向的信息交流之中，為企業更好地了解市場需求、構建良好的顧客關系，創造了良好的基礎。

二、EDI技術在供應鏈管理中的應用

（一）EDI技術在供應鏈管理中的引入

隨著電子商務的快速發展，EDI技術的引入，契合了電商發展的現實需求，也進一步提高了物流信息技術在供應鏈管理中的應用價值。EDI電子數據交換作為供應鏈企業信息集成的重要工具，能夠為供應鏈節點上的各方形成集成化的供應鏈。因此，在現代信息技術的發展之下，構建以“Internet/Intranet”為工具的信息組織，強化了供應鏈企業在信息共享、信息系統等方面的構建。如圖2-1所示，是物流EDI的框架結構圖。從中可以知道，在EDI技術的支撐之下，實現供應鏈各節點的信息共享，也進一步優化了供應鏈的管理效率。

（二）EDI技術在供應鏈管理中的具體應用

EDI技術在供應鏈管理中的應用，體現了EDI技術作為集成工具，能夠在供應鏈管理中，起到對信息交互優化的技術作用，扮演有效技術手段的角色。在全球經濟一體化的大背景之下，EDI 技術為集團企業的供應鏈管理，提供了有效的技術手段。一方面，供應鏈中的各個節點中，EDI能夠形成各節點企業商業應用系統的媒介，進而有助于供應鏈節點信息的快速傳輸與獲取，對于優化服務質量，起到重要的作用；另一方面，通過對運作模式的改善、客戶關系的建立、減低訂貨周期等，都對企業的發展無疑起到重要的作用，極大的提升國際競爭力。

三、結束語

綜上所述，供應鏈管理的優化與改革，是新時期企業戰略性發展的內在需求，強調依托物流信息技術，實現供應鏈管理模式的創新性發展。當前，在物流信息技術快速發展的大背景之下，物流信息技術在供應鏈管理中的應用日益廣泛，并發揮著重要的應用價值。依托物流信息技術優化供應鏈上的企業管理模式，助力供應鏈管理改革，都是推進企業戰略性發展，適應市場競爭需求的集中體現。

參考文獻：

[1]潘旭華，石艷紅.信息技術在物流與供應鏈管理中的應用研究[J].現代商業，2013，（03）.

[2]董超，張杰.物流信息技術與集成化供應鏈管理[J].物流技術與應用，2013，（10）.

[3]廖燕.基于RFID的供應鏈管理信息系統集成[J].武漢理工大學學報，2010，（04）.

第6篇：供應鏈管理的基礎范文

關鍵詞：中小企業；供應鏈；管理

中小企業作為我國經濟中不可或缺的組成部分，也是我國整體經濟體系中最具有發展潛力的因素，可以說在未來，中小企業必將成為中國經濟提升的主要動力。但現階段我國中小企業供應鏈管理的實際運用效率并不明顯，作為中小企業發展的重要基礎，供應鏈管理的問題必將成為影響其發展的主要因素之一。供應鏈的內容包括中小企業的產品與服務在進行生產與銷售的過程中所包含的每一步驟相組成而成的供應系統。其管理則作為符合顧客的要求而進行供應系統的管理，并降低每一步驟的消耗成本，最大限度的提升服務與競爭力。因此，供應鏈管理對于我國中小企業的提升與發展有著重要作用。

一、我國中小企業全面推廣供應鏈管理的影響因素

1.外部因素

中小企業全面推廣供應鏈管理的外部影響因素可以分為下述兩點：第1點為市場環境。市場環境的好與壞都將直接影響供應鏈管理工作，良好的環境包括完善而全面的法律制度保護、國家政策支持、市場需求提升等，擁有良好的市場環境將直接影響供應鏈管理工作，也會提升其中多家企業的協調合作關系；第2點為不斷發展的技術。伴隨網絡技術、計算機技術、電子商務技術的快速發展和擴展，與供應鏈管理相關的技術快速增加，促使供應鏈管理系統可以利用信息整合系統進行不同企業之間的信息共享，并進行企業核心技術的研究與升級，提升企業之間的合作與互補關系，從根本上實現產業鏈內各企業合作共贏的目的。

中小企業全面推廣供應鏈管理的內部影響因素可以分為兩方面：一方面為協調合作。供應鏈中所涉及的多家企業在供應鏈中實際運作會受到多種因素的干擾，企業間的協調合作就是其中重要的影響因素之一。這種協調合作涉及到企業間的信任、溝通、技術互補、信息共享等等方面，可以說，協調合作好與壞直接影響到供應鏈管理工作的效果發揮；另一方面為企業各自實力。供應鏈中各自企業的實力也會影響到多家企業之間協調合作關系。這種實力是企業綜合性的表現，包括其管理水平、發展規劃、員工培訓、核心技術等數個方面。綜合實力將決定產業鏈中不同企業所具備的競爭力與發揮效率，這兩項都將直接改變供應鏈管理的難度與整體收益。

二、我國中小企業供應鏈管理中存在的問題

1.社會經營誠信缺失

我國中小企業供應鏈管理的前提就是企業的誠信度。基于產品與服務的供應鏈所涉及內容具有多種方向與行業，包括許多企業與個人，在這一提前下，實現最佳的合作就需要具備優異的經濟運行基礎、完善的法律法規保護、良好的經濟環境，同時，企業與個人之間也需要構建相互信任的合作關系。但是現階段，我國中小企業整體誠信度相對較低，因此，嚴重妨礙了供應鏈所涉及的企業與個人愿意合作的意向。而我國中小企業自身并不具備良好的抵御與防范各類風險的能力，這直接影響到其他企業與個人對于參與到供應鏈中的意向。

2.思想意識淡薄，缺乏核心競爭力

現階段，我國絕大多數中小企業并沒有真正了解供應鏈管理的概念與實際運用，只認為供應鏈管理是大型企業才會涉及的項目，并不會為自身企業帶來利益，反而會因為繁瑣的過程，拖累中小企業的發展。所以，中小企業并不具備對自身的核心競爭力進行提升與發展的能力。要想供應鏈管理真正全面而高效的運用到中小企業之中，就需要中小企業更加深入的對供應鏈管理進行了解與運用，以提升自身的核心競爭力。

3.信息化建設不完備

供應鏈管理并不能單純的依靠人力進行，更需要依靠當前優異的網絡技術作為基礎，信息技術為核心，利用較多的資金進行自身企業信息網絡的構建。我國中小企業大多數已經發現當前市場中存在的問題與競爭壓力，雖然想要進行全面的改革，但由于并不具備上述條件，無法耗費較高的資金建立供應鏈管理系統，無法完成信息化建設。

4.適應性較低

雖已有一部分中小企業參與到供應鏈管理之中，但由于其中所涉及的項目復雜而繁瑣，一旦消費者需求出現改變，就需要進行整體商務運作模式的改變，由于缺乏靈活的機制，無法進行多家企業的統籌，就算擁有再多信息也無法改變現狀，這也是大多數參與到供應鏈管理之中的企業所需要解決的主要難題。

5.引用新技術困難

供應鏈管理是一項需要許多全新技術作為基礎支持的系統，不同的運營環境與產品設計方向所需要的技術不盡相同，而各類相關技術快速發展與延伸又很大程度增加了選擇的難度，中小企業自身并不具備自主研究全新技術的能力，而較差的基礎環境又促使在進行相關技術選擇時具有許多限制，導致中小企業出現無法選擇正確的技術或者引入全新的技術的難題。

6.專業人才缺失

供應鏈管理作為一項設計諸多領域的全新管理模式，需要相關工作人員具備多種領域的高新技術知識，但是很少有專業技術人員同時具備供應鏈管理理論知識與供應鏈管理相關的互聯網與電子商務知識，而我國中小企業大多屬于傳統類型的生產模式，這也間接導致其并不具備電子商務方面的人才，嚴重妨礙了供應鏈管理的實際運用與推廣。

三、我國中小企業供應鏈管理的對策

1.重視誠信與信用，構建全新的企業形象

在世界經濟一體化的新時代中，我國中小企業必須了解到只有全面應用供應鏈管理才是確保自身生存與發展的重要途徑，在這一過程中與供應商、銷售商、銷售者之間存在緊密的聯系，中小企業如果想自身獲得更好的發展機遇，就需要協調好幾者之間關系，消除傳統的企業理念，不能單純的認定供應鏈管理屬于大型企業才能進行運用，中小企業應當樹立與新時代相符合的新觀念，例如合作共贏等等。為了滿足上述目標，中小企業需要注重自身企業信用，不能為了眼前的利益而放棄自身的誠信，構建新時代企業的良好形象，借此吸引更多的企業與個人參與到自身構建的供應鏈之中。

2.供應鏈動態聯盟

供應鏈屬于一種動態經營模式，是一項涉及諸多方面的利益體系。其主要作用是利用多家企業進行利益共享與風險共擔的方法，達到多家企業間形成互助互利、合作共贏的緊密關系，確保中小企業增強自身抗風險能力與整體經營效益等等。參與到供應鏈動態聯盟之中，可確保中小企業降低生產經營過程中出現的各類問題，提升銷售途徑與營業額，同時，減少中小企業之間進行交易的費用，并令處于動態聯盟之中的多家企業可以共享信息與技術，最終，達到增強企業自身效益的目的。

3.構建全面而完善的信息體系

現階段，我國大多中小企業都存在牛鞭效應這一嚴重問題，其是由較多的因素綜合影響而導致的結果，在這些因素中，最重要的一點就是信息的缺乏。在供應鏈中，制造企業、中間商與銷售商都具備各自的消息來源與儲備，可以在進行決策時，以自身儲備的各類信息為基礎，提出最適宜的對策。而產業鏈管理中重要的一項就是針對其中所涉及的企業進行信息整合與共享，借此構建全面而完善的信息體系，可以及時了解客戶要求的變化，并使企業快速做出相應的改變。

4.提升自身企業的核心能力

中小企業的發展離不開自身核心能力，原因在于企業需要依靠核心技術作為發展基礎，利用企業發展路線、生產制造、產品營銷、內部管理協調等內容相融合，相互影響，進而達到提升中小企業整體競爭能力的作用，這也作為中小企業進行供應鏈管理的主要目的所在。中小企業可以利用供應鏈管理反饋到自身核心能力中，使其更加優異而高效，也可構建專業的研發團隊，進行相關技術的研究，做到全面提升自身核心能力，確保中小企業可以保持乃至于發展自身優勢所在。

5.加強與其他企業的技術與文化互補

供應鏈是由多家企業依靠自身的核心能力進行互補的運營模式，在這一運營模式中，各類中小企業都具有不同的管理制度、企業文化等等，難免會出現糾紛與沖突問題的發生，這將妨礙企業間展開的合作和發展。因此，就需要參與其中的中小企業之間加強溝通與交流，進行更多的相互學習，構建完善而統一的企業模式，借此提升雙方的合作與共享。

技術上的互補也如上述內容所述，由于中小企業自身的缺陷，導致技術上存在許多缺陷，這就需要多家進行技術上的互補，展開更多的交流與合作研究，全面提升各自企業的核心技術，達到合作共贏的目的。

6.加強人才的培養

供應鏈管理的實際運用與推廣，需要擁有一支具備專業人才的管理隊伍。現階段，我國大量缺乏可以實際運用供應鏈管理的專業人才，主要原因在于供應鏈管理模式在我國起步較晚，缺乏相關經驗，無法通過實踐與教育大量培養相關人才。而擁有相關經驗的專業人才更傾向于進入大型企業中工作，中小企業在這方面并不具備吸引力，因此，就需要中小企業加強自身相關專業的人才培養，利用高薪聘請、出國培訓、開展企業內部培訓等方法達到自行培養人才的目的。

四、總結

供應鏈管理是一項全新的管理模式，對其的實際運用可幫助我國中小企業應更清晰的面對當前激烈的市場競爭，全面提升自身綜合能力，敢于把握機遇，將其作為自身發展途徑進行企業的提升。對此，就需要真正掌握供應鏈管理的最佳運用方式，促使中小企業可以在良好的市場環境下，全面發展自身企業，為我國經濟建設貢獻自身的力量。

參考文獻：

[1]吳梅.電子商務環境下的供應鏈管理在我國中小企業中的應用研究[J].經營管理者，2013，（21）：1-2.

第7篇：供應鏈管理的基礎范文

關鍵詞：供應鏈管理；企業管理；企業運營

引言

供應鏈管理理論進入我國時間較短，我國針對供應鏈管理的相關研究目前處于起步階段。供應鏈管理思想著重整體供應鏈的效率與經濟效益，關注企業與企業之間的協作，以便讓供應鏈上的企業都可以獲得更高的競爭力。在經濟全球化的背景下深化對供應鏈管理的研究，能夠有效提升我國企業的整體競爭力，快速的走進國際市場。

1.供應鏈管理的內容

供應鏈管理內容主要包括四大部分，分別為供應、計劃、物流以及需求[1]。供應鏈管理的指標思想是兼顧同步化與集成化的生產計劃，同時以各項技術作為支撐，以互聯網技術作為平臺，圍繞供應、生產作用、物流等環節的需求來實施。供應鏈管理包含著計劃、合作、控制從供應商至用戶的產品與相關信息。開展供應鏈管理的主要目標在于改善用戶體驗，降低整體交易成本，并且在最大程度的優化上述兩個目標的平衡。

2.我國企業實施供應鏈管理的對策

2.1互相信任達成長期合作關系

供應鏈管理跨越了企業與企業之間的界限，將各個主體連接起來，需要樹立其合作互助的精神[2]。企業要在明確自身戰略目標的基礎上掌握自身的核心優勢，與其他企業展開積極的合作，一同承擔風險，共享利益。讓企業合作方之間能夠形成充分的信任，建立其信息共享與傳遞機制，一同克服信息不對稱這一問題所導致的供應鏈企業信息閉塞的問題，使得信息資源能夠在供應鏈上的各個主體上得到共享，一同聯合挑戰市場上的競爭者，以獲得最高的經濟效益。在進行供應鏈管理的過程中要擴大挑選范圍來選擇合適的合作搭檔，并且就合作過程中的各項明細進行協議化處理，最大程度避免相關商業糾紛。所選擇的合作搭檔應該擁有強有力的核心競爭能力，擁有與自身相同的企業價值觀與戰略理念。

2.2建立健全供應鏈管理系統

現代企業需要擁有現代化的企業管理方式，信息技術就是現代化管理方式的技術基礎。當前供應鏈管理的載體已經成為現代電子技術以及網絡系統，甚至可以說企業信息化建設水平的高低直接影響到企業供應鏈管理工作的實施。要建立健全的供應鏈管理系統可以使用企業資源計劃軟件[3]。企業資源計劃即為ERP軟件，其能夠平衡企業各個方面的資源，給企業提供多種計劃方案。使用ERP軟件能夠突破時間、地點的限制與員工、客戶開展無限制的信息共享與溝通，并且能夠隨時隨地查閱相關信息來做出商業決策。ERP能夠優化客戶服務，提升企業的整體工作效率。另外還可以針對ERP軟件進行優化，可以通過與即時化管理結合、融入供應鏈管理內容等方式來對ERP軟件進行優化。

2.3實施一體化供應鏈管理

實施一體化供應鏈管理可以從以下兩個方面做起：1）強化供應鏈管理人才培養。強化供應鏈管理人才培養就是要培養一批能夠熟悉供應鏈管理運作流程，擁有探索精神的管理人員。政府相關部門、高校、企業等應該加強聯系，充分發揮其在理論科研以及人才培養等方面都優勢，一同推動我國供應鏈管理的發展。2）落實一體化供應鏈管理。基于實現供應鏈管理的目標，供應鏈管理應該選擇合適的工作人員，避免利益相關者涉及其中。減少供應鏈管理重復工作，實現供應鏈綜合功能的優化[4]。

2.4重新優化組織結構與業務流程

企業通過審查核對自身的核心業務與企業的生存有著密切的關系。企業正確意識到自己的核心業務時就能夠全身心的集中精力來投入核心業務的開展，將非核心業務交由供應鏈管理的其他主體完成。針對這一情況，企業應該重新優化組織結構以及業務流程，使得業務流程更加合理化，增加流程管理中員工的自主決策權力。為了滿足業務流程重建的需要企業還可以重新建立組織結構，將組織結構轉變為便于員工相互溝通、交流，能夠最大程度釋放員工天性與創造力的網絡結構，進而提升企業業務流程運作的效率，培育企業的核心競爭力。

2.5利用IT技術優化供應鏈管理

在企業供應鏈管理中應用IT技術可以有效提升企業捕捉、處理、分享信息的能力，并且利用IT技術還能夠實現優化組織內外流程的效用，對于全面提升企業供應鏈的效率有著十分重要的作用[5]。在信息技術環境下企業還可以使用供應鏈管理軟件、電子應用軟件、數據庫、大數據技術等來優化供應鏈流程，實現供應鏈的溝通，進而全面提升供應鏈的敏感性與敏捷度[6]。

3. 結束語

供應鏈管理是一種新興的企業管理方式，其傳遍了傳統模式下企業縱向一體化的管理方式，傾向關注企業的核心競爭力以及企業與企業之間的協作，強調優化客戶服務體驗，以根據客戶的需求創造出最大的客戶價值。在市場經濟競爭十分激烈的環境下供應鏈管理是企業管理的重要發展方向，也是企業提升降低運營成本，提升自身競爭力的有效手段之一。（作者單位：山東理工大學）

參考文獻：

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第8篇：供應鏈管理的基礎范文

關鍵詞：現代企業；綠色供應鏈管理；問題；對策

受到經濟全球化和信息化時代的深刻影響，同行企業之間競爭的趨勢愈來愈激烈。在激烈的競爭中實施供應鏈管理的企業帶來了巨大的競爭優勢和經濟利潤，這成為其他企業爭相發展的方向。在供應鏈管理中，基于時代環境的綠色供應鏈管理不僅僅可以給企業帶來較大的經濟效益，更不可忽略的是帶來無法估量的環境利潤和社會影響。因此，綠色供應鏈管理是將公司的經濟效益與公益環保、節約資源合理地結合起來的一種可持續發展策略，它將更好地探尋生態平衡，以最少的付出達到最大的回報。綠色供應鏈管理是當前整個行業中的技術人員討論最多的管理模式。

綠色供應鏈管理彌補了傳統供應鏈管理的不足，在考慮如何給企業帶來經濟利潤的同時，更多的考慮了在企業產生的濟效益后給環境帶來的種種影響。綠色供應鏈推動了整個供應鏈的全面發展，優化了發展的模式。從現有發展優勢來看，未來綠色供應鏈將可以更好的提高企業的競爭力和綜合實力，在節省資源和經濟效益方面會有更大的提升空間。

一、綠色供應鏈管理相比較供應鏈管理的意義和優勢

供應鏈管理是在滿足顧客的某種服務要求前提下進行的，它的目的使企業在供應鏈這個環節的消耗費用降到最低而把提供貨物的廠家、生產滿足顧客需求的廠商、儲存物品的倉庫、中轉配送部門和銷售商等充分合理地整合在一塊，將商品最高效地送達消費者的手中，從而實現各部門各企業間的互惠互利，共存共贏。通常企業的供應鏈管理中都具有提前做好管理計劃、相關部門采購貨物、流水線生產商品、配送中心全方位運送、顧客退換貨渠道五個關鍵的組成部分。供應鏈管理充分負責了供應鏈中對物流的管理和完善的主導作用，它是整個供應鏈中的從了解消費者需要到生產線生產高質量產品再到顧客售后服務等各個流程的重要和唯一紐帶，它的執行力決定企業今后的命運。供應鏈管理主要涉及采集原材料、產品加工、經銷商經銷、貨物倉儲、物流運送、顧客售后意見收集分析等每一個細節。供應鏈管理的優勢在在于分析總結顧客對商品和服務的體驗態度與最終企業獲得的總的經濟效益之間的微妙關系，最終目的是要更好更快地將供應鏈管理的自身優勢體現出來，從而使供應鏈中所有的相關企業都能夠完成效益目標。

綠色供應鏈管理與供應鏈管理具有了很大的不同，它是在供應鏈的基礎上出現的，相比較供應鏈管理更加完善，更加全面。它在供應管理的基礎上考慮到了涉及環境保護的綠色主題，將整個供應鏈相關部門進行綠色化管理，綠色化管理其實就是生態化管理，更加人性化和環保化。從而實現企業和所在供應鏈的可持續發展，以及供應鏈與社會、經濟的可持續發展。同時，將綠色主題滲透到整個供應鏈體系中的各個部門，實現效益的平衡化和最大化。

現代企業的整個供應鏈管理的流程，是基于相關行業市場為前提的，將消費者對商品以及各種服務的需求視為重點，而消費者的需求中最重要的是要求在準確的時間段內將令消費者滿意的商品和服務以高效快捷的方式提供給消費者，而在單純追求經濟利潤的目的中，企業疏忽了自身的主導和宣傳綠色消費的重要責任，排放出無法估量的廢氣物、垃圾產品，造成環境污染等嚴重后果。

二、現代企業實施綠色供應鏈管理所面臨的問題

相比于世界上的發達國家，由于經濟和科學技術的落后，以及社會風氣和文化習俗的不同，再加上對企業的管理的法律法規尚不完善，而實施綠色管理對相關人員和企業文化的要求是非常高的，而且綠色供應鏈管理中需要先進的管理經驗與生產技術，所以我國的企業面臨著種種管理策略問題和技術壓力。

1.競爭形勢的加劇

由于經濟的全球化和科學技術的飛速進步，現代企業的數量呈跳躍式的增長。現代企業的增長不再是單個企業之間的競爭，而是供應鏈與供應鏈之間的競爭，因此供應鏈對全球的經濟及企業帶來的影響是史無前例的。國際企業爭相將產品的生產和物流運輸程序外包，這種工作流程導致了全球供應鏈的出現，因此產生了供應鏈外包的需求以及供應鏈危險防范等問題成為了現代企業物流業所面臨的巨大的挑戰。隨著經濟全球化的迅猛發展，企業的生產的規模和用地在不停地擴張，這就造成了外包需求的在成倍增張，不僅僅生產原材料、資源運輸和物品存儲等物流程序需要外包，存放、經銷商的管理和回收等供應鏈管理流程也需要外包。供應鏈之間的競爭愈來愈激烈，這就對現代企業的各個方面提高了要求。

2.產品標準程度低和管理模式的不合理

在實施供應鏈管理的過程中，為了使用標準化化的管理方法，高效管理供應鏈上各階段的企業行為，整理材料，構成整體的優于別的企業的特點，但是產品的原有資源至生產出的成品到最終的被消費者所接受的產品，這就要求采用規范化形式就成為了現代企業供應鏈管理的關鍵前提。供應鏈中建設物質及設施，是現代企業進行供應鏈管理的硬件基礎。我國目前的企業生產水平相比于發達國家還存在巨大的差距，質量標準沒有一個準確的要求，產品核查不嚴格，在餐飲以制造行業尤其不足。企業間管理的模式太過于固化，沒有效率，更沒有明確的產品質量標準和審查系統。

3.供應鏈設計的不合理即將面臨轉型的挑戰

供應鏈管理中的生產程序、物流過程、倉儲階段的設計并沒有考慮到整個供應鏈的有效性和經濟效益，還有所有的分銷網也沒有實現完全信息化設計和持續優化、前后網絡設施與物流作業設計連接性差，很難實現協調工作，這就對流程的順暢性形成了阻礙，供應鏈的設施與管理的不準確，沒考慮到整個供應鏈的流程；供應鏈的競爭衡量失效，供應鏈管理績效的衡量標準和指標沒有達到要求.這些問題，世界各國的企業都有存在。因此，現代企業的物流管理需要轉型，傳統的供應量管理模式已經不能滿足現代企業的發展要求。轉型后的供應鏈管理模式可以協同其它行業，從外包需求、系統信息化設計和安全強化三個階段來考慮，從第三方物流著手，分步驟整個物流資源，逐步強化一體化管理模式，從而可以順應全球供應鏈管理的趨勢。因此，發展供應鏈管理是物流產業在未來市場競爭中安身立命的根本，實現供應鏈管理的綠色轉型是現代物流產業發展的前提，供應鏈的高效管理不能缺少物流系統強有力的支持，兩者協同發展、相互依存。

三、現代企業實施綠色供應鏈管理的應對策略

傳統的供應鏈管理存在著種種問題，轉型的趨勢迫在眉睫。然而，企業各部門實施綠色供應鏈管理也面臨著重重阻撓。只有采取正確合理的策略，才是促進企業進一步發展的有效手段。針對企業目前的供應鏈管理問題，結合現代企業的實際情況，提出了如下的實施綠色供應鏈管理的應對策略：

創立綠色企業文化，構建以綠色供應鏈為主題的合作關系。現代企業應以生態平衡為自我約束，將符合時代要求的可持續發展觀為企業的戰略主導思想。通過規范深刻的大量重復宣傳以及對相關人員專業課程講解，打造企業的綠色主題背景，將企業的綠色文化深入到每個員工以及消費者的心中。從領導干部再到普通員工，全面徹底的灌輸綠色企業文化意識。從一點一滴的小事做起，改變傳統的觀念，明確現有的目標，下定決心建設綠色企業文化。做好綠色建設的實際工作，開展以綠色供應鏈管理為主題的報告會、論壇、講座等，加強與其它同行業企業的合作交流，吸取成功經驗，互幫互助。切實做好相關的綠色績效獎勵策略，與業績掛鉤，從而從根本上提高員工的綠色環保意識。企業各部門應主動與供應商等其他相關部門建立戰略團隊，組成聯盟，與整個供應鏈的資源作為支點，將有效準確的信息及時共享，實行聯盟集體作戰，進一步提高市場競爭力。對于購買商品的顧客，應做好積極引導，除了做好商品外，要充分了宣傳綠色環保理念，從根本上扭轉顧客追求高消費而忽視環保意識的消費理念。企業應當在改變消費者的消費方向上加大投入，推動群眾進行以綠色為主題的消費，例如在包裝上進行綠色環保處理，用低污染和可回收的材料作為包裝的材料。以保證相關生產部門的二次以及多次使用，從而達到綠色供應鏈管理的要求。

加強企業的內部管理是實施綠色供應鏈管理的基礎。實施綠色供應鏈關鍵在企業的內部管理，只有將企業內部的管理模式加以改進以及員工基本綠色意識提高，那么綠色供應鏈的管理工作將輕而易舉。為了適應重建后業務流程的需要，企業還應調整其組織結構。企業在實施綠色供應鏈管理的內部主要在設計產品、生產產品、銷售產品、存儲產品中體現綠色主題概念，從各個環節對整個供應鏈加以影響和促進。但是，不同的企業由于領導員工等差別而產生了不同的做事風格，因此針對不同的企業實施的綠色供應鏈管理應結合自身的實際情況，加強內部管理是根本，明確自身目標，確保成功。

提高供應鏈管理的技術支持是實施綠色供應鏈管理的保障。可根據更加“綠色”的數據對供應鏈的各個環節提出直觀明顯的數據要求，從而準確實施綠色供應鏈管理。企業之間的競爭其實就是供應鏈管理之間的競爭，而綠色供應鏈的實施將是這場競爭中最有利企業的競爭手段。在綠色供應鏈管理中大量的信息中重要的是將符合綠色消費觀念的數據加以推廣，設置標準，加以要求。企業要建立面向客戶的、安全的物流數據信息平臺，就要建立一個安全可靠的供應鏈管理系統，從系統中體現綠色環保理念，如果不達到數據要求，可從系統中直觀地看出出現問題的地方，對癥下藥，及時更改錯誤。我們應建立一個優秀的供應鏈信息平臺，用戶直接通過登錄便可準確識別身份并辨別其不同的需求，為用戶提供符合其自身特點的服務。最關鍵的是，要利用信息技術將整個供應鏈系統成功有效地連接起來，形成以客戶為導向的高技術水平的服務鏈，滿足客戶需要的才是真正成功的供應鏈。

四、結論

在經濟飛速發展的當下，人類忽略的環境保護的重要性。我們面臨的非常嚴重的資源和環境問題。現代企業競爭日益激烈，對企業的管理模式和員工素質提出巨大的挑戰。企業追求的不再是經濟效益而是符合可持續和生態平衡理念的大眾消費需求，只有滿足符合社會和人民要求的企業才是成功的。綠色供應鏈管理便是符合時展和消費者要求的新型管理模式，它的出現將改變企業的命運，為企業帶來巨大的效益，它將會從根本上提高企業的綜合競爭力，加速企業的發展。不用行業都應充分分析自身的優勢和不足，充分的結合市場和自身的特點，形成高效合理的整體順暢的綠色供應鏈，并有效地運用一些合理的管理策略，打造一套成功的綠色的供應鏈。

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第9篇：供應鏈管理的基礎范文

摘要：今天，困擾著大部分自動化企業的問題是國內外競爭的日益加劇。自動化企業的采購部門是企業內部的一個重要的職能部門，同時采購部門也是一個企業供應鏈中的樞紐環節。市場信息的瞬息萬變，從客觀上要求企業一定要做好企業內部的采購管理工作，才可能讓企業在成本控制、內部流程等方面在市場經濟中更具有競爭力。本文在現代供應鏈管理的理論基礎上，結合自動化元件采購的工作實際，著重分析采購的庫存精確化管理、質量控制、新產品開發等自動化采購工作的核心問題，并且著重說明了了如何做好采購管理工作，從而高效的利用企業的內、外部資源，使企業在供應鏈上各個節點上綜合起來取得更大的競爭優勢，在此基礎上優化采購供應鏈管理體系，從而能高效的利用供應鏈系統以便可以達到提高企業的經濟效益并且符合客戶要求的主要目的，同時也達到了滿足社會需求的目的。

關鍵詞：供應鏈管理；自動化元件采購；精確庫存管理；供應商管理

1.自動化企業供應鏈管理的目前情況

1.1研究背景

全球經濟一體化進程的加劇以及隨著科學技術的不斷提高，自動化元件的采購工作所面臨的市場環境所面臨的問題也日漸凸顯：當今世界早已進入了全球化的年代，企業為了自身的發展必須進行全球化擴張，從而全球采購就成為大部分企業能夠在行業內取得核心競爭力的核心要素。在這種經濟環境下，自動化加工企業也開始在全球范圍內選擇供應商，從而大大增加了原材料的采購途徑，并在此基礎上增強了供應鏈管理的效率。

1.2國內外自動化企業供應鏈管理的比較

自動化企業隨著中國的改革開放取得了很大的提高，但基本是以高能耗、低附加值、低人力成本、低勞動生產率的經營模式，與國際相比，競爭力較弱。

2.與自動化相關的供應鏈管理理論

2.1供應鏈的概念

供應鏈是圍繞核心企業，通過對信息流，物流，資金流的控制，從采購原材料開始，制成中間產品以及最終產品，最后由銷售網絡把產品送到消費者手中的將供應商，制造商，分銷商，零售商，直到最終用戶連成一個整體的功能網鏈結構。這就突出了采購在供應鏈系統中德關鍵作用。供應鏈不僅是一條連接供應商到用戶的物流鏈、信息鏈、資金鏈，而且是一條增值鏈，物料在供應鏈上因加工、包裝、運輸等過程而增加其價值，給相關企業帶來收益。

2.2供應鏈的特征

整個供應鏈是由大量的節點組成，供應鏈本身就是一個整體合作、協調一致的系統，它有多個合作者，像鏈條似的環環連接在一起，大家為了一個共同的目的或目標，協調動作，緊密配合。

2.3供應鏈管理

2.3.1供應鏈管理的概念

供應鏈管理用通過對供應鏈中的物流、商流、信息流以及資金流進行設計、決策、控制與優化，建立供應鏈上各個環節企業之間的戰略伙伴關系，同時在此基礎上降低資源的浪費，從而做到組織效率的最大化，盡可能滿足組織需求的一個科學的管理的過程。供應量在本質上包含供需兩個方面，并不是通常可以見到的傳統的鏈狀線性結構，是一種供需網絡結構，它時以合作共贏、互惠互利為基礎，從而能夠達到增強企業核心竟爭力的動態過程。

2.4供應鏈管理的基本特點

2.4.1供應鏈管理是一種集成化的管理模式

供應鏈管理從下游供應商開始，途經一級制造企業、加工企業、分銷企業、零售商、終端客戶的全過程、一體化經營的集成管理模式。以供應鏈的整體鏈條為基礎，提高企業的核心競爭力為主要目的，并通過信息資源的合理利用、技術層面上的擴大交流、優化資源配置和有效的激勵體系，來實現企業整體的最優化，是一種全要素的戰略管理科學。

2.4.2供應鏈管理是以終端客戶為中心

供應鏈是以客戶為驅動力的，以客戶滿意度是否提高作為衡量企業績效的主要標準。

2.4.3供應鏈管理對庫存提出的新的要求

供應鏈對于鏈條內部的企業來說是形成了一種合理的戰略合作伙伴關系，使總體庫存大幅度下降，大大降低了庫存成本，重要的是庫存成本在企業的經營活動中占據重要的地位。

3.自動化采購流程的分析

在組織內外部環境瞬息變幻的時代中，企業所面臨的問題時不同客戶的要求不盡相同而且同一客戶的需求也越來越偏向復雜化，從而使采購工作面臨了巨大的不確定性，銷售部門為了抓住客戶使產品的交期越來越短，客戶所需要的產品型號由于社會文化需求的增加變得越來越多，這樣的外部環境大大增加了自動化采購工作難度。我們首先就要從內部做好自動化相關的采購流程的優化工作，從而在內部改革創新使企業能夠更好的適應組織內外部環境的變化，從而提高企業的競爭優勢。

4.供應鏈與采購工作有機的結合

企業成立供應鏈的目的在于最大限度的利用組織內外部資源并對可以運用的資源進行合理的整合，達到最優的資源配置。供應鏈管理的理念同采購管理發展的要素不謀而合，同時也滿足社會需求，促進社會和諧。全球化即是挑戰也是機遇，國內自動化企業應抓住機遇，做到供應鏈同采購工作的有機結合，全球化帶來的挑戰；最大限度的利用企業內、外部資源，實現自動化采購的全球供應鏈管理，從而大大加強企業的核心競爭力。（作者單位：天津商業大學）

參考文獻：

[1]熊偉劉南著，供應鏈競爭力與經濟發展，航天工業出版社，2005

[2]馬士華林勇陳志祥著，供應鏈管理，北京：機械工業出版社，2000

[3]孫明貴，采購物流實物，北京：機械工業出版社，2004