對新員工的培養計劃精選(九篇)
前言：一篇好文章的誕生，需要你不斷地搜集資料、整理思路，本站小編為你收集了豐富的對新員工的培養計劃主題范文，僅供參考，歡迎閱讀并收藏。
第1篇：對新員工的培養計劃范文
名稱：廣汽本田汽車有限公司
行業：汽車行業
規模：10000余人
人才培養特色：廣汽本田汽車有限公司（以下簡稱為“廣汽本田”）為了培養出契合公司文化的新員工，實行“任務式培養”模式，將傳統面授課程與導師輔導、體驗式學習等多種學習方式相結合，啟動了公司的“新人才引擎”。
新員工培養是企業人才培養的首要環節。對于廣汽本田來說，這也是引導新員工從學生或社會人轉變成為“廣本人”的重要過程。為了幫助新員工順利完成職業化轉變，廣汽本田進行了深入調研、系統規劃，設計了基于任務的新員工培養體系，將傳統面授課程與導師輔導、體驗式學習等多種學習形式相結合。通過創新的人才培養模式，啟動了公司的“新人才引擎”。
任務式培養
快速完成職業蛻變
廣汽本田在新員工培養項目中引入了“任務式培養”的學習模式，讓新員工在短時間內了解公司文化，同時大幅度提高對汽車生產工藝的認知和對崗位工作的理解，進而迅速進入工作狀態。
任務式培養兩步法
以任務為導向的培養模式是廣汽本田在新員工培養方面的首次嘗試。經過長期的調研和設計后，廣汽本田確立了“任務式培養兩步法”。首先，確定任務式培養規劃，按照“確定典型任務―制定標準―設計學習方案”三個步驟實施培養計劃；其次，確定任務式學習內容，對現有培養資源（包括課程內容、授課老師等）進行分類梳理，從學習資源和各部門工作現狀及業務需要中提取學習內容。同時，通過對各部門的走訪和調研，確定目前新員工上崗時需要面對的典型工作任務，從而有針對性地設計課程內容。
三大任務 全副“武裝”
新員工培養的關鍵在于盡快實現其從“新人”到“廣本人”的轉變。廣汽本田發現，要達到這個目標需要完成三個任務：學習企業文化及工作手法、樹立職業化心態以及學習崗位專業技能（見圖表1）。通過這三大任務，可以引導新員工熟悉和融入公司，掌握基本的工作方法和崗位技能，全副“武裝”，快速完成職業蛻變，達到崗位勝任力要求。
階段性支持 確保最佳效果
為了保證三大任務的嚴謹執行和順利完成，廣汽本田設計了完善的培訓支持工作，階段性地確保最佳培訓效果。
培訓前期，通過新員工入職報到計劃制作、課程講師預約、任務式學習流程制訂、新員工接待這四大主體工作，保證新員工培訓的有序、有效推進。
培訓中期，確定新員工的成長主線為“文化認同―團隊意識―工藝認知―工作手法―敢于擔當―分享成長―部門培養”。根據主線設計相應的學習任務，循序漸進地進行系統培訓。
培訓后期，跟進學員的工藝實習日記、結業考試和課題成果匯報等。為了確保培訓的卓有成效，廣汽本田特別注意兩方面的工作：一是及時進行培訓后的回訪，保證培訓的有效性；二是每年進行PDCA回顧（計劃―執行―檢查―糾正），保證下一年度培訓工作的順利展開。
兩輪實習 梳理職業化心態
新員工培訓第一階段的理論學習課程以 “企業文化類”“工作手法類”為主，以“規章制度類”“安全教育類”等為輔，共計11門課程。通過授課培訓、模擬實操、拓展訓練，使新員工認識并踐行廣汽本田的企業文化，掌握基本工作方法，初步具備一個合格“廣本人”的素質。
從“廣本人”到“廣本人才”，還需要進一步的修煉和提升。因此，廣汽本田將新員工培養第二階段的中心任務設置為“樹立職業化心態”，設計了兩個階段的車間實習――頂崗實習和工藝實習，切實讓新員工到真實的工作環境中去感受、發現和磨煉“職業化心態”。
頂崗實習 練就“廣本素質”
為讓新員工進一步理解公司哲學，認同公司文化，實踐工作手法，養成職場人的基本素質，每一個初入公司的新員工都要接受為期16周的車間頂崗實習，每8周完成一個車間的完全頂崗實習。
廣汽本田會為每一個新員工指定一個一線崗位，同時安排一線班長與一線師傅共同對新員工頂崗期間的工作進行指導與管理。新員工需要在4周內完全達到頂崗勝任狀態，并在8周內提出兩條“改善提案”，即針對現有工作流程、方法或管理模式等，提出各種有助于現狀完善的提案?！案纳铺岚浮笨梢蕴岣邌T工對于工作改善的意識，促進公司效率提升和成本降低。
廣汽本田還會定期召集新員工進行車間實結與交流輔導，幫助他們總結實習收獲，并及時進行心態輔導。廣汽本田希望通過主動承擔工作的方式，幫助新員工褪去校園里稚嫩的書生氣息，讓他們通過頂崗實習期間的一項項任務，養成“自立心態”“顧客意識”“改善意識”等“廣本素質”。
工藝實習 打造“硬實力”
新員工培養的工藝實習持續時間長，涉及生產領域所有部門，培養難度及挑戰較大。如何保證學員能力提升，并得到具體成果？廣汽本田從“研討企劃、分配導師、計劃實施、成果展示”四大步驟出發，保證每一個環節的有序進行。
廣汽本田將“生產工藝培訓”加入到新員工培養項目當中，制訂了包含沖壓、整車品質等15個生產科所有生產工藝知識的培訓方案，并設計了為期21天、168小時，覆蓋15個科室、173名講師、88次課程的“工藝實習地圖”（見圖表2）。同時，每30人組成大班級，并配備班主任，定期收集、分析和考核每位學員的表現，為員工的后續發展提供數據支持。
兩輪實習共涉及生產領域150多個班組，幾乎覆蓋整個生產領域。與此同時，還要配合完成公司級NGH課題（見副欄）的推進，幫助新員工掌握公司的工作思路和方法。
“分享?成長” 共筑未來
為了給新員工搭建總結與分享的平臺，加深他們對企業文化的理解，感受大家庭的團結和溫暖，在實習培訓的尾聲，廣汽本田會舉辦“新員工迎新晚會暨座談會”活動。座談會以“我們的公司：分享?成長”為主題，分“我在公司的成長”“我與公司的未來”兩大模塊，通過互動交流、風采展示，分享新員工的成長，表達對未來發展的信心和期望。
晚會的所有環節都由新員工自編自導自演，通過舞蹈、歌曲串燒、話劇、魔術、相聲等多種節目形式，在舞臺上盡情展現他們的青春與活力。
不間斷輔導 持續注入動力
伴隨著新員工迎新晚會和座談會的落幕，所有新員工都將進入各自的部門和崗位，部門級崗位培養工作又將繼續緊鑼密鼓地進行。崗位培養緊密銜接前兩個階段的學習任務，實現不間斷的學習與輔導。
“輔導”輔導員
在新員工進入各部門之前，廣汽本田會為每位新員工指定一名輔導員。為避免輔導員指導水平參差不齊，造成部門培養的效果達不到預期，公司還制定了嚴格的“輔導員評選標準”。為了確保選拔出的輔導員的指導水平能夠得到不斷提升，公司啟動了部門輔導員培養計劃，引進了“90后員工管理”等課程，結合“輔導員評選標準”對其進行了系統的指導與培訓。
除此之外，各部門還會舉行導師見面會，由部門領導擔任見證人，正式確定輔導員與新員工的師生關系。既可以讓新員工感受到公司對其學習與成長的重視，提高學習積極性，也可大大提升輔導員的帶教熱情。
擬“導向” 明確輔導計劃
輔導員在培訓過程中，為學員提供理論知識、溝通技巧和工作手法方面的指導，傳遞自身豐富的工作經驗。同時，還需要為新員工擬定培訓計劃――“新員工職位培訓導向”，明確每個階段的子任務，根據培訓導向開展輔導工作，如幫助融入部門團隊、傳授崗位工作知識、指導獨立頂崗工作等?！靶聠T工職位培訓導向”會作為部門培養階段的重要指引，直屬領導和輔導員都能據此清晰地掌握新員工部門培訓的進度和效果。
專項培訓 保駕護航
除了在崗帶教和輔導之外，公司還會開展新員工專項能力提升項目，幫助新員工強化工作認識、提升內容呈現技巧、加強項目管理能力等。新員工可根據自身的培養計劃，自由選擇參與專項能力提升課程，如“時間管理”“項目管理”等。新員工還可利用課堂時間分享彼此的經驗和感悟，互通有無，共同成長。
任務式的新員工培養契合了廣汽本田的業務需求，能夠幫助新員工在歷練中走向自立，為公司事業的發展開啟“新人才引擎”，提供源源不斷的新動力。
副欄 New GuangQi Honda活動（簡稱為“NGH”）
第2篇：對新員工的培養計劃范文
公司新員工的培訓方案2022
新員工培訓計劃的設計方案員工是企業最重要、最核心的資源要素，企業的所有價值都需要經過員工來創造。企業之所以能夠長久生存發展就是因為不斷地有新員工作為寶貴的新鮮血液注入到企業中，所以，企業應當重視對新員工的培養，幫忙他們成長，使他們盡快適應新的`工作環境。新員工培訓是專門為新員工設計并實施的培訓形式，在塑造企業的合格員工、傳承企業文化、建設高績效團隊、贏得企業的持續競爭優勢等方面發揮重要的作用。我們根據多年的咨詢服務實踐，認為新員工培訓方案必須“以人為本”，根據企業自身實際和新員工需求特征制定科學完善的新員工培訓計劃。經過總結歸納，認為企業在對新員工培訓計劃進行設計時，應當從以下方面入手。
一、分析培訓需求——方案設計的前提
培訓專家應當采用各種方法和技術，分析培訓的必要性，以及培訓的目標和資料。需求分析是確定新員工培訓計劃的前提，也是培訓評估的基礎。培訓需求可從三方面進行：
1，組織分析。根據企業的遠景和使命，確定對員工的要求，以保證培訓方案的設計理念貼合企業的總體目標和戰略要求。
2，工作分析。新員工到達夢想的工作績效所必須掌握的知識、技能和本事，如果已經有成熟的崗位說明書，能夠直接參照書中對員工的要求。
新員工培訓計劃方案3，差距分析。指將員工現有的水平與未來工作崗位對其技能、態度的要求進行比照，研究兩者之間存在的差距，確定需要哪方面的培訓來提高員工的崗位勝任本事。
二、明確培訓目標，分層設置總目標和具體目標
培訓總目標是整個新員工培訓計劃的設計依據，具有宏觀、不可操作性的特點。典型的表述如經過新員工入職培訓幫忙新進員工了解和熟悉公司的一般情景，從而適應企業的各種環境，勝任新工作，使新員工在入職前對公司有一個全方位的了解，認識并認同企業的事業及企業文化，堅定自我的職業選擇，理解并理解企業的共同語言和行為規范。培訓的具體目標是對總目標的分解和細化，具備可操作性。它一般包括了解企業的文化和經營理念、熟悉企業的各種通用的政策、規章制度;了解企業的業務狀況和產品基礎知識、明白崗位的基本要求;能熟練應用各種基本的工作技能等。
三、遵循培訓原則
培訓原則是對該方案在設計理念上的界定，常見的如以崗位時間鍛煉為主，脫崗培訓為輔，在實踐中快速成長;針對不一樣類別的新員工制定不一樣的員工培訓計劃;培養過程嚴格管理，嚴格考核。
四、明確培訓方案的適用對象
如本員工培訓計劃適用于某公司或某部門的新員工培養。
五、設定合理的培訓時間
一般公司的職前培訓在7—30天不等，少數大型公司的部分職位如銷售則要2—3個月;到崗后的培訓周期較長，會持續6個月—1年左右。
六、選定適宜的培訓職責部門
職前培訓由企業總部統一安排，職責部門為人力資源部或專門的培訓中心;在崗鍛煉期間，由員工所在業務部門負責;若跨部門鍛煉，則有多個業務部門共同負責。
七、設計培訓資料
一般來說，新員工培訓計劃應包括知識、技能和其他素質方面的培訓，他們需要與需求分析的結果相貼合，并與工作的要求相關。知識方面應包括企業的地理位置和工作環境、企業文化和企業經營理念、戰略和企業的發展前景、企業的標志及由來、企業的發展歷史階段、產品和服務等，專業性較強的崗位還需要增加對應的專業知識，如某公司的技術新員工需要在短時間內學習完10本專業相關圖書并經過考試。技能方面應包括有效溝通、團隊合作、時間管理、會議管理等通用技能。其他素質方面，主要指的是在價值觀層面能認同企業的文化。此外，不一樣的培訓層次有不一樣的資料重點，如企業層次的培訓傾向于文化、政策等宏觀層面，部門層次的培訓傾向于部門結構職能、工作職責、關鍵績效指標等。
八、選擇適宜的培訓方式
培訓方式通常包括如講授法、演示法、案例法、討論法、視聽法、主角扮演法等，他們各具特色，在新員工入職培訓中，要依據需要和可能，合理地選擇采用。根據成人學習的規律，新員工入職培訓應當盡量多采用學員參與度高的方式以提升培訓效果。
九、準備好相關的培訓支持資源
培訓資料及培訓方法決定如何選擇培訓支持資源。一般應包括教室、會議室、工場、教材、筆記本、筆、模型、投影儀、電視、錄像等，這些安排能讓員工從不一樣的角度體會到企業的關懷，所以在設計時需要盡量研究員工的感受。
十、評估培訓效果
企業在實施新員工培訓計劃后，應采用必須的形式，把培訓的效果用定性或定量的方式表示出來。
我們提議企業使用在國內外應用最廣的培訓效果四級評價模型，這個模型將培訓的效果分為四個層次：
1，反應層，在培訓結束時，經過滿意度調查了解員工培訓后總體的反應和感受;
2，學習層，經過考試確定受訓人員對原理、技能、態度等培訓資料的理解和掌握程度;
3，行為層，即行為改變，確定受訓人員在實際工作中行為的變化;
4，結果層，即產生的績效，能夠經過一些指標來衡量，如生產率、員工流動率、質量以及企業對客戶的服務等。
企業在對新員工培訓進行評估時要向第三、四層次的評估發展，因為僅有最終的行為改變和績效提升才能直觀的說明培訓的價值之所在。企業應注意，培訓評估完成后，需要撰寫培訓評估報告，資料包括培訓項目概況、培訓結果、評估結果及改善提議，以便不斷地展現效果、總結經驗和持續改善。
公司新員工的培訓方案2022
一、新員工培訓目的
新員工培訓計劃方案為新員工供給正確的、相關的公司及工作崗位信息，鼓勵新員工的士氣讓新員工了解公司所能供給給他的相關工作情景及公司對他的期望讓新員工了解公司歷史、政策、企業文化，供給討論的平臺減少新員工初進公司時的緊張情緒，使其更快適應公司讓新員工感受到公司對他的歡迎，讓新員工體會到歸屬感使新員工明白自我工作的職責、加強同事之間的關系培訓新員工解決問題的本事及供給尋求幫忙的方法
二、新員工培訓程序
三、新員工培訓資料
1.就職前培訓(部門經理負責)
到職前：
致新員工歡迎信(人力資源部負責)
讓本部門其他員工明白新員工的到來準備好新員工辦公場所、辦公用品準備好給新員工培訓的部門內訓資料為新員工指定一位資深員工作為新員工的導師準備好布置給新員工的第一項工作任務
2.部門崗位培訓(部門經理負責)
到職后第一天：
到人力資源部報到，進行新員工須知培訓(人力資源部負責)到部門報到，經理代表全體部門員工歡迎新員工到來介紹新員工認識本部門員工，參觀世貿商城部門結構與功能介紹、部門內的特殊規定新員工工作描述、職責要求討論新員工的第一項工作任務
派老員工陪新員工到公司餐廳吃第一頓午餐
到職后第五天：
一周內，部門經理與新員工進行非正式談話，重申工作職責，談論工作中出現的問題，回答新員工的提問。
對新員工一周的表現作出評估，并確定一些短期的績效目標
設定下次績效考核的時間
到職后第三十天
部門經理與新員工面談，討論試用期一個月來的表現，填寫評價表
到職后第九十天
人力資源部經理與部門經理一齊討論新員工表現，是否適宜此刻崗位，填寫試用期考核表，并與新員工就試用期考核表現談話，告之新員工公司績效考核要求與體系。3.公司整體培訓：(人力資源部負責--不定期)
公司歷史與愿景、公司組織架構、主要業務公司政策與福利、公司相關程序、績效考核公司各部門功能介紹、公司培訓計劃與程序公司整體培訓資料的發放，回答新員工提出的問題
四、新員工培訓反饋與考核
崗位培訓反饋表(到職后一周內)公司整體培訓當場評估表(培訓當天)公司整體培訓考核表(培訓當天)新員工試用期內表現評估表(到職后30天)新員工試用期績效考核表(到職后90天)
五、新員工培訓教材
各部門內訓教材
新員工培訓須知
公司整體培訓教材
六、新員工培訓項目實施方案
首先在公司內部宣傳“新員工培訓方案”，經過多種形式讓所有員工了解這套新員工培訓系統及公司對新員工培訓的重視程度
每個部門推薦本部門的培訓講師對推薦出來的內部培訓師進行培訓師培訓，給每個部門印發“新員工培訓實施方案”資料
各部門從2003年1月開始實施部門新員工培訓方案
每一位新員工必須完成一套“新員工培訓”表格
根據新員工人數，公司不定期實施整體的新員工培訓
在整個公司內進行部門之間的部門功能培訓
公司新員工的培訓方案2022
一、培訓目的
通過對員工的系統培訓，逐步提升員工的知識結構，增強服務意識，確保服務質量，養成敬業精神和形成良好的職業道德，從而提高景區管理水平、服務水平和員工綜合素質，這是建設景區員工培訓體系的出發點。尤其是我綿山風景區剛榮獲國家5a級旅游景區，系統的培訓顯得尤為重要。
具體為，員工的培訓，一是引導員工進入組織，熟悉和了解工作職責、工作技能、工作環境和工作條件。二是規范員工的行為，加強員工的組織紀律性，提升員工的“精、氣、神”。
三是提升員工在景區接待工作中的服務水平，加強員工對“標準化、優質化接待服務”的認識和理解，努力提高員工的崗位技能和綜合素質，使其工作質量和工作效率不斷提高。
二、培訓對象
景區各部門員工，包括駐景區各調管單位人員，宗教管理委員會，綿山財務，餐飲部，旅行社，導游部，賓館服務部，商品零售部，市場營銷中心，文化院
三、培訓執行及考核辦法 由公司人力資源部發起，景區管委會負責協調景區各部門執行。人事部全面負責員工培
訓工作，統籌規劃培訓包括擬訂并執行培訓計劃。各部門負責人協助人事部經理組織具體事宜。 由公司考核組（人事部、總經辦、企劃委、保安部）對培訓工作進行監控、檢查、考核。 具體考核辦法：
1、培訓簽到，確定培訓可以落實到每位員工；
2、記錄筆記，做好完善的培訓記錄并存檔；
3、效果評估，由講師根據培訓內容出題，按月進行月 考。
四、培訓原則及要求
原則：
1、堅持按需施教、務求實效的原則；
2、對員工分崗位、分層次、分類別地開展培訓；
3、增強教育培訓的針對性和實效性，確保培訓質量；
4、要求培訓人員、培訓內容、培訓時間三落實。 具體要求：
1、培訓工作要準備充分，注重過程，講求效果；
2、授課方法要理論聯系實際，通俗易懂，深入淺出；
3、參加培訓的員工要嚴格遵守培訓紀律，準時參加培訓，認真聽課，細作筆記。實習時要尊重老員工，嚴格按規程操作；
4、培訓的員工未經批準不得無故缺席培訓課程。
五、培訓時間
1、整個培訓計劃時間：12月1日----3月31日
2、景區標準化培訓時間安排：每月10日、20日 全天
3、拓展訓練、職業道德等培訓時間安排：每月15日、25日 全天
4、其余時間由各部門自行安排內部培訓（培訓計劃、時間安排、培訓內容以月報人力資源部）
六、培訓方式
1. 培訓采取“授課+示范”、“理論+操作”、“案例研究”、“基本研討”、“團隊活動”“集體游戲”等具體方式，寓教于樂，每個培訓對象積極主動地參與培訓活動，從親身參與中獲得知識、技能和正確的 行為方式；
2. 一般情況下，除公司人事部安排的大型培訓外，各部門按自己內部培訓計劃表實施培訓；
3. 為了避免以往的傳統培訓，我部將每個月的培訓內容豐富多有化，將理論、實踐想結合。另外加適當的體能、拓展訓練，讓員工對培訓的觀念有所改變。
4. 景區淡季時加強培訓力度，多花時間培訓，為旅游旺季時的接待服務做好準備，旺季時加強崗位鍛煉，并做好培訓效果的驗證和修正。
七、培訓內容
拓展訓練項目：本次拓展目的主要是體現員工間的團隊意識，以及部門溝通，將通過室內及戶外兩種方式實施開展。具體項目隨月培訓計劃體現。 標準化培訓內容：根據《旅游服務標準化材料》相關要求的培訓；
1、景區安全和服務質量的培訓嚴格按gb/t 16767的相關要求進行培訓； a)認真執行公安、交通、勞動、質量監督、旅游等有關部門制定 和頒的安全法規，建立完善的安全保衛制度，工作全面落實。 b)消防、防盜、救護等設備齊全、完好、有效，交通、機電、游覽、娛樂等設備完好，運行正常，無安全隱患。危險
地段標志明顯，防護設施齊備、有效、特殊地段有專人看守。 c)建立緊急救援機制，設立救護醫療服務室，并配備專職醫務人員。設有突發事件處理預案，應急處理能力強，事故處理及時、妥當，檔案記錄準確、齊全。
2、導游服務具有針對性，強調個性化，服務質量達到gb/t 15971-1995中4.5.3和4.5.5的相關要求進行培訓；
職業道德培訓內容：由公司總經辦已下發的《國家職業資格培訓 教程——職業道德》
各部門內部培訓內容：
（1）、員工崗位職責的培訓內容 ①本崗位的職能、重要性及其在景區中所處的位置。 ②本崗位的工作對象、具體任務、工作標準、效率要求、質量要求、服務態度及其應當
承擔的責任、職責范圍。
③本崗位的工作流程、工作規定、獎懲措施、安全及國家行政 機關對相應行業的管理規定。 ④本崗位工作任務所涉及的景區相關的硬件設施、設備工具的 操作、管理，機電等設備、工具的使用，應當知原理、知 性能、知用途，即通常所說的“三知”；另外還應當會使用、會簡單維修、會日常保養，
即“三會”。
⑤掌握景區軟管理措施如相關票據、賬單、表格的填寫方法、 填寫要求和填寫規定。
（2）、員工職業素質的培訓內容 ： ①基本禮儀的學習；
②培養團隊合作精神，強化責任意識；
③增強凝聚力。
（3）、基層管理人員的管理方法及管理水平的提高
八、講師安排
1、拓展訓練由 擔任，各部門主管協助
2、標準化培訓講師由 負責
3、職業道德培訓講師由總經理辦公室負責
4、部門崗位培訓由各部門相關負責人負責
九、地點安排
第3篇：對新員工的培養計劃范文
引進職業經理人
為了實現家業長青，成為受人尊敬的世界一流企業，方太在淡化家族制的同時，大力引進優秀的職業經理人，完成了從家族管理向經理人管理的轉變。
在引進職業經理人的過程中，方太主要經歷了三個階段。
第一階段：1995年至1997年，即方太成立前后三年。在創業初期，方太不可能引進高級經理人，因此，招聘大學畢業生，通過“傳幫帶”和市場培養，讓表現優異的員工進入總經理層級的核心班子，或加入公司董事會。在這個階段，方太引進并培養的均為非家族成員。
第二階段：1998年至2001年，是方太突飛猛進的四年。此時，公司要求在管理、技術、營銷方面能有重大突破，于是，方太開始向外企及國有企業引進年輕、有朝氣，并具備專業職業素質的人才。他們進入企業后，會逐步融入方太的文化與管理，與方太同步前進，其中有幾位已進入總經理層級的核心班子。
第三階段：2002年至今。方太大批引進在跨國公司具備相當管理經驗的職業經理人。這個階段，方太品牌已開始成為行業龍頭，在社會各界均已樹立起優秀的品牌形象。這也正是很多優秀職業經理人看中方太的重要理由。這個階段，引進的人才數量多、層次高，很多人最終成為總經理層級的核心班子成員。
大批引進職業經理人，為方太從家族管理轉為經理人管理，并為在第一個十年就創造行業第一品牌的奇跡做出了巨大貢獻，同時，也為方太探索中國特色現代家族制管理模式和實現方太第二個十年的奮斗目標打下了人才基礎。
培養職業經理人
要引進優秀的職業經理人，對企業實行經理人管理，增強企業核心競爭力非常重要。但企業僅靠引進人才是不夠的，必須自己培養人才。
方太企業愿景的第一條便是“幫助每一位員工成功”。所以，在優秀人才的培養方面，方太有兩項培養內部人才的重大制度。
“陽光計劃”：塑造“陽光”人才
為尋求企業的可持續發展，方太從2000年開始就批量錄用應屆大學畢業生，并且正式推出針對性的培養計劃——“陽光計劃”。
該計劃的定位是培養公司的人才梯隊，滿足公司的戰略發展對人才的需求。所有“陽光計劃”的成員均被稱為“陽光學員”，公司要幫助他們了解公司的價值觀、理念、發展沿革，熟悉并認同公司文化，自覺遵守公司的各項規章制度，重點對新員工的職業心態和意志力進行開發，鑄造員工成功所需的各種特質，并達成以下目標：
第一，幫助新員工樹立三品合一、正直誠信、遵紀守法的價值觀，理解并認可“我是一切的根源”的思維方式，
“不斷創新、追求卓越”，為成功奠定牢固基礎。
第二，建立新員工對方太公司品牌和文化的認同感，盡快完成從大學生到方太人的轉換，努力奉行方太價值觀，堅持方太原則和精神。
第三，促使新員工掌握基本的職業技能，養成良好的工作習慣和處事方法；評估、識別和培養優秀人才，為新員工的下一步發展規劃做好準備，為公司進一步發展做好人才上的儲備。
經過幾年的完善和優化，“陽光計劃”已經形成比較成熟的模式。完整的“陽光計劃”將歷時六個月，包括以下六個階段。
第一階段：軍訓7～10天
增強新員工的團隊意識、紀律意識，磨練員工的意志，塑造一個自信的員工應有的氣質和風貌。
第二階段：集中培訓約一個月
培訓內容包括公司文化、制度體系、品牌管理、銷售管理、產品知識、供應鏈管理、基本職業技能(時間管理、主持會議、目標和計劃管理、商務禮儀、商務溝通等)、職業生涯規劃和管理、職業心態開發等。
第三階段：四個月的車間工作
安排新員工到車間工作，動手組裝產品，幫助他了解產品、工藝流程和公司的主要業務流程。同時，也能讓新員工熟練掌握解決問題的技巧和方法(比如QC手法、QCC和改善提案活動等)，幫助員工提升職業化意識和職業技能。
第四階段：一個月的實地市場實習
新員工帶著具體的課題投入市場，了解顧客需求，了解市場本身，了解銷售實現的過程。
第五階段：總結和發表
在“陽光計劃”實施過程中，人力資源部、生產部和銷售部要對新員工各階段的工作表現進行評價，匯總所有的評價結果，通過末位淘汰(約10％的員工會被淘汰)，保證“陽光學員”始終有一種緊迫感和上進的動力?！瓣柟庥媱潯苯Y束后，人力資源部會安排“陽光計劃”發表會，所有的“陽光學員”要對六個月的成就、成長經歷和存在的問題、將來的改進計劃等進行總結。
第六階段：分配工作
“陽光計劃”結束后，員工會被分配到各部門，安排至相應的工作崗位，人力資源部也會繼續跟進員工的表現。
“飛翔計劃”：內部培養管理者
方太在經營管理實踐中，通過大量的管理創新，積累了豐富的管理知識和經驗，形成了比較成熟的管理文化。同時，“陽光計劃”也為公司培養了一批高潛能員工隊伍。
但隨著公司業務的不斷擴大，公司中層管理人才相對斷層的客觀現實也擺在面前，如何開發并培養具備一定潛力和能力員工的綜合經營管理才能，建立公司的人才梯隊，是公司面臨的現實課題。
由此，“飛翔計劃”應運而生。它將為中高層管理團隊成員提供管理實戰經驗的交流平臺和升遷的機會。該計劃實施歷時一年，重點培養對象是在公司工作兩年以上的員工，主要對員工進行十八項專業管理技能培訓，打造員工的管理技能。同時，也關注員工的戰略性思考能力、跨職能部門整合能力、贏得客戶滿意能力、各職能專業知識、基本管理技能、變革意識等，旨在通過系統的管理理論、實務和管理經驗的學習、傳授，培養一批具備現代管理意識和戰略思維能力且掌握較好的管理技能的人才，以充實公司中高層管理團隊力量。
“飛翔計劃”對學員有著嚴格的要求，每一階段都有評估和總結，對不能完成階段目標的學員進行淘汰。而且，很多課程的講師由公司中高層管理干部擔任，課程的內容不僅有理論深度，也有方太十年經營管理實踐的總結、提煉和升華。
用好職業經理人
第4篇：對新員工的培養計劃范文
如何實施全員導師制
選拔“導師”企業需要從系統中選擇具備良好素質和技能、認同企業文化者擔任導師。核心員工承擔著輔導新員工的責任，中高層管理者則成為了核心員工的導師，逐漸形成了全員導師機制，保證輔導者提升管理能力而被輔導者迅速成長，從而保證績效的不斷提升。對于調入新崗位的老員工，也需要有導師指導。導師的選拔不分年齡和資歷，符合對應崗位導師的任職要求并通過選拔的，就有機會擔任導師。
另外，公司需要倡導導師制的文化，引導員工之間的溝通與交流，減少溝通摩擦和成本，緩和員工之間或者上下級之間的緊張氣氛，建立高績效的團隊，高調地宣傳分享、共贏的理念。導師在輔導他們的同時被輔導著，有利于其認識到自身劣勢并不斷改進，用榜樣的力量帶動他人，有力地推動了公司的骨干員工培養計劃和梯隊建設。
導師輔導計劃在選拔機制下產生的導師更能言傳身教，但由于導師本身也擔任著繁重的工作任務，往往比較難以平衡自身工作和培養他人之間的關系。這時，企業應該為導師提供多種指導的便利條件，通過制定《輔導規程》、《導師指導手冊》等形式以指導導師更規范化、職業化，同時培養導師的溝通、分析與總結等技能，讓導師在輔導中獲得成就感和超越自我的自豪感，讓導師更主動地將知識與經驗進行分享，并帶動團隊的分享和進步；另外，可以組織導師一起分享輔導中的經驗教訓，拓寬思路，激發導師在思考和總結中提高管理水平。
導師激勵計劃從被輔導者的角度來評價導師；并明確只有擔任過導師且被輔導者認可的導師才可以獲得在管理通道上晉升。對被輔導者考評的結果作為導師日?？荚u的重要參考依據，公司將不定期地對員工進行訪談、抽查導師輔導記錄，從而保障導師制的效果。對不合格的導師將嚴格限制其晉升干部的資格，讓導師覺得這是一種榮譽、一種責任，也是成長為管理者的必經之路。企業每年對導師進行考評，評選出優秀導師并對其進行適當獎勵。
建立學習型企業的文化氛圍當導師和被輔導者都從導師制獲益時，我們除了強調“工作中的師生關系”外，更強調企業的學習氛圍。隨著員工對環境的適應、對文化的認同，他們渴望構建新的挑戰和提升自我價值。全員的導師制帶動了員工的學習熱情，鼓勵員工實現時間和努力的最大化，將所學所思用于實現企業目標，在與同事、導師溝通與交流中增強信任感和團隊合作精神，從而加深對企業價值觀的理解。而作為各個層級的導師，也在分享、討論、指導中獲得了團隊的信任、下屬的理解以及管理水平的提升。
推廣全員導師制的注意事項
實行新員工的“引導人”計劃新員工對文化、團隊和業務融合的速度影響著業務的發展，同時新員工個人也迫切希望迅速實現從導入期向成長期的轉變。此時，由特定的“引導人”在日常工作生活中進行零距離的溝通，通過幫助新員工熟悉公司環境、企業文化、行為規范、業務流程等工作引導，通過溝通、定期的正式面談和“入職引導記錄”等工作，保證新員工按照《引導報告》獨立完成相關工作，使其在入職后迅速融入公司。
以有效的機制推動導師制
首先，公司需要將對被輔導者考核記為導師考核的一部分，鼓勵導師從輔導中獲得相應的回報，這種回報不僅在于可以獲得相關的物質獎勵，更在于獲得超越導師需求的能力提升等方面的回報。
第5篇：對新員工的培養計劃范文
新員工培訓對于新員工快速和全面了解公司、盡快進入工作角色、認同公司企業文化，有非常重要的作用。因此，有必要在原有新員工培訓的基礎上更進一步加強新員工培訓體系的建設。
一、目前新員工培訓的現狀
從目前現有情況來看，集團的新員工入職培訓制度不規范，操作上無制度可依，具體表現在以下幾個方面：
集團公司和一線公司在新員工培訓的操作上沒有清楚的界限。即總部的新員工培訓應該哪些人參加，分公司的新員工培訓應哪些人參加，課程如何設置等都不清楚。以今年4月份即將舉辦的一期新員工培訓為例，置業公司沒有參加過新員工培訓的已經達20多人，如果把在深地區所有沒有參加新員工培訓的人統計起來，就達 40人左右。這樣對新員工培訓的組織、課程設置等會產生不利的影響，而且，因為很多人都是已經加入公司很久了才舉辦新員工培訓，會導致培訓失去意義。
新員工培訓的課程體系目前還沒有完全成體系，特別是金地之道的推廣活動開始之后，原有新員工培訓的課程和金地之道的培訓推廣計劃的關系需要明確下來。
二、搭建新員工培訓體系的設想
1、將公司原有的入職指引人制度重新修改并進行一定形式的推廣
在集團范圍內推行入職引導人制度，并提供相應的在職訓練培訓。
入職引導人應做到：在新職員入職報到當天，部門負責人即應為新職員指定入職引導人。入職引導人在新職員入職第一天，確認并協助新職員取得《入職須知》上所列各項資料及表格，向新職員介紹部門職能、人員情況、講解本職工作內容和要求，幫助新職員了解公司有關規則和規定。任何有關工作的具體事務，如確定辦公位，領取辦公用品、使用辦公設備、用餐、搭乘班車等，新職員都可咨詢其入職引導人。
同時，集團人力資源部將通過各種形式，不定期跟進入職引導人制度執行的情況，并在集團范圍內予以公布。
2、重新調整新員工培訓課程
以往的新員工培訓是兩天時間，去年共舉辦了兩次新員工培訓，原有課程安排基本如下：《走進金地》專題片、《金地發展規劃》、《怎樣做一個金地人》、《人事制度問答》、《金地員工績效考核體系》、《職業生涯規劃》、《營銷個案分析》以及參觀、座談、戶外拓展和考試等幾部分組成。根據上述的培訓課程清單，將新員工培訓的課程調整如下：
1、刪除《走進金地》專題片等課程內容，開發《金地發展史》課程，課程時間1.5小時。
2、將《金地員工績效考核體系》和《人事制度問答》兩門課程進行合并，統稱《金地的人事政策和考核體系》，課程時間1.5小時。
3、將《營銷個案分析》增加內容，形成《金地項目介紹》，課程時間1小時。
4、保留《職業生涯規劃》、《怎樣做一個金地人》課程。
5、增加以下課程：《集團各部門職能介紹》、《房地產業務流程》、《職業禮儀》、《團隊工作》、《有效溝通》、《時間管理》等內容。
3、安排新職員盡快接受網上入職培訓。
應加快網上學院的建設，重點完成新員工網上課堂的建設，使網上課堂能彌補新員工很長時間都無法參加入職培訓的現實情況。并且，還可以讓異地公司新職員統一的接受網上培訓，達到企業文化統一的效果。
由于目前網上學院還沒有開始建設，因此，網上學院建設之后將形成新員工網上課程體系，并且新員工網上課程體系和新員工培訓共同組成金地新職員入職培訓。調整之后的整體入職培訓將如下：
網上新職員課堂：網上學院將提供《入職指引》、《金地發展史》、《集團組織架構及各部門職能介紹》、《房地產業務流程》、《金地項目介紹》、《金地的人事政策和考核體系》等課程，供集團全體新員工學習、并參加新員工網上考試。
新職員培訓：除原有課程之外，將增加《職業心態》、《房地產業務流程操作課程》、《個人發表和自我展示技巧》、《電腦操作》等課程。
4、合理處理好各分公司之間與集團總部之間新員工培訓的關系。
初步設想如下：
集團的新員工培訓應該根據人數多少定期舉行，建議人數超過10人即可舉辦。培訓時間為兩天，另一天安排戶外拓展訓練。集團和在深地區的新員工都必須參加，在深地區公司可以視情況舉辦自己的新員工培訓。異地公司的新員工培訓，可借助集團的資源，需要不定期舉行(但不得少于三個月舉辦一次)，培訓時間至少 0.5天。
為了保證新員工相關制度的推行，需要在人事政策上進行相關規定：所有新員工轉正必須經過集團人力資源部審批，沒有參加新員工培訓、新員工網上培訓和新員工考試的員工將不得轉正或延期轉正。
盡快建設新員工課程框架和培養內部講師;同時加強一線公司專職兼職培訓人員的課程授權工作;
5、應屆畢業生的入司培訓應該單獨出臺相關培訓和培養方案，使這些畢業生盡快適應工作崗位。
為幫助新加盟公司的大學生了解公司的歷史以及理念，培養職業意識，盡快完成從學生到職業人士的角色轉換，建議對應屆畢業生統一報到之后，必須統一參加集團人力資源部舉辦的大學生入職培訓。
【新教師崗前培訓計劃】
一、培訓對象
20XX年幼兒園參加工作的新教師。
二、培訓目標
通過培訓，使新教師樹立正確的職業道德;了解課程改革基本內容，初步掌握學科教學的常規技能;具備一定的管理和教育學生、組織班級活動的基本能力。
具體目標：
1、鞏固專業思想，增強獻身教育的事業心與責任感，形成良好的師德修養。
2、熟悉有關教育政策法規，懂得教育政策法規基本知識。
3、熟悉學校德育工作全過程，初步掌握德育工作的常規。
4、掌握所教學科的教學常規，熟悉教學內容，能基本適應教學需要。
三、培訓原則
1、思想素質與業務素質提高并重，突出師德為先，為新教師奠定良好的職業道德基礎
2、依據新教師職初共性問題確定培訓內容，提高培訓的針對性和有效性。
3、理論指導與實踐訓練相結合，注重體驗性學習，強調實踐與反思，遵循新教師專業成長的規律性。
4、集中培訓與校本培訓相結合，強調個人主動發展，充分發揮校本培訓在新教師成長中的作用。
5、確立以教師發展為本的培訓理念，實踐主體性培訓模式，讓新教師與培訓共同成長。
四、集中培訓時間及內容安排(7月一周)
內容：(1)教師職業道德規范
(2)幼兒園獎懲制度
(3)幼兒園教育指導綱要
(4)教育政策法規
(5)幼兒園班級管理
(6)教師如何與家長有效溝通
(7)幼兒園環境創設
(8)幼兒園安全事故防范與處理
第6篇：對新員工的培養計劃范文
告訴新員工真實信息
新員工剛到一個陌生的環境，總會有所顧慮：待遇與承諾能否相符，會不會得到領導的重視，升遷機制對自己是否有利等等。這就需要公司首先與新成員就其關心的問題進行有效的溝通，并把企業的相關情況，如組織結構、專業技術與優勢、發展與激勵機制等如實告訴他們，讓他們在迅速、客觀地了解企業的同時，盡快消除擔心與顧慮，做到心里有底。
不僅如此，企業還可通過幫助新員工制定職業發展計劃，使其樹立對職業發展的信心，找到合適的職業定位，在工作中獲得成長和自我實現，從而避免與現實沖突。這樣會使新員工對企業的歸屬感和主人翁意識得到增強。
鼓勵新員工說出心里話
在進入企業的幾天里，即使新員工已經能以平和的心態面對企業和新工作，也不代表他們對
眼前的現狀就是滿意和欣然接受的，人力資源工作者應當鼓勵他們在了解企業以后，勇敢地說出自己的真實想法，并對他們所提出的問題有針對性地加以解決，為激發新員工主人翁意識創造條件。有時，新員工提出的一些建議和意見往往會使企業收到意想不到的效果，甚至一些可以應用的新方法、新經驗，會給企業帶來新的活力，并可貫穿到企業的內部培訓課程中。特別是當新進大學生來到企業后，因所受到的待遇與招聘時承諾不太相符，產生不滿時，企業需要客觀分析、及時進行溝通，讓員工說出心里話，進一步改善。反之，置之不理，就會造成其情緒激化，導致企業辛苦招來的人才入職沒幾天就流失了，這無疑造成了招聘重置成本的增加和管理成本的浪費。
培養新員工歸屬感
新員工進入企業后，就必須全身心地融入其中，在理解企業文化的同時，盡力尋找自己的團隊歸屬感，從心理上把企業當作自己的“家”，并產生主人翁意識。此時的企業也必須處理好公司的內部管理事宜，為新人創造一種“家”的氛圍，使新人在潛移默化之中與公司、與同事建立起微妙的情感鏈――歸屬感。如西門子公司開發的“新員工融入計劃”就是一個能夠很好培養新人歸屬感的典型。西門子從新員工的心理出發，設身處地考慮新員工進入一個陌生環境的心理，既關心新員工，又不給其壓力，盡量為他們創造輕松的第一天、溫馨的第一天、難忘的第一天。同時組織新員工參加新員工研討會，幫助新員工在融入過程中，了解到在未來的幾個月時間內能夠學到什么、理解什么以及做到什么，幫助新員工建立內部的工作網絡等等。西門子所做的一切無疑會使新員工感受到強烈的歸屬感，并在接下來的工作中自然產
生為企業效力的主人翁意識。
第7篇：對新員工的培養計劃范文
一、研究目的
通過對本院（北京回龍觀醫院-精神?？漆t院）近5年崗前培訓中存在的問題進行分析，提出完善精神?？漆t院新員工培訓工作的對策和建議。
二、研究方法
第一，調查法。收集2007～2011年新員工的基本信息及培訓課程、教材、評估表等崗前培訓相關資料。
第二，訪談法。選取負責崗前培訓主管領導、相關科室負責人共6名管理人員，對崗前培訓的作用、制度、形式、內容等進行訪談；自10名崗前培訓師中隨機選取6人，從其對崗前培訓的理解、培訓形式、培訓效果等方面進行訪談；從2007～2011年的新員工中，每年度抽取5人，共25人進行崗前培訓滿意度訪談。
對管理者的訪談問卷主要內容：您認為崗前培訓的作用是什么、應該培訓多長時間？您認為崗前培訓內容應該包括哪些方面、培訓方式有哪些？您認為崗前培訓的組織實施應該由哪個部門負責？您認為應該從哪些方面對崗前培訓進行評估？
對培訓師的訪談問卷主要內容：您認為崗前培訓的內容應該包括哪些方面？您所了解的崗前培訓方式有哪些？您在培訓時一般多采用哪種崗前培訓形式？您在培訓結束后怎樣了解授課效果？您認為您的授課方式還需做哪些改進？
對新員工的訪談問卷主要內容：您對崗前培訓的組織安排工作是否滿意、在那些方面還有待改進？您認為在培訓前醫院是否做了培訓需求調查？您覺得本次崗前培訓課程中比較實用的內容有哪些？您在崗前培訓中還想了解哪些方面的內容？您對醫院培訓的方式是否滿意？您所希望的培訓方式有哪幾種？您最喜歡哪幾位培訓師？
第三，文獻研究法。參照相關文獻研究及相關書籍，請教人力資源管理專家，對以上數據進行分析，提出精神?？漆t院新員工崗前培訓工作的對策與建議。
三、研究結果
綜合整理上述資料，對本院崗前培訓存在的主要問題歸納如下：
1.管理者認知度不夠，組織管理不完善
6名管理人員中，4人認為崗前培訓的作用是醫院向新員工講授規章制度，認為崗前培訓的方式是以授課為主，培訓時間為3-5天。不大了解崗前培訓是增強新員工對醫院的認同感，強化職業技能，增加職工留存率的重要工作。
在管理者的崗前培訓計劃中，缺乏規范、詳細的崗前培訓方案。各部門對崗前培訓的內容、方式、程序等統一規劃、配合不夠，培訓部門間缺乏信息溝通，使培訓整體過程不夠科學，培訓內容出現重疊或空缺，培訓方式單調。
在對新職工的訪談中，有5人對培訓的組織安排工作不滿意，14人表示一般，6人滿意。反映出新職工總體對崗前培訓組織工作有一定意見。意見主要集中在培訓課程安排不成系列、考勤管理不嚴格。
2.培訓教師授課技巧單一，缺少必要的培訓
6名培訓教師訪談中，4名教師認為培訓要采用授課、案例分析、小組討論的方式，2名教師只了解單純授課的方式。而在實際授課中，只有1名老師主動在授課中采用案例分析、小組討論的授課方式。
新職工認為，醫院既往的崗前培訓方式，多采取灌輸式授課方法，單調枯燥，缺乏互動性和吸引力。在25名新職工訪談中，本科以上專業技術人員16人中的11人，均對講課式的培訓不滿意，認為小組討論、案例研究、現場操作更適合在崗前培訓中
3.沒有考核、評估崗前培訓的統一標準
各部門一方面沒有對崗前培訓師的培訓內容、培訓方式和培訓結果設立考核評估指標，造成培訓師的培訓態度及培訓效果不盡理想。另一方面，沒有對被培訓人員設立明確的培訓目標、受訓行為標準和考核評估標準，對不達標人員沒有必要的復訓、補考等措施，致使培訓紀律有時出現松懈現象，影響培訓效果。
4.既往培訓內容滿足不了新員工的需求
整理2007年到2011年醫院的崗前培訓資料，發現課程安排、授課教師、授課方式都沒有大的變動。而從表1可以看出，這五年新員工的學歷處于上升趨勢，尤其是專業技術人員，高學歷員工逐年增多。本科與研究生成為參與培訓的主要人員，對這些高學歷人員的調查，反映這部分人更重視職業發展、本專業新技術開發應用、精神衛生法律法規、心理輔導等內容，而這些正是原來培訓所忽略或者泛泛而過的內容。
5.未體現精神專科的特點
本院在培訓內容上，多是基礎常規的內容安排，沒有考慮到精神?？频奶攸c。精神?？漆t院的服務對象是有認知障礙、情緒和行為控制性差、甚至有沖動毀物傷人傾向的精神病患者。面對這個特殊的群體，在新員工的培訓內容上，沒有針對性的設立系統的心理減壓輔導和自身安全保護技巧訓練，使新員工在進入工作崗位時可能產生不必要的恐懼和本可預防的身體傷害。
四、討論
通過對新員工崗前培訓中存在的問題進行分析，發現其主要原因是對崗前培訓認識不足，只是把崗前培訓作為新員工入職所必經的一種程序，流于形式，而沒有把崗前培訓真正看成是凝聚新員工、培養新員工、進行醫院文化教育、為新員工發展架橋鋪路的良好開端，淡化了崗前培訓的目的性和重要性。因此，針對新員工崗前培訓中存在的問題，提出完善新員工崗前培訓的對策和建議如下：
1.建立培訓模型
通過與相關科室統一意見，明確分工，把崗前培訓當成一個系統的工作來做。成立崗前培訓工作小組，參照培訓系統模型設計崗前培訓流程。培訓系統模型見表2。
基于此模型的理論基礎，規劃新員工崗前培訓，聯系醫院的實際情況和新員工的實際需求，建立新年度的崗前培訓方案。
2.明確培訓目的
崗前培訓的目的是為了讓新員工盡快了解醫院，增強對醫院的認同感，強化職業技能，增加醫院員工的留存率。針對本院醫療行業、專科醫院的性質總結崗前培訓的目的如下：
第一，通過崗前培訓，使新員工了解醫院概況和環境，緩解、減少新員工的恐懼和焦慮。新員工初達醫院，必然會心存種種憂慮，如擔心是否能勝任醫院的工作、擔心自己是否能適應醫院的環境和人際關系、醫院當初對工資福利待遇的承諾是否能兌現、自己的人生價值和發展規劃是否能實現等。醫院要通過崗前培訓，最大程度地消除這些憂慮。
第二，通過崗前培訓，使新員工了解醫院發展狀況、醫院文化及醫院的價值觀，激發新員工的積極性，增加人員穩定度，減少人員流失。新員工往往都對自己的未來充滿理想和抱負。通過崗前培訓，傳遞醫院的價值觀和核心理念，以期得到新員工的認同；同時，展示醫院的發展前景規劃和員工發展空間，使新員工把自身的發展與醫院的發展緊密結合在一起，激發新員工的積極性和工作熱情。
第三，通過崗前培訓，使新員工了解醫院的規章制度、工作標準，規范新員工的工作和行為準則，使其符合醫院規范和崗位要求，減少失誤。
第四，通過崗前培訓，使新職工了解精神科工作的風險，并且掌握防范事故發生的知識和技巧，學會自我防護的方法。
3.分析培訓需求
在制定新年度崗前培訓計劃前，我們要通過對管理者、培訓師、新員工進行崗前培訓需求的訪談，了解其需求以有的放矢地對培訓計劃進行指導。
4.制定培訓計劃
通過對既往崗前培訓所存在問題的總結，我們制定新的培訓計劃如下：
第一，基礎常規培訓。主要內容為醫院的概況、歷史及發展；醫院文化，包括職業道德、價值觀、醫院精神；組織機構和部門職能；各項管理制度、工資福利、聘用合同管理、晉升和職業生涯規劃；員工勞動保護，醫療安全教育；績效考核、崗位工作規章制度等方面的培訓。目的是為了使新員工從各個角度了解醫院、認可組織，確立自己的發展方向。
第二，精神科專業培訓。精神科專業與其他醫療專業相比有較大的特殊性。在目前科技水平下，精神衛生學術的發展受到已定的專業限制，同時，精神衛生工作者的服務對象是精神病患者，因此，對從業者來說，要求具有更大的奉獻精神和承受巨大的心理、體力壓力的思想準備。為此，在新員工培訓內容上，應更加具有針對性。首先，加大愛崗敬業教育，以鞏固新員工的專業思想。增加年輕人勇于攻破精神科難題的信心和鼓勵做好“吃苦”的心理準備。其次，進行精神科基礎知識及精神衛生法律法規知識的普及，以消除新員工對精神病人的恐懼感和注重法律意識的培養；同時，進行溝通技巧、精神科暴力防范技巧安全防護的訓練，讓每一位新員工在進入工作崗位前就學會對不同類型的病人如何進行溝通和自我保護，以防給自己帶來不必要的傷害。再次，進行心理減壓輔導，使每位新員工在緊張、壓力的工作狀態中學會自我調節、緩解心理壓力，放松心情，以最好的精神面貌進入工作狀態。
5.豐富培訓方式
本調查中，新員工更愿意選擇授課、案例分析、角色扮演的培訓方式。因此，應打破一貫的灌輸式培訓方式，根據培訓的內容和程序，統籌考慮?？刹扇∈谡n、錄像、討論、拓展訓練等多種形式進行培訓，使培新方式豐富多樣。同時，加強培訓師的授課能力和技巧，豐富授課方式，使其在培訓中能夠營造良好的培訓氛圍，通過增加員工間的互動等方式，營造出一種團結緊張、積極熱情、溫馨和諧的氛圍，以增加凝聚力、激發積極性。
6.評估培訓效果
根據Kirkpatrick培訓效果評估模型，評估主要分四個層次進行：學員反應層、學習成果層、行為層和工作績效層。據此建立本院培訓效果定性評估表，見表3。
通過評估找出培訓的不足之處，總結經驗教訓以便改進，從中發現新的需求，為下一輪培訓提供依據。這也是本研究下一步繼續要做的工作。
總之，崗前培訓從醫院管理層面和新職工入職需求層面來看，都是一項重要的工作，這項工作需要院領導層重視和其他相關部門支持才能取得一個良好的結果。要進行一個成功的、卓有成效的新員工崗前培訓，必須制定科學規范的崗前培訓方案和計劃，明確培訓的意義、目的和內容，選擇恰當的培訓方式，加強組織與管理，這樣，才能使崗前培訓發揮出應有的作用。
參考文獻：
[1]Casio W K.Management Human Resources.New York：McGraw-Hi ll，1995
第8篇：對新員工的培養計劃范文
關鍵詞：企業新員工；培訓；師帶徒；誤區；改進措施
中圖分類號：F272.92 文獻標識碼：B 文章編號：1674-3954（2013）21-0223-02
引言
為進一貫徹落實兩級職代會精神，營造尊重人才、崇尚技能、鼓勵創新的良好氛圍，以企業技術人才發展需求為導向，為青工求知學技、提高素質搭建平臺，強化企業技術骨干與廣大青工的交流與溝通，使廣大青工在師傅的指導下迅速掌握本崗位專業技能，做好后備技能人才的培養和儲備。逐步培養一批知識型、專業型、技能型的青年技術骨干，為全面提升企業整體競爭實力提供人力資源保障。
1 新員工入職培訓中存在的誤區
1.1 培訓目標不明確，培訓需求不明晰
企業意識到培訓的重要性但企業往往對培訓的需求缺乏科學、細致的分析，很多企業往往只有問題已經出現時臨時安排培訓。同時企業沒有將培訓目標與本企業的發展目標以及員工的職業生涯規劃有機結合。
1.2 培訓缺乏系統性和規范性
主要表現為：很多企業在培訓的時間安排上，隨意性很大。這種無序的培訓給培訓部門帶來了不必要的協調工作量，并且新員工沒參加培訓既增加了企業用人的風險性。企業缺乏規范性的培訓文本或講義。只有對新員工入職培訓必須掌握的知識、技能和態度都必須設定目標進行考核，只有這樣才能避免企業的后續培訓的內容重疊和資源的浪費把新員工培訓變成新員工歡迎典禮。
1.3 培訓過程缺陷
①培訓內容簡單化。培訓沒有建立在科學的需求分析上，培訓內容缺乏系統性，局限于介紹廠史、廠譽、廠紀、廠規，請企業優秀員工發言，新員工表態，參觀廠容廠貌，或者發資料、手冊讓新員工自己看，內容基本上都是“老生常談”。②培訓方式簡單化。企業在培訓中常常采用集中講課培訓，培訓者講，受訓者聽，缺乏互動，員工只是被動接受培訓，缺乏自動自覺的熱情。③培訓過程粗放化。在草草介紹企業概況后，讓新員工到基層各個生產經營的環節去摸索和體驗，簡單隨意的安排指導師傅，很少去聽取反饋意見，不能進行及時指導和調整，崗位單一，最終達不到理想的培訓效果。
1.4 入職培訓效果缺乏反饋和評估
很多企業在新員工入職培訓過程中，新員工培訓缺乏必要的機制，缺乏培訓的互動與反饋進。另外，大多數企業并沒有建立完善的培訓效果培訓體系，缺乏對培訓效果的評估和繼續跟蹤，效果評估工作僅僅停留在培訓后的一個簡單考試。這樣一來，就不能起到考評培訓效果的作用。企業很少在培訓前對員工需求意向進行調查，但是無視員工需求或者誤解員工需求的前提下，設計出的培訓更加低效。因此要貼近新人的需求，從而在培訓的設置中不斷調整，增強有效性。
1.5 人力資源部的工作效率無人考核
大多數企業忽視了培訓評估的重要性，培訓作為一項投資，其收益如何直接影響到企業的效益，每一次培訓工作之后都應檢查培訓項目是否達到原定的目標和要求，這樣才能改善培訓部門的工作效率。
2 企業完善新員工入職培訓的策略
松下曾有一句培訓格言：“培訓是要付出代價的，但沒有培訓所付出的代價卻遠遠大于要培訓所付出的代價！新員工的培訓是最好做的，也是最難做的?！?/p>
2.1 樹立以戰略為導向的培訓理念
一個科學的運作良好的培訓體系應該是緊緊圍繞企業戰略發展的要求，科學的培訓發展體系應該是以績效為導向、以能力為驅動的。①培訓的內容應該根據企業的戰略和業務發展的動態變化而確定，是針對企業的核心能力的需要；②企業應該引入“能力”的概念，將員工的績效和職業生涯發展相結合，讓員工能真正嘗到培訓帶給他們的好處。使員工通過培訓，可以增強他們的自信和對工作的滿意度。這時，員工才會根據工作的需要，要求參加培訓并非常認真的學習。
2.2 加強新員工入職培訓過程管理
①對培訓要有全面計劃和系統安排。②要選擇具備扎實專業知識、較豐富實踐經驗和較高培訓技巧的培訓講師。③要為培訓創造良好的培訓環境。④要在培訓活動實施前對培訓所涉及到的物品進行總體檢查，確保培訓能正常進行。
2.3 確定針對性的新員工入職培訓內容
新員工只有逐漸熟悉、適應組織環境和文化，才能推動企業的發展。因此，企業必須確定具有針對性的、完善的培訓內容。具體包括：公司基本情況及相關規章制度；崗位知識與技能。通過對新員工崗位知識及技能的培訓，使其達到“上崗”的基本要求。企業文化的培訓方面，通過對新員工企業文化的培訓，能防止新員工價值觀和企業文化的沖突。在對新員工進行企業文化的培訓過程中，企業應主動促成新員工與企業其他老員工在思想和行動上保持一致，改變新員工與企業文化不相適應的個人作風、態度和價值觀。
2.4 強化師帶徒培訓形式
2.4.1 師傅條件
（1）師傅應具有良好的思想道德品質，團結同志，作風正派，廉潔奉公；
（2）師傅應具有較強的事業心、高尚的職業道德和精湛的業務技術，并具有豐富的處理問題能力、掌握并靈活運用所學知識進行傳授講解能力；
（3）師傅一般應當在具備中級以上專業技術資格或中級工以上技能等級；
（4）5年以上相應崗位（工種）工作經歷，成績突出，善于“傳、幫、帶”，且3年內沒有“三違”，行為的職工中選聘。
2.4.2 徒弟條件
（1）新接收的大、中專院校畢業生；
（2）退役士兵；
（3）招收的新員工；
（4）轉崗人員等。
2.4.3 職責分工
（1）人力資源部：①是“以師帶徒”實施歸口管理部門；負責“以師帶徒”協議審批、簽訂。②負責“以師帶徒”協議執行情況的檢查、考核及驗收。③負責“以師帶徒”活動資料、檔案的歸檔工作，并根據整體考核情況將優秀人才向公司進行推薦。
（2）各相關單位及部門：負責指定師傅，確定師徒關系，負責跟綜考評師帶徒的運作。
2.4.4 師傅職責
（1）師傅要對徒弟的技術、安全、責任事故負責。
（2）在實際工作當中，師傅以言傳身教的方式指導徒弟將所學理論知識運用到實際的工作中去。
（3）做到經常關心徒弟的工作學習和生活，能切實幫助徒弟解決工作學習和生活中遇到的困難。
（4）師傅在培訓期間必須做好課程安排、課程教案等相關記錄，待培訓結束后交至人力資源部備案。
（5）培訓結束后，師傅將對徒弟進行相應考核，并將考核結果報至人力資源部及所在單位，作為徒弟是否通過試用期的重要考評依據。
（6）負責定期檢查徒弟學習情況并及時向人力資源部匯報。
（7）負責幫助徒弟樹立優良的職業道德和思想作風和工作作風。
（8）負責在合同周期內將徒弟培養成具有本崗位初、中級工專業素質的技術骨干人才。
2.4.5 徒弟責任
（1）徒弟必須有學藝的愿望，有相應的文化基礎，肯學上進。按時完成培訓學習計劃，作好培訓記錄。
（2）徒弟必須積極主動地配合師傅的工作；徒弟要虛心向師傅學習，不恥下問，刻苦鉆研，認真實踐，勇于探索，掌握基礎理論知識和實際操作技能。
（3）徒弟必須善于觀察，多動腦筋，及時捕捉和琢磨透技術的關鍵門道，把師傅的絕活、絕技學到手。
（4）徒弟必須能主動幫師傅分憂解難，幫師傅做一些力所能及的事務。
（5）徒弟必須通過學習，達到技術進步快，思想有提高，作風轉變好，安全無事故。
2.4.6 考核方法
理論、技能考核由公司考核小組統一組織出題、考試及評卷工作，及全程監督。
實際工作能力測評由公司考評領導小組組成測評小組，由測評小組按照評分標準對每位徒弟進行實際工作能力測評。
人力資源部不定期對“以師帶徒”合同執行情況進行檢查；內容包括培訓計劃的落實情況，職業道德、安全生產等方面。凡達不到合同規定要求或未盡到責任的師傅，根據情節輕重進行考核或解除“以師帶徒”合同。由于徒弟原因不能完成合同規定要求的，對徒弟進行單向考核。
2.5 建立完善的新員工入職培訓效果反饋及評估體系
培訓重要的就是應用，如何應用、應用效果怎樣，這些都需要加強對培訓的追蹤評估。培訓效果的評價通常包括四個方面的內容：學員的反應、學員的學習成效、學員的行為有沒有明顯的變化、企業的績效有沒有提高。整個培訓效果評價可分為三個階段：第一階段，側重于對培訓課程內容是否合適進行評定；第二階段，主要評價受訓者的學習效果和學習成績；第三階段，在培訓結束后，通過考核受訓者的工作表現來評價培訓的效果。
3 結束語
隨著經濟社會的發展進步，企業員工培訓是企業快速發展的重要保障。新員工一般都具有差異化的知識背景和多樣性的習慣態度，培訓是否能達到預期的目標卻還需要培訓結束后對培訓效果進行檢測評估。應根據具體的實際情況選擇合適的評估方法，并做出客觀的評價，為企業改進培訓工作提供依據。全面培養高技能的人才隊伍，為企業發展提供人才支撐，為員工發展提供成才通道。
參考文獻
[1]顧湘君，探討企業新員工在培訓中存在的問題及解決策略，科學之友，2012（11）
[2]李瑋，企業新員工培訓中存在的問題與對策，人力資源管理，2008（11）
[3]姚偉強，企業新員工培訓培養模式開發與研究上海交通大學，2012（07）
第9篇：對新員工的培養計劃范文
新員工培訓是一種企業生產行為，企業通過培訓將員工從社會人員轉變為企業服務的企業人員，逐漸從團隊外部到成為團隊一員的過程。每個企業在招收新員工后，都將舉行一系列的培訓計劃，一方面讓員工盡快步入工作崗位，另一方面企業通過新員工培訓，為企業注入新的血液，開發新人力資源，提高團隊活力。對于當代航天企業來說，引進的新員工95%將從事科研工作，如何最大限度地調動新員工積極性，使其快速融入航天企業文化中來，是人力資源培訓部門考慮的一個重要問題。在新員工入職培訓中引入拓展訓練，具有獨特優勢，可以給員工帶來新的培訓體驗，最大限度激發員工潛能，為企業發展提供充足動力。
二、拓展訓練培訓模式
1. 拓展訓練涵義
拓展訓練，字面意思是船要離港招集船員的旗語，后解釋為：一艘小船在暴風雨來臨之際拋錨起航，投向未知的旅程，迎接一次次沒有未來的挑戰?！巴卣褂柧殹痹?946年就形成該種意識，起初是為提高戰士們面對突發災難時的生存能力，二戰結束后，英國出現了Outward Bound管理培訓，后擴展到學生和工商從業者，在1963年開始真正推廣開來。到1994年劉力創辦第一所北京拓展訓練學校，并命名為拓展訓練被引入國內而迅速風靡全國。
現階段的拓展訓練通過將生活、工作中的事情演變為典型的活動、游戲等，讓培訓人員在策劃的活動中參與進來，在活動在感悟帶來的思想沖擊，并遷移到后續的工作中，改變以往的行為方式。
2. 拓展訓練內容設計原則
拓展訓練內容設計原則主要有以下幾方面：一是目的性原則。設計的培訓內容應服務于培訓目的。二是適應性原則。設計的培訓內容要符合培訓對象情況。三是啟發性原則。設計的培訓內容應有利于轉變新員工的已有觀念和個人角色定位，激勵員工奮發向上。四是針對性原則。設計的培訓內容是針對企業員工的工作性質而進行有機結合的。五是安全性原則。設計的培訓內容要考慮參與的員工綜合素質、能力等，堅持安全第一、培訓為輔。六是時間費用原則。設計的培訓內容要根據企業提供的資金和員工培訓時間、整體素質等。
3. 拓展訓練實現預期目標
拓展訓練通常具有的環節包括團隊熱身、個人展示項目、團隊項目和訓練回顧總結。通過團隊熱身項目，加深新員工之間的熟知程度，消除進入職場的緊張感，建立具有凝聚力的團隊。通過個人展示項目，考驗受培訓員工的心理承受能力和展示個人能力。通過團隊項目，以實現團隊目標而改善受培訓員工的合作意識和培養團隊精神，特別是復雜、高難度的項目，有利于促進員工之間相互理解、認識、配合、信任等，形成良好的團隊感。通過訓練回顧總結，幫助員工消化、整理訓練過程，深入感悟培訓帶來的收獲，并將收獲帶入到工作中去，實現企業培訓目標。
三、拓展培訓在企業新員工培訓中的具體應用
北京動力機械研究所是當代具有代表性的航天企業，始終以“科技強軍、航天報國”為企業使命，人力資源部門十分重視新員工培訓，每年分別在4月份和8月份新員工培訓中開展拓展訓練，新員工人數為20人左右，每次一天時間，已連續采用我單位的培訓方案6年。在拓展培訓中，各環節項目應用都非常出色，并取得較好效果，已采用的培訓項目有瘋狂的快遞、團隊鉆網、蛟龍出海、高空斷橋、達芬奇密碼、信任摔背、無敵風火輪、雷陣等。
四、拓展訓練在企業新員工培訓中的作用
企業通過拓展訓練能夠更快的了解新員工的能力及性格特點，準確的發現新員工的類型，對到崗后的崗位分配及定向培養提供重要參考作用，人力資源部門考察分析后把每一位新員工放到合適的崗位上。在訓練過程中，通過做團隊建設，可以挖掘新員工的潛能，培養創造性和解決問題的能力，磨煉個人意志，幫助新員工更快的進行角色轉換。主要概括一下幾點：
1. 增強新員工之間的交流、溝通，使其快速確定團隊位置
新員工剛進入企業必然會由于外界環境、工作等不同，把握不住可能存在的變數而產生緊張、焦慮的情緒，且由于職場環境和生活中不時存在的各種欺騙和陷阱等，使得新員工往往會謹言慎行，小心收斂自己內心想法，害怕得罪上級、同事等，不自覺形成自我保護和自我封閉意識，員工與員工之間存在較大距離感。通過拓展訓練項目活動，讓新員工在游戲中營造出一種互相接觸、互相幫助的氛圍，調整員工心態，培養員工之間主動交流。在多個項目活動后，員工們經過了認識、自我表現、相互合作等，讓員工們從陌生到了解再到熟悉，在訓練過程中感受到團隊的友誼、溫暖、協作、鼓勵等情感，在團隊中準確找到自我位置，快速融入團隊。
2.培養新員工的創造性思維
當今世界瞬息萬變，從來就不缺少改變。面對外界變化時，人們怎么才能更好的面對和處理呢？只有創新，樹立創造性思維，積極應對環境變化。拓展訓練通過培養員工的創造性思維以適應不斷變化的外界環境，突破思維定勢，創造性的提出更多的解決問題途徑，為員工提供了學習的舞臺。
3.增強團隊凝聚力，實現團隊目標
“無敵風火輪”項目就要求團隊成員通力合作，協調好步調和速度，最終達到終點線，取得勝利。拓展訓練后，員工之間建立了充分的信任，增加了更多默契，減少了爭論;面對團隊利益時，員工懂得舍棄個人利益，服從團隊安排，嚴格執行團隊任務，通過合作實現團隊目標;明確了個人力量無法實現的目標在團隊面前不值一提，一個強大有力的團隊也是個人力量無法抗衡的?！熬蹌t力生，和則力強”，這正是拓展訓練為新員工團隊帶來的感悟和收獲。拓展的不僅是知識、技能，還有更重要的意識、心胸、潛能，在之后的企業發展中貢獻更多力量。
4.知人善任，調動積極性，滿足新員工的成就動機
