企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃方法精選(九篇)

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第1篇：企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃方法范文

企業(yè)在生存和發(fā)展過程當(dāng)中需要制定多種戰(zhàn)略，這其中不僅包括競爭戰(zhàn)略還囊括了營銷戰(zhàn)略、發(fā)展戰(zhàn)略、品牌戰(zhàn)略、融資戰(zhàn)略、人力資源戰(zhàn)略等等一系列的戰(zhàn)略規(guī)劃。這些戰(zhàn)略我們統(tǒng)稱為企業(yè)戰(zhàn)略?？梢赃@么說，所謂的企業(yè)戰(zhàn)略，就是對一個企業(yè)的謀略。雖然，這其中有很多的種類劃分，但目的都是同一的，都是為了企業(yè)整體、長期、基本的問題來進行謀劃。我們可以這么理解，企業(yè)競爭戰(zhàn)略是為企業(yè)競爭而謀，它對企業(yè)競爭的整體性、長期性、基本性等方面負(fù)責(zé)；而企業(yè)營銷戰(zhàn)略則是為企業(yè)營銷謀劃，肩負(fù)著解決企業(yè)營銷整體性、長期性、基本性問題的使命等等，以此類推。只是，以相同的基本屬性，來謀劃不同層次和角度的問題而已?？傊?，不管是哪個層面的謀略也好，只要涉及到了企業(yè)整體性、長期性、基本性的問題就歸于企業(yè)戰(zhàn)略范圍。

二、中小企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃一般方法分析

1.SWOT理論概念性分析SWOT是四個單詞的縮寫，這四個單詞分別是：Strength（優(yōu)勢）；Weakness（劣勢）；Opportunity（機會）；Threats（威脅）。從基本內(nèi)涵上來看，可以分為內(nèi)部和外部兩個基本概念，在這其中SW是內(nèi)在要素，而OT主要用來分析外部條件。我們可以這么理解，SWOT就是將內(nèi)部和外部因素進行矩陣式分析。將分析的出來的結(jié)果再加上各種思想進行系統(tǒng)性的論述分析，從而得出在該種市場情況下的企業(yè)的機會所在。這種矩陣式的分析方法可以幫助企業(yè)管理者制定有利于企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略和規(guī)劃，從而保障企業(yè)長久的發(fā)展。SWOT的優(yōu)勢分析SWOT工具是當(dāng)今企業(yè)常用的分析方法所在。筆者通過多年的研究分析發(fā)現(xiàn)SWOT工具主要有兩點優(yōu)勢所在：第一，SWOT工具將影響企業(yè)戰(zhàn)略制定的內(nèi)部要素和外部要素都做了系統(tǒng)的分析，再進行綜合性的評定之后，進行系統(tǒng)性的分析，這將為企業(yè)管理者提供內(nèi)部和外部完善性情況一共其分析，同時還大方向上給于一般企業(yè)保障所，換而言之，應(yīng)用SWOT分析工具最起碼在大方向上不會出現(xiàn)太大的錯誤和問題。

2.SWOT工具對戰(zhàn)略決策的制定首先進行了區(qū)域性的劃分，大方向的氛圍內(nèi)外和利害四個基本方面。我們這里所說的內(nèi)外，指的是企業(yè)企業(yè)自身信息和外界信息系統(tǒng)的分析。而利害則是則是明了和簡化了企業(yè)制定戰(zhàn)略時需要掌握的信息及其來源的分類。另外，企業(yè)決策者利用該法既可通過粗略分析明確大致的方向，因為SWOT本身根據(jù)不同需要，簡單直觀但內(nèi)涵豐富寬泛，鑒于此，再輔以深刻的條產(chǎn)研究就可以得出相對明顯的結(jié)論和分析。SOWT流程分析SWOT分析程序常與企業(yè)策略規(guī)劃程序相結(jié)合，其主要步驟如下：步驟一：進行企業(yè)環(huán)境描述。步驟二：確認(rèn)影響企業(yè)的所有外部因素。步驟三：預(yù)測與評估未來外部因素之變化。步驟四：檢視企業(yè)內(nèi)部之強勢與弱勢。步驟五：根據(jù)企業(yè)資源組合情況，確認(rèn)企業(yè)的關(guān)鍵能力和關(guān)鍵限制。步驟六：利用SWOT分析構(gòu)造研擬可行策略。步驟七：將結(jié)果在SWOT分析圖上定位。步驟八：進行策略選擇，制定行動計劃。

三、中小企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃思路分析

企業(yè)的外部環(huán)境包括宏微觀經(jīng)濟環(huán)境、技術(shù)經(jīng)濟、政治法律環(huán)境、社會文化因素、競爭者情況、銷售網(wǎng)絡(luò)等。企業(yè)內(nèi)部條件包括：企業(yè)財務(wù)狀況、新產(chǎn)品開發(fā)能力、職工數(shù)量及質(zhì)量、融資能力、產(chǎn)品競爭地位、市場營銷能力、生產(chǎn)組織結(jié)構(gòu)體系、企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)和戰(zhàn)略目標(biāo)等。通過外部環(huán)境和內(nèi)部條件研究分析發(fā)現(xiàn)企業(yè)存在的有點和不足，以及競爭者的優(yōu)劣條件，中小企業(yè)可以進一步擴大自身的價值，不斷的發(fā)展壯大自己，提高自身的競爭價值。通常中小企業(yè)都是處于創(chuàng)業(yè)初期或長期發(fā)展的階段，相對于大企業(yè)的擇優(yōu)條件還是存在一定的差距的，根據(jù)中小企業(yè)的特點分析，筆者認(rèn)為有以下兩方面的戰(zhàn)略建議可供大家探討：一方面，優(yōu)勢集聚戰(zhàn)略。從營銷學(xué)上講就是要把企業(yè)所有的優(yōu)勢資源集聚于某個細分市場，由于中小企業(yè)有著特定的實力，選擇戰(zhàn)略時應(yīng)當(dāng)特別注重突出自身的優(yōu)勢，有針對性地提品或服務(wù)，憑借自己的專長獲取更多的發(fā)展空間和利潤。二是差異化戰(zhàn)略。在這些大企業(yè)沒有涉及的領(lǐng)域中小企業(yè)有很好的生存和發(fā)展空間。中小企業(yè)為了滿足顧客的特殊需求可充分利用自己的優(yōu)勢，不斷的培養(yǎng)與顧客的忠誠度和企業(yè)的信譽度。

四、結(jié)束語

第2篇：企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃方法范文

從本質(zhì)上看，企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的不確定性風(fēng)險源自企業(yè)經(jīng)營系統(tǒng)本身所固有的開放性、動態(tài)性和相關(guān)性。正是由于許多因素和現(xiàn)象的不確定、隨機、直覺判斷以及偶然發(fā)生等特征，使得企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃變得撲朔迷離，讓人們更容易陷入“盲人摸象”的困境。應(yīng)該認(rèn)識到，企業(yè)經(jīng)營從來都是在一個不確定的環(huán)境里，不確定是絕對的，確定是相對的。企業(yè)管理者必須習(xí)慣于管理各種不確定性，正確地認(rèn)識、化解乃至創(chuàng)造并利用不確定性。

企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃一般流程是從戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略選擇、戰(zhàn)略實施到戰(zhàn)略控制，是一個漸進螺旋式調(diào)整上升過程，整個過程都存在各種各樣的不確定性風(fēng)險，可以劃分為以下八種主要類型。

客觀事件不確定性風(fēng)險

外部環(huán)境中的不確定性風(fēng)險是一種客觀存在，一般不以企業(yè)管理者的意志為轉(zhuǎn)移。不管企業(yè)管理者的意愿如何，主觀能動性怎樣，結(jié)果既不可控，也無法達到精確預(yù)測。就像在同樣條件下，多次進行同一試驗或調(diào)查同一現(xiàn)象，每次所得結(jié)果并不完全一樣 。拋硬幣雖然只有兩種結(jié)果，但無論怎么精確，我們都無法完全控制落地朝向。9?11事件對美國以及世界經(jīng)濟和政治都產(chǎn)生了重大影響，無論是企業(yè)還是政府都很難通過事先分析預(yù)測進行風(fēng)險規(guī)避?？梢钥闯?，客觀事件的不確定風(fēng)險對企業(yè)影響面非常廣而且深，這是所有企業(yè)在進行戰(zhàn)略規(guī)劃過程中需要突破的難點和重點 ?？陀^和適應(yīng)是我們必須嚴(yán)格遵守的戰(zhàn)略規(guī)劃原則。

市場的不確定性風(fēng)險

市場的不確定性對企業(yè)戰(zhàn)略分析而言占有很高權(quán)重。按照休?考尼特的觀點，市場的不確定性可以分為4個層次：第一層次是市場前景清晰明確。管理人員完全可以獲取有關(guān)信息，將不確定性變?yōu)榇_定性，對前景進行精確預(yù)測，提出應(yīng)對戰(zhàn)略；第二層次是市場有幾種可能的前景。可能出現(xiàn)的結(jié)果是清晰和離散的，盡管分析有助于確定結(jié)果出現(xiàn)的概率，但人們很難預(yù)測會出現(xiàn)哪個結(jié)果，從而影響戰(zhàn)略決策的實施；第三層次是有一定變化范圍的前景 。在這一層次，人們只能確定未來情境大致的變化范圍，這個變化范圍是由一些有限的變量確定的，實際結(jié)果可能存在于此范圍中的某一點，不存在離散的情境；第四層次是市場前景不明 。在這一層次上，不確定環(huán)境的各個部分相互作用，使得環(huán)境實際上無法預(yù)測，這種情形很少出現(xiàn)，但確實存在。當(dāng)然，不同的人對市場不確定性風(fēng)險的認(rèn)識和分析方法不同， 從而導(dǎo)致分析結(jié)果也會千差萬別，因此我們建議使用休?考尼特的方法展開分析更有效。

行業(yè)發(fā)展的不確定性風(fēng)險

行業(yè)之間以及行業(yè)內(nèi)部的不確定性風(fēng)險需要企業(yè)管理者高度關(guān)注。在亞當(dāng)?斯密“看不見的手”的作用下，資本的驅(qū)利性使得某個行業(yè)的高利潤只是某個時間區(qū)間的現(xiàn)象，隨著資本不斷進入，原有的供求關(guān)系發(fā)生變化，行業(yè)利潤變薄，一系列變化會接踵而至，威脅到行業(yè)內(nèi)的所有企業(yè)。此外，行業(yè)周期的劇烈波動也不容忽視。而行業(yè)最大的風(fēng)險也許是以上因素與產(chǎn)能過剩、產(chǎn)品大眾化等疊加在一起，使得行業(yè)中的所有參與者都逐漸喪失了各自的利潤空間，整個行業(yè)隨之呈現(xiàn)零利潤狀態(tài)。行業(yè)發(fā)展的不確定性風(fēng)險是一種社會經(jīng)濟現(xiàn)象，作為社會經(jīng)濟單元的一分子，個別企業(yè)往往難以有效化解其負(fù)面影響，提升影響力、判斷力和整合力是必由之路。

技術(shù)發(fā)展的不確定性風(fēng)險

技術(shù)發(fā)展的不確定性風(fēng)險也不容忽視，技術(shù)的更新?lián)Q代會對企業(yè)的業(yè)績產(chǎn)生重大影響。產(chǎn)品或服務(wù)技術(shù)升級，或者一種制造流程變得過時，都屬于此類風(fēng)險。但更危險的是，當(dāng)一項新技術(shù)出其不意進入市場時，企業(yè)本來提供的產(chǎn)品或服務(wù)會在很短時間內(nèi)被市場拋棄，數(shù)碼成像技術(shù)把傳統(tǒng)的膠卷和相機打入冷宮就是鮮活的例子。當(dāng)然，我們通常并不知道一種技術(shù)會在什么時候以及如何得到市場的垂青，也不知道哪種新技術(shù)會脫穎而出，并最終得到普及。過去10年，手機市場經(jīng)歷了一連串的技術(shù)變遷，每一次都對老牌企業(yè)提出了新的挑戰(zhàn)。摩托羅拉公司因為忽視數(shù)字移動技術(shù)，結(jié)果被諾基亞搶走了行業(yè)王者之冠。2002年，諾基亞主攻高端智能手機，競爭對手三星公司抓住機會，在中端手機上投入巨資。2003年，中端手機市場飛速發(fā)展，智能手機卻一敗涂地，三星公司的銷售額增長了32%，而同期整個手機市場僅增長了6%?，F(xiàn)在我們也就明白為什么行業(yè)優(yōu)秀企業(yè)不斷提高其研究與開發(fā)投入，保持其技術(shù)創(chuàng)新能力的重要意義了。

戰(zhàn)略規(guī)劃者的主觀不確定性風(fēng)險

在戰(zhàn)略規(guī)劃過程中，戰(zhàn)略管理者的主觀不確定性風(fēng)險普遍存在。對于同一事件，不同的人，或同一個人在不同的時刻，會得出不盡相同的判斷，有時甚至迥然有別，其差異事先往往難以預(yù)見。這種主觀不確定性的根源是人的有限理性和認(rèn)知模式的差異性，戰(zhàn)略分析和決策者受其先天個性、經(jīng)歷、教育背景、價值觀、文化特質(zhì)、習(xí)慣、決策偏好，甚至分析決策時的情緒影響，判斷結(jié)果會存在差異。彼得?圣吉認(rèn)為“心智模式”是“隱藏在暗處的頑石”，平素習(xí)而不察，渾然不覺，卻時時刻刻在發(fā)揮影響和作用。主觀性經(jīng)常導(dǎo)致仁者見仁，智者見智，各方各執(zhí)一詞現(xiàn)象。戰(zhàn)略規(guī)劃者的主觀不確定風(fēng)險一般是很難規(guī)避的，這才使得更多企業(yè)不斷提高對戰(zhàn)略規(guī)劃者的能力、素質(zhì)等多方面要求，以盡可能降低此類風(fēng)險的影響。

執(zhí)行過程的不確定性風(fēng)險

戰(zhàn)略實施和控制過程中依然存在各種不確定性風(fēng)險，首先是客觀環(huán)境隨時都在發(fā)生變化，“唯一不變的就是變化”，前期分析判斷使用的數(shù)據(jù)信息在當(dāng)期已經(jīng)改變，或者要素之間的重要性和關(guān)聯(lián)性變更。其次是決策與執(zhí)行信息傳遞有效性差異，上令下達準(zhǔn)確度存在高低。另外，即便客觀環(huán)境和任務(wù)是明確的、可預(yù)見和可控的，決策指令也是清晰的、正確而堅定的，但由于普遍存在的隨機干擾、偶然事件、突發(fā)、信息時滯或不可抗力，聯(lián)結(jié)決策與執(zhí)行、愿望與結(jié)果的過程，仍然充滿不確定性。這就要求決策者在制定方案時，通過對環(huán)境的深入研判，努力做到情況明了、工作細致、措施有力；同時，凡事留有余地，做好預(yù)案，以防不測。在實施方案時，既恪守原則，不折不扣；必要時又靈活機動，相機行事。

工具方法的局限性風(fēng)險

任何戰(zhàn)略規(guī)劃方法工具都存在一定的局限性，沒有哪種工具方法是最好的，只能說是適合的或者實用的，即便是這樣，也可能需要在分析判斷過程中對相關(guān)工具方法進行校驗和調(diào)整。邁克爾?波特提出的競爭五力模型是一個很好的行業(yè)分析判斷工具，幾乎所有的戰(zhàn)略管理者都會應(yīng)用此工具進行行業(yè)分析，但針對不同主體、環(huán)境和市場，需要使用者對五力模型中的五種力量進行修正，可能增加也可能減少。另外，五種力量的重要性（權(quán)重）也并不是完全相同，需要根據(jù)實際情況進行分配。波士頓咨詢公司提出的BCG矩陣簡單實用，但其前提假設(shè)是通過自有資金發(fā)展業(yè)務(wù)，在資本金融市場已經(jīng)逐步成熟的環(huán)境中顯然是過于保守了。對方法工具的局限性風(fēng)險規(guī)避又取決于使用者對相關(guān)方法和工具的認(rèn)識和理解。有時候，受個人主觀性影響，不同的戰(zhàn)略規(guī)劃者用同一工具進行分析判斷，得出結(jié)論也會大相徑庭?？梢?，方法工具的局限性是普遍存在的現(xiàn)象，無論多么努力也難以完全消除。

戰(zhàn)略規(guī)劃系統(tǒng)的不確定性風(fēng)險

第3篇：企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃方法范文

【關(guān)鍵詞】孫子兵法;企業(yè)戰(zhàn)略分析

引 言

隨著中國改革開放進一步深入，企業(yè)家對企業(yè)管理理論也就研究越來越深入，戰(zhàn)略管理理論也在越來越受到人們的關(guān)注。戰(zhàn)略管理理論體系中經(jīng)典內(nèi)容包括：行業(yè)競爭性分析模型、價值鏈、通用競爭戰(zhàn)略理論等。這些成果構(gòu)成了戰(zhàn)略管理理論體系的基本框架，他們?yōu)閼?zhàn)略管理全過程都提供了相應(yīng)的理論指導(dǎo)或技術(shù)工具。但是，企業(yè)戰(zhàn)略管理理論體系的基本哲學(xué)體系卻來自軍事理論。

而我國最著名的軍事研究代表作莫過于被稱為兵法之祖的《孫子兵法》，如曹操的評價：吾觀兵書戰(zhàn)策多矣，孫武所著深矣。由于企業(yè)競爭與軍事戰(zhàn)爭的相似性，比如競爭雙方都具有一定的資源，都為了占領(lǐng)更多得利益進行對抗等，近年來許多理論家及企業(yè)家都試著從軍事戰(zhàn)爭理論中尋求經(jīng)濟發(fā)展和商業(yè)競爭的理論。因此學(xué)習(xí)和了解《孫子兵法》，領(lǐng)悟其中理念，會對企業(yè)戰(zhàn)略管理理論有著全新的了解和觀念。

一、企業(yè)競爭與軍事戰(zhàn)爭的異同分析

由于兩者產(chǎn)生背景差異，軍事理論與商業(yè)理論并不是完全相同的。

對戰(zhàn)爭來說，雙方是由于政治體系以及思想不同而進行的，雙方目標(biāo)是求勝，在戰(zhàn)斗過程不可避免都會有不同程度的損失。因此狹義上講，戰(zhàn)爭是個共輸游戲。正所謂兵者，不詳之器，圣人不得己而用之。《孫子兵法》正是基于這點考慮努力使之成為零和游戲。其中：“夫用兵之法，全國為上，破國次之，全軍為上，破軍次之，全旅為上，破旅次之，全卒為上，破卒次之，全伍為上，破伍次之。故百戰(zhàn)百勝，非善之善者也，不戰(zhàn)而屈人之兵，善之善者也。”正是如此。

而對企業(yè)來講，雙方的目標(biāo)是占領(lǐng)更多的市場，以及獲得更大的利潤。雙方一般來講合則兩利，分則兩害，既有競爭又有合作。企業(yè)競爭可能是共輸游戲，但也有可能轉(zhuǎn)變成為零和、甚至共贏游戲。

從這方面來看，軍事戰(zhàn)爭與企業(yè)競爭不同正在于此。因此企業(yè)家在進行戰(zhàn)略分析時應(yīng)慎重考慮其中差異，既不可對《孫子兵法》全盤接受，也不可棄之不用。應(yīng)擇其同而取之，其不同而去之。

二、孫子兵法對企業(yè)戰(zhàn)略分析的一些啟示

孫子兵法與企業(yè)戰(zhàn)略分析中所用的一些概念、名詞雖然有很大差異，但其理念卻極為相似，這根源于二者所具有的共性。

孫武認(rèn)為戰(zhàn)爭勝負(fù)因素從下五個方面考慮：一曰道，二曰天，三曰地，四曰將，五曰法。孫子認(rèn)為決定戰(zhàn)略戰(zhàn)爭勝負(fù)的首要因素是“道”。兵法里解釋，道者，令民與上同也，可以與之生，可以與之死。道在企業(yè)中相當(dāng)于企業(yè)文化，即管理者與員工所共同擁有的企業(yè)價值觀及企業(yè)使命等，只有先把這個“道”確立起來，企業(yè)才能上下一心，同心協(xié)力。兵法有言，上下同欲者勝。二指天時，三指地利，這是指戰(zhàn)略管理理論中環(huán)境分析：即企業(yè)所處的環(huán)境中宏觀經(jīng)濟趨勢預(yù)測、行業(yè)競爭性分析、戰(zhàn)略集團分析、競爭對手分析的分析等等，正所謂慮之貴詳，只有充分考慮外界各方面因素，所指定出來的戰(zhàn)略規(guī)劃才能更實際更詳細，才會更具有可實施性。四是將，兵法里從智信仁勇嚴(yán)五個方面來考察一個將領(lǐng)，在企業(yè)中管理者的領(lǐng)導(dǎo)能力、管理水平等對企業(yè)發(fā)展起著非常重要的作用，要保證戰(zhàn)略規(guī)劃的制定與實施，必須有足夠的高素質(zhì)管理人員來實行。五是法，兵法中值得是軍法、軍規(guī)等。企業(yè)中則是企業(yè)的規(guī)章制度，管理程序等，所謂國有國法家有家規(guī)，任何一個組織中集體的行為必須有法規(guī)來約束和保證，不然就是一團散沙。一般來講，軍事勝負(fù)可以從這“五事”看出來，同樣，企業(yè)之間競爭的勝負(fù)也可以從這五個方面看出來。

說：“孫子的規(guī)律，‘知己知彼，百戰(zhàn)不殆’，仍是科學(xué)的真理?！睂O武認(rèn)為對待戰(zhàn)爭應(yīng)保持冷靜與理智，“兵者，國之大事，死生之地，存亡之道”企業(yè)管理者在進行企業(yè)戰(zhàn)略分析時，應(yīng)該依次考慮著五方面內(nèi)容，根據(jù)企業(yè)人心向散、所處環(huán)境的變化、內(nèi)部環(huán)境優(yōu)劣等方面考慮，揚長避短，做出適合自己企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃。

三、學(xué)習(xí)“全勝”戰(zhàn)略思想，制定長遠戰(zhàn)略規(guī)劃

《謀攻篇》中不戰(zhàn)而屈人之兵，是孫子兵法中最為推崇的用兵之法，在商戰(zhàn)中企業(yè)要達到自己的目的，也盡量不一定與其他企業(yè)打價格戰(zhàn)、廣告戰(zhàn)等。

凡用兵之法，馳車千駟……日費千金，然后十萬之師舉矣，孫子在兵法中明確指出用兵之利與用兵之害，戰(zhàn)爭是對一個國家人力、物力、財力巨大的消耗，“兵久而國利者末之有也”，《作戰(zhàn)篇》。

同樣．在市場競爭中企業(yè)與其他企業(yè)進行正面交鋒，大打價格戰(zhàn)、廣告戰(zhàn)、推廣戰(zhàn)等，所謂殺敵一千，己傷八百。消耗了企業(yè)大量資源之后。縱然戰(zhàn)勝，有時候也是得不償失。為在市場競爭中立于不敗之地，企業(yè)在制定戰(zhàn)略規(guī)劃是應(yīng)從長遠考慮，學(xué)習(xí)孫子“不戰(zhàn)而屈人之兵”。即必以全爭于天下。即通過其他手段的綜合實施來達到戰(zhàn)爭的目的．包括政治、經(jīng)濟、外交、文化、科技、情報等手段。

企業(yè)要想達到“以全爭于天下”這個目標(biāo)，首先要培養(yǎng)企業(yè)的核心競爭力，包括樹立良好的企業(yè)形象、培養(yǎng)企業(yè)獨特的組織文化、研發(fā)難以模仿的生產(chǎn)工藝或獨出心裁的服務(wù)等。

企業(yè)形象要素其中實物方面包括：企業(yè)建筑結(jié)構(gòu)、環(huán)境、規(guī)模、名稱、標(biāo)識等；文化理念要素包括企業(yè)文化精神、企經(jīng)營哲學(xué)、企業(yè)上下共有的價值觀等。好的企業(yè)形象是企業(yè)信譽的保證，也是企業(yè)進行“不戰(zhàn)而屈人之兵”戰(zhàn)略規(guī)劃的重要手段。

企業(yè)獨特的組織文化、生產(chǎn)技能和多種技術(shù)知識的獨特優(yōu)勢，是組成企業(yè)核心競爭能力重要要素。企業(yè)核心競爭是一種綜合的能力，這種獨特性與持久性，是保證企業(yè)立于不敗之地的根本，能不戰(zhàn)而“先勝”，是促成企業(yè)全勝于天下的內(nèi)在基礎(chǔ)。

“全勝”的戰(zhàn)略目標(biāo)，迫切要求企業(yè)在制定戰(zhàn)略規(guī)劃時，必須認(rèn)真地分析企業(yè)所處宏觀經(jīng)濟環(huán)境和發(fā)展趨勢，結(jié)合企業(yè)自身優(yōu)勢與特長，制定出符合企業(yè)長遠發(fā)展的全局規(guī)劃。

四、結(jié)語

企業(yè)戰(zhàn)略管理出現(xiàn)問題一般來講并非戰(zhàn)略選擇上的失誤，而是員工的執(zhí)行的不徹底，成功的戰(zhàn)略，一要靠腿，二靠嘴，三靠手，最后才是靠腦?？梢哉f，員工的執(zhí)行力決定整個戰(zhàn)略的執(zhí)行程度。

因此企業(yè)文化即道，在企業(yè)全體員工中推廣和體現(xiàn)的程度深淺，對企業(yè)戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略實施和對“全勝”戰(zhàn)略規(guī)劃的實施影響最為明顯，管理者應(yīng)該特別注意。

參考文獻

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[2]孫曉玲.孫子兵法[M].武漢:武漢出版社,1994.

[3]張世和.孫子凝法與競爭謀略.第1版.重慶大學(xué)出版社,1991.

第4篇：企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃方法范文

關(guān)鍵詞:項目規(guī)劃 企業(yè)戰(zhàn)略 戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型

企業(yè)發(fā)展方式和成長方式是宏觀經(jīng)濟方向的基礎(chǔ)支撐。國家行政學(xué)院研究員王小廣將中國“十二五”時期稱為我國經(jīng)濟發(fā)展的戰(zhàn)略拐點，這一論斷是對我國未來轉(zhuǎn)變經(jīng)濟增長方式發(fā)展方向的客觀判斷。在這種宏觀環(huán)境下，企業(yè)能否實現(xiàn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型關(guān)系著能否夠持續(xù)生存與發(fā)展。從企業(yè)的實際出發(fā)，將企業(yè)的戰(zhàn)略定位、構(gòu)想和謀劃分解成為若干戰(zhàn)略支撐項目，通過項目的實施落實企業(yè)的戰(zhàn)略任務(wù)，是企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的有效方法。

一、依托項目規(guī)劃實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的可能性

所謂企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，就是從戰(zhàn)略管控的角度審視企業(yè)的發(fā)展愿景，把企業(yè)的經(jīng)營重心或業(yè)務(wù)領(lǐng)域進行調(diào)整，實現(xiàn)其經(jīng)營重心、經(jīng)營方式或業(yè)務(wù)領(lǐng)域發(fā)生較大變化，實現(xiàn)其戰(zhàn)略目標(biāo)的全部過程。企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的方式由企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)模式與目前的發(fā)展現(xiàn)狀的差別決定，現(xiàn)狀與戰(zhàn)略目標(biāo)模式差別越大，其戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的難度和復(fù)雜程度越大。

企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型是企業(yè)經(jīng)營和發(fā)展的需要，進行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型往往有一下幾種情況：

企業(yè)當(dāng)前的產(chǎn)品或業(yè)務(wù)已經(jīng)市場飽和或開始衰退，需新的業(yè)務(wù)支持企業(yè)生存與發(fā)展；企業(yè)在當(dāng)前產(chǎn)品或業(yè)務(wù)市場上已經(jīng)居于主導(dǎo)地位，需要多元化或是并購重組；企業(yè)在發(fā)展動力上需要從生產(chǎn)型轉(zhuǎn)型資本型或是技術(shù)型等發(fā)展模式調(diào)整。

企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型是一個揚棄的過程，需要克服傳統(tǒng)，樹新立標(biāo)，甚至是二次創(chuàng)業(yè)。在這個過程中需要把握好戰(zhàn)略愿景、總體布局、重點領(lǐng)域、發(fā)展秩序、依托項目和控制評價幾個方面。其過程復(fù)雜，內(nèi)容繁多，涉及部門廣，參與人員多，是個龐大的系統(tǒng)工程。從這個意義上說，企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型有如下特點：

跨度時間長，業(yè)務(wù)復(fù)雜的特點，往往有多個項目和系統(tǒng)同時長時間運作才能完成；管理控制難度大，一兩個部門或是個人無法完成，需多部門協(xié)調(diào)方可實現(xiàn)；有較強的企業(yè)特色，會因每個企業(yè)的實際不同而不同，難以統(tǒng)一格局和模式。

從這些特點不難看出，企業(yè)進行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型不是一句話能完成的，必須將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的方式方法途徑進行分解，分解到具體的項目任務(wù)方可實施，否則胡子眉毛一把抓，戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型無從談起。

項目規(guī)劃企業(yè)針對某一具體的業(yè)務(wù)對未來的情況進行預(yù)測并明確行動的方向和步驟。項目規(guī)劃可以囊括管理變革項目、工程建設(shè)項目和并購重組等等多方面的項目規(guī)劃，企業(yè)項目規(guī)劃具有以下特點：

項目規(guī)劃對企業(yè)的專項工作開展具有前瞻性，是項目建設(shè)的愿景；項目規(guī)劃對企業(yè)的專項工作開展具有指導(dǎo)意義，是項目建設(shè)的指揮棒；項目規(guī)劃對企業(yè)開展專項工作具有行動指南的作用，是項目建設(shè)的路線圖和依據(jù)；項目規(guī)劃對企業(yè)開展項目建設(shè)具有總體控制的作用，是項目建設(shè)的控制標(biāo)準(zhǔn)。

以上這些特點一方面契合了企業(yè)轉(zhuǎn)型的戰(zhàn)略性和長期性特征，另一方面將戰(zhàn)略規(guī)劃的復(fù)雜性進行了分解，多個單項目的規(guī)劃復(fù)合共同支撐企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，將復(fù)雜的戰(zhàn)略規(guī)劃落到項目規(guī)劃的執(zhí)行控制上，實現(xiàn)了項目規(guī)劃與企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的互補與對接。因此，將企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的任務(wù)劃分為若干項目，依托項目規(guī)劃實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型是必然選擇。

二、企業(yè)依托項目規(guī)劃實現(xiàn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的路徑

企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型是實現(xiàn)企業(yè)愿景的長期戰(zhàn)略管理過程。依托項目規(guī)劃實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，可以從戰(zhàn)略目標(biāo)分析確定戰(zhàn)略任務(wù)，依據(jù)戰(zhàn)略任務(wù)規(guī)劃實施模塊及依托項目，貫徹執(zhí)行項目規(guī)劃及保障措施等三個方面實現(xiàn)。

(一)戰(zhàn)略目標(biāo)分析確定戰(zhàn)略任務(wù)

企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)屬于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的基本內(nèi)容，是其戰(zhàn)略管理過程中，對所要達到的市場占有率、競爭能力和企業(yè)績效及管理目標(biāo)等主要成果的計劃值，時限通常為3至5年或以上。企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)是多元化的，既包括經(jīng)濟目標(biāo)，又包括非經(jīng)濟目標(biāo)；既包括定性目標(biāo)，又包括定量目標(biāo)。只有明確了轉(zhuǎn)型的方向，預(yù)期的目標(biāo)才能規(guī)劃設(shè)計其轉(zhuǎn)型的方向和工作重心。所以，針對戰(zhàn)略目標(biāo)進行分析，確定戰(zhàn)略目標(biāo)的任務(wù)，是企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的第一步。

確定目標(biāo)的類別大體上可分為：創(chuàng)新目標(biāo)，市場目標(biāo)，盈利目標(biāo)和社會目標(biāo)四個方面。從創(chuàng)新目標(biāo)上，明確企業(yè)在管理、技術(shù)、服務(wù)能力等方面要達到的預(yù)期和任務(wù)；在市場目標(biāo)上，明確企業(yè)的市場定位、產(chǎn)品定位，市場占有率，在行業(yè)內(nèi)的競爭能力和地位等方面的目標(biāo)；在盈利目標(biāo)上，確定企業(yè)預(yù)期達到的規(guī)模，預(yù)期的整體盈利能力，盈利水平和單位產(chǎn)品利潤率等方面的目標(biāo)；在社會目標(biāo)上，明確企業(yè)的社會角色和社會服務(wù)對象，塑造企業(yè)形象以及在公眾和政府心目中的地位和形象方面的目標(biāo)。從這四個方面確定企業(yè)的戰(zhàn)略任務(wù)目標(biāo)，使企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)明確化，企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的方向具體化，下一步的工作才能有的放矢。

(二)規(guī)劃實施模塊及依托項目

明確了戰(zhàn)略目標(biāo)任務(wù)，進行目標(biāo)分解是關(guān)鍵。如何將總體戰(zhàn)略定位及其定位下的分類目標(biāo)落實到位是非常關(guān)鍵的。將戰(zhàn)略目標(biāo)任務(wù)及分類目標(biāo)進行規(guī)劃，分成一個個具體的實施模塊，按照實施模塊組建各種各樣的專題項目，開展一個個具體的項目規(guī)劃落實專題項目任務(wù)，方可將戰(zhàn)略目標(biāo)落到實處。如何分解戰(zhàn)略任務(wù)，劃分實施模塊，這是關(guān)鍵的一步，也是筆者要重點闡述的依托項目規(guī)劃實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的第二步。

為有利于劃分企業(yè)戰(zhàn)略實施模塊，筆者先從商業(yè)模式說起，筆者認(rèn)為的簡單的商業(yè)模式如圖1所示。

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從上圖可以看出，企業(yè)很簡單，就是優(yōu)化資源服務(wù)客戶。按照這個簡單的道理分解企業(yè)的戰(zhàn)略實施模塊，看起來簡單的無從下手，但解決事情的辦法往往是越簡單越有效。

舉個簡單的例子：

某企業(yè)現(xiàn)在從事原料油生產(chǎn)加工生產(chǎn)汽柴油等，計劃在未來五年內(nèi)化工行業(yè)，生產(chǎn)醫(yī)藥原料A產(chǎn)品、B產(chǎn)品和C產(chǎn)品；在管理上需增強信息化。實現(xiàn)企業(yè)從單一石油加工企業(yè)向煉化一體化的企業(yè)轉(zhuǎn)變，企業(yè)的醫(yī)藥化工產(chǎn)品占企業(yè)總收入的60%以上，實現(xiàn)利潤1000萬元。

從這個企業(yè)的戰(zhàn)略可以看出，其目標(biāo)市場和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整戰(zhàn)略，要實現(xiàn)企業(yè)從單一產(chǎn)品企業(yè)向上下游煉化一體化的經(jīng)營方向轉(zhuǎn)型。按照簡單商業(yè)模式，將企業(yè)重點發(fā)展的領(lǐng)域或產(chǎn)品轉(zhuǎn)化為商業(yè)模式里的“企業(yè)”，將商業(yè)價值實現(xiàn)的關(guān)鍵過程轉(zhuǎn)化為項目任務(wù)，組建項目部或項目組，將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型建設(shè)任務(wù)轉(zhuǎn)化為項目任務(wù)，通過項目規(guī)劃和實施來完成。按照這個思路，根據(jù)其戰(zhàn)略規(guī)劃，可以組化工產(chǎn)品事業(yè)部（也可稱項目部），將新產(chǎn)品的利潤指標(biāo)和收入指標(biāo)轉(zhuǎn)化到化工產(chǎn)品事業(yè)部，在事業(yè)部組建產(chǎn)品開發(fā)項目部，成立三個專題項目組分別負(fù)責(zé)A產(chǎn)品、B產(chǎn)品和C產(chǎn)品的開發(fā)；成立原料市場項目部負(fù)責(zé)市場調(diào)研和客戶開發(fā)；成立生產(chǎn)準(zhǔn)備項目部負(fù)責(zé)落實企業(yè)生產(chǎn)建設(shè)任務(wù)和生產(chǎn)數(shù)據(jù)信息化任務(wù)等。如此，即可將公司總體規(guī)劃落實到具體項目，依托項目規(guī)劃實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。

(三)貫徹執(zhí)行項目規(guī)劃及保障措施

做好了“戰(zhàn)略定位明確，實施模塊劃分科學(xué)，項目規(guī)劃落實到位”三方面的工作，也可以說是企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型三部曲完成以后，依托項目規(guī)劃的企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的路徑已經(jīng)暢通。但僅有這些還不夠。企業(yè)還需要在戰(zhàn)略與項目規(guī)劃的協(xié)調(diào)統(tǒng)一方面，建設(shè)信息反饋方面和項目任務(wù)評價和反遣方面加強管理，做好項目管理與公司管控體系對接，戰(zhàn)略規(guī)劃和企業(yè)文化發(fā)展相融合。此外，企業(yè)還需將戰(zhàn)略規(guī)劃和項目建設(shè)中涉及的物資采購問題、規(guī)劃建設(shè)成本問題、資金問題和人力資源問題，按照公司管控體系的分工落實到位。企業(yè)將能放到項目組管理的任務(wù)交給項目組自己管理，理順管理關(guān)系，充分發(fā)揮公司整體優(yōu)勢，發(fā)揮員工的主觀能動性；利用好決策、管理、信息反饋和任務(wù)評價等方面的機制，落實好資金、人員和管理方面的保障措施，方能全面確保戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型與項目規(guī)劃對接，實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的發(fā)展需要。

第5篇：企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃方法范文

【關(guān)鍵詞】戰(zhàn)略管理；戰(zhàn)略風(fēng)險；企業(yè)戰(zhàn)略；企業(yè)管理

一、戰(zhàn)略問題的提出與戰(zhàn)略風(fēng)險的產(chǎn)生

企業(yè)管理經(jīng)歷了一個“從里到外”的過程。20世紀(jì)初葉，管理學(xué)的先驅(qū)F.W.泰勒、埃爾頓?梅奧和亨利?法約爾開始將科學(xué)方法運用進管理，并著眼于提高制造業(yè)組織內(nèi)的個人與群體的生產(chǎn)率問題。第二次世界大戰(zhàn)后，運籌學(xué)和管理科學(xué)被大學(xué)用于解決企業(yè)的管理問題，并擴展到廣泛的企業(yè)內(nèi)部運營問題。直到20世紀(jì)60年代，才把分析方法用于考察企業(yè)的外部或者戰(zhàn)略問題，即“決定公司現(xiàn)在做什么業(yè)務(wù)，將來準(zhǔn)備涉足哪些業(yè)務(wù)”。戰(zhàn)略問題的提出是企業(yè)經(jīng)營環(huán)境變化的結(jié)果。進入20世紀(jì)，隨著經(jīng)濟的發(fā)展、技術(shù)的進步、消費水平的提高、企業(yè)國際化的發(fā)展，西方企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)歷了大規(guī)模制造時代和大規(guī)模營銷時代。到了20世紀(jì)60年代，企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境發(fā)生了重大的變化，市場由賣方市場轉(zhuǎn)為買方市場、跨國經(jīng)營規(guī)模擴大、關(guān)稅壁壘下降、競爭加劇，并且數(shù)量不等的企業(yè)面臨程度不一的下列問題：增長減緩，利潤下滑，競爭者奪走了市場份額。人們逐漸認(rèn)識到需要重新考慮企業(yè)未來的盈利能力問題，需要重新進行戰(zhàn)略定位以適應(yīng)不斷變化的挑戰(zhàn)、威脅和機會，而不是根據(jù)目標(biāo)進行決策。企業(yè)戰(zhàn)略問題的提出，是隨著企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的變化，企業(yè)逐漸將注意力轉(zhuǎn)移到了企業(yè)與外部環(huán)境關(guān)系的考察，并著力解決企業(yè)未來的盈利問題。

二、戰(zhàn)略管理理論的演變與戰(zhàn)略風(fēng)險

自戰(zhàn)略問題被提出以來，實際上也是戰(zhàn)略風(fēng)險出現(xiàn)以來，戰(zhàn)略管理理論主要經(jīng)歷了戰(zhàn)略規(guī)劃學(xué)派、環(huán)境適應(yīng)學(xué)派、戰(zhàn)略定位學(xué)派、資源基礎(chǔ)論與核心能力學(xué)派、動態(tài)能力學(xué)派等。戰(zhàn)略規(guī)劃學(xué)派理論與戰(zhàn)略風(fēng)險戰(zhàn)略規(guī)劃順應(yīng)當(dāng)時的需要而出現(xiàn)，這時形成的戰(zhàn)略理論被稱戰(zhàn)略規(guī)劃學(xué)派。戰(zhàn)略規(guī)劃學(xué)派的出現(xiàn)為戰(zhàn)略問題的解決提供了理論支持。

1970年代企業(yè)經(jīng)濟環(huán)境的最大特征是環(huán)境變化的突發(fā)性，以1973年的石油危機為代表，開始動搖戰(zhàn)略規(guī)劃的壟斷地位，企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃無法應(yīng)對現(xiàn)實中普遍出現(xiàn)的環(huán)境巨變與激烈國際競爭，最根本的一點是未來無法預(yù)測。環(huán)境的不確定和不連續(xù)動搖了規(guī)劃學(xué)派的可預(yù)測的根基，以環(huán)境不確定為基礎(chǔ)的適應(yīng)學(xué)派應(yīng)運而生。適應(yīng)學(xué)派的核心思想是：環(huán)境的變化是不確定的，企業(yè)要不斷調(diào)整其戰(zhàn)略以適應(yīng)環(huán)境的變化，戰(zhàn)略調(diào)整包括戰(zhàn)略方向和戰(zhàn)略能力的調(diào)整。

環(huán)境適應(yīng)學(xué)派最關(guān)注的焦點是環(huán)境不連續(xù)與不確定。其代表分析方法有SMFA法，戰(zhàn)略不確定性評估矩陣與腳本分析。SMFA法主要指通過審視、監(jiān)控、預(yù)測、評估過程來發(fā)現(xiàn)外部環(huán)境的機遇與威脅。戰(zhàn)略不確定性評估矩陣主要是從重要性和緊迫性兩個維度來評估外部環(huán)境事件對戰(zhàn)略的影響，以確定應(yīng)對的輕重緩急和應(yīng)對策略。伊丹敬之的戰(zhàn)略適應(yīng)思想是對適應(yīng)學(xué)派適應(yīng)思想的集中體現(xiàn)。伊丹敬之認(rèn)為戰(zhàn)略成功的本質(zhì)在于戰(zhàn)略的適應(yīng)性。戰(zhàn)略適應(yīng)包括環(huán)境適應(yīng)、資源適應(yīng)與組織適應(yīng)。

三、戰(zhàn)略管理理論演變規(guī)律與戰(zhàn)略風(fēng)險分析

（一）戰(zhàn)略管理理論演變規(guī)律戰(zhàn)略管理理論自上世紀(jì)60年代被正式提出以來，經(jīng)過近半個世紀(jì)的發(fā)展，呈現(xiàn)出一定的規(guī)律性，主要內(nèi)容如下：

1.戰(zhàn)略管理理論的發(fā)展是隨著環(huán)境變化而不斷發(fā)展變化。戰(zhàn)略問題的提出和戰(zhàn)略管理理論的產(chǎn)生是企業(yè)經(jīng)營環(huán)境變化的結(jié)果，戰(zhàn)略理論是為解決戰(zhàn)略問題而產(chǎn)生的，并且隨著外部環(huán)境的變化而不斷演進，如環(huán)境相對穩(wěn)定的戰(zhàn)略規(guī)劃理論、到環(huán)境不穩(wěn)定的戰(zhàn)略定位理論以及資源基礎(chǔ)論和核心能力理論、到環(huán)境極不穩(wěn)定的動態(tài)能力理論等。

2.資源能力與環(huán)境的適用或創(chuàng)造性的適應(yīng)是戰(zhàn)略管理理論演變的基本規(guī)律。戰(zhàn)略作為企業(yè)風(fēng)險規(guī)避的方法和手段，隨著環(huán)境的不確定性增加，戰(zhàn)略管理理論也在不斷發(fā)展，如戰(zhàn)略制定工具和方法由靜態(tài)的SWOT方法演變?yōu)閼?zhàn)略圖景構(gòu)造方法，由能力的積累和培養(yǎng)演變?yōu)閯討B(tài)能力的構(gòu)建等。戰(zhàn)略管理理論發(fā)展在本質(zhì)上仍然是戰(zhàn)略的適應(yīng)性，即企業(yè)的資源能力要適應(yīng)環(huán)境的變化或者創(chuàng)造性的適應(yīng)環(huán)境的變化，以實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。演變的核心體現(xiàn)的是環(huán)境適應(yīng)思想。

3.隨著環(huán)境不確定性增大，企業(yè)戰(zhàn)略風(fēng)險不斷加大。戰(zhàn)略理論本身是作為企業(yè)規(guī)避風(fēng)險的一種方法和手段，在早期連續(xù)變化的環(huán)境里，戰(zhàn)略對企業(yè)風(fēng)險的規(guī)避曾發(fā)揮過很大的作用，但隨著環(huán)境變化頻率的加快，戰(zhàn)略作為風(fēng)險規(guī)避的手段，戰(zhàn)略本身的風(fēng)險也在加大，核心包括戰(zhàn)略適應(yīng)風(fēng)險和戰(zhàn)略管理風(fēng)險，具體體現(xiàn)為戰(zhàn)略制定依據(jù)的信息的不確定性增加、戰(zhàn)略自身不確定性增大、戰(zhàn)略實施的不確定性增大等。

4.戰(zhàn)略風(fēng)險和戰(zhàn)略管理的融合。隨著環(huán)境不確定性因素的加大，戰(zhàn)略風(fēng)險不斷增大，戰(zhàn)略風(fēng)險的重要性也在不斷突顯，為提高戰(zhàn)略管理的有效性，戰(zhàn)略風(fēng)險將不斷融入戰(zhàn)略管理過程，成為戰(zhàn)略管理的有機組成部分。

第6篇：企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃方法范文

一、企業(yè)戰(zhàn)略管理漸進性特征的內(nèi)涵

戰(zhàn)略管理的漸進性是指在企業(yè)的整個戰(zhàn)略過程中，各種戰(zhàn)略活動進行的逐步、適宜、連貫。

美國著名的戰(zhàn)略管理學(xué)者奎因教授在對全球范圍內(nèi)的20多家企業(yè)進行實地考察、研究之后，在其著作《企業(yè)應(yīng)付變化的戰(zhàn)略》一書中得出如下結(jié)論：“一般來講，戰(zhàn)略是點滴湊集，逐步演變的……，真正的戰(zhàn)略是在公司內(nèi)部的一系列決策和一系列外部事件中逐步得到發(fā)展，使最高管理班子中的主要成員們有了對行動的新的共同的看法之后，才逐漸形成?！边@一論段的實質(zhì)是，在企業(yè)戰(zhàn)略的實踐活動中，決策層、企業(yè)內(nèi)部要素、外部環(huán)境三個方面相互作用，共同決定了戰(zhàn)略，作為負(fù)責(zé)戰(zhàn)略的決策層，必須重視三個方面間相互作用的過程。

可見，受各種因素的限制，倉促的戰(zhàn)略規(guī)劃不可能對各種存在時間差異的信息做出反應(yīng)，確保戰(zhàn)略與環(huán)境相適宜。決策層作為戰(zhàn)略的中心，由于接受信息的滯后性及信息本身的不充分性，同樣會使其戰(zhàn)略決策表現(xiàn)出不斷醞釀、不斷修正的過程。所以，企業(yè)的戰(zhàn)略活動也許不能清晰地劃分為上述三個相對獨立的過程。為了盡量對戰(zhàn)略信息保持靈敏的反應(yīng)，取得戰(zhàn)略的主動權(quán)，在戰(zhàn)略的規(guī)劃階段，要運用管理職能調(diào)動企業(yè)資源服務(wù)于可能的戰(zhàn)略目標(biāo)，也即邊規(guī)劃邊實施。綜上所述，無論信息客觀的自然屬性，還是決策層主觀的管理行為，都充分說明了戰(zhàn)略存在的客觀規(guī)律性，即漸進性。

由于戰(zhàn)略具有較強的目的性，因此，圍繞一定的戰(zhàn)略目標(biāo)，決策層要調(diào)動一定的企業(yè)資源向有利于戰(zhàn)略建設(shè)的方向配置。但是，如前所述，戰(zhàn)略的客觀規(guī)律性制約企業(yè)資源調(diào)動的方向與數(shù)量，在沒有確認(rèn)明晰、具體的戰(zhàn)略目標(biāo)之前，大量的企業(yè)資源不可能一次性地投入到新戰(zhàn)略的實施。否則，資源的傾斜必然打破企業(yè)系統(tǒng)的有機平衡，挫傷企業(yè)的競爭能力。因此，從資源調(diào)度的角度看，戰(zhàn)略也體現(xiàn)出漸進性這一特征。

通過對戰(zhàn)略過程的研究可以發(fā)現(xiàn)，戰(zhàn)略漸進性的實質(zhì)是，在企業(yè)內(nèi)部系統(tǒng)與外部環(huán)境間實現(xiàn)平衡和適應(yīng)。具體地說，企業(yè)的管理能力、技術(shù)能力、資金實力等內(nèi)部資源都是有限的，各種要素資源合成的綜合競爭能力也是有限的，對于企業(yè)環(huán)境中的各種戰(zhàn)略機遇，戰(zhàn)略決策層必須整合相應(yīng)的企業(yè)資源，才有可能利用戰(zhàn)略機遇，最終達到企業(yè)資源與戰(zhàn)略機遇的最佳有機結(jié)合。

綜上所述，戰(zhàn)略的各個階段都體現(xiàn)了漸進性這一特征，可以說，戰(zhàn)略的漸進性特征其外延涵蓋了整個戰(zhàn)略過程及其各方面。在戰(zhàn)略的推進過程中，決策層的有關(guān)戰(zhàn)略行為不可逆轉(zhuǎn)地受到這個基本特征的制約，任何脫離企業(yè)能力的戰(zhàn)略行為和急功近利的重大決策都會阻礙企業(yè)的健康成長。

漸進性特征對企業(yè)戰(zhàn)略管理的內(nèi)在制約表現(xiàn)在戰(zhàn)略管理滲透于企業(yè)的日常經(jīng)營管理中。戰(zhàn)略目標(biāo)不是一蹴而就的，戰(zhàn)略管理更加注重在戰(zhàn)略實施階段的控制。從漸進性特征的角度，可以把戰(zhàn)略定義為一種模式或計劃，它將一個組織的主要目的、政策與活動，按照與企業(yè)實際符合的程序結(jié)合成一個緊密的整體。

總之，信息的利用和決策過程以及企業(yè)資源配置等方面都體現(xiàn)出企業(yè)戰(zhàn)略管理的漸進性特征。下面論述影響這一特征的有關(guān)內(nèi)容。

二、漸進性特征的制約因素

企業(yè)戰(zhàn)略的漸進性規(guī)定了戰(zhàn)略的推進需要經(jīng)歷企業(yè)資源的調(diào)度利用過程。企業(yè)處于社會的大環(huán)境中，同時，其本身又是一個獨立存在的系統(tǒng)。從系統(tǒng)論的角度看，企業(yè)戰(zhàn)略的漸進過程又受到特定社會背景下各種因素的影響。正是這些因素的共同作用，使得企業(yè)及其戰(zhàn)略體現(xiàn)出逐步、適宜、連貫。具體地說，企業(yè)環(huán)境內(nèi)部、外部的四個因素導(dǎo)致戰(zhàn)略的漸進性。

其一，政治風(fēng)險。政治風(fēng)險是指由于國家政治環(huán)境的變化以及由此而引起的經(jīng)濟政策、法規(guī)制度的改變而使企業(yè)受到影響，甚至遭受經(jīng)濟損失的可能性。事實上，決策層在其戰(zhàn)略規(guī)劃階段，不可能對許多隨機的政治環(huán)境變化做出準(zhǔn)確的預(yù)測，在戰(zhàn)略的不斷推進中，他們更多地是根據(jù)環(huán)境的需要不斷修改、確認(rèn)戰(zhàn)略方案。企業(yè)環(huán)境的這種復(fù)雜性和多變性，促使決策者要在動態(tài)中把握戰(zhàn)略的全過程。

其二，競爭對手之間的戰(zhàn)略互動行為。在行業(yè)處于主導(dǎo)地位的戰(zhàn)略群體中，單個企業(yè)的戰(zhàn)略行為會引起其它企業(yè)針鋒相對的反應(yīng)。于是，在互有攻防的競爭較量中，戰(zhàn)略規(guī)劃必須對對手可能的戰(zhàn)略做出適當(dāng)?shù)膽?yīng)付策略。這樣，戰(zhàn)略就呈現(xiàn)出了動態(tài)性。在以高速度、快節(jié)奏為特征的動態(tài)競爭條件下，戰(zhàn)略的有效性不僅取決于時間在先，更主要的在于分析、引誘、把握競爭對手的反應(yīng)和改變需求或競爭規(guī)劃的能力，以此逐漸創(chuàng)造出新的競爭優(yōu)勢。戰(zhàn)略群體內(nèi)部各個企業(yè)間相互制約的戰(zhàn)略行為，導(dǎo)致企業(yè)的戰(zhàn)略不可能在短期內(nèi)實現(xiàn)處于絕對優(yōu)勢的戰(zhàn)略成效，即使在遠期內(nèi)，戰(zhàn)略效果也只能表現(xiàn)為有限的競爭優(yōu)勢。

其三，有限的企業(yè)能力。由于取得預(yù)期的戰(zhàn)略成效需要調(diào)動企業(yè)內(nèi)部的要素支持戰(zhàn)略推進，因此，衡量企業(yè)各方面要素對于戰(zhàn)略實施的優(yōu)劣利弊顯得尤為必要。顯然，企業(yè)內(nèi)部的各種要素相互制約又互有差異。在加工制造業(yè)，企業(yè)的競爭特長可能是規(guī)模經(jīng)濟；而對于新興的高技術(shù)企業(yè)，它的競爭優(yōu)勢會表現(xiàn)為前瞻性原創(chuàng)技術(shù)的研究開發(fā)。對于企業(yè)可能的戰(zhàn)略規(guī)劃方案來說，新的戰(zhàn)略可能會放棄原有的企業(yè)競爭能力，同時，企業(yè)有限的資源可能不足以支持新戰(zhàn)略的實施，這樣，為了滿足戰(zhàn)略方案的要求，企業(yè)必須逐步地培育新的競爭能力?？傊囟〞r期有限的企業(yè)能力使得企業(yè)的戰(zhàn)略表現(xiàn)出漸進性。

其四，企業(yè)文化。企業(yè)管理的獨特歷史、業(yè)務(wù)流程模式、內(nèi)部英雄故事、現(xiàn)存的組織—權(quán)力結(jié)構(gòu)等構(gòu)成了企業(yè)獨立的文化。顯然，戰(zhàn)略管理與企業(yè)文化間存在密不可分的聯(lián)系，文化在深層次上影響企業(yè)戰(zhàn)略制訂的思維模式，而戰(zhàn)略的推進需要適宜的企業(yè)文化支持。要想取得預(yù)期的戰(zhàn)略成效，在戰(zhàn)略的醞釀過程中，必須對現(xiàn)存的企業(yè)文化進行深入的比較思考，明確企業(yè)文化對于可能的戰(zhàn)略方案的阻力和益處，進而在戰(zhàn)略與企業(yè)文化之間創(chuàng)造出適應(yīng)性。

三、漸進性戰(zhàn)略管理的幾點注意事項

漸進性特征的實際意義在于，企業(yè)戰(zhàn)略管理是在一系列有關(guān)漸進性特征限制因素作用下的行為過程。因此，作為戰(zhàn)略中心的決策層必須遵循戰(zhàn)略的漸進性，找到符合漸進性的戰(zhàn)略措施及方法。具體地說，戰(zhàn)略管理已經(jīng)滲透到企業(yè)的日常經(jīng)營管理行為中，決策層的戰(zhàn)略活動包括戰(zhàn)略創(chuàng)新，需要經(jīng)常對企業(yè)的現(xiàn)存業(yè)務(wù)進行評估，對外部信息保持靈敏的反應(yīng)，進而對企業(yè)現(xiàn)在奉行的戰(zhàn)略和未來可能出現(xiàn)的戰(zhàn)略機會保持清醒的認(rèn)識。根據(jù)漸進性特征的內(nèi)在要求，處于管理核心地位的戰(zhàn)略管理可以從如下方面采取措施。

其一，構(gòu)建有效的戰(zhàn)略管理體系。戰(zhàn)略管理體系，是指各種企業(yè)資源、管理要素在戰(zhàn)略的行為過程中相互作用、相互制約構(gòu)成的有機整體。有效的戰(zhàn)略管理體系，一是可以防止戰(zhàn)略過程中出現(xiàn)個人主觀決策的風(fēng)險，二是有利于形成以戰(zhàn)略管理為中心的新型管理模式。戰(zhàn)略管理體系的內(nèi)部要素包括：信息網(wǎng)絡(luò)、決策體系、企業(yè)流程、組織結(jié)構(gòu)，這四個方面的有機復(fù)合，構(gòu)成企業(yè)組織的管理格局。從整體上考察，戰(zhàn)略管理體系的管理機制作用于戰(zhàn)略的全過程，符合戰(zhàn)略內(nèi)在的漸進性要求，因此，決策層應(yīng)充分注重戰(zhàn)略管理體系的建設(shè)，實現(xiàn)對企業(yè)戰(zhàn)略的科學(xué)管理。

其二，保持對戰(zhàn)略的脈沖。戰(zhàn)略對于日常管理行為的影響，主要是形成與戰(zhàn)略相適應(yīng)的組織氣氛，這種組織氣氛有利于實現(xiàn)決策層對戰(zhàn)略有效的控制。于是，在整個戰(zhàn)略過程中，需要圍繞戰(zhàn)略進行有步驟的、持續(xù)不斷的各種活動，同時使各種戰(zhàn)略信息在組織內(nèi)部適當(dāng)流動，如召開一系列的戰(zhàn)略會議，調(diào)整組合企業(yè)要素等，最終形成有利于戰(zhàn)略活動進行的企業(yè)綜合能力。為了實現(xiàn)戰(zhàn)略對組織系統(tǒng)的脈沖態(tài)勢，決策層可以從企業(yè)局部的某一子系統(tǒng)著手，開展特定的活動，然后再把對子系統(tǒng)的行為拓寬到新的領(lǐng)域，進而調(diào)動整個組織的積極性，使得各級員工關(guān)注、理解組織的戰(zhàn)略活動。

其三，識別戰(zhàn)略機會。在動態(tài)競爭條件下，戰(zhàn)略的有效性取決于是否能創(chuàng)造出本企業(yè)的競爭優(yōu)勢，是否能對競爭對手的戰(zhàn)略沖擊作出相應(yīng)的反擊，以免陷于不能自拔的戰(zhàn)略泥潭。為此，必須將企業(yè)的內(nèi)部資源狀態(tài)與外部的機會結(jié)合起來考慮，有的信息要求對戰(zhàn)略目標(biāo)進行必要的修改，有的信息縮短了戰(zhàn)略的推進時間，有的信息可能是由競爭對手制造的干擾源，這就要求決策層既要主動地尋找、分析外部信息，改善組織系統(tǒng)內(nèi)部的信息網(wǎng)絡(luò)，又要謹(jǐn)慎地利用信息資源，保證戰(zhàn)略信息的準(zhǔn)確性、充分性。一個對戰(zhàn)略機會把握準(zhǔn)確的企業(yè)，往往能在競爭中抵御對手的沖擊，實現(xiàn)企業(yè)穩(wěn)步健康的發(fā)展。否則，戰(zhàn)略的實施可能帶來企業(yè)系統(tǒng)的大幅震蕩，最終導(dǎo)致清算、破產(chǎn)。

其四，組織控制。企業(yè)各級部門的人員對戰(zhàn)略核心思想的理解互有差異，他們會有根據(jù)地采用不同的行為，而各方面努力成果的組合決定了戰(zhàn)略的效果，這樣，強調(diào)戰(zhàn)略的組織控制，成為戰(zhàn)略管理的重要組成部分。決策層進行組織控制的相關(guān)工作包括：在核準(zhǔn)戰(zhàn)略目標(biāo)時，需要設(shè)置合理的差異范圍，致力于戰(zhàn)略環(huán)境氣氛的建設(shè)；行使必要的權(quán)力，組建“戰(zhàn)略軍團”；將關(guān)鍵的下級部門納入決策體系；進行階段性的戰(zhàn)略總結(jié)。在戰(zhàn)略的組織控制中，尤其重要的一環(huán)是建設(shè)有利于戰(zhàn)略推進的組織結(jié)構(gòu)，結(jié)合戰(zhàn)略的要求，合理選擇各部門的人員，形成推動戰(zhàn)略進行的強大組織力量。我國許多企業(yè)的戰(zhàn)略失敗都是由于戰(zhàn)略決策和戰(zhàn)略推進之間的脫節(jié)造成的，而造成這種脫節(jié)的根本原因在于組織結(jié)構(gòu)的不合理，導(dǎo)致戰(zhàn)略實施能力的下降。

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第7篇：企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃方法范文

關(guān)鍵詞：戰(zhàn)略規(guī)劃 戰(zhàn)略落地 戰(zhàn)略執(zhí)行力 流程管理

流程管理之父哈默認(rèn)為：“在以流程為中心的公司中，對于戰(zhàn)略的考慮，并不是考慮企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)是否能夠獲得市場的成功，而是考慮企業(yè)的流程是否能夠獲得市場的成功?！被诹鞒痰膽?zhàn)略規(guī)劃，有助于企業(yè)從流程運轉(zhuǎn)的角度來對公司業(yè)務(wù)加以定義，幫助企業(yè)制訂出某些戰(zhàn)略，這些戰(zhàn)略不但能回答我們要做些什么？而且能夠回答“我們是否能夠做好的”問題。

在長年咨詢服務(wù)及企業(yè)管理經(jīng)歷中，我發(fā)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃往往并不是難在做出正確的戰(zhàn)略選擇上，而是難在戰(zhàn)略有效執(zhí)行上。在經(jīng)濟高速增長的環(huán)境下，企業(yè)可能感受不到戰(zhàn)略執(zhí)行不力的壓力，一旦進入經(jīng)濟寒冬考驗企業(yè)核心能力時，戰(zhàn)略執(zhí)行力的問題就會浮出水面，戰(zhàn)略執(zhí)行力高低關(guān)乎企業(yè)生死存亡，戰(zhàn)略執(zhí)行力強的企業(yè)能夠通過戰(zhàn)略調(diào)整，不斷提高企業(yè)適應(yīng)環(huán)境變化的能力，能夠安然度過危機，甚至逆市增長；戰(zhàn)略執(zhí)行力不強的企業(yè)，則很可能業(yè)績急轉(zhuǎn)直下，甚至轟然倒塌。

為什么企業(yè)需要基于流程做戰(zhàn)略變革？

1．企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃落地實施需要從流程切入，并以流程為主線來推動企業(yè)完成全面戰(zhàn)略變革實施。

戰(zhàn)略對企業(yè)提出了超常規(guī)發(fā)展的要求，需要企業(yè)圍繞戰(zhàn)略主題進行整體變革。企業(yè)變革是個系統(tǒng)工程，涉及到戰(zhàn)略、計劃、目標(biāo)、考核、組織結(jié)構(gòu)、管控模式、管控授權(quán)、運作機制、業(yè)務(wù)流程、IT系統(tǒng)、企業(yè)文化、人員等方方面面，牽一發(fā)而動全身。面對復(fù)雜的系統(tǒng)，企業(yè)往往容易犯兩類錯誤：（1）看不到全局，想到哪，看到哪，就抓住哪，缺乏系統(tǒng)性，導(dǎo)致出現(xiàn) “按下葫蘆浮起瓢”的現(xiàn)象，不能夠從根源上解決企業(yè)系統(tǒng)問題；（2）不知道從哪里下手，產(chǎn)生畏難情緒而放棄變革，使得戰(zhàn)略停留在口號、文字與目標(biāo)上，企業(yè)沒有實質(zhì)的變化，從而錯過企業(yè)變革轉(zhuǎn)型最佳時機，被競爭對手超越。

從企業(yè)實踐經(jīng)驗來看，標(biāo)桿企業(yè)在圍繞戰(zhàn)略落地開展變革時，一般都選擇將流程作為變革切入點，這是由企業(yè)為客戶創(chuàng)造價值的使命決定的，而流程就是了企業(yè)創(chuàng)造價值的機制。流程的價值創(chuàng)造屬性決定了，流程視角來看待企業(yè)時，流程的價值創(chuàng)造本質(zhì)決定了一定是基于全局的，而不是局部；一定是基于價值創(chuàng)造本質(zhì)，而不是基于任務(wù)本身。從流程切入有助于企業(yè)抓住經(jīng)營的本質(zhì)，縱向從戰(zhàn)略分解到業(yè)務(wù)模式/管控模式、高階流程、流程、子流程、活動，直到IT系統(tǒng)實現(xiàn)為止；橫向從客戶需求識別與接收，到產(chǎn)品/服務(wù)交付，直至客戶滿意為止。

同時標(biāo)桿企業(yè)通常會將流程作為企業(yè)變革主線條，流程成為企業(yè)管理體系的粘接劑，圍繞流程將戰(zhàn)略、組織、績效、IT連接起來：（1）將戰(zhàn)略落到流程上；（2）基于流程高效運作來設(shè)計/調(diào)整組織；（3）基于流程同步調(diào)整績效考核；（4）將流程體系落實到IT支撐平臺上，實現(xiàn)流程與IT的高效融合。這種做法與質(zhì)量管理八項原則之一“過程方法”是一致的。

2.戰(zhàn)略變革除了各部門圍繞戰(zhàn)略主題進行變革外，更需要跨部門圍繞端到端業(yè)務(wù)流程進行變革。

企業(yè)通常采取職能導(dǎo)向的戰(zhàn)略規(guī)劃，常用的套路是從上到下分解，沿著組織架構(gòu)將戰(zhàn)略、目標(biāo)分解到組織不同層級：公司目標(biāo)—部門目標(biāo)—崗位目標(biāo)；公司戰(zhàn)略—部門/職能戰(zhàn)略—崗位工作。這樣操作的問題在于將企業(yè)看成是一個靜態(tài)不變的系統(tǒng)，將各個部門之間的聯(lián)系割裂了。認(rèn)為每個部門做好了，自然整個公司就做好了，忽視了部門之間的協(xié)同效應(yīng)。職能導(dǎo)向的戰(zhàn)略規(guī)劃能夠覆蓋部門內(nèi)流程變革需求，但跨部門核心業(yè)務(wù)流程就成了三不管地帶，沒有策略與責(zé)任主體來驅(qū)動它們實現(xiàn)戰(zhàn)略導(dǎo)向的同步調(diào)整。

而實際上，公司的戰(zhàn)略是由企業(yè)核心端到端業(yè)務(wù)流程的能力與績效來決定的，是公司整體的能力，而不是某個部門的局部能力。由于端到端業(yè)務(wù)流程被分散到不同部門了，雖然不同部門分頭進行局部獨自的變革與優(yōu)化，但由于其目標(biāo)不統(tǒng)一，設(shè)計不協(xié)同，不能夠滿足企業(yè)整體變革/改進的需求。

筆者曾服務(wù)的某企業(yè)采取典型的職能導(dǎo)向戰(zhàn)略規(guī)劃，渠道部門負(fù)責(zé)公司全年的渠道戰(zhàn)略規(guī)劃，市場部門負(fù)責(zé)客戶管理及市場管理戰(zhàn)略規(guī)劃，產(chǎn)品部門負(fù)責(zé)產(chǎn)品開發(fā)。這種模式產(chǎn)生的結(jié)果是營銷4P不協(xié)同：產(chǎn)品規(guī)劃與渠道規(guī)劃不匹配，重點產(chǎn)品得不到匹配的渠道資源支撐，優(yōu)勢渠道缺乏給力適銷的產(chǎn)品去銷售；產(chǎn)品定位與客戶定位不匹配，市場部門推廣的資源分配重點與新產(chǎn)品推廣要求出現(xiàn)錯位，往往重點新產(chǎn)品得不到充分的推廣支持。最終體現(xiàn)在業(yè)績上就是新產(chǎn)品上市成功率低，新產(chǎn)品銷售帶來的銷售收入與利潤不足。

企業(yè)要實現(xiàn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，必須要抓住戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的核心業(yè)務(wù)流程，將戰(zhàn)略落實到這些流程上，確定這些流程的策略、目標(biāo)及變革要求，將變革的責(zé)任落實到流程所有者上，由流程所有者帶領(lǐng)各部門共同完成流程變革，形成跨部門戰(zhàn)略協(xié)同落地的能力。如果不具備這種流程型組織運作機制，企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃時，即使意識到跨部門協(xié)同的重要性，也找不到合適的人以及合適的方法來實現(xiàn)。

某企業(yè)為了有效整合渠道資源，決定導(dǎo)入交叉銷售針對某些大型客戶進行跨產(chǎn)品線銷售，甚至成立專門的部門來支撐戰(zhàn)略落地。然而在實際業(yè)務(wù)的過程中，交叉銷售進展非常不理想，碰到了人、流程、系統(tǒng)等方方面面的問題與困難，在CEO的親自推動下，另經(jīng)3個月勉強完成一單交易，最終由于困難重重而宣告失敗。在這個案例中，問題的核心在于缺乏系統(tǒng)的交叉銷售變革方法及交叉銷售項目變革推動責(zé)任人，缺乏交叉銷售變革整體解決方案設(shè)計能力，沒有系統(tǒng)地識別出交叉銷售影響到了哪些流程。這些流程調(diào)整需要管理上做哪些配套調(diào)整？誰對跨部門流程變革負(fù)責(zé)，誰對跨部門流程變革后的正常運營負(fù)責(zé)？

3.戰(zhàn)略只有落實到流程上，戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型變革才會真正發(fā)生，戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型才有機會達成效果。

企業(yè)做戰(zhàn)略規(guī)劃的時候，容易出現(xiàn)的問題是，戰(zhàn)略調(diào)整了，但流程沒有變，也就是行動層面沒有發(fā)生變化。企業(yè)往往會同步調(diào)整組織、調(diào)整人事任命，調(diào)整考核目標(biāo)，但唯獨流程沒有變化，由于企業(yè)做事情的方式?jīng)]有轉(zhuǎn)變，也就是我們常說的打法沒有變，從而導(dǎo)致戰(zhàn)略執(zhí)行不到位。

在做企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃及年度經(jīng)營計劃的時候，企業(yè)都有共同的體會：定策略容易，但定出好的策略不容易，而有效落實策略更難。在戰(zhàn)略規(guī)劃大格局確定的情況下，企業(yè)需要精細化管理能力，能夠?qū)?zhàn)略落到細節(jié)，落實到流程層面的技術(shù)、工具與方法。唯有如此，戰(zhàn)略才不會飛在空中，落不了地。

企業(yè)如何才能夠制定出有效的策略呢？筆者認(rèn)為核心在于流程視角，能夠?qū)⒉呗月涞搅鞒躺?。這樣做的好處有兩方面：（1）從流程視角去落實戰(zhàn)略，可以在公司形成一個穩(wěn)定的、一致的戰(zhàn)略分解結(jié)構(gòu)，也就是流程架構(gòu)與流程清單?；趹?zhàn)略需要哪些流程架構(gòu)做什么調(diào)整？哪些流程進行調(diào)整？（2）增強戰(zhàn)略執(zhí)行力，流程背后是跨部門流程管理的責(zé)任機制，讓流程責(zé)任人發(fā)揮出流程變革的作用，通過一系列的流程變革項目去把戰(zhàn)略執(zhí)行到位。

以西南航空為例，大家都知道其實施的是低成本經(jīng)營戰(zhàn)略，然而低成本戰(zhàn)略是如何能夠成功實施呢？研究發(fā)現(xiàn)，其成功之道與流程導(dǎo)向的戰(zhàn)略分解是密不可分的，西南航空充分地將低成本戰(zhàn)略分解到核心的業(yè)務(wù)流程上，在關(guān)鍵的設(shè)計上有效體現(xiàn)了低成本戰(zhàn)略導(dǎo)向，并最終通過這些流程的低成本績效支持了公司整體的低成本優(yōu)勢。簡單分析如下：

（1）將低成本戰(zhàn)略落實到運營流程上。

統(tǒng)一購買波音737機型，不同于其他航空公司的各種機型；

登機牌采用塑料印制，不同于其他航空公司使用銅版紙印制；

不同于其他航空公司，不提供餐食，只提供小甜點和飲料；

不同于其他航空公司以旅行訂票系統(tǒng)為主，而采取以電話訂票為主；

…

（2）將低成本戰(zhàn)略落實到招聘流程上。

招對的人，招符合企業(yè)文化的人；

邀請客戶加入到機組乘務(wù)員新人面試；

招飛機員時，將團隊工作能力作為基本素質(zhì)要求；

選人原則：態(tài)度比能力重要，聘用年輕人為主；

招適合的人，而不是最優(yōu)秀的人。

（3）將低成本戰(zhàn)略落實到績效管理流程上。

基于工齡的薪水——沒有薪酬計劃，開始得到的薪水低，有了工齡后工資就高了；

飛機駕駛員和機組乘務(wù)員是根據(jù)里程來獲得薪水，他們也喜歡飛機更多的里程；

利潤分成覆蓋到公司至少滿一年的所有員工，獎金的25%投資到退休賬戶中的公司股票，折扣價購買股票。

（上成資料卡片，增強版面生動性）

如何開展流程導(dǎo)向的戰(zhàn)略變革

1. 基于戰(zhàn)略評估流程架構(gòu)是否需要調(diào)整。

戰(zhàn)略規(guī)劃完成后，首先要對流程架構(gòu)進行評估與分析，識別是否要對公司流程總架構(gòu)進行調(diào)整。架構(gòu)調(diào)整需求通常包含以下幾種情況：

（1）流程架構(gòu)設(shè)計導(dǎo)向是否要根據(jù)戰(zhàn)略進行調(diào)整，架構(gòu)設(shè)計通常有兩種導(dǎo)向：

職能導(dǎo)向：職能導(dǎo)向更多地從內(nèi)部識別來看，比如產(chǎn)品生命周期管理、客戶生命周期管理、供應(yīng)鏈管理等；通常卓越運營導(dǎo)向/低成本導(dǎo)向的企業(yè)適合采取職能導(dǎo)向，以及企業(yè)在流程管理導(dǎo)向初級階段也比較適合。這類架構(gòu)對直線職能型沖擊很小。

客戶導(dǎo)向：客戶導(dǎo)向則完全站在客戶視角來設(shè)計，比如LTC（從線索到回款），即反映到了了解到客戶需求，到客戶滿意（以回款為標(biāo)志）端到端的過程。站在供應(yīng)商角度設(shè)計的PTP（從采購需求到付款）流程。客戶導(dǎo)向的企業(yè)適合客戶親密/品牌戰(zhàn)略的企業(yè)，且企業(yè)流程管理具備一定的成熟度。

（2）戰(zhàn)略導(dǎo)向的核心流程是否在L1流程里得到體現(xiàn)？通常企業(yè)會將戰(zhàn)略重要度高的流程單列為L1流程，一方面提升其重視度，另一方面引導(dǎo)將其做深、做細、做強。比如海爾在做流程再造時，將研發(fā)、人力資源開發(fā)、客戶管理、預(yù)算管理、設(shè)備管理、質(zhì)量管理作為公司核心的L1流程，充分體現(xiàn)了企業(yè)的戰(zhàn)略及行業(yè)特點；華為為了能夠提升渠道分銷能力，將MPR（管理合作伙伴關(guān)系）作為公司核心的L1流程之一。

（3）戰(zhàn)略對業(yè)務(wù)模式提出了調(diào)整需求，這會直接體現(xiàn)在L1流程的劃分上。產(chǎn)品經(jīng)營模式會突出產(chǎn)品生命周期管理L1流程，而產(chǎn)品研發(fā)模式則突出產(chǎn)品研發(fā)L1流程，其中產(chǎn)品規(guī)劃、產(chǎn)品上市、產(chǎn)品上市后管理會體現(xiàn)在營銷模塊。

2. 識別企業(yè)核心業(yè)務(wù)流程。

首先從財務(wù)目標(biāo)關(guān)聯(lián)度、客戶價值關(guān)聯(lián)度兩方面評估公司L1端到端業(yè)務(wù)流程的重要度，從中識別出企業(yè)核心L1業(yè)務(wù)流程，見表1。

L1流程 財務(wù)目標(biāo)關(guān)聯(lián)度

（50%） 客戶價值關(guān)聯(lián)度

（50%） 總分 重要度

產(chǎn)品生命周期管理流程

供應(yīng)鏈管理

流程

營銷與銷售

流程

客戶服務(wù)流程

……

表1 企業(yè)核心業(yè)務(wù)流程

注：財務(wù)目標(biāo)關(guān)聯(lián)度重點關(guān)注：1.成本占比大的流程；2.成長上升快速的流程；3.收入與價值增長關(guān)聯(lián)度高的流程。

然后運用同樣的方法，識別每一個核心L1業(yè)務(wù)流程中的核心L3/L4流程（也叫操作級流程）。實際操作的過程中，要注意控制關(guān)鍵流程的數(shù)量，符合二八原則。

3. 確定核心流程的戰(zhàn)略導(dǎo)向。

根據(jù)公司的戰(zhàn)略（競爭戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)戰(zhàn)略、職能戰(zhàn)略）來確定相關(guān)核心業(yè)務(wù)流程策略導(dǎo)向及績效目標(biāo)要求，從而把策略與目標(biāo)分解到核心流程上，見表2。

序號 戰(zhàn)略主題 關(guān)鍵績效指標(biāo) 關(guān)鍵驅(qū)動流程 流程策略 流程目標(biāo)

表2 核心流程的戰(zhàn)略導(dǎo)向

4. 完成流程變革項目規(guī)劃。

流程基于策略的調(diào)整及流程績效水平的改善需要通過調(diào)整流程設(shè)計來實現(xiàn)，對于難度大、復(fù)雜度高、工作量大、涉及部門多、需要一定資源投入的，還需要成立流程變革項目組，以變革項目的方式來進行，為此需要將核心流程設(shè)計調(diào)整需求規(guī)劃為一系列的變革項目，見表3。

序號 項目目標(biāo) 項目名稱 變革項目思路 變革責(zé)任人 預(yù)計完成時間

表3 流程變革項目規(guī)劃

5. 完成管理配套變革規(guī)劃。

根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃、流程架構(gòu)調(diào)整方案及流程變革規(guī)劃來確定組織職責(zé)、管控模式、文化、績效考核、IT系統(tǒng)等方面的變革需求。這個過程中要以流程為主線做好各領(lǐng)域變革方案的集成與統(tǒng)一，確定端到端流程運作順暢性及戰(zhàn)略導(dǎo)向的一致性。通常采取戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型路線圖的方式來展開，將變革轉(zhuǎn)型要求從組織、績效、流程、IT等不同維度分解戰(zhàn)略期間不同年份的變革子項目，實現(xiàn)“整體規(guī)劃、分步實施”的變革管理要求。

6. 基于流程識別對人與能力的需求。

流程不是管理的全部，再好的流程設(shè)計也離不開勝任人員來執(zhí)行，要確保流程操作人員能力滿足流程的要求。很多時候，不同企業(yè)的流程設(shè)計相差不大，但流程實際績效表現(xiàn)卻相去甚遠。為什么？關(guān)鍵節(jié)點人員能力差異導(dǎo)致。舉例來說，同樣的新產(chǎn)品立項審批流程，其關(guān)鍵節(jié)點：立項任務(wù)書開發(fā)、可行性分析、立項評審，這些節(jié)點不同公司幾乎都一樣，但由于不同企業(yè)在這些關(guān)鍵節(jié)點上配備人員的能力不同，導(dǎo)致新產(chǎn)品立項水平產(chǎn)生巨大的差異。

第8篇：企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃方法范文

關(guān)鍵詞：IT治理；企業(yè)戰(zhàn)略；信息化

中圖分類號：F27文獻標(biāo)識碼：A

一、IT治理的概念

IT治理是企業(yè)信息化領(lǐng)域中的一個全新概念，涉及到信息技術(shù)、經(jīng)濟學(xué)、管理學(xué)等多學(xué)科知識，并且由于對其研究從近幾年才剛剛開始，各方專家學(xué)者對此各抒己見，尚未形成一個統(tǒng)一的IT治理定義。

提出IT治理概念的國際信息系統(tǒng)審計與控制聯(lián)合會（ISACA）認(rèn)為，IT治理是董事會和管理層的責(zé)任，是公司治理的一個有機組成部分，它由領(lǐng)導(dǎo)階層、組織結(jié)構(gòu)和流程組成，確保IT實現(xiàn)持續(xù)和擴展組織的戰(zhàn)略和目標(biāo)。該定義認(rèn)為，IT治理是企業(yè)或公司治理的有機組成部分。實際上，為確保能夠有效地管理公司治理中所涉及到的所有內(nèi)容，必須首先對IT進行恰當(dāng)管理，獲得IT的支持。這種關(guān)系可以更清晰地描述為“將公司治理問題轉(zhuǎn)化為具體的IT治理問題”。

國際內(nèi)部審計師協(xié)會則認(rèn)為，IT治理是一個由關(guān)系和流程所構(gòu)成的體制，用于指導(dǎo)和控制企業(yè)，通過平衡信息技術(shù)與流程的風(fēng)險、增加價值來確保實現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)。這一定義主要是從IT治理的應(yīng)用角度，對治理過程中的要素、方式、目標(biāo)進行描述，認(rèn)為IT治理是流程的集合，由一系列方法、關(guān)系控制要素組成。由此構(gòu)建IT治理的架構(gòu)，通過這種機制和架構(gòu)，將信息化的決策、實施、服務(wù)、監(jiān)督等流程，IT相關(guān)的資源與企業(yè)戰(zhàn)略和目標(biāo)緊密關(guān)聯(lián)，從而最大化提升企業(yè)價值，抓住企業(yè)信息化賦予的機遇和競爭優(yōu)勢。

盡管在IT治理的定義上沒有達成統(tǒng)一，但已有的研究還是在幾個重要方面達成了一致：（1）IT治理作為公司上層管理的一個有機組成部分，由董事會或高級管理層負(fù)責(zé)，從公司全局的高度對企業(yè)信息化做出制度上的安排，體現(xiàn)了股東、董事會和最高管理層對信息化建設(shè)的關(guān)注。（2）IT治理強調(diào)信息化目標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)保持一致，IT利用其自身特點，為企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃提供技術(shù)或控制方面的支持，以保證信息化建設(shè)能夠真正落實和貫徹組織業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和目標(biāo)。（3）IT治理保護利益相關(guān)者的權(quán)益，對風(fēng)險進行有效管理，合理利用IT資源，平衡成本和收益，確保信息化應(yīng)用有效、及時地滿足需求，并獲得期望的收益，增強企業(yè)的核心競爭力。（4）IT治理是一種制度和機制，主要涉及管理和制衡信息化與業(yè)務(wù)戰(zhàn)略匹配、信息化建設(shè)投資、信息系統(tǒng)安全和信息化績效評價等方面的內(nèi)容。（5）IT治理的組成部分包括：管理層、組織結(jié)構(gòu)、制度、流程、人員、技術(shù)等多個方面，共同構(gòu)建完善的IT治理架構(gòu)，達到信息化戰(zhàn)略和支持組織的目標(biāo)。

二、IT治理的關(guān)鍵任務(wù)：實現(xiàn)IT投資與企業(yè)戰(zhàn)略的一致

IT治理的關(guān)鍵任務(wù)就是運用信息技術(shù)輔助管理層建立以企業(yè)戰(zhàn)略為導(dǎo)向、以外界環(huán)境為條件、以業(yè)務(wù)與信息系統(tǒng)整合為目標(biāo)的觀念。準(zhǔn)確定位信息技術(shù)部門在整個組織中的作用，規(guī)定整個企業(yè)信息化的基本框架，在此基礎(chǔ)上建立起IT治理架構(gòu)；采用有效的機制，使企業(yè)信息化完成組織賦予它的使命，同時整合信息資源，平衡信息化過程中的風(fēng)險；制定、執(zhí)行并推動組織發(fā)展的信息化戰(zhàn)略，最終確保實現(xiàn)組織的總體戰(zhàn)略目標(biāo)。（圖1）

1、監(jiān)督信息化目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)保持一致。IT治理指導(dǎo)企業(yè)信息化支撐業(yè)務(wù)目標(biāo)的實現(xiàn)，使其應(yīng)用效果符合企業(yè)的實際需要，保證信息技術(shù)跟上持續(xù)變化的業(yè)務(wù)目標(biāo)，隨時做出適當(dāng)調(diào)整，使之與業(yè)務(wù)發(fā)展保持一致。從信息化建設(shè)之初，IT治理就關(guān)注于系統(tǒng)的總體規(guī)劃滿足企業(yè)的業(yè)務(wù)要求，從組織目標(biāo)和信息化戰(zhàn)略中抽取出對企業(yè)信息化的總體要求、詳細需求和功能概況，形成總體的IT治理框架和系統(tǒng)整體模型；決策之前，IT治理強調(diào)進行充分論證，綜合考慮投資的效益和效率以及信息系統(tǒng)風(fēng)險對企業(yè)業(yè)務(wù)目標(biāo)實現(xiàn)程度的影響。在信息系統(tǒng)的實施與應(yīng)用過程中，IT治理始終在戰(zhàn)略高度強調(diào)與企業(yè)業(yè)務(wù)、管理、發(fā)展戰(zhàn)略相融合，指導(dǎo)信息化建設(shè)的各個階段。

2、充分利用信息資源。信息資源是企業(yè)資產(chǎn)的組成部分，IT治理應(yīng)確保對其進行有效管理，提高利用率，收回投資并增加收益。通過正確的信息政策，保證智力資本在組織中獲得合理存儲、共享和利用；通過減少信息的重復(fù)、濫用、誤用、浪費來節(jié)省成本；通過正確的技術(shù)架構(gòu)和手段，提高資源的配置效率，對業(yè)務(wù)流程中資源進行有效利用，提高管理效率。

3、有效實施風(fēng)險管理。信息技術(shù)帶來的風(fēng)險往往是潛藏的，難以察覺，并且一旦發(fā)生后果嚴(yán)重，相關(guān)的風(fēng)險既包括技術(shù)風(fēng)險，也包括業(yè)務(wù)風(fēng)險和管理風(fēng)險等。IT治理強調(diào)以全局的眼光控制信息化過程中存在的風(fēng)險，并制定一整套風(fēng)險管理策略，通過風(fēng)險識別、風(fēng)險分析、風(fēng)險應(yīng)對、風(fēng)險監(jiān)控等手段有效利用企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)流程中的各種資源，使企業(yè)適應(yīng)外部環(huán)境變化，從而達到降低業(yè)務(wù)風(fēng)險、改善管理效率和提高管理水平的目標(biāo)。

4、進行績效評價。公司利益相關(guān)者關(guān)心的是信息化投資是否獲得回報，是否對企業(yè)業(yè)務(wù)增長產(chǎn)生作用，對企業(yè)目標(biāo)的貢獻度如何，怎樣更好地利用和改良信息系統(tǒng)。IT治理需要找到評估績效的合理方法，對信息化投資實施持續(xù)的過程管理和評價，建立起綜合的績效考核體系，考核并監(jiān)控信息系統(tǒng)交付的價值是否符合企業(yè)的戰(zhàn)略任務(wù)與目標(biāo)，保持整體目標(biāo)一致，通過對信息系統(tǒng)各項指標(biāo)的優(yōu)化實現(xiàn)整個企業(yè)績效指標(biāo)的優(yōu)化?？傊?，IT治理是企業(yè)內(nèi)部各利益相關(guān)者之間良性互動的過程，良好的IT治理，要在戰(zhàn)略高度實現(xiàn)企業(yè)信息化與業(yè)務(wù)的匹配，并使這一動態(tài)過程保持下去，在使信息系統(tǒng)的交付價值最大化的同時，也實現(xiàn)了企業(yè)價值的最大化。

三、COBIT：IT投資規(guī)劃與企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃之間的橋梁

COBIT（信息及相關(guān)技術(shù)的控制目標(biāo)）是一個國際通用的IT治理方法和IT控制模型，是IT治理的一個開放性標(biāo)準(zhǔn)。由美國IT治理協(xié)會開發(fā)與推廣，目前已成為國際上公認(rèn)的最先進、最權(quán)威的安全與信息技術(shù)管理和控制的標(biāo)準(zhǔn)。該標(biāo)準(zhǔn)為IT的治理、安全與控制提供了一個一般適用的、公認(rèn)的標(biāo)準(zhǔn)，以輔助管理層進行IT治理。該標(biāo)準(zhǔn)體系已在世界上100多個國家的重要組織與企業(yè)中運用，指導(dǎo)這些組織有效利用信息資源，有效地管理與信息相關(guān)的風(fēng)險。

在COBIT模型中，組織對信息化進行管理和控制過程是將IT資源、IT準(zhǔn)則、IT過程與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)緊密聯(lián)系起來，形成一個三維的體系結(jié)構(gòu)。其中，IT資源是與信息相關(guān)的資源，是IT治理的主要對象；IT準(zhǔn)則集中反映了企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)；IT過程是在IT準(zhǔn)則指導(dǎo)下，對IT資源進行規(guī)劃與處理，從IT規(guī)劃與組織、獲取與實施、交付與支持、監(jiān)控等4個方面確定了34個信息技術(shù)處理過程，每個處理過程還包括更加詳細的控制目標(biāo)和審計方針對其進行評估。（圖2）

COBIT包括以下四個域：

1、規(guī)劃與組織。包括戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)兩個層面，重點關(guān)注如何識別滿足業(yè)務(wù)目標(biāo)的信息系統(tǒng)。同時，戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)應(yīng)該注重規(guī)劃，從不同的層面溝通和管理，最后要制定良好的組織架構(gòu)和技術(shù)基礎(chǔ)架構(gòu)。

2、獲得與實施。理解信息化戰(zhàn)略后，應(yīng)識別、開發(fā)或獲取、實施信息化解決方案，同時注意業(yè)務(wù)流程的緊密融合。另外，該域還包括對已有系統(tǒng)的變更與維護，以確保系統(tǒng)生命周期的持續(xù)改進。

3、交付與支持。重點關(guān)注系統(tǒng)滿足業(yè)務(wù)需求的實際情況，即價值交付，包括從日常操作到培訓(xùn)。為了保證價值交付，IT服務(wù)支持流程是不可或缺的。另外，這個域還包括應(yīng)用系統(tǒng)中的實際數(shù)據(jù)處理流程，前者通常按照應(yīng)用控制分類。

4、監(jiān)控。為了保證系統(tǒng)的質(zhì)量并滿足控制需求，所有的流程應(yīng)被定期評估。該域強調(diào)管理者站在全局角度把握組織的控制過程，確保內(nèi)部、外部審計的獨立性，獲得所需資源。

COBIT框架模型是企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和信息技術(shù)戰(zhàn)略目標(biāo)的橋梁，使得信息技術(shù)目標(biāo)和企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)之間實現(xiàn)互動。該框架模型的意義就在于實現(xiàn)了企業(yè)目標(biāo)與IT治理目標(biāo)之間的橋梁作用。COBIT考慮了企業(yè)自身的戰(zhàn)略規(guī)劃，對業(yè)務(wù)環(huán)境和企業(yè)總的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略進行分析定位，并將戰(zhàn)略規(guī)劃所產(chǎn)生的目標(biāo)、政策、行動計劃作為信息技術(shù)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，并由此確定IT準(zhǔn)則。COBIT使信息技術(shù)目標(biāo)和企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)之間實現(xiàn)互動，形成互相依托、互相促進的有機整體。組織通過COBIT可以更加有效地利用信息資源，有效地管理與信息相關(guān)的風(fēng)險，從而更好地幫助組織實現(xiàn)其業(yè)務(wù)戰(zhàn)略。COBIT通過制定詳盡的框架，34個過程覆蓋了IT管理的全過程，任何組織都可以在其中找到自己需要的框架模型；同時，COBIT把管理落到實處，它提供了每個過程所需的管理目標(biāo)、管理方法、管理成熟度的判定、績效考核指標(biāo)等工具，使得各個過程管理真正落到實處，并能夠指引前進的方向，促進管理持續(xù)的改進，實實在在為企業(yè)帶來價值，提升企業(yè)信息化管理水平，降低信息化風(fēng)險。

COBIT要求在業(yè)務(wù)目標(biāo)之上定義IT戰(zhàn)略規(guī)劃，獲得信息技術(shù)與業(yè)務(wù)需求的最佳平衡，同時確保戰(zhàn)略的進一步落實；確保傳遞給業(yè)務(wù)的信息符合信息準(zhǔn)則，并且可以用關(guān)鍵目標(biāo)指標(biāo)測量；能夠在常規(guī)間隔時間內(nèi)執(zhí)行戰(zhàn)略規(guī)劃過程，形成一個長期計劃；該長期計劃應(yīng)當(dāng)被周期性地轉(zhuǎn)換為清晰而具體、操作性強的短期目標(biāo)；權(quán)衡具體的IT資源和可測量的關(guān)鍵績效指標(biāo)來考慮制定關(guān)鍵成功因素。

從活動、流程到域，這樣的結(jié)構(gòu)覆蓋了信息技術(shù)所支持的所有方面，既能夠從全局上把握，又能夠在細節(jié)處加強控制。上述四個域及各自包含的IT流程、IT資源與信息準(zhǔn)則形成了COBIT的三維體系結(jié)構(gòu)，將信息環(huán)境下所有需要控制的過程、資源等各個環(huán)節(jié)內(nèi)容包括其中，實現(xiàn)IT投資與企業(yè)戰(zhàn)略的一致，定義了完整的框架。

（作者單位：天津商業(yè)大學(xué)商學(xué)院）

參考文獻：

第9篇：企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃方法范文

從目前業(yè)界流行的組織變革、戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型等話題中可以看出，越來越多的企業(yè)決策者與管理者們已經(jīng)意識到，僅僅重視常規(guī)的業(yè)務(wù)投資與運營管理，已經(jīng)難以確保企業(yè)能夠適應(yīng)環(huán)境變化和可持續(xù)發(fā)展。同時也日益意識到企業(yè)自身競爭力和競爭優(yōu)勢等要素的重要性。

一、戰(zhàn)略管理的重要性

那么，企業(yè)究竟如何發(fā)掘和培育企業(yè)自身的戰(zhàn)略競爭力、構(gòu)建自身在產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域的競爭優(yōu)勢呢？這就取決于企業(yè)戰(zhàn)略運行系統(tǒng)的連續(xù)性和目標(biāo)一致性等問題。進一步講，就是要求企業(yè)必須對宏觀環(huán)境、行業(yè)競爭、市場空間、自身資源與業(yè)務(wù)能力等要素進行前瞻性的、系統(tǒng)的分析、計劃，制定出企業(yè)明確可行的近期、中期及遠期的運營目標(biāo)與事業(yè)發(fā)展方向，而這種分析、評估、預(yù)測與計劃的過程就是所謂發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃。而只有擁有系統(tǒng)的戰(zhàn)略規(guī)劃，才能確保企業(yè)在日常運營與決策的連續(xù)性及目標(biāo)一致性。

可見，我們必須清楚這樣的邏輯關(guān)系：企業(yè)要想達到持續(xù)的增長盈余，必須在產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域里具備相對于競爭對手的競爭優(yōu)勢，而競爭優(yōu)勢取決于企業(yè)自身獨特的戰(zhàn)略競爭力，企業(yè)只有保持運營與管理的一貫性、連續(xù)性和目標(biāo)一致性，才有可能逐步培育自身的核心能力。否則企業(yè)今天干這項機會業(yè)務(wù)，明天又干那種賺錢的業(yè)務(wù)，似乎靠這種利潤機會就可以獲得眼前滿意的利潤。但關(guān)鍵的是，明天是否還具備這些機會？明天其他人是否沒有發(fā)現(xiàn)這些機會（行業(yè)新進入者）？明天的機會您能否抓?。ㄗ陨淼馁Y源能力是否匹配）？

要知道，缺少時間與行業(yè)經(jīng)驗的積累，企業(yè)的核心能力如何培育？沒有核心能力，何談戰(zhàn)略競爭力？因此，做企業(yè)還得做長遠打算，這種長遠“打算”就是發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃！只有基于明確的事業(yè)方向指引下，實實在在地發(fā)展和培育自身的戰(zhàn)略競爭力，在行業(yè)里擁有強大的競爭優(yōu)勢，企業(yè)才有可能確保自己基業(yè)常青！

目前國內(nèi)許多企業(yè)對“運營與管理決策”這個環(huán)節(jié)比較重視，畢竟，這個環(huán)節(jié)直接可以給企業(yè)帶來“眼見為實”的“真金白銀”，與企業(yè)的收入成本有著直接的關(guān)聯(lián)，直接決定企業(yè)能否繼續(xù)生存！為此，不少企業(yè)管理人員說“我們企業(yè)目前最大的問題就是生存，還跟我談什么戰(zhàn)略？”，顯然是一種“就事論事”解決問題的慣性思維。究其然，難道還會認(rèn)為戰(zhàn)略是“虛無縹緲”的概念嗎？企業(yè)出現(xiàn)生存危機，就說明企業(yè)在這個行業(yè)沒有戰(zhàn)略競爭力與競爭優(yōu)勢。

而企業(yè)一旦不清楚自身的戰(zhàn)略競爭力在哪里的時候，也就談不上有真正意義上的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃了。要知道，所謂企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，必須要圍繞企業(yè)的自身獨一無二的資源與能力這個靈魂來進行規(guī)劃。否則，企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃只是一些圖有其表的分析文字或者是一些強詞奪理的數(shù)據(jù)的文本而已。

在這里，企業(yè)決策者或管理者有必要理清一些觀念誤區(qū)：戰(zhàn)略并不是“空的東西”，也不是“虛無”，而是直接左右企業(yè)能否持續(xù)發(fā)展和持續(xù)盈利最重要的決策參照系。戰(zhàn)略管理則是依據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃，對企業(yè)的戰(zhàn)略實施加以監(jiān)督、分析與控制，特別是對企業(yè)的資源配置與事業(yè)方向加以約束，最終促使企業(yè)順利達成企業(yè)目標(biāo)的過程管理。

戰(zhàn)略管理是解決企業(yè)在日常運營與管理過程中“哪些事情是不能干的，哪些事情是必須把它干好的”問題，而運營管理則是落實企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃的實際部署與工作計劃而已，企業(yè)一旦達到當(dāng)初既定的戰(zhàn)略目標(biāo)，那么，獲得利潤也就是再自然不過的結(jié)果了。

二、戰(zhàn)略管理建設(shè)與實施過程

戰(zhàn)略管理，主要是指戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略實施的過程。一般說來，戰(zhàn)略管理包含四個關(guān)鍵要素：

戰(zhàn)略分析-了解組織所處的環(huán)境和相對競爭地位；

戰(zhàn)略選擇-戰(zhàn)略制定、評價和選擇；

戰(zhàn)略實施-采取措施發(fā)揮戰(zhàn)略作用；

戰(zhàn)略評價和調(diào)整-檢驗戰(zhàn)略的有效性。

1、戰(zhàn)略分析的主要目的是評價影響企業(yè)目前和今后發(fā)展的關(guān)鍵因素，并確定在戰(zhàn)略選擇步驟中的具體影響因素。

戰(zhàn)略分析包括三個主要方面：其一，確定企業(yè)的使命和目標(biāo)。它們是企業(yè)戰(zhàn)略制定和評估的依據(jù)。其二，外部環(huán)境分析。戰(zhàn)略分析要了解企業(yè)所處的環(huán)境（包括宏觀、微觀環(huán)境）正在發(fā)生哪些變化，這些變化給企業(yè)將帶來更多的機會還是更多的威脅。其三，內(nèi)部條件分析。戰(zhàn)略分析還要了解企業(yè)自身所處的相對地位，具有哪些資源以及戰(zhàn)略能力；還需要了解與企業(yè)有關(guān)的利益和相關(guān)者的利益期望，在戰(zhàn)略制定、評價和實施過程中，這些利益相關(guān)者會有哪些反應(yīng)，這些反應(yīng)又會對組織行為產(chǎn)生怎樣的影響和制約。

2、戰(zhàn)略分析階段明確了“企業(yè)目前狀況”，戰(zhàn)略選擇階段所要回答的問題是“企業(yè)走向何處”。

首先需要制定戰(zhàn)略選擇方案。在制定戰(zhàn)略過程中，當(dāng)然是可供選擇的方案越多越好。企業(yè)可以從對企業(yè)整體目標(biāo)的保障、對中下層管理人員積極性的發(fā)揮以及企業(yè)各部門戰(zhàn)略方案的協(xié)調(diào)等多個角度考慮，選擇自上而下的方法、自下而上的方法或上下結(jié)合的方法來制定戰(zhàn)略方案。

第二步是評估戰(zhàn)略備選方案。評估備選方案通常使用兩個標(biāo)準(zhǔn)：一是考慮選擇的戰(zhàn)略是否發(fā)揮了企業(yè)的優(yōu)勢，克服劣勢，是否利用了機會，將威脅削弱到最低程度；二是考慮選擇的戰(zhàn)略能否被企業(yè)利益相關(guān)者所接受。需要指出的是，實際上并不存在最佳的選擇標(biāo)準(zhǔn)，管理層和利益相關(guān)團體的價值觀和期望在很大程度上影響著戰(zhàn)略的選擇。此外，對戰(zhàn)略的評估最終還要落實到戰(zhàn)略收益、風(fēng)險和可行性分析的財務(wù)指標(biāo)上。

第三步是選擇戰(zhàn)略。即最終的戰(zhàn)略決策，確定準(zhǔn)備實施的戰(zhàn)略。如果由于用多個指標(biāo)對多個戰(zhàn)略方案的評價產(chǎn)生不一致時，最終的戰(zhàn)略選擇可以考慮以下幾種方法：

（1）根據(jù)企業(yè)目標(biāo)選擇戰(zhàn)略。企業(yè)目標(biāo)是企業(yè)使命的具體體現(xiàn)，因而，選擇對實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)最有利的戰(zhàn)略方案。

（2）聘請外部機構(gòu)。聘請外部咨詢專家進行戰(zhàn)略選擇工作，利用專家們廣博和豐富的經(jīng)驗，能夠提供較客觀的看法。

（3）提交上級管理部門審批。對于中下層機構(gòu)的戰(zhàn)略方案，提交上級管理部門能夠使最終選擇方案更加符合企業(yè)整體戰(zhàn)略目標(biāo)。

最后是戰(zhàn)略政策和計劃。制定有關(guān)研究與開發(fā)、資本需求和人力資源方面的政策和計劃。

3、戰(zhàn)略實施就是將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為行動。

主要涉及以下一些問題：如何在企業(yè)內(nèi)部各部門和各層次間分配及使用現(xiàn)有的資源；為了實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)，還需要獲得哪些外部資源以及如何使用；為了實現(xiàn)既定的戰(zhàn)略目標(biāo)，需要對組織結(jié)構(gòu)做哪些調(diào)整；如何處理可能出現(xiàn)的利益再分配與企業(yè)文化的適應(yīng)問題，如何進行企業(yè)文化管理，以保證企業(yè)戰(zhàn)略的成功實施等等。

4、戰(zhàn)略評價就是通過評價企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績，審視戰(zhàn)略的科學(xué)性和有效性。

戰(zhàn)略調(diào)整就是根據(jù)企業(yè)情況的發(fā)展變化，即參照實際的經(jīng)營事實、變化的經(jīng)營環(huán)境、新的思維和新的機會，及時對所制定的戰(zhàn)略進行調(diào)整，以保證戰(zhàn)略對企業(yè)經(jīng)營管理進行指導(dǎo)的有效性。包括調(diào)整公司的戰(zhàn)略展望、公司的長期發(fā)展方向、公司的目標(biāo)體系、公司的戰(zhàn)略以及公司戰(zhàn)略的執(zhí)行等內(nèi)容。

企業(yè)戰(zhàn)略管理的實踐表明，戰(zhàn)略制定固然重要，戰(zhàn)略實施同樣重要。一個良好的戰(zhàn)略僅是戰(zhàn)略成功的前提，有效的企業(yè)戰(zhàn)略實施才是企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)順利實現(xiàn)的保證。另一方面，如果企業(yè)沒有能完善地制定出合適的戰(zhàn)略，但是在戰(zhàn)略實施中，能夠克服原有戰(zhàn)略的不足之處，那也有可能最終導(dǎo)致戰(zhàn)略的完善與成功。當(dāng)然，如果對于一個不完善的戰(zhàn)略選擇，在實施中又不能將其扭轉(zhuǎn)到正確的軌道上，就只有失敗的結(jié)果。

三、戰(zhàn)略管理體系的構(gòu)建與職能

首先應(yīng)說明和區(qū)分戰(zhàn)略管理和經(jīng)營管理。戰(zhàn)略管理是提升企業(yè)的發(fā)展態(tài)勢、提升企業(yè)生命力，以適應(yīng)社會環(huán)境、市場環(huán)境及其他環(huán)境變化。企業(yè)的經(jīng)營等管理是強化競爭力、擴大收益基礎(chǔ)，以增強在市場環(huán)境中的地位和作用。由于有兩種不同的需要和兩種管理職能，也就出現(xiàn)了兩種不同的管理體系。

由于戰(zhàn)略的本質(zhì)特點不同于經(jīng)營，所以戰(zhàn)略管理體系并不如經(jīng)營管理體系那樣清晰和龐細，而是座落在最高層次上，即企業(yè)的戰(zhàn)略管理是董事長和董事會的職責(zé)。企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展部門隸屬于董事會，戰(zhàn)略發(fā)展部作為董事會的參謀機構(gòu)，承擔(dān)著戰(zhàn)略管理的主要職能。

戰(zhàn)略管理體系的具體職能，包括戰(zhàn)略研究、戰(zhàn)略情報、戰(zhàn)略組織、戰(zhàn)略控制，等等。

（一）戰(zhàn)略研究職能包括戰(zhàn)略研究和戰(zhàn)略性研究兩個方面。戰(zhàn)略研究是針對未來環(huán)境的變化研究企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略目的、戰(zhàn)略和戰(zhàn)略規(guī)劃。目前企業(yè)戰(zhàn)略研究的這部分較多與經(jīng)營目標(biāo)、經(jīng)營計劃、經(jīng)營措施混同了。

戰(zhàn)略性研究是在戰(zhàn)略研究的指導(dǎo)下，針對變化的某個方面、某個層次、某個局部，研究指導(dǎo)應(yīng)對的政策和策略。講“政策和策略是黨的生命”，即是講政策和策略是否正確，決定了黨的綱領(lǐng)和戰(zhàn)略、方針能否實現(xiàn)，它們具有戰(zhàn)略性。目前大多數(shù)企業(yè)沒有專門研究政策和策略的機構(gòu)，常常是某方面工作出現(xiàn)失誤或不適應(yīng)變化了，在總經(jīng)理工作會上提出某項政策。這種情況一方面反映了企業(yè)缺少內(nèi)在的主動權(quán)，常常會制約外在競爭的主動性；另一方面，提出的政策和策略之間易產(chǎn)生抵觸。企業(yè)的政策和策略研究作為戰(zhàn)略性研究必須納入戰(zhàn)略發(fā)展部組織，各經(jīng)營部門參與。

（二）戰(zhàn)略情報職能不同于企業(yè)經(jīng)營信息管理。戰(zhàn)略情報的范圍不限于市場環(huán)境，還包括社會環(huán)境和其他環(huán)境。針對不同環(huán)境的相互作用對企業(yè)發(fā)展的直接作用和間接作用，針對競爭搏弈對企業(yè)未來發(fā)展的作用。戰(zhàn)略情報不僅是調(diào)查正在發(fā)生的變化，還要預(yù)見可能發(fā)生的新變化，因此戰(zhàn)略情報的職能不僅是收集信息、調(diào)查情況，還包括更多的研究方面。

市場信息常常只是戰(zhàn)略情報的一個參考。

戰(zhàn)略情報中包括了預(yù)見調(diào)查和預(yù)測調(diào)查，也包括了不同調(diào)查方法的設(shè)計研究。

（三）戰(zhàn)略組織是通過組織方方面面的關(guān)系和資源，包括可控和不可控的企業(yè)內(nèi)外的各種力量和要素，協(xié)同進行戰(zhàn)略項目，以創(chuàng)造或取得新的機會。

目前中國企業(yè)戰(zhàn)略組織功能較弱，除了在一些大的公關(guān)宣傳活動或者近年來的反傾銷活動中有一些，大多帶經(jīng)營性的，由于缺少條件，較少開展戰(zhàn)略組織活動。但從國際上的大的并購活動或搶占大的商機時，都可以看到有實力的大企業(yè)或戰(zhàn)略組織活動非常多，甚至持續(xù)數(shù)年，按照龐大的細致計劃實施。中國若出現(xiàn)真正的大集團參與大的國際角逐時，這種戰(zhàn)略組織協(xié)同會出現(xiàn)。

（四）戰(zhàn)略控制包括規(guī)劃控制、組織控制和戰(zhàn)略成本控制、宣傳控制，等等。

規(guī)劃控制是由戰(zhàn)略部署和戰(zhàn)略規(guī)劃制約的。

組織控制即公司治理結(jié)構(gòu)。目前我國討論的公司治理結(jié)構(gòu)容易脫離實際，對于不同的公司，或者對一個公司的不同發(fā)展時期，戰(zhàn)略是不同的，若出現(xiàn)戰(zhàn)略同質(zhì)化，則企業(yè)在競爭中（非競爭除外）必死無疑。企業(yè)的未來十年或十年以上發(fā)展戰(zhàn)略不同，公司治理結(jié)構(gòu)的依據(jù)不同，治理結(jié)構(gòu)也應(yīng)不同，從而才能起到組織控制的作用。脫離發(fā)展戰(zhàn)略，只從經(jīng)營規(guī)模的量的增加出發(fā)討論公司治理結(jié)構(gòu)，就不可能適應(yīng)變化，永遠也治理不完。

戰(zhàn)略成本控制不是直接針對經(jīng)營的，而是針對企業(yè)發(fā)展態(tài)勢、發(fā)展主動權(quán)的，比如發(fā)展中度的關(guān)系。企業(yè)發(fā)展的速度和規(guī)模對于企業(yè)發(fā)展的態(tài)勢和主動權(quán)有直接影響，但是在變化的環(huán)境中，尤其是快速變化的環(huán)境中，速度和規(guī)模的發(fā)展不一定起正作用，還可能起負(fù)作用，可能使優(yōu)勢變劣勢，在這次宏觀調(diào)控中已出現(xiàn)了許多實例，新疆德隆也是如此。尤其在企業(yè)實行多元化時，戰(zhàn)略成本更為重要，否則常常以失敗告終。

戰(zhàn)略管理體系的四個主要功能是交織在一起的，不可能機械性分開的。