企業戰略規劃方法精選(九篇)
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第1篇：企業戰略規劃方法范文
企業在生存和發展過程當中需要制定多種戰略，這其中不僅包括競爭戰略還囊括了營銷戰略、發展戰略、品牌戰略、融資戰略、人力資源戰略等等一系列的戰略規劃。這些戰略我們統稱為企業戰略。可以這么說，所謂的企業戰略，就是對一個企業的謀略。雖然，這其中有很多的種類劃分，但目的都是同一的，都是為了企業整體、長期、基本的問題來進行謀劃。我們可以這么理解，企業競爭戰略是為企業競爭而謀，它對企業競爭的整體性、長期性、基本性等方面負責；而企業營銷戰略則是為企業營銷謀劃，肩負著解決企業營銷整體性、長期性、基本性問題的使命等等，以此類推。只是，以相同的基本屬性，來謀劃不同層次和角度的問題而已。總之，不管是哪個層面的謀略也好，只要涉及到了企業整體性、長期性、基本性的問題就歸于企業戰略范圍。
二、中小企業戰略規劃一般方法分析
1.SWOT理論概念性分析SWOT是四個單詞的縮寫，這四個單詞分別是：Strength（優勢）；Weakness（劣勢）；Opportunity（機會）；Threats（威脅）。從基本內涵上來看，可以分為內部和外部兩個基本概念，在這其中SW是內在要素，而OT主要用來分析外部條件。我們可以這么理解，SWOT就是將內部和外部因素進行矩陣式分析。將分析的出來的結果再加上各種思想進行系統性的論述分析，從而得出在該種市場情況下的企業的機會所在。這種矩陣式的分析方法可以幫助企業管理者制定有利于企業發展的戰略和規劃，從而保障企業長久的發展。SWOT的優勢分析SWOT工具是當今企業常用的分析方法所在。筆者通過多年的研究分析發現SWOT工具主要有兩點優勢所在：第一，SWOT工具將影響企業戰略制定的內部要素和外部要素都做了系統的分析，再進行綜合性的評定之后，進行系統性的分析，這將為企業管理者提供內部和外部完善性情況一共其分析，同時還大方向上給于一般企業保障所，換而言之，應用SWOT分析工具最起碼在大方向上不會出現太大的錯誤和問題。
2.SWOT工具對戰略決策的制定首先進行了區域性的劃分，大方向的氛圍內外和利害四個基本方面。我們這里所說的內外，指的是企業企業自身信息和外界信息系統的分析。而利害則是則是明了和簡化了企業制定戰略時需要掌握的信息及其來源的分類。另外，企業決策者利用該法既可通過粗略分析明確大致的方向，因為SWOT本身根據不同需要，簡單直觀但內涵豐富寬泛，鑒于此，再輔以深刻的條產研究就可以得出相對明顯的結論和分析。SOWT流程分析SWOT分析程序常與企業策略規劃程序相結合，其主要步驟如下：步驟一：進行企業環境描述。步驟二：確認影響企業的所有外部因素。步驟三：預測與評估未來外部因素之變化。步驟四：檢視企業內部之強勢與弱勢。步驟五：根據企業資源組合情況，確認企業的關鍵能力和關鍵限制。步驟六：利用SWOT分析構造研擬可行策略。步驟七：將結果在SWOT分析圖上定位。步驟八：進行策略選擇，制定行動計劃。
三、中小企業戰略規劃思路分析
企業的外部環境包括宏微觀經濟環境、技術經濟、政治法律環境、社會文化因素、競爭者情況、銷售網絡等。企業內部條件包括：企業財務狀況、新產品開發能力、職工數量及質量、融資能力、產品競爭地位、市場營銷能力、生產組織結構體系、企業經營目標和戰略目標等。通過外部環境和內部條件研究分析發現企業存在的有點和不足，以及競爭者的優劣條件，中小企業可以進一步擴大自身的價值，不斷的發展壯大自己，提高自身的競爭價值。通常中小企業都是處于創業初期或長期發展的階段，相對于大企業的擇優條件還是存在一定的差距的，根據中小企業的特點分析，筆者認為有以下兩方面的戰略建議可供大家探討：一方面，優勢集聚戰略。從營銷學上講就是要把企業所有的優勢資源集聚于某個細分市場，由于中小企業有著特定的實力，選擇戰略時應當特別注重突出自身的優勢，有針對性地提品或服務，憑借自己的專長獲取更多的發展空間和利潤。二是差異化戰略。在這些大企業沒有涉及的領域中小企業有很好的生存和發展空間。中小企業為了滿足顧客的特殊需求可充分利用自己的優勢，不斷的培養與顧客的忠誠度和企業的信譽度。
四、結束語
第2篇：企業戰略規劃方法范文
從本質上看，企業戰略規劃的不確定性風險源自企業經營系統本身所固有的開放性、動態性和相關性。正是由于許多因素和現象的不確定、隨機、直覺判斷以及偶然發生等特征，使得企業戰略規劃變得撲朔迷離，讓人們更容易陷入“盲人摸象”的困境。應該認識到，企業經營從來都是在一個不確定的環境里，不確定是絕對的，確定是相對的。企業管理者必須習慣于管理各種不確定性，正確地認識、化解乃至創造并利用不確定性。
企業戰略規劃一般流程是從戰略分析、戰略選擇、戰略實施到戰略控制，是一個漸進螺旋式調整上升過程，整個過程都存在各種各樣的不確定性風險，可以劃分為以下八種主要類型。
客觀事件不確定性風險
外部環境中的不確定性風險是一種客觀存在，一般不以企業管理者的意志為轉移。不管企業管理者的意愿如何，主觀能動性怎樣，結果既不可控，也無法達到精確預測。就像在同樣條件下，多次進行同一試驗或調查同一現象，每次所得結果并不完全一樣 。拋硬幣雖然只有兩種結果，但無論怎么精確，我們都無法完全控制落地朝向。9?11事件對美國以及世界經濟和政治都產生了重大影響，無論是企業還是政府都很難通過事先分析預測進行風險規避。可以看出，客觀事件的不確定風險對企業影響面非常廣而且深，這是所有企業在進行戰略規劃過程中需要突破的難點和重點 。客觀和適應是我們必須嚴格遵守的戰略規劃原則。
市場的不確定性風險
市場的不確定性對企業戰略分析而言占有很高權重。按照休?考尼特的觀點，市場的不確定性可以分為4個層次：第一層次是市場前景清晰明確。管理人員完全可以獲取有關信息，將不確定性變為確定性，對前景進行精確預測，提出應對戰略；第二層次是市場有幾種可能的前景。可能出現的結果是清晰和離散的，盡管分析有助于確定結果出現的概率，但人們很難預測會出現哪個結果，從而影響戰略決策的實施；第三層次是有一定變化范圍的前景 。在這一層次，人們只能確定未來情境大致的變化范圍，這個變化范圍是由一些有限的變量確定的，實際結果可能存在于此范圍中的某一點，不存在離散的情境；第四層次是市場前景不明 。在這一層次上，不確定環境的各個部分相互作用，使得環境實際上無法預測，這種情形很少出現，但確實存在。當然，不同的人對市場不確定性風險的認識和分析方法不同， 從而導致分析結果也會千差萬別，因此我們建議使用休?考尼特的方法展開分析更有效。
行業發展的不確定性風險
行業之間以及行業內部的不確定性風險需要企業管理者高度關注。在亞當?斯密“看不見的手”的作用下，資本的驅利性使得某個行業的高利潤只是某個時間區間的現象，隨著資本不斷進入，原有的供求關系發生變化，行業利潤變薄，一系列變化會接踵而至，威脅到行業內的所有企業。此外，行業周期的劇烈波動也不容忽視。而行業最大的風險也許是以上因素與產能過剩、產品大眾化等疊加在一起，使得行業中的所有參與者都逐漸喪失了各自的利潤空間，整個行業隨之呈現零利潤狀態。行業發展的不確定性風險是一種社會經濟現象，作為社會經濟單元的一分子，個別企業往往難以有效化解其負面影響，提升影響力、判斷力和整合力是必由之路。
技術發展的不確定性風險
技術發展的不確定性風險也不容忽視，技術的更新換代會對企業的業績產生重大影響。產品或服務技術升級，或者一種制造流程變得過時，都屬于此類風險。但更危險的是，當一項新技術出其不意進入市場時，企業本來提供的產品或服務會在很短時間內被市場拋棄，數碼成像技術把傳統的膠卷和相機打入冷宮就是鮮活的例子。當然，我們通常并不知道一種技術會在什么時候以及如何得到市場的垂青，也不知道哪種新技術會脫穎而出，并最終得到普及。過去10年，手機市場經歷了一連串的技術變遷，每一次都對老牌企業提出了新的挑戰。摩托羅拉公司因為忽視數字移動技術，結果被諾基亞搶走了行業王者之冠。2002年，諾基亞主攻高端智能手機，競爭對手三星公司抓住機會，在中端手機上投入巨資。2003年，中端手機市場飛速發展，智能手機卻一敗涂地，三星公司的銷售額增長了32%，而同期整個手機市場僅增長了6%。現在我們也就明白為什么行業優秀企業不斷提高其研究與開發投入，保持其技術創新能力的重要意義了。
戰略規劃者的主觀不確定性風險
在戰略規劃過程中，戰略管理者的主觀不確定性風險普遍存在。對于同一事件，不同的人，或同一個人在不同的時刻，會得出不盡相同的判斷，有時甚至迥然有別，其差異事先往往難以預見。這種主觀不確定性的根源是人的有限理性和認知模式的差異性，戰略分析和決策者受其先天個性、經歷、教育背景、價值觀、文化特質、習慣、決策偏好，甚至分析決策時的情緒影響，判斷結果會存在差異。彼得?圣吉認為“心智模式”是“隱藏在暗處的頑石”，平素習而不察，渾然不覺，卻時時刻刻在發揮影響和作用。主觀性經常導致仁者見仁，智者見智，各方各執一詞現象。戰略規劃者的主觀不確定風險一般是很難規避的，這才使得更多企業不斷提高對戰略規劃者的能力、素質等多方面要求，以盡可能降低此類風險的影響。
執行過程的不確定性風險
戰略實施和控制過程中依然存在各種不確定性風險，首先是客觀環境隨時都在發生變化，“唯一不變的就是變化”，前期分析判斷使用的數據信息在當期已經改變，或者要素之間的重要性和關聯性變更。其次是決策與執行信息傳遞有效性差異，上令下達準確度存在高低。另外，即便客觀環境和任務是明確的、可預見和可控的，決策指令也是清晰的、正確而堅定的，但由于普遍存在的隨機干擾、偶然事件、突發、信息時滯或不可抗力，聯結決策與執行、愿望與結果的過程，仍然充滿不確定性。這就要求決策者在制定方案時，通過對環境的深入研判，努力做到情況明了、工作細致、措施有力；同時，凡事留有余地，做好預案，以防不測。在實施方案時，既恪守原則，不折不扣；必要時又靈活機動，相機行事。
工具方法的局限性風險
任何戰略規劃方法工具都存在一定的局限性，沒有哪種工具方法是最好的，只能說是適合的或者實用的，即便是這樣，也可能需要在分析判斷過程中對相關工具方法進行校驗和調整。邁克爾?波特提出的競爭五力模型是一個很好的行業分析判斷工具，幾乎所有的戰略管理者都會應用此工具進行行業分析，但針對不同主體、環境和市場，需要使用者對五力模型中的五種力量進行修正，可能增加也可能減少。另外，五種力量的重要性（權重）也并不是完全相同，需要根據實際情況進行分配。波士頓咨詢公司提出的BCG矩陣簡單實用，但其前提假設是通過自有資金發展業務，在資本金融市場已經逐步成熟的環境中顯然是過于保守了。對方法工具的局限性風險規避又取決于使用者對相關方法和工具的認識和理解。有時候，受個人主觀性影響，不同的戰略規劃者用同一工具進行分析判斷，得出結論也會大相徑庭。可見，方法工具的局限性是普遍存在的現象，無論多么努力也難以完全消除。
戰略規劃系統的不確定性風險
第3篇：企業戰略規劃方法范文
【關鍵詞】孫子兵法;企業戰略分析
引 言
隨著中國改革開放進一步深入，企業家對企業管理理論也就研究越來越深入，戰略管理理論也在越來越受到人們的關注。戰略管理理論體系中經典內容包括：行業競爭性分析模型、價值鏈、通用競爭戰略理論等。這些成果構成了戰略管理理論體系的基本框架，他們為戰略管理全過程都提供了相應的理論指導或技術工具。但是，企業戰略管理理論體系的基本哲學體系卻來自軍事理論。
而我國最著名的軍事研究代表作莫過于被稱為兵法之祖的《孫子兵法》，如曹操的評價：吾觀兵書戰策多矣，孫武所著深矣。由于企業競爭與軍事戰爭的相似性，比如競爭雙方都具有一定的資源，都為了占領更多得利益進行對抗等，近年來許多理論家及企業家都試著從軍事戰爭理論中尋求經濟發展和商業競爭的理論。因此學習和了解《孫子兵法》，領悟其中理念，會對企業戰略管理理論有著全新的了解和觀念。
一、企業競爭與軍事戰爭的異同分析
由于兩者產生背景差異，軍事理論與商業理論并不是完全相同的。
對戰爭來說，雙方是由于政治體系以及思想不同而進行的，雙方目標是求勝，在戰斗過程不可避免都會有不同程度的損失。因此狹義上講，戰爭是個共輸游戲。正所謂兵者，不詳之器，圣人不得己而用之。《孫子兵法》正是基于這點考慮努力使之成為零和游戲。其中：“夫用兵之法，全國為上，破國次之，全軍為上，破軍次之，全旅為上，破旅次之，全卒為上，破卒次之，全伍為上，破伍次之。故百戰百勝，非善之善者也，不戰而屈人之兵，善之善者也。”正是如此。
而對企業來講，雙方的目標是占領更多的市場，以及獲得更大的利潤。雙方一般來講合則兩利，分則兩害，既有競爭又有合作。企業競爭可能是共輸游戲，但也有可能轉變成為零和、甚至共贏游戲。
從這方面來看，軍事戰爭與企業競爭不同正在于此。因此企業家在進行戰略分析時應慎重考慮其中差異，既不可對《孫子兵法》全盤接受，也不可棄之不用。應擇其同而取之，其不同而去之。
二、孫子兵法對企業戰略分析的一些啟示
孫子兵法與企業戰略分析中所用的一些概念、名詞雖然有很大差異，但其理念卻極為相似，這根源于二者所具有的共性。
孫武認為戰爭勝負因素從下五個方面考慮：一曰道，二曰天，三曰地，四曰將，五曰法。孫子認為決定戰略戰爭勝負的首要因素是“道”。兵法里解釋，道者，令民與上同也，可以與之生，可以與之死。道在企業中相當于企業文化，即管理者與員工所共同擁有的企業價值觀及企業使命等，只有先把這個“道”確立起來，企業才能上下一心，同心協力。兵法有言，上下同欲者勝。二指天時，三指地利，這是指戰略管理理論中環境分析：即企業所處的環境中宏觀經濟趨勢預測、行業競爭性分析、戰略集團分析、競爭對手分析的分析等等，正所謂慮之貴詳，只有充分考慮外界各方面因素，所指定出來的戰略規劃才能更實際更詳細，才會更具有可實施性。四是將，兵法里從智信仁勇嚴五個方面來考察一個將領，在企業中管理者的領導能力、管理水平等對企業發展起著非常重要的作用，要保證戰略規劃的制定與實施，必須有足夠的高素質管理人員來實行。五是法，兵法中值得是軍法、軍規等。企業中則是企業的規章制度，管理程序等，所謂國有國法家有家規，任何一個組織中集體的行為必須有法規來約束和保證，不然就是一團散沙。一般來講，軍事勝負可以從這“五事”看出來，同樣，企業之間競爭的勝負也可以從這五個方面看出來。
說：“孫子的規律，‘知己知彼，百戰不殆’，仍是科學的真理。”孫武認為對待戰爭應保持冷靜與理智，“兵者，國之大事，死生之地，存亡之道”企業管理者在進行企業戰略分析時，應該依次考慮著五方面內容，根據企業人心向散、所處環境的變化、內部環境優劣等方面考慮，揚長避短，做出適合自己企業的戰略規劃。
三、學習“全勝”戰略思想，制定長遠戰略規劃
《謀攻篇》中不戰而屈人之兵，是孫子兵法中最為推崇的用兵之法，在商戰中企業要達到自己的目的，也盡量不一定與其他企業打價格戰、廣告戰等。
凡用兵之法，馳車千駟……日費千金，然后十萬之師舉矣，孫子在兵法中明確指出用兵之利與用兵之害，戰爭是對一個國家人力、物力、財力巨大的消耗，“兵久而國利者末之有也”，《作戰篇》。
同樣．在市場競爭中企業與其他企業進行正面交鋒，大打價格戰、廣告戰、推廣戰等，所謂殺敵一千，己傷八百。消耗了企業大量資源之后。縱然戰勝，有時候也是得不償失。為在市場競爭中立于不敗之地，企業在制定戰略規劃是應從長遠考慮，學習孫子“不戰而屈人之兵”。即必以全爭于天下。即通過其他手段的綜合實施來達到戰爭的目的．包括政治、經濟、外交、文化、科技、情報等手段。
企業要想達到“以全爭于天下”這個目標，首先要培養企業的核心競爭力，包括樹立良好的企業形象、培養企業獨特的組織文化、研發難以模仿的生產工藝或獨出心裁的服務等。
企業形象要素其中實物方面包括：企業建筑結構、環境、規模、名稱、標識等；文化理念要素包括企業文化精神、企經營哲學、企業上下共有的價值觀等。好的企業形象是企業信譽的保證，也是企業進行“不戰而屈人之兵”戰略規劃的重要手段。
企業獨特的組織文化、生產技能和多種技術知識的獨特優勢，是組成企業核心競爭能力重要要素。企業核心競爭是一種綜合的能力，這種獨特性與持久性，是保證企業立于不敗之地的根本，能不戰而“先勝”，是促成企業全勝于天下的內在基礎。
“全勝”的戰略目標，迫切要求企業在制定戰略規劃時，必須認真地分析企業所處宏觀經濟環境和發展趨勢，結合企業自身優勢與特長，制定出符合企業長遠發展的全局規劃。
四、結語
企業戰略管理出現問題一般來講并非戰略選擇上的失誤，而是員工的執行的不徹底，成功的戰略，一要靠腿，二靠嘴，三靠手，最后才是靠腦。可以說，員工的執行力決定整個戰略的執行程度。
因此企業文化即道，在企業全體員工中推廣和體現的程度深淺，對企業戰略制定、戰略實施和對“全勝”戰略規劃的實施影響最為明顯，管理者應該特別注意。
參考文獻
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[2]孫曉玲.孫子兵法[M].武漢:武漢出版社,1994.
[3]張世和.孫子凝法與競爭謀略.第1版.重慶大學出版社,1991.
第4篇：企業戰略規劃方法范文
關鍵詞:項目規劃 企業戰略 戰略轉型
企業發展方式和成長方式是宏觀經濟方向的基礎支撐。國家行政學院研究員王小廣將中國“十二五”時期稱為我國經濟發展的戰略拐點，這一論斷是對我國未來轉變經濟增長方式發展方向的客觀判斷。在這種宏觀環境下，企業能否實現戰略轉型關系著能否夠持續生存與發展。從企業的實際出發，將企業的戰略定位、構想和謀劃分解成為若干戰略支撐項目，通過項目的實施落實企業的戰略任務，是企業實現戰略轉型的有效方法。
一、依托項目規劃實現企業戰略轉型的可能性
所謂企業戰略轉型，就是從戰略管控的角度審視企業的發展愿景，把企業的經營重心或業務領域進行調整，實現其經營重心、經營方式或業務領域發生較大變化，實現其戰略目標的全部過程。企業戰略轉型的方式由企業戰略目標模式與目前的發展現狀的差別決定，現狀與戰略目標模式差別越大，其戰略轉型的難度和復雜程度越大。
企業戰略轉型是企業經營和發展的需要，進行戰略轉型往往有一下幾種情況：
企業當前的產品或業務已經市場飽和或開始衰退，需新的業務支持企業生存與發展；企業在當前產品或業務市場上已經居于主導地位，需要多元化或是并購重組；企業在發展動力上需要從生產型轉型資本型或是技術型等發展模式調整。
企業戰略轉型是一個揚棄的過程，需要克服傳統，樹新立標，甚至是二次創業。在這個過程中需要把握好戰略愿景、總體布局、重點領域、發展秩序、依托項目和控制評價幾個方面。其過程復雜，內容繁多，涉及部門廣，參與人員多，是個龐大的系統工程。從這個意義上說，企業戰略轉型有如下特點：
跨度時間長，業務復雜的特點，往往有多個項目和系統同時長時間運作才能完成；管理控制難度大，一兩個部門或是個人無法完成，需多部門協調方可實現；有較強的企業特色，會因每個企業的實際不同而不同，難以統一格局和模式。
從這些特點不難看出，企業進行戰略轉型不是一句話能完成的，必須將戰略轉型的方式方法途徑進行分解，分解到具體的項目任務方可實施，否則胡子眉毛一把抓，戰略轉型無從談起。
項目規劃企業針對某一具體的業務對未來的情況進行預測并明確行動的方向和步驟。項目規劃可以囊括管理變革項目、工程建設項目和并購重組等等多方面的項目規劃，企業項目規劃具有以下特點：
項目規劃對企業的專項工作開展具有前瞻性，是項目建設的愿景；項目規劃對企業的專項工作開展具有指導意義，是項目建設的指揮棒；項目規劃對企業開展專項工作具有行動指南的作用，是項目建設的路線圖和依據；項目規劃對企業開展項目建設具有總體控制的作用，是項目建設的控制標準。
以上這些特點一方面契合了企業轉型的戰略性和長期性特征，另一方面將戰略規劃的復雜性進行了分解，多個單項目的規劃復合共同支撐企業戰略轉型，將復雜的戰略規劃落到項目規劃的執行控制上，實現了項目規劃與企業戰略轉型的互補與對接。因此，將企業戰略轉型的任務劃分為若干項目，依托項目規劃實現企業戰略轉型是必然選擇。
二、企業依托項目規劃實現戰略轉型的路徑
企業戰略轉型是實現企業愿景的長期戰略管理過程。依托項目規劃實現企業戰略轉型，可以從戰略目標分析確定戰略任務，依據戰略任務規劃實施模塊及依托項目，貫徹執行項目規劃及保障措施等三個方面實現。
(一)戰略目標分析確定戰略任務
企業戰略目標屬于企業發展戰略的基本內容，是其戰略管理過程中，對所要達到的市場占有率、競爭能力和企業績效及管理目標等主要成果的計劃值，時限通常為3至5年或以上。企業的戰略目標是多元化的，既包括經濟目標，又包括非經濟目標；既包括定性目標，又包括定量目標。只有明確了轉型的方向，預期的目標才能規劃設計其轉型的方向和工作重心。所以，針對戰略目標進行分析，確定戰略目標的任務，是企業戰略轉型的第一步。
確定目標的類別大體上可分為：創新目標，市場目標，盈利目標和社會目標四個方面。從創新目標上，明確企業在管理、技術、服務能力等方面要達到的預期和任務；在市場目標上，明確企業的市場定位、產品定位，市場占有率，在行業內的競爭能力和地位等方面的目標；在盈利目標上，確定企業預期達到的規模，預期的整體盈利能力，盈利水平和單位產品利潤率等方面的目標；在社會目標上，明確企業的社會角色和社會服務對象，塑造企業形象以及在公眾和政府心目中的地位和形象方面的目標。從這四個方面確定企業的戰略任務目標，使企業的戰略目標明確化，企業戰略轉型的方向具體化，下一步的工作才能有的放矢。
(二)規劃實施模塊及依托項目
明確了戰略目標任務，進行目標分解是關鍵。如何將總體戰略定位及其定位下的分類目標落實到位是非常關鍵的。將戰略目標任務及分類目標進行規劃，分成一個個具體的實施模塊，按照實施模塊組建各種各樣的專題項目，開展一個個具體的項目規劃落實專題項目任務，方可將戰略目標落到實處。如何分解戰略任務，劃分實施模塊，這是關鍵的一步，也是筆者要重點闡述的依托項目規劃實現企業戰略轉型的第二步。
為有利于劃分企業戰略實施模塊，筆者先從商業模式說起，筆者認為的簡單的商業模式如圖1所示。
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從上圖可以看出，企業很簡單，就是優化資源服務客戶。按照這個簡單的道理分解企業的戰略實施模塊，看起來簡單的無從下手，但解決事情的辦法往往是越簡單越有效。
舉個簡單的例子：
某企業現在從事原料油生產加工生產汽柴油等，計劃在未來五年內化工行業，生產醫藥原料A產品、B產品和C產品；在管理上需增強信息化。實現企業從單一石油加工企業向煉化一體化的企業轉變，企業的醫藥化工產品占企業總收入的60%以上，實現利潤1000萬元。
從這個企業的戰略可以看出，其目標市場和產品結構調整戰略，要實現企業從單一產品企業向上下游煉化一體化的經營方向轉型。按照簡單商業模式，將企業重點發展的領域或產品轉化為商業模式里的“企業”，將商業價值實現的關鍵過程轉化為項目任務，組建項目部或項目組，將戰略轉型建設任務轉化為項目任務，通過項目規劃和實施來完成。按照這個思路，根據其戰略規劃，可以組化工產品事業部（也可稱項目部），將新產品的利潤指標和收入指標轉化到化工產品事業部，在事業部組建產品開發項目部，成立三個專題項目組分別負責A產品、B產品和C產品的開發；成立原料市場項目部負責市場調研和客戶開發；成立生產準備項目部負責落實企業生產建設任務和生產數據信息化任務等。如此，即可將公司總體規劃落實到具體項目，依托項目規劃實現企業戰略轉型。
(三)貫徹執行項目規劃及保障措施
做好了“戰略定位明確，實施模塊劃分科學，項目規劃落實到位”三方面的工作，也可以說是企業戰略轉型三部曲完成以后，依托項目規劃的企業戰略轉型的路徑已經暢通。但僅有這些還不夠。企業還需要在戰略與項目規劃的協調統一方面，建設信息反饋方面和項目任務評價和反遣方面加強管理，做好項目管理與公司管控體系對接，戰略規劃和企業文化發展相融合。此外，企業還需將戰略規劃和項目建設中涉及的物資采購問題、規劃建設成本問題、資金問題和人力資源問題，按照公司管控體系的分工落實到位。企業將能放到項目組管理的任務交給項目組自己管理，理順管理關系，充分發揮公司整體優勢，發揮員工的主觀能動性；利用好決策、管理、信息反饋和任務評價等方面的機制，落實好資金、人員和管理方面的保障措施，方能全面確保戰略轉型與項目規劃對接，實現企業戰略轉型的發展需要。
第5篇：企業戰略規劃方法范文
【關鍵詞】戰略管理；戰略風險；企業戰略；企業管理
一、戰略問題的提出與戰略風險的產生
企業管理經歷了一個“從里到外”的過程。20世紀初葉，管理學的先驅F.W.泰勒、埃爾頓?梅奧和亨利?法約爾開始將科學方法運用進管理，并著眼于提高制造業組織內的個人與群體的生產率問題。第二次世界大戰后，運籌學和管理科學被大學用于解決企業的管理問題，并擴展到廣泛的企業內部運營問題。直到20世紀60年代，才把分析方法用于考察企業的外部或者戰略問題，即“決定公司現在做什么業務，將來準備涉足哪些業務”。戰略問題的提出是企業經營環境變化的結果。進入20世紀，隨著經濟的發展、技術的進步、消費水平的提高、企業國際化的發展，西方企業的生產經歷了大規模制造時代和大規模營銷時代。到了20世紀60年代，企業的經營環境發生了重大的變化，市場由賣方市場轉為買方市場、跨國經營規模擴大、關稅壁壘下降、競爭加劇，并且數量不等的企業面臨程度不一的下列問題：增長減緩，利潤下滑，競爭者奪走了市場份額。人們逐漸認識到需要重新考慮企業未來的盈利能力問題，需要重新進行戰略定位以適應不斷變化的挑戰、威脅和機會，而不是根據目標進行決策。企業戰略問題的提出，是隨著企業經營環境的變化，企業逐漸將注意力轉移到了企業與外部環境關系的考察，并著力解決企業未來的盈利問題。
二、戰略管理理論的演變與戰略風險
自戰略問題被提出以來，實際上也是戰略風險出現以來，戰略管理理論主要經歷了戰略規劃學派、環境適應學派、戰略定位學派、資源基礎論與核心能力學派、動態能力學派等。戰略規劃學派理論與戰略風險戰略規劃順應當時的需要而出現，這時形成的戰略理論被稱戰略規劃學派。戰略規劃學派的出現為戰略問題的解決提供了理論支持。
1970年代企業經濟環境的最大特征是環境變化的突發性，以1973年的石油危機為代表，開始動搖戰略規劃的壟斷地位，企業發展戰略規劃無法應對現實中普遍出現的環境巨變與激烈國際競爭，最根本的一點是未來無法預測。環境的不確定和不連續動搖了規劃學派的可預測的根基，以環境不確定為基礎的適應學派應運而生。適應學派的核心思想是：環境的變化是不確定的，企業要不斷調整其戰略以適應環境的變化，戰略調整包括戰略方向和戰略能力的調整。
環境適應學派最關注的焦點是環境不連續與不確定。其代表分析方法有SMFA法，戰略不確定性評估矩陣與腳本分析。SMFA法主要指通過審視、監控、預測、評估過程來發現外部環境的機遇與威脅。戰略不確定性評估矩陣主要是從重要性和緊迫性兩個維度來評估外部環境事件對戰略的影響，以確定應對的輕重緩急和應對策略。伊丹敬之的戰略適應思想是對適應學派適應思想的集中體現。伊丹敬之認為戰略成功的本質在于戰略的適應性。戰略適應包括環境適應、資源適應與組織適應。
三、戰略管理理論演變規律與戰略風險分析
（一）戰略管理理論演變規律戰略管理理論自上世紀60年代被正式提出以來，經過近半個世紀的發展，呈現出一定的規律性，主要內容如下：
1.戰略管理理論的發展是隨著環境變化而不斷發展變化。戰略問題的提出和戰略管理理論的產生是企業經營環境變化的結果，戰略理論是為解決戰略問題而產生的，并且隨著外部環境的變化而不斷演進，如環境相對穩定的戰略規劃理論、到環境不穩定的戰略定位理論以及資源基礎論和核心能力理論、到環境極不穩定的動態能力理論等。
2.資源能力與環境的適用或創造性的適應是戰略管理理論演變的基本規律。戰略作為企業風險規避的方法和手段，隨著環境的不確定性增加，戰略管理理論也在不斷發展，如戰略制定工具和方法由靜態的SWOT方法演變為戰略圖景構造方法，由能力的積累和培養演變為動態能力的構建等。戰略管理理論發展在本質上仍然是戰略的適應性，即企業的資源能力要適應環境的變化或者創造性的適應環境的變化，以實現企業的戰略目標。演變的核心體現的是環境適應思想。
3.隨著環境不確定性增大，企業戰略風險不斷加大。戰略理論本身是作為企業規避風險的一種方法和手段，在早期連續變化的環境里，戰略對企業風險的規避曾發揮過很大的作用，但隨著環境變化頻率的加快，戰略作為風險規避的手段，戰略本身的風險也在加大，核心包括戰略適應風險和戰略管理風險，具體體現為戰略制定依據的信息的不確定性增加、戰略自身不確定性增大、戰略實施的不確定性增大等。
4.戰略風險和戰略管理的融合。隨著環境不確定性因素的加大，戰略風險不斷增大，戰略風險的重要性也在不斷突顯，為提高戰略管理的有效性，戰略風險將不斷融入戰略管理過程，成為戰略管理的有機組成部分。
第6篇：企業戰略規劃方法范文
一、企業戰略管理漸進性特征的內涵
戰略管理的漸進性是指在企業的整個戰略過程中，各種戰略活動進行的逐步、適宜、連貫。
美國著名的戰略管理學者奎因教授在對全球范圍內的20多家企業進行實地考察、研究之后，在其著作《企業應付變化的戰略》一書中得出如下結論：“一般來講，戰略是點滴湊集，逐步演變的……，真正的戰略是在公司內部的一系列決策和一系列外部事件中逐步得到發展，使最高管理班子中的主要成員們有了對行動的新的共同的看法之后，才逐漸形成。”這一論段的實質是，在企業戰略的實踐活動中，決策層、企業內部要素、外部環境三個方面相互作用，共同決定了戰略，作為負責戰略的決策層，必須重視三個方面間相互作用的過程。
可見，受各種因素的限制，倉促的戰略規劃不可能對各種存在時間差異的信息做出反應，確保戰略與環境相適宜。決策層作為戰略的中心，由于接受信息的滯后性及信息本身的不充分性，同樣會使其戰略決策表現出不斷醞釀、不斷修正的過程。所以，企業的戰略活動也許不能清晰地劃分為上述三個相對獨立的過程。為了盡量對戰略信息保持靈敏的反應，取得戰略的主動權，在戰略的規劃階段，要運用管理職能調動企業資源服務于可能的戰略目標，也即邊規劃邊實施。綜上所述，無論信息客觀的自然屬性，還是決策層主觀的管理行為，都充分說明了戰略存在的客觀規律性，即漸進性。
由于戰略具有較強的目的性，因此，圍繞一定的戰略目標，決策層要調動一定的企業資源向有利于戰略建設的方向配置。但是，如前所述，戰略的客觀規律性制約企業資源調動的方向與數量，在沒有確認明晰、具體的戰略目標之前，大量的企業資源不可能一次性地投入到新戰略的實施。否則，資源的傾斜必然打破企業系統的有機平衡，挫傷企業的競爭能力。因此，從資源調度的角度看，戰略也體現出漸進性這一特征。
通過對戰略過程的研究可以發現，戰略漸進性的實質是，在企業內部系統與外部環境間實現平衡和適應。具體地說，企業的管理能力、技術能力、資金實力等內部資源都是有限的，各種要素資源合成的綜合競爭能力也是有限的，對于企業環境中的各種戰略機遇，戰略決策層必須整合相應的企業資源，才有可能利用戰略機遇，最終達到企業資源與戰略機遇的最佳有機結合。
綜上所述，戰略的各個階段都體現了漸進性這一特征，可以說，戰略的漸進性特征其外延涵蓋了整個戰略過程及其各方面。在戰略的推進過程中，決策層的有關戰略行為不可逆轉地受到這個基本特征的制約，任何脫離企業能力的戰略行為和急功近利的重大決策都會阻礙企業的健康成長。
漸進性特征對企業戰略管理的內在制約表現在戰略管理滲透于企業的日常經營管理中。戰略目標不是一蹴而就的，戰略管理更加注重在戰略實施階段的控制。從漸進性特征的角度，可以把戰略定義為一種模式或計劃，它將一個組織的主要目的、政策與活動，按照與企業實際符合的程序結合成一個緊密的整體。
總之，信息的利用和決策過程以及企業資源配置等方面都體現出企業戰略管理的漸進性特征。下面論述影響這一特征的有關內容。
二、漸進性特征的制約因素
企業戰略的漸進性規定了戰略的推進需要經歷企業資源的調度利用過程。企業處于社會的大環境中，同時，其本身又是一個獨立存在的系統。從系統論的角度看，企業戰略的漸進過程又受到特定社會背景下各種因素的影響。正是這些因素的共同作用，使得企業及其戰略體現出逐步、適宜、連貫。具體地說，企業環境內部、外部的四個因素導致戰略的漸進性。
其一，政治風險。政治風險是指由于國家政治環境的變化以及由此而引起的經濟政策、法規制度的改變而使企業受到影響，甚至遭受經濟損失的可能性。事實上，決策層在其戰略規劃階段，不可能對許多隨機的政治環境變化做出準確的預測，在戰略的不斷推進中，他們更多地是根據環境的需要不斷修改、確認戰略方案。企業環境的這種復雜性和多變性，促使決策者要在動態中把握戰略的全過程。
其二，競爭對手之間的戰略互動行為。在行業處于主導地位的戰略群體中，單個企業的戰略行為會引起其它企業針鋒相對的反應。于是，在互有攻防的競爭較量中，戰略規劃必須對對手可能的戰略做出適當的應付策略。這樣，戰略就呈現出了動態性。在以高速度、快節奏為特征的動態競爭條件下，戰略的有效性不僅取決于時間在先，更主要的在于分析、引誘、把握競爭對手的反應和改變需求或競爭規劃的能力，以此逐漸創造出新的競爭優勢。戰略群體內部各個企業間相互制約的戰略行為，導致企業的戰略不可能在短期內實現處于絕對優勢的戰略成效，即使在遠期內，戰略效果也只能表現為有限的競爭優勢。
其三，有限的企業能力。由于取得預期的戰略成效需要調動企業內部的要素支持戰略推進，因此，衡量企業各方面要素對于戰略實施的優劣利弊顯得尤為必要。顯然，企業內部的各種要素相互制約又互有差異。在加工制造業，企業的競爭特長可能是規模經濟；而對于新興的高技術企業，它的競爭優勢會表現為前瞻性原創技術的研究開發。對于企業可能的戰略規劃方案來說，新的戰略可能會放棄原有的企業競爭能力，同時，企業有限的資源可能不足以支持新戰略的實施，這樣，為了滿足戰略方案的要求，企業必須逐步地培育新的競爭能力。總之，特定時期有限的企業能力使得企業的戰略表現出漸進性。
其四，企業文化。企業管理的獨特歷史、業務流程模式、內部英雄故事、現存的組織—權力結構等構成了企業獨立的文化。顯然，戰略管理與企業文化間存在密不可分的聯系，文化在深層次上影響企業戰略制訂的思維模式，而戰略的推進需要適宜的企業文化支持。要想取得預期的戰略成效，在戰略的醞釀過程中，必須對現存的企業文化進行深入的比較思考，明確企業文化對于可能的戰略方案的阻力和益處，進而在戰略與企業文化之間創造出適應性。
三、漸進性戰略管理的幾點注意事項
漸進性特征的實際意義在于，企業戰略管理是在一系列有關漸進性特征限制因素作用下的行為過程。因此，作為戰略中心的決策層必須遵循戰略的漸進性，找到符合漸進性的戰略措施及方法。具體地說，戰略管理已經滲透到企業的日常經營管理行為中，決策層的戰略活動包括戰略創新，需要經常對企業的現存業務進行評估，對外部信息保持靈敏的反應，進而對企業現在奉行的戰略和未來可能出現的戰略機會保持清醒的認識。根據漸進性特征的內在要求，處于管理核心地位的戰略管理可以從如下方面采取措施。
其一，構建有效的戰略管理體系。戰略管理體系，是指各種企業資源、管理要素在戰略的行為過程中相互作用、相互制約構成的有機整體。有效的戰略管理體系，一是可以防止戰略過程中出現個人主觀決策的風險，二是有利于形成以戰略管理為中心的新型管理模式。戰略管理體系的內部要素包括：信息網絡、決策體系、企業流程、組織結構，這四個方面的有機復合，構成企業組織的管理格局。從整體上考察，戰略管理體系的管理機制作用于戰略的全過程，符合戰略內在的漸進性要求，因此，決策層應充分注重戰略管理體系的建設，實現對企業戰略的科學管理。
其二，保持對戰略的脈沖。戰略對于日常管理行為的影響，主要是形成與戰略相適應的組織氣氛，這種組織氣氛有利于實現決策層對戰略有效的控制。于是，在整個戰略過程中，需要圍繞戰略進行有步驟的、持續不斷的各種活動，同時使各種戰略信息在組織內部適當流動，如召開一系列的戰略會議，調整組合企業要素等，最終形成有利于戰略活動進行的企業綜合能力。為了實現戰略對組織系統的脈沖態勢，決策層可以從企業局部的某一子系統著手，開展特定的活動，然后再把對子系統的行為拓寬到新的領域，進而調動整個組織的積極性，使得各級員工關注、理解組織的戰略活動。
其三，識別戰略機會。在動態競爭條件下，戰略的有效性取決于是否能創造出本企業的競爭優勢，是否能對競爭對手的戰略沖擊作出相應的反擊，以免陷于不能自拔的戰略泥潭。為此，必須將企業的內部資源狀態與外部的機會結合起來考慮，有的信息要求對戰略目標進行必要的修改，有的信息縮短了戰略的推進時間，有的信息可能是由競爭對手制造的干擾源，這就要求決策層既要主動地尋找、分析外部信息，改善組織系統內部的信息網絡，又要謹慎地利用信息資源，保證戰略信息的準確性、充分性。一個對戰略機會把握準確的企業，往往能在競爭中抵御對手的沖擊，實現企業穩步健康的發展。否則，戰略的實施可能帶來企業系統的大幅震蕩，最終導致清算、破產。
其四，組織控制。企業各級部門的人員對戰略核心思想的理解互有差異，他們會有根據地采用不同的行為，而各方面努力成果的組合決定了戰略的效果，這樣，強調戰略的組織控制，成為戰略管理的重要組成部分。決策層進行組織控制的相關工作包括：在核準戰略目標時，需要設置合理的差異范圍，致力于戰略環境氣氛的建設；行使必要的權力，組建“戰略軍團”；將關鍵的下級部門納入決策體系；進行階段性的戰略總結。在戰略的組織控制中，尤其重要的一環是建設有利于戰略推進的組織結構，結合戰略的要求，合理選擇各部門的人員，形成推動戰略進行的強大組織力量。我國許多企業的戰略失敗都是由于戰略決策和戰略推進之間的脫節造成的，而造成這種脫節的根本原因在于組織結構的不合理，導致戰略實施能力的下降。
[參考文獻]
［1］奎因。企業應付變化的戰略［M］。北京：世界圖書出版公司，1998.
［2］L·拜亞斯。戰略管理［M］。北京：機械工業出版社，1997.
第7篇：企業戰略規劃方法范文
關鍵詞：戰略規劃 戰略落地 戰略執行力 流程管理
流程管理之父哈默認為：“在以流程為中心的公司中，對于戰略的考慮，并不是考慮企業的產品和服務是否能夠獲得市場的成功，而是考慮企業的流程是否能夠獲得市場的成功。”基于流程的戰略規劃，有助于企業從流程運轉的角度來對公司業務加以定義，幫助企業制訂出某些戰略，這些戰略不但能回答我們要做些什么？而且能夠回答“我們是否能夠做好的”問題。
在長年咨詢服務及企業管理經歷中，我發現企業戰略規劃往往并不是難在做出正確的戰略選擇上，而是難在戰略有效執行上。在經濟高速增長的環境下，企業可能感受不到戰略執行不力的壓力，一旦進入經濟寒冬考驗企業核心能力時，戰略執行力的問題就會浮出水面，戰略執行力高低關乎企業生死存亡，戰略執行力強的企業能夠通過戰略調整，不斷提高企業適應環境變化的能力，能夠安然度過危機，甚至逆市增長；戰略執行力不強的企業，則很可能業績急轉直下，甚至轟然倒塌。
為什么企業需要基于流程做戰略變革？
1．企業戰略規劃落地實施需要從流程切入，并以流程為主線來推動企業完成全面戰略變革實施。
戰略對企業提出了超常規發展的要求，需要企業圍繞戰略主題進行整體變革。企業變革是個系統工程，涉及到戰略、計劃、目標、考核、組織結構、管控模式、管控授權、運作機制、業務流程、IT系統、企業文化、人員等方方面面，牽一發而動全身。面對復雜的系統，企業往往容易犯兩類錯誤：（1）看不到全局，想到哪，看到哪，就抓住哪，缺乏系統性，導致出現 “按下葫蘆浮起瓢”的現象，不能夠從根源上解決企業系統問題；（2）不知道從哪里下手，產生畏難情緒而放棄變革，使得戰略停留在口號、文字與目標上，企業沒有實質的變化，從而錯過企業變革轉型最佳時機，被競爭對手超越。
從企業實踐經驗來看，標桿企業在圍繞戰略落地開展變革時，一般都選擇將流程作為變革切入點，這是由企業為客戶創造價值的使命決定的，而流程就是了企業創造價值的機制。流程的價值創造屬性決定了，流程視角來看待企業時，流程的價值創造本質決定了一定是基于全局的，而不是局部；一定是基于價值創造本質，而不是基于任務本身。從流程切入有助于企業抓住經營的本質，縱向從戰略分解到業務模式/管控模式、高階流程、流程、子流程、活動，直到IT系統實現為止；橫向從客戶需求識別與接收，到產品/服務交付，直至客戶滿意為止。
同時標桿企業通常會將流程作為企業變革主線條，流程成為企業管理體系的粘接劑，圍繞流程將戰略、組織、績效、IT連接起來：（1）將戰略落到流程上；（2）基于流程高效運作來設計/調整組織；（3）基于流程同步調整績效考核；（4）將流程體系落實到IT支撐平臺上，實現流程與IT的高效融合。這種做法與質量管理八項原則之一“過程方法”是一致的。
2.戰略變革除了各部門圍繞戰略主題進行變革外，更需要跨部門圍繞端到端業務流程進行變革。
企業通常采取職能導向的戰略規劃，常用的套路是從上到下分解，沿著組織架構將戰略、目標分解到組織不同層級：公司目標—部門目標—崗位目標；公司戰略—部門/職能戰略—崗位工作。這樣操作的問題在于將企業看成是一個靜態不變的系統，將各個部門之間的聯系割裂了。認為每個部門做好了，自然整個公司就做好了，忽視了部門之間的協同效應。職能導向的戰略規劃能夠覆蓋部門內流程變革需求，但跨部門核心業務流程就成了三不管地帶，沒有策略與責任主體來驅動它們實現戰略導向的同步調整。
而實際上，公司的戰略是由企業核心端到端業務流程的能力與績效來決定的，是公司整體的能力，而不是某個部門的局部能力。由于端到端業務流程被分散到不同部門了，雖然不同部門分頭進行局部獨自的變革與優化，但由于其目標不統一，設計不協同，不能夠滿足企業整體變革/改進的需求。
筆者曾服務的某企業采取典型的職能導向戰略規劃，渠道部門負責公司全年的渠道戰略規劃，市場部門負責客戶管理及市場管理戰略規劃，產品部門負責產品開發。這種模式產生的結果是營銷4P不協同：產品規劃與渠道規劃不匹配，重點產品得不到匹配的渠道資源支撐，優勢渠道缺乏給力適銷的產品去銷售；產品定位與客戶定位不匹配，市場部門推廣的資源分配重點與新產品推廣要求出現錯位，往往重點新產品得不到充分的推廣支持。最終體現在業績上就是新產品上市成功率低，新產品銷售帶來的銷售收入與利潤不足。
企業要實現戰略轉型，必須要抓住戰略轉型的核心業務流程，將戰略落實到這些流程上，確定這些流程的策略、目標及變革要求，將變革的責任落實到流程所有者上，由流程所有者帶領各部門共同完成流程變革，形成跨部門戰略協同落地的能力。如果不具備這種流程型組織運作機制，企業戰略規劃時，即使意識到跨部門協同的重要性，也找不到合適的人以及合適的方法來實現。
某企業為了有效整合渠道資源，決定導入交叉銷售針對某些大型客戶進行跨產品線銷售，甚至成立專門的部門來支撐戰略落地。然而在實際業務的過程中，交叉銷售進展非常不理想，碰到了人、流程、系統等方方面面的問題與困難，在CEO的親自推動下，另經3個月勉強完成一單交易，最終由于困難重重而宣告失敗。在這個案例中，問題的核心在于缺乏系統的交叉銷售變革方法及交叉銷售項目變革推動責任人，缺乏交叉銷售變革整體解決方案設計能力，沒有系統地識別出交叉銷售影響到了哪些流程。這些流程調整需要管理上做哪些配套調整？誰對跨部門流程變革負責，誰對跨部門流程變革后的正常運營負責？
3.戰略只有落實到流程上，戰略轉型變革才會真正發生，戰略轉型才有機會達成效果。
企業做戰略規劃的時候，容易出現的問題是，戰略調整了，但流程沒有變，也就是行動層面沒有發生變化。企業往往會同步調整組織、調整人事任命，調整考核目標，但唯獨流程沒有變化，由于企業做事情的方式沒有轉變，也就是我們常說的打法沒有變，從而導致戰略執行不到位。
在做企業戰略規劃及年度經營計劃的時候，企業都有共同的體會：定策略容易，但定出好的策略不容易，而有效落實策略更難。在戰略規劃大格局確定的情況下，企業需要精細化管理能力，能夠將戰略落到細節，落實到流程層面的技術、工具與方法。唯有如此，戰略才不會飛在空中，落不了地。
企業如何才能夠制定出有效的策略呢？筆者認為核心在于流程視角，能夠將策略落到流程上。這樣做的好處有兩方面：（1）從流程視角去落實戰略，可以在公司形成一個穩定的、一致的戰略分解結構，也就是流程架構與流程清單。基于戰略需要哪些流程架構做什么調整？哪些流程進行調整？（2）增強戰略執行力，流程背后是跨部門流程管理的責任機制，讓流程責任人發揮出流程變革的作用，通過一系列的流程變革項目去把戰略執行到位。
以西南航空為例，大家都知道其實施的是低成本經營戰略，然而低成本戰略是如何能夠成功實施呢？研究發現，其成功之道與流程導向的戰略分解是密不可分的，西南航空充分地將低成本戰略分解到核心的業務流程上，在關鍵的設計上有效體現了低成本戰略導向，并最終通過這些流程的低成本績效支持了公司整體的低成本優勢。簡單分析如下：
（1）將低成本戰略落實到運營流程上。
統一購買波音737機型，不同于其他航空公司的各種機型；
登機牌采用塑料印制，不同于其他航空公司使用銅版紙印制；
不同于其他航空公司，不提供餐食，只提供小甜點和飲料；
不同于其他航空公司以旅行訂票系統為主，而采取以電話訂票為主；
…
（2）將低成本戰略落實到招聘流程上。
招對的人，招符合企業文化的人；
邀請客戶加入到機組乘務員新人面試；
招飛機員時，將團隊工作能力作為基本素質要求；
選人原則：態度比能力重要，聘用年輕人為主；
招適合的人，而不是最優秀的人。
（3）將低成本戰略落實到績效管理流程上。
基于工齡的薪水——沒有薪酬計劃，開始得到的薪水低，有了工齡后工資就高了；
飛機駕駛員和機組乘務員是根據里程來獲得薪水，他們也喜歡飛機更多的里程；
利潤分成覆蓋到公司至少滿一年的所有員工，獎金的25%投資到退休賬戶中的公司股票，折扣價購買股票。
（上成資料卡片，增強版面生動性）
如何開展流程導向的戰略變革
1. 基于戰略評估流程架構是否需要調整。
戰略規劃完成后，首先要對流程架構進行評估與分析，識別是否要對公司流程總架構進行調整。架構調整需求通常包含以下幾種情況：
（1）流程架構設計導向是否要根據戰略進行調整，架構設計通常有兩種導向：
職能導向：職能導向更多地從內部識別來看，比如產品生命周期管理、客戶生命周期管理、供應鏈管理等；通常卓越運營導向/低成本導向的企業適合采取職能導向，以及企業在流程管理導向初級階段也比較適合。這類架構對直線職能型沖擊很小。
客戶導向：客戶導向則完全站在客戶視角來設計，比如LTC（從線索到回款），即反映到了了解到客戶需求，到客戶滿意（以回款為標志）端到端的過程。站在供應商角度設計的PTP（從采購需求到付款）流程。客戶導向的企業適合客戶親密/品牌戰略的企業，且企業流程管理具備一定的成熟度。
（2）戰略導向的核心流程是否在L1流程里得到體現？通常企業會將戰略重要度高的流程單列為L1流程，一方面提升其重視度，另一方面引導將其做深、做細、做強。比如海爾在做流程再造時，將研發、人力資源開發、客戶管理、預算管理、設備管理、質量管理作為公司核心的L1流程，充分體現了企業的戰略及行業特點；華為為了能夠提升渠道分銷能力，將MPR（管理合作伙伴關系）作為公司核心的L1流程之一。
（3）戰略對業務模式提出了調整需求，這會直接體現在L1流程的劃分上。產品經營模式會突出產品生命周期管理L1流程，而產品研發模式則突出產品研發L1流程，其中產品規劃、產品上市、產品上市后管理會體現在營銷模塊。
2. 識別企業核心業務流程。
首先從財務目標關聯度、客戶價值關聯度兩方面評估公司L1端到端業務流程的重要度，從中識別出企業核心L1業務流程，見表1。
L1流程 財務目標關聯度
（50%） 客戶價值關聯度
（50%） 總分 重要度
產品生命周期管理流程
供應鏈管理
流程
營銷與銷售
流程
客戶服務流程
……
表1 企業核心業務流程
注：財務目標關聯度重點關注：1.成本占比大的流程；2.成長上升快速的流程；3.收入與價值增長關聯度高的流程。
然后運用同樣的方法，識別每一個核心L1業務流程中的核心L3/L4流程（也叫操作級流程）。實際操作的過程中，要注意控制關鍵流程的數量，符合二八原則。
3. 確定核心流程的戰略導向。
根據公司的戰略（競爭戰略、業務戰略、職能戰略）來確定相關核心業務流程策略導向及績效目標要求，從而把策略與目標分解到核心流程上，見表2。
序號 戰略主題 關鍵績效指標 關鍵驅動流程 流程策略 流程目標
表2 核心流程的戰略導向
4. 完成流程變革項目規劃。
流程基于策略的調整及流程績效水平的改善需要通過調整流程設計來實現，對于難度大、復雜度高、工作量大、涉及部門多、需要一定資源投入的，還需要成立流程變革項目組，以變革項目的方式來進行，為此需要將核心流程設計調整需求規劃為一系列的變革項目，見表3。
序號 項目目標 項目名稱 變革項目思路 變革責任人 預計完成時間
表3 流程變革項目規劃
5. 完成管理配套變革規劃。
根據戰略規劃、流程架構調整方案及流程變革規劃來確定組織職責、管控模式、文化、績效考核、IT系統等方面的變革需求。這個過程中要以流程為主線做好各領域變革方案的集成與統一，確定端到端流程運作順暢性及戰略導向的一致性。通常采取戰略轉型路線圖的方式來展開，將變革轉型要求從組織、績效、流程、IT等不同維度分解戰略期間不同年份的變革子項目，實現“整體規劃、分步實施”的變革管理要求。
6. 基于流程識別對人與能力的需求。
流程不是管理的全部，再好的流程設計也離不開勝任人員來執行，要確保流程操作人員能力滿足流程的要求。很多時候，不同企業的流程設計相差不大，但流程實際績效表現卻相去甚遠。為什么？關鍵節點人員能力差異導致。舉例來說，同樣的新產品立項審批流程，其關鍵節點：立項任務書開發、可行性分析、立項評審，這些節點不同公司幾乎都一樣，但由于不同企業在這些關鍵節點上配備人員的能力不同，導致新產品立項水平產生巨大的差異。
第8篇：企業戰略規劃方法范文
關鍵詞：IT治理；企業戰略；信息化
中圖分類號：F27文獻標識碼：A
一、IT治理的概念
IT治理是企業信息化領域中的一個全新概念，涉及到信息技術、經濟學、管理學等多學科知識，并且由于對其研究從近幾年才剛剛開始，各方專家學者對此各抒己見，尚未形成一個統一的IT治理定義。
提出IT治理概念的國際信息系統審計與控制聯合會（ISACA）認為，IT治理是董事會和管理層的責任，是公司治理的一個有機組成部分，它由領導階層、組織結構和流程組成，確保IT實現持續和擴展組織的戰略和目標。該定義認為，IT治理是企業或公司治理的有機組成部分。實際上，為確保能夠有效地管理公司治理中所涉及到的所有內容，必須首先對IT進行恰當管理，獲得IT的支持。這種關系可以更清晰地描述為“將公司治理問題轉化為具體的IT治理問題”。
國際內部審計師協會則認為，IT治理是一個由關系和流程所構成的體制，用于指導和控制企業，通過平衡信息技術與流程的風險、增加價值來確保實現企業的目標。這一定義主要是從IT治理的應用角度，對治理過程中的要素、方式、目標進行描述，認為IT治理是流程的集合，由一系列方法、關系控制要素組成。由此構建IT治理的架構，通過這種機制和架構，將信息化的決策、實施、服務、監督等流程，IT相關的資源與企業戰略和目標緊密關聯，從而最大化提升企業價值，抓住企業信息化賦予的機遇和競爭優勢。
盡管在IT治理的定義上沒有達成統一，但已有的研究還是在幾個重要方面達成了一致：（1）IT治理作為公司上層管理的一個有機組成部分，由董事會或高級管理層負責，從公司全局的高度對企業信息化做出制度上的安排，體現了股東、董事會和最高管理層對信息化建設的關注。（2）IT治理強調信息化目標與企業戰略目標保持一致，IT利用其自身特點，為企業戰略規劃提供技術或控制方面的支持，以保證信息化建設能夠真正落實和貫徹組織業務戰略和目標。（3）IT治理保護利益相關者的權益，對風險進行有效管理，合理利用IT資源，平衡成本和收益，確保信息化應用有效、及時地滿足需求，并獲得期望的收益，增強企業的核心競爭力。（4）IT治理是一種制度和機制，主要涉及管理和制衡信息化與業務戰略匹配、信息化建設投資、信息系統安全和信息化績效評價等方面的內容。（5）IT治理的組成部分包括：管理層、組織結構、制度、流程、人員、技術等多個方面，共同構建完善的IT治理架構，達到信息化戰略和支持組織的目標。
二、IT治理的關鍵任務：實現IT投資與企業戰略的一致
IT治理的關鍵任務就是運用信息技術輔助管理層建立以企業戰略為導向、以外界環境為條件、以業務與信息系統整合為目標的觀念。準確定位信息技術部門在整個組織中的作用，規定整個企業信息化的基本框架，在此基礎上建立起IT治理架構；采用有效的機制，使企業信息化完成組織賦予它的使命，同時整合信息資源，平衡信息化過程中的風險；制定、執行并推動組織發展的信息化戰略，最終確保實現組織的總體戰略目標。（圖1）
1、監督信息化目標與企業目標保持一致。IT治理指導企業信息化支撐業務目標的實現，使其應用效果符合企業的實際需要，保證信息技術跟上持續變化的業務目標，隨時做出適當調整，使之與業務發展保持一致。從信息化建設之初，IT治理就關注于系統的總體規劃滿足企業的業務要求，從組織目標和信息化戰略中抽取出對企業信息化的總體要求、詳細需求和功能概況，形成總體的IT治理框架和系統整體模型；決策之前，IT治理強調進行充分論證，綜合考慮投資的效益和效率以及信息系統風險對企業業務目標實現程度的影響。在信息系統的實施與應用過程中，IT治理始終在戰略高度強調與企業業務、管理、發展戰略相融合，指導信息化建設的各個階段。
2、充分利用信息資源。信息資源是企業資產的組成部分，IT治理應確保對其進行有效管理，提高利用率，收回投資并增加收益。通過正確的信息政策，保證智力資本在組織中獲得合理存儲、共享和利用；通過減少信息的重復、濫用、誤用、浪費來節省成本；通過正確的技術架構和手段，提高資源的配置效率，對業務流程中資源進行有效利用，提高管理效率。
3、有效實施風險管理。信息技術帶來的風險往往是潛藏的，難以察覺，并且一旦發生后果嚴重，相關的風險既包括技術風險，也包括業務風險和管理風險等。IT治理強調以全局的眼光控制信息化過程中存在的風險，并制定一整套風險管理策略，通過風險識別、風險分析、風險應對、風險監控等手段有效利用企業內部業務流程中的各種資源，使企業適應外部環境變化，從而達到降低業務風險、改善管理效率和提高管理水平的目標。
4、進行績效評價。公司利益相關者關心的是信息化投資是否獲得回報，是否對企業業務增長產生作用，對企業目標的貢獻度如何，怎樣更好地利用和改良信息系統。IT治理需要找到評估績效的合理方法，對信息化投資實施持續的過程管理和評價，建立起綜合的績效考核體系，考核并監控信息系統交付的價值是否符合企業的戰略任務與目標，保持整體目標一致，通過對信息系統各項指標的優化實現整個企業績效指標的優化。總之，IT治理是企業內部各利益相關者之間良性互動的過程，良好的IT治理，要在戰略高度實現企業信息化與業務的匹配，并使這一動態過程保持下去，在使信息系統的交付價值最大化的同時，也實現了企業價值的最大化。
三、COBIT：IT投資規劃與企業戰略規劃之間的橋梁
COBIT（信息及相關技術的控制目標）是一個國際通用的IT治理方法和IT控制模型，是IT治理的一個開放性標準。由美國IT治理協會開發與推廣，目前已成為國際上公認的最先進、最權威的安全與信息技術管理和控制的標準。該標準為IT的治理、安全與控制提供了一個一般適用的、公認的標準，以輔助管理層進行IT治理。該標準體系已在世界上100多個國家的重要組織與企業中運用，指導這些組織有效利用信息資源，有效地管理與信息相關的風險。
在COBIT模型中，組織對信息化進行管理和控制過程是將IT資源、IT準則、IT過程與企業的戰略目標緊密聯系起來，形成一個三維的體系結構。其中，IT資源是與信息相關的資源，是IT治理的主要對象；IT準則集中反映了企業的戰略目標；IT過程是在IT準則指導下，對IT資源進行規劃與處理，從IT規劃與組織、獲取與實施、交付與支持、監控等4個方面確定了34個信息技術處理過程，每個處理過程還包括更加詳細的控制目標和審計方針對其進行評估。（圖2）
COBIT包括以下四個域：
1、規劃與組織。包括戰略和戰術兩個層面，重點關注如何識別滿足業務目標的信息系統。同時，戰略目標的實現應該注重規劃，從不同的層面溝通和管理，最后要制定良好的組織架構和技術基礎架構。
2、獲得與實施。理解信息化戰略后，應識別、開發或獲取、實施信息化解決方案，同時注意業務流程的緊密融合。另外，該域還包括對已有系統的變更與維護，以確保系統生命周期的持續改進。
3、交付與支持。重點關注系統滿足業務需求的實際情況，即價值交付，包括從日常操作到培訓。為了保證價值交付，IT服務支持流程是不可或缺的。另外，這個域還包括應用系統中的實際數據處理流程，前者通常按照應用控制分類。
4、監控。為了保證系統的質量并滿足控制需求，所有的流程應被定期評估。該域強調管理者站在全局角度把握組織的控制過程，確保內部、外部審計的獨立性，獲得所需資源。
COBIT框架模型是企業戰略目標和信息技術戰略目標的橋梁，使得信息技術目標和企業戰略目標之間實現互動。該框架模型的意義就在于實現了企業目標與IT治理目標之間的橋梁作用。COBIT考慮了企業自身的戰略規劃，對業務環境和企業總的業務戰略進行分析定位，并將戰略規劃所產生的目標、政策、行動計劃作為信息技術的關鍵環節，并由此確定IT準則。COBIT使信息技術目標和企業戰略目標之間實現互動，形成互相依托、互相促進的有機整體。組織通過COBIT可以更加有效地利用信息資源，有效地管理與信息相關的風險，從而更好地幫助組織實現其業務戰略。COBIT通過制定詳盡的框架，34個過程覆蓋了IT管理的全過程，任何組織都可以在其中找到自己需要的框架模型；同時，COBIT把管理落到實處，它提供了每個過程所需的管理目標、管理方法、管理成熟度的判定、績效考核指標等工具，使得各個過程管理真正落到實處，并能夠指引前進的方向，促進管理持續的改進，實實在在為企業帶來價值，提升企業信息化管理水平，降低信息化風險。
COBIT要求在業務目標之上定義IT戰略規劃，獲得信息技術與業務需求的最佳平衡，同時確保戰略的進一步落實；確保傳遞給業務的信息符合信息準則，并且可以用關鍵目標指標測量；能夠在常規間隔時間內執行戰略規劃過程，形成一個長期計劃；該長期計劃應當被周期性地轉換為清晰而具體、操作性強的短期目標；權衡具體的IT資源和可測量的關鍵績效指標來考慮制定關鍵成功因素。
從活動、流程到域，這樣的結構覆蓋了信息技術所支持的所有方面，既能夠從全局上把握，又能夠在細節處加強控制。上述四個域及各自包含的IT流程、IT資源與信息準則形成了COBIT的三維體系結構，將信息環境下所有需要控制的過程、資源等各個環節內容包括其中，實現IT投資與企業戰略的一致，定義了完整的框架。
（作者單位：天津商業大學商學院）
參考文獻：
第9篇：企業戰略規劃方法范文
從目前業界流行的組織變革、戰略轉型等話題中可以看出，越來越多的企業決策者與管理者們已經意識到，僅僅重視常規的業務投資與運營管理，已經難以確保企業能夠適應環境變化和可持續發展。同時也日益意識到企業自身競爭力和競爭優勢等要素的重要性。
一、戰略管理的重要性
那么，企業究竟如何發掘和培育企業自身的戰略競爭力、構建自身在產業領域的競爭優勢呢？這就取決于企業戰略運行系統的連續性和目標一致性等問題。進一步講，就是要求企業必須對宏觀環境、行業競爭、市場空間、自身資源與業務能力等要素進行前瞻性的、系統的分析、計劃，制定出企業明確可行的近期、中期及遠期的運營目標與事業發展方向，而這種分析、評估、預測與計劃的過程就是所謂發展戰略規劃。而只有擁有系統的戰略規劃，才能確保企業在日常運營與決策的連續性及目標一致性。
可見，我們必須清楚這樣的邏輯關系：企業要想達到持續的增長盈余，必須在產業領域里具備相對于競爭對手的競爭優勢，而競爭優勢取決于企業自身獨特的戰略競爭力，企業只有保持運營與管理的一貫性、連續性和目標一致性，才有可能逐步培育自身的核心能力。否則企業今天干這項機會業務，明天又干那種賺錢的業務，似乎靠這種利潤機會就可以獲得眼前滿意的利潤。但關鍵的是，明天是否還具備這些機會？明天其他人是否沒有發現這些機會（行業新進入者）？明天的機會您能否抓住（自身的資源能力是否匹配）？
要知道，缺少時間與行業經驗的積累，企業的核心能力如何培育？沒有核心能力，何談戰略競爭力？因此，做企業還得做長遠打算，這種長遠“打算”就是發展戰略規劃！只有基于明確的事業方向指引下，實實在在地發展和培育自身的戰略競爭力，在行業里擁有強大的競爭優勢，企業才有可能確保自己基業常青！
目前國內許多企業對“運營與管理決策”這個環節比較重視，畢竟，這個環節直接可以給企業帶來“眼見為實”的“真金白銀”，與企業的收入成本有著直接的關聯，直接決定企業能否繼續生存！為此，不少企業管理人員說“我們企業目前最大的問題就是生存，還跟我談什么戰略？”，顯然是一種“就事論事”解決問題的慣性思維。究其然，難道還會認為戰略是“虛無縹緲”的概念嗎？企業出現生存危機，就說明企業在這個行業沒有戰略競爭力與競爭優勢。
而企業一旦不清楚自身的戰略競爭力在哪里的時候，也就談不上有真正意義上的發展戰略規劃了。要知道，所謂企業的發展戰略規劃，必須要圍繞企業的自身獨一無二的資源與能力這個靈魂來進行規劃。否則，企業的發展戰略規劃只是一些圖有其表的分析文字或者是一些強詞奪理的數據的文本而已。
在這里，企業決策者或管理者有必要理清一些觀念誤區：戰略并不是“空的東西”，也不是“虛無”，而是直接左右企業能否持續發展和持續盈利最重要的決策參照系。戰略管理則是依據企業的戰略規劃，對企業的戰略實施加以監督、分析與控制，特別是對企業的資源配置與事業方向加以約束，最終促使企業順利達成企業目標的過程管理。
戰略管理是解決企業在日常運營與管理過程中“哪些事情是不能干的，哪些事情是必須把它干好的”問題，而運營管理則是落實企業發展戰略規劃的實際部署與工作計劃而已，企業一旦達到當初既定的戰略目標，那么，獲得利潤也就是再自然不過的結果了。
二、戰略管理建設與實施過程
戰略管理，主要是指戰略制定和戰略實施的過程。一般說來，戰略管理包含四個關鍵要素：
戰略分析-了解組織所處的環境和相對競爭地位；
戰略選擇-戰略制定、評價和選擇；
戰略實施-采取措施發揮戰略作用；
戰略評價和調整-檢驗戰略的有效性。
1、戰略分析的主要目的是評價影響企業目前和今后發展的關鍵因素，并確定在戰略選擇步驟中的具體影響因素。
戰略分析包括三個主要方面：其一，確定企業的使命和目標。它們是企業戰略制定和評估的依據。其二，外部環境分析。戰略分析要了解企業所處的環境（包括宏觀、微觀環境）正在發生哪些變化，這些變化給企業將帶來更多的機會還是更多的威脅。其三，內部條件分析。戰略分析還要了解企業自身所處的相對地位，具有哪些資源以及戰略能力；還需要了解與企業有關的利益和相關者的利益期望，在戰略制定、評價和實施過程中，這些利益相關者會有哪些反應，這些反應又會對組織行為產生怎樣的影響和制約。
2、戰略分析階段明確了“企業目前狀況”，戰略選擇階段所要回答的問題是“企業走向何處”。
首先需要制定戰略選擇方案。在制定戰略過程中，當然是可供選擇的方案越多越好。企業可以從對企業整體目標的保障、對中下層管理人員積極性的發揮以及企業各部門戰略方案的協調等多個角度考慮，選擇自上而下的方法、自下而上的方法或上下結合的方法來制定戰略方案。
第二步是評估戰略備選方案。評估備選方案通常使用兩個標準：一是考慮選擇的戰略是否發揮了企業的優勢，克服劣勢，是否利用了機會，將威脅削弱到最低程度；二是考慮選擇的戰略能否被企業利益相關者所接受。需要指出的是，實際上并不存在最佳的選擇標準，管理層和利益相關團體的價值觀和期望在很大程度上影響著戰略的選擇。此外，對戰略的評估最終還要落實到戰略收益、風險和可行性分析的財務指標上。
第三步是選擇戰略。即最終的戰略決策，確定準備實施的戰略。如果由于用多個指標對多個戰略方案的評價產生不一致時，最終的戰略選擇可以考慮以下幾種方法：
（1）根據企業目標選擇戰略。企業目標是企業使命的具體體現，因而，選擇對實現企業目標最有利的戰略方案。
（2）聘請外部機構。聘請外部咨詢專家進行戰略選擇工作，利用專家們廣博和豐富的經驗，能夠提供較客觀的看法。
（3）提交上級管理部門審批。對于中下層機構的戰略方案，提交上級管理部門能夠使最終選擇方案更加符合企業整體戰略目標。
最后是戰略政策和計劃。制定有關研究與開發、資本需求和人力資源方面的政策和計劃。
3、戰略實施就是將戰略轉化為行動。
主要涉及以下一些問題：如何在企業內部各部門和各層次間分配及使用現有的資源；為了實現企業目標，還需要獲得哪些外部資源以及如何使用；為了實現既定的戰略目標，需要對組織結構做哪些調整；如何處理可能出現的利益再分配與企業文化的適應問題，如何進行企業文化管理，以保證企業戰略的成功實施等等。
4、戰略評價就是通過評價企業的經營業績，審視戰略的科學性和有效性。
戰略調整就是根據企業情況的發展變化，即參照實際的經營事實、變化的經營環境、新的思維和新的機會，及時對所制定的戰略進行調整，以保證戰略對企業經營管理進行指導的有效性。包括調整公司的戰略展望、公司的長期發展方向、公司的目標體系、公司的戰略以及公司戰略的執行等內容。
企業戰略管理的實踐表明，戰略制定固然重要，戰略實施同樣重要。一個良好的戰略僅是戰略成功的前提，有效的企業戰略實施才是企業戰略目標順利實現的保證。另一方面，如果企業沒有能完善地制定出合適的戰略，但是在戰略實施中，能夠克服原有戰略的不足之處，那也有可能最終導致戰略的完善與成功。當然，如果對于一個不完善的戰略選擇，在實施中又不能將其扭轉到正確的軌道上，就只有失敗的結果。
三、戰略管理體系的構建與職能
首先應說明和區分戰略管理和經營管理。戰略管理是提升企業的發展態勢、提升企業生命力，以適應社會環境、市場環境及其他環境變化。企業的經營等管理是強化競爭力、擴大收益基礎，以增強在市場環境中的地位和作用。由于有兩種不同的需要和兩種管理職能，也就出現了兩種不同的管理體系。
由于戰略的本質特點不同于經營，所以戰略管理體系并不如經營管理體系那樣清晰和龐細，而是座落在最高層次上，即企業的戰略管理是董事長和董事會的職責。企業的戰略發展部門隸屬于董事會，戰略發展部作為董事會的參謀機構，承擔著戰略管理的主要職能。
戰略管理體系的具體職能，包括戰略研究、戰略情報、戰略組織、戰略控制，等等。
（一）戰略研究職能包括戰略研究和戰略性研究兩個方面。戰略研究是針對未來環境的變化研究企業發展的戰略目的、戰略和戰略規劃。目前企業戰略研究的這部分較多與經營目標、經營計劃、經營措施混同了。
戰略性研究是在戰略研究的指導下，針對變化的某個方面、某個層次、某個局部，研究指導應對的政策和策略。講“政策和策略是黨的生命”，即是講政策和策略是否正確，決定了黨的綱領和戰略、方針能否實現，它們具有戰略性。目前大多數企業沒有專門研究政策和策略的機構，常常是某方面工作出現失誤或不適應變化了，在總經理工作會上提出某項政策。這種情況一方面反映了企業缺少內在的主動權，常常會制約外在競爭的主動性；另一方面，提出的政策和策略之間易產生抵觸。企業的政策和策略研究作為戰略性研究必須納入戰略發展部組織，各經營部門參與。
（二）戰略情報職能不同于企業經營信息管理。戰略情報的范圍不限于市場環境，還包括社會環境和其他環境。針對不同環境的相互作用對企業發展的直接作用和間接作用，針對競爭搏弈對企業未來發展的作用。戰略情報不僅是調查正在發生的變化，還要預見可能發生的新變化，因此戰略情報的職能不僅是收集信息、調查情況，還包括更多的研究方面。
市場信息常常只是戰略情報的一個參考。
戰略情報中包括了預見調查和預測調查，也包括了不同調查方法的設計研究。
（三）戰略組織是通過組織方方面面的關系和資源，包括可控和不可控的企業內外的各種力量和要素，協同進行戰略項目，以創造或取得新的機會。
目前中國企業戰略組織功能較弱，除了在一些大的公關宣傳活動或者近年來的反傾銷活動中有一些，大多帶經營性的，由于缺少條件，較少開展戰略組織活動。但從國際上的大的并購活動或搶占大的商機時，都可以看到有實力的大企業或戰略組織活動非常多，甚至持續數年，按照龐大的細致計劃實施。中國若出現真正的大集團參與大的國際角逐時，這種戰略組織協同會出現。
（四）戰略控制包括規劃控制、組織控制和戰略成本控制、宣傳控制，等等。
規劃控制是由戰略部署和戰略規劃制約的。
組織控制即公司治理結構。目前我國討論的公司治理結構容易脫離實際，對于不同的公司，或者對一個公司的不同發展時期，戰略是不同的，若出現戰略同質化，則企業在競爭中（非競爭除外）必死無疑。企業的未來十年或十年以上發展戰略不同，公司治理結構的依據不同，治理結構也應不同，從而才能起到組織控制的作用。脫離發展戰略，只從經營規模的量的增加出發討論公司治理結構，就不可能適應變化，永遠也治理不完。
戰略成本控制不是直接針對經營的，而是針對企業發展態勢、發展主動權的，比如發展中度的關系。企業發展的速度和規模對于企業發展的態勢和主動權有直接影響，但是在變化的環境中，尤其是快速變化的環境中，速度和規模的發展不一定起正作用，還可能起負作用，可能使優勢變劣勢，在這次宏觀調控中已出現了許多實例，新疆德隆也是如此。尤其在企業實行多元化時，戰略成本更為重要，否則常常以失敗告終。
戰略管理體系的四個主要功能是交織在一起的，不可能機械性分開的。
