優化人力資源體系精選(九篇)

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第1篇：優化人力資源體系范文

一、軟件企業和行業概述

1.軟件行業

在現代社會當中，軟件行業屬于一個新興產業，在科學技術不斷發展的今天已經成為了社會經濟增長的中堅力量，其中所蘊含的科技含量是相當高的，因此對于從事軟件行業的人員個人綜合素質和學歷等各方面的要求也越來越高。

在軟件行業當中，從業人員的綜合素質相對較高，因此在薪酬水平方面也處于高等的水平當中，和傳統的工業相比較來說，軟件行業當中所占據的人力資源的成本是相當重要的。

在軟件企業當中，其中對于項目的投入是相當巨大的，并且其中的風險也相對較高。但是在現階段的市場當中，對于有效的風險投資機制還是相對缺乏的，缺少完善的風險投資機制來對起風險進行有效的避免和管理。在此種情況下，其中的風險只能由軟件企業本身來進行獨立承擔。值得注意的，在我國的軟件企業當中，市場方面的發展處于初級的階段當中，整體上會呈現出產業規模相對較小且創新能力明顯不足的現象，再加上市場本身的占有率偏少的原因，對起企業本身的抗風險能力就會造成嚴重的影響。

在軟件行業的發展方面，呈現出了不健康的狀態，在應用軟件的層次方面在財務、教育、游戲等方面是相對集中的，也就造成了資源的重復利用和浪費，并且對于操作系統的軟件和數據庫的支撐性軟件的投入方面也是相對較少的。在此種情況下，就造成了軟件資源的重復浪費的現象，增強了軟件行業的投入成本。

軟件行業屬于一個新興產業，在發展過程當中出現了各種各樣的問題，比如人員的流動性相對較大等。而且在軟件行業當中的從業者，也就是程序員在現階段當中處于奇缺的狀態當中。

2.從業人員

在軟件行業當中，從業人員的學歷分布方面呈現出了橄欖型的特點，本科學歷的人數和碩士博士以及大專以下的從業者進行比較的情況下，本科學歷的從業者是相對較多的。

在信息的靈通行性方面，需要對整個行業的需求進行分析，以此來判斷出軟件行業的整體薪酬水平，因此在薪酬方面更容易受到外界的誘惑，造成了人員的流動性。

在軟件行業的從業人員當中，年齡方面年輕者并且思想相對活躍的是相對較多的，在加班方面也具有高度的靈活性。由于此種現象，也就造成了作息方面的不規律現象，造成了工作方面的不踏實現象。

在軟件企業的工作效率方面，作為軟件行業本身需要增加起行業本身的吸引力，從而將人才進行挽留，利用完善科學合理的薪酬制度，來對員工本身的工作產生相當高的積極性，達到留住人才的目標。

二、現階段軟件行業當中的人力資源薪酬體系

1.薪酬體系

薪酬體系，主要指的是在企業當中員工的個人勞動從企業當中進行各種類型報酬的有機組合體。而人力資源則是對企業內部的人力資源的基礎性衡量指標，可以對企業的員工進行衡量，其中可以分為員工層面和組織層面兩個方面的內容來進行分析，其中包括人才吸引力、員工滿意程度、員工的整體技能水平以及企業本身的利潤和市場價值等。在企業當中，如果想提升企業自身的競爭力水平，就需要建立起合理的激勵手段和制度，從而對人力資源的效率進行全方面的提升。

2.軟件行業的人力資源薪酬管理當中存在的問題

在我國的軟件 行業當中，人力資源的管理方面存在著很多的問題，經過調查現實，基礎的程序員到部門工資分布差距呈現出了相對較大的差距，從而造成了勞工矛盾的尖銳化，使得軟件行業的從業人員在薪酬水平和勞動價值量方面存在著巨大的差距，形成了失衡的現象。

在另外一方面，軟件企業當中的薪酬體系的設計者需要根據勞動攻擊和需求以外的第三方部門來進行設計，其中勞動需求方需要對自己的利益進行最大限度的爭取。但是在我國軟件行業現階段的薪酬體系來看，都沒有對從業人員的薪酬進行充分議價的能力，還沒有形成專業科學的合理性的保障制度。

最后，在軟件行業的企業當中，和人力資源的薪酬制度相關聯的一般都是員工的學歷、職稱、年限等讀這個因素，利用此種方式來對薪酬體系進行制定的話，可以實現可量化以及客觀化的特點，但是也對軟件行業的企業進行人力資源薪酬管理的主動性進行了忽略。在IT行業這種大型的技術密集型的服務企業當中，存在很多具有技術能力相當高但是沒有擁有很高學歷的從業者，如果企業在進行選拔的過程當中采取強制性的壓低措施，就會對員工的積極性進行大小，同時降低了企業本身的生產效率，形成在低工資下的利潤流失現象，造成了人才的流失。

三、軟件行業的人力資源薪酬體系的優化管理措施

1.利用寬帶薪酬來對員工實行有效的獎勵

在軟件企業當中實行寬帶薪酬，也就是將傳統原本的十幾個或者幾十個的薪酬等級，根據不同的工作性質和崗位性質以及員工本身的能力來進行有效的劃分，將同一個類別的職位歸入到一個類別當中。并且每一個類別都和一個職務的薪酬范圍進行掛鉤，可以實現在減少薪酬等級數量的同時，將職務薪酬的浮動距離拉大。利用此種方式，可以有效的將職務和薪酬之間的關系進行弱化，對員工積極性不高的現象可以得到有效的改善。如果企業當中存在編程高手的話，就可以選擇合適自己的崗位來進行加薪或者以更加積極的心態來面對。寬帶薪酬的應用原則可以對起員工出色的表現能力進行展現，并且也可以讓員工本身的注意力集中在對技術的學習和了解掌握方面，而不是處于職位本身的變化和晉升當中。

在采用橫向的薪酬等級提升制度方面，可以對企業內部的組織機構進行扁平，打破了傳統企業原先相對嚴格的等級制度，對于企業本身的效率和建設性的學習組織可以起到相當有利的作用，保持企業本身的活力和競爭力。

在軟件企業的薪酬制定的過程當中，需要根據市場當中的基礎導向和實際情況，來提升企業在人才市場當中的競爭能力，以此來適應市場多變的外部環境，同時也可以起到激勵員工的效果，對企業本身的人力資源和人力成本可以起到良好的控制作用。在軟件行業當中，人力資源的成本是相對較大的，因此采取合理的薪酬體系和制度是相當重要的。

對于企業的員工來說，企業本身可以對員工的橫向流動進行鼓勵，從而保持自身工作的靈活性，保證員工可以對自身的崗位有一個充分科學的認知，從而對自身在組織當中發揮的作用進行了解和掌握。在企業培養了全面綜合性的人才的同時也可以促進企業自身的不斷發展。

在寬帶薪酬的發展過程當中，首先需要對企業本身的崗位進行分析，需要根據軟件行業從業人員的工作特點，來制定出不同的崗位說明書，還可以根據崗位工作名稱、工作內容、完成工作需要的技能以及工作的隸屬關系等。從而可以使得員工本身對于自身的崗位有一個充分的了解和掌握，更加高效快捷的完成自身的任務。其次可以對員工完成任務的情況進行考核，如果軟件企業本身規模相對較小的話，在考核方面需要完全精細化和數據化，可以根據整體的行業特點來進行制定。另外在工資的分配方面，需要對員工本身的崗位進行分析，在加上對員工本身的績效考核，利用寬帶薪酬的制度，來對員工工資進行合理的分配。

2.提升薪酬的可變性和福利的比重

在從事軟件行業的從業人員群體來看，年齡層次方面是相對較低的，在工作的流動性方面也相對較低，并且市場上的供求關系也處于供不應求的階段，因此需要制定出吸引人的薪酬體系來吸引人才，從而對企業本身的發展提供快速的動力，提升企業的績效。

3.對員工的職業規劃保持高度的重視

員工是企業的發展的根本，在軟件企業當中，軟件的開發離不開開發人員辛勤的勞動，因此需要對員工本身的職業規劃保持高度的重視，培養企業內部的人才，目前階段當中此種方式已經成為了培養企業內部人才的有效手段。同時在企業進行人員招聘的過程當中也要以注重培養和職業發展規劃的方式來吸引到更多的人才。

4.完善差異化的福利戰略

第2篇：優化人力資源體系范文

中圖分類號： F2 文獻標識碼：A

在遵循國家《勞動法》的前提下，為了規范薪酬管理，結合企業的經營實際，建立具有內部公平性和市場競爭力的薪酬制度，有效吸引、維系、激勵和發展員工，重慶凌云汽車零部件有限公司特制訂如下職位體系員工薪酬績效管理辦法。

第一，本辦法以國家及地方有關法律法規為依據，在綜合考慮社會物價水平、公司支付能力基礎上，結合本公司實際情況，就工資結構組成、工資標準、工資核算方法及其它有關事項做出相關規定。

第二，本辦法適用于公司內部根據職位價值的高低和職位等級的不同，而確定工資體系的員工（生產一線員工和部門經理、副經理等中高層管理人員除外）。

一、職位體系員工薪酬績效管理辦法

（一）薪酬結構

職位等級工資制是針對不同的職位設立了7個薪酬結構，21個薪酬等級。薪酬的構成包括基礎工資、績效獎金、工齡工資、津補貼、福利保險、年終績效獎金、特別獎勵七個部分。

（二）薪酬標準

（1）基礎工資：基礎工資是不同職位在組織中相對價值的體現，是員工達到任職資格要求并履行職位職責所獲得的固定報酬。工資水平的確定根據職位評價結果、市場薪酬水平和公司以往的薪酬水平共同確定。

（2）績效獎金：每一考核周期內（以月度為考核周期），個人實得的獎金根據績效考核結果進行核算和調整，按月進行發放，核算公式見表1、考核分布狀況見表2。

（3）工齡工資：工齡自進入本公司之日起，計算連續工作時限；由總公司調派到本公司工作的人員在總公司工作的工齡連續計算；工齡工資按照不同的工齡分別計算；工齡工資每年1月按標準自動調整；工齡工資的增長跟績效考核結果掛鉤，達到B以上，可享受工齡工資的調整，C以下，工齡工資不增長。

（4）津補貼：交通補貼按照交通補貼管理辦法執行；通訊補貼按照崗位進行補貼，見表3；住房補貼按住房補貼管理辦法執行；社會保險及公積金按照國家地方相關法律法規執行；節假日費用不低于上年發放標準；年終績效獎金可根據公司經營狀況確定年度獎金總量，部門根據職位價值系數總和確定各部門年度獎金總量；部門內部根據員工職位價值系數和年度績效獎金系數確定員工個人的年度獎金，通訊補貼見表3。

（三）入職員工工資確定

原則上，每一職位的初任者從該職位對應的薪酬下限起薪。對于有一定工作經驗的任職者，由用人部門根據對應薪酬等級的薪酬空間提出工資要求，行政人事部門審核后，經分管上級領導批準后執行。

因公司組織結構薪酬體系調整，在新舊薪酬方案的對接中，原任職者轉入新的薪酬結構時，要依據個人的經驗和業績等歷史因素，重點參照以往的薪資水平，根據所在薪酬等級的薪酬空間確定其在新制度下的工資。若原有工資已經超過對應薪酬等級的薪酬上限，則按照薪酬上限執行（或維持當前薪酬水平）；若原有工資低于對應薪等的薪酬下限，則按照當前的薪酬水平執行，同時約定根據績效表現在四個，績效周期內逐次增長工資至對應薪等的薪酬下限（績效考核優秀及以上）。

（四）工資調整

（1）工資調整方式：職位等級工資制是以職位價值為基礎的薪酬體系，等級制員工的工資，主要根據其所在職位對應薪酬等級的薪酬空間來確定。工資的調整分為調職和調整薪級兩類。調職是指在員工任職職位調整后，以所在職位對應薪酬等級的薪酬空間來核定工資水平。調整薪級是指根據員工年度的績效表現，對部分績效表現突出或績效表現未達標的員工，在其所在職位對應的薪等空間內上調或下調薪級。

（2）調整薪級：薪級調整的標準為員工年度內各月績效考核結果的平均得分，見表4。

（3）薪級調整的限制性條件：各部門負責人的績效考核結果必須在達標（含）以上，否則該部門員工當年不得調整薪級；員工個人年度內各月績效考核的結果，最多出現一次基本達標且不得有基本達標以下，否則當年不得調整薪級；在本公司工作未滿一年的員工，當年不得調整薪級。

（4）工資增幅的限制性條件：適用職位等級制薪酬的員工，其工資增幅的上限為所在職位對應等的空間上限。某一職位的任職者，如果其工資已達到所在薪等空間的上限，原則上工資不再增長，可以考慮職務晉升。

（五）薪酬結構的調整。行政人事部根據公司發展戰略、組織架構、職位職責體系或勞動力市場供需情況等的變化，借助職位評價和市場薪酬調查等工具，適時調整等級制薪酬結構及相應的薪酬水平。

二、一線生產工人績效薪酬管理辦法

為了提高生產工人的工作積極性，使員工績效考核結果能夠與員工的薪酬、獎懲、晉升、調遷、退職等相結合，進而保證生產工人的工資發放更為合理，在企業內部建立良好的薪資激勵機制，特制定一線生產工人績效薪酬管理辦法。

本辦法以國家及地方有關法律法規為依據，綜合考慮社會物價水平、公司支付能力以及生產工人工種、工齡等因素的基礎上，結合本公司實際情況，就工資結構組成、工資標準、工資核算方法及其他有關事項做出相關規定。

（一）生產工人工資組成

（1）崗位基礎工資：根據員工所在的崗位而確定的工資。

（2）工齡工資：根據生產工人在本企業工作時間長短而發放的工資。

（3）績效獎金：根據生產工人工作任務完成情況、績效考核結果而發放的工資。

（4）多崗技能津貼：指生產工人除具備本崗位所需技能外，還具備公司其他主產崗位技能，公司根據生產工人所具備的不同技能，給予其相應的多崗技能津貼。

（5）特別崗位津貼：指國家有專門政策或公司特別規定的少數人享受的津貼。

（6）加班工資：對正常工作時間以外的額外勞動所付的報酬。

（7）年度獎金：根據公司年度經營狀況而發放的特別獎勵。

（二）工資標準

崗位基礎工資根據一線生產崗位職位價值評估結果進行重新調整，不得低于重慶市最低工資標準，每年隨重慶市最低工資標準遞增。

生產工人的工齡工資計算方法是以進入本公司之日起，計算連續工作時限；由總公司調派到本公司工作的人員，其在總公司工作的工齡連續計算；工齡工資每年1月按標準自動調整；工齡工資的增長跟績效考核結果掛鉤，達到B以上，可享受工齡工資的調整，C以下，工齡工資不增長。

（三）績效獎金

（1）生產效能指數：在規定的時間內完成當日班產，生產效能指數為1；若在規定時間內提前完成班產并繼續承擔生產任務的，則生產效能指數增加，總工時量和完成班產所用工時量之比為生產效能指數；若規定時間內班產任務沒有完成，班產任務完成比例為生產效能指數。

（2）工時工資標準：不同的生產效能指數對應不同的工時工資標準。

（3）生產一線工人的績效獎金核算方法：工時按日結算，工時獎金基數為工時數*工時工資標準，見表5。

生產一線主產崗位工人月度績效獎金總基數為每日工時獎金之和，再根據員工的績效考核結果得出生產一線工人的實際績效獎金；工資固定部分由職位價值評估結果決定，浮動部分與對應的生產效能指數掛鉤；關聯崗位績效獎金的核算，按非一線生產崗位的其他人員的績效獎金浮動部分按一定比例與生產掛鉤，按照月度生產效能指數進行核算，根據其崗位對應的關聯范圍（公司、廠、區、崗位）關聯級別（從高到低五級劃分）的不同確定關聯比例和對應的生產效能指數，具體的關聯范圍、關聯比例和生產效能系數見《重慶凌云管理各級崗位硬性指標考核及與生產管理等級一覽表試行版》。

（4）輔助管理：因操作者違規操作導致異常停機或本人因自身因素沒有完成班產量而產生的時間，累計計入凈可用時間并不核算加班費；因待料、非人為造成的設備故障等的外部因素導致的異常停機時間不計入凈可用時間；無主產崗位安排的，安排員工進行推箱倒架、翻庫、6S等輔助工作時，基本工資照常發放外，另給予工時補貼標準6元/小時發放，此部分工時不計入凈可用時間；無故不服從安排的，公司將視情節輕重給予考核；根據不同產品的返修工序特性不同，產品的返修工時由現場制造工程師給出返工工藝，精益專員現場負責工時測算與核定，返修單必須經質量部檢驗簽字后回傳給生產部統計員核算工資，統計員以當日總工時量核算效能指數。

（四）績效考核。每日根據部門工作行為準則加減分項進行績效考核，考核最終結果與效能指數得出的日績效獎金掛鉤；每日生產一線工人的考核標準以100分為基準，通過每日加分項與減分項的最終分值核算出當日的績效得分。

（五）新員工工資標準。公司新招聘員工或內部轉崗員工（以下簡稱新員工），在試用期間的崗位基本工資按照該崗位的固定的實習工資發放，對于生產一線主產崗位，師傅帶徒弟按表6標準執行。

對新員工的實作培養周期為1個月，到崗4周內不能獨立上機操作，在師傅代領指導下每日至少操作設備2小時，同時此期間的效能指數累加計入師傅效能指數中；新員工超過1個月，不能獨立上崗操作或連續1個星期的班產完成率低于90%，公司視為不符合錄用條件；特殊情況下，根據新員工的綜合表現，由師傅提出延長實作培養周期的申請。

（六）加班工資。在正常工作日延長工作時間的加班，按崗位基礎工資÷21.75÷8×加班時間（單位為小時）×1.5來核算加班工資；對在公休日的加班，應盡量安排生產工人補休，若不能安排生產工人補休的，則應支付加班工資，公休日的加班工資=崗位基礎工資÷21.75÷8×加班時間（單位為小時）×2；對于生產工人在法定假日的加班，按崗位基礎工資÷21.75÷8×加班時間（單位為小時）×3來核算加班工資；加班時間不足1小時的部分，不計算加班工資；對于出差或外出培訓等（包括雙休日或節假日）情況不計加班；生產工人因未完成生產任務或工作而延長工作時間的不計入加班；生產工人加班須填寫加班申請、在公司批準后才能加班，否則加班不被公司認可；因特殊原因無法事先填寫加班申請的，由加班人員所在部門領導批準后進行，并在加班后1天內報行政人事部審核、備案；對于任何謊報加班等作假行為，一經發現，取消當月所有加班，并將逐次給予警告、處分、記過、開出的行政處分。

（七）多崗技能津貼。生產工人具有除了本崗位外的其它崗位的技能，且服從公司的調派，公司將按附表7的標準，逐項發給生產工人相應的津貼；生產工人領取了多崗技能津貼后，須根據公司的需要隨時調派到其它崗位，生產工人若不服從公司的調派，公司將對該生產工人索要違約金，索賠金額為生產工人所領多崗技能津貼的2倍。特別崗位的津貼補助，見表8。

（八）各種假別的工資扣減規定

（1）事假：生產工人請事假期間不計發工資（包括基礎崗位工資和績效）。事假沖減年休假的，按年休假處理。

（2）病假：按照“渝勞辦發[2000]233號”《關于貫徹執行〈重慶市企業職工病假待遇暫行規定〉若干問題的意見》、并結合（渝府發[2000]47號）《重慶市人民政府關于印發〈重慶市企業職工病假待遇暫行規定〉的通知》一并執行。

（3）工傷：按照有關規定執行。

（4）產假：女生產工人休產假期間的工資按生育保險的規定進行發放；男生產工人休護理假期間，崗位基礎工資和工齡工資照發，取消其他津貼。女生產工人懷孕流產、生產工人做節育手術，可根據有關規定休流產假、節育假，休假期間，崗位基礎工資和工齡工資照發，取消其他津貼。產前假要符合國家計劃生育政策的女職工懷孕7個月以上（含7個月），堅持勞動確有困難的，經本人申請，并經公司同意，可離崗休息，離崗期間（產假除外）的工資按本人崗位基礎工資的70%發放，工齡工資照發，取消其他津貼。

（5）探親：生產工人休探親假、婚假、喪假、年度帶薪休假、行使公民權時、公司大會和參加公司組織的培訓等期間，崗位基礎工資和工齡工資照發，沒有績效獎金，取消其他津貼。

（6）曠工：生產工人曠工1天扣除兩倍崗位基礎工資，沒有績效獎金。

（7） 制度：違反公司規章制度、給公司造成重大經濟損失或損害公司榮譽的，公司有權從工資中扣除生產工人應向公司繳納的賠償、補償等費用。

（8）中途調崗、調薪的工資：在工資計算期間，中途調崗或調薪時（包括因轉正而調薪等情況），調整時間為15日（含）前的，當月工資按調整后的工資執行；調整時間為15日后的，當月工資按調整前工資執行，次月起按照調整后工資執行。

（十）最低工資保障規定。因公司生產任務減少而使生產工人崗位任務不飽滿時，公司可安排生產工人從事其他崗位工作，對于服從公司工作安排的生產工人，公司可保障該生產工人的最低工資收入保持一定水平。但因生產工人自身原因未完成規定量的，或生產工人崗位工作不飽滿但又不服從公司另行工作安排的，則按照其實際金額發放其工資。

（十一）扣除部分。下列規定的各項金額須從工資中直接扣除：個人工資所得稅；各種保險費用（個人應承擔部分）；缺勤扣款；生產工人違紀扣款。

第3篇：優化人力資源體系范文

現階段，煤炭企業人力資源管理過程中面臨著一系列新挑戰，例如改革開放與企業擴張、新技術和新理論的發展等方面。

1.改革開放和企業擴張。我國發展進入全面的對外開放時期，就煤炭企業而言，不斷產生一系列新的挑戰。伴隨世界經濟一體化的推進，競爭變得愈發激烈，同時充分顯示出多元化的特點。因此，煤礦企業需要面對國內外雙重競爭壓力。然而各個國度的體制、觀念存在一定的差異，因此，煤炭企業同樣需要應對相應的挑戰。在這種情況下，煤炭企業人力資源管理如果想有效應對上述的各種挑戰，一定要努力建設好“四跨”型集團，科學謀劃自己的發展戰略，以適應各種挑戰。要想健康長期發展，一定要不斷對外擴張，然而一定要注意適度的規模。對外擴張離不開優秀的人才，而人才離不開有效的人力資源管理。因此，企業人力資源管理應當具有戰略性與前瞻性，亦即我們常說的與時俱進。

2.新技術和新理論的發展。經營運作中，煤炭企業唯有盡可能地提高與創新管理方式，才能滿足激烈的市場競爭的需要。應當不斷創新管理模式，逐漸加大力度探討新的人力資管理方法與理論。充分運用信息技術手段，推動企業人力資源管理不斷創新發展。20世紀90年代，人力資源管理上闡明了一系列新技術與新理論，例如職業生涯規劃理論、平衡記分卡理論等。并且一系列應用軟件同樣不斷被開發出來。在管理方法與理論等方面不斷創新，給企業人力資源管理注入了新鮮血液，使得公司摒棄過去的老舊觀念，使其不僅面臨一系列挑戰，同時也把握住良好的發展機遇。

3.對發展戰略的重視與再造工程的推行。能夠在激烈的競爭中立于不敗之地，關鍵在于煤炭企業的發展戰略，并且決定著其發展方向。因此，發展戰略對煤礦企業十分關鍵。市場競爭的核心是戰略的競爭，因此公司十分重視資源投放戰略布局，不管是國內或者國外公司，為提高自身綜合實力，均制定出屬于自己的發展戰略，其一方面適應自身與產業政策的需求，另一方面還頗具前瞻性。在推行發展戰略后，公司重點則相應地轉到企業再造上，制定與實施一個可行的人力資源開發戰略，優化勞動人事管理模式。人力資源管理是推行發展戰略的前提條件，同時能夠為再造工程提供強有力的助推作用。

二、人力資源管理體系的優化構思

對于煤炭企業來說，構建人力資源管理模式之前必須具備十分明確的思路：第一，需要明確人力資源管理的主要職能，即提供自己的績效與生產力。應當明確自己的發展方向，即所謂的人力資源戰略。具備了導向與核心，則能夠構建戰略人力資源管理模式的大致框架，其中應當具備決策、支持、開發、激勵4個系統來作保障。第二，整合公司當前人力資源管理體系，在此基礎上對其深入優化，唯有如此，才能充分確保該體系適應現代企業，最終能夠充分發揮作用。

1.框架中的決策系統是其中的核心指揮系統。主要是在人力資源管理的政策與理念的制定中應用，同時在力資源管理的重大事項與中長期規劃的決策過程中應用。其屬于人力資源管理運轉的中樞神經，主要包括4個體系：理念、規劃、管控、管理流程。

2.支持系統。主要包括八個體系：例如組織設計、工作分析等，以其當做基礎性建設，為各項相關管理活動的有序推進提供保障。

3.開發系統。基本上為職工相關內容，以他們在工作崗位上的需求為基礎制定招聘體系，按照他們在技術上的需求制定相應的培訓體系，制定職業發展規劃體系（主要是按照他們的發展需求進行），在充分確保廣大職工個人發展的基礎上實現企業總體目標的實現。

4.激勵系統。為逐漸提升效率，激發廣大職工的積極性，使公司的競爭力不斷提高，框架里面同時涉及到激勵系統，并在這一個系統里面專門制定出福利與薪酬體系，為提供競爭力煤炭企業人力資源管理體系的優化探討與工作效率制定了勞動關系管理體系與績效管理體系。

三、人力資源管理體系優化的具體流程

煤礦企業如果想要獲得健康持續發展，使自己在激烈的市場競爭中占據優勢地位，則一定要構建戰略人力資源管理模式，不斷對自己的人力資源管理機制進行改善。然而該項工作十分復雜，是一個系統工程，并非在短時間內就能夠完成的。同樣無法取得飛躍式發展，要腳踏實地。一方面應當充分考慮煤礦企業具體狀況以及面臨的產業政策環境，另一方面應當分階段分步驟推進該項工作。接下來，我們闡明詳細的步驟，從而能夠不斷優化人力資源管理體系和機制。

1.各個煤炭企業的具體現狀與人力資源情況存在一定的差異，今后的發展方向同樣存在差異，因此，企業需要對其人力資源現狀進行評估，完全把握現實狀況，基于此，充分考慮公司發展進行資質深入的探討。然后按照所取得的成果來確定自己的人力資源管理規劃，明確自身的方向，相應地則可以了解公司發展所需的人才類型，于是就形成了人力資源的愿景，最終確立了自己的目標。此后則可以弄清楚公司在人力資源管理工作中存在的問題，在充分考慮上述各個方面的基礎上，選擇科學、有效的機制來滿足人力資源管理需求。僅僅確定了目標仍然無法完成其管理體制的構建，尤其關鍵的是針對自己的目標付諸實踐，同時充分確保各種策略均具有可行性，確保其均滿足公司具體現狀，使其能夠推動人力資源管理不斷前進。除此之外，應當分階段、客觀地來評估自己的行動，發展過程中應當不斷創新，同時逐漸優化。制定相應的監控體系，成立相應的機構，使人力資源管理始終沿著正確的方向發展，使各項行動處于正確的軌道之中，最終使其成為一個科學合理全面的系統。

2.一定要認真根據公司的戰略要求與內部環境進行，明確結構，同時適當地調整。滿足以上的要求之后，然后實施細致深入的崗位分類和工作分析。

3.根據企業的特色，構建相應的人力資源管理信息平臺，二次整合其中的每一模塊，最終得到一個完善的人力資源管理體系，然后，制定科學有效的制度與策略。并制定出針對性的辦法與制度，從而構建出一個系統全面的人力資源管理體系。

四、結語

第4篇：優化人力資源體系范文

(一)人力資源管理體系構建好高騖遠

當前,我國中型私營企業在構建人力資源管理體系中的一個常見通病為:體系過于繁復,建設試圖一次性到位,為此相對企業發展階段需求而言,體系指標過于嚴格,考核方法過于高級,導致整個人力資源管理體系具有很強的戰略性、先進性,而在具體的實施過程中,體系目標在短期內達成率不高,考核方法較難掌握和應用,缺乏整體的可行性和科學性。

(二)崗位管理體系不規范

對于已構建起人力資源管理體系的中型私營企業而言,崗位管理體系普遍存在的共性問題為:一是我國大多數私營企業很難從根本上跳出“家族式”企業在用人機制上的困境,“因人設崗”現象依然存在;二是在企業發展過程中,崗位設置存在人崗不匹配現象,例如,企業的發展要求某崗位任職資格有所提升,而出于企業平穩過渡、薪酬抑或親緣關系,并未因崗重新選聘,而由原崗位員工續任,其能力素質提升的層次遠遠不能滿足該職位的要求。

(三)薪酬管理體系缺乏科學性

在薪酬管理方面,我國中型私營企業存在的問題主要是:第一,具有明確的薪酬結構,但整個薪酬體系缺乏系統性,薪酬調整沒有科學的理論和方法支撐,過于“柔性化”;第二,現有的薪酬體系缺乏激勵性,各級崗位上的員工基本上“同崗同酬”,過于“剛性”。

(四)績效管理等同于績效考核

當前我國中型私營企業在人力資源管理中,普遍引入了“績效管理”方法,但是大多數企業存在著“虎頭蛇尾”的弊病,即形式大于內容,僅僅將“績效管理”簡化成“績效考核”,將考核物化成一系列的表格,通過打分評定后,將考核結果作為績效管理的唯一輸出信息,與季度或者年度獎金掛鉤,對于人力資源管理的持續優化未發揮任何作用。

(五)缺乏培訓、職業發展等模塊的良性發展

當前我國中型私營企業由于受市場競爭、高層對人力資源的認識等諸因素影響,導致了對員工的職業化發展重視程度不夠,培訓基本上以“能用夠用”為度,很少會為職工提供真正意義上的職業生涯規劃。

二、中型私營企業人力資源管理對策研究

(一)持續構建人力資源管理體系

從企業永續經營的理念出發,企業的人力資源管理應具有開放式、動態性、持續改進等特征,我國中型私營企業在構建人力資源管理體系時,必須明確持續改進的宗旨,而當前大多數中型私營企業所遵循的“一站式”人力資源管理體系構建之路顯然缺乏可行性。

中型私營企業在進行人力資源管理體系建設或優化時,一定要遵從全面質量管理的理念,注重全過程控制與管理,首先要分析本企業經營管理所處階段特征,引入管理學中的“PDCA循環”方法,將按照“計劃―執行―檢查―提高”這一科學程序,通過“小閉環”推進“階梯式”“螺旋式大開環”提升的持續改進。

(二)崗位管理應注重規范性

崗位管理體系是人力資源管理體系的基礎,基于當前我國中型私營企業在崗位管理體系存在的主要矛盾,筆者認為可從兩個層面進行解決。第一,從人力資源管理體系構建縱向層面,要將人力資源管理體系進行動態地持續性地改進,特別是在企業縱向成長或者企業橫向優化發生崗位調整的關鍵節點,要在兼顧平穩過渡的原則下做到人崗對稱,其中從長期發展的理念看,人崗對稱是第一目標,如只換崗不換人,根本有悖于企業發展的訴求;第二,在人力資源管理體系進行內部優化的過程中,對于正在向大型企業發展的中型企業來說,崗位管理應注重其規范性,以崗位為導向,根據流程的要求確定崗位的設置,因崗設人,尤其是在關鍵崗位上。

(三)制定“剛柔相濟”的薪酬管理體系

一方面,通過崗位價值評估,參照外部市場水平,制定出科學合理的薪酬體系,根據公司的薪酬策略,將績效考核結果運用于員工薪酬的年度調整,以解決薪酬調整過于“柔性”,另一方面,在制定績效工資時可向關鍵崗位傾斜,體現出一定的激勵性,將績效考核結果運用于績效工資的確定,可通過績效工資來柔化“同崗同酬”的過于剛性。

(四)將績效考核升級為績效管理

我國中型私營企業同樣可以遵循“PDCA”循環理念,將現有的績效考核單一階段模式擴充成四階段模式,即“計劃績效目標―執行績效考核―對績效考核進行評價與控制―匯總評估結構,制定新考核目標與提升措施”。

從實踐角度看,當前我國大多數中型私營企業的績效管理僅僅完成了前兩個階段,及制定考核目標(P階段),執行績效考核(D階段),對于后續的C階段與A階段涉及較少。

其中,C階段為“績效評價與控制、診斷糾正績效管理目標與計劃偏差”階段,主要工作是運用績效評價表格對原定績效目標達成情況逐項對照評價,對于輸出的評估結果,要求部門主管與員工雙方共同找出影響績效達成的原因、存在的問題、解決的方法,并最終形成書面的評估報告,為A階段的改進提升提供依據。A階段對于績效管理工作很重要,該階段為承上啟下的一個環節,主要工作為匯總整理及綜合評估,提高績效措施,為制定下一績效考核“閉環”的目標制定提供依據。

在“四階段績效管理”模式中,我國中型私營企業除需盡快完善整個績效考核體系外,在現行的績效考核中,還存在考核方法不當的問題,主要是由于人力資源管理體系設置層級過高,導致整個績效考核體系采用的考核方法過于追求先進性,與當前考核環境不對稱。一般而言,對于我國中型私營企業,D階段采用的考核方法以KPI(關鍵績效指標)和標準考核法為宜。

(五)以職業化為導向,完善人力資源管理體系建設

職業化是人力資源管理的初衷與終極目標,即使企業通過培訓等方式實現企業本身人力資源隊伍的優化,即使本企業員工將來跳槽到競爭對手企業,甚至是轉做其他行業,同樣也是整個行業或整個社會的人力資源優化與良性促動。

第5篇：優化人力資源體系范文

關鍵詞:事業單位人力資源績效考核改進優化

一、事業單位人力資源績效考核的內涵及作用概述

績效考核作為重要的人力資源管理手段，對于事業單位來說，在加強人力資源管理、促進效能發揮方面同樣有著極其重要的作用。績效考核的組織實施過程中，主要是通過相應的方式方法，對事業單位內部成員一段時間以來的工作成效、綜合表現以及工作狀態等進行的綜合評估分析，按照績效考核的實際情況，來對事業單位員工的工作狀態進行積極的引導，對工作中存在的問題進行糾正，對工作成效進行促進，以確保事業單位組織目標的順利實現，促進事業單位的長遠穩定發展。具體來說，績效考核對于事業單位人力資源管理的重要性，可以概括為以下幾點：第一，人力資源績效考核在事業單位內部具有激勵功能，能夠通過績效考核對事業單位員工一段時間的表現和業績進行綜合評價，幫助員工準確的掌握工作中存在的問題不足，認清自身優勢和特點，進而促進事業單位員工不斷改進自我，促進績效的提升。第二，人力資源績效考核在事業單位內部具有強化溝通功能。依托系統科學的人力資源績效考核，可以讓事業單位管理層準確的掌握事業單位員工的工作狀態，同時也有利于事業單位員工準確的掌握事業單位管理層的意圖。第三，人力資源績效考核有利于提升事業單位人力資源管理的科學化。在事業單位內部實施績效考核，以績效考核結果作為評先樹優的重要依據，可以有效解決事業單位內部人力資源管理方面存在的平均主義等問題，營造良好的導向。

二、人力資源管理績效考核在事業單位應用的基本原則要求

事業單位與一般企業有著較大的區別，科學合理地制定績效考核實施方案，應該根據事業單位內部管理實際以及事業單位內部人員發展實際，科學的制定績效考核體系，重點應該遵循以下幾項原則要求：

(一)堅持客觀公正的原則

對于事業單位內部人力資源績效考核體系的制定，必須確保考核方案的公平性和公正性，而且績效考核的制定以及執行等實施過程以及績效考核結果都應該進行公開，只有保證客觀性和公平性，才能保證績效考核結果的準確，也才能讓事業單位內部員工普遍接受。

(二)堅持科學合理的原則

對于事業單位內部人力資源績效考核，都應該堅持以科學的考核理論為指導，在考核方法的設計以及考核指標的篩選方面，都應該進行全面深入的分析，以便于能夠準確的反映事業單位發展實際以及工作人員的工作實績。

(三)堅持可操作性的原則

在績效考核體系的設計過程中，應該堅持實踐性，尤其是績效考核指標的選擇使用方面，應該注重指標的實用性和可操作性，以確保績效考核能夠真正落到實處，確保考核結果的準確。

(四)堅持動態調整的原則

在事業單位績效考核的制定實施過程中，應該根據事業單位發展目標的變化，尤其是社會效益和經濟效益目標的調整，對整個績效考核體系進行相應的調整，以確保績效考核目標與事業單位發展目標之間具有較好的一致性。

三、事業單位人力資源管理中績效考核的實施優化路徑

(一)準確的界定事業單位人力資源績效考核的目標導向

在事業單位內部開展績效考核，應該明確績效考核的目標設置導向，具體來說主要集中在以下幾方面：為優化事業單位人力資源配置提供依據，通過績效考核結果，對事業單位內部人力資源進行及時的調整優化和更改，促進事業單位員工實際工作效率的提高。為事業單位薪酬體系的設置提供依據，根據事業單位績效考核結果，對事業單位的薪酬結構體系進行相應的調整，確保事業單位內部員工薪酬福利待遇體現出績效性。為事業單位員工的培訓及調整提供依據，根據事業單位人力資源績效考核結果，準確的掌握事業單位員工的優缺點，進而與對員工的培訓以及發展規劃相配合，促進實現事業單位員工的成長。

(二)優化事業單位員工人力資源績效考核指標選擇和流程設置

在事業單位內部人力資源績效考核指標的選擇方面，重點包括以下幾方面：在職業道德方面，重點是在事業單位員工的思想覺悟、工作作風以及道德品質等方面；在工作能力方面，重點是在學習能力、專業能力方面選取相應的指標；在工作態度的指標方面，主要是工作積極性、敬業精神和認真態度等方面選取指標；在工作業績方面，重點是選擇工作的實際結果和效果；在廉潔自律方，重點是選擇工作紀律指標。在事業單位人力資源績效考核的流程優化方面，主要是按照準備考核、實施考核、結果分析、結果反饋以及結果應用等不同階段，開展績效考核。在整個績效考核的實施過程中，重點是對績效考核項目和考核內容的優化確定，合理的界定績效考核指標分值權重和考核等次比例。

(三)完善事業單位人力資源績效考核的保障措施

在績效考核的制度保障方面，應該根據事業單位的實際情況，建立完善相應的績效考核制度，確保事業單位績效考核的內容更具體、操作更規范、效率更高，并對整個績效流程進行全面的指導、規范和約束。在績效考核的組織保障方面，應該根據事業單位的實際情況，建立事業單位績效考核領導小組，負責事業單位績效考核工作的組織實施，確保事業單位績效考核工作的規范性和結果的準確性。

四、結束語

人力資源績效考核在事業單位內部有效的應用實施，應該充分考慮事業單位自身的職能屬性，對事業單位人力資源績效體系的基本要素進行明確，在準確把握好人力資源績效考核的目標、重點、原則要求后，有針對性地改進績效考核體系實施步驟以及實施保障，進而依托科學的人力資源績效考核，促進實現事業單位人力資源效能的最大化。

參考文獻：

[1]黃紅玲.事業單位績效考核存在的問題與對策研究[J].現代經濟信息,2014(2):77.

第6篇：優化人力資源體系范文

人力資源管理是以提升勞動生產率、工作生活品質以及獲得經營效益為目標，所進行的人力資源取得、開發、維持以及運用的流程。人力資源管理在中小企業中極為關鍵，能夠為企業獲得核心競爭力，并且兼備增值價值。

我國的中小企業相較于大規模的企業，沒有龐大的組織、充裕的資本、高新的技術以及充足的信息量，所以中小企業唯有挖掘人力資源潛力，提升職員的綜合素養，才不至于被淘汰。目前，我國大部分中小企業已經陷入人力資源管理的困境。

1.1 中小企業前衛的人力資源管理理念匱乏。中小企業能夠進步或發展取決于人，人是中小企業獲得競爭力的本錢。我國大部分中小企業的領導層僅僅注重眼前利益，將職員置于盈利機器的地位，榨取職員的價值，職員的工作強度不減反增，而獲得的報酬卻少之又少。職員的貢獻與報酬并不對等，所以形成消極怠工的局面。

1.2 中小企業專門的人力資源管理專員匱乏。當前，我國大部分中小企業并未設立專門的人力資源管理機構，人力資源管理無形中被簡化。比如，人力資源機構僅僅負責薪酬支出、出勤檢查等等，這樣的工作，沒有牽涉到專門的人力資源管理技能。

1.3 中小企業人才提拔以及培訓機制不健全。在人才提拔層面，我國大部分的中小企業并未制定科學的提拔流程，在聘任人才時僅僅讓應聘者回答簡易的問題，僅憑主觀印象判斷該應聘者是否符合企業要求；有的中小企業職員間還存在裙帶關系，這些親戚連面試環節都省了。這些都是中小企業職員素質參差不齊的一項重要原因。

在培訓層面，我國大部分的中小企業沒有制定科學的培訓計劃，一部分沒有經過培訓的職員就倉促上崗，結果可想而知；缺乏專業測驗以及專業培訓，對職員的培訓也僅僅限于對普通技巧的把握，培訓模式單調，老師帶學員的模式依然在沿用。這類專業化程度不高的培訓對職員來說就像走過場。目前，大部分人的擇業意愿并不只是著眼于薪酬及福利，更多的是注重企業的未來價值，而中小企業對此并未引起重視。

2 中小微企業人力資源瓶頸突破建議

根據我們的研究結論可知，當前我國中小微企業人力資源面臨著諸多難題，然而由于中小微企業本身的局限性，無力獨自化解當前面臨的困境，亟需政府提供系統性人力資源政策支持。

2.1消除機制體制弊端，優化政策支持體系。各級政府要轉變觀念偏好，破除所有制歧視，變發展型政府為服務型政府，切實重視中小微企業健康成長。合理分析中小微企業人力資源需求，制定有針對性的政策支持體系優化激勵方案，改善落實力度，提高中小微企業相關政策執行力。打造城鄉一體化的社會保障體系，推動中西部中小微企業社保全面覆蓋。消除人力資源市場歧視，轉變輿論導向，提升中小微企業形象和社會地位。

2.2 培育人力資源市場，推動相關機制優化。人力資源市場已逐漸成為配置就業機會和工資福利的主要機制，為使就業者和企業各取所需，形成和諧的雙向選擇，需要建立統一、開放的人力資源市場，并促進中小微企業人力資源市場培育和機制優化：完善中小微企業人力資源市場法律保障體系建設，加強政府公共服務平臺建設，改善和加強對中小微企業人力資源市場的具體管理和監督。健全中小微企業信息流動機制，包括建立人才市場信息網絡和完善信息交流的基礎設施建設等內容。消除勞動力二元分割的影響，構建廣覆蓋的社會保障體系。

2.3 改善人力資源供給，實現中小微企業可持續發展。中小微企業出現的人才短缺和招工難、用工荒的主要原因之一是人力資源供給與企業需求不匹配，這也在很大程度上制約著企業的可持續發展。為改善人力資源供給，實現中小微企業可持續發展，需要構建適應中小微企業發展需求的職業教育體系，加大針對中小微企業的人才引進力度，鼓勵并吸引外出務工人員回鄉工作，完善中小微企業人力資源培訓服務體系，加強中小微企業的輿論宣傳，轉變勞動者就業觀念。

2.4 推動人力資源開發，促進中小微企業知識流動。一方面，在人力資源開發方面，助推中小微企業信息化，實現人力資源區域間均衡配置，轉變輿論導向，促進高校畢業生到中小微企業就業，調整產業結構與中小微企業人力資源開發的取向。另一方面，在知識流動方面，政府應提供政策和制度支持，為企業知識流動創造良好的政策環境。營造良好的信用環境，降低處于同一區域內各企業之間的交易成本，增強知識在區域間的流動。加快培育和發展企業間的人才流動空間，構建企業間知識流動的溝通平臺，積極建立知識聯盟，建立良好的知識共享氛圍。加強中小微企業自身素質的提升，同時，加強與大學等科研院所的互動與交流，促進人員與知識流動。

2.5 完善社會化服務體系，促進中小微企業發展。根據政府職能和社會化服務體系的發展現狀，政府部門應把握市場手段與政府手段各自的優勢及局限性，依據中小微企業的特點及發展目標，科學合理地界定政府管理的范圍。一方面要向更加完善的政府職能體系邁進，著力推動從發展型政府向服務型政府轉變，明晰政府在中小微企業發展中的職能定位；另一方面，要根據政府職能體系建設深化社會化服務體系改革，加強對公共服務平臺的建設。

第7篇：優化人力資源體系范文

關鍵詞：企業；體制改革；人力資源；管理策略

一、引言

2015年3月，國家出臺《關于進一步深化電力體制改革的若干意見》及其六個改革配套文件，提出要放開輸配電以外的經營性電價，有序放開競爭性配售電市場，建立獨立的交易機構等具體舉措。新一輪電力體制改革將給電網企業的企業定位和盈利模式帶來深刻變化，推行的輸配電價定價模式將壓縮電網企業的效益增長空間。電網企業的各項業務將進行新的變革與調整，這將促使電網企業人力資源管理模式轉型工作同步開展。

二、人力資源管理現狀及存在的主要問題

1.人力資源管控模式發展不平衡

近年來，電網企業采取集中管控，保留差異的管控模式，通過與國際先進同行對標，引入了全面人力資源管理工作理念（HRMO，即Human Resources Management Overall），形成了戰略規劃、組織機構、崗位管理、人員配置、薪酬分配、績效評價、培訓發展等人力資源各業務模塊相互依存、相互促進的有機整體，并構建了較為完善的管理制度、業務流程和指標體系。由于電網企業體量大、地域特性、管理慣勢、人員素質等客觀原因，人力資源管控模式發展不平衡，針對業務同質化單位存在的差異，因地制宜的有效管控還未能有效體現。此外，在人力資源集約管控下，如何充分調動基層單位的主觀能動性，如何高效發揮各級人力資源管理效能，未能形成有效機制。

2.人力資源框架體系不完善

電網企業受原有人事體制的影響，對原有管理路徑依然存在依賴，雖然引入了先進的管理理念，但僅僅是在既有框架下的小修小改，先進的管理工具如市場化選拔機制、期權激勵機制、退出機制等沒有得到有效的運用。電網企業專注人力資源單項業務的管理，重短期事務，對人才要求的改變滯后于市場環境的變化和客戶需求的變化，對中長期的人力資源優化配置如結構優化、人才儲備、人才培養等與外資企業或優秀民企尚有一定差距，長期的人才戰略又與企業經營戰略未能有效掛鉤。

3.人員招聘及配置不靈活

電網企業尚未真正建立市場化的招聘機制，招聘的方式與渠道較為單一，人才選擇面狹窄，新員工以校園招聘為主，空缺的核心關鍵崗位以內部招聘為主，高層次復合型人才的引進渠道需要進一步拓寬，招聘力度也需進一步加大。招聘過程缺乏系統衡量，針對不同類別、層次的崗位尚未真正形成差異化的招聘策略。用人機制不靈活，除了自然退休，員工只進不出，使得人員總量龐大，導致人工成本上升。在員工配置上的管理也不盡人意，區域間、體制間、層級間、專業間人員均存在配置不均衡，冗員與結構性缺員并存，忙閑不均的現象依舊存在，導致企業用人結構失衡，未能做到人盡其用，人崗不匹配現象不同程度的存在。

4.薪酬體系與考核機制掛鉤不足

隨著電力體制改革的深入推進，電網企業效益增長空間被壓縮，分配資源轉為緊縮，分配矛盾將凸顯。同外企公開的每年固定漲薪、績效年終獎、股權激勵、出國培訓、日常福利等靈活的薪酬福利體系相比，電網企業的薪酬體系較為死板，薪酬福利政策宣傳工作也不夠到位，導致部分員工沒有準確掌握自己收入的構成及水平，容易因信息不對稱出現理解上的偏差甚至誤解。績效考核體系未能充分發揮效用，考核結果對薪酬的掛鉤不足，考核排名經過地區平衡，部門平衡，或者采用輪流排先的方法，先進性的示范作用難以得到充分體現，弱化了考核在薪酬上的激勵作用，員工工作積極性被抑制。

三、新形勢下的企業人力資源管理策略

電網企業應以企業中長期發展戰略為引領，主動適應電力體制改革的新形勢，把人才作為支撐企業發展的第一資源，在鞏固人力資源現有管理成果的基礎上，通過調整管控模式、優化組織體系、健全市場化用工機制、完善考核評價等多個工作方向，提升人力資源管理水平，增強人力資源管理的前瞻性、系統性和全面性，實現人力資源管理從業務導向型向戰略導向型轉變。

1.注重人力資源管理理念的發展與運用

（1）牢固樹立人力資源是企業第一資源的理念。十三五期間，競爭性配售電市場將有序放開，民營資本開始進入售電端，獨立的交易機構也將相繼建立，市場格局變化之大，需要大量業務過硬，能夠帶領企業走過改革叢林的領軍人物，也需要一批充滿干勁和活力的基層員工，共同支撐企業革新與前進。因此，電網企業必須將人力資源作為企業的第一資源，體現人力資源的價值導向。

（2）不斷優化企業人力資源管控模式。以企業中長期發展戰略為引領，根據企業的發展方向，優化人力資源管控模式，使用先進的人力資源管理工具，全面做好人力資源的“選-用-育-留”。對管制型業務，按照“重點強化經營型管控、一體化管理”的要求，優化人力資源管控策略，兼顧集中管控和適度放權，提升組織運營能力與運營效率。對于競爭型業務，構建競爭性業務人力資源的戰略型管控模式，實施適應市場變化快速反應的人力資源管理策略。

（3）打造高素質的人力資源管理團隊。市場發展日新月異，傳統的管理模式和理念已經無法應對現代企業的管理需要，電網企業的人力資源管理者應不斷提升自身的職業素養，更新知識結構，運用適合企業特點的管理方法，豐富管理手段，全面激活員工積極性、主動性，提升人力資源的應用彈性，營造和諧的用人環境。

2.建立健全市場化用工機制

（1）依據業務類型，實施差異化的人力資源配置策略。根據電力體制改革對企業的影響，對管制型業務和競爭型業務實施差異化的人力資源配置策略，積極應對電改背景下的人力資源市場環境。一是繼續保持電網企業在主網、配網上的人才優勢，根據現有的人力資源數量、質量、勞動力穩定性及結構預期，做好人才規劃，科學合理補充和布局人力資源。二是研究新售電主體的用工策略，建立適應市場化競爭的人力資源用工機制，拓寬高端技術人才引進的渠道和方式，高效配置應對市場競爭的專業人才。

（2）管控用工總量，促進人員流動解決結構性缺員。統籌規劃好用工結構，合理控制用工總量，促使企業用人水平與經營規模相適應。推行空缺崗位公開招聘和常態化的全員組競聘上崗工作，打破體制、區域、專業、層級限制，打通人才流動通道，為缺員單位增加人才供給，為冗員單位人員拓展職業發展通道，促進區域之間人員余缺調劑，舒緩區域間配置失衡問題。

（3）拓展人才引進渠道，改善人力資源配置。建立市場化的招聘機制，進一步放開社會公開招聘，提升人才引進效率。深入推進企業品牌推廣和企業文化宣傳，吸引優秀人才加入企業隊伍。研究人才保留策略，做好人才保留工作，強化高端人才勞動契約化管理。

3.建立健全科學、公平與競爭性的薪酬體系

（1）優化工資分配模式，確保薪酬體系的科學性。通過深化改革，強化激勵約束，完善效益決定工資總額機制，充分發揮薪酬激勵對企業效益提升的撬動作用。根據管制型業務和競爭型業務的管控定位，以效益為導向，建立健全工資效益聯動激勵機制，完善與財務預算、業績考核目標掛鉤的工資總額預算管理辦法，做到薪酬管理有理有據，科學規范。

（2）縮小收入分配差距，保證薪酬體系的公平性。在設計薪酬的公平性上，必須考慮到薪酬反映的職位價值，處理好效率與公平、初次分配與再次分配的關系，合理調節不同人員群體、不同單位之間的收入分配差異。常態化開展薪酬宣傳，通過人力資源管理信息系統等方式，及時準確地向員工本人反饋薪酬福利信息，提升員工在薪酬福利方面的獲得感。

（3）建立市場化薪酬管理機制，提升薪酬體系的競爭性。對企業負責人，建立與企業功能性質相適應、與經營業績相掛鉤的差異化薪酬分配機制。對關鍵核心人才，建立與業績考評結果緊密掛鉤、與承擔風險和責任相匹配、收入能增能減的薪酬管理機制。對于一般員工，建立與所處行業職工工資水平相適應的薪酬體系。輔以靈活的福利制度，最大程度地提供與員工需求相匹配的福利，提升員工的幸福指數。

四、結語

人力資源作為企業第一資源，其有效管控和合理配置，將會對企業效益產生重要影響。在新電改形勢下，以上人力資源管理策略將助力電網企業人力資源管理達到國際先進水平，在市場重新劃分的變局下，也能吸引人才，團結隊伍，幫助企業不斷變革和創新，不斷提升電網企業的競爭優勢。

參考文獻：

第8篇：優化人力資源體系范文

關鍵詞：人力資源 五位一體 管理創新 健康發展

一、企業人力資源“五位一體”的基本概念

為全面落實上級關于頂層設計和深化應用工作部署，按照企業全業務覆蓋、全環節貫通的工作具體要求，進一步完善業務流程體系及流程與要素匹配關系，將職責、流程、制度、標準、考核五個要素質內容于一體即“五位一體”，就是以業務流程為核心，職責體系為保障，制度標準為依據，考核為導向，促進企業績效提升，保障企業高效運轉的協同管理機制。

二、企業人力資源“五位一體”的建設意義

現代國際化企業高度重視企業內部管理集成和協同運作，企業體系變革組織架構，創新管理模式，優化業務流程，形成了職責分工、通用制度、技術標準、績效考核、內部控制等管理體系，取得了顯著成效。但管理體系多為孤島、目標分散、界面不清、各專業協同不夠、管控能力較低，影響了新體系的高效運轉。“五位一體”協同機制，是解決特大型公司或企業部門壁壘、專業分割問題的重大創新舉措，構建了全面覆蓋、統一通用的業務流程體系，以流程為核心載體，穿透各專業、各層級，將職責、制度、標準、考核、風險控制等管理要素與流程建立匹配關系，實現了做什么，誰來做，怎么做，做到什么程度，效果如何評價，風險如何防控的問題，實現了多管理體系的動態關聯，從源頭上解決橫向協同、縱向貫通問題。 企業人力資源“五位一體”的要素關系

流程是指做什么，是業務管理的脈絡構架，是“五位一體”的基礎，是將一組規律性的作業活動以操作步驟、操作活動和操作要求等形式進行統一描述的標準化操作程序，用以規范和指導日常工作。職責是指工作業務的主體，誰來做，業務落實到責任人;制度是明確業務主體怎么做，作為時的工作要求及具體內容。標準是明確業務主體做到什么程度，是具本業務內容的進一步詳細要求。考核是指對主體作為者做的工作進行全方位客觀評價，與工作目標要求是否相符一致，是否存在工作目標偏差。 企業人力資源“五位一體”的對保障作用

“五位一體”是鞏固深化企業新的體系建設成果的重要抓好，用這個抓手進一步梳理優化業務流程，打破各種管理壁壘，實現專業間、層級間的相互協調;將“五位一體”中的工作流程、崗位要求與現實業務模式進行逐一進行比對，找出差距，全面整改，確保企業新的體系建設在每一個崗位的全面貫徹執行。實現上層管理的業務流程通用和統一，初步實現“一個企業、一套業務、一套流程、一套制度、專業考核”，能夠更好地適應新的體系建設，更集約、更扁平、更專業、更統籌、更注重基層的要求，保障企業新的體系建設核心資源在更大范圍內的優化配置。通過與風險管理體系、制度體系高度融合，健全體系完備、管控有力、自我驅動的內部控制體系，覆蓋運營管理各領域和關鍵環節，保障實現安全質量、優質高效、經濟效益的全方全管理與監督;通過“五位一體”的要素庫、要素匹配關系庫、業務流程監控、運營監測模塊建設，持續完善支撐保障體系，保障服務企業新的體系建設新常態運行。 企業人力資源“五位一體”的持續改進

新體系運行情況分析，“五位一體”模塊融接和更新完善，是確保企業持續健康發展的重要保障。持續改進工作就是要將對比分析和整改，進行崗位對比分析后，單位和專業部門為單位，匯總分析業務執行流程與“五位一體”執行要素不一致的問題，查找缺失、重疊、沖突點，并制定整改措施及計劃，組織分析問題所在，通過上層管理去協調跨部門、跨專業、跨層級問題，進而修改相關要求內容，最終實現與“五位一體”執行要素的100%的一致性。

企業建立新的管理體系，員工接受宣貫并理解體系的概念意義，并通過人力資源“五位一體”進行融合鏈接改進，使企業在創新管理上有一個更大更新的突破，使企業業務流程更流暢，職責分工更明確，制度標準更清晰，考核更客觀嚴格，一定會保障企業又好又快健康發展。

參考文獻

[1]張百可.國有企業的市場化組織變革[J].中國人力資源開發，2015（8）

第9篇：優化人力資源體系范文

一、人力資源管理實踐教學體系及其內涵

人力資源管理實踐教學體系和理論教學體系共同構成應用型人力資源管理人才培養的教學體系。實踐教學體系是指學生親自參與實踐才能完成的教學體系，它是素質教育中培養學生實踐技能，創新能力，科技素質的一個重要部分。完整的實踐教學體系應包括實踐教學內容體系、實踐教學考核體系、實踐教學基地、實踐教學師資保障體系、實踐教材體系。人力資源管理實踐教學的內容體系，應包括人力資源管理專業實驗、實習、實訓，應用型人力資源管理人才的實驗實訓課程以及與其專業技能相對應的專門的社會實踐等部分。人力資源管理的實踐教學考核體系，應包括對學生應用人力資源管理專業知識解決實際問題和動手操作能力的考核、對現行的人力資源管理法律法規的考核等。這種實踐考核體系應能訓練學生為企業設計可行的人力資源管理方案。人力資源管理專業的實踐教學基地，是對人力資源規劃、招聘與甄選、培訓與開發、績效考核、薪酬與福利、勞動關系管理等各個模塊的實踐教學開展的平臺。這種實踐教學平臺要能使學生實際鍛煉人力資源管理各個理論模塊的實踐技能。

二、人力資源管理實踐教學的主要問題

（一）傳統的課堂理論教學不能全面體現企業用人要求。傳統課堂教學以“教”為中心，忽視學生能力培養，不能完整模擬企業現實。利用案例教學只能靜態地啟發學生思考人力資源管理的某些模塊的局部問題；利用小組討論的方式，學生在小組中往往缺乏明確的職位分工；理論教學的知識傳授不能有效激發學生的學習興趣。

（二）實踐教學發展比較薄弱，不能滿足學生和企業的需要。傳統的本科實習環節不能適應新時期企業用人要求。不少本科生的實習崗位與所學專業不匹配，現階段傳統本科實習質量難有嚴格控制，實習報告不能衡量學生是否達到了用人單位所需能力的要求。學生在實習階段的積極性不高，實踐教學的時間短，不少學生實習報告完成質量堪憂，不利于培養創新型人才。

（三）傳統的高校師資管理機制難以有效促進學生的知識轉化為能力。傳統的高校師資管理機制要求教師以校內教學為主，缺乏使高校教師廣泛深入企業界的管理機制，造成知識學習與企業需要的能力鍛煉脫節。另一方面，傳統的高校師資管理機制對企業導師進入高校授課要求有很高的學歷門檻，而一般企業人力資源總監學歷不高，不能達到某些高校的用人門檻，而且高校嚴格的課時要求，也限制了公事繁忙的人力資源總監進校授課。專任教師難得走出去，企業專業人員難得進校園，限制了對學生人力資源管理技術和藝術的培養。

（四）缺乏完整、獨立的實踐教材體系。現有的實踐教學往往將案例分析作為理論教材的內容。人力資源管理方案設計往往作為理論教材的思考題、練習題，這種孤立靜止的方案設計與企業所處的競爭環境脫節，學生不能根據真實市場的競爭中的對手公司的人力資源管理方案來優化改進自己的方案設計，限制了學生應用型技能的培養。

三、發展人力資源管理實踐教學的建議

（一）開設管理實驗課，開發管理技能模擬仿真軟件，彌補理論教學不足。現代科技的發展，已為人力資源管理教學帶來了新機遇。利用各種模擬仿真軟件，可將企業運作所需的人力資源技能通過軟件模擬仿真實驗來實現。將企業的真實案例作為背景資料提供給學生，學生利用軟件扮演分工明確的人力資源管理專員，操作仿真軟件，能全方面、動態模擬現實中人力資源管理決策過程。

（二）建立校內人力資源管理模擬公司作為實習基地，使學生得到有質量的實踐鍛煉。有條件的高校可以在相關院系建立人力資源管理的模擬公司，由人力資源管理專業教師負責模擬公司的管理，使人力資源管理專業的學生進入公司從事校園招聘、學生職業生涯規劃、人力資源管理執業資格考證咨詢等實際校內業務，鍛煉其專業能力。使學生通過模擬公司來接洽校外相關業務，例如從事校外的人力資源問題咨詢，使學生能對校外真實企業問題診斷、評價和提供咨詢對策。