零售業的供應鏈管理精選(九篇)
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第1篇：零售業的供應鏈管理范文
關鍵詞: 合肥連鎖零售企業 供應鏈管理 對策
1.引言
20世紀90年代末,隨著合肥經濟的快速發展,人們生活、消費方式的轉變,連鎖零售業在合肥逐步興起,并且迅猛發展。但隨著市場的開放,國內外連鎖零售企業的大舉進入,合肥連鎖零售業的競爭日益加劇。
合肥連鎖零售企業起步較晚,在資金規模、擴張能力、成本控制、品牌價值、營銷技術等方面都與國內國外零售業巨頭存在相當大的差距,特別是在供應鏈管理的理論、技術應用方面。因此,面對日益激烈的競爭局面,合肥連鎖零售企業要想提高利潤,降低成本,在激烈的競爭中得以生存和發展,當務之急是強化供應鏈管理,提高供應鏈管理水平。
2.合肥連鎖零售企業實施供應鏈管理的現狀及問題
2.1合肥連鎖零售企業實施供應鏈管理的現狀。
自2000年合肥的連鎖零售業逐步興起發展以來,本土的連鎖零售企業異軍突起,合家福在合肥多達20家連鎖店,紅府超市大力開展連鎖經營,喜客多等也在合肥的連鎖零售業中擁有一席之地。自2004年12月11日我國零售業全面開放,一批外資零售巨頭紛紛進入合肥,最早入駐的法國家樂福和泰國正大易初蓮花在合肥已分別擁有三家和兩家分店,德國麥德龍倉儲式批發店自2007年底在合肥開業以來發展勢頭良好,零售大王沃爾瑪也在溫莎杰座落戶,英國TESO在肥濉溪路店也在2009年底開業,位列世界500強的歐尚位于政務區的旗艦店將在2010年底開業。同時,各大外資巨頭,以及上海華聯、聯華,北京華聯,華潤蘇果都有意在更大程度上介入合肥市場。
供應鏈管理對于連鎖零售企業建立競爭優勢具有舉足輕重的作用,合肥一些企業也意識到這一點。比如在合肥本土零售企業中排名第一、第二位的合家福和紅府超市等,這些企業在供應鏈管理實踐中取得了一定成效,積累了一定經驗。如從2000年起,百大合家福超市開始與北京長益科技公司共同研發和建設自動化信息管理系統,同時通過現代化物流技術的應用,進一步合理庫存、降低損耗、提高商品周轉率,以達到降低成本、優化供應鏈的目的,使各種資源得到共享和交換,形成物流、資金流和信息流一體化。
但是,總的看來合肥連鎖零售企業的供應鏈管理水平與外資零售企業相比還存在著很大差距,在供應鏈發展過程中還存在很多困難和問題。
2.2合肥連鎖零售企業供應鏈管理存在的問題。
2.2.1合肥許多連鎖零售企業供應鏈管理觀念落后。
據實地調查了解,合肥絕大多數的連鎖零售企業如你我他、日之惠等的供應鏈建設都殘缺不全,很多企業不理解供應鏈和供應鏈管理,也就沒有設置供應鏈管理部門,即便個別有所了解的,他們所認為的供應鏈管理部門即是物流管理部門,主要負責產品的采購、倉儲和運輸等,而不具有統一協調整個企業的物流、信息流和資金流的管理能力。
2.2.2連鎖零售企業與供應商之間的供應鏈銜接存在嚴重問題。
2.2.2.1連鎖零售企業與供應商之間沒有建立起伙伴關系。這種情況即使在合家福這樣的合肥本土較大型連鎖超市也存在著,合家福超市每年向其供應商收取較高的進場費用,引起了不少供應商的不滿。
2.2.2.2連鎖零售企業與供應商信息共享意識不夠。這種情況在合肥的連鎖零售企業中普遍存在,除了合家福等個別大型連鎖超市做得比較好之外。
2.2.3物流系統效率低下。
隨著“工業立市”戰略的提出,合肥經濟大發展,目前合肥一些較大型的零售企業都加快速度擴展銷售網點、擴大企業規模的步伐,逐步完善企業內部的物流體系。然而在外部,零售商與供應商之間缺乏信任的尷尬局面,致使整個供應鏈條物流的整體運作效率較為低下。
2.2.4供應鏈的組織機構尚待建立。
合肥很多連鎖零售企業實行的還是傳統的管理模式,并沒有設立供應鏈管理這一職能,大部分企業沒有專門的供應鏈管理部門,設置供應鏈管理部門的企業中大多數僅承擔倉儲、運輸等單一的物流職能,不具有統一協調整個企業的物流、信息流和資金流的管理能力,所有這些都使得供應鏈管理無法真正得到應用。
2.2.5現代信息技術運用不充分。
合肥的一些連鎖零售企業由于認識不足、投資力度不夠等原因在先進的信息技術的使用上遠遠落后。雖然一些連鎖零售企業建有企業內部局域網,但利用度卻不夠高,沒有實現真正意義上的電子數據交換。
3.合肥連鎖零售企業實施供應鏈管理的對策
綜合合肥連鎖零售企業供應鏈管理的現狀與問題,我們得出合肥連鎖零售企業要實施供應鏈管理,須采取以下對策。
3.1改變傳統的觀念意識,建立公司供應鏈管理的戰略理念。
3.1.1企業要轉變傳統觀念,在戰略思想上從追求單贏向雙贏或多贏轉變。
合肥連鎖零售企業應借助于自己和終端消費者最接近的優勢,選擇合適的供應商,結成伙伴關系,建立利益共享的戰略聯盟,使得交易各方通過相互協調合作實現以低成本向消費者提供更高價值服務的目標,在此基礎上實現雙方的利益最大化。
3.1.2樹立以顧客為中心的經營理念。
合肥連鎖零售企業要做到及時反饋消費者的各種意見,并盡力解決問題,時刻關注消費者的真正需求,甚至竭力挖掘其未知需求,進而設法滿足其要求,從而提高客戶服務水平,擴大市場占有率,不斷提升自身的競爭優勢。
3.1.3企業要深刻理解供應鏈管理的內涵。
實行供應鏈管理,就要打破企業內各部門之間的界線以及企業與企業之間的界線,使各業務環節融為一體,這需要員工改變現有的工作方式、提高團隊工作的能力、學會與他人溝通與合作、掌握新知識和新技術。
3.2尋找戰略合作伙伴,構建供應鏈。
通過供應鏈管理,把供應商、生產商、看成是一個有機聯系的整體,供應鏈中的各企業變過去的“敵對”關系為緊密合作的伙伴關系。這樣,企業間就可能借助對方的核心競爭力形成、維持甚至強化自己的核心競爭力,并對供應鏈中增加價值和降低成本有關的所有聯系進行積極主動的管理,以完成大家共同的目標――為最終消費者及時提供低成本高質量的產品。
3.3優化物流系統,使之高效運行。
如何實現有效的商品配送、在特定的服務水平要求下降低庫存成本是每個零售企業都必須考慮的重要問題。在這方面可以采用的對策如下。
(1)建立配送中心的中央管理運送模式。
(2)JIT以及快速反應。
(3)供應商管理庫存(VMI)。
(4)第三方庫存管理。
3.4進行企業業務流程的重組和組織結構的改革。
供應鏈管理要求各企業在組織結構上進行創新,消除各部門、各職能,以及各企業之間的隔閡,進行跨部門、跨職能和跨企業的管理及協調,即進行業務流程重組。
(1)變革企業內組織結構。
(2)進行商品品類管理。
3.5實現信息化管理。
連鎖企業首先必須進一步完善和優化內部信息管理系統。其次要建立起統一的供應商信息服務平臺,實現與外部供應商的有效信息連接。在此基礎上,零售企業要充分發揮在供應鏈的主導作用,根據市場導向,積極參與到生產商生產計劃和控制中去,及時地將消費者的意見反饋給廠商,并幫助廠商對產品進行改進和完善,零售商也能因此采購到適銷對路的產品,提高顧客的購買度、忠誠度,使自己在同行競爭占有主動權,真正實現以市場需求為中心的整個供應鏈的協同運作。
4.結語
合肥作為長三角近鄰和縱深腹地,隨著合寧、合武、合福高速鐵路的建設,全國內河航運重要港口的定位,機場的遷建和升級,特別是皖江城市帶戰略的啟動,將使合肥區域性綜合交通樞紐地位進一步凸顯,為合肥加強對外聯系和區域合作,加快融入長三角經濟圈,增強城市集聚力,提供十分有利的條件。隨著“工業立市”戰略的深入實施,合肥快速崛起,越來越多的實力強大的外資零售企業會進入合肥并不斷擴張,這對于合肥的連鎖零售業發展來說,既是機遇又是挑戰。一個再好的連鎖零售企業,如果不能有效地實施供應鏈管理,它最終會在競爭中被淘汰出局。所以,合肥的連鎖零售企業應重視供應鏈管理并不斷提高其供應鏈管理水平,在觀念上、組織上、管理上和技術上進行徹底的創新,從而通過高效的供應鏈管理來提升自身競爭力,以便于在激烈的市場競爭中立于不敗之地。
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第2篇：零售業的供應鏈管理范文
【關鍵詞】供應鏈管理（SCM） 零售業 重復博弈
經過20多年的改革開放，我國零售行業在取得長足的發展的同時，也面臨著一些學者所謂的“盛世危局”。比如說突出的“零供”矛盾、物流和資金流無法適應企業規模的盲目擴張、面對入世后外資企業的挑戰缺乏“與狼共舞”的核心競爭力等等。
為此許多學者提出，應盡快引入現在西方零售行業中普遍流行的一些經營管理手段，尤其是“供應鏈管理”模式以應付危機。但是，供應鏈管理到底為什么能夠解決我國零售業所面臨的這些困境、從而促進我國零售業發展的呢？其運作機制究竟如何？以往學者們多從實際效果方面對此問題進行探討，而較少從其理論依據上進行分析。因此，筆者嘗試著運用交易費用理論探討這一問題。
一、供應鏈管理模式中交易費用概念的引入
我們知道，供應鏈管理（SCM）是指對信息流、物流和資金流進行設計、規劃和控制，把原材料、供應商、制造商、分銷商、零售商直到最終用戶有效地組織在一起的管理模式。一般認為，該模式能夠在滿足同等客戶服務水平的條件下，使得整個系統達到成本最小化，從而增強競爭實力，提高供應鏈中各環節的效率和效益。那么，這種管理模式到底為什么能夠以最小的成本為零售行業提供最大的價值呢？交易費用理論可以對此提供理論解釋。
根據科斯的“交易費用”理論，市場交易過程不是沒有代價的，“市場的運行是有成本的，通過形成一個組織，并允許某個權威來支配資源，就能節約某些市場運行成本”。在我國的零售市場上也存在著許多的交易費用，例如零售系統外部的費用如運輸費、管理費、跑“部”前進關系費、開拓市場費等，以及零售系統內部的費用如企業間談判費用、協商費用、監督費用、實施費用等，這些各式各樣的費用無形間造成了零售行業中交易成本過高的問題。故而對一個追求利潤最大化的零售行業企業來說，如何最大限度地節省“交易費用”，降低交易成本，就成為經營管理中的重要目標之一。而供應鏈管理將與零售企業相關的原材料、供應商、制造商、分銷商、零售商直到最終用戶都有效地組織在一起并且對整個系統進行科學的管理，根據“交易費用”理論，這樣的組織將會大大地減少交易費用。下面，讓我們來看一下交易費用節省的具體機制。
二、未進行供應鏈管理時的簡單博弈分析
首先，讓我們選取上文提及的供應鏈上矛盾突出又較有代表性的二者――零售商和供應商為例，來建立一個簡單的博弈模型對此問題進行分析。
假定有零售商A與供應商B在進行交易，亦即使說，A二者B在參加博弈。那么零售商和供應商都可以選擇相信對方，并且按照相互之間的約定行事，也就是說采取誠信的策略；當然，他們也可以選擇只追求短期利益，在投機心里的作用下，惡意侵害對方利益。也就是說，A與B都可以選擇誠信與投機策略。如果零售商A與供應商B都選擇誠信策略，我們假定其對應的收益為（r1,r1）；如果零售商A選擇誠信策略，而供應商B選擇投機策略，其對應的收益為(r3,r2)；如果零售商A選擇投機策略，而供應商B選擇誠信策略，其對應的收益為(r2,r3)；如果零售商A與供應商B都選擇投機策略，其對應的收益為(r4,r4)。其中，r1為在正當交易的情況下，零售商A與供應商B所能得到的利潤。當一方采取投機策略而另一方采取了誠信策略的時候，投機的一方會獲得高于正常情況下的短期利益r3，而采取誠信策略的一方會損失慘重，其利潤用r2來表示。如果兩方都不約而同的采取投機行為，則無法實現雙贏，此時利潤為r4。因此，對于供應商和零售商而言，有：r3>r1>r4>r2。
此時零售商與供應商之間的博弈格局如圖（1）所示：
對于二者而言，最理想的結果當然是二者都選擇誠信，這樣二者的利潤都會是r1，總體利潤最大，二者實現雙贏。但是事實上，在未形成供應鏈管理的時候，零售商和供應商一次博弈的結果將明顯偏于二者都選擇投機策略，陷入所謂的“囚徒困境”。以零售商A為例，A在進行決策的時候，會去推測供應商B將會如何決策，如果B沒有遵守誠信的原則而A遵守了誠信原則，那么A將會損失慘重，而如果A不遵守誠信原則，選擇投機行為，那么不論B采取什么策略，A都不會陷入利潤為僅r2的悲慘境地，甚至如果B遵守了誠信原則A還可能獲得高于正常情況的短期利潤r3，所以，在雙方之間只存在這一次博弈的情況下，零售商A為了使損失最小化，就很有可能選擇投機行為。同理，供應商B也會有同樣的推測，故而最終二者將會在（r4,r4）的位置達到均衡，這就是所謂的“納什均衡”。顯然在這種情況下，“零供”二者矛盾突出，雙方都忽略了對方必要的利益，使得整個價值鏈上總體利益最小，嚴重地影響了整個價值鏈的正常運行。
三、供應鏈管理對于交易費用的節約機制
在進行供應鏈管理之后，供應商和零售商之間被有機地結合在了長期的、穩定的、重復的交易關系之中，不斷重復的交易使得交易雙方相互信任，甚至形成戰略同盟關系，不僅大大減少了談判、協議、監督、實施等方面的交易費用，還大大避免了交易過程中可能產生的違約風險，降低了交易的不確定性。供應鏈一旦形成，“零供”二者之間沒有確定的合作終止時間，也就是說，二者之間的博弈過程將不再是上述的一個一次的博弈，而是一個多重的、非零和的博弈過程。
假定這個博弈發生n次，由于雙方要進行長期的多次的博弈，為了方便預期二者在未來所獲利潤，這里設定一個貼現因子?姿，第n次博弈的貼現因子就為?姿n。將二者預期未來所獲利潤貼現之后再進行比較。在雙方的第一次博弈中，如果二者都選擇誠信策略，那么他們將會實現雙贏，在此后的博弈中，這一做法將會被沿用下去，A、B兩方預期可以從中得到的總利潤均為R1；如果在第一次博弈中雙方都以投機方式行事，則二者均不會再相信對方，故而在以后的交易中，二者也會沿襲這一做法，一直采用投機的策略；如果其中一方在第一次博弈中選擇了遵守誠信，而對方采取投機策略損傷了其利益，在以后的交易中，為了避免再受此損失，他也會采取投機的策略，此時他所得的最終利潤為R2；如果一方在第一次博弈中選擇了投機策略，從而獲得了較高的短期利益，為了能夠再次獲得這種利益也為了防范對方報復，他在以后的博弈過程里都將才去這種策略，此時他所得的最終利潤為R3。
此時零售商與供應商之間的博弈格局如圖（2）所示：
故而有：R1>R4且R1>R2。在實行了供應鏈管理之后，由于形成了長期穩定地協作關系，這樣的博弈沒有一個確定的終止時期，故而在預期時這個重復的博弈會一直進行下去。這樣，③式中的（?姿2+?姿3+……+?姿n）部分將會被無限放大，等式右邊將會大于0，得到R1>R3的結果。此時，在四種可能結果中R1最大，故而作為理性得經濟人，零售商系統和供應商系統就都會采取誠信的策略。故而，在實現了供應鏈管理的零售業系統之中，零售商和供應商為了追求長期的利潤最大化，會不約而同的都選擇遵守誠信，作出結果為（R1,R1）的雙贏策略選擇。這就是重復博弈過程中創造出來的信譽機制。而有了這樣的信譽機制，將會大大的節省“零供”之間的交易費用，降低“零供”系統的交易成本，形成一個良好的零售業上游供應環境。
以上只是以零售業供應鏈上的零售商與供應商之間的博弈為例進行的的重復博弈模型分析。事實上，在一個良好的零售業供應鏈上，任何兩個節點之間，都存在著這樣的重復博弈，根據以上分析，為了追求長期的共同利益，這些節點企業間放棄投機行為采取誠信的策略是其最優選擇。隨著交易的不斷進行，個體理性度不斷增加，投機的行為不斷減少，不確定性不斷減少，彼此信任度不斷增加，雙方的合作意愿不斷加強，節點企業間交易成本將隨之降低，企業效率將得到提高，從而增強我國零售行業得核心競爭力。因此，中國的零售行業實行供應鏈管理是十分必要的。
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第3篇：零售業的供應鏈管理范文
關鍵詞:供應鏈零售業沃爾瑪
近年來,隨著信息技術的進步,經濟全球化以及管理思想的創新,企業之間的競爭逐漸轉變為供應鏈之間的競爭。供應鏈管理把供貨商、生產商、分銷商、零售商等在一條鏈上的所有環節都聯系起來并進行優化,使原材料以最快的速度通過生產、分銷環節,最終變成增值產品送到有消費需求的顧客手中,以實現效率最高和成本最小化,達到整個供應鏈的資源配置最優化。渠道成員在共同的計劃下安排物流,實現信息共享、資源共享、利益共享。因此,供應鏈管理是把渠道成員的競爭關系轉變為合作關系,通過渠道成員的有效合作實現“多贏”。我國已經加入世界貿易組織,跨國零售業巨頭已經相繼進入我國市場,這意味著我國零售業要直接面對國外零售業的激烈競爭,本土零售業如何借鑒跨國零售巨頭先進的供應鏈管理模式,已經成為一個亟待解決的問題。
我國零售業供應鏈管理的現狀
中國物品編碼中心曾對國內制造企業和零售企業供應鏈管理現狀進行調查,從中可以看出,我國零售企業的供應鏈管理存在很大問題,主要表現在以下幾方面:
供應鏈管理觀念落后
所調查的零售企業中,89.6%的企業不理解供應鏈和供應鏈管理,80.6%的企業根本沒有設置供應鏈管理部門。而不到20%具有供應鏈管理部門的企業而言,他們所理解的供應鏈管理部門即物流管理部門,主要負責產品的采購、倉儲和運輸等,而不具有統一協調整個企業物流、信息流和資金流的管理能力。在部門設置上,雖然零售業按品類由某一團隊統一負責該品類的采購、倉儲、銷售,將給管理效率帶來極大的提高,但是93.8%的零售企業依然按照職能來設定部門,只有6.3%的企業按照品類來設定部門。50.7%的企業實現部門間信息共享、共同決策,但有少數企業仍存在著部門各自為政,即企業內部供應鏈脫節情況(制造業有3.5%,零售業有13.5%)。
與供應商的伙伴關系尚未建立
調查顯示,大部分企業對供貨商的供貨準時情況反映良好,近一半的零售企業(44.8%)與供應商的合作時間在一年至兩年,供應鏈結構趨于穩定,但是零售商和供應商之間尚未建立合作戰略伙伴管理,甚至雙方處于利益對立狀況。零售企業在零售市場競爭日益激烈、銷售毛利率趨于下降的情況下,不斷地向供應商進行壓價,把供應商的讓利作為公司利潤來源之一。而供應商則隱瞞自己的真實成本,以各種理由和手段變相提價,作為對零售商的反擊。雙方在價格上進行博弈,把渠道伙伴作為產生利潤的來源,導致雙方無法建立互相信賴的協作關系。
物流系統效率低下
生產企業即供貨商和零售企業為了在與外部打交道中不至于陷入被動,都盡量完善自己的物流系統,這就導致兩者的設備在某種程度上形成重復。85.1%的零售企業以及65.2%的制造業企業自備運輸工具,94.0%的零售企業以及97.2%的制造業企業自備倉庫,較少利用第三方物流。各企業內部都進行相對高效的物流管理,而整個供應鏈的物流建設重復且低效。在庫存管理上,只有3.0%的企業開始實行嘗試供應商管理庫存。一些企業已經開始運用計算機系統進行生產規劃和庫存管理,但由于數據采集自動化問題并未解決,從而影響到庫存管理的自動化。32.8%的零售企業庫存周轉天數在20天以內,52.2%的企業周轉天數在21到60天左右,15%的企業在60天以上。73.1%的零售企業反映其產品有缺貨現象,說明供應鏈上物流不暢。調查發現,產品出現缺貨的原因不是由于制造業的生產能力跟不上,而是由于供應鏈上各節點企業的信息不暢,造成產品在各節點上庫存積壓的同時,處于供應鏈末端的顧客卻從零售商那里找不到貨物。雖然制造商有足夠的生產能力滿足顧客即最終消費者的需求,但由于供應鏈各級批發商庫存過大、供貨不暢,致使產品出現市場缺貨。
支撐技術應用不足
61.2%的零售企業在零售終端對全部商品都采用條碼標識,但在儲運單元和貨運單元,條碼技術的運用卻不夠,74.6%的零售企業依然實行人工點貨,極大地降低了倉庫管理的效率,增加了出現差錯的概率。62.7%的零售企業建有企業內部局域網,在信息平臺建設上超過了制造業和批發業,但是利用度卻不夠高,只有38.8%的企業在網上公布商品信息,17.9%的零售企業提供網上購物方式。多數企業僅限于用電子郵件的形式傳送業務相關信息,企業并沒有實現真正意義的電子數據交換。
我國零售業供應鏈管理的實施對策
西方跨國零售巨頭都已采用了先進的供應鏈管理系統,其中沃爾瑪就是一個成功的典范。沃爾瑪建立了以自身為核心,連接供應商與顧客的全球化供應鏈。沃爾瑪與上游企業共同制定產品計劃、供貨周期,幫助上游企業進行產品開發和質量控制,并且共同致力于降低原材料采購成本、制造成本和庫存成本等。
與沃爾瑪等跨國零售巨頭相比,我國零售業要加快實施先進的供應鏈管理模式。零售商要尋找合適的戰略合作伙伴,共同構建供應鏈。供應鏈合作企業的選擇必須遵循以下兩點:一是合作企業擁有各自可利用的核心競爭力,并使各自的核心競爭力相結合,從而提高整條供應鏈的運作效率,為企業帶來可觀效益。這里所說的核心競爭力包括:及時準確的市場信息,快速高效的物流和新產品研制,高質量的超值服務,最大限度地降低成本等。二是合作企業擁有相同的企業價值觀及戰略思想。企業價值觀的差異表現在:是否存在官僚作風,是否強調資金的快速回收,是否采取長期效應的觀點等。戰略思想的差異則表現在:市場策略是否一致,注重質量還是注重價格等。如果相互合作的企業間企業價值觀及戰略思想差距過大,合作必定以失敗而告終。
零售商要注重供應鏈的協調運作,這里的協調是指決策權、作業和資源向處于供應鏈最佳地位的成員轉移。例如,一個過去開發了自己的補充供貨計劃的零售商可以選擇放棄決策權,允許供應商來補充供貨和管理庫存。零售企業和供應商應逐步實現資源共享和物流一體化運作,降低整個供應鏈上的物流成本,實現物流的高效率;零售商要建立交互共享的信息集成管理系統,與供應商共享需求信息、存貨狀況、生產能力計劃、生產進度、促銷計劃、需求預測和裝運進度等信息,使生產商完全根據市場需求來準確地安排生產,零售商則可以在最短時間內得到市場所需要的商品。
零售商與合作企業之間應加強相互信任,信任是合作穩固的重要基礎。如果雙方在合作過程中缺乏信任,把加入供應鏈系統看作是一次易,一旦出了問題就終止合作,這種機會主義行為將使供應鏈體系存在不穩定因素。現在制造業和商業之間的關系往往只停留在買賣關系上,彼此合作都不能做到彼此信任。廠家一方面希望商家賣得多,但另一方面又擔心商家賣得太多,使終端失去控制。有了這種戒備心理就談不上通過供應鏈來節約成本、創造新價值。因此,制造商和零售商之間只有通過逐步建立起的相互信任,才能夠降低協調成本,減少沉沒成本出現的概率,從而提高供應鏈的資源合成能力,使得合作具有更高的生產率。零售商不應該從渠道伙伴身上獲取利潤,而應通過供應鏈管理獲取利潤,零售商不應該把渠道伙伴作為競爭對象,與渠道成員的有效合作是未來零售企業取得成功的重要因素。零售商應借助自己和終端消費者最接近的優勢,與供應商建立利益共享的戰略聯盟,使得交易各方通過相互協調合作實現以低成本向消費者提供更高價值服務的目標,在此基礎上實現雙方的利益最大化。
參考文獻:
第4篇：零售業的供應鏈管理范文
[關鍵詞]零售企業效率型供應鏈反應型供應鏈
20世紀90年代以來，我國零售業的迅速發展令人矚目，然而與發達國家相比，我國零售業仍然存在著巨大差距。中國加入WTO之后，國外零售業巨頭紛紛進入中國市場，中國零售業要直接面對國際市場的激烈競爭。而在經濟全球化的市場條件下，企業與企業之間的競爭已經演變為供應鏈與供應鏈之間的競爭，沃爾瑪、麥德龍、7-11等著名跨國零售企業在供應鏈管理的實踐中取得了巨大成效，中國零售業只有盡快實施先進的供應鏈管理模式，才能在日益激烈的市場競爭中獲得生存和發展。作為一種集成化的管理思想和方法，供應鏈管理是圍繞核心企業，通過物流、資金流、信息流等，將由供應商、制造商、分銷商、零售商直到最終的顧客所組成的供應鏈連成一個整體的管理模式。目前，我國的眾多零售企業對供應鏈管理的認識還僅僅停留在運作層面上，沒有將其看成是企業戰略實施的重要組成部分，因此只有通過對供應鏈管理進行戰略性思考，結合商品類型來構建供應鏈以獲取戰略匹配，才能使我國零售企業的供應鏈管理實施產生質的飛躍。
一、效率型供應鏈和反應型供應鏈
供應鏈主要有兩類功能：物流功能和商流功能。供應鏈的物流功能是指以最低的成本將原材料加工成零部件、半成品、產品并將它們從供應鏈的一個節點運送到另一個節點；供應鏈的商流功能是指對市場需求做出迅速反應，確保以合適的產品在合適的地點和時間來滿足顧客的需求。物流功能和商流功能都需要一定成本，兩者構成供應鏈的總成本，其中物流成本主要包括運輸、儲存、包裝、裝卸、流通加工、配送等費用，商流成本則包括供過于求時的商品降價損失、供不應求時的缺貨損失，以及由此而喪失的潛在顧客收入。一般意義上的供應鏈是在物流和商流這兩個功能間的權衡，即反應能力與效率、成本水平之間進行權衡。
供應鏈管理是一種集成的管理思想和方法，在市場競爭日趨激烈、信息技術迅速發展的今天，供應鏈趨向于盡量縮短響應時間以滿足不斷變化的用戶需求。在這種基于時間的競爭中，要求供應鏈運作模式與市場需求同步，不僅響應速度要快，而且要反應得柔性靈巧。供應鏈反應能力可用供應鏈完成以下任務的能力來度量：即是否能對需求的大幅度變動作出反應;是否能滿足客戶較短供貨期的要求;是否能向客戶提供較多品種的產品;是否能提供創新的產品;是否能為客戶提供高水平的服務。供應鏈擁有的上述能力越多，供應鏈的反應能力就越強。然而反應能力的提高也必須付出成本增加的代價。例如，要滿足需求量的大幅變動，就需要較高的庫存水平，從而導致效率水平的下降。因此，每一種提高反應能力的戰略都會付出額外的成本，從而降低效率水平，反之亦然。
效率型供應鏈是以實現供應鏈的物流功能為主要目標，即以最低的成本將原材料轉化成零部件、在制品和成品，并最終送至消費者手中。效率型供應鏈面對的市場需求、產品特性和相關技術具有相對穩定性，因而供應鏈上的各節點企業可以關注于獲取規模經濟效益、提高設備利用率、降低生產、運輸、庫存等方面的相關費用，從而最大限度地降低產品成本。反應型供應鏈則以實現供應鏈的商流功能為主要目標，即對市場需求變化做出迅速的反應，這類供應鏈所提供的產品，其市場需求有很大的不確定性，或者產品生命周期較短，或者產品本身技術發展很快，或者產品需求的季節性波動很強。反應型供應鏈需要保持較高的市場應變能力，實現柔性生產，從而減少產品過時和失效的風險。供應鏈戰略便是在供應鏈的反應能力和效率水平之間的平衡，零售企業一旦確定供應鏈戰略之后，強調反應能力的供應鏈必須將其所有的職能戰略設計用來提高其反應能力，而強調效率水平的供應鏈，則必須讓所有的職能戰略都用來為提高效率做貢獻。
二、零售企業商品類型與供應鏈戰略的匹配
零售企業的商品類型可以根據市場需求的特性劃分為功能性商品和創新性商品。功能性商品是指那些用以滿足基本需求、生命周期長、需求穩定且邊際收益較低的商品，例如超市銷售的各種日用百貨、冷凍冷藏食品、常溫加工食品等。功能性商品的生命周期長、需求穩定并可準確預測，從而使供求可以達到近乎完美的平衡，這使市場調節變得容易，其商流成本可以忽略不計，零售企業可以集中幾乎全部精力來降低物流成本，通過與上游供應商的密切合作，加速庫存周轉，及時補充存貨，采取高效率低成本的采購，對供應商的選擇側重成本和質量，根據市場預測保證均衡有效地滿足顧客的需求，實現整條供應鏈的庫存最小化和效率最大化。顯然，功能性商品要求效率過程，經營此類商品的零售企業應當采用效率型供應鏈。
創新性商品是指在設計或者服務等方面創新的商品，例如時裝、高檔電器、時尚用品和奢侈品等。這些商品能夠帶來較高利潤，但是由于其生命周期短暫和商品的多樣化，需求卻很難準確預測，并且大量仿制品的出現會削弱創新商品的競爭優勢，企業不得不進行一系列的更加新穎的創新，從而使需求更加具有不可預見性。創新性商品具有的高度市場不確定性，增加了供求不平衡的風險，因此其主要成本是商流成本而非物流成本，需要零售企業根據市場的變化快速靈活地響應顧客需求。選擇供應商要考慮的不是低成本，而是獲得速度和柔性；庫存和生產能力的關鍵決策不是使成本最小化，而是響應速度和靈活性，以最大限度地減少市場需求的不確定性給企業造成的損失。顯然，創新性商品要求靈敏反應的過程，經營此類商品的零售企業應當采用反應型供應鏈。如果零售企業經營的商品是功能性商品卻采用反應型供應鏈，或者經營的是創新性商品卻采用效率型供應鏈時，其供應鏈戰略就發生了根本性的錯誤，這時就需要重新設計供應鏈。
三、零售企業供應鏈管理戰略的實施
1.識別零售企業的商品需求特性
我們可以從商品的生產周期、需求可預測性、商品多樣性以及市場導入期與服務的標準等方面來識別商品的需求特性。一般來說，功能性商品的生命周期較長（兩年以上），創新性商品的生命周期較短（3個月～1年）；功能性商品的品種較少（10～20種變形），創新性商品的品種較多（通常有上千萬種變形）；功能性商品的需求預測偏差較小（10%左右），創新性商品的預測偏差較大（40％～100%）；功能性商品的平均存貨率較低（1％～2%），創新性商品的平均存貨率較大（10％～40%）；功能性商品的市場導入期較長（6個月～1年），創新性商品的市場導入期較短（1天～2周）；功能性商品的利潤貢獻率較低（5％～20%），創新性商品的利潤貢獻率較高（20％～60%）。利用這些判別標準可以有效地識別商品的需求特性。
2.實施零售商品類別管理
零售商品類別管理是指零售商以某一商品類別作為戰略經營單位進行管理，集中精力傳遞和實現消費者的價值，以取得更好的經營績效。具體來說，零售企業對經營的所有商品按類別進行分類，確定和衡量每一類別商品的功能、收益性、成長性等指標，并將商品類型區分為功能性商品和創新型商品。在此基礎上，結合考慮各類商品的庫存水平和貨架展示等因素，制定商品品種計劃，對整個商品類別進行管理，提高顧客的服務水平，實現整個商品類別的整體收益最大化。
3.按照商品類型分別采用相應的供應鏈戰略
對于功能型商品應當側重于降低物流成本，采用效率型供應鏈，實施有效客戶反應（ECR）系統。從提高商品供應的效率入手，與上游供應商和制造商之間利用現代信息技術建立相互協調的供應模式，零售商總部利用POS系統提供的商品銷售信息，以及對銷售量的預測，利用電腦輔助訂貨系統向供應商訂貨，由供應商或區域配送中心向各零售商店提供即時補貨，拉動制造商進行產品生產，形成銷售和配送的同步運轉，共享物流設施和倉庫資源，降低配送成本,最大限度地減少生產流通環節可能產生的各種浪費。對于創新型商品應當側重于降低商流成本，采用反應型供應鏈，實施快速反應（QR）系統。從提高顧客響應的速度出發，與供應鏈各方建立戰略伙伴關系和合作機制，采用EDI電子數據交換技術實現供應鏈各節點企業的分工協作和信息共享，縮短商品的設計和生產周期，實施JIT生產方式，進行多品種中小批量生產和高頻度小批量配送，降低供應鏈的庫存水平，迅速地滿足顧客的個性化和定制化需求，提高整個供應鏈的反應能力。
參考文獻:
[1]馬士華林勇:供應鏈管理[M].北京：機械工業出版社，2000
第5篇：零售業的供應鏈管理范文
外部經濟形勢復雜、市場競爭加劇、經營成本大幅上漲、來自電子商務的巨大沖擊等一系列棘手問題，正使得以超市、大賣場、百貨店、便利店和專賣店等為代表的實體零售業遭遇前所未有的困境。因此，如何通過改善物流配送、采用信息技術、實現上下游更好地協作等方式，來優化自己的供應鏈，最大限度地降低經營成本，實現更好的收益，已成為各零售企業不得不重點關注的問題。
近年來，實體零售業頻頻放出撤店關門的信號，僅2013年就有王府井洋華堂勁松店因虧損被迫關閉、沈陽伊勢丹因銷售業績持續不佳關門歇業，以及無錫大洋百貨、廣百百貨武漢店被迫撤場等消息傳出。與傳統零售業一片慘淡相反，電子商務零售業務則是蒸蒸日上。于是，眾多傳統零售企業也開始嘗試發展自己的網上銷售渠道，以應對電商沖擊。
只是從“試水”的情況來看，傳統零售商的“網店結合”之路走得并不順暢。根據商務部流通業發展司的《2012年度零售業報告》，2012年在連鎖百強中，傳統零售企業已有62家以不同方式開通了網絡零售平臺，開展網絡零售業務，但網上銷售額過億元的企業只有9家，與超過1.3萬億元的全國網絡零售額相比，差距非常明顯。
多業態經營逐漸興起，未來幾年如何持續發展？網絡與傳統零售渠道如何相互融合？供應鏈與物流系統如何進行調整？這些將成為傳統零售企業在通往電商之路上必須認真思考的問題。
在眾多觸網的傳統零售企業中，蘇寧的轉變最為徹底。2013年初，蘇寧提出了“云商”模式，意在通過互聯網的零售、物聯網的服務和大數據的管理，打造線上線下融合的互聯網零售業，為行業和消費者創造新的價值。蘇寧副董事長孫為民在接受媒體采訪時曾用“店商+電商+零售服務商”來形容這一全新模式。
具體來看，蘇寧云商的轉型之路主要分兩步走：第一階段，蘇寧要把線上線下兩個渠道、兩個網絡進行全方位的融合，從過去的服務融合、產品融合進入到價格融合。“三個融合”之后，就實現了線上線下完全融合，也就打造出一個新的O2O的復合型平臺。第二個階段是打造開放的O2O大平臺。支撐這個平臺的有數據、有物流、有資金，蘇寧要把這些資源都開放給社會的合作伙伴，包括制造商、經銷商、零售商，都能在蘇寧搭建的平臺上進行銷售。蘇寧向其提供物流、資金、數據等服務。蘇寧云商平臺的建立，依托的正是其作為傳統零售企業的優勢：20多年來積累的上億客戶、覆蓋國內外的1600多家店面、通達中國2800多個區縣的物流網絡資源、豐富的零售業運營經驗和供應鏈管理經驗等。
盡管蘇寧的云商平臺建設還處于進行時，平臺能否搭建成功尚未可知，但可以肯定的是，作為傳統零售企業，在電子商務大潮面前，不能固步自封，也不能一味迎合，如何利用既有優勢，尤其是在供應鏈系統建設方面的優勢，實現“二次發展”，才是正途。
德勤的《中國零售力量2013》報告中提到，新型城鎮化將為零售業帶來新機遇，其作用主要體現在城鎮居民比重上升帶來的消費結構改變，以及三四線城市與中小城市消費能力的提升。在這樣的趨勢下，越來越多的零售企業將目光投向了一線城市之外的廣闊天地。
2013年，全球最大的零售商沃爾瑪在中國迎來開店小。從沃爾瑪近年來的門店選址上可以發現，沃爾瑪逐漸把門店開到了縣城甚至小鎮上。并且，在一天之內新開業的4家沃爾瑪門店，均位于三四線城市。除沃爾瑪外，天虹商場等零售企業也紛紛將觸角伸向了長沙、南昌等二三線城市。
一般來看，零售巨頭們大多集中在經濟較為發達的一線城市，而三四線城市大多被區域性的小品牌以及零散的批發零售門店占據。零售巨頭們的門店下沉策略，對于自身和整個行業都會產生很大影響。首先，在三四線城市布局門店，必須有相應的倉儲、運輸和配送能力進行支撐，這就要求企業在物流基礎設施規劃建設、物流運營管理、物流服務外包等方面具有強大的能力，具有資金實力的零售企業為此會在全國范圍內規劃布局物流配送中心和運輸配送能力。其次，在對商品價格更為敏感的三四線城市，如何與當地零售企業競爭，如何控制運營、管理和物流成本，如何進行本地化采購，如何尋找到具有一定實力的第三方物流合作伙伴等等，也是一大考驗。
當然，從行業發展來看，零售巨頭在供應鏈管理、物流系統、門店運營等方面的優秀經驗，會給區域性的小型零售企業樹立很好的標準，從而推動該地區零售業朝著規范化、現代化發展。尤其是沃爾瑪等國際著名品牌的先進的全球采購、供應鏈管理和食品安全管理體系，值得本土零售企業借鑒。
另外，值得關注的是，除了面向三四線城市的渠道下沉外，許多零售企業也積極向城市社區延伸，紛紛開始設立便利店。社區零售與大型零售，無論是運營管理和物流運作上都有很大差別，例如社區便利店一般面積較小，主要經營生鮮、食品、洗化等日用消費品，購物的便利性是這類小店生存的基礎，如果缺斷貨，必然會對銷售帶來巨大影響。但這類商店由于面積及空間極其有限，不可能大量屯貨，配送中心能否及時補貨成為這類商店成功經營的關鍵。因此，零售企業要想進軍社區，必須建設高效的配送中心，提升快速物流運作管理能力。
宏觀經濟形勢、市場環境都在發生著變化，電子商務、移動互聯網的快速發展，使得零售業供應鏈管理正在進入一個前所未有的激蕩變革時期。傳統零售企業要鞏固自己的地位、取得更大發展，必須加強與供應鏈上各成員企業的協調，共同面對來自成本方面的壓力，實現整體利益最大化。此外，還應盡快建立完善的供應鏈管理系統，通過對物流、信息流進行有效控制和協調，將企業內部的供應鏈與企業外部的供應鏈有機地集成起來，實現真正的一體化供應鏈管理。更為重要的是，零售企業也應努力提升物流運作管理水平，具體來說包括以下幾個方面。
一是建立科學、合理、優化的物流網絡和高效運作的配送中心。據統計，我國目前的商品平均配送成本占到零售企業銷售額的10%，蘊含著巨大的利潤空間。有效配送能夠保證商品的及時補貨，避免缺貨損失，對提高門店銷售額、增強市場競爭力、實現零售企業效益最大化起著至關重要的作用。選擇適宜的配送模式，可以讓供應鏈各個成員間形成合理分工，減少不必要的環節，提高物流效率，降低物流總成本。零售企業物流配送中心的合理規劃建設，要考慮如何使配送中心與供應商、連鎖門店連接順暢、均衡發展和協調運轉，以實現供應鏈成員的共贏。
第6篇：零售業的供應鏈管理范文
1ECR產生的背景
ECR是美國食品雜貨行業開展供應鏈體系結構的一種實踐，可以說ECR吹響了美國食品雜貨行業全面推動供應鏈管理的號角。ECR之所以能在美國食品雜貨行業得到認可和實踐，其主要原因有三點：
1.1零售業態間競爭激化
20世紀90年代初，美國食品雜貨產業中出現了一些新型的零售業態，并且得到了迅速發展，成為食品零售市場中的主要競爭者，這種新型的食品零售業態主要是批發俱樂部（WholesaleClub）和倉儲式商店（MassMerchants）,他們強調的是每日低價、絕對凈價進貨以及快速的商品周轉，這樣無疑就大大削弱了超市的競爭優勢。針對這種情況，美國食品雜貨行業開始了ECR的實踐和探索，并最終形成了供應鏈構筑的。
1.2日益膨脹的促銷費用和大量進貨造成成本高昂、消費增加
在傳統的經營體制中，各企業為了保持自己的銷售額和不斷增長的市場份額，紛紛采取直接或間接的方法調整降低商品銷售的價格或經銷價，其結果就是生產商的負擔加重，各種促銷活動日益損壞了生產企業的利益。由于ECR實踐的推行能夠有效地避免無效商品的生產、經營，提高產銷雙方的效率，所以，美國ECR的推行吸引了大量生產企業的加入。
1.3產銷合作或供應鏈構筑的呼聲越來越高
隨著產銷合作或供應鏈構筑的呼聲越來越高，特別是QR和戰略聯盟的日益發展，生產企業與零售商直接交易的現象越來越普遍。與此同時，批發業則日益萎縮，產銷之間都開始在交易中間排除批發商環節。但在ECR的推行過程中，并不是盲目地排斥批發商，而是通過批發商經營體系的改造和現代經營制度的建立，將其有機地納入到供應鏈管理的構筑中。
2ECR的發展戰略
ECR的最終目標是分銷商與供應商組成聯盟，建立一個敏捷的、消費者驅動的系統，實現精確的信息系統和高效的實務流，在整個供應鏈內部有序流動。
ECR的三個重要戰略是顧客導向的零售模式（消費者價值模型）、品類管理和供應鏈管理。
2.1顧客導向的零售模式
它是通過購買者調查、競爭對手調查、市場消費趨勢研究，確定目標顧客群，了解自己的強項、弱項和機會，確定自己的定位和特色，構建核心競爭力。圍繞顧客群選擇商品組合、經營的品類，確定品類的定義和品類在商店經營承擔的不同角色。
2.2品類管理
品類管理是以數據為決策依據，不斷滿足消費者的過程。品類管理是零售業精細化管理之本。主要戰術是高效的商品組合、高效的貨架管理、高效的新品引進、高效定價和促銷、高效的補貨。
2.3供應鏈管理
建立全程供應鏈管理的流程和規范，制訂供應鏈管理指標；利用先進的信息技術和物流技術縮短供應鏈，減少人工失誤，提高供應鏈的可靠性和快速反應能力；通過規范化、標準化管理，提高供應鏈的數據準確率和及時性；建立零售商與供應商數據交換機制，共同管理供應鏈，最大程度地減低庫存和缺貨率，降低物流成本。
3ECR的模式結構分析
3.1ECR的模式結構介紹
ECR模式結構示意圖（見圖1）。
ECR主要解決四個問題：向消費者以最合理的價格，最合理的時間，最合理的形式提供他們所需要的商品；保持一個合理必要的商品庫存，保證暢銷商品不會因為各種原因出現斷貨；如何通過宣傳和價格刺激向消費者有效地傳遞商品的價值和利益；如何基于顧客需求有效地開發商品。
3.2ECR模式的四個要素
ECR以信任和合作為理念，通過引進最新的供應鏈管理模式，創造消費者價值觀念，推廣供應鏈管理新技術、供應鏈管理的成功經驗和零售業的精細化管理技術，協調制定相應的標準，在滿足消費者需求和優化供應鏈兩個方面同時取得突破。
ECR模式的四個要素（如圖2）。
（1）高效的新產品導入（EfficientProductIntroduction）。正確分析和把握消費者的需求是ECR的核心。ECR能夠幫助供應商和零售商最有效地開發新產品。
（2）高效的店鋪配置（EfficientStoreAssortment）。運用ECR系統，提高貨物的分銷效率，使庫存和商店空間的使用率最優化。在有限的店鋪空間內，選擇最佳的陳列方式，增加暢銷商品，減少滯銷商品。
（3）高效的促銷（EfficientPromotion）。ECR系統可以提高倉庫、運輸、管理和生產效率，使貿易和促銷的整個系統效益最高。
（4）高效的補貨系統(EfficientReplenishment)。運用ECR系統，包括電子交換數據（EDI）、以需求為導向的自動連續補貨和計算機輔助訂貨系統，可以使補貨系統的時間和成本最優化。
3.3實現ECR模式的“四R”革命
ECR流通模式的核心內容是管理，要從傳統的流通模式向ECR流通模式轉化，就必須對整個商品供應鏈進行徹底的“4R”革命，即Restructure（組織構架再造）、Reposition（策略再定位）、Revitalization（企業文化再造）、Reengineering（流程再造）。
（1）組織構架再造。ECR流通模式以消費者需求為系統動力，而零售商是第一位置和第一時間與消費者接觸，因此零售商自身的組織化程度至關重要。通常采用連鎖經營方式提高商業組織化的程度和增強規模經濟的效應。零售商、批發商、制造商和社會物流之間，可以通過廣泛的合并、合作，形成新的企業集團或戰略聯盟，以促進供應鏈的整體優化。（2）策略再定位。在ECR流通模式中，供應鏈的上下游之間應彼此分享資訊，共同改進各個流程和經濟活動。因此，企業之間的相互信任非常重要。這需要對競爭環境、競爭對手、合作伙伴和競爭策略進行再認識和再定位。作為一項長期的流通模式改造，需要進行綜合性、根本性的謀劃。事先應明確實施ECR的階段性目標和長遠目標，并對其所需要的資金和人力投入進行仔細的投資效益評估。
（3）企業文化再造。導入ECR流通模式之后，會對企業原有的經營理念、思維方式、管理激勵、績效評估、商品采購等帶來沖擊。為此，企業內部各部門的作用和關系也需要作重新的調整。要更多地倡導合作精神和團隊精神。
（4）流程再造。首先，在整個供應鏈上的各方，要以消費者的利益為出發點，在健全和完善自身內部工作流程的基礎上，再與合作伙伴共同討論彼此之間的交易流程。其次，研究和推進商品資訊的標準化。
4ECR的實施原則和階段
4.1ECR實施的五大原則
（1）以較低的成本，不斷致力于向供應鏈客戶提品性能更優、質量更高、品種更多、現貨服務更好以及更加便利的服務。
（2）必須有相關的商業巨頭帶動。通過雙贏的經營聯盟來代替傳統的輸贏關系。
（3）必須利用準確、適時的信息支持有效的市場、生產及物流決策。這些信息將以EDI的方式在貿易伙伴間自由流動，在企業內部將通過計算機系統得到充分、高效的利用。
（4）產品必須以最大的增值過程進行流通，以保證在適當的時候得到適當的產品。
（5）必須采用一致的工作業績考核和獎勵機制。它著眼于系統整體的效益，即通過減少開支、降低庫存以及更好的資產利用來創造更高的價值。明確可能的收益，并且公平地分配這些收益。
4.2ECR實施的四大階段
（1）供應鏈構筑。主要是供應鏈的優化，是在物流和信息上的交互、存貨管理。這個階段比較重要的是電子數據交換。從補貨體系來看，零售商的訂單通過一個平臺發給供應商，供應商通過EC平臺看到自己的存貨從而判斷需不需要補貨。電子數據交換在生產商和零售商之間呈現上升的趨勢；顧客導向訂貨現在還做不到，這是相對比較高級的階段；持續補貨目前一般零售商都具備了；高效的卸貨，說起來比較簡單，但是其實還是比較復雜的，它主要強調的是配送環節；直通在國內是比較少的，目前還不是太容易。
（2）品類管理。通過品類管理，將集中點從成本縮減轉移至增長，從顧客需求、市場份額、盈利能力、顧客忠誠度來看是供應商和零售商雙方的合作。品類管理涉及到補貨、促銷、有效的門店品類組合、有效的新品引進等。如果品類管理的思想能夠得以貫徹，大家所關心的所謂渠道變革、通路費、勝者為王的概念不再存在，因為在這里沒有誰是勝者，只有雙贏。
（3）激發顧客熱情。品類管理相對來說是比較數據化的，它是從現有的需求來考慮，在這個階段里就是需要激發顧客消費熱情，有一個長期的滿意度。消費者最大的期望是企業了解顧客并給予滿意的服務，然后建立企業與消費者持久的供需關系，加強消費者對企業商品的信任。
（4）強調顧客價值、強調品牌的階段。對生產商和零售商來說要考慮資源的整合，畢竟資源是有限的。同時管理水平也要有所增長，管理水平和知識的增長，必須要超越銷售額份額的增長，這樣的增長才是比較有效的。消費者價值有兩個方面：價值輸出和價值導入。你傳導的價值和顧客接受的價值是不是一樣的，如果是平等的，你傳導多少顧客就接受多少。比如說襯衣在廣東加工廠做可能是80元錢，但是包裝之后在商店就是賣800元錢了，所以傳導的價值和顧客接受的價值，有很大的溢價。
第一個階段結果是供應鏈成本降低，第二個階段結果是銷售額和毛利率增長，第三個階段的結果是以更少的需求整合達到更大的購買力，第四個階段的結果是購物觀念改變，需求增長。總的來說實施這四個階段的效果是價值的有效傳導。
第7篇：零售業的供應鏈管理范文
關鍵詞:國外零售企業組織管理
國外零售企業組織的管理
現在,國外許多大型零售企業的組織管理正積極向扁平化方向發展。為了應對激烈的競爭和更好地適應消費者的需求,世界零售巨頭沃爾瑪和家樂福紛紛減少企業的管理層次,向下分權。在沃爾瑪的組織結構里,上層的CEO下面只設四個事業部:購物廣場、山姆會員店、國際業務、配送業務,下層就是龐大的分店。眾所周知,家樂福的各個分店具有較大的自,管理更趨扁平化。
組織扁平化
傳統的零售企業組織結構為“金字塔型”層級結構。在這種結構中,上下級間層級分明,每個人都有明確的權利和責任,中間為一個龐大的管理層。該結構在穩定的環境下,是一種比較高效的組織結構,適合企業的發展。但當前,企業面臨的環境變化迅速,就像英特爾前總裁葛洛夫所說的那樣:現代社會唯一不變的是變化。特別是在零售業,市場環境變化迅速,消費者需求日益多樣化和個性化。金字塔型的組織結構已明顯不利于零售企業的發展。同時,信息技術在零售業的廣泛應用使扁平化結構和管理成為可能。
管理分權化
當前,管理分權化已成為國外零售企業組織管理的共識。它和扁平化趨勢產生的背景一樣,都是由消費者需求的多樣性及技術在零售業的應用所推動的。分權化是指上層管理者把一些管理權和決策權與下級共享。這樣做的好處是顯而易見的,可以在較大程度上,鼓勵下級并使其努力工作,從而更好滿足消費者的需求,提高工作效率。
在沃爾瑪,不僅給商店經理分派任務,而且允許其享有決策資格。他們有權根據銷售情況并決定商品的促銷策略。JC彭尼是美國著名的百貨公司,歷來都重視管理的分權。每個季節,采購員在達拉斯總部選擇商品,并且把他們通過閉路電視展現給所有的彭尼店經理。在此過程中,每個經理都具有一定的建議權。
零售巨頭家樂福在管理分權方面做的更遠,它實行以門店為中心的管理體系。家樂福的門店和店長可以根據實際情況,具有獨立的行事權,包括商品組合結構的建議權和決定權、商品的價格變動權、人事管理權、商品的促銷權等。家樂福以門店為中心的管理體系是其海外經營成功的關鍵因素之一。
重視員工培訓
國外的零售企業一般都很重視員工的培訓。早在1975年,沃爾瑪就成立了培訓部門,培訓對象面向全體員工,包括底層的營業員。沃爾瑪為員工安排的培訓有:入職培訓、技術培訓、工作崗位培訓、海外培訓等。現在沃爾瑪在其總部本頓維爾已建立了一個非常現代化的培訓中心——沃爾頓零售學院。法國家樂福也非常重視員工的培訓,在每個區域總部幾乎都建立有培訓中心。它可以在六個月內,從培訓新員工開始,邊工作邊教學,培訓出能獨立帶班的組長。美國著名建材零售商HomeDepot非常重視員工的培訓,把其作為企業發展的關鍵。
瑪莎(Mark&Spencer)百貨公司是英國零售業中規模最大而且盈利能力最高的公司。非常重視員工的培訓,瑪莎百貨不僅在公司內部培訓員工,同時還把員工送到相應的供應商那邊學習。
注重企業文化建設
企業文化是指企業在長期的經營活動中并為各級員工普遍認可和遵循的具有本組織特色的價值觀念、團體意識、工作作風、行為規范和思維方式的總和。正確、合適的企業文化能大大提高員工的歸屬感和忠誠度,增強企業的向心力和凝聚力,促進企業的發展。國外的大型零售企業普遍重視企業文化的建設。他們不僅制定了切合企業自身的企業文化,而且通過各種途徑加以強化,使之深入人心。
廣泛運用信息技術
現代信息技術和計算機技術在西方零售企業組織管理中得到了廣泛的應用。在美國、歐洲、日本,許多零售企業采用POS、EOS、SCM、MIS、CMS等信息系統來提高企業的管理水平和效率。沃爾瑪擁有世界上最大的私人衛星通訊網絡,早在1988年,管理者們就可在2小時內把全球4500家分店盤點一次。同時通過公司的閉路電視,總部能向各分店展示各種新產品的信息,以便合適地采購。信息技術及計算機技術在零售企業的大量運用極大地提高國外零售企業的管理效率和水平,成為國外零售企業獲得競爭優勢的關鍵之一。
廣泛采用連鎖經營
自1895年,世界上第一家連鎖店誕生以來,連鎖經營就以獨特的魅力風靡世界,目前已成為國外零售企業發展的主要組織形式。連鎖經營以產權或契約為紐帶,將獨立的店鋪組織起來形成整體,從而使企業經營實現規模化和集約化。國外零售企業在國內外的擴張,絕大部分采用連鎖經營的組織形式,以發揮規模效應。如美國沃爾瑪、德國麥德龍、英國特易購、法國家樂福、日本伊藤洋華堂等企業都是采用連鎖經營模式。
據有關資料稱,在歐洲,連鎖業實現的銷售額已占到社會商品銷售額的50%至60%。在美國,事實上連鎖店已經控制了美國的零售業,連鎖經營的銷售額已占社會零售額的60%以上。日本連鎖商店的銷售額已占零售總額的30%。
重視供應鏈的管理
近幾年來,消費者需求日益多樣化、價格競爭激烈,企業之間的競爭已不是單個企業之間的競爭,而是整個供應鏈之間的競爭,要求企業在整個供應鏈上來提高效率、降低成本,重視供應鏈管理(SupplyChainManagement)。所謂供應鏈管理是指將生產、流通和顧客消費與服務等過程作為一個整體來計劃、控制、協調,實現整個供應鏈的系統優化,從而使企業利益最大化。零售企業通過供應鏈管理,可以為顧客提供物美價廉的商品和服務,更好地滿足顧客的需求,增強企業的競爭能力,同時也能使零售商與供應商的關系變得融洽。
在國外零售業中,沃爾瑪與寶潔公司的合作可以說是零售企業供應鏈管理的典范。他們通過EDI和衛星通訊網絡共享信息。寶潔公司告訴沃爾瑪各種產品的成本,并保證其有穩定且價低的貨源;沃爾瑪也把各分店的銷售和存貨信息傳向寶潔。這種關系使雙方都獲得了"雙贏"。雖然家樂福對供應商施加許多苛刻的條件,但也很重視與供應商的伙伴關系。上世紀70年代,曾有28家法國企業與家樂福建立了長期穩定的關系,其中的23家現在已成長為大企業。現任家樂福CEO官迪朗說家樂福的秘訣是:與供貨企業建立長期穩定的合作關系,使雙方平等互惠、雙贏共榮。瑪莎百貨也同樣重視供商關系,其中有一部分供應商,從瑪莎成立之初就一直與其合作到現在。對我國零售企業管理的啟示
努力提高組織管理的信息化水平
借鑒國外組織管理經驗,我國零售企業的組織管理應大量應用現代信息技術和計算機技術,適時引入MIS、CRM、ERP、EOS等信息系統。它可以極大地提高企業的管理效率,降低企業的管理成本和交易費用,增強零售企業的競爭力。這既是零售企業獲得競爭優勢的手段,也是流通產業現代化的必然之路。我國的零售企業應大力促進商業活動的信息化、智能化、網絡化等,以求得自身的發展。另外,我國零售企業也要切實提高處理信息的能力。現在市面上的許多數據庫軟件如Oracle、Sybase等,都具有良好的數據處理和挖掘創新能力,企業可以根據自己的實際情況和需要購買。
在組織管理中適當分權
當前零售企業面臨的市場環境變化迅速,即使在計算機的幫助下,企業管理人員也不能掌握一切信息,同時管理人員的能力也有限,因此企業應適當分權。零售企業可以把財務、采購、配送等集中起來,把促銷計劃、部分人事權下放給分店和相應人員,同時讓分店有一定的采購建議權,就像沃爾瑪和彭尼百貨一樣。另外,要采取各種方法切實改變管理人員的官僚作風,把員工當作合作伙伴,使每個員工心甘情愿地為企業的發展而奮斗。
切實加強零售企業文化建設
我國零售企業可以從企業精神、企業行為文化、企業物質文化三個方面來加強企業文化建設。首先要結合自身的情況進行企業價值觀和企業精神的提煉和設計。然后進行企業行為文化的設計,包括制定行為規范、完善規章制度等。最后是企業物質文化的建設和實施,包括建立企業文化的傳播部門、實施企業VI視覺形象工程。這里我要強調的是:在零售企業文化建設中,最為重要的一條是管理人員模范帶頭作用,不然企業文化的建設必定會失敗。積極的企業文化強調以人為本,員工在企業中受到重視,參與愿望能夠得到充分滿足,因而他們能最大限度地發揮積極性和創造性,同時也內在地增強了零售企業的競爭力。這些在國外大型零售企業中都得到了充分的驗證。
重視員工的培訓
人是企業管理和經營的載體,企業競爭歸根結底是人才的競爭。我國零售業要提高競爭力關鍵在于建立一個高素質的員工隊伍,并注重對員工的培訓和再提高。零售企業要舍得在員工培訓上的投入,積極建立全面的員工培訓制度。培訓不僅面向管理人員,也要面向零售企業的基層人員。另外,也要從觀念上著手,改變零售人員不需要太多培訓的偏見。
大力發展連鎖經營
我國零售企業應大力采用連鎖經營的發展模式,提高規模,增強實力。可通過兼并、收購股權、特許加盟等方式來擴大分店規模。在分店管理中,應注重整合效應,真正做到連鎖,發揮規模經濟效益,切實發揮連鎖總部的采購、管理、配送、營銷等功能。配送中心的建設一定要跟得上,因為它是連鎖企業的擴大經營規模的關鍵。此外,政府部門也應在稅收、金融、法律、行政等方面支持我國零售企業的連鎖發展,提高我國連鎖企業的集中度。
構筑良好的零供關系
第8篇：零售業的供應鏈管理范文
（上海理工大學管理學院mba碩士研究生，上海 200093）
摘 要：大型超市在經濟越來越發達的21世紀其規模也在逐漸的擴大，超市主要是為了讓人們過上更加便捷的生活而存在的，隨著大型超市的不斷擴充，這個行業本身也存在著激烈的競爭，競爭主要是體現在供應鏈采購，物品配送等問題，有很多的大型超市通過借鑒國外的一些經驗發展的非常穩固，但是也有很多的超市因為對這方面管理不得當而逐漸失去市場，面臨著嚴重的經營危機。其中供應鏈管理引起了極大的關注，本文將從大型連鎖超市供應鏈管理應用改進方面進行探析。
關鍵詞 ：大型超市；供應鏈管理；改進
中圖分類號：F252.21 文獻標志碼：A 文章編號：1000-8772-（2015）05-0031-01
收稿日期：2015-02-06
作者簡介：裘成雄（1980-），男，浙江寧波人，上海理工大學管理學院MBA在讀。研究方向：采購與供應鏈。
一、超市經營和供應鏈管理
超市經營是在很多國家中普遍采用的一種超市的經營模式，是零售業中發展的主流，也占據著主導的地位，而近些年來，我國的超市也在慢慢的向這方面發展，超市經營作為一種新型的經營方式也在我國迅速的發展著，并且這種經營方式在零售業中也涉及了多個區域。
超市經營這種經營方式有利于企業開拓市場能幫助擴大需求點，很利于企業的發展，并且也符合超市零售業的發展特點，便于滿足消費者的需要，與此同時，超市的供應鏈的也涉及了超市的各個環節，供應鏈是指企業從最基本的原材料和零部件的采購到加工成一個制品，最后送到顧客的手中，這一個過程可以看做是一個鏈條，所以稱之為供應鏈。而供應鏈管理就是對超市供應的整個過程系統進行計劃調控的過程，其最終的目的就是為了達到客戶的滿意，滿足客戶的需求，在這個條件下再去追求降低成本，供應鏈的實施是成功企業的基礎，而其涉及的范圍也是關乎到企業的各個環節和角落。
一個企業的發展，不是單單靠一個人的努力，每個環節的合作和協調顯得尤為的重要，供應鏈管理就是這樣的一個理念，供應鏈的每個環節都共同協作互助的話，會有意想不到的收獲。當然，在供應鏈的網絡的共贏和最小成本是我們的重點，供應鏈管理是當今企業的新型的發展的模式，也是企業擴大發展的唯一的出路。
二、超市供應鏈管理的必要性及意義
科技和網絡的不斷發展使得世界一體化的經濟在慢慢的完善，企業的競爭也不斷的向網絡方面發展，在發展的不斷實踐和總結中得出，企業間有效地供應鏈可以大大的降低成本而提高收益，因此，供應鏈的管理已經是市場的需要，是市場發展的大勢所趨，每個企業都在提高本企業的超市供應鏈的管理，這是企業立足于市場的前提和保證，由于供應鏈的管理已經逐漸的被人們所接受，企業之間的競爭也逐漸的變成了供應鏈之間的競爭。然而作為一個超市的經營者來說，能夠增加利潤減少成本是最重要的問題，在這個過程中，應該適當的擴大規模并且找到合適的戰略合作伙伴，能夠加強供應鏈的管理，參加到供應鏈一體化的管理模式中，這是社會的發展需要，也是超市生存發展的需要。
有很多大型的連鎖超市都與供應商保持著良好的合作關系，比如說我們都知道沃爾瑪、家樂福等等，與供應商保持良好的合作關系的同時，時刻的掌握著市場的動態，保持最低的庫存成本，積極的管理好旗下的合作伙伴供應商企業，并且最終取得供應商和本企業的雙贏，我所舉例這些大型超市在供應鏈的管理方面都取得了較好的成效，這也同時說明超市的供應鏈管理有很重要的意義，尤其是在當今的形式上，超市企業應該努力的成為供應鏈的核心企業，并且與供應鏈上的供應商保持良好的合作關系，并積極的帶動整個供應鏈的不斷的發展。
三、超市供應鏈管理存在的問題和建議
目前來看，我國超市的供應鏈的管理正在迅速的發展，在迅猛發展的同時也有很多的環節需要完善和改進的。其中最嚴重的問題就是超市缺貨問題，這個問題直接反映中國超市的零售市場的供應鏈效率低下、運營水準不高的現狀。在我們買東西的時候，很容易就會碰見這樣的狀況，晚上想要購買一個面包，但是面包架上早就出現了空蕩蕩的現狀，我們就不得不放棄購買了，這是中國超市普遍出現的一個問題，這也是供應鏈的管理出現了問題。我國的超市企業在供應鏈管理方面還有待于進步，特別是在我國中國特色的國家背景之下如何才能建立起與之相對應的企業特色的供應鏈管理師具有非常重要的意義的，要想要解決這樣的一個問題，首先要找準切入點，企業在建立供應鏈的初期，我們可以從供應鏈的其中的一個主要的方面去入手，然后再擴展到其他的重要的方面。其次是學會運用變通法，超市企業在選擇供應鏈的管理系統的時候，可以將可用性和實用性作為基礎，在建立供應鏈的時候，處處以人為本，考慮到人的因素，把一切能夠簡單化的東西都簡化。超市在運用變通法建立供應鏈是非常明智可取的。第三個是追求需求比，所謂需求比就是看中一個系統的效率，而不是選購一個昂貴的產品卻沒有什么實際的效果，我們所要做到的就是運用最低的成本制造處最大的成果。
四、總結
超市是零售行業的重要的組成部分，帶給21世紀的我們很多方便和服務，如今越來越多的連鎖超市涌入我們的生活，使得我們的生活水平不斷的提高，超市不僅僅是我們買東西的地方，更是我們希望得到優質服務的地方。它逐漸的演變為一種時尚，一種休閑，一種享受生活的需要隨著人們的這些要求，超市應該提高自身的經營管理需要，合理的高質量的服務和最低的成本，管理好供應鏈的各個環節的基礎和細節。
參考文獻：
[1]陳駱.超市經營管理一點通 [M].中國經濟出版社,2004.
第9篇：零售業的供應鏈管理范文
1.1分散式采購模式，不利于倉儲存貨成本控制根據調查顯示，現如今我國大多數的零售業主要采用的是分散的采購模式。所謂分散采購模式主要是指分散化的各個組織自行制定、控制著：供應、流程、決策。在分散的情況下，各個業務運營部門負責供應決策和采購執行。這樣的采購模式使得采購渠道很長，不利于統一安排運輸，不利于采購成本和物流成本的控制，從而更加完全不利于零售業對倉儲存貨成本的控制。
1.2現代化物流平臺建設落后，物流成本居高不下由于市場激烈競爭，零售業的利潤已經很低了，所以零售業就要從整體上考慮倉儲存貨成本的控制，物流成本的控制也應在考慮之列。然而我國零售業往往會忽略現代化物流平臺的建設，這也就造成了商品在運送過程過于分散，不能有效的統一，物流成本就會增加很多。例如，廣州百貨要把商品從廣州運到北京，在現有物流的基礎上，并沒有從廣州到北京的物流專線，商品需要在廣州到北京之間停放很多個網點，這就會導致總體的物流費用增加，且耗時過長。而如果廣州百貨與物流公司展開充分合作，共同搭建覆蓋面廣，網點分布均勻，運送安全快捷的現代化物流平臺，才能有效確保從廣州到北京的商品運送速度和效率，確保更加高效安全的運輸，從而直接降低自身的物流成本支出。正是由于零售業在對物流總成本控制上的觀念相對淡薄，忽略現代化物流平臺的建設，導致了其總體物流成本的增加，從而造成了產品的利潤空間進一步被壓縮，這對我國零售業的發展很不利。
1.3信息化技術應用不足進入到21世紀，科學技術的發展是突飛猛進的，互聯網的應用已經遍布于每個角落，我國現在已然進入到了信息化的時代。尤其是近年來電子商務的大力發展，如阿里巴巴、京東商城等互聯網企業的快速發展，帶給我國傳統零售業的沖擊是巨大的。但目前我國大部分零售業缺少信息化應用不足，而不能夠有效建立統一的商品目錄及自動補貨和進銷存分析系統，導致零售業對市場信息把握不準確，商品受歡迎程度有可能不高，或是進價偏高，或貽誤了商機，從而造成了倉儲存貨成本的增加。
2完善我國零售業倉儲存貨成本控制的對策
2.1加強采購管理首先，零售業要建立自身的績效考核制度。在與供應商正式合作之前要對其進行有效的考核，只有考核內容合格的供應商才能與之成為正式的合作關系。供應商確認后，要對其建立全方位的檔案記錄，其中應包括地址、聯系方式、產品的種類、質量等內容，并安排專人對檔案進行及時的整理和更新，做到有備無患。其次，建立供應商準入制度。零售業選擇供應商的最主要依據是其產品質量是否過硬，品質是否合格。對此，零售業應當建立供應商準入制度，嚴把產品質量關，對于自身所出售的產品要進行嚴格的質檢。只有這樣，才能有效保障自身出售的商品的質量過關，顧客的滿意度才會得到提升，而只有顧客滿意度得到有效提升，庫存的商品才會盡快銷售出去，從而使自身的倉儲存貨成本得到有效控制。
2.2加強供應鏈管理，有效控制物流成本面對激烈的競爭，零售業采取有效的措施來降低物流配送成本，已成為盈利的最有效途徑之一。加強供應鏈管理，提高物流管理效率，降低物流成本的關鍵在于供應鏈上下游企業的無縫鏈接與順暢合作。具體對策包括：淤推行中央采購制度。采用統一集中的中央采購配送制度，形成規模采購優勢。于建立一支信息溝通順暢的鏈狀網絡。它由供應商、分銷商和零售業直到最終用戶一體化形成，既能保證及時地滿足市場的需求，又能減少因庫存形成的資金積壓和庫存成本增加的資源損耗。盂優化配送環節。建立配送中心，進行統一配送，借助現代化的信息管理系統，實現信息準確、迅速的傳遞，提高物流效率；針對不同特性的商品，分別制定不同的配送制度，同時還要制定合理的運輸路線和車輛配載。
2.3充分應用信息化技術目前，我國零售業的發展正面臨著巨大挑戰，因此要加速我國零售業內部的信息化建設。我國零售業不僅要有行業技術人員，而且要有一定量的電子商務人員、網絡人員，以便提高零售業的信息化、網絡化，跟上時代步伐。可以創建自己的電子商務網站，或是在淘寶網、天貓商城、京東商城等國內大型電子商務平臺上出售自己的商品，實現線下和線上相結合的銷售模式，降低庫存周期，減少倉儲存貨占用資金，從而有效控制倉儲存貨成本。
3總結
