法治思想學習方案精選(九篇)
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第1篇：法治思想學習方案范文
為進一步提高衛健系統黨員領導干部理論素養、科學決策水平和創新能力、解決實際問題的能力，推動新時代中國特色社會主義思想學習宣傳貫徹在我系統不斷深入，根據縣委宣傳部下發的《2020年度縣理論學習宣傳重點工作推進實施方案》文件要求，縣衛健局黨組高度重視，結合本系統工作實際，認真組織開展了理論學習宣傳工作，現將相關工作推進情況匯報如下。
一、全面開展黨組理論學習
中心組制度建設規范活動深入推進衛健局黨組理論學習中心組學習制度化規范化建設，對于提高我系統領導干部理論素養和領導水平、加強黨的政治建設和思想建設具有重要作用，縣衛健局緊密圍繞學習宣傳貫徹新時代中國特色社會主義思想“一條主線”，并嚴格按照縣委、縣政府相關指示，對學習檔案進行單獨裝檔，同時制定下發了《縣衛健局2020年黨組中心組專題學習計劃》，明確了我黨組學習工作的總體思路、學習重點、學習形式和學習要求，進一步強化了衛健局黨組理論學習中心組的制度保障。
二、深入開展黨的創新理論“七進”活動
（一）認真開展黨的創新理論進機關活動。縣衛健局黨組立足本系統全體黨員干部的思想動態、關注熱點和問題焦點，積極開展黨的創新理論進機關、進醫院活動。本季度以來，衛健局黨組利用理論學習中心組、主題黨課、“”以及“黨課開講啦”等活動，面向衛健系統全體黨員干部深入開展了以“學習新思想、建功新”為主題的理論學習。6月4日召開衛健局黨組理論學習中心組專題學習會，會議學習了《關于民主集中制的重要論述》。7月3日，召開衛健局黨組理論學習專題會議，會議深入學習了《在全國衛生與健康大會上的重要講話》。（二）深入開展黨的創新理論進醫院活動。為進一步強化黨建引領醫療衛生單位發展的重要作用，各醫療衛生單位積極響應，紛紛開展黨的創新理論教育宣傳活動。本季度以來，我系統各醫療衛生單位圍繞宣傳疫情防控期間的先進事跡、了解關于新時代衛生健康工作重點和學習衛生健康法治知識為重點，累計開展相關宣傳學習活動4次，進一步引導了我系統醫務人員不斷增強主人翁意識、積極發揮主力軍作用，為推動我縣衛生健康工作發展作出新貢獻。（三）深入開展黨的創新理論進網絡活動。衛健局黨組深刻認識到新媒體網絡傳播的優勢，為進一步使黨的創新理論在網上高高飄揚，縣衛健局利用“健康”微信公眾號平臺，積極開展“線上”理論知識宣傳活動。本季度來，我局共開展網上時政理論宣傳3次，分別宣傳了“2020年政府工作報告”、“總理記者會現場實錄”和“全國政務公開領導小組第三次會議”，切實做到了讓黨的創新理論進網絡。
第2篇：法治思想學習方案范文
關鍵詞：統計工作；重要性；現狀；意義與作用；思考
中圖分類號：F27文獻標識碼：A文章編號：1672-3198（2008）09-0236-01
1 當前企業統計工作的現狀
近年來，在調查研究和統計執法檢查工作中發現，企業統計基礎工作明顯減弱。一是企業統計部門一直被視為政府統計部門的附屬機構，是政府統計的基礎，或者是政府統計在企業中的延伸，于是，企業統計機構的主要任務就是政府統計部門提供報表服務，而對本企業的經營管理則很少問津和參與。導致統計工作得不到企業領導重視，認為統計工作只不過是數據的加加減減或匯總，填幾張報表完事，把統計工作簡單化。二是企業統計臺帳和原始記錄越來越不健全，填報統計指標的隨意性加大，統計數據“失真”直接影響到此為依據作出決策的正確性和科學性。三是企業統計隊伍中高文化素質的統計人才嚴重短缺，統計人員缺乏系統的、高質量的崗前培訓與后續教育，因而存在著知識老化的現象，難以適應現代企業發展的需要；統計隊伍不穩定，不利于企業統計事業的發展；統計人員的素質普遍不高。多數企業統計人員為兼職，有的只懂會計知識而不懂統計知識和統計業務，只是被動應付填幾張報表而已。實際工作中，往往由于缺乏專業的統計知識而造成統計數據失真,不能提供針對本企業經營管理所需要的簡單有效的內部統計資料，更談不上進行統計調查、分析與預測，提供統計咨詢，實行統計監督。
由于企業統計工作存在諸多問題，所以統計對企業經營管理者決策的參考作用就有所減弱，或者說就沒有發揮過太大的作用。
2 企業統計工作的意義與作用
對企業來說，統計工作是通過搜集、匯總、計算統計數據來反映事物的面貌與發展規律。統計信息有兩個鮮明的特點。一是數量性。二是綜合性。利用統計信息，不僅可以對事物本身進行定量定性分析，而且可以對不同事物進行有聯系的綜合性分析，既可橫向對比，也可總結歷史預測未來。
3 加強企業統計工作的思考
3.1 加強統計法制建設，逐步實現統計法制化
進一步加強法制建設，提高人們的法制意識，營造統計執法的良好氛圍。把統計工作真正納入法制化軌道，形成依法治統、依法辦統、依法興統的良好環境；加大統計執法檢查力度，強化統計數據質量意識，保證統計數據質量，牢固樹立數據質量的核心地位。組織專門的統計執法力量不定期對各單位進行檢查，對“以權定數”、“以數謀私”、虛報、瞞報、漏報、拒報等現象要嚴肅處理，使《統計法》真正落到實處，使統計數據真正反映經濟的發展成果；樹立起為市場經濟服務的觀念，統計人員在完成日常統計報表任務的基礎上，要跳出報表圈子，抽時間參與市場調查，把著眼點放到研究市場上來，充分發揮統計的數字優勢，對原始信息和統計分析資料進行分類加工，滿足各級領導經濟管理的需要。
3.2 加快統計信息網絡建設，強化統計信息的自動化和網絡化
企業統計應充分利用信息化技術的優勢，建立健全統計信息網絡，實現主要統計數據的及時更新，加快企業統計信息網絡與部門統計網絡的連接，實行企業聯網直報，使統計信息既可及時地為政府和行業統計部門提供必要的統計資料，滿足國家和行業的統計需要，又可立足本企業，建立適合本企業特點和市場需要的數據庫與內部報表，及時反映本企業的業務發展和經濟效益情況。這就要求企業統計信息系統必須做到規范、統一。總之，企業應充分運用現代科技管理水平和計算機技術，廣泛收集信息，加快信息處理、傳遞和反饋速度，進一步提高統計數據質量，加快統計信息的傳遞與應用，強化企業統計信息決策功能。
目前，政府統計部門的信息網絡和企業的信息網絡建設都很快，但現在還是兩條互不交叉的平行線，即使有交
叉，也只停留在報表的單向交流上，政府統計網站為宏觀決策考慮的多，為企業服務的少，如何利用政府統計網站為加強企業間的信息交流、信息、信息查詢是統計部門應高度重視的問題，如果企業與政府之間真正實現互聯互通和信息共享網絡，企業所需的大量信息，能從統計渠道取得，政府統計服務于社會的作用得到充分發揮，企業統計的功能也會增強，地位也會提高。
3.3 加強統計隊伍建設，提高統計人員素質
統計人員的素質是影響統計數據和統計信息質量的主要原因。要進一步加強對統計人員的政治思想教育、職業道德教育和業務知識培訓，不斷提高基層統計人員的整體素質。首先，要認真學習十七大報告，深入貫徹落實科學發展觀，認真學習新《統計法》的有關知識，提高統計人員的政治思想水平，增強法制觀念，恪守職業道德。其次，要開展多層次、多形式的統計崗前、在崗教育培訓工作，對不同崗位的業務人員進行定期輪崗，擴大統計人員的業務面，提高統計人員的業務素質和技能，是提高統計數據質量、提高統計地位的根本保證。通過政治思想學習和業務知識的培訓，努力把統計隊伍造就成一支具有較高政治素質、掌握現代科學知識、法律知識和業務技能的復合型人才群體。
與此同時，企業領導和有關部門，也應鼓勵統計人員參加業務水平和技術職稱的考試，引導他們積極提供統計資料，主動參與企業管理，對工作積極并有較大貢獻或較快進步者，應該及時給予表彰。在主觀上能獎勵勤奮者，加上客觀條件的改善，統計受重視，將水到渠成，必將使企業管理水平邁上一個新臺階。
第3篇：法治思想學習方案范文
一、全力組織收入，稅收收入實現“雙過半”
上半年，我局克服了國家宏觀調控政策調整、地區經濟轉型、原材料價格上升等因素的影響，配合地方政府產業升級、節能減排的工作要求，化解了稅收收入連年高速增長帶來高基數的壓力，堅持向管理要效益、向征管要稅收，順利實現了稅收收入“時間過半、任務過半”。20*年1-6月，全系統共組織稅收收入209.71億元，同比增長20.5%，增收35.64億元。其中：中央級收入165.36億元，同比增長18.5%，增收25.87億元；省級收入8.74億元，同比增長41.5%，增收2.56億元；市級收入35.61億元，同比增長25.4%，增收7.21億元。剔除海關代征稅和免抵調庫后，20*年1-6月份，*市國稅系統共組織國內稅收直接收入134.96億元，同比增長29%，增收30.36億元，完成省局下達年度計劃的55.7%，實現時間任務雙過半。其中：國內“兩稅”直接收入87.35億元，同比增長21.8%，增收15.64億元，完成省局下達年度計劃的50.7%；其它稅收收入47.61億元，同比增長44.8%，增收14.72億元，完成省局下達年度計劃的67.8%。此外，我局共辦理出口產品退稅78.59億元，其中退稅50.8億元，調庫27.79億元，有力地促進了地方經濟的發展。上半年各區局稅收收入全面增長，其中國內稅收直接收入增幅較快，各區的增幅都在20%以上，保持了平穩較快的增長趨勢，為全年稅收收入任務的完成打下了堅實的基礎。
圍繞組織收入工作，我局做到“四個加強”：
（一）加強組織領導。各級局領導高度重視，繼續貫徹落實局領導掛鉤抓收入機制和實施領導干部工作聯系點制度，市、區兩級的局領導都選擇一個基層單位作為聯系點，深入基層開展稅源調查，及時為基層的工作提供指導和服務，形成了各級局領導掛鉤、分局領導主抓、管理員落實的工作局面。南海區局還實施了《基層分局領導重點稅源監控管理辦法》、《重點企業稅源監控管理辦法（試行）》等制度，分局領導班子帶頭，積極開展對重點稅源企業的調查，及時跟進稅收收入實現進度。
（二）加強重點稅源的管理和監控。一方面對重點行業和重點企業稅源、新增稅源、關停外遷減少稅源以及政策變動等情況開展深入的稅源調查，為組織收入工作提供科學可靠的參考，如：禪城區局通過實行新辦企業(項目)和重點稅源企業情況報告等制度準確把握企業的生產經營情況。另一方面做好重點稅源監控企業的數據分析，如：順德區局在掌握全區20名納稅大戶稅收情況的基礎上，有針對性強化大型企業管理；三水區局積極探索“屬地+分級+分類”的稅源管理模式，對重點稅源實施集約化、專業化管理。全系統加強了“四聯動”稅源監管機制的建立和探索，市局牽頭擬定《*市國家稅務局稅收分析、納稅評估、稅源監控、稅務稽查“四聯動”工作實施方案》，并反復征求各方面意見，目前正進行第三稿修改。
（三）加強稅收分析工作。全系統普遍重視運用經濟稅收數據分析宏觀稅負和彈性系數變化和影響因素，探索稅源分析預測之路，科學制定稅收計劃分配方案，爭取組織收入工作的主動。市局按月對稅收完成情況進行通報分析、不定期編寫專項稅收分析材料，及時為上級和當地政府部門提供稅收情況參考資料。
（四）加強免抵調庫工作。市局針對今年各地調庫需求明顯增加，指標缺口較大的情況，做好統籌協調工作，爭取調庫指標及時到位；各區局加快審核、調庫速度，保持了調庫進度均衡、增速平穩。
二、堅持科學管理，稅收征管質量進一步提升
（一）夯實稅收征管基礎。一是加強小規模納稅人管理，開發了小規模納稅人監控額核定系統，并在順德區局試運行；完成了全市20*年度達標未認定小規模納稅人的清理工作；完成了新的“個體工商戶計算機核定定額系統”的上線工作，全市8536戶新開業的個體工商戶使用該系統核定定額。二是規范納稅人分類管理，完成95801戶（含地稅純管戶）2006－20*年度納稅信用等級評定工作，評出A級納稅人1205戶，B級納稅人86098戶，C級納稅人8461戶，D級納稅人37戶。同時，加強對企業的分類管理，對A、B級企業實施優惠和激勵措施，對C、D級企業加強管理、重點監控。三是開展了利用全國公民身份證查詢系統對增值稅一般納稅人法人身份證校驗的試點工作，已在高明區局試點成功，并將在全局使用。四是做好征管輔助系統推廣應用前期準備工作。五是開展出口貨物視同內銷征稅檢查，促進了各區局對征退稅管理的重視。
（二）統籌開展納稅評估。市局由征管部門牽頭，采用統一步驟、統一方法、統一尺度、多稅共評的方式，加大了對全系統各行業、各稅種納稅評估的統籌力度，形成了評估工作合力。全市確定家電制造企業、農產品收購加工企業、開業十年以上仍未獲利外資企業、指標異常或連續兩年虧損企業等4項為今年重點納稅評估項目。按照市局的總體納稅評估計劃，市局各業務部門分別制定了相關的納稅評估工作方案，確定評估指標和評估名單，對評估工作提出具體要求。在市局的統籌下，各區局結合自身實際，采取有效措施開展納稅評估工作，如南海區局分別對建陶、農產品、自選商場、家電、汽車銷售、制鞋和房地產等七個行業組織開展了納稅評估；禪城區局通過對稅收信息庫中的行業明細自編碼的修訂完善,擴展了稅負監控行業范圍，豐富了信息化手段。另外，開展了家用電器制造企業“評稅易”軟件的推廣工作。該軟件具有提高納稅人納稅申報質量，實現申報監控關口前移，便于稅收信息采集和提高納稅評估工作效率的優點，通過前期的試點，我局將于7月1日開始在全市家電制造業統一推廣使用。
（三）扎實貫徹執行新企業所得稅法。切實開展新企業所得稅法的宣傳、輔導和執行工作，制定《*市國稅系統關于貫徹落實新企業所得稅法工作方案》，有效指導貫徹實施工作；準確貫徹有關政策，及時制定操作指引，統一規范政策執行，并妥善處理有關政策問題；通過多種方式，切實抓好新企業所得稅法的內、外宣傳與培訓工作等。另外，通過深入開展調研工作，就新稅法的實施對全市企業所得稅收入產生的影響、新稅法實施過渡期內如何做好企業所得稅工作等問題進行了深入的研討與數據分析，市局完成了《關于新企業所得稅法實施后總分機構征管問題的思考》、《關于新企業所得稅法實施后不在本市繳納企業所得稅法的分支機構情況的報告》；禪城區局完成了《禪城區跨省市總分機構企業所得稅征管稅源存在的問題及對策》等一批政策變化對策研究、稅收分析成果報告，均受到了省局、市政府、區政府的好評和重視。
（四）反避稅工作取得新進展。上半年市局的反避稅工作主要集中在順德某企業的重大避稅涉嫌案上，經過與企業的三次正式約談，調查取證工作已經取得一定的突破。對2006年度前上報總局立案的案件進行了清理，南海、順德區局共同完成了2戶企業的轉讓定價調整工作，合共彌補虧損19萬元，調增應納稅所得額2165萬元，補繳所得稅187.5萬元。在優化反避稅工作模式和完善制度建設方面，為發揮基層稅務部門的稅收征管優勢，加強反避稅的基礎性工作，提高反避稅工作質效，市局將實施市、區和分局三級聯動、齊抓共管的反避稅工作模式，目前相關的工作指導意見和具體實施方案正在各區局征求意見。
（五）出口退稅管理水平全面提升。一是實施征、退合一后，基層單位利用企業征管信息對退稅審核中發現的問題進行關聯分析，深入企業調查，退稅工作重心逐漸由“案頭審核”轉移到“稅源監控”，稅收監管效力大幅提升。二是深入開展出口退稅稅源調查，對全市20*年出口形勢及退稅指標進行分析預測，出口退稅工作的前瞻性得到加強。三是進一步優化和完善出口退稅輔助系統，退稅預警評估工作得到有效開展。共對120戶企業進行了評估，發現有問題企業14戶，經評估認定不予退（免）稅21萬元，補提銷項稅額4*萬元。四是充分利用信息化管理手段，開發使用“數據通”軟件、“*市外貿企業單證管理軟件”，提高工作效率；針對出口退稅管理漏洞對相關項目進行比對清理，同時制定相應的管理辦法，政策指導能力與監控能力不斷提高。
三、堅持依法行政，依法治稅工作水平進一步提高
（一）大力推行稅收執法信息管理系統。全系統高度重視，通過做好推廣應用工作，狠抓執法質量的提高，稅收執法管理信息系統的監控作用得到有效發揮，執法過錯行為逐月下降，全系統的執法正確率由20*年1月的70.21％上升至5月份的99.99％。為提高執法正確率，各區局采取了有效措施，如：禪城區局將結果通報到各個崗位；南海區局通過實務操作指引、分局經驗介紹等形式，組織干部交流學習；順德樂從分局建立快速反饋機制，實施一日一查、一月一報，等等。通過推行稅收執法信息管理系統，干部按程序辦事的意識明顯增強，CTAIS的操作、應用和運行水平得到了明顯提高，為實施責任考核和推進落實執法責任制打下良好基礎。為將系統應用推向深入，建立人機結合的考核模式，市局擬訂了《*市國家稅務局稅收執法考核及過錯責任追究辦法（試行）》，并多次征求意見，爭取早日出臺，以進一步嚴密執法監控體系。
（二）深入開展稅收規范性文件清理工作。建立規范性文件定期清理制度，嚴格執行稅收規范性文件制定管理辦法，著力建立健全稅收規范性文件清理工作的長效機制，充分利用我局開發的稅收規范性文件清理系統，使文件清理工作日常化、規范化，提高稅收規范性文件的后續管理工作質量。共清理全文已失效或者廢止的稅收規范性文件市一級的297份，區一級的610份；清理部分條款已失效或者廢止的稅收規范性文件市一級的82份，區一級的188份。
（三）稅務稽查職能作用全面發揮。上半年，繼續嚴厲打擊虛開增值稅專用發票和接受虛開增值稅專用發票，利用“四小票”騙抵稅款以及騙取出口退稅等涉稅違法行為，查處利用虛假憑證、做假賬以及賬外經營等手段進行偷逃稅款的違法行為。狠抓大要案查處工作，查處*市高明匯源豪庭房地產有限公司、中國銀行*分行、中國石化*分公司、南海區輕騎摩托車有限公司4宗案件，查補稅款321萬元，罰款4.5萬元。全面做好稅收專項檢查工作，對房地產及建筑安裝業和煙草行業開展稅收專項檢查工作，目前已完成企業自查工作，自查查補稅款9588.12萬元，立案檢查查補稅款623.81萬元，查補稅款合計10211.93萬元。開展嚴厲打擊制售假發票和非法代開發票專項整治行動，聯合地稅、公安部門采取了正反宣傳、媒體曝光等形式積極營造打擊震懾的社會氛圍，有效地遏制了犯罪分子的囂張氣焰。積極穩妥做好舉報工作及金稅協查工作，充分發揮“舉報管理信息系統”的作用，完善舉報案件分類管理，上半年有效受理群眾涉稅舉報案件76宗，金稅協查按期回復率100%。
四、落實“兩個減負”，納稅服務工作進一步優化
（一）常抓不懈做好稅收宣傳。今年的稅收宣傳月，全系統緊扣“稅收·發展·民生”的宣傳主題，上下聯動，創新形式，開展了全方位、多渠道、多層次的稅收宣傳活動，收到了良好的社會效果。例如市局承辦省局“情系稅收魂牽中華”攝影作品巡展開幕式；組織開展“小小稅宣員走進辦稅服務廳”活動；制作播放《稅收·發展·民生》電視新聞專題片；舉辦“納稅服務大家談”專題訪談節目等，讓稅收宣傳走向社會，走進家庭。各區局也因地制宜，推出了各具特色的宣傳活動，如順德區局舉辦“新企業所得稅法”知識網上競賽，吸引了7736家企業參加，營造了“講稅法、學稅法、用稅法”的良好氛圍；三水區局首創“稅收·發展”論壇，召開稅收信息專題通報會，確保稅收政策的宣傳和支持到位；禪城區局組織了“稅務助遷東華里”活動；南海區局推出稅宣景區門票；高明區局開展了“組建協稅護稅志愿者隊伍”等，這些都使誠信納稅的社會風氣得到了增強。
（二）加強辦稅服務廳建設。全市統一規范辦稅服務廳門口標識牌的樣式、規格。各區局也采取多種措施不斷完善辦稅服務廳管理，如：南海區局在辦稅服務廳設立自助辦稅區，引導納稅人使用提供的計算機設備自助下載填寫有關表格，辦理網上辦稅等業務；順德區局全面推廣納稅服務信息平臺，整合排隊叫號、政務公開、信息查詢、自助辦稅和數字管理等功能；高明區局試點組織開展了“服務之星”評比工作等，前臺納稅服務水平有了很大提升。
（三）積極開展政務公開工作。今年我局充分運用國稅門戶網站、新聞媒介、公示欄等載體，深入實施政務公開工作。上半年，部署開展了市局機關政務公開自查自評工作；市局編制了互聯網站公開目錄，進一步完善網站公開欄目設置；制定了《依申請公開政府信息實施辦法》、《政府信息公開保密審查實施辦法》、《政府信息公開指南》，進一步完善政務公開制度，規范公開形式，增強了政務公開的針對性和實效性。市局征管科還統籌各業務部門整理匯總辦稅公開事項，保障了納稅人的知情權和監督權。各區局則以辦稅服務廳為主要平臺抓好對外公開、以內部網站、行政管理系統為重要平臺抓好對內公開，取得了一定成效。
（四）清理簡并納稅人報送涉稅資料。市局積極組織清理工作，制定清理工作方案、明確了清理工作步驟，上半年，清理簡并保留的辦稅業務169項，涉及減少報送涉稅資料的辦稅業務134項，取消的辦稅業務123項，大大減輕了納稅人負擔。
（五）完善網上辦稅，切實為納稅人和基層減負。一是改進網上辦稅。在網上申報中推廣CA電子數字認證，納稅人網上申報后無需報送紙質申報資料，實現了申報“無紙化”。二是推廣報稅完整性檢查軟件。利用CTAIS2.0發票售賣信息與防偽稅控網絡版系統發票采集信息進行比對，使增值稅一般納稅人無需另行報送相關的發票原件或復印件，也可保證報稅的完整性。
（六）做好12366納稅服務熱線的各項工作。今年上半年，我局123666納稅服務熱線共接收和解答納稅人來電88*0條，解答網上咨詢5224條，得到了納稅人的充分肯定。市局還每月編發12366熱線運行情況通報，分析通報運行情況，及時反映納稅人問題建議，較好地發揮了納稅服務熱線的窗口職能作用。
五、堅持創新發展，制度建設水平進一步提升
（一）創新推進稅務流程管理。上半年，我局經過反復論證，決定由市局統一和規范全系統的稅收征管業務和行政管理業務的操作規程，內容包括建立統一的崗責體系、征管業務流程和行政管理流程三部份。征管流程及行政流程的適用范圍均為市、區、分局三級稅務機關。目前我局已制定《*市國家稅務局流程管理實施方案》，明確了實施的組織、目標、方法、步驟等，并將于下半年開始實施。
（二）試行市局對區局的工作考核，完善考核機制。上半年，市局通過積極開展調研，在充分征求意見和反復研討的基礎上，設定科學合理的考核項目和指標，制定了《*市國家稅務局工作考核辦法（試行）》，開始實施市局對區局的考核。由于市局工作考核辦法的試行，促進了全系統三級考核體系的建立，各區局均將市局對區局的考核指標進行分解，細化成對各部門的考核指標，使原來已建立兩級考核體系的南海、順德區局的考核體系更加完善；未完全建立兩級考核系統的禪城、高明、三水區局也加快了工作考核體系的建立。市局對區局的工作考核辦法的實施，使得市局、區局、分局“三位一體”的一體化格局更加牢固，有力地發揮了市局的指揮主導作用，有效地促進了全系統各項工作的開展。
（三）督查督辦納入信息化管理軌道。上半年，市局通過不斷修改論證與測試，開發了督查督辦管理系統，實現了督查督辦工作在手段和技術上的創新，并于7月1日起開始在全市國稅系統推廣應用。為配合督查督辦管理系統的推廣應用，市局還制定了市局機關應用該系統的操作規程，規范流程管理及操作要求，保證了該系統的高效運行。督查督辦管理系統的使用，加強了對重點工作的督查督辦，提高了行政工作效率，促進了各項重點工作的落實。
（四）基層管理工作創新不斷。根據自身的實際，各區局以創新發展為指導，大力加強基層建設，推動科學管理水平和機關效能不斷提升。如三水區局實行“執行力建設項目”運作，推進管理創新，工作落實項目化；推行計劃管理，工作點評制度化。順德區局制定了管理互動機制，融合區局領導掛鉤抓點、科室與分局掛鉤、科室為分局辦實事、分局結對等活動方案，提高了區局統籌協調稅收工作的能力，增強了科室服務基層的意識。禪城區局加速行政運行機制建設，修訂了《禪城區國家稅務局局務會議制度》，規范稅收收入分析會制度，完善了區局議事機制，建立會議情況匯報制度，以確保各項工作布置的落實；修訂了區局“稅收征管與行政管理業務流程”，將于7月1日起實施。高明區局以“和諧合力，以點帶面、集中攻關、層層推進”為理念，制定了“十大重點攻關項目”的工作規劃，進一步強化了工作合力，明確了工作目標，提高了工作效能，促進各部門之間良性互動的工作格局的形成。
六、堅持以人為本，隊伍建設力度加大
（一）進一步加強黨風廉政建設。一是扎實推進黨風廉政教育，完善內網廉政宣傳教育平臺，充實內容，鏈接各區局廉政網頁，努力構建廉政“大宣教”的格局。在全系統部署開展了廉政文化建設活動，并計劃于8月份舉辦全系統廉政文藝演出。二是完成執法監察子系統的測試運行以及人員操作培訓等工作。對試行中發現的問題，及時上報省局提請解決，使系統推行的各項準備工作落實到位。三是參與后備領導干部選拔、公務員招錄面試、政府采購、資產處置以及財務內審、發票檢查、對區局巡視等工作，進一步加強對“兩權”運行的重點環節的過程監督。開展了對基層納稅服務、稅收管理員監督管理的調查研究。四是開展機關作風建設活動，提出并落實整改措施，促進全系統行風建設。市局參加《民生直通車》上線直播工作，共處理業務咨詢、意見建議及行政投訴等方面來電40個；參加了*電臺“機關作風大家談”節目，由馮林局長親自參加節目直播，就機關作風建設和辦稅服務方面群眾關注的突出問題作了回應，并提出了改進的措施，促進了群眾對國稅工作的理解支持與監督。開展了全系統納稅人訪談和問卷調查工作，共組織納稅人訪談160戶次，發放調查問卷4400份，全面系統地收集到納稅人對國稅工作的意見建議。通過扎實開展上述廉政建設工作，有效地發揮了保駕護航的作用。
（二）干部隊伍素質進一步加強。一是進一步加強領導班子建設。加強黨組中心組的學習，不斷提高思想政治素質。對禪城、南海、順德區局領導班子及其成員實行巡視。做好市、區局領導班子組織建設工作。上半年，調整市局班子成員3名，區局班子成員3名，優化了領導班子結構，促進了全系統上下之間、地區之間的聯系和協作。開展了干部離任審計工作。二是加強公務員隊伍建設。繼續開展干部交流及培養鍛煉工作，選派1名市局中層干部到區局掛職鍛煉，并對干部培養鍛煉的情況和效果進行調研；圓滿完成20*年公務員招錄面試工作，今年我市國稅系統共招錄公務員30人。以全省檔案檢查為契機，規范市局機關的人事檔案管理。三是大力夯實教育培訓工作基礎。制定了全市國稅系統20*年教育培訓工作計劃；配合省局做好處級干部業務培訓工作、全省國稅系統基層稅務分局長及辦稅服務廳主任培訓工作，進一步提高各級領導干部的執政水平；完成了全市國稅系統網絡教育培訓資料的錄入工作，為全省國稅系統網絡培訓系統的開通打好基礎工作。
（三）深入開展解放思想學習討論和落實科學發展觀實踐活動。制定了學習討論活動的具體實施計劃，按步驟扎實開展思想發動、調查研究、分析檢查、民主評議、解決問題和民主測評各個階段的工作，在全系統掀起解放思想大討論熱潮，開展了“解放思想大家談”，開展了“我為*國稅科學發展建言獻策征文”、“解放思想學習活動征文”等系列活動，查找制約思想解放的原因，破解阻礙科學發展難題，并以此為契機，促使內部管理更規范、團隊更加和諧。
第4篇：法治思想學習方案范文
“梁總，又一位曼斯老員工辭職了。”美國曼斯公司副總裁胡光手里捏著一份辭呈，頗為焦躁地向中國航通公司副總經理、曼斯董事長梁志匯報。“這么下去，資深員工快要走光了！今后誰來做技術指導？現有幾款機型的研發和生產進度都要延遲了，年終可怎么向總公司交代啊？”
“這樣下去不行啊！可工資真不能再漲了。要不試著做做思想工作？”雖然是業內資深高管，梁志也頗為無奈。
“思想工作？他們可不吃這一套！問起離職原因，都說是個人原因。其實還是對咱中國企業不信任唄。”胡光有些沮喪。
梁志：“聽說之前曼斯讓員工學習飛行進行激勵，我們也試一試？”
胡光：“可想學飛行的員工太多了，資源嚴重不夠啊！”
“哎……”梁志看看窗外：剛進入十月，圣保羅就已大雪紛飛了；他的記憶一下子回到了三年前……
成功并購，風光乍現
2008年7月成立、位于深圳經濟特區的航通公司，一直致力于成為“國內領先、世界一流”的通用航空解決方案提供商，并積極從全球尋找、統籌、利用資源，探索國際并購的可能。
2011年8月30日，經反復論證與多輪談判，航通公司董事長王光輝在紐約陸威奇律師事務所簽署了正式法律文件，向美國曼斯公司原股東支付了股權兌價款，完成了對曼斯公司100%股權收購。這是中國首次并購歐美發達國家的飛機整機制造企業，極大促進了中國通航產業的跨越式發展。
曼斯公司位于美國北部明尼蘇達州的圣保羅。最早到達那里的是瑞典人和挪威人，大多數當地人與斯堪的納維亞半島居民類似，為人淳樸，喜歡直接表達觀點和情緒；他們性格有些保守、十分敬業，絕大多數信奉宗教，教堂是每個禮拜日必去的地方。
曼斯飛機公司始創于1988 年、是全球第四大通用飛機制造企業，擁有覆蓋全球38個國家的產品營銷網絡和服務體系，歷史上年最高交付飛機達900多架，已累計交付6000多架。然而，金融危機使美國通用航空制造業遭到重創，曼斯公司的經營情況也直線下降、瀕臨破產。
作為全球知名的活塞飛機供應商，曼斯公司品牌知名度高、產品線成熟、管理團隊高效，在適航取證方面經驗豐富、優勢突出，這些都是中國通用飛機產業發展亟需的；同時，公司擁有專業的美國聯邦航空航天管理局（FAA）認證團隊，對航通公司自主研制飛機型號未來獲得FAA認證意義重大，于是航通公司向曼斯伸出了橄欖枝。
經過一系列艱難談判，航通公司于2011年8月正式全資并購了曼斯飛機公司。
并購后，航通公司貸款2億美元用于曼斯公司的債務償還、運營周轉及研發投入，充分利用曼斯在研發、生產、銷售、適航管理等各方面的優勢，加速推進了包括X7以及TF30在內的飛機研制進程，實現了并購曼斯公司的戰略價值。
為使公司業務持續穩定發展，航通公司聘請安永咨詢公司對曼斯進行了整體管理流程再造：修訂了公司章程，調整了董事會和高管成員，留任了原核心管理團隊成員及關鍵技術、營銷人員，調整了薪酬福利政策，制定了長期激勵計劃。航通公司派遣中高管人員到曼斯公司擔任董事長、運營副總裁、財務副總裁等關鍵崗位。運營一段時間后，航通公司于2012年3月12日任命為曼斯服務20余年的尼克?奧爾擔任首席運營官，公司聯合創始人韋爾奇擔任公司CEO。
采取了全新的運營機制后，“降本”計劃如期進行，2013年一季度，公司扭虧為盈。
光環背后，隱憂重重
盡管航通并購曼斯在國內取得了重大的宣傳效應、新公司經營也顯著提高，但并購前后跨文化溝通與管理中的種種沖突，令參與人員每每感到壓力甚至辛酸。
航通公司財務部部長、曼斯公司董事會秘書、財務副總裁胡光參與了項目全過程；回憶起并購談判，他既充滿自豪，也有些許無奈。
“最終談判是在感恩節前一天進行的。美國人對感恩節比中國國內對春節還重視！我們與請來的律師和咨詢公司、并購顧問一起，將價格壓到了最低。”胡光有點兒得意。
最終談判選在感恩節前一天，不僅是一種談判技巧，更是一場心理上的攻堅戰。整個過程十分激烈：美方最初提出的售價是5億美元，第二輪談判時已讓到3.6億美元；最后這場談判，航通公司與盼望回家過節的美國人展開心理大戰，最終將價格定在2.1億美元，接近公司之前預期的2億美元。
接下來的2011年除夕，航通公司參與談判的幾位工作人員早已放假，胡光也回了江西老家。然而，剛吃完年夜飯的胡光突然接到美國并購顧問的電話，說曼斯公司選擇大年初一簽訂并購協議，要求律師立即傳遞相關文件。這是要一報還一報嗎？盡管心里萬般不樂意，胡光還是不得不大年夜出去四處尋找能傳真文件的地方。好不容易找到了一家能傳真文件的復印社，一直忙到凌晨，他的幾位同事也各自忙了大半宿。次日，航通公司與曼斯原股東簽訂了協議，確認收購曼斯公司100%的股權。
其實你不懂我的心
收購股權交割后，曼斯公司聯合創始人、前董事長尼克?奧爾特意駕駛著自己的小飛機來到紐約，邀請航通公司董事長王光輝及其團隊一同前往位于圣保羅的廠區慶祝，王董欣然同意。
然而，進入曼斯公司廠區，大門口電子顯示屏上赫然滾動著一行醒目的藍字――“Welcome our partners to Mance”。王董看到后有些激動：“怎么是partner呢？花了這么多錢是為了成為他們的合作者嗎？我們是owner！他們這是揣著明白裝糊涂！”
其后的慶祝儀式上，王董在向雙方談判團隊表示感謝后說：“并購只是第一步，曼斯的成功經營更為重要！我們正在制定一系列的后續工作計劃，確保平穩過渡、持續經營成功。我相信新的曼斯公司在新的起點上會有新的飛躍！”他轉向已明確留任的皮特?伍茨：“當然，也希望你們能真正接受我們這個新owner啊，哈哈哈哈……”
為了實現財務控制和運營控制、加強現場溝通，航通公司派遣了副總經理梁志、運營部長郭慶、財務部長胡光到曼斯任職，常駐美國，逐步介入公司運營管理。半年后，公司解雇了原CEO皮特?伍茨，任命公司聯合創始人韋爾奇擔任CEO，任命尼克?奧爾為COO。
尼克是位典型的美國東北人，性格直爽、敢想敢做，不太修邊幅，有時很情緒化，視親手創辦的企業為自己的孩子，一腔熱血、充滿期待。
一天，尼克邀郭慶一起去見一位大客戶。會談中，尼克對郭慶用了“Chinese guy”；郭慶心里極不舒服，看了看尼克，覺得他面帶輕屑的表情，立馬怒了：這么叫人不僅不禮貌，甚至有些輕視。
回來路上，郭慶有些氣憤地對尼克說：“對不起，奧爾先生，我有名字，你可以叫我郭，也可以叫我英文名Steve，但請別叫我Chinese guy好嗎？”
尼克看到郭慶情緒激動，只好不明就里地連聲道“OK、OK”。
后來，尼克專門到郭慶辦公室解釋：“對不起Steve，那天可能冒犯了你，可我真不是有意的，其實我們稱別人Chinese guy、Japanese guy、British guy都是很平常的，絕沒有貶低的意思。”
這一道歉，郭慶心里舒服了些；但接下來的事情，又讓幾位老航空心里疙疙瘩瘩了。
2011年終核算時，財務部門沒有按時付給羅尼發動機公司一筆貨款，財務副總裁胡光覺得晚一些付也沒問題――這在國內實在再平常不過了。
可是第二天一大早，尼克來到胡光的辦公室破門而入：“比爾，你怎么同意拖欠羅尼的貨款呢？這絕對不可以！”
“怎么了？目前公司有些預購款沒到賬，等錢到了就馬上打給他們。再說了，大不了我們換供應商嘛！”胡光說。
“你說什么？！你這個門外漢，根本就不懂：曼斯不允許拖欠別人貨款！這是我們的契約！”尼克當時就火了。
有著近二十年專業經驗的胡光聽尼克稱自己門外漢，心里氣壞了！但出于對曼斯文化和契約精神的尊重，他只能說：“好、好！我馬上讓人把貨款打過去。”
可是這之后，“你根本不懂”不時從尼克和韋爾奇嘴里說出來。
管不了的管理層
2012年3月，曼斯公司成立了新一屆董事會，開始規范航通公司股東對曼斯公司的經營管理，但當年召開的三次董事會都不很順利。
2012年初，曼斯公司一個強有力的競爭對手、創立于1981年的飛揚飛機公司破產了。在曼斯的董事會上、幾位董事對此唏噓不已。
梁志認為，飛揚破產是件好事，曼斯少了一個競爭對手、市場占有率會大大提升；于是他拿出了郭慶完成的在保持傳統零售市場（B2C）營銷特色的前提下，開拓機構機隊市場（B2B）營銷道路的議案。
不料，尼克站起來拍著桌子激動地說：“Vincent，你根本不懂，飛揚破產絕對是負面新聞！說明這個行業變差了，曼斯的日子也不會好過！我覺得目前改變營銷方式不明智。”他突然將桌上的一份文件團起來拋到了地上，場面一下子有點失控。
又是“你根本不懂”！真不知道你們怎么做的市場分析、會認為市場變差了，我們可是詳細地分析后得出的結論。梁志心里嘀咕著嘴上卻說：“尼克，請冷靜一些！我們討論后請大家表決吧！”
然而，表決的結果一邊倒，讓梁志覺得盡管自己是董事長，但是董事會美國成員人多勢眾。
“那我們就看看今年的業績再做決策吧！”梁志無奈地說。
結果曼斯公司2012年全年交付了276架XH系列飛機，為2008年以來最高年度交付數，員工們也拿到了近年來最多的獎金。
“如果當初采用了Steve的議案，訂單應該會更多。”梁志打趣地對尼克說：“尼克，你不能總說一個老航空人‘根本不懂’了吧！老馬還能識途呢。”
“Vincent，這次是我低估了你們的眼界和判斷了。不過，比爾提出的要在售后服務方面增加投資、多賣些備件的想法，我還是不敢茍同。”尼克提到的是前陣子胡光在“零件和售后方面增加投資”的議案。
“哦？為什么？”梁志發現即便是好的提議，尼克及曼斯經營層都會提出各種理由來反對。
“你們真的不懂，我們的客戶每人一年才飛100個飛行時左右，售后方面業務量很小；如果我們這么做，是與服務商搶生意，會影響在業界的聲譽。”尼克說。
曼斯、飛揚、客戶、服務商、供應商，梁志在紙上將這幾方的關系來回地劃著。他知道雖然曼斯有多年運營經驗，但小作坊出身妨礙了其制定正確而長遠的公司戰略。“尼克，我們現有存量用戶5000多人，每人每年用于更換備件、維護和保養平均1萬美元，采購費用也達5000萬美元。這筆收入可以占到我們銷售收入的25%，不可小覷啊。這樣吧，我們還是通過董事會來進行決策吧！”梁志說。
可董事會仍是否定了胡光的方案，這令中方團隊很灰心。
然而，通過一年的經營，曼斯方面的人終于發現售后服務確實是塊肥肉，于是開始重視這項業務。在2014年初的董事會上，決議通過將之前負責售后的三產部門調到了銷售部門，正式開展B2B營銷。
美國人是誰強服誰，只有實實在在的業績才能說服他們，可錯過的商機誰來負責呢？梁志陷入了深思。
白天不懂夜的黑
叮鈴鈴鈴……急促的電話鈴聲打斷了梁志的思考。是航通公司辦公室秘書小陳的越洋電話：“梁總，您回來參加公司下周五的年度工作會，能邀請曼斯公司總裁和CEO一同來嗎？航通公司下屬公司的一、二把手領導都會來。”
梁志想起去年年度工作會上航通公司幾位領導的詰問：曼斯高管是否接到并接受了公司的各項通知及要求？“郵件他們愛理不理的，絲毫不在意航通公司的權威。”
“難道要把他們請到深圳嗎？這可是一筆不小的費用啊！”梁志回答。
“互動太少了！至少要有經常性的視頻會議，不過那要選擇在夜里開會了。”
“要探索個新的溝通方式啊，梁總！總這樣可不行啊！”
梁志一下子成了眾矢之的！
“對不起，小陳，回去開會只有我和郭總，曼斯這邊的高管去不了。”梁志回復。
梁志心想：他們才不會參加國內的年度工作會呢，光聽領導報告就要一個小時，美國鬼子一定會打瞌睡的。
三月初的一個清晨，梁志收到了航通公司宣傳部張昕的郵件：聽說TF30全復合材料單發小型噴氣飛機即將首飛，想在國內兩會期間對外。
郵件發來兩天了，受牙疼困擾著的梁志仍然難以決斷，想先好好休息一下。
“真會找麻煩！不過這姑娘一定急瘋了。”梁志想。前幾次張昕寫的有關于曼斯并購的新聞稿，雖然文筆不錯、新聞效應也好，但提前的新聞對市場有影響。
這時，張昕又來了條微信：“梁總，幫幫忙啊！領導要求發TF30首飛的預熱稿，到底啥時候飛？在哪兒飛？您快告訴我唄！”
梁志啪地將手機摔到辦公桌上：好煩啊！上次你寫的“TF30已接受500架訂單”稿子給我帶來多少麻煩：雖說未首飛就已接受500架訂單說明客戶的認可，但其他沒訂的潛在客戶怎么想？要等到500架后才能買到、望而卻步啊！
新聞之后，曼斯的其他董事和經營層紛紛來找梁志，說涉及到曼斯的商業秘密，請航通公司不能再類似消息了。
被雙方圍追堵截般的詢問和指責，梁志真吃不消了。國內產品宣傳有時是出于政治需要，為了搶眼球；而美國的產品宣傳卻完全基于市場、基于客戶，首飛新聞一定要在首飛成功后才。對外派人員來說，既要完成政治任務又要兼顧市場和客戶，難啊！
想到這些，梁志沒有回張昕的微信。
晚上回到家里，梁志打開音響播放起了那英專輯，打開電腦，第一封郵件就是張昕的：“梁總，王總要我明天必須把TF30首飛的稿子給他。他是全國政協委員，馬上到京參加兩會，接受記者采訪要用這個作依據。我根據前期資料整理出了新稿子，您幫忙看看有沒有問題！拜托，這是我的政治任務啊。”
梁志不禁一陣搖頭，卻又無可奈何地打開了郵件附件。
“你永遠不懂我傷悲，像白天不懂夜的黑……”唱片機里飄出了傷感的歌聲。
飄搖的人事環境
“最近我收到不少辭呈，你的員工怎么樣？”郭慶問胡光。
“負責項目財務的一位女士要辭職，剛被我勸阻了。”胡光情緒不高。
胡光剛當上財務總裁時，跟原CFO關系密切的財務部部長杰克一直想盡辦法阻止胡光介入財務工作。胡光一再對杰克強調：只要你今后帶好團隊、做好事、勤奮工作，就能保證穩定的職位。杰克嘴上雖說擔心胡光裁掉他，卻仍然不讓手下向胡光反映情況，財務部工作效率極低。胡光無奈之下解雇了杰克。
然而不久，曼斯就收到了杰克的一紙訴狀，狀告公司違約辭退員工。
隨后，總賬會計、預付會計相繼辭職，其他人也陸續遞了辭呈，財務部9個人竟然走掉了8人。
“吉姆，你做得很好，為什么要走？”又一個員工準備辭職時，胡光滿腹疑問。
“比爾，其實曼斯對我進行了多年培訓，我很感激。但聽說中國人常常要加班，我很擔心，我想有更多的時間陪家人。”吉姆回答。
陪家人？胡光想起曼斯的企業文化是改變世界、獲得樂趣、賺一些錢，而航通公司則強調塑造未來、尊重雇主、操作嚴謹；用人方面，國內大企業看重員工的教育背景，曼斯更看重員工的工作經驗。看來理念不同讓這些員工難以抉擇了。
與財務部門的情況不同，生產車間聽到“中國人接管曼斯之后要大量裁員”的傳聞，一些工人與當地工會組織聯合要搞罷工和游行。
那陣子，負責人事的郭慶真是焦頭爛額，可現在這些人辭職又是怎么了？
“都怪我當初沒有調查管理層和員工的實際需求。聽說韋爾奇也提交了辭呈？”胡光問郭慶。
“是啊！韋爾奇擔任CEO以來，經營要條件，個人要待遇，常常告訴我公司為什么無法盈利，而不是如何盈利，如果不給加薪就要辭職。”郭慶說。
“老板怎么說？”胡光問道。
“王總讓我別被他們唬住，如果總以辭職相要挾就辭掉他，再從全球招聘一個CEO。可招人哪兒那么容易？畢竟韋爾奇與曼斯有著千絲萬縷的關系，與FAA關系也不一般。”郭慶搖著頭說，“沒辦法，漲工資吧！”
“那其他人呢？”
“具體問題具體分析吧！我現在最擔心的是人員流失，耽誤了TF30飛機的研發，現在項目已經滯后10%了。”
悠長的建線過程
中國廣東深圳
飛機剛一落地，郭慶就感受到了深圳的炎熱。圣保羅和深圳溫差真夠大的。
“郭總您可回來了！都要急死我了，快來幫忙協調協調這生產線吧。”前來接機的是航通公司南方公司總經理秦奮。
“回來就是解決這些事兒的。你先別急，慢慢說。”郭慶匆匆趕往航通公司總部。
為了借助曼斯公司優勢，航通公司在深圳引進建立了一條年產30架XH系列飛機生產線，滿足中國及亞非市場需求，并積極開展中美兩地的協同互動，逐步建立起統一的設計標準、設計規范、材料/系統選擇試驗體系，力求打造一款能夠在世界范圍內銷售的商業飛機。為此，曼斯公司派遣了常駐深圳的技術顧問，支持生產線的建設及復合材料制造技術的培訓，還在圣保羅協助培訓航通公司的生產試飛員。
可建線過程并不順利：原計劃2013年上半年建成的生產線一直在推遲交付時間。
“郭總您知道，航通和曼斯建設生產線的標準是不一樣的：曼斯成立在一個車庫里，小作坊出身、做什么都是因陋就簡；我們要建設國內領先、世界一流的飛機生產線，兩邊的工程師常常打架。”秦奮說，“也怪我們的翻譯不給力，曼斯工程師要的零件名稱和我們定義的不一樣，買回來的零件跟他要的不是一回事兒，還要重新購買！沒想到語言差異這么耽誤事兒。”
說話間，二人來到了生產線上：生產線井然有序，與曼斯擁擠凌亂、十分隨意的車間環境截然不同。馬上要中期評估了，雖然是周末，項目人員都在忙碌著，偶爾能看見幾個曼斯派來的工人聽著音樂擺弄著零件，可美方總工程師和幾個重要工作人員卻沒在現場。
“布拉德呢？”秦奮問其他的工程師。
“去香港了！他說今天是一個什么節日，帶著一家老小去教堂做禮拜了。”一個戴眼鏡的工程師回答。
“我……”秦奮心里真想爆粗口，嘴上卻說：“都什么時候了，還去教堂呢。”
“他說這是上帝對他的召喚。對了，他隔一周就去一趟香港做禮拜。再說，今天是周末，他從不加班的。”眼鏡無奈地回答。
“等他回來，我們召開一個項目協調會。”郭慶說。
尾聲
接下來的周一，協調會如期召開。中期評估恐怕要推遲，一期工程保證不了，整個項目工期也將無法保證。南方公司將責任通通推到曼斯的工程師身上，會場氣氛十分緊張。中方翻譯出于善意并沒有翻譯全部。郭慶在考慮要不要換個新的工程師派過來；秦奮在想能不能再搶些時間把項目進度趕上來。會議中，郭慶接到了梁志的電話：TF30首飛時間又要推遲了，要辭職的韋爾奇又不走了。
看著協調會上爭吵的場面，郭慶突然想念起圣保羅的大雪，心里一陣恍惚的寧靜。但當他扭頭看到窗外深圳火辣辣的陽光時，實實在在的焦躁感不請自來……
點評
黃偉東
磊石跨文化發展有限公司高級合伙人
中國航通公司在并購美國曼斯公司過程中，過于注重交易和有形資產獲得，而忽略了看不見的文化因素。
中國航通公司在并購美國曼斯公司過程中，過于注重交易和有形資產獲得，而忽略了看不見的文化因素。在并購的過程中，航通用盡各種辦法，期望用最便宜的價格、最快的速度買到曼斯的資產，然后結合國內的業務實現期望的商業價值，這是美好的期望。
看起來，用最便宜的價格、最快的速度買到曼斯的資產這一期望是如愿實現了。但要實現期望的商業價值，則在于航通是否能將自己和曼斯的文化整合成一個價值體系以激勵兩家企業的員工。
多項研究表明，跨國并購能實現預期商業價值的占30%左右，而造成未能實現價值的主要原因是文化整合。
總部位于紐約、成立于1916年的世界著名商業論壇機構Conference Board，在一項針對財富500強企業中147位CEO和負責并購的副總的調查顯示：90%的調查者認為，要實現企業并購后的成功，文化因素至少和財務因素一樣重要。企業并購后的文化整合成為企業人力資源部門的新職責，也是對專業人力資源人才知識和能力的新要求。
文化整合先行
理論上，企業并購一般分為四個階段：并購前階段（Pre-acquisition），基礎建設階段（Foundation Building），快速整合階段（Rapid Integration），融合階段（Assimilation）。
真正成功的并購整合，其實始于并購前階段的文化整合。在并購前階段，要通過各種手段做到讓雙方員工接受這次并購，并能相互了解、相互理解，接受各自的差異，達成對未來共同的期望，以實現并購最終共同目標。
很明顯，航通沒有做到這一點。在案例中我們看到，航通在并購前期沒有充分考慮兩家企業在不同國度所產生的文化之間及其它差異，因此在并購后也沒有任何文化整合內容和項目，缺少基礎建設階段。航通在并購曼斯后只是做了流程再造，結果并購后雙方缺乏共識、無法融合，這樣的結局一點也不令人奇怪。
為了提高企業跨國并購的成功率，很重要的一點是加強跨文化整合的力度。跨文化整合的重點，在于通過文化整合過程，建立并購雙方相互信任、相互尊重的關系，拓展并購雙方員工的全球化思維，培養雙方經理人能接受不同思維方式，能和不同文化背景的人共事的跨文化能力，使雙方能在未來企業的價值、管理模式、制度等方面達成共識，幫助并購企業更好地實現其它方面的整合，為同一目標而努力。
要實現成功整合，在真正合并前，兩家企業要能具體描述新公司的愿景，并清楚實現這個愿景的計劃和步驟。這些計劃和步驟包括許多因素，其中的文化、人和合并后新公司的能力非常重要。因此，航通在并購前，就應該讓人力資源人員或者聘請專家參與并購前的工作，以便在并購前期就著手相關的文化整合。
如何開展文化整合
并購前，企業在文化整合方面需要做的事主要有兩個方面。一是對并購雙方的企業文化做全面的審慎調查（Due Diligence）；二是對并購雙方的國家文化進行審慎分析。
全面的審慎調查的意思是，不只局限于傳統財務方面的分析（因財務分析重點專注于過去），而應重點分析雙方的文化、戰略和其它商務方面，如何在將來合并后實現共同的愿景。尤其是文化方面是否能相互融合，具體到本案例，則要了解及分析雙方的國家文化（中美之間國家文化差異）和企業文化之間（航通和曼斯之間）的差異，這些因素會影響整合后企業的價值實現。
無論在任何國家、任何行業，無論規模的大小、戰略如何等等，企業都需要直面一些企業文化最基本的問題。了解企業文化可以從以下10個問題入手：
個人在組織的重要性；
用于評估決定獎勵和升級的行為規范；
如何承認和表彰優秀的表現；
人際關系的性質――友善還是緊張？
領導風格和管理權力的方式；
對培訓的投入；
溝通的方式和溝通內容的一致性；
對客戶的態度；
創新和單純標新立異的界限；
如何處理危機和變革。
在了解了一方的企業文化之后，就需要對另一方的企業文化進行審慎調查。調點應放在企業價值觀、主要規則和作法、共同接受的行為規范和主要領導者的管理風格等。從調查中比較兩家企業文化目標之間的差異，找出并購后文化整合的潛在障礙，找出可能影響組織改變和調整組織的各種因素（包括正式的和非正式的），并制定改變這些因素的計劃（如戰略和文化調整），以實現期望的組織改變目標。
在跨國并購中，除了分析企業文化外，還應對雙方的國家文化進行審慎分析。通過國家文化緯度比較，包括等級和平等，直接和委婉，個人和群體等文化緯度的比較，能了解國家文化之間的共性和差異，這些信息有助于制定并購后的溝通策略、主要管理者挽留計劃、建立有效的跨文化團隊，以及更有效地執行這些計劃。
在文化整合過程中，整合小組可以通過訪談、焦點小組（Focus group）、問卷調查、第二手資料研究等方式獲得主要文化信息，其中，訪談對象包括公司高層、員工、客戶、供應商等。
最后，企業要把所有文化審慎調查的結果和并購整體戰略、商業計劃、整合計劃、整體溝通計劃等一起考慮分析。如果分析后發現兩家企業因為文化原因，無法實現并購整體整合計劃，并購行動應該放棄；反之，則可以繼續執行并購進程。
石永恒
清華大學經濟管理學院教授
企業在成功并購短暫的“風光乍現”之后，如果陷入長期的人心不合、飄搖動蕩的人事管理僵局，最終拖垮企業的正常運營決不會是危言聳聽。
中國航通公司跨國并購案例，非常真實地體現了當前中國企業在國際化道路上的挑戰和困境。可以說，航通公司在成功并購完成之后的心酸與痛苦、無奈和焦慮，是幾乎所有國際化的中國企業正在經歷或曾經經歷過的。企業在成功并購短暫的“風光乍現”之后，如果陷入長期的人心不合、飄搖動蕩的人事管理僵局，最終拖垮企業的正常運營決不會是危言聳聽。
一般而言，中國企業在國際化道路上普遍會面臨幾個挑戰。
挑戰一：缺乏國際化管理人才
本案例中，我們看到，為了實現財務控制和運營控制、加強現場溝通，航通從中國總部派遣了副總經理梁志、運營部長郭慶、財務部長胡光到曼斯任職，常駐美國。但是，從案例顯示的情節來看（對Chinese guy說法的態度、高層決策中的沖突、付款誠信等諸多問題等），這三位被委以重任的大將，明顯缺乏掌握跨文化經營、跨地域管理的素質和能力，這就難怪曼斯的老員工常常對他們說出“你根本就不懂”這句看似氣人、實則無偽的大實話。
中美文化有很大的差異、商業慣例也有很大的不同，這不是僅僅從總部派出管理者后能很快解決和適應的。我們更建議中國企業可以尋找和聘請有雙文化經驗的人才去海外代表總部管理。例如，有行業經驗的美籍華人；曾經在中國有工作經驗的美國管理者；國際化程度較高、大陸之外的中國及大中華圈的管理者，例如來自港澳臺、新加坡的華人管理者；有海外經驗的大陸華人管理者；畢業后在美國工作、得到培養、有管理經驗的海外留學生等五類人才。這五類人才由于掌握了雙語文化，懂得海外商業慣例和習俗，可以充當跨文化跨地域管理的橋梁。這是海外分部管理的首要因素。有這樣的人才做海外的管理運營，就不會出現諸如案例中所發生的事情。
挑戰二：缺乏跨文化整合的規劃與措施
企業并購后的整合是長期的，除了人事的整合、運營的整合、財務的整合，其實文化整合在跨境并購中，是并購是否真正成功的關鍵因素。
跨文化管理的問題，這始終是國際化公司的重要話題。一般即使公司的戰略很好、運營計劃很好，但產生文化沖突的話，公司就會遭遇失敗。
在短期上看，并購容易成功。例如本案例中，并購談判是成功的，短期扭虧為盈也是成功的。利用美國公司的優勢，如品牌知名度、本土管理團隊、在適航取證方面的經驗、專業的美國聯邦航空航天管理局（FAA）認證團隊等，同時流程再造以降低成本，并利用總部更多的市場渠道，短期取得成效是可以預期的。
但企業并購后的文化整合是長期的，并購成功的關鍵在于未來的整合。在取得并購初步成效后，緊隨其后的問題，一般是深層面的跨文化管理問題。例如本案例中的中美高管沖突不斷，美國公司中高層管理者紛紛請辭、工人要罷工游行等等。顯然案例中的中方對此準備不足。
一般而言，融合整合后的運營模式有兩種：
一種是以母公司中國總部的文化和慣例為主，發揮全球一致性的效果，這樣可以產生規模效益及成本降低。本土美國公司的做法向總部看齊。這時候集團公司是一個集中控制的公司。
另一種是以當地本土公司文化和慣例為主，發揮當地人員的積極性和本土市場的反應速度及主動性。總部派出管理者要具有雙語背景并融合到當地管理文化。這時候公司是一個相對更多本體授權的公司。
顯然本案例更適合第二個方案，而不是第一種。
挑戰三：缺乏正確的跨文化管理角色定位
案例中的管理團隊不是中西合璧、互補型的，而是以美方本土人員為主導。也就是美國人在運營著公司，中國人在監督、學習和支持。緣由是很多運營事宜要依賴美國人：在適航取證方面、專業的美國聯邦航空航天管理局（FAA）認證、美國各方利益相關者和聯盟的協調、美國中低級雇員的直接管理。這些都是來自深圳總部的外派管理者做不到的。這也充分暴露了案例中的企業缺乏跨文化管理人才，這樣的安排也是無奈之舉。
至于案例中提到的一些爭論，比如一家美國同業公司倒閉后的市場擴張、售后服務業務的擴展，來自中國的管理者只是在戰略上提出了方案，即使美國人接受了這些方案也需要美國人去執行。而美國人的保守做法，即剛開始時沒接受中方管理者的方案建議，這種做法在戰略執行上是可以接受的，即執行者可以先對戰略方案進行嘗試，采取小心、小步伐試探的做法，在經過檢驗正確后再正式改變戰略運作。這是保證公司穩定、降低長期風險的常見做法。中方管理者顯然沒有對自己的管理正確定位，也就是監督、學習和支持，而試圖開始介入業務運營管理，不再滿足于戰略建議。這樣的做法顯然不可行，至少在開始幾年內，中方管理者應該是強大的監督者、有效的溝通者、跨文化障礙的消除者，而不是運營的替代者。
挑戰四：缺乏有效的人才激勵機制
最后一個較大的管理問題，就是人力資源與激勵的問題。靠提薪來留住想離職的人才，其他人會紛紛效仿，后患無窮。應該考慮職業成長路徑的設計和公司設計好的人員流動，流動是正常也是不可避免的，應該把人才流動引導到公司控制的模式上來。公司能夠控制的模式，很重要的一點，在于人才梯隊的建設，也就是任何崗位都可以隨時找到替代者，以防人才流失時候的被動情況、以及管理者意外情況的發生。對此，西方管理者已經習慣于有隨時可以替代自己的人存在。而中方管理者則需要建立全方位的人才梯隊建設規劃和公司引導的職業生涯規劃。
徐沁
盛高咨詢集團創始人及首席專家，著名企業并購整合專家
“并購容易整合難”，尤其在跨國企業并購中所體現的文化整合難度更為加大。
從案例中可以看到，航通與曼斯這兩家中美優秀公司在戰略、運營、財務、資質與資源等方面擁有很好的互補性，從理論上看并購的協同效應十分明顯。事實也證明通過并購之后，雙方業務都不同程度地獲得了增長，在財務效益優化方面也反映出良性的態勢。
但是，核心的企業文化整合問題并沒有成為關鍵的戰略性問題進入雙方的視野，由此而產生的人力資源流失、高管辭職、財務部人員失控、員工士氣低落等等問題接踵而至，最終使顯現的因并購而產生的戰略價值受到了損失，中方管理人員也陷入了“我到底如何做才能讓你們滿意？”的困局。
中美的企業文化具有先天不同。傳統的中國文化內涵中有很多好的要素，但在國際并購市場中體現出來的效果卻往往差強人意。中西傳統文化沒有所謂的對與錯，下面主要分析中西文化基因對并購整合的影響。
“owner”還是“partner”
中國傳統文化一直強化皇權和集權，其根本在于強調階層的不平等。所謂的“君臣、父子、長幼”有序的“差序格局”，則在于強調人與人的不平等。這樣的文化傳統在中國企業的管理人員心態中表現得非常充分。而美國文化是一種移民文化、契約文化，強調平等、合作、伙伴。
中美兩國文化基因的不同，就是“owner”與“partner”的差異所在。
中方認為實力強的一方要獲取控制權就是主人，雖然有董事會的平衡，但總是希望被收購方在獲得利益的同時表示臣服。中方管理人員更希望下屬唯唯諾諾的跟隨，基于強權地附和；而非相互欣賞、相互尊重、在爭論中出真知（這正是美方文化中所倡導的）。
西方公司文化的核心產生于西方的宗教文化。以美國基督教為例，它倡導“自由、平等、互助”，人與人之間的關系能夠做到在公平的基礎上交流、爭執。伏爾泰的名言“我反對你的觀點，但我誓死捍衛你說話的權利”體現的就是現代公司治理的核心，就是民主決策和監督，這些都是建立在公平基礎上的游戲規則。
根本不懂的是什么？
曼斯高管尼克和韋爾奇的口頭禪“你根本就不懂”，讓中方高管備感受輕視和不舒服。這里的“你根本就不懂”指的不是業務，而是其行業內在的文化和價值觀。
航通公司是一家國有體制的中國企業，受制于例如政治影響、權利平衡、思維模式等非市場化方面因素的影響較多。而曼斯公司創業者和經營者對于其所創辦的企業有很深的感情，資產、股權估值等在投行、會計師事務所眼中是一些財務數字，而在創業者眼中卻是他們付出半生的心血和生命，輕描淡寫地討論價格和市場化的數字對比往往會挑戰他們價值觀的底線。中方的控制者并沒有太多的情感要素付諸于企業之中，許多決策與感受僅是依據數字得出。
另外美國文化對于工作的態度與家庭的態度有很明確的劃分，不會因事業而舍棄家庭，這與我們中國的企業家“做企業家，就是做好企業沒有家”的觀念有很大不同。感恩節談判、大年初一簽約雖然作為策略可行，但也極大地傷害了雙方的情感。美方的十分神圣，而在中國人眼中做做思想工作就可以，加加工資就了事，所有這些在并購的文化整合中就帶來了諸多難度。
“情理法”還是“法理情”
中國人一貫以來對于法治的概念相對淡漠。長期的專制皇權思想在國人的思維中根深蒂固，權大于法，刑不上大夫。國人往往認同士文化所倡導的“修身、齊家、治國、平天下”，自喻君子，對于法律沒有敬畏，不認為自己會觸犯法律，堅守的是自我修身的價值觀、道德觀。但在并購市場中，以契約為主導的游戲規則一次次地撞擊國人自我意識下的商業底線。
商業誠信體系構建需要法律的尊嚴，需要法制的強大，需要一切權利在法律面前俯首貼耳。預購款事件對于國人來說完全是小題大做，而在美國的契約文化下就是危及企業生死存亡的大事。因此，對于情理法還是法理情的思維不同，也會導致并購中矛盾的加大。
中庸和諧還是溝通解決
中庸強調為人處理不偏不倚、調和折中；和諧強調互諒互助、其樂融融。但在企業并購中，中國的中庸和諧文化極容易成為推脫責任不擔當的借口，也往往是做老好人不作為的借口，這樣給企業管理整合帶來了極大的隱患。
本案例中，文化沖突已經多次出現，而中方管理者往往以息事寧人的方式進行簡單的董事會舉手表決。這種自我安慰式的管理，在跨國并購中是十分危險的。其實在并購整合中，雙方的文化沖突不可避免。在沖突發生時，需要有積極的方案應對，較早地發現問題根源，解決誤會矛盾，同時不斷地建立有效的溝通機制，尋找共識和相互之間的閃光點。并購整合中很多的價值需要挖掘和傳播，派出的并購整合團隊也需要迅速和企業的管理人員融合。融合的前提就是要坦誠相見，假和諧會喪失解決問題的最佳時機，而后就會喪失并購整合的價值。
中國企業跨國并購勢在必行，但是絕大多數的企業缺乏跨國企業的管理格局和經驗，但這個時期也恰恰是可以鍛煉和打造未來中國企業國際化人才的必要階段，我們必須要經歷這個階段來強化我們的國際化視野與管理能力。本案例如果要有突破，不妨可以這樣考慮解決問題：
在并購之前，就將跨國企業文化的整合作為戰略目標進行設定，請專業的文化整合團隊，專業的并購企業文化整合專家會同雙方的企業一同檢索企業文化的相同點、差異點，類似盡職調查一樣的手段來解決未來文化整合的根源問題。確定整合目標，建立整合計劃，明確雙方的人員和責任。
并購后，盡快執行確定好的文化整合計劃，并針對未來企業新的戰略確定新企業的文化基因，未來新的企業文化應該是適合于并購后企業雙方優勢發揮的新產業文化基因，既不是中方的也不是美方的，而是大家共同的。
召開文化研討交流活動，讓大家針對各自的文化認識和文化誤區進行深入探討，用有效的平臺，開放的文化，積極的企業管理者行為模式塑造共同的員工行為模式，構建新的企業核心價值觀。在此基礎上構建有效的人力資源管理體系，讓新來員工、中美員工可以在大家參與的新的標準中調整自身行為，最終堅持“開放、尊重、包容、共贏”的原則獲得真正的企業文化整合價值，也是企業海外并購的核心戰略價值。
王國鋒
電子科技大學經濟與管理學院工商系副主任
曼斯公司與航通公司，雖然形式上完成了跨國并購，看似完美的組合，然而完美之下隱藏著危機。并購后的磕磕碰碰依然可能導致失敗，而高管團隊的跨文化溝通和沖突，更是決定著并購的前景。
企業間的并購，某種程度上可以比作一方嫁到另一方的婚姻，跨國并購則是跨國婚姻。
婚姻需要雙方具有共同的價值認同，才能做到同心合一。同樣，并購也需要形成雙方的文化認同。然而，在現有的跨國并購中，許多公司往往更注重雙方業務上的需求和互補，而忽視文化軟環境對實現并購目標的約束。
本案例中，雖然形式上完成了跨國并購，曼斯公司在知名度、品牌、產品線、高效團隊、適航取證經驗等方面的優勢，和航通公司在資本、市場、發展戰略等優勢高度互補和契合。看似完美的組合，然而完美之下隱藏著危機。并購后的磕磕碰碰依然可能導致失敗，而高管團隊的跨文化溝通和沖突，更是決定著并購的前景。
在航通公司并購曼斯的過程中，一些重要問題沒有得到應有的關注和重視。
缺少尊重基礎
尊重是并購雙方走向共贏的基石，尊重顯示了地位的平等和為對方設身處地的考慮。然而，案例中航通公司把談判選擇在感恩節前一天進行，顯示出對曼斯公司管理層的情感缺乏應有的尊重。由于感恩節對美國人的重要性，航通公司利用曼斯高管著急回家過感恩節的心情，將談判價格從最初出價的5億美元，壓到2.1億美元的成交價。航通公司雖然很好地把握住了談判時機，具有很好的談判技巧，但埋下了雙方缺少尊重的種子。
互惠原理認為，我們應該盡量以相同方式回報他人為我們做的一切。因此美方的以牙還牙可以預期，選擇大年初一簽訂并購協議，要求中方律師立刻傳遞相關文件。雙方從一開始，就存在著對對方習俗的不尊重，并且以習俗為要挾，削弱了雙方的信任度，可能會對后續的運作產生不良影響。
缺乏文化差異的認知和敏感性
不同企業的發展歷史和外部環境各不相同，在價值觀、行為方式以及經營風格上都存在較大的差異，而雙方所在國的文化差異進一步增加了并購雙方的文化距離。
跨文化敏感性是區分和體驗相關文化差異的能力。個體的跨文化敏感性發展模型將跨文化敏感性分為六個階段：拒絕、防御/逆反、輕視、接受、適應和融合。前三個階段是民族中心主義導向，后三個階段是民族相對主義導向。個體的跨文化敏感性越高，他就越能接受、接納或欣賞文化差異。
在此案例中，雙方不同程度地缺乏對文化差異的認知和敏感性。如，尼克用“Chinese guy”稱呼郭慶，認為這很平常，沒有貶低的意思，他沒有意識到在另一文化中可能會引起反感；而郭慶認為這不僅不禮貌，而且有些輕視，處于一種防御甚至敵對的認識。
曼斯公司大門口顯示屏上的partner，在曼斯高管看起來，意味著公司雖然被收購，但企業今后的發展需要雙方的合作，雙方是合作者；而航通則不失時機向對方表明自己是owner，試圖傳達一種權利和權威。
雖然周末，深圳生產線上的項目人員都在忙碌著，然而美方總工程師和重要工作人員都去了香港做禮拜，并且周末從不加班。在曼斯，“中國人常常要加班”、“中國人接管曼斯之后要大量裁員”的傳聞，引起了財務部、生產車間的辭職和游行。這反映出曼斯公司人員對中國文化的刻板印象以及所采取的拒絕、防御的態度。
不管是航通也好，曼斯也罷，不僅是員工之間，就是在雙方高管團隊之間，也明顯缺乏對雙方文化差異的認知和敏感性，雙方都處于民族中心主義導向階段。
未能有效利用相左意見
并購中由于來自不同文化的各方所擁有的價值觀、經驗、立場、角度等方面的差異，也因為上述對文化差異認知的缺乏，對同一件事情，意見相左是很正常的。如果能夠吸取各方文化所長、加強文化間學習和整合，產生并購后的協同效應，取得1+1>2的效果更是我們希望看到的。
然而很多時候，一些不同的意見有可能升級為情緒上的沖突，并影響到后續的工作配合。還有一些則是沖突處理不當，延緩了市場時機。
本案例中，在2011年終預算時，由于中國人對于時間和契約的靈活性認識習慣，導致財務副總裁胡光認為晚點支付貨款也沒有問題。然而對于重視契約的美國人，尼克則認為曼斯的文化不允許拖欠別人貨款。原本是就事論事的討論，由于尼克所夾帶的“你這個門外漢、根本就不懂”，引起了胡光很大程度的情緒對抗。
針對競爭對手飛揚公司的破產，梁志認為競爭對手的減少會讓市場占有率大大提升，并且提出保持B2C市場的同時，開拓B2B市場。尼克則從飛揚公司破產對行業負面影響的角度，認為破產會不利于曼斯，目前改變營銷方式不明智，而且同樣認為對方根本不懂。董事會采取舉手表決否決了梁志等的建議。然而結果證實，當年交付數是歷年最高的。中方公司雖有詳細的分析，但梁志也只是放在心里嘀咕。如果讓雙方充分辯論，拿出具體的市場分析依據，如分析飛揚公司破產對不同機型市場的影響、短期影響和長期影響、影響的區域等等，而不是用簡單的舉手表決方式，則有利于曼斯公司做出高質量的決策，抓住有利時機，達到整個公司業績的提升。
胡光提出“在零件和售后方面增加投資”的議案，要在售后服務方面增加投資、多賣些備件的想法，遭到尼克的反對。他認為中方不懂，售后業務量小，與服務商搶生意，影響在業界的聲譽。梁志還是簡單地以董事會表決的方式。這種對沖突意見的處理僅僅是采取一種折衷的方式，并未起到根本性的說服，結果又招到董事會的否決。
針對相左的意見，如果能夠發現分歧的根源，減少民族中心主義，不糾纏于誰懂或誰不懂，合理地取長補短，則可能有助于建立雙方認可的重視契約的企業文化，以及規范的程序化的決策機制和沖突處理方式。
如果能做到以下幾點，航通公司則可能會避免上述提到的各種問題，由形式上的并購成功，成為雙方真正同心合一的共依共存、共贏共榮。
并購前需進行跨文化診斷，找出中外文化差異。文化背景的不同，人們的價值觀念、行為準則存在差異。要對具有不同文化背景的員工進行整合，需要了解中外企業員工在價值觀念、行為準則方面的差異。這是實施文化整合的前提。
選拔海外高管隊伍。海外高管隊伍除了具備較強的業務能力之外，還需要具有高度的文化智商。文化智商反映了其理解東道國文化，并有效運用符合相應文化習俗、規范的能力。在東道國公司和母國公司之間起到文化大使和橋梁的作用。
進行跨文化培訓，提高有效溝通。雖然我們一些跨國企業強調要進行跨文化培訓，然而現有的許多跨文化培訓，僅僅處于對異域知識的傳播和介紹階段，缺乏文化敏感性訓練，或者進行文化差異的模擬和沖突應對。這里不僅要對母國公司的人員進行培訓，而且也要對東道國公司人員進行文化上的培訓和交流，提高其對母國公司的文化認同度。
確立企業跨文化整合的目標。在把握并購雙方的文化異同，并提高雙方對對方文化的尊重和理解后，企業需確定明確的跨文化整合目標：通過有效的溝通，創建具有兼容性的國際型新企業文化。這種新企業文化的特征是允許不同文化差異的存在，企業內部建立的決策機制，充分發揮文化多元性的優點，提高企業管理層和員工對目標的認同，讓被并購公司既有在統一的文化理念下的共同目標和價值觀，又具有本地化的優勢。
蘇文平：北京航空航天大學經管學院副教授
