供應鏈管理中存在的問題精選(九篇)

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第1篇：供應鏈管理中存在的問題范文

市場經濟環境下，企業要提高行業競爭力，就要注重生產經營，提高產品質量。隨著人們消費水平的提升，企業之間的競爭力日漸加劇。如果僅僅依賴于企業自身，就難以在市場環境中獲得優勢。為了能夠應對變幻莫測的市場環境，企業之間就要整合優勢資源，通過優勢互補而提高生產經營能力，以滿足人們的消費需求。供應鏈管理模式在這樣的市場環境下應運而生。供應鏈管理是通過企業之間建立合作關系，相互之間密切協調，使供應鏈的各個環節都處于和諧的狀態，有助于提高企業管理工作效率。但是，企業實施供應鏈管理，需要不斷地適應市場環境，這就需要企業管理人員在樹立供應鏈管理意識的同時，根據企業發展需要實施戰略管理創新，以推動企業更好更快地發展。

1企業供應鏈管理的理論分析

企業供應鏈管理是一種管理模式，從企業發展的角度出發，圍繞著市場需求而將與企業生產經營相關的所有信息進行優化、整合，據此而將與產品原料、加工、銷售相關的各項元素建立起關聯，對企業各個環節實施集成化管理。企業供應鏈上的各項資源經過整理后為企業的運行提供參考。企業供應鏈在運行管理的過程中具有集成性、互補性和戰略性。

11企業供應鏈管理的集成性

企業供應鏈管理的集成性，體現在資源整合上。為了提高企業運行效率，企業的運行環節得以簡化，由此而降低了企業的運行成本，提高了企業的管理效率。供應鏈管理使得相對松散的企業資源得到整合，實現了資源共享，包括產品的設計以及產品的生產水平都得到了提升，由此而加快了產品創新速度，以使企業更能夠適應競爭環境，提升競爭優勢。

12企業供應鏈管理的互補性

企業供應鏈管理的互補性，是為了能夠通過相互之間的合作而滿足各自運行中所存在的不足。特別是在多元化的市場環境下，市場運行的動態化需要企業具備足夠的競爭力。企業之間的合作可以提高市場風險抵抗力，做到風險共同承擔，以避免經濟損失。企業之間要達到優勢互補的合作效果，就要從自身的不足出發選擇合作對象，實現包括資金、技術和勞動力資源的整合。隨著企業核心業務能力的提升，市場競爭力就會提高。[1]

13企業供應鏈管理的戰略性

企業供應鏈管理的戰略性是企業間的合作，更多的是資源上的合作，在合作中通過競爭而實現相互促進。企業要通過提高管理效率而不斷地自我提升、自我完善，避免在企業供應鏈中被淘汰。

2企業供應鏈管理現狀

21供應鏈合作企業之間存在利益沖突

供應鏈合作企業的共同目標是實現利潤的最大化。但是，在這些企業中，不可避免地存在著受到自身利益驅使而不合作的傾向。一些企業雖然樂于合作，但是，這種合作也僅僅是暫時性的，如果在短時間內沒有獲得預期的經濟利益，就要退出供應鏈。企業供應鏈要獲得長期效益，就要將合作維持下去，針對這其中所存在的利益沖突，就需要構建激勵機制，才能夠維護供應鏈的穩定。

22企業供應鏈管理存在缺陷

企業供應鏈管理需要技術整合。所謂的“技術”，一方面是指供應鏈管理技術；另一方面是指供應鏈運行技術。前者而言，企業供應鏈管理的主要目的就是整合企業資源，實現企業各項資源的優化配置，以便為用戶提供更為優質的服務，同時獲得更高的經濟效益。從目前中國企業的供應鏈運行情況來看，雖然很多企業都參與到供應鏈合作管理中，但是在企業管理上依然采用傳統的方法，并沒有采用合作管理的態度，而是各自為政，由此而導致資源浪費。后者而言，在供應鏈管理中，所涉及資源包括信息流、資金流、知識流以及物流等，這些資源都存在著時間差距，在地域上也存在著跨度。這就需要構建信息鏈管理平臺。由于技術上的局限性而導致供應鏈合作存在著缺陷。

3供應鏈的企業戰略管理創新策略

31將供應鏈合作的信息機制建立起來

企業之間的供應鏈合作，企業是供應鏈的節點，由于企業之間存在著不信任而導致供應鏈運行中，存在著信息不對稱現象。為了避免信息失真而影響供應鏈運行，就要將供應鏈信任機制構建起來，實施企業戰略管理創新。供應鏈信任機制是基于共享信息平臺而建立起來的，企業之間可以在平臺上針對生產、經營、銷售等相關的市場信息問題進行充分交流，以建立信任管理，促進相互之間的合作。比如，針對與企業產品相關的市場信息問題進行交流，所涵蓋的內容包括市場信息、產品信息、銷售信息以及售后服務信息等。要能夠全面而準確地獲得這些信息，就需要企業之間密切交流與合作。通過網絡平臺將供應鏈信任機制構建起來，有助于以信任促進合作，推進供應鏈企業的戰略管理創新。

32將供應鏈合作的動態監督檢查機制建立起來

供應鏈合作是多個企業在供應鏈上運行，雖然以合作為主，但是這些企業多會從自身的利益上考慮問題，因此，構建供應鏈合作的動態監督檢查機制是非常必要的。監督檢查是對供應鏈中的每一個合作企業的運營狀態進行檢查，包括進展情況、所采取的技術措施以及經營策略等，都要符合供應鏈合作規范。[2]供應鏈合作是企業之間采取了合同管理方式，根據供應鏈發展目標而實施動態管理，以根據供應鏈中的企業合作狀態進行過程性監督，實施全面管理，以避免供應鏈企業合作中出現外生變量而影響到供應鏈的正常運行。供應鏈合作的動態監督檢查主要是針對供應鏈運行中所存在的風險因素的監督，以便針對所獲得的信息進行分析，及時采取有效處理措施。

33將供應鏈合作的協調機制建立起來

現代企業管理大多關注企業的生產等核心業務，而將其他的業務外包出去，由專業服務單位來處理。企業實施供應鏈管理，使得企業之間建立動態聯盟，各項業務都能夠在供應鏈運行機制下完成。但是，當供應鏈處于運行狀態的時候，就會存在企業之間的協調問題，這也是企業戰略管理創新的關鍵問題所在。按照傳統的供應鏈管理模式，往往是企業之間形式上的合作，而不會存在信息合作。這種不愿意信息共享，就必然會導致合作失敗。可見，供應鏈協調機制的建立是非常重要的。現代的市場經濟競爭是獲得市場份額的競爭。消費者是競爭的焦點。只有供應鏈各個節點的企業之間通力合作，才能夠提高供應鏈的運行效率。供應鏈合作的協調機制的建立，使得具有共同目標的供應鏈運行系統構建起來，建立協議式合作，實現信息共享，而且還共同分擔風險，以使企業之間的合作強化，獲得更高的經濟效益。

第2篇：供應鏈管理中存在的問題范文

（武漢輕工大學經濟與管理學院 湖北 武漢 430023）

摘 要：隨著經濟社會的發展，信息準確性，及時性和透明度在供應鏈管理過程中的越發的重要。供應鏈管理的關鍵在于協調，而協調實現的基礎在于信息共享，信息共享對于供應鏈管理至關重要。文章在對供應鏈管理信息化建設現狀進行分析的基礎上，探討了供應鏈管理環境下信息共享過程中存在的障礙并據此提出了應對信息障礙的對策。

關鍵詞 ：供應鏈管理；信息共享；信息障礙；對策

中圖分類號：F722 文獻標識碼：A doi：10．3969／j．issn．1665－2272．2015．02．021

收稿日期：2014－10－23

0 引言

全球化和經濟化為現代企業的發展帶來了新的機遇，大力推動供應鏈環境下物流等信息的整合，促進信息資源的共享成為當前的重要問題。目前來看大多數的企業在進行供應鏈管理的過程中并沒有真正的實現信息共享，供應鏈各個環節之間各種不協調的因素和現象依舊存在，鏈條上的信息流失甚至是失真的問題也極其嚴重：供應鏈各個節點之間追求各自的利益，信息傳遞受阻，發生像牛鞭效應的情況，真實的需求信息逐級向上被不斷的放大，企業由此受損。基于大多數企業依舊存在的問題，如何有效實現供應鏈管理信息共享仍是一個值得探討的問題。

1 供應鏈管理環境下信息的特點

1．1 供應鏈管理的內涵

早期人們更加偏重從企業自身角度來看待供應鏈，將其視為企業內部的一項重要的管理活動，這種活動的開展更多的是為了優化內部資源配置。以美國史蒂芬斯（Stevens）為代表的研究者認為供應鏈始于供應，終于消費，通過增值過程和分銷渠道控制從供應商的供應商流向用戶的用戶。不難看出，人們對其認識的提升主要表現在以下方面：①運行模式方面，由直線結構向網鏈結構發展；②功能作用方面，除了肯定了其在信息流、物流、資金流聯通方面所起的重要作用外，還進一步的強調了供應鏈作為增值鏈在這一過程中能給企業創造的價值。

綜上所述，供應鏈管理可以簡單的理解為這樣一個過程，商品或原材料等實物從供應商到制造商到分銷商到零售商直至最終顧客，與此同時信息流，物流，商流和資金流也隨著實物一級一級傳遞。

1．2 基于供應鏈管理的信息共享

在實施供應鏈管理的過程中，如何有效提高信息共享的效率和質量是各行各業極其關注的問題。供應鏈管理的效益基于各成員間的協調，而協調的基礎又依賴于信息共享，與傳統的物流系統相比，供應鏈管理環境下的物流信息和商流信息表現為以下方面的特征：

（1）信息來源更廣，信息量更大，動態性更強。一方面信息在上下級之間進行縱向的傳遞將不同層次的經濟主體的行為協調起來；另一方面，在橫向上流動將不同部門之間的行為統一起來。既要協調供、產、銷行為，還有兼顧人、財、力等復雜的關系。

（2）由于各企業的趨利動機，供應鏈流通的信息在透明度，及時性和準確度方面都存在著不確定性。

2 目前我國信息化建設的現狀

2010年度，我國物流供應鏈信息化解決方案市場整體規模達到了18．12億元，2009～2011年，我國物流供應鏈軟件市場將以平均45％的速度增長，2011年國內市場整體規模將突破20億元。此外，各行各業也專門開展各種活動就供應鏈管理信息化方面的問題進行探討，以2014年在武漢舉行的第六屆中國制造業供應鏈管理峰會為例，各界行業精英就就供應鏈管理信息化建設難點進行了熱烈的討論，紛紛在供應鏈協同的實現，信息透明度的提高等方面表達了各自的見解。

經濟全球化的大背景下，市場的競爭日趨激烈，企業與企業之間的競爭逐漸演變成供應鏈與供應鏈之間的競爭。信息技術的發展為企業的發展提供了一個關鍵的突破口，依托信息技術和信息化管理能夠較大程度的降低中國企業一直以來高居不下的供應鏈物流成本，改善企業績效，提高國際競爭力，這就迫切的需要供應鏈管理過程在資源上實現共享化，在信息網絡上實現一體化。

3 信息共享的價值

3．1 “牛鞭效應”的解釋

牛鞭效應簡單來說， 就是一種顧客需求信息失真現象， 信息在供應鏈條上逐級傳遞的過程中被有意或無意地放大最終偏離真實情況。

3．2 信息共享的緩解效應

供應鏈系統實現信息共享能夠有效地遏制需求信息放大，從而緩解牛鞭效應。信息共享對于牛鞭效應的緩解主要表現在：

一是供應鏈管理實現高度的信息共享后，信息的傳遞路線不在是線性結構而呈網狀結構傳遞，位于供應鏈上游的生產企業不僅可以通過逐級傳遞獲得下游企業的訂單信息，還可以直接從零售商那獲得下游消費者的需求信息，由此及時了解下游企業的訂單，銷售以及庫存情況。供應鏈各個節點實現信息的共通，對需求進行預測，避免由于多頭預測引起的信息失真。

二是實現信息共享后，供應商能夠進一步的掌握商品所處的狀態，實施更快更有效的訂貨策略，避免庫存積壓或短缺的尷尬局面。

4 信息共享存在的障礙

4．1 信息共享程度受到成本的限制

信息的共享在發揮其積極效應如消除牛鞭效應的同時，其所伴隨的成本也是巨大的。信息共享的有效實現需要幾個方面的成本投入，一方面，企業在信息化平臺的搭建方面需要對硬件設備投入大量的資金，初期的培訓費用及其日常的設備維護也需要一定的營運資金作支撐，另一方面，就算企業擁有了先進的技術作支撐，數據的收集整理所耗費的人力、物力、財力也不容小視。以物流EDI（電子技術交換）為例，貨主以及其他單位，通過該系統進行物流數據交換，有效地實現了數據資料的共享，但實施過程中面臨的最大的問題是運營成本費用偏高，實施成本較高。決策中往往面臨著信息共享的成本極其所帶來的收益的權衡，信息共享程度受到成本費用的限制，共享程度越高，成本費用越大。

4．2 “囚徒困境”問題

為了實現自身利益的最大化，超市和供應商都會選擇不合作。實際中，無論是企業與企業之間或是企業與供應商之間，都會面臨上面的情形，由于供應商企業間信息的不透明導致錯誤的選擇，例如企業之間不能正確地辨別供應商的能力而由此產生的逆向選擇問題，還有供應商可能在簽約之后采取欺騙的行為。行業中為追逐個人利益進行的激烈競爭都會成為信息共享的障礙，甚至導致信息的虛假（見表1）。

4．3 信息共享帶來的風險問題

信息共享在為企業帶來好處的同時，隨著信息透明度的增加，企業所面臨的信息風險也會隨之增加，例如企業出于對商業機密被泄露的擔心，如包括企業核心優勢、技術、財務狀況等在內的信息，會謹慎考慮信息共享的程度，其中保守型的領導者表現的最為明顯，其信息共享程度最低，由此，對風險的考慮也在一定程度上成為信息共享過程中的障礙。

4．4 從供應鏈各個節點看可能存在的信息共享障礙

（1）供應商與零售商之間。就這兩者之間存在的信息分享的問題而言，主要體現幾個方面，①零售商如果不提供真實的市場銷售情況，甚至是提供虛假的信息，可以據此獲得一定的信息優勢或者說是談判的資本，如延期付款等；②零售商眾多，零售商之間也存在著激烈的競爭，這種競爭使得供應商放棄長期的戰略，只抓眼前的利益，這種短期行為在一定程度上加劇了零售商對掌握在手中的信息的利用。

（2）不同供應商之間。供應商是供應鏈鏈條中的重要環節企業，一般的情況往往是這樣，多個供應商圍繞著單個的企業開展活動，也就是說，供應商之間也存在著激烈的競爭。競爭的的存在使得供應商之間信息流通不暢，有的供應商掌握比較全面的信息，例如真實的市場銷售情況，這樣一來他們就可以正確的進行采購，正確的指導生產活動；缺乏真實信息的供應商只能盲目的采購，導致產銷脫節。

（3）零售商與最終客戶之間。零售商往往需要收集最終消費者的相關信息，據此對下一季度的需求做出預測，其中最常采用的辦法就是進行問卷調查，但實際情況是多數的消費者都不是很愿意配合，原因很多，可能覺得有的信息涉及到個人的隱私，可能問卷調查會耽誤自己的事情等。無論如何，這種主觀或客觀因素的存在使得零售商從最終消費者那獲得的信息受限，沒法對需求做出正確的預判。

5 激勵企業信息共享的策略

5．1 價格激勵

以供應商和制造商為例，制造商為了爭取到優質的穩定的原材料供應，可以對意向供應商采取一定的價格優惠，使得供應商一定程度上愿意進行信息共享。這一措施一方面供應商在信息共享成本增加的同時獲得了一定的補償；另一方面，由于獲得了穩定的原材料等的供應，制造商的交易費用和庫存成本降低，提高了盈利水平。同樣，在與零售商進行信息共享時，采取價格激勵，同樣可以帶來積極的作用。

5．2 減少零售商的提前期

提前期的減少有利有弊，但利大于弊。弊在于制造商的庫存費用和缺貨成本會加大。但從供應鏈整體的角度來看，一方面整體的平均存貨庫存水平降低，庫存成本減少；另一方面，零售商和零售商也從中受益，零售商據此構建更加穩定有效地訂貨模型，制造商也能夠更加及時準確的做出生產決策。

5．3 制定標準

供應鏈各個環節如供應商，分銷商，零售商等之間都存在著種種競爭，這些競爭關系有時候是不可避免的，這個時候為了更好的實現信息共享就必須制定一定的信息共享標準，位于下游的企業必須根據標準對上游企業提供一定范圍的統一的信息，不能根據偏好，對私交較好的企業提供有效信息而對有的企業設置壁壘，信息共享標準的制定是為了更好的保證競爭的公平。信息共享標準的制定為信息透明度設置了最低的標準，在一定程度上也避免了壟斷企業對于消費者利益的侵害。

5．4 克服企業文化的差異

隨著供應鏈的全球性發展，供應鏈中的各個節點企業都分布在全球各地，由于地域的不同，文化的差異對信息共享的阻礙作用日漸顯露，各個節點企業由于長期文化觀念的影響，不愿意與外國進行信息的溝通，從而使得供應鏈的整合步步受阻。由此，加強各國家之間的溝通，促使不同文化的交流與融合，可以大大提高信息共享的程度，從而更好地實現供應鏈的整合。

6 結語

供應鏈管理的重點在于協調，協調的基礎在于信息共享，從而實現供應鏈的整合。就目前而言供應鏈信息共享還存在各種障礙，包括成本的限制，管理者對信息風險的考慮，行業之間的競爭等，就此企業可以通過價格激勵，減少零售商提前期，設置標準以及加強不同文化國之間的溝通來在一定程度上消除。無論如何，信息共享存在的障礙包括客觀和主觀因素，從上述幾個方面努力可以為企業實現供應鏈的有效整合奠定基礎。

參考文獻

1 魏修建，姚峰．現代物流與供應鏈管理（十一五電子商務規劃教材）［M］．西安：西安交通大學出版社，2008

2 蘭伯特，斯托克，埃拉姆.物流管理——物流與供應鏈管理系列［M］．北京：電子工業出版社，2006

3 徐琪．供應鏈管理：理論與實驗［M］．上海：上海人民出版社，2008

4 John Mangan， Chandra Lalwani， Tim Butcher．Global Logistics and Supply Chain Management ［M］． Publisher： Wiley， June 2008

第3篇：供應鏈管理中存在的問題范文

關鍵詞：供應鏈；采購；企業；管理

一、供應鏈管理的內涵和目標

供應鏈管理指的是對供應鏈所有系統進行計劃以及協調，還有操作以及控制等的活動以及過程。實現對供應鏈的管理最主要的目標在于滿足當前采購客戶需要，并且對供應鏈當中的每一個環節做出綜合管理，具體從采購以及物料管理，還有生產以及配送，還有營銷等方面進行管理，最終的目的在于有效實現降低采購公司的物流以及庫存成本。有效提升客戶滿意度，并且降低企業采購成本，實現企業采購流程服務質量最優化。

二、國際采購公司供應鏈管理存在的問題

（1）信息系統不完善。當前大部分的國際采購公司體現在供應鏈管理方面的問題都集中在信息系統不夠完善方面，并且統計的信息無法體現其實用性，這成了供應鏈管理最大的障礙。

（2）庫存管理不科學。大部分的國際公司都偏向于進行單一的庫存管理，主要從存儲成本以及訂貨成本方面可以看出。雖然這種庫存管理的辦法存在其適用性，但是這種管理方法顯然是不夠的。

（3）供應商管理面臨諸多問題。隨著采購產品的型號數量越來越多，并且越來越多的原材料都無法實現按照采購訂單上面的日期及時送到。因此，在進行采購的環節當中，不管是對于國內的供應商又或者是對于國外的供應商而言，都存在著采購員向供應商催貨的情況，供應商也會以產品質量問題作為借口推辭，最終無法完成原采購計劃，甚至還有可能出現違約的情況。

三、國際采購公司供應鏈管理優化方法

（1）完善信息管理系統。針對不同的客戶建立不同的信息統計資料，另外也可以嘗試建立在原來的ERP基礎之上創建全新的以產品生命周期為基本信息的管理系統。主要涵蓋了企業生產產品投料一直到產品成型出售的全部生命周期，并且對企業產品生產當中的每一個環節和步驟都要做好數據統計和控制，主要內容有對產品存在問題進行跟蹤，對生產流程進行管理，做好各項環保要求。

（2）供應商庫存管理。可以通過創建VMI系統實施庫存管理，加強對供應鏈的管理，對庫存管理做好協調處理，盡量避免出現過大的負面影響，同時還應該有效降低供應鏈環節中的整體庫存水平，最大限度地降低國際采購公司的供應鏈成本，并且還應該保證各個零售商都能夠獲得優質的服務，有效改善資金流。

（3）合理、科學地選擇供應商。和供應商之間建立良好的長期合作關系，建立和供應商之間的管理溝通機制，并且還應該和供應商之間保持良好的溝通，改善和供應商之間的關系，并且把最終的結果運用到具體的工作流程當中去，讓供應商能夠和公司保持步調一致，最終收獲良好效果。對先前的供應商具體的工作流程進行改良，并且對現實中確實存在的諸多問題實行有效溝通并解決。針對存在缺陷和問題的供應商，應該替代其他的供應商，并且做到有效增強對國際采購公司的原材料供應方面的安全性。

四、小結

隨著市場經濟發展越來越激烈，國際采購公司應該快速調整供應鏈管理戰略以適應市場的變化。隨著采購供應鏈管理的重要性越來越明顯，國際采購公司要想在激烈的市場競爭中保持強大的競爭力則必須擁有一套能夠準確探測到市場需求的并且是靈活多樣的供應鏈管理方法。并且制定一套切實可行的供應鏈管理制度，以謀得更高的利益。一個企業的架構、角色、功能及系統必須經常改善及經受考驗，以求達到策略、運作及行政上的有效性和效率。而在不斷蓬勃擴張之中，隨著世界經濟模式急變，商貿活動劇增，對各類專業人才的需求與日俱增，而從事采購供應的人才倍加短缺。因此，積極培訓世界級的采購師，加以國際認證，對于國際采購企業來說是十分具有實際意義的。

參考文獻：

[1] 蘇尼爾?喬普拉（Sunil Chopra），彼得?邁因德爾（Peter Meindl），陳榮秋，等.工商管理經典譯叢：供應鏈管理[M].中國人民大學出版社，2013.

第4篇：供應鏈管理中存在的問題范文

關鍵詞：房地產企業 供應鏈管理 戰略合作伙伴關系 治理機制

1.房地產企業供應鏈管理

1.1房地產企業供應鏈

供應鏈管理是企業新管理模式的典型代表，是企業價值鏈的一部分，現今被稱為企業第三利潤的源泉。供應鏈最早適用于制造業，是指圍繞核心企業，通過對信息流、物流、資金流的控制，從采購原材料開始，制成中間產品以及最終產品，最后由銷售網絡把產品送到消費者手中的將供應商、制造商、分銷商、零售商、直到最終用戶連成一個整體的功能網鏈結構模式。

房地產企業的供應鏈是近幾年才提出的，它是以房地產企業為核心，通過對信息流、產品流和資金流的有效控制，在土地的獲取、資金的獲得，勘察、設計圖紙的取得、原材料的采購、項目的施工、竣工驗收一直到項目租售的全過程中，將政府部門、金融機構、勘察、設計單位、監理單位、材料設備供應商、施工單位、商品房消費者連成的一個功能網鏈結構模式。

1.2 房地產供應鏈合作伙伴關系

供應鏈管理的核心就是“合作”。對于房地產企業來說，其供應鏈合作伙伴關系是借助供應鏈的力量，通過整合房地產供應鏈企業的資源優勢和核心競爭力，形成以房地產開發商企業為核心，規劃設計單位、土地開發商、材料供應商、承建商、營銷商及物業公司等節點企業共同參與的立體化、多層次合作伙伴組織模式。

房地產供應鏈核心思想重在各節點企業的伙伴集成。不僅房地產開發企業要與各合作企業建立良好的伙伴關系，而且各節點企業之間也需要借助房地產供應鏈保證彼此之間信息交流的暢通，特別是處于供應鏈同一階段的相關企業更要加強信息的共享，友好協作。例如，在上圖中的施工階段，監理公司、總承包商與專業施工商之間既要互相監督，又要及時做到信息反饋，保證工程質量，盡可能地縮短工期。

2. 合作伙伴關系存在的問題

房地產供應鏈合作伙伴運行模式具有高風險性，尤其在中國房地產市場和相關法律法規不健全的情況下，供應鏈各節點企業為了追求自身利益最大化，容易產生一些機會主義和冒險主義行為，影響整個供應鏈的正常運行，從而導致供應鏈合作伙伴關系的破裂。具體來說，房地產供應鏈合作伙伴關系的問題有以下幾個方面：

（1）信任問題。無論是在房地產供應鏈合作伙伴關系的最初建立，還是在合作伙伴關系的成長與成熟階段，信任的作用及影響都是非常重要的。各節點企業只有在相互信任的基礎上，才能實現信息及資源共享，對房地產項目開發過程出現的問題做出及時的策略調整，以達到共贏的目的。反之，則連最基本的合作都無法達成，因此說，信任是合作伙伴關系建立、維系及發展的重要基礎。

（2）利益分配問題。追求利益最大化是每個企業運行的最終目標。在房地產開發項目供應鏈中，各企業組成一個不可分割的利益共同體，如果供應鏈管理機制不健全，利益分配機制不合理，供應鏈成員企業之間就會出現彼此不信任、惡意競爭，消極合作甚至拒絕合作，破壞供應鏈正常運行，造成供應鏈崩潰。

（3）風險防范問題。在供應鏈管理中，風險與利益共存，是必不可少的。特別是對于房地產項目開發供應鏈來說，由于其投入資金多、節點企業雜以及外部環境多變，以房地產開發企業為核心的合作企業需要面臨更復雜多變的內部風險和外部風險。內部風險主要是指房地產供應鏈合作伙伴本身受自身能力限制，相互之間又因為溝通等原因而引發的潛在風險，如道德風險、核心能力外泄等。而外部風險則重點是指在與供應鏈內部各節點合作情況無關的情況下，供應鏈所處的外部環境變化（如自2008年至今的經濟危機）所導致供應鏈管理低效的外在風險。

（4）信息交流問題。信息是房地產項目開發供應鏈中流通量最大、關乎企業合作伙伴關系能否正常發展的關鍵要素。信息不對稱是信息交流的最大障礙，合作伙伴之間如何在信息不對稱的情況下迅速建立信任并協作是房地產供應鏈中存在的問題。

（5）文化沖突問題。企業文化是在一定的社會歷史條件下，企業生產經營和管理活動中所創造的具有本企業特色的精神財富和物質形態。但在供應鏈管理中，由于涉及到不同的企業，無法實施單個文化的管理，不同企業的文化差異常常帶來溝通的障礙甚至沖突，而大部分的管理都需要有一定程度的溝通。

3. 合作伙伴關系治理機制

房地產供應鏈管理改變了企業的競爭力，它強調供應鏈中核心企業通過和其它節點企業成員之間建立起來的戰略伙伴關系，以強強聯合的方式，讓每個企業都發揮各自的優勢，在價值增鏈上達到“共贏”。這種企業之間的合作，必須建立一套房地產供應鏈上的合作伙伴關系治理模式，從而使供應鏈企業間的合作更加高效。該模式是以治理機制為中心，采用“檢查――治理――審核”周期循環的方式對房地產供應鏈合作伙伴關系進行管理，不斷完善和優化供應鏈。

第5篇：供應鏈管理中存在的問題范文

【關鍵詞】　醫藥流通企業；供應鏈管理；CMS

1、　緒論

隨著我國經濟的迅速發展，醫藥產業作為國家的支柱型產業，它的發展關系到國計民生。目前，醫藥產業正在進行一場翻天覆地的改革，為了適應整個市場的需求和國家對于醫療體制的整治，建立一個公平、公正、健康發展的醫藥市場是當前最為主要的工作，這也是社會主義和諧社會的更要體現標志之一。

ASLK是一家全球性制藥公司，擁有強大的科技研發能力，通過產業化為主要鏈條來實行以科研、銷售一體的企業發展模式。ASLK依靠它的優勢藥品贏得了相當不錯的營銷業績，在面對激勵的經營環境競爭的，和中小型制藥企業經營逐漸加大形勢的嚴峻性。ASLK首先要考慮的問題就是如何發揮自身優勢來發展企業。由于它面對的市場環境很復雜，不僅僅是我國供應鏈管理發展的不夠完善而且ASLK的管理模式就有問題，通過對ASLK的現狀分析，找出其種種問題的原因，并且能夠對問題提出解決方案，如何利用好本企業的獨特資源更好的發展ASLK成為迫在眉睫的任務。

論文的主要內容：第一章緒論，綜述國內外醫藥行業供應鏈研究的現狀、選題的背景和意義，介紹論文的寫作思路和論文的總體框架。第二章供應鏈相關理論概述，運用文獻歸納法，將論文運用到的供應鏈相關理論進行概述。第三章ASLK供應鏈管理現狀及存在的問題，該章節對ASLK進行了簡介，分析了該公司供應鏈管理現狀以及存在的問題。第四章加強ASLK供應鏈管理的對策，以論文前面章節的研究與分析結果為依據，對ASLK供應鏈管理的優化策略進行研究，通過了六個方面的探討，提出了供應鏈采購管理規劃與設計目標。第五章總結，對論文進行了總結，并提出了今后進一步研究的方向。

2、供應鏈管理理論概述

所謂供應鏈（Supply　Chain，SC）是指由原材料的供應商、制造商、分銷商、零售商、顧客，通過與上游、下游各組成部分連接組成的鏈狀結構。供應鏈的過程中創造產品同時也創造了價值，其最終產品是最下游的顧客所需要，顧客通過對產品的購買再使得資金的回流，促進供應鏈的再發展。一般來說，供應鏈管理正是要對這條鏈上的各個環節進行管理，通過各種新方法、新技術的運用，以達到降低成本，提高效率，增加顧客的滿意度，最終提高企業競爭力的目的。通過以上對供應鏈的模型的分析，我們可以得出，供應鏈就是一個把上游供應商、制造商、下游分銷商、顧客等一系列參與者都連接起來形成一個鏈狀結構，其實就是一個由上游到下游提供服務，從下游到上游購買服務提供資金的一個過程[12]。供應鏈中每一個核心企業或是節點企業，他們都是承擔著供需兩方面的職責，對于供應商來說，藥材的原材料是通過采藥的人，從他們那里購買得到，同時也承擔著向制造商提供原材料得角色，作為制造商，給下游分銷商提供藥品，同時需求上游供應商提供制藥原材料，對于其他供應鏈所涉及的角色同樣都是這樣，都是一個綜合供需的一個主體，從而形成了一個供需的鏈條[13]。

3、阿斯利康制藥有限公司供應鏈管理現狀及存在的問題

1、采購業務方面存在的問題

ASLK太過重視技術的革新，新藥品的開發，沒有重視到藥材的采購對整個生產的作用，只是認識到拓寬自己的橫向發展和高科技的創新，這個的確能給公司的利潤的提高增加很多空間，但是藥品原材料的高質量是對藥品質量的保證，藥品原材料得實時配送是ASLK準時生產的重要保障，要是沒有一個實時的原材料供應，ASLK的生產必定會因為原材料短缺而造成不必要的生產中斷。具體體現在以下兩個方面：1、ASLK沒有認識到供應商的合作關系會提高自我的優勢。ASLK沒有一個供應鏈的系統意識，只是認為供應鏈即為生產銷售，而沒有考慮到一系列背后隱藏的威脅。2、ASLK公司內部首先也沒重視到采購對生產和銷售的重大影響，在公司的利潤獲得情況上，主要重視生產和銷售，因為這兩個業務都會給公司帶來現實的利潤，而對于采購的優化是無法用現實的利潤來表示，所以這些隱形的利潤就沒有被重視和開發利用。

2、管理信息化方面存在的問題

由于ASLK信息系統還未普及企業內部部門，所以導致信息功能不足，導致信息化程度不高，溝通手段亟待改善，主要表現在以下三個方面：1、企業內部信息系統沒有遍及整個企業內部所有部門，導致公司內部的信息交流滯后，采購部、生產部、銷售部的信息無法準時傳遞。2、對于企業外部，上游原材料供應商和下游各分銷商和ASLK的信息脫節，造成生產制造整個部分都會造成延遲，使得整個供應鏈的功效情況都無法達到一個合理的平衡。3、缺少一個信息管理系統，造成信息的集成程度很低，對于大量的信息沒有一個信息系統來管理，大量數據無法被利用，造成信息的浪費和大量的信息處理成本，比如人力資源和時間消耗。

4、加強阿斯利康制藥有限公司供應鏈管理的對策

1、從采購方面改革阿斯利康供應鏈管理

改善信息化采購流程，為了保證ASLK公司的采購目標，減少采購成本、加快供應效率、提高原材料質量，ASLK公司需要制定獨特的采購策略，并且要逐步聯合供應鏈上下游加以實施。（1）通過對藥材供應商的各項指標進行分析、經過嚴格評審，確定關鍵原材料供應商，并建立同盟作為企業上游的戰略資源，這個可以保證企業內部需求得以滿足，也可綜合上游原材料供應商的生產信息提高整體配送合理減少相應的庫存成本。（2）加強ASLK只要信息化建設，提高信息流在制藥企業內部和上游供應商之間的流通效率和準確性。以ASLK信息中心為中心管制點，通過信息企業內部網傳輸，對ASLK的眾多原材料供應商、下游眾多客戶的信息，實現最大程度的采購自動化，前瞻化、管理流程無人化，降低大部分采購成本。其采購流程模型圖如圖4-2所示：

2、加強阿斯利康制藥信息化建設

由上述可以確定供應鏈一體化的管理實施，雖然可以給個藥品制造業和分銷商，和上游供應商帶來可觀的經濟效益，但是，并不是所有的企業都可以得到想要的結果，或者再實踐供應鏈一體化中無法長遠。這就使因為缺乏對供應鏈信息一體化的管理，缺少了信息實現供應鏈一體化，就必須從戰略角度上來實踐信息系統的建設和企業的信息化管理。

ASLK在實行供應鏈一體化的同時，建立自己的ASLK信數據庫信息中心通過自己企業內部的子網，實現企業內部的信息的共享化，同時在整個供應鏈上建立一個包括整個醫藥供應鏈的所有企業，包括上游原材料供應商、下游醫院、各分銷商和客戶之間的信息共享中心。這樣可以使整個醫藥供應鏈的所有企業都可以在此信息共享平臺上獲得自己需要的信息，制定自己的生產和銷售計劃，促進整個供應鏈的聯合庫存成本，物流配送成的優化。具體ASLK的信息中心和共享信息平臺示意圖如下圖所示。

5　總結

當前我國的目前情況是下游的醫院和零售店大量的購買單一型藥品，使得其余同類型藥品很難得到銷售渠道，不過在如今的一些轉變來說，我國已經慢慢轉入一個以下游顧客需求為主導的買方市場，原有的上游供應商盲目推動，制造商按自己的意愿生產產品，下游的顧客被動接受的情況已經與市場環境不再適應，在這種模式下供應鏈上游企業對下游的顧客的需求乃至市場需求的相應能力很不靈敏。本文作者由此作為突破點，采用顧客需求拉動上游生產的供應鏈新模式更能符合現在的市場環境，把終端顧客的需求作為整個藥品供應鏈的源頭，通過此需求信息順著供應鏈逆向返回趨勢分銷商的按需求進貨，進而促使制造商的制造，再而對藥品原材料供應商的采購計劃進行改變。

在確定藥品供應鏈由推式向顧客需求的拉式供應鏈的轉變，在此基礎上，作者提出了對于當前全國大環境的前提下，建設ASLK內部數據庫管理信息中心，在此基礎上提出了供應鏈管理一體化，同時為了能和上游供應商下游醫院、各分銷商和顧客的信息流通，相應的提出基于整個供應鏈的信息共享平臺，通過ASLK企業內部的信息中心和對外的信息共享平臺兩者相結合。使得整個醫藥供應鏈的所有企業在此信息共享平臺上獲得自己想要的信息，在市場由于下游用藥顧客的的需求，供應鏈中各節點企業都可以制定自己的生產和銷售計劃，促進整個醫藥供應鏈的聯合優化，減少整個供應鏈的聯合庫存成本。

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第6篇：供應鏈管理中存在的問題范文

關鍵詞：供應鏈 供應鏈管理 企業品牌 創建策略 研究

供應鏈管理的基本內涵與企業品牌創建

供應鏈管理與傳統縱向一體化以及橫向一體化管理模式有著根本區別的現代企業管理模式，它適應了經濟全球化和市場一體化的趨勢，將企業競爭力的支點建立在以核心企業為中心、包括上下游供應商客戶在內的所有供應鏈成員和相關主體上，依靠合理分工和優勢互補原則來取得最大化的競爭優勢和利益組合。據有關調查研究顯示，歐美生產制造企業2005-2010年的經濟效益和利潤中平均每年有27.8%的比例來自供應鏈管理的應用和實施。

品牌建設是企業供應鏈管理模式下的核心內容之一，供應鏈管理使得傳統模式下的品牌建設發生了重大變化，也提供了重大機遇，數據顯示，供應鏈管理對于品牌建設的貢獻率在2006-2010年期間平均以7.4%的幅度增加。基于供應鏈管理模式的品牌創建策略要求將品牌建設確立為供應鏈管理戰略的有機組成部分，將品牌的創建和確認流程在供應鏈范圍內進行科學配置和分工，打造統一的品牌文化認同以及利用電子商務對于分散在各個供應鏈環節上的品牌價值流程進行有效整合。

目前供應鏈管理模式下企業品牌創建策略分析

隨著全球經濟環境和市場競爭環境的變化，2005年以來我國企業在供應鏈管理模式下的品牌創建進行了積極的探索，數據顯示2005-2009年期間制造企業在供應鏈管理模式下的品牌創建投入每年實現了11.3%的增長，其投入產出比也實現了年均8.3%的增長速率，品牌創建在制造企業經濟效益中的貢獻率也實現了年均7.5個百分點的增加。但由于我國企業實施供應鏈管理和對供應鏈管理模式下品牌創建的理解起步相對較晚，再加上其他原因，綜合歸納來看其中主要存在以下問題：

（一）未能將品牌創建策略上升到供應鏈發展戰略有機組成部分的高度去關注

企業在供應鏈管理模式下尚未能將品牌創建策略上升到供應鏈發展戰略有機組成部分的高度去關注，由于缺乏戰略的確認使得無論在企業內部還是供應鏈范圍內的相關環節和流程的協調和匹配程度相對較低，造成了實施過程困難和實施效果不佳的局面。據對2005-2010年期間357家實施供應鏈管理的企業的一份調查統計顯示，將品牌創建策略確立為供應鏈戰略管理一部分的企業數目僅為總數的32%，即使在這些企業當中它們在品牌創建業務上每年的投入增加幅度也不足5.8%，這和歐美企業的該項指標的11.5%的平均值相距甚遠，另外，只有37.5%的企業圍繞品牌創建戰略進行了相關業務流程的優化和調整，而其覆蓋的范圍還不到企業整個業務范圍內容的43.5%，企業在品牌創建上的投入產出比僅為歐美國家該期平均值的八分之一。種種跡象和數據表明這種趨勢還有進一步擴大的可能。

（二）企業缺少供應鏈管理模式下對于品牌價值形成和確認流程的細分和識別

企業缺少供應鏈管理模式下對于品牌價值形成和確認流程的細分和識別，供應鏈范圍內品牌價值創造的分工協作機制沒有建立起來，使得供應鏈相關業務環節的品牌價值創造和增值能力不高。一份對2009年中國和歐美國家企業供應鏈管理模式下的品牌價值形成和確認流程細分和識別問題的對比研究表明，歐美國家上游供應商、中間核心企業、下游客戶在品牌價值創造中的重要性權數之比為3∶4∶3，而我國國企的該項指標數值為1∶7∶2。這說明在我國的供應鏈管理模式下品牌價值形成和確認的流程中上游供應商和下游客戶所占的貢獻率過小，其作用沒有得到充分的發揮，供應鏈模式下的基于勞動效率和整體最優的協同機制沒有真正建立起來。除了相對比值上的差異，在絕對值的比較上，該期我國企業和歐美企業上游下游及核心企業的價值創造絕對額比值分別為1∶7.8、1∶14.2和1∶5.2。

（三）企業供應鏈管理模式下品牌創建活動中的品牌文化認同程度不高

企業供應鏈管理模式下品牌創建活動中的品牌文化認同程度不高，供應鏈成員之間在品牌價值、品牌所代表的理念、審美觀念以及個性修養情感訴求等方面的理解和解讀方式不同，共同的品牌文化根基薄弱。共同的品牌文化認同是供應鏈管理模式下企業進行品牌創建策略的基礎和前提，目前我國企業供應鏈管理模式下對文化認同程度不高的表現及其原因主要有以下表現，一是上下游企業缺乏充分的信任機制，核心企業往往將其品牌文化的內涵及其實施視為商業機密的一部分而不愿意在供應鏈成員間進行推廣；二是相關利益風險機制沒有建立起來，數據顯示目前品牌文化打造上75%的資金投入和資源投入由核心企業負擔；三是供應鏈成員對于品牌文化的內涵和價值缺乏足夠的認識，調查數據顯示實施供應鏈管理的企業中僅有17.8%的企業認識到品牌文化是品牌創建的一個重要組成部分。

（四）各成員之間品牌價值創造流程和業務環節的整合缺乏有效的手段和力度

企業供應鏈管理模式下的各成員之間的品牌價值創造流程和業務環節的整合缺乏有效的手段和力度，電子商務特別是移動電子商務技術手段在實現品牌價值流程鏈接和整合中的應用和效果還有待提高。據2009年中國企業供應鏈管理協會的一份數據表明，我國供應鏈管理模式下的企業價值形成和確認環節的耦合系數為0.21，呈現出比較松散的弱關聯狀態，而該期日本企業的該項指標數值為0.63。此外，電子商務對于各品牌價值形成和創造環節的覆蓋率僅為45%，也就是說有一多半的品牌價值創造環節處于游離狀態或相對孤立狀態，對于新興出現的移動電子商務技術在供應鏈管理中的應用比例較少，2010年9月份的數據表明覆蓋范圍和比例不足10%。

基于供應鏈管理的企業品牌創建策略

根據供應鏈管理基本內涵及其對于企業品牌創建意義和要求的闡述，在分析了目前企業在供應鏈管理模式下品牌創建策略基本現狀、存在問題及其原因的基礎上，參考供應鏈管理和品牌創建的相關理論和知識，借鑒歐美發達國家的成功做法和先進經驗，文章就我國供應鏈管理模式下企業品牌創建提出如下的建議和對策：

第一，企業應該將品牌創建策略確立為供應鏈管理戰略的一個組成部分，同時加強戰略的執行力度，對于相關業務環節和流程進行重新優化調整以提高其匹配程度。品牌創建策略是供應鏈管理模式下提升整個供應鏈上企業價值和競爭能力的重要途徑，研究數據表明未來10年內品牌創建所形成的價值將是供應鏈管理的最大驅動力量，其在企業經濟效益中的貢獻率將有望達到35%以上，為此就必須從戰略上確立品牌創建策略的地位，并以此為中心進行相關業務和流程環節的調整和優化重組，供應鏈各相關主體都應該保持必要的資金投入和資源匹配來確保品牌創建策略的可持續發展，以此來規范和指導供應鏈各相關主體的行為和動機模式。

第二，企業應該對供應鏈管理模式下的品牌價值形成和確認的相關環節和流程細節進行具體分析，探索和研究其相關數學模型和價值判斷曲線，根據供應鏈成員的資源稟賦和效率優勢進行相關業務和環節的最優化配置和分工，實現整體協作的效益最大化。供應鏈管理模式下的品牌價值形成機制和確認過程不同于傳統的品牌價值形成過程，價值的形成和確認超出了單個企業的范疇，更多的上下游企業主體和職能環節被納入了進來，這一方面有利于品牌價值的增值，同時也給品牌價值的管理提出了挑戰。為此就應該對供應鏈模式下品牌價值的形成確認過程進行具體的研究，搞清楚各環節的數學關系和模型，找出他們的相關系數和曲線特征，并以此為基礎在供應鏈成員之間按照資源稟賦和效率優勢進行合理配置和分工來實現品牌價值增值最大化。

第三，企業應該將供應鏈管理模式下的品牌文化認同和品牌文化標準在供應鏈范圍內進行系統化標準化的普及和推行，通過這種對品牌文化的一致認識和解讀來營造品牌創建的文化氛圍和塑造供應鏈范圍內的人力資源的共同的價值觀念和心理素質。供應鏈范圍的統一的品牌文化認同是品牌創建策略的重要組成部分，它是供應鏈成員在品牌創建過程中相關行為規范和準則遵守的重要保障，也是應對企業品牌創建策略實施中供應鏈成員之間的短期利益博弈行為和機會主義傾向的有效手段。為此，要在供應鏈范圍內就品牌價值和核心利益以及相關的品牌標識、包裝、物流、倉儲及銷售等環節進行統一的部署和規劃，以使內在的品牌文化外在化和形象化，便于內部和社會公眾及目標客戶群的解讀和認識深化，從而塑造它們對于企業品牌文化認同的心里素質和價值觀念。

第四，企業應該利用電子商務信息技術特別是移動電子商務技術將相對分散在供應鏈各成員或各職能部分的品牌價值創造流程和環節有機地整合起來，提高其業務協同程度和價值創造過程的效率。電子商務特別是移動電子商務技術給供應鏈管理模式下的品牌創建問題提供了低成本高效運作的便利，多變的市場需求和復雜的市場環境以及空間相對分散的品牌價值創造流程和環節都使得電子商務技術在供應鏈管理模式下的品牌創建應用實踐中顯得非常重要。為此需要調查研究傳統供應鏈管理下的品牌價值形成和確認過程如何向電子商務條件下的供應鏈管理中價值創造模式的轉移和嫁接，以品牌價值增值和品牌價值效益最大化為目標，制定具體可執行的電子商務供應鏈管理下品牌創建的模式和策略。

結論

現代企業之間的競爭從單個企業之間的角逐向以核心企業為主體囊括上下游企業在內的供應鏈整體競爭轉變，品牌創建成為提升和加強供應鏈管理的主要內容。根據目前供應鏈管理模式下企業品牌創建策略中存在的問題分析和闡述，本文從下面幾個方面提出了解決此問題的方法和途徑，即將品牌創建策略確立為供應鏈管理戰略的一個組成部分，根據供應鏈品牌價值創造和確認流程的具體細分在供應鏈范圍內進行科學的配置和優化，營造和建立品牌創建所必須的供應鏈范圍內的統一的品牌文化及其解讀模式，以及利用電子商務特別是移動電子商務信息技術加強供應鏈的品牌價值創造流程的整合力度。希望能夠為供應鏈管理模式下的企業品牌建設提供力所能及的幫助。

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第7篇：供應鏈管理中存在的問題范文

關鍵詞：零售業；供應鏈管理；問題；對策

改革開放以來，我國的零售行業，取得了較大程度的發展。但是隨著經濟全球化趨勢的加強，外資經濟逐漸進入我國，相較于我國的零售行業來說，其管理制度更為完善，規模更大。其中體現明顯的就是供應鏈管理上的差別。

1.我國零售業供應鏈管理存在的主要問題

供應鏈管理主要包括兩個方面的內容，一個方面是供，一個方面是銷，為了將這個兩個方面有機地結合在一起，使其成為一些優化的系統，從而降低成本在呼出。這其中涉及到的主體不但包括供應商和制造商，還包括了零售商和分銷商，只有對這個產業鏈條進行優化，才能更好地促進零售行業的發展。而目前我國的零售業供應鏈主要存在以下不足：

1.1管理觀念淡薄

現在市場經濟發展已經逐步成熟，在產品、運輸等各方面的相對優勢逐漸減弱的今天，人們開始關注點放到了管理方面。但是我國的零售業中，缺乏相關的管理思想和管理意識。其中存在的問題，主要包括以下幾點：

1.1.1缺乏必要的認識

大多數零售業對于供應鏈的理解還停留在物流運輸的基礎上，認為供應鏈就是產品的采購、運輸、倉儲等職能。缺乏對于供應鏈管理的宏觀立體化的認識，對于部門之間的協調、信息系統的建立、客戶之間的維系等方面的內容認識并不是非常到位。由于在認識上就存在著一定的缺陷，導致了我國的零售行業在發展的時候就存在諸多漏洞，自然經濟效益就會受到一定的影響。

1.1.2職能部門不健全

對于市場經濟來說，分工合作是保證效率的基礎。雖然現在很多零售業在管理中已經將具體的職能，諸如采購、倉儲、銷售等進行了劃分，對于零售業的效率有很大提高。但是由于并不存在相應的部門設置，這就造成了每種功能的發揮都欠缺一定的穩定性、積累性，使得每項功能的發揮都不能深入，難以提高整體的效率。

1.2長遠戰略缺乏

零售行業的發展往往具有周期長、利潤低的特點，現在我國的很多零售行業雖然都有了一定穩定的供貨商，但是缺乏合理的戰略布局。零售商和供貨商之間往往展開價格博弈，以期能夠獲得最大的效益。一旦市場發生變化，由于利益分配不均勻就會造成雙方的合作關系終止，從而影響零售業的長遠發展，使其可能面對斷貨、缺貨等情況，這就會對零售頁的發展帶來一定的影響。

1.3物流效率低下

供應商和零售商為了確保自己在經濟交往中處于比較優勢的地位，都傾向于建立自己的物流系統，這就在一定程度上造成了資源的重復。供貨商或零售商的凈利潤都需要將倉儲以及運輸的成本扣除，這樣往往造成企業利潤空間狹小。另根本調查現實，缺貨現象的發生的原因并非供應商生產能力不足，而是物流運輸系統存在的問題，由于在信息采集上存在著問題，導致供求出現了很大的問題，這不但加劇了倉儲成本，對于銷售來說也有很大的影響。

1.4技術水平偏低

零售行業對市場很敏感，只有及時把握市場的信號，才能提高自身的經濟效益。現在很多零售企業的零售終端系統建設以及信息管理系統建設都不是非常完善，這大大影響了供應鏈管理水平的提高。

2.零售業供應鏈管理對策

2.1轉變觀念

為了更好地促進零售業供應鏈管理水平，就需要加強零售業相關人員的認識觀念，并建立相關的職能部門。在加強認識方面可以采取培訓的方式，企業可以定期對員工開展培訓，邀請相關的專家來進行講授相關課程，使員工能夠對供應鏈管理的相關知識有更加清晰地認識。之后，在根據企業的具體情況來建立具有不同職能的部門，這樣完善我國零售業供應鏈管理系統，提高零售業的經濟效益。

2.2建立戰略聯盟

零售商與供應商之間往往都是簡單的交易關系，并沒有建立相應的戰略聯盟。考慮到現在市場變動的因素比較大，只有雙方能夠互通有無，才能更好地達到聯合效益，增強其在市場的競爭。具體來說，雙方都應該出讓一定的價格，承擔一定的風險，并要有相應的合同規范雙方的行為，這樣才能更好地促進雙方戰略合作伙伴關系的形成。

2.3完善物流系統

物流系統的建設對于提高零售業的經濟效益具有著重要的作用，為了達到理想的運輸效果，主要可以采取以下措施：

2.3.1采取集約型庫存

以往零售業的庫存往往比較分散，雖然這在運輸時間上能夠更加合理，但是其人力成本、管理費用等各個方面的支出卻大大增加。考慮經濟性原則，應該建立集約型庫存，加強對對庫存的調節能力和管理水平，這樣對于貨物的缺貨信息能夠更好地掌握，減少避免缺貨現象發生。

2.3.2提高供貨速度

為了保證良好的物流運輸效果，使供求關系能夠最大的滿足，就需要加快供貨的速度。以往供貨商與零售商之間存在著很多的利益考慮，因此在配貨的時候，周期比較長，量比較大，而這對于零售業來說并不是最好的發展模式。為了提高供貨速度，雙方應該形成伙伴關系，以少量多次，加強覆蓋面的方式進行運輸，這樣能夠減少每個地方的庫存成本，還能節省物流運輸的費用。

2.4加強管理技術

隨著信息化技術的不斷普及，信息化管理技術已經成為了企業發展的巨大推動力。因此，為了提高零售業供應鏈的更好發展就應該建立信息管理系統，實現雙方的信息共享，將需求、庫存、生產進度、銷售預期等方面的信息錄入信息平臺，使得供貨商、零售商都能根據充分的信息來完善自己的行為，這樣就能達到更好地銷售鏈管理效果。

3.總結

零售行業在我國的發展很快，并取得了一定的規模，但是其在供應鏈管理中還存在一定的不足，只有解決這個問題，才能更好地促進我國零售業的發展。（作者單位：吉林大學管理學院）

參考文獻：

第8篇：供應鏈管理中存在的問題范文

關鍵詞：供應鏈；核心競爭力；供應鏈管理

中圖分類號：F27文獻標識碼：A文章編號：1672-3198（2008）08-0107-01

1 供應鏈建設的重要性

供需之間的關系發展到戰略依存關系，從競爭發展到競爭、合作、協調。供應鏈建設不僅是競爭的需要，也事關企業的發展戰略和競爭力培育，供應鏈建設不再是一個學術概念，而是企業的現實需要。因此企業高層應從戰略高度和培育競爭力的角度來重視供應鏈建設。

供應鏈有狹義、廣義之分。狹義的供應鏈是指將采購的原材料和收到的零部件，通過生產的轉換和銷售等過程傳遞到企業用戶的過程；而廣義的供應鏈是指圍繞核心企業，通過特定產業價值鏈系統中的不同企業的制造、組裝、分銷、零售等過程，將原材料轉化成產品到最終用戶的轉換過程，始于原材料供應商，止于最終用戶，是由原材料供應商、制造商、倉儲設施、產品、與作業有關的物流信息，以及與訂貨、發貨、貨款支付相關的商流信息組成的有機系統。

供應鏈的協調不會自發形成，需要激勵。供應鏈的系統效能來自于各成員企業的真誠協作，但成員企業作為個體理性者未必有足夠的積極性參與協作，因此有必要通過協調各參與方的利益，使得各成員企業均能從協作中獲得更多利益，這樣他們才有積極性參與協作。因此，供應鏈建設必須解決以利益分配和再分配為核心的供應鏈管理協調機制和激勵機制。

激勵是指影響人們內在需求或動機，從而加強、引導和維持行為的活動或過程，簡單地說，激勵是在組織中用于調動其成員積極性的所有制度的總和。供應鏈激勵就是通過激勵手段，調動委托人和人的積極性，兼顧合作雙方的共同利益，消除信息不對稱和敗德行為帶來的風險，實現共贏。激勵機制是在組織系統中，激勵主體通過激勵因素與激勵對象之間的相互作用方式，激勵機制包括激勵者、激勵對象、激勵目標、激勵測評、激勵方式等內容。

供應鏈激勵的目標就是以新的理念和思維與供應商共同構建互利共贏的新型戰略合作伙伴關系和基于合作、競爭、協調的供應鏈管理新機制，在質量、服務、交貨期等方面為公司戰略實現和競爭力培育提供更好的支持，與供應商共同打造成本低、效率高、質量優、服務好、抗風險能力強、符合物流發展趨勢的穩定、持續、共贏的內外部供應鏈。

2 企業供應鏈建設中存在的問題

本文所指的供應鏈是上游供應鏈，是供應鏈的一部分，覆蓋供應物流，不包括分銷。低水平、原始意義上的供應鏈是存在的，但不是建基于機制之上，是自發、原生態的；供需關系也是存在的，但不是建基于戰略合作之上。因此，這種供應鏈是沒有機制驅動的初始形態。因此，與其說是建設，不如說是戰略合作層面的供應鏈重構，為供應鏈建立機制。縱觀現實經濟生活，一方面供應鏈的建設是如此重要、迫切，而另一方面，供應鏈發展的現實又是那么不盡人意。以前的供需關系，雙方信息不對稱，目標不一致，利益博弈，互相損害。目前，供應體系仍存在交貨不及時，利益共享、風險共擔意識不強等問題：

（1）質量問題仍然嚴峻，個別單位質量意識不強，體系管理不嚴，實物質量問題突出；

（2）部分單位人員誠信度不高，短斤少量，以次充好，服務不及時等現象仍然存在；

（3）戰略合作意識差，短視行為和利益驅動仍然是戰略合作的主要障礙；

（4）對供應商的考核管理感情化現象仍然存在；

（5）管理工作還不夠精細化，如招標管理；

（6）供需關系仍停留在利益的零和博弈狀態；

（7）供需關系不穩定，市場低迷時，關系相對較好，市場較好時，關系不穩定，甚至見異思遷，短期行為明顯；

（8）損害供需雙方利益的行為；

（9）資金的老大難問題。

產生上述問題的原因有觀念性的、技術性的和機制性的。從零和博弈到戰略互惠，需要重新審視和調整供需關系，轉變合作觀念，而觀念轉變需要機制保證，不可能自發完成。機制建設主要是管理協調機制和激勵約束機制建設，不包括供需雙方的體系建設、隊伍建設和能力建設。技術性問題主要是與質量相關的體系建設問題，如引進先進的供方控制模式。

3 加強企業供應鏈建設的途徑

企業供應鏈建設包括外部供應鏈建設和內部供應鏈建

設。企業供應鏈建設的基本思路：抓好“五方面建設（內部供應團隊、供應商隊伍、供應鏈、過程控制體系、能力）”，從戰略高度重構“兩個鏈條（內部供應鏈、外部供應鏈）”、整合“一個系統（企業物流系統）”、提升“兩個能力（過程控制能力、服務能力）”，做好“三個層面支撐（戰略、經營目標、服務）”，實現“三個層面適應（物流發展、公司擴張、精益生產）”，達成“三方面控制的明顯改善（質量、成本、交貨期）”。

3.1 抓好外部供應鏈的機制建設

為了在戰略層面，重構企業外部供應鏈，把供需關系從利益博弈關系調整到互利互惠的新型合作關系，需要建立供應鏈的利益分配與再分配機制、沖突協調機制和激勵約束機制。構建競爭、合作、協調的供應鏈管理機制，解決供應鏈沖突，穩定供應鏈，共享價值鏈。

3.2 加強對供應商的“引導、培植、管理”

加強供應商的管理和供應商隊伍建設，從觀念、關系定位、利益目標方面進行引導培育，從傳統的供需合作到戰略合作，從買賣博弈關系到基于戰略合作的新型關系，從追求各自利益最大化到追求共同利益的最大化，通過新機制實現互利共贏。

根據區別對待、分類管理的原則進行供方管理扶植，協助供應商進行過程控制體系建設和供應鏈建設，幫助供應商提高管理能力。對戰略供方要積極的引導，對一般供方要積極的培植，對臨時供方要嚴格的管理。要把管理的理念傳遞給供方，把管理的觸角伸向供方，把管理的課題交給供方，把管理的考核做到供方，把對供方的監控延伸到供方的供方。

管理就是通過資格“三審（預審、復審、后審）”認證，分級管理和積分管理結合，綜合定量評價、末位淘汰優化供應商隊伍結構。

3.3 完善內部供應鏈

按照“集權有道、分權有序、授權有章、用權有度”的原則，處理好集權與分權的關系，完善內部供應鏈，整合物流系統。切實解決質量、成本、交貨期及服務方面存在的問題。

3.4 加強核心企業內部團隊建設

在吸收已有管理成果的基礎上，以管理創新引領內部供應團隊建設，逐步建成一個學習創新型、戰略前瞻型、服務集成型的物流組織，建設一支遵守程序與制度，能力強、服務好、善溝通、具有執行力的專業清廉的內部供應團隊。

3.5 創新控制方法，提升過程控制能力

過程控制體系建設就是在利用現有體系的基礎上，借鑒世界先進公司對供方控制的模式，進一步加強對采購過程的控制，提高過程控制能力，為發展準時供應打基礎。過程控制能力包括了質量、成本、交貨期，能力建設包括內外采購過程控制能力和對內服務能力。

參考文獻

［1］宋華，胡左浩.現代物流與供應鏈管理［M］.北京：經濟管理出版社，2001, （1）.

第9篇：供應鏈管理中存在的問題范文

庫存控制是影響供應鏈管理成敗的重要因素之一。它直接關系著供應鏈成本的高低和服務質量的好壞。在供應鏈管理環境下，庫存控制不再僅僅是某個單獨企業如何降低庫存水平的問題，更需要企業有全局觀念，促使供應鏈整體績效達到最優。只有了解供應鏈管理環境下庫存控制的特點及存在的問題才能有針對性地提出解決問題的策略和方法。

一、供應鏈環境下的庫存控制的特點

供應鏈環境下的庫存控制不是簡單的需求預測和補給，而是通過庫存控制獲得用戶服務與利潤的優化。供應鏈環境下的庫存控制模式的最高境界是實現供應鏈的無縫連接，消除供應鏈企業之間的高庫存現象。供應鏈管理模式賦予庫存控制以下四個方面的新特點：

1.供應鏈管理能夠暴露出企業庫存控制過程中的潛在問題和危機，加強庫存控制程度

2.供應鏈管理可以有效地降低社會庫存量，減少庫存控制成本

供應鏈的形成，要求對組成供應鏈的各個環節作出優化，建立良好的協作關系，這種關系有利于促進產品快速流通，降低社會庫存量，避免庫存浪費和資金占用。

3.供應鏈管理有利于企業從“庫存實物控制”向“庫存信息控制”的轉變，實現信息化庫存控制的目標

4.供應鏈管理確保了企業庫存控制的柔性和快速反應能力

供應鏈管理環境下，企業庫存得到了優化，整個供應鏈中多余，呆滯的庫存降到了最低點，面對市場需求的變化，企業可以迅速作出反應，調整產品或是改變策略，有效地規避了企業的經營風險。

二、供應鏈管理環境下庫存控制存在的問題

雖然從宏觀理論上說，供應鏈管理環境下的庫存控制較之傳統管理下的庫存控制有諸多優勢，但整個供應鏈畢竟是由多個單一企業所構成，在實際操作中，由于每個企業對供應鏈管理的理解存在差異，對自身企業獲利程度存在擔憂，甚至有些企業的獨立目標與供應鏈的總體目標相悖等種種原因，導致在實際運用供應鏈管理環境下的庫存控制理論和方法時，也不免會暴露出許多現實問題。目前在實踐中，主要存在幾個方面的問題：

1.“鏈”上各企業仍然缺乏供應鏈管理的整體觀念

雖然我們知道供應鏈的整體績效取決于各個供應鏈上的節點的績效，但是從客觀上說，各個部門又都是各自獨立的單元，都有各自獨立的使命和經營目標。有些目標和供應鏈的整體目標是不相干的，更有可能是沖突的。各自為政的行為必然導致供應鏈整體效率的低下。

2.不準確的交貨狀態數據

當顧客下訂單時，他們想確定什么時候能交貨。在等待交貨的過程中，也可能會對訂單交貨狀態進行修改，特別是當交貨被延遲以后。許多企業并沒有及時而準確地把推遲的訂單交貨的修改數據提供給用戶，其結果是用戶的不滿和良好愿望的損失。交貨狀態數據不及時、不準確的主要原因是信息傳遞系統的問題。這種數據傳遞的不及時，不準確，會導致客戶滿意度的下降，也會造成供應鏈中某些環節的企業為減少因這種狀況的投訴過多，而不得不增加庫存量。

3.低效率的信息傳遞系統

在供應鏈中，各個供應鏈節點企業之間的需求預測，庫存狀態，生產計劃都是供應鏈管理的重要數據，這些數據分布在不同的供應鏈組織之間，要做到有效地快速響應用戶需求，目前許多企業的信息系統并沒有很好地集成起來，當供應商需要了解用戶的需求信息時，常常得到的是延遲的信息和不準確的信息。由于延遲引起誤差和影響庫存量的精確度，短期生產計劃的實施也會遇到困難。

4.缺乏合作與協調性

在供應鏈管理下的庫存控制中，組織障礙是庫存增加的一個重要因素。供應鏈是一個整體，需要協調各方活動，才能取得最佳的運作效果。

5.產品的過程設計沒有考慮供應鏈上庫存的影響

現代產品設計與先進制造技術的層出不窮，使產品的生產效率大幅度提高，而且具有較高的成本效益，但是供應鏈庫存的復雜性常常被忽視了。結果所有節省下來的成本都被供應鏈上的分銷與庫存成本給抵消了。同樣，在引進新產品時，如果不進行供應鏈的規劃，也會產生如運輸時間過長，庫存成本高等原因而無法獲得成功。

三、供應鏈管理環境下的庫存控制策略

針對以上問題，結合國內外企業實踐經驗及理論研究成果，主要推出以下策略：

1.供應商管理庫存策略

即VMI（Vendor Managed Inventory）庫存管理模式。供應商管理庫存策略是指一種在用戶和供應商之間的合作性策略，其基本設想是力圖通過集成供應鏈上各節點企業的庫存控制職能，從而達到降低整體庫存費用的目的。

VMI的主要思想是供應商在用戶的允許下設立庫存，確定庫存水平，補給策略和擁有庫存控制權。在這種庫存控制策略下，允許上游組織對下游組織的庫存策略，訂貨策略進行計劃和管理。VMI已廣泛應用于供應鏈管理環境下的庫存控制中。

2.聯合庫存管理策略

實踐中，VMI管理模式給供應商帶來了巨大壓力。在VMI基礎上又發展起來了一種新的庫存管理策略，即聯合庫存管理模式JMI（Joint Managed Inventory）。

JMI是一種上游企業和下游企業權利責任平衡和風險共擔的庫存管理模式。JMI體現了戰略供應商聯盟的新型企業合作關系，強調了供應鏈企業之間雙方的互利合作關系。

聯合庫存管理是解決供應鏈系統中由于各節點企業的相互獨立庫存運作模式導致的需求放大現象，提高供應鏈的同步化程度的一種有效方法。聯合庫存管理強調供應鏈中各個節點同時參與，共同制定庫存計劃，使供應鏈過程中的每個庫存管理者都從相互之間的協調性考慮，保持供應鏈各個節點之間的庫存管理者對需求的預期保持一致，從而消除了需求變異放大現象。任何相鄰節點需求的確定都是供需雙方協調的結果，庫存管理不再是各自為政的獨立運作過程，而是供需連接的紐帶和協調中心。

3.協同式供應鏈庫存管理策略

協同式供應鏈庫存管理策略（Collaborative Planning Forecasting & Replenishment），簡稱CPFR，它是建立在VMI和JMI的最佳分級實踐基礎上，同時拋棄了二者缺乏供應鏈集成等主要缺點，能同時降低分銷商的存貨量，增加供應商的銷售量。它應用一系列處理過程和技術模型，覆蓋整個供應鏈合作過程，通過共同管理業務過程和共享信息來改善分銷商和供應商的伙伴關系，提高預測的準確度，最終達到提高供應鏈效率，降低庫存和提高客戶滿意度的目的。

4.多級庫存優化與控制策略

基于協調中心的聯合庫存管理是一種聯邦式供應鏈庫存管理策略，是對供應鏈的局部優化控制，而要進行供應鏈的全局性優化與控制，則必須采用多級庫存優化與控制策略。多級庫存優化與控制是在單級庫存控制的基礎上形成的。多級庫存控制的方法有兩種：一種是非中心化（分布式）策略，另一種是中心化（集中式）策略。

(1)非中心化的庫存控制策略。非中心化庫存控制是把供應鏈的庫存控制分為三個成本歸結中心，即制造成本中心，分銷成本中心，零售商的成本中心，各中心根據自己的庫存成本做出優化的控制策略。非中心化的庫存控制要取得整體的供應鏈優化效果，需要增加供應鏈的信息共享程度，使供應鏈的各個部門都共享統一的市場信息。非中心化多級庫存控制策略能夠使企業根據自己的實際情況獨立做出快速決策，有利于發揮企業自己的獨立自主性和靈活機動性。非中心化的多級庫存優化策略管理上比較簡單，但是并不能保證產生整體的供應鏈優化。它需要企業之間的協調性比較好，如果協調性差，信息共享度低，有可能導致各自為政的局面。

(2)中心化庫存控制。中心化控制是將控制中心放在核心企業上，由核心企業對供應鏈系統的庫存進行控制，協調上游與下游企業的庫存活動。這樣核心企業也就成了供應鏈上的數據中心（數據倉庫），擔負著數據的集成、協調功能。中心化庫存優化控制的目標是使供應鏈上總的庫存成本最低。用中心化策略，所有庫存點的控制參數是同時決定的，考慮了各個庫存點的相互關系，通過協調的辦法獲得庫存的優化。但是中心化策略在管理上協調的難度較大，特別是供應鏈的層次比較多，即供應鏈的長度增加時，更增加了協調控制的難度。

綜上所述，企業要想在競爭中取勝，必須迅速從傳統的管理模式向供應鏈管理模式轉變，逐漸打破庫存控制中各自為政的局面，樹立全局觀念。根據企業所在供應鏈面臨的庫存控制實際問題，找到適合自身及供應鏈發展的管理策略，多種方法相結合，有的放矢，才能有效改善整個供應鏈的運作效率，提高其系統性和集成性，從而使各個企業在供應鏈中達到共贏目標。

參考文獻:

[1]潘玲:基于供應鏈的企業庫存管理模式比較分析[J].會計之友(中旬刊),2008（1）

[2]刁節文:供應鏈管理下的VMI與CPFR比較研究[J].武漢理工大學學報，2007（6）