改革績效考核辦法精選(九篇)

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第1篇：改革績效考核辦法范文

【關鍵詞】績效考核管理，問題，對策

自從績效考核理論被引入企業實際運作以來，企業管理者將該理論方法作為解決企業管理問題的法寶之一。然而，績效考核理論在施工企業的實際運行過程中取得的效果并不明顯。

1施工企業績效考核工作存在的問題

施工企業由于專業多樣、項目分散、施工生產過程復雜等特點，造成績效考核工作上存在著層級復雜、指標繁多、工作差異大等特征。其存在的問題主要體現在以下幾個方面：

1.1考核體系不夠系統，缺乏統一性。由于多種考核體系共存，績效考核往往由不同主管部門分別進行考核，本應系統完整的考核體系，被肢解為條塊分割的多個考核系統，帶來諸多弊端。首先是部門不同帶來了考核尺度的差異，影響了考核體系的權威性；其次，在考核過程中出現了同一指標被多次考核、同一事件被多次考核的現象，考核效率低下，再次由于同一事件被多次考核，往往一次違規將導致員工多次被扣罰，嚴重影響了職工情緒。

1.2考核指標不夠準確，缺乏針對性。績效考核指標基本處于格式化狀態，通用性指標多，針對性指標少。其結果是：一方面績效目標經驗化，目標的制定缺乏科學性，績效考核目標輕易達成；另一方面直接導致考核失效，即在指標缺乏針對性的情況下，績效考核流于形式，在工資分配上出現平均主義、在事故責任上出現推諉現象。

1.3考核方法不夠靈活，缺乏及時性。在考核方法上比較單一，考勤制、領導評分制、主管部門檢查制等方式是績效考核的主要方法，難以對員工的績效進行全面的考察。此外，主管部門考核采取了定期開展的方式，一方面使被考核部門出現了應付檢查的投機行為，另一方面定期開展考核難以對突發性事件進行調查處理，導致考核失實。

2施工企業全員績效考核解決方案

2.1績效考核的原則。施工企業績效考核的工作應體現“全員、動態、價值貢獻”的原則。

2.1.1 全員。施工企業的績效考核范圍應包括公司所有的項目部以及機關各部門，涉及經營管理人員、專業技術人員以及技能操作人員，要基本做到橫向到邊、縱向到底，實現除企業總經理外的全員全覆蓋。

2.1.2 動態。對每一名員工來說，其考核指標是動態的，一旦崗位調整，其相應的考核指標也作調整；考核指標的利用是動態的，員工的薪酬、崗位職務調整要與績效考核結果相掛鉤；指標體系本身是動態的，崗位績效考核指標應根據企業的實際情況不斷予以完善。

2.1.3 價值貢獻。每個崗位的指標設置應體現對企業價值貢獻的理念，以價值貢獻為核心設置相應的指標體系。

2.2 績效考核的方式

根據不同群體的工作特點分別實行不同的績效考核辦法：

——對項目經理，實行以項目經理負責制為主要內容的績效考核辦法，對項目責任成本等指標的完成情況考核。

——對管理專業技術人員，實行以崗位責任制和工作計劃為主要內容的績效考核辦法，側重考核崗位責任制的履行情況和工作計劃的完成情況。

——對技能操作人員，實行以勞動定額考核為主要內容的績效考核辦法，實行量化考核，側重考核實際工作量的完成情況。

2.3績效考核的主要做法

2.3.1項目經理責任制考核辦法：對項目經理及管理人員采取“風險抵押、月預分配、考核兌現、收入調控”的考核辦法，基本形成責、權、利相結合，責任、風險、報酬相匹配的項目管理體制。在項目實施前，由公司與項目部簽訂項目承包責任狀，明確各項目管理指標，作為項目周期結束考核的依據。考核主要依據項目承包責任狀中明確的經營責任指標和各項財務預算控制、完成情況，以及各項管理指標、管理職能履行情況和工作計劃措施的適宜性、有效性及其完成情況。項目經理負責制考核通常以項目部為單位，下面以項目部為例，簡要介紹其要點：

項目經理部與公司簽訂經營責任協議，確定項目的目標成本和貢獻額，代表公司全面負責項目工程的過程控制和管理及進行各項費用控制，并做好工程結算和任務承攬工作。

（1）項目經理部的指標和考核。經營指標：項目貢獻額、目標成本、結算效益。管理指標：主要包括質量、安全、進度、成本核算、資金回收、任務承攬等。

（2）項目經理部班子成員的月預分配。項目經理部班子成員的工資收入實行月預分配，每月只發基本崗位工資，約占本人年薪的50%左右。

（3）項目經理部班子成員的年預兌現。項目經理部班子成員的年預兌現與項目目標成本控制、管理指標完成情況掛鉤，結合在崗時間和出勤情況考核兌現。當項目出現虧損或未按時間進度完成項目貢獻時，不予兌現；當項目按時間進度完成目標貢獻時，予以預兌現，預兌現約占本人年薪的30%左右

（4）項目經理部班子成員的最終兌現。項目結束后，項目經理部班子成員的最終兌現與項目目標成本控制、結算效益和管理指標完成情況直接掛鉤。當項目出現虧損或未完成目標貢獻時，不予兌現；當項目完成或超額完成目標貢獻時，予以兌現，兌現與項目的實際貢獻掛鉤，設定一定浮動區間，最終兌現約占本人年薪的20%左右。

2.3.2 崗位責任制考核辦法：對管理專業技術人員實行以崗位責任制和工作計劃為主要內容的績效考核辦法，側重考核崗位責任制的履行情況和工作計劃的完成情況。具體做法是

①公司組織人員對所有崗位進行梳理，編寫統一、規范、詳盡的崗位說明書，明確每個崗位的工作職責和工作標準，以此作為績效考核的基礎。

②根據崗位說明書，按照價值貢獻原則，分別設置各崗位的共性指標和個性指標，建立考核指標體系。

③每名管理人員每月初要制訂本崗位月度績效（工作）計劃，每月底要對自己本月工作計劃的完成情況進行自我評價。

④根據360度考核原理，由部門領導及有業務聯系的相關崗位工作人員根據崗位說明書、月度工作計劃及月度工作小結等資料對管理人員當月的業績進行評價，根據預先設定的不同權重最終得出每月管理人員當月績效考核的量化結果，以此作為業績獎金的發放依據。

崗位責任制考核指標體系必須統一、有效。考核指標體系必須執行統一標準，部門與部門間、層級與層級間、指標與指標間必須有統一參照的標準，避免因指標的相互沖突降低考核的權威性。同時，所訂立的標準應該是可以達成、易于明確了解且可衡量的。

2.3.3 勞動定額考核辦法：對技能操作人員實行以勞動定額考核為主要內容的績效考核辦法，實行量化考核，側重考核實際工作量的完成情況。具體做法是：

①項目部根據月度施工計劃向施工班組下達的施工任務單，明確各班組當月施工任務，各班組據此組織施工。

②每月底各班組對當月完成的工作量進行統計，經一定程序審核確認后報項目部。

③項目部人事部門對各班組完成的工作量按照國家勞動定額標準套算出定額工日，并按規定的定額工日單價結算班組當月的業績獎金。一線技能操作人員的業績獎金相當于計件工資，實行量化考核，多勞多得。

3、績效考核結果的應用

在施工企業績效考核改革過程中，考核結果的應用是人力資源治理中的重要一環，必須引起足夠的重視。

首先，用績效考核的結果指導員工工作業績和工作技能的提高，通過發現員工在完成工作過程中碰到的困難和工作技能上的差距，制定有針對性的員工發展培訓計劃。

第2篇：改革績效考核辦法范文

目前，各單位學年度第二學期干部教職工工作目標績效考核工作基本結束，為充分做好績效考核工作，利用好考核結果，切實調動廣大干部教職工的工作積極性和主動性，現就進一步加強績效考核工作通知如下：

一、堅持“三公開”原則，切實做好學期末績效綜合考核工作

干部教職工學期末績效綜合考核工作，是順利推進績效工資制度改革的關鍵環節。績效考核結果是干部教職工德、能、勤、績的綜合體現，結果的運用牽一發而動全身，必須與干部選拔任用掛鉤、與評先選優掛鉤、與職稱評聘掛鉤、與工資福利掛鉤、與教職工崗位聘任掛鉤（簡稱“五掛鉤”）。因此，考核結果的公開、公正、公平，是落實“五掛鉤”政策的基礎和前提。在考核過程中，各單位必須充分發揚民主，堅持教體局在今年5月7日全市教育系統領導干部工作例會上提出的“三公開”原則，做到考核“標準公開、程序公開、結果公開”，考核結果必須向全體干部教職工公示，并經干部教職工個人簽字同意，嚴禁暗箱操作。

二、落實“五掛鉤”政策，充分運用好績效綜合考核結果

堅持考核結果“五掛鉤”，是貫徹落實去年8月23日全市領導干部會議精神的具體體現，也是實現教體局提出的“讓管理上檔次，讓教學增效益，讓教師得實惠，讓教育樹正氣”四個考核目標的重要保障，同時，也是今后一個時期教育工作的重要目標導向。只有將考核結果實行“五掛鉤”，才能逐步樹立起“重政績，重公論”選人、用人導向，才能逐步在全市教育系統樹立起干事創業、爭創一流的風氣，才能真正建立起“能者上，平者讓，庸者下”的干部教師管理體制，體現“多勞多得”的分配制度。

（一）強化“五掛鉤”意識，抓好工作落實。要求各單位必須深刻領會實行“五掛鉤”政策的意義，強化績效考核結果“五掛鉤”意識。要結合本單位考核實際，認真研究好、貫徹好、實施好“五掛鉤”政策，在下一步制定政策、推薦選拔任用干部、評先選優、職稱評聘、績效工資發放、崗位聘任等環節上，切實做到與干部教職工的績效考核結果掛鉤。

（二）加強學習宣傳，讓“五掛鉤”政策深入人心。要求各單位結合近期的績效考核情況，采取多種方式和渠道，向干部教職工宣講績效考核結果“五掛鉤”政策，務求人人都能說清楚，講明白，真正用“五掛鉤”政策統一廣大干部教職工的思想認識，建立起明確的工作目標導向，切實調動起他們的工作積極性、主動性和創造性，推動教育又好又快的發展。

（三）加強調研督查，確保教育政令暢通。對各單位宣講和落實“五掛鉤”政策的情況，教體局將通過民意調研電話專線、干部教師座談、專項督查等渠道進行了解，對行動遲緩、宣講不力、落實不好的單位和主要負責人將實行問責。同時，各單位要結合治理干部慵懶行為，對領導干部工作作風進行認真自查和整改，對上級部署的工作必須不折不扣地傳達好，部署好，落實好。對因作風漂浮、敷衍塞責、推諉扯皮而影響工作進展的，一經查實，將嚴肅追究單位主要領導和相關責任人的責任。

第3篇：改革績效考核辦法范文

關鍵詞：層次分析法；高職院校；科研績效；評價

中圖分類號：F24

文獻標識碼：A

文章編號：16723198（2015）27-009502

1 引言

高職教育是高等教育發展過程中的一個重要類型，產學研用結合是高職教育發展的必由之路。《國務院關于加快發展現代職業教育的決定》明確提出，高等職業院校要密切產學研合作，加強職業教育科研教研隊伍建設，提高科研能力和教學研究水平。《教育部關于深化職業教育教學改革全面提高人才培養質量的若干意見》指出，要加強教科研及服務體系建設，強化教科研對教學改革的指導與服務功能。但是，高職院校教師普遍科研意識不足，缺乏參與科研的動力。同時，高職教師的科研成果表現形式復雜多樣，難以進行定量評估。因此，如何建立有效的科研評價激勵機制，科學合理評估教師科研活動，激發教師參與科研的主動性，提高教師科研能力，全面提升高職院校教學質量，是當前亟待解決的問題。雖然國內外學者從多個角度對績效評價進行研究并取得了不少研究成果，而且在高校科研績效考核方面也做了大量研究，但鮮有關于高職院校教師科研工作績效評價的研究。因此，本文擬根據高職院校科研績效考核實際情況，選取國內高職院校科研績效評價制度作為樣本，應用層次分析法建立高職院校教師科研績效評價體系，并以湖北交通職業技術學院為例分析評價體系的科學合理性，為高職院校教師科研績效評價工作提供參考。

2 高職院校教師科研績效評價的內容

在對查閱高職院校教師科研績效考核文件基礎之上，對多所高職院校進行實地調研，結合高職院校實際，高職院校教師科研績效考核主要包括科研項目、科技論著、科技成果以及獲獎成果四個方面。

2.1 科研項目

承擔科研項目是高職院校教師科研能力的綜合體現，也是評判高職院校科研績效的重要指標。科研項目主要包括縱向科研項目和橫向科研項目。縱向課題按照項目來源，科研項目可分為國家級、省部級、地廳級及院級。科研項目的完成過程要經過科研立項、中期檢查以及結題驗收三個階段。一般而言，科研立項和結題驗收是評判縱向項目承擔者科研能力的具體指標；而橫向科研項目實際到賬金額是衡量橫向項目承擔者科研能力的唯一指標。但是，高職院校不同于普通本科院校，高職院校長期以來都是走“產學”之路，直到近年來才向“產學研”之路邁進。科研績效評價的目的之一是要提高教師參與科研的主動性，鼓勵教師積極承擔科研項目。因此，不少高職院校也將橫向科研項目的申報立項和結題驗收作為是衡量高職教師科研能力的指標之一。

2.2 科技論著

科技論著是高職教師科研產出最顯著的表現形式。科技論著包括論文和著作兩大類。論文的質量由刊物級別、影響因子、下載頻率等因素決定。一般而言論文學術水平可劃分為三類：一是被國際與國內權威檢索系統（SCI、EI、SSCI、ISTP、ISSHP等）轉載、索引的論文；二是被北京大學《中文核心期刊要目總覽》、中國科學引文數據庫（CSCD）核心庫和中文社會科學引文索引（CSSCI）收錄的核心期刊上發表的論文；三是未被上述期刊檢索的一般公開出版期刊發表的論文。著作分為專著、編著、譯著、教材及一般讀物。專著是對某一學科領域多年探索所撰寫的學術專著，其署名形式為著作。編著是作者依據有資料，經過選擇、加工后編寫的具有獨自見解或新發現的論著。編著通常由主編和參編共同來完成。譯著是對某一學科領域國外著作翻譯成本國語言的翻譯作品。教材是由教師編寫供學生學習的資料，可分為國家級規劃教材和統編教材。

2.3 科技成果

科技成果是指組織或個人完成的各類科學技術項目所產生的具有某種被公認的學術價值或應用價值的知識產品。高職院校教師科技成果以專利發明為主，包括發明專利、實用新型專利及外觀設計專利。

2.4 獲獎成果

獲獎成果是指科研論文、著作、教材受各級政府部門獎勵或國家一級學會、省級專業性學會的非商業性獎勵，主要分為國家級、省級、院級。

3 高職院校教師科研績效評價體系模型

根據高職院校教師科研績效指標選擇分析結果，得到高職院校教師科研績效評價指標體系，如表1所示。

4 高職院校教師科研績效評價指標權重的確定

4.1 層次分析法

層次分析法（Analytic Hierarchy Process，簡記為AHP），是美國運籌學家Staat教授提出的一種以定性和定量相結合的多準則決策方法，廣泛應用于社會經濟研究的多個領域。層次分析法的一般步驟如下：

步驟l：先分析問題所涉及的因素，建立一個有序的遞階層次結構模型。

步驟2：對同一層次各元素關于上一層中某一準則的重要性進行兩兩比較，構造兩兩比較判斷矩陣B，見式（l）。其中，bij表示bi和bj相對于目標層的相對重要性。

步驟3：層次單排序。層次單排序是根據判斷矩陣計算對于上一層某因素而言，本層次與之有聯系的因素的重要性次序的權值，可歸結為計算判斷矩陣的特征和特征向量問題。首先，根據式（2）求得列向量W=（WI，W2，W3，…，wn）T，再按照式（3）將向量歸一化，得到W=（WI，W2，W3，…，Wn）T，即為層次單排序權向量。

研論文撰寫的數量和質量明顯提升，教師更重視實踐到理論的提升，對教學工作方式方法進行深入研究，積極結合工作實際撰寫科研論文。2014年我校科研績效考核辦法拉大了在核心期刊與一般期刊上績效的差距，許多老師更注重論文質量，力爭在核心及以上期刊上發表文章。2014年，我校321多篇，比2013年多56篇。其中，在核心期刊20多篇，是2013年的3倍多。

5.3 科技成果

2014年，我校科技成果沒有進步，僅1項發明專利，與2013年相同。

5.4 獲獎成果

第4篇：改革績效考核辦法范文

關鍵詞：醫院 績效考核 問題 對策

績效考核管理在人力資源管理中處于核心地位，醫院充分有效地利用績效管理理論和方法，能夠提高醫院的人力資源管理能力和競爭優勢。績效管理運行的好壞直接影響著醫院的正常發展。

一、醫院績效考核中存在的問題

（一）業務指標戰略不明朗

從醫院的績效目標和制定的計劃來看，政策指導不精細，過于寬泛，目標也不明確且繁多，沒有重點，戰略導向含糊，這些都不利于基層醫院日常業務的開展，也會讓這些醫院在經營管理過程中沒有明確的方向。對于基層醫院而言，過多的指標體系不利于體現工作重點，也會加大醫院工作的難度。在落實每項指標的時候，不能很好地顧全其它指標，這樣就會導致員工不能有的放矢地開展工作，缺乏明確的、具體的目標。當醫院考核相應的指標時，則只能從一些宏觀的、大略的角度來進行考核了，比如工作數量、工作質量和工作效率等，這些考核的結果無法準確真實地體現醫院的戰略導向。

（二）績效溝通不充分

醫院在績效輔導和溝通方面，缺乏有效的跟蹤、溝通和記錄。目標雖然能夠下達到基層醫院，但是卻與績效考核不同步，兩者之間是單向的，即使兩者之間有溝通和交流，也是形式上的，基層醫院的整體戰略導向不能得到正確的宣傳，也達不到較好的溝通效果。在溝通中缺乏技巧性，即使存在績效輔導，也只是形式，不能真正落實到改進績效和提高能力的計劃當中。

（三） 內部考核不科學

目前醫院的績效管理考核中，對內部經營指標的考核主要集中在安全運行和內部操作規范上。但是這種考核不夠科學，在實際操作中，一旦有安全運行事故發生，則采取一刀切的處理方式，這樣的考核形式是非常不合理的，近幾年來醫患糾紛頻頻發生，出現這些糾紛的原因是多方面的，其中有管理不完善的原因，有制度設置的缺失，而這些問題的出現很可能是領導班子的失職造成的，對于客觀原因造成的安全事故，不能將責任完全歸責于員工，這樣不利于培養員工對醫院的忠誠度。

二、改進醫院經營中存在問題的對策

（一）優化業務考核指標

醫院要將戰略目標轉化為內部過程和活動，不斷增強核心競爭力和綜合效益，讓每一位員工都明確醫院的戰略目標和導向，并朝著這個方向努力。在績效考核指標的制定過程中，盡量簡單化考核指標的計算情況，保證指標有效進行。設計科學合理的績效考核指標體系，預測可能存在的風險，降低風險，最大化效益。注重對內部盈利結構的考核，按照管理會計的原理設置責任分工，為績效評價體系奠定組織基礎。同時，還可以舉辦考核體系培訓班，向員工講解戰略目標是如何構成的，怎么做才能完成目標，加大宣傳考核體系，讓更多的員工了解醫院未來的發展方向，明確日常業務的開展重點等。

（二）加強績效考核溝通

在醫院內部，考核辦法的制定都是由上級部門對下級部門執行下達的，上級部分是管理部門，往往對下級部分的業務發展情況不是很了解，或者了解地不夠深刻，因此，有些考核辦法是無法在基層行真正實現的。醫院上層與基層之間要加強溝通反饋，雙方之間應在溝通之后確定績效考核辦法，而不是單單形式上的下發與反饋，整個績效考核的溝通應該貫徹在整個年度期間，并根據業務指標的變化及時地進行調整和更新，這些不僅要在年初的計劃制定中有所體現，還要在月計劃的制定中體現。在績效考核過程中，長期目標與短期目標應進行有效結合，比如重點客戶的建設和信息披露制度等，人力資源的改革也要適時進行，但是這些指標的選取都要圍繞工作任務和部門職責進行，清晰地定義每一個指標，并量化指標考核，明確每個部門的職責任務，統一考核方法。

（三） 加快信息化建設

醫院的信息系統過多，兼容性不強，客戶群體龐大，需要處理的信息很多，而其信息化進程根本無法滿足業務開展提出的要求，因此，醫院應加大信息化建設步伐。在引進信息系統時，注意調整系統之間的兼容性和關聯性，將各項信息資源通過一個總系統進行整合與有效利用，提高信息化的程度，為績效考核提供可靠準確的基礎數據資料，并將取得的成效在其它支行進行推廣。醫院管理層要高度重視推動信息資源共享的程度，給予一定的人力、物力和財力上的支持，在提高信息化程度的同時，還應做好內部資料的保密工作和注意網絡信息安全等，加大對員工的信息化操作訓練，最大化利用好科技成果。

（四）提高員工的綜合素質

醫院不同于別的部門，員工的綜合素質也是一項重要內容，他們關系到醫院的發展和前途命運，因此必須要培養和提高員工。加大培訓的力度，組織員工進行業務學習，開展業務技能比賽，鼓勵優秀員工，鞭策落后員工。將醫院職員的個人發展目標與工作目標進行結合，建立兩者之間的協同關系，增強員工的事業心。

三、結語

在醫院的人力資源管理中，績效考核是一項核心內容，需要醫院投入較多的精力。目前在績效考核當中，存在一些問題，這些問題的產生是多方面原因導致的，醫院一定要找到根源，做到從根本上遏止不良問題的出現，及時采取對應措施和手段，優化績效考核管理體系，創新績效考核辦法，促進醫院的健康發展。

參考文獻：

[1] 邱偉. 論商業醫院績效考核系統建設[J]. 經濟論壇， 2013（07）.

第5篇：改革績效考核辦法范文

關鍵詞：農商行 考核體系

一、農商行績效考核存在問題及改革的必要性

（一）農信社改制農商行后績效考核體系存在的問題

1、績效考核與企業發展戰略目標的緊密性不足

缺乏系統考核指標體系建設思路，績效考核體系不完善不全面，指標設計不夠科學缺乏科技系統支撐，以人工統計方式，既耗費人力又不精確，事后統計，宣傳溝通不足，缺乏激勵，薪酬掛鉤緊密度不足，員工參與度不夠，無法很好調動員工積極性。

2、績效考核不全面

商業銀行經營目標的實現，其關鍵驅動因素在于具有內在邏輯結構的因果關系鏈:員工管理目標，促使人才隊伍的形成、穩定并提高人才素質。實現內部運營目標，加快創新，強化內控及風險管理。實現客戶目標，取得客戶對服務的滿意和認可。實現財務目標，各項業務穩步增長及資產質量的改善。因此，完整的績效考核指標應該包括上述關系鏈各方的財務指標、內部運營指標、客戶指標和員工發展指標，通過四方面指標之間的相互驅動實現銀行績效的持續改進和四方面指標的良性循環。目前各大型商業銀行現有的考核指標內容僅包括了以效益、發展和質量為主的三大類財務指標，沒有建立起包括其他三方面的績效綜合考核指標，而財務指標只能從財務角度而不能從客戶角度反映對商業銀行服務質量、服務創新的滿意度;只能反映商業銀行經營最終結果，不能反映其內部運營過程和活動，也不能從員工發展角度采取對應的措施提高員工素質，不能將基層行的整體績效、部門績效和員工個人績效有機結合起來。

客戶維度和員工學習與成長維度方面的考核指標仍不夠全面，缺少一些基本的指標。在整個指標體系的設計上尤其缺乏客戶服務質量、員工發展、內部管理和控制等前瞻性指標，還不能有效反映銀行各級機構和人員的綜合績效，引導未來發展的趨勢。其相對復雜的核算辦法使指標的直觀性要弱于傳統規模指標，加之在自上而下的貫徹過程中由于知識和理解層次的差異容易導致改革的路徑依賴。如客戶維度方面只有市場份額類指標，缺少客戶滿意度方面的指標，員工學習與成長維度方面缺少員工對上級滿意度方面的指標。將平衡記分卡向員工層面推進需要進一步加強研究。平衡記分卡是為了滿足機構績效管理而產生的，向員工層面推廣存在管理者與員工雙方認同度統一、內部核算系統成熟等多方面的要求，因此對員工層面的考核方式，尤其是對非營銷類員工的考核需繼續完善。

3、考核中員工參與度不夠

員工是考核機制的對象和載體，員工對考核指標的理解和認同直接影響到績效考核的有效性。商業銀行整個績效考核辦法中，共同問題就是普遍忽視員工的參與。在考核目標的制定方面，事先往往沒有自上而下地廣泛征求意見，造成大部分基層員工對現行考核辦法的目的和作用知之甚少，簡單認為績效考核僅僅是工資、獎金和職務晉升的依據。這導致了普通員工對績效考核辦法缺乏認同感，甚至對績效考核采取消極應付的態度，難以調動員工的工作積極性和主動性。績效考核過程缺乏績效輔導和反饋環節，管理層對員工的輔導幾乎沒有；考核結果公布后，僅執行“機械式”的獎懲、提薪或升遷措施。員工只能看到眼前的物質利益，但無法了解工作中存在的不足和缺陷，難以有的放矢地改進工作技能，提高工作水平。這種只進行考核而不分析影響員工績效原因的考核辦法，使績效考核失去了激勵、獎懲與培訓的重要功能，無法提高銀行的長遠績效和員工的工作能力，甚至在某種程度上可能挫傷員工的工作主動性和職業歸屬感。

4、考核缺乏科技信息系統支撐

有些地方甚至仍停留在人工統計階段，既耗費人力又不精確，每次考核任務指標的下達，到最終考核結果的兌現，時間跨度長，人員投入成本大。計算考核結果時，科技部門只能統計半成品的實績數據，然后再分解至若干的相關考核部門，考核工作量極大。電子渠道建設和管理系統一片空白、缺少客戶交互處理與服務管理、綜合業務系統功能單一、銀行內部管理缺少IT支撐、數據倉庫尚未成形、缺少深入的BI應用、基礎設施嚴重不足、安全管控差。

（二）加強農商行績效考核體系建設的必要性

首先，要深刻認識建設的必要性。由于當前銀行業快速發展與金融市場全面對外開放的格局不相適應，因此加強銀行業建設非常重要。將不斷增強緊迫感、責任感，以開展建設推進年活動為契機，樹立“建設，人人有責”的經營意識和“創造價值”的經營理念，進一步創新建設思路，深入推進案件防控、完善公司治理機構、打造流程銀行、健全內控機制、加強信息披露等工作，倡導的職業道德規范和企業價值準則，把農商行的風險管理工作和文化建設提高到一個新水平。

其次，準確把握建設重點，提高工作針對性。要做到“五個結合”。建設要與正在開展的標準基層行社創建活動相結合，做到各項工作相互滲透，相輔相成；與案件專項治理結合，需要排查的風險點，找出目前還存在的各種違規問題，建立案件治理長效機制；與黨風廉政建設結合，就是要與反腐倡廉制度建設年的活動相結合；與企業文化建設工作結合，就是培育的企業文化，做到全員講；與規范基礎工作結合，就是要求各項工作、規范。

建設要從管理層抓起。巴塞爾銀行業監管委員會專門公布了銀行，提出當董事會和高級管理層做出表率，才最為有效，也就是要從高層做起。從董事會到管理層到監事會，都要來推動建設，帶頭執行規章制度，帶頭講規矩。要培育的企業文化。實現完善內控，規范流程，使我們的內控體系更加健全，各項業務和管理流程都能做到規范。建立一支紀律嚴明、依法辦事的隊伍。

再就是認真推動建設工作，努力堅持經營長效性。通過加強組織領導，明確全員建設要求。要加強對活動開展的領導，認真組織、發動全體員工特別是業務一線和基層機構的員工，積極參與建設活動。要抓好建設業務培訓和風險管理部門的組織、機制建設等工作，力求實現建設推進年的既定目標。

要注意狠抓落實，加強指導，確保建設活動不走過場。同時要強化監督檢查，嚴格責任追究。為扎實開展好建設活動，要依照《農商行建設和標準基層行創建督查方案》，對各支行建設活動的開展情況進行全程跟蹤、監督，對違規經營、違規操作造成風險和損失的責任人員進行嚴格的追究。

二、完善規范考評體系，建立科學有效的激勵機制

（一）要堅持客觀性、全面性、群眾性、辯證性、層次性的“五性”要求

一是要客觀。在建立任期目標責任制、崗位目標責任制和崗位職責規范的基礎上，健全完整科學規范的人力資源考核評價體系，過程公開透明，考核指標和內容全面量化，考核結果不因個人，尤其是個別領導干部的主觀愿望而改變。二是要全面。對人力資源的考核評價內容不能以偏蓋全，厚此薄彼。通過對德、能、勤、績四個方面的全面分析，考察其思想品德、事業心、工作態度、工作能力、業務水平、工作實績等綜合素質。三是要堅持群眾性。對員工，尤其是對中層干部的考察評價不能由單個部門、單個領導作出結論，而要走群眾路線。四是要堅持辯證的觀點。全面地、具體地分析一個人的優缺點，用其所長，抑其所短。五是樹立層次觀。農業銀行的業務經營需要多層次的人力資源配置，要根據具體的管理層次和管理幅度確定人力資源素質層次分布，使經營決策層、管理執行層、基層作業層都能得到合理的人力資源匹配。既不能不顧人力資源的成本，盲目在各個組織結構中配備高層次人力資源；更不能不顧實際需求，降低人力資源層次要求，影響業務發展。

（二）健全激勵機制，提高人力資源效益

做好人力資源激勵工作，就是按照人的需求層次原理，根據人力資源的生理、安全、歸屬、尊重、自我實現等需求層次，采取相對應的激勵措施。主要有：1、成長環境激勵。加快業務發展，提高效益，展示農行良好的發展前景，為員工個人事業創造良好的發展機會和廣闊的發展空間，為廣大員工提供施展才華，實現人生價值的條件的機遇，使員工把實現個人價值、個人發展同銀行的命運緊密聯系在一起，這樣才能吸引人才、凝聚人才、留住人才。2、成長動力激勵。建立嚴格的監督檢查評比制度和獎懲制度。引導和規范員工的行為，在內部創造一種公平競爭環境，使優秀員工得到公平感、安全感和成就感。3、社會認同激勵。讓不同層次的人力資源都有進取的目標，體現人力資源價值的外在表現形式。4、收入分配激勵。以效定酬，績效掛鉤。增強工資待遇對人力資源的激勵作用，讓工資待遇較好地體現人力資源的自身價值。5、非貨幣化激勵。如進修資助、補貼、實施帶薪休假制度等，從而提高其工作積極

三、如何加強農商行考核體系

（一）進一步完善績效考核機制

強化績效考核的基礎性工作。在設計和建設業務管理綜合系統時，應同時考慮建立完善的信息管理系統，制定科學的內部定價方法和資金內部轉移成本分析，為衡量和評價員工工作績效水平提供準確的依據。充分利用信息系統收集考核的基礎信息，對員工的平時成績隨時記錄，對關鍵事件進行文字記載，確保績效考核有理有據。

重視績效考核的全過程管理。考核過程強調與員工持續不斷的溝通，增強員工對績效考核的理解與認同。考核過程中應及時監控考核機制對被考核對象經營行為的影響，切實幫助員工找出實際工作中存在的問題。針對考核結果和存在的問題，有針對性地開展教育培訓，為員工規劃職業生涯，幫助員工改進工作技能不斷，提高工作素質，強化核心技能，提升業務工作水平。加強對績效考核結果的跟蹤，通過多種方式認真聽取被考核者的反饋意見、建議和疑問，發現發生偏離既定目標情形時，要及時分析原因，調整指標設置，改進考核辦法。

完善約束糾偏機制。建立自上而下和自下而上的雙線約束機制，擴大被考核對象的受約束面，強化對違法違規行為的查處力度。

（二）建立科學全面合理的指標體系

弱化市場份額類考核指標。銀行業產品的同質經營，必然造成同質競爭。突出表現在營銷中的貸款壘大戶、存款爭大戶、中間業務爭相壓價等，這些都與市場份額類考核指標考評高度相關。因此，要弱化市場份額類考核指標，特別是必須禁止業務條線在正式的績效考核體系之外再下達一些市場份額類的考核指標。

（三)建立績效考核體系的外部監管機制

盡快出臺“商業銀行績效考核指引”。對商業銀行績效考核的理念、思路等提出指導性意見，對如何完善績效考核體系、制定績效考核辦法等提出原則性要求。

注重發揮監管的評價管理功能。監管部門應將商業銀行績效考核體系建設作為監管的重要內容之一，充分結合非現場監管和現場檢查中掌握的情況和問題，督促商業銀行完善績效管理體系，并對績效管理的辦法制定、組織實施、效果評估、獎懲落實實行全過程動態監管。從對經營行為的導向角度，尋找管理體系的制度缺陷，提出改進績效管理方法、指標設計及體系建設等建議。

（四）加強農商行薪酬管理

致力構建短期激勵與長期激勵相結合的新型薪酬結構。基本配置模式可以設定為：高級管理人員薪酬結構的中長期激勵部分比重較大，中級管理人員薪酬結構的中長期激勵部分比重較小，普通員工薪酬結構的短期激勵比重較大。嚴控制各級管理行及其內設機構人員的收入增長幅度。現實的收入分配模式是，有權或無權、處在級次高的管理機構或處在級次低的經營機構。是決定收入高低的最關鍵因素，而理想的收入分配模式是，績效好或績效差、有能力或無能力是決定收入高低的最關鍵因素。理想與現實的差異，必然引發員工對目前收入分配制度和機制的不滿，大家可以接受由績效優劣、能力大小而導致的收入差距，但不能接受由有無權力或所處機構的級次高低而導致的收入差距。因此，為避免因經濟金融環境差異造成的級差地租在收入分配領域的人為遷移，從嚴控制各級管理行及其內設機構人員的收入增長幅度大有必要。

參考文獻：

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[5]戴新華.商業銀行分支機構績效評價系統的設計與實證分析[J].金融論壇，2006，(8).

第6篇：改革績效考核辦法范文

設計理念與原則

績效管理的主要目的在于促使員工完成本職工作，正確傳遞企業價值導向，對為企業創造價值的行為給予激勵，控制與掌握員工的工作效率和結果。江方農合行績效考核管理設計的總體思路與原則為：

戰略性原則：績效考核不能僅停留在評定基層支行、業務部門、員工業績的層面上，更應將績效考核同全行戰略目標的實施與調整相聯系，為戰略目標的實現保駕護航。

激勵性與公平性原則：由于東方農合行網點眾多，各分支機構所處地理位置、經濟環境不盡相同，同一支行內部員工分工不同，貢獻度也不相同，因此績效考核辦法的設計要使員工收入與勞動付出相匹配，真正實現“按崗付酬，按貢獻付薪”的原則，體現績效考核的公平和公正性，通過績效肯定和認可不同崗位員工的工作付出和努力。

實用性和可實現性原則：考核指標的制定要考慮實用性和可實現性，實用性就是要求考核指標在制定時要簡單直觀、便于操作，需衡量的目標明確，易于判斷是否實現，同時也便于通過績效考核管理軟件實現數據的采集和更新。東方農合行實施以關鍵業績指標（KPI）考核為主、平衡記分卡為輔的績效考核辦法。可實現性就是要求制定的考核目標能夠被執行人所接受，在現實條件下通過員工付出一定努力，能夠達到設定的既定目標。

效益性原則：員工個人的收益必須與支行、部門掛鉤，員工在做好本職工作的前提條件下，還需關注支行、部門工作績效。

配套構建綜合體系

績效管理體系是一項綜合管理體系，需要多方面的配合。東方農合行為建立起合理的績效考核體系，構建了較為全面的績效考核管理流程和績效考核綜合管理體系。

第一，組成績效考核管理委員會。績效考核管理能否在企業中成功地運行，直接關系到員工的工作積極性和對企業的忠誠度，直接影響企業的發展前景。東方農合行組成了績效考核管理委員會，由行長直接管理績效考核工作，由人力資源部門擬定績效考核的需求方案。行長組織領導班子成員及相關部門討論方案的可操作性和可實現性，根據相關意見進行優化調整，取得所有部門的支持。

第二，與專業咨詢公司開展合作。東方農合行通過與專業咨詢公司合作，為建立科學合理的績效考核管理提供幫助，并在專家的參與指導下，依據先進的理論方法對考核指標進行科學的設定，結合先進的業績管理思想，建立科學的考核指標庫。在指標與科學的考核方法確立后，通過簡單易用的系統軟件，將所有部門都納入KPI考核系統體系內，促進績效考核工作效率和服務水平的提高。

第三，加大管理層培訓力度。東方農合行在正式實施績效考核管理時，為中層管理者提供了系統的培訓，幫助其加深對績效考核重要意義的認識，明確績效考核的作用、功能，學習績效考核的細則與操作方法，讓中層管理者扮演績效管理者的角色，擔負起績效考核的職責。培訓中，不但由相關專家向中層管理者講解考核原則、考核內容、操作方法，還讓中層管理者提出與績效考核相關的問題，組織展開討論，讓中層管理者扎實地掌握績效考核的相關知識與技能。

第四，深入開展績效考核宣傳工作。東方農合行除對中層管理人員培訓之外，還對基層員工深入開展績效考核管理的宣傳。

第五，績效考核與薪酬改革同步進行。績效管理系統必須與薪酬系統有效地結合起來，并得到合理的薪酬回報制度支撐，才能真正體現員工價值。必須把員工薪酬收入、回報和其工作業績掛起鉤來，打破分配制度上的平均主義，在員工貢獻度和其薪酬收入之間建立起正相關的關系，才能充分激發員工實現企業戰略目標的熱情。東方農合行在制定績效工資的比例時把員工工資總額作為基礎，高層管理人員的固定工資與績效工資的比例為4∶6，中層管理人員為5∶5，基層員工為6∶4。

第7篇：改革績效考核辦法范文

一、順應市場潮流，刺激陳腐觀念

該社充分認識到：要順利推進實施員工績效考核，必須高度統一全社員工的思想認識。他們通過與員工個別談話，組織召開信用社員工大會、員工座談會等多種方法，讓信用社經營集團認識到作為信用社的經營管理者，必須站在信用社未來發展的高度，思考信用社生存與發展，圍繞效益這個核心，不斷增強服務意識，狠抓業務經營，強化內控管理，成為信用社改革的領頭軍；使分布在各個崗位的信用社員工認識到績效考核是信用社擺脫經營困境，走出經營低谷，實現經營效益的新舉措。

二、制定考核辦法，篩選最佳方案

該社在考核方案正式出臺前，通過召開信用社負責人會議和全體員工會議，對方案進行反復討論，多方征求意見，讓全體員工參與考核方案的制定，力爭使方案科學、合理、完善，既要面面俱到又要簡單易行，讓全體員工學會自己給自己算工資，合理地確定考核辦法。針對業務經營指標和內控管理體系等建立科學嚴密的量化考核辦法，使員工的工資收入與信用社經營成果及其工作崗位、工作目標和效益掛鉤，真正做到“一流的人才，一流的業績，一流的報酬”，達到工資收入與經營業績同步增長。具體措施是組建農村信用社經營集團，下達三年任期目標，下放經營集團一定的權力，同時加大監管力度，對全市各信用社的財務支出實行剛性預算。為了保證各項業務經營指標的實現，對信用社的門柜人員及外勤人員實行勤績考核，把員工的薪資與業績掛鉤考核，門柜人員的工資直接與存款指標掛鉤，按月考核計酬，信貸人員的工資直接與利息收回及不良貸款雙降指標掛鉤，每月預支部分工資，年底拉通算帳。對經營集團實行三年任期目標考核，適度放權，杜絕了經營班子的短期行為，增強了信用社的經營活力。

三、明確任務目標，拉開收入檔次

通過科學測算三年任期目標計劃，制定任務計劃分配表，層層分解到社，到崗，到月，并相應配套設置了地域調節系數表、月基本工資基數表、工齡工資、學歷、職稱、津貼明細表等，員工工資執行含量，根據工資含量計算公式，實行下保底，上不封頂的“基本工資保吃飯，績效工資靠實干”原則，拉開收入差距，多勞多得，任務完成好的員工就能多拿工資，任務完成差的員工就少拿工資，甚至下崗處理等。據統計，20**年度該市員工最高收入與最低收入相差2.2萬元，信用社主任在參與整體目標考核中，許多一線臨柜人員的工資都比主任高，績效考核的扎實推行，極大地提高了基層員工的工作熱情。目前，全市農村信用社員工講條件、空談闊論的少了，論奉獻、做實事的多了，坐等客戶上門的少了，主動出擊的多了，全市信用社出現了各司其職、各負其責，工作效率顯著提高，服務質量明顯改善的良好局面。

四、狠抓方案落實，考核嚴格兌現

該社在方案正式出臺后，狠抓落實，明確責任人，并組成一套過硬的考核兌現機制，結合社務公開的推行，及時披露信息，讓全體員工在最早的時間內知曉任務完成考核情況。一是建立健全員工業績檔案，堅持登記員工存、貸款任務完成臺帳，以反映每個一線員工方方面面的業績。二是按月公布員工任務完成進度，嚴格考核兌現到崗、到人。該社扎實開展社務公開工作，將績效考核兌現作為社務公開的一項重要內容，按月公布考核兌現情況，使全員及時了解考核信息。三是建立員工計劃完成進度排名榜，增強全員成就感與榮譽感。根據員工任務完成統計情況，按季排名，張榜公布，排名在前要保名次，排名在后的想方設法向前擠，從而營造積極向上，你追我趕的良性競爭氛圍。如在存、貸款營銷工作中，一線臨柜人員利用休息時間抓公關，深入市場調查研究，搜集信息，主動尋求優良客戶與黃金客戶攬存或放貸，以優質的服務爭奪優勢客戶資源，取得良好的業績，獲得理想的報酬。

五、推行職位資格考試，明確崗位責任制

該社編制了《××市農村信用社職位說明書》、《××市農村信用社崗位資格證制度》，按照工作說明和任職資格要求，在全市信用社共設置職位47個，分成管理資格、稽核內審資格、客戶經理資格、儲蓄資格四類，同時規定每個職位的工作項目、工作概述、工作條件、崗位種類、工資含量，明晰不同職位、不同地域的工資含量計算方式，明確各崗位的職責及上崗條件，每一崗位應考取哪些資格證書。從而增強了全市信合員工自我學習、自我加壓的自覺性和主動性，員工憂患意識空前高漲，形成蓬勃向上、爭先創優、具有活力的工作局面。

第8篇：改革績效考核辦法范文

關鍵詞：績效考核；事業單位；考核指標

人力資源已成為當今社會的第一資源，采取有效的績效考核制度可以充分的調動員工的積極性和創造力，起到鼓勵、支持作用，只有通過績效考核充分調動事業單位人員的積極性，變被動管理為主動管理，從而不斷提高員工的工作素質與涵養，才能確保單位工作目標與任務的實現。因此，不斷加強績效考核問題研究，解決當前績效考核中存在的問題迫在眉睫，本文將著重探討績效考核制度在事業單位中的應用問題。

一、事業單位在績效考核中存在的問題

1.觀念問題。許多老舊的傳統思想仍然嚴重影響著事業單位員工，大家無法認真對待事業單位績效考核的重要性，尤其是一些單位的領導根本不重視績效考核，把主要精力放在完成單位的工作目標上，只是在年底象征性的進行的考評，更談不上重視考評結果與績效考核的聯系。一些事業單位的員工也不了解績效考核的重要性，民主測評的的時候只是走走過場，甚至礙于面子做老好人，根本沒有意識到考評與自己的重要關系，嚴重的打擊了員工工作的積極性和工作熱情，這樣的績效考核不僅僅毫無意義，甚至引起了反作用，使得單位員工產生了抵觸情緒，覺得績效考核只是流于形式，與自己毫無關系。現在許多事業單位績效考核的現狀就是每到年底單位匆忙組織，員工則是把去年的工作總結應付考核，形成了一種從領導到員工自上而下不重視績效考核的現象，使得績效考核難以發揮真正作用。

2.考核方法問題。現在的績效考核指標缺乏具體的可操作性，具體等級區分不明顯，在實際考核過程中操作的彈性比較大，容易參雜人為因素和感情因素，在考核過程中對不同崗位的工作人員采用相同的工作標準，并沒有體現不同崗位員工的工作能力和實際作出的貢獻。大部分事業單位績效考核制定的標準過于寬泛，只是簡單地劃分為優秀、稱職、基本稱職、不稱職，沒有具體的可執行的標準，不能區分員工之間的績效差別，在考核中都是優秀和稱職，考核結果實際可操作性差。事業單位績效考核過程中更多的注重主觀指標，缺少可量化的客觀指標，主觀性和隨意性比較大，這種方法得出的結果的可靠性和有效性有很大偏差，流于形式。甚至一些單位在年底進行突擊考核，并沒有將日常的工作業績和考勤納入績效考核指標，這樣考核就失去了重要依據，與實際工作契合度不大，無法有效的激勵員工的日常工作。

3、績效考核結果與實際薪級聯系不緊密。事業單位現行的績效考核制度的目的僅僅是為了完成考核程序本身，是對一年工作的總結，而沒有和工資、晉升等獎懲措施聯系起來，雖然績效考核結果可能影響員工的各種物質或者精神的獎勵，但是并沒有明確地文件和制度嚴格的規定這些獎懲制度，難以對員工形成有效激勵，甚至會因為獎勵不均打擊員工工作積極性，甚至有些單位只是簡單的規定績效考核為優秀的員工將來可以優先晉職，但是在實際執行的過程中，由于績效考核體系不科學，考核結果為優秀的人員未必是公認的工作好、能力強的人，這些人員的晉升以及獎勵實際上已經打擊員工工作的積極性，甚至影響一個單位的工作風氣，也沒有真正做到按勞分配。

以上這些問題嚴重影響績效考核的實際意義，使得績效考核工作流于形式，而領導也無法從考核結果來了解員工的實際工作能力，不能為決策提供科學的依據，使得績效考核的公平性、公正性以及真實性難以得到保證，因此，如何科學的開展績效考核工作是人力資源管理工作的重中之重。

三、解決事業單位在績效考核問題的途徑

1、認識到績效考核工作的重要性。通過各種手段使單位領導以及廣大職工能夠充分認識到績效考核工作的重要性，把績效考核工作作為日常工作管理的一部分，對員工的考勤、工作業績等進行考核及監督并形成機制，真正從思想認識上強化績效考核工作的重要性，而這就需要通過一些宣傳、鼓勵的手段得以實現。首先是內部培訓，要定期舉辦各種各樣的培訓來提高單位員工對績效考核重要性的認知度，使員工認識到績效考核與單位和自身的利益密切相關，自上而下提高員工參加績效考核的積極性，其次是形成相關的規章制度，這樣不僅僅可以規范績效考核過程，也可以使得績效考核工作有據可依，形成嚴格按照規章制度進行績效考核的理念，再次是媒體加大對績效考核的宣傳，通過各種渠道宣傳績效考核工作的重要性和必要性，使單位領導和官大員工各家容易接受，自覺地接受績效考核體系。

2、制定科學的績效考核辦法。所謂“科學”的績效考核辦法就是要以公開、公正、客觀、簡便、有效等為根本原則，既要借鑒國內外成功的經驗，取其精華，棄其糟粕，又要充分認識到我國事業單位工作的特點，制定最合適的考核指標。對于現階段我國的事業單位來說，應該盡量的避免單一的等級考核制度，而優先考慮數據量化的方法。首先是量化績效考核指標，具體到日常考勤、工作業績、專業知識水平、本年度獲得榮譽等方面，設置不同的評分標準和考核辦法，每一項具體到各個分值，并且結合實際工作量和貢獻等因素，具體項目、標準和發放形式應有個單位根據具體情況制定，應考慮到不同的崗位情況，考核標準應與承擔的風險和責任一至。其次要規范考核流程，在績效考核的過程中要求客觀公正，不能帶有主觀的個人情感，嚴格按照各單位制定的績效考核辦法的來進行考核，尊重客觀事實，這樣才能充分調動員工積極性。

3、建立績效考核和薪酬的密切聯系。在績效考核管理制度中可以將員工薪酬分為固定薪酬和績效工資兩部分，我國目前事業單位一般采取6：4或者7：3的比例，把績效考評結果和績效工資緊密相連，嚴格按照根據績效考評結果來量化員工績效工資的獎勵或者扣罰，不能搞平均主義，更不能吃大鍋飯，雖然給員工帶來了一定風險，但是也給員工帶來了獲得更高獎勵和績效的機會，從而大大的提高了員工的積極性，鼓勵員工積極進取，勇于創新。在績效考核過程中要遵守三個原則，首先是按勞分配、優績優酬，建立和完善與工作人員崗位職責、工作業績、實際貢獻緊密聯系和鼓勵創新的分配機制，充分發揮績效考核的激勵導向作用。其次是統籌兼顧、綜合平衡，通過建立科學的績效考核機制，形成事業單位與其他社會群體以及事業單位內部不同行業、不同部門之間工作人員合理的收入分配關系。最后要總量調控，內部搞活，對事業單位核定一定的績效工資總量，事業單位在核定的績效工資總量內，按照績效考核結果合理分配，推動事業單位創新發展、增強活力，提高事業單位公益服務水平。

三、結束語

隨著我國事業單位改革的深入推進，事業單位績效工資的全面開展，績效考核工作就顯的尤為重要，也是對原有管理方法和管理理念的一次挑戰，如何建立科學的績效管理體系，并應用到日常管理體制中和績效工資建立緊密的聯系，將是未來值得研究和探討的話題，只有扎扎實實做好績效考核工作，才能充分的調動員工的積極性，提高工作能力，完成工作目標，進一步提高事業單位人力資源管理水平。（作者單位：新鄉市牧野區政府采購中心）

參考文獻：

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第9篇：改革績效考核辦法范文

編者按：本文主要從統一思想認識，堅定加快發展信心；圍繞工作思路及奮斗目標，突出五項重點工作；辦法”符合實際措施保障有力進行講述。其中，主要包括：積極創新觀念、搶抓機遇、統一認識，振奮精神、各項存款要上新臺階、清收管理要有新突破、經營效益要有大提升、機制改革要有新內容、內部管理要規范、按照省分行新的考核要求，結合**農行實際，制訂了《中國農業銀行**分行**年年度綜合績效考核辦法》、在全區范圍內統籌基數效益工資、進步效益工資的15%，用于年度及旺季階段性考核、結合我行實際制訂了《中國農業銀行**分行**年季度績效考核辦法》、按照上級行要求，制訂了《**分行不良資產分賬經營實施辦法》，重新界定了內部劃轉條件、明確了對員工及風險資產經營部的考核兌現標準等，具體材料請詳見：

一、統一思想認識，堅定加快發展信心會議全面分析形勢后，針對全行經營環境較差、歷史包袱沉重這一實際指出：一要積極創新觀念。市分行黨委認為，觀念指導思路，思路決定出路，只有樹立創新意識，經營上有新思路，工作上有新措施，全行的業務經營才能得到穩步發展。二要搶抓機遇。首先，要搶抓國家宏觀政策調控機遇，在農業產業化上挖潛力，求突破。其次，要搶抓國家西部大開發機遇，在爭奪財政性拔付資金以及優勢項目上占市場、搶先機。同時，要搶抓當地國有企業改制等機遇，在不良貸款清收上出實招、見實效。三要統一認識，振奮精神。會議要求全行進一步堅定拓市場、抓經營、求生存、謀發展的信心和決心，真正把加快全行的科學有效發展落實到行動中，體現在業務經營上。

二、圍繞工作思路及奮斗目標，突出五項重點工作市分行黨委結合自身實際，在多次討論研究的基礎上，確定今年及今后一個時期全行工作的總體要求是：認真貫徹落實省分行**年工作會議精神，以加快科學有效發展為主線，以內部機制改革創新為動力，以實施全面風險管理和加強隊伍建設為保障，以最大獲取經濟增加值為目的，堅定不移地實施趕超戰略，努力提升我行綜合競爭能力和高效快速發展能力。基本工作思路是：上總量，求質量，調結構，創機制，強管理，增效益，把發展作為硬道理。同時，市分行黨委還按照總體要求和基本工作思路，提出了三年奮斗目標和當年奮斗目標：三年奮斗目標是：三年內，力爭各項存款每年增加6億元以上，余額達到35億元以上，人均達到600萬元以上；有效貸款營銷每年增加2億元，貸款余額達到18億元以上，人均達到270萬元；全行不良貸款必須控制在20%左右；經營利潤達到2000萬元以上，人均盈利3萬元以上。當年奮斗目標是：**年全行各項存款確保凈增4億元，力爭5億元；有效貸款增加2.5億元；不良貸款余額下降4000萬元，占比力爭下降8個百分點；清收不良貸款本息5000萬元；“散小差”貸款撤據銷戶85000戶、收回貸款本息1億元；實現中間業務收入660萬元；經營利潤達到1000萬元；力爭不發生各類案件及責任性事故。圍繞上述工作思路和奮斗目標，全行要突出抓好“五項重點工作”。一是各項存款要上新臺階。全行要緊密圍繞創建“百佳網點”和實施營業網點“上臺階工程”等活動，全面推行網點等級、柜員星級管理，狠抓規范化服務和全員營銷責任制的落實，進一步擴大市場份額，大幅度提高全行的點均、人均存款占比。二是清收管理要有新突破。堅持以實施全面風險管理、完善分賬經營機制、推進市場化清收和完善激勵機制為重點，積極推廣試行不良貸款清收萬元工資含量辦法，爭取在清收管理改制企業不良貸款、“散小差”貸款整村退出和抵債資產處置上有新的突破，確保全行不良貸款清收管理計劃大幅度超額完成。三是經營效益要有大提升。要在積極穩妥地營銷有效貸款、努力提高資金營用效益的基礎上，著力加大表外收息力度，做到收息欠缺表外補，千方百計挖掘增收潛力。大力發展中間業務，全面拓寬增收渠道；強化財務費用管理，嚴格控制成本支出，確保當年經營利潤全面超額完成。四是機制改革要有新內容。首先，進一步完善“扁平化”改革，建立健全全行上下責任分明、利益清晰、經營管理互動和全方位、多層次、一體化經營管理的新機制。其次，制定全行各機構、各部門、各崗位的責任制和業績考評辦法，逐步建立經營資源向高效區域流動和“增資靠效益、收入憑貢獻”的激勵機制，全面激發經營活力，確保全行各項工作任務的全面超額完成。五是內部管理要規范。認真完善各項制度，建立靠制度管人、按制度辦事和依法合規經營的工作運行體系。

三、“辦法”符合實際措施保障有力一是按照省分行新的考核要求，結合**農行實際，制訂了《中國農業銀行**分行**年年度綜合績效考核辦法》，在核定各行**年度基數效益工資的基礎上，在全區范圍內統籌基數效益工資、進步效益工資的15%，用于年度及旺季階段性考核。對年末綜合得分排名前三位，且三項核心指標全面完成的縣支行，對領導班子成員和員工分別給予一次性獎勵。同時，“辦法”還設置了利潤、資金組織、清收管理、中間業務等四大類9個專項獎，充分體現了有效激勵的政策。二是結合我行實際制訂了《中國農業銀行**分行**年季度績效考核辦法》，著重以資金組織、資產質量、盈利水平三大核心指標為主要內容，設置季度考核目標，與進步效益工資掛鉤，實行按月監測、按季考核兌現。三是按照上級行要求，制訂了《**分行不良資產分賬經營實施辦法》，重新界定了內部劃轉條件，規定將武都區支行賬面不良貸款及其它經營行500萬元以上的法人客戶不良貸款劃轉給市分行資產風險經營部經營管理。并明確了對員工及風險資產經營部的考核兌現標準。“三個辦法”都充分體現了“用活工資資源，促進業務發展”的目的。