企業(yè)并購的財務(wù)績效分析精選(九篇)

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第1篇：企業(yè)并購的財務(wù)績效分析范文

摘要：隨著經(jīng)濟(jì)全球化和我國市場經(jīng)濟(jì)體制的逐步發(fā)展，并購已成為企業(yè)發(fā)展壯大的重要途徑，并購績效也受到越來越多的關(guān)注。文章在對企業(yè)并購和并購績效評價理論進(jìn)行研究的基礎(chǔ)上，基于平衡計分卡視角，立足于東方明珠新媒體的并購概況，構(gòu)建了財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長四個維度的指標(biāo)體系，通過對這四個維度指標(biāo)的計算、分析，評價東方明珠新媒體的經(jīng)營績效，并為相關(guān)行業(yè)的并購提供借鑒。

關(guān)鍵詞：平衡計分卡 并購績效 東方明珠新媒體

如今，在“一帶一路”戰(zhàn)略的帶動下，我國越來越多的企業(yè)開始通過吸收、合并、分立等方式進(jìn)行并購重組。2015年，我國并購市場交易數(shù)量同比上升37%，交易額同比上升84%，達(dá)到7 340億美元，實(shí)現(xiàn)了新突破。本文基于平衡計分卡視角，選取了東方明珠新媒體并購事件進(jìn)行績效分析，認(rèn)為合理有效的并購活動能夠幫助并購企業(yè)實(shí)現(xiàn)資源整合，提高市場控制力，促進(jìn)經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)優(yōu)化升級。

一、企業(yè)并購與并購績效評價理論

并購，即通過兼并、收購等方式進(jìn)行重組，它是企業(yè)一種自愿、有償?shù)漠a(chǎn)權(quán)交易活動，企業(yè)法人通過使用資金或股權(quán)等方式獲得對其他法人重大經(jīng)營及財務(wù)決策的控制權(quán)。

（一）企I并購的協(xié)同效應(yīng)。協(xié)同效應(yīng)，是指企業(yè)并購可以使企業(yè)獲得某種協(xié)同作用來發(fā)揮更大的潛力，從而提高企業(yè)的經(jīng)營效率，降低經(jīng)營風(fēng)險，增強(qiáng)核心競爭力。根據(jù)來源不同，協(xié)同效應(yīng)可分為以下幾種：

經(jīng)營協(xié)同效應(yīng)理論認(rèn)為，企業(yè)實(shí)現(xiàn)協(xié)同后，生產(chǎn)經(jīng)營效率的提高會產(chǎn)生規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益，從而改善企業(yè)的經(jīng)營狀況。企業(yè)希望通過并購來擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模，實(shí)現(xiàn)資源優(yōu)勢互補(bǔ)，降低生產(chǎn)成本。

管理協(xié)同效應(yīng)理論認(rèn)為，在并購雙方管理效率不同的情況下，高管理效率的企業(yè)與低管理效率的企業(yè)協(xié)同后，能夠提高低效率企業(yè)的管理效率。通過資源豐富的與資源短缺的企業(yè)之間的并購管理，可以充分利用管理資源，從而產(chǎn)生管理協(xié)同效應(yīng)，提{并購企業(yè)的整體管理水平。

財務(wù)協(xié)同效應(yīng)理論認(rèn)為，企業(yè)通過并購，一方面可以實(shí)現(xiàn)債務(wù)分擔(dān)及資金共享，降低企業(yè)籌資成本；另一方面通過將低資本成本率企業(yè)的內(nèi)部資金投資于高投資報酬率的項目上，來提高資金的使用效率和企業(yè)的財務(wù)能力。

（二）并購績效評價的界定。企業(yè)的并購績效是指在發(fā)生兼并和收購后，目標(biāo)企業(yè)被納入并購企業(yè)，經(jīng)過整合，完成并購目標(biāo)，為企業(yè)帶來業(yè)績、效益的變化情況。從并購績效的影響角度來講，分為宏觀層面和微觀層面。宏觀層面的績效是指企業(yè)的并購行為能夠產(chǎn)生的經(jīng)濟(jì)效益，反映的是并購對企業(yè)資源整合以及對企業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整方面產(chǎn)生的影響；微觀層面的績效是指企業(yè)并購行為對企業(yè)自身產(chǎn)生的影響，例如資本結(jié)構(gòu)的優(yōu)化升級、生產(chǎn)規(guī)模的擴(kuò)大以及經(jīng)營管理水平的提高等。通過對企業(yè)并購績效進(jìn)行評價，可以客觀判斷此次并購效果如何，是否發(fā)揮了應(yīng)有的協(xié)同效應(yīng)，是否促進(jìn)了資源的合理配置，是否加快了企業(yè)的發(fā)展進(jìn)程等，從而為企業(yè)制定經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略和決策提供依據(jù)。

二、平衡計分卡應(yīng)用于企業(yè)并購績效評價分析

（一）運(yùn)用平衡計分卡進(jìn)行并購績效評價的優(yōu)勢。

1.克服了傳統(tǒng)績效評價方法的局限性。傳統(tǒng)的績效評價體系只注重財務(wù)層面指標(biāo)，忽視了對非財務(wù)指標(biāo)的評價。而平衡計分卡克服了這種局限性，在財務(wù)指標(biāo)的基礎(chǔ)上增加了對非財務(wù)指標(biāo)的評價，反映了新企業(yè)財務(wù)與非財務(wù)、內(nèi)部與外部、長期與短期各方面的平衡，幫助企業(yè)建立了動態(tài)并購績效管理體系來評價經(jīng)營業(yè)績和戰(zhàn)略目標(biāo)。

2.幫助員工踐行企業(yè)戰(zhàn)略，提高管理水平。在傳統(tǒng)的績效評價體系中，員工與高層管理者之間往往存在信息不對稱，不利于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的貫徹執(zhí)行，而平衡計分卡很好地解決了這一問題，它將高層管理者的決策納入到績效評價體系中，更好地對員工業(yè)績進(jìn)行評價，提高員工的業(yè)務(wù)能力，幫助他們踐行企業(yè)戰(zhàn)略，進(jìn)而提升企業(yè)管理水平。

（二）企業(yè)并購整合過程中的協(xié)同效應(yīng)與平衡計分卡之間的聯(lián)系。并購整合的效果會直接影響并購后企業(yè)能否實(shí)現(xiàn)價值最大化，因此，在整合過程中，為了使企業(yè)各個層面均衡發(fā)展，需要同時關(guān)注財務(wù)和非財務(wù)指標(biāo)的變化，有效地將平衡計分卡運(yùn)用到并購整合績效評價中，從而幫助企業(yè)獲得更多的市場份額，促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略性持續(xù)發(fā)展。對于企業(yè)并購整合及協(xié)同效應(yīng)的發(fā)揮程度來說，平衡計分卡與其有著密切聯(lián)系，如圖1所示。

平衡計分卡的四個維度分別對應(yīng)著企業(yè)并購整合的四項內(nèi)容，每個維度都發(fā)揮著各自的協(xié)同效應(yīng)。企業(yè)資本的有效運(yùn)作能夠發(fā)揮財務(wù)協(xié)同效應(yīng)，運(yùn)用平衡計分卡的財務(wù)指標(biāo)可以對資本整合是否實(shí)現(xiàn)財務(wù)協(xié)同效應(yīng)進(jìn)行評價；通過整合產(chǎn)品和市場，能夠形成品牌效應(yīng)，擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模，從而提高市場占有率，以更好地發(fā)揮經(jīng)營協(xié)同效應(yīng)；管理協(xié)同效應(yīng)的發(fā)揮需要企業(yè)整合戰(zhàn)略與管理、人員與文化，通過構(gòu)建平衡計分卡的評價指標(biāo)分別對管理協(xié)同效應(yīng)進(jìn)行評估。

三、案例分析：基于平衡計分卡的東方明珠新媒體并購績效評價研究

（一）東方明珠新媒體并購概況。在“互聯(lián)網(wǎng)+”時代，媒體的融合發(fā)展已成為主流趨勢。2015年6月，上海文化廣播影視集團(tuán)有限公司（以下簡稱SMG）的“百視通”通過新增股份換股的方式吸收合并東方明珠來推動媒體融合，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)與資本的對接，成立了東方明珠新媒體股份有限公司。相關(guān)數(shù)據(jù)顯示，合并完成后的新“百視通”公司的總股本達(dá)到26.28億股，市值達(dá)到837.52億元。

東方明珠新媒體通過對現(xiàn)有的資源、組織、人員、媒體等進(jìn)行整合，運(yùn)用強(qiáng)大的互聯(lián)網(wǎng)平臺和資本運(yùn)作能力，著力打造包括“內(nèi)容、平臺與渠道、服務(wù)”在內(nèi)的互聯(lián)網(wǎng)媒體生態(tài)系統(tǒng)，呈現(xiàn)出“1+6”的結(jié)構(gòu)模式，形成生態(tài)體系循環(huán)機(jī)制。其中，“1”是指云平臺大數(shù)據(jù)，“6”是指互聯(lián)網(wǎng)電視、有線網(wǎng)絡(luò)、無線網(wǎng)絡(luò)、電信網(wǎng)絡(luò)、游戲主機(jī)、網(wǎng)絡(luò)視頻這六大渠道。

（二）并購動因分析。

1.進(jìn)一步深化SMG整合改革，開拓市場。由于原SMG存在資本運(yùn)作分散、同質(zhì)競爭等問題，通過并購活動可以有效整合資源、優(yōu)化產(chǎn)業(yè)布局、拓寬銷售渠道，從而獲得更大的市場份額，提高企業(yè)的利潤水平。

2.順應(yīng)新媒體產(chǎn)業(yè)融合發(fā)展趨勢。隨著互聯(lián)網(wǎng)及廣播電視技術(shù)的不斷發(fā)展，傳媒產(chǎn)業(yè)的業(yè)務(wù)發(fā)展模式發(fā)生了根本性變化。為了順應(yīng)新媒體產(chǎn)業(yè)融合發(fā)展的趨勢，SMG需要對原有的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)與定位、資源配置進(jìn)行調(diào)整，積極推進(jìn)文化傳媒產(chǎn)業(yè)鏈的整合發(fā)展，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)與資本的對接，提高資源的整合能力，進(jìn)一步提升SMG的國際競爭力。

3.樹立品牌形象，增強(qiáng)公信力與影響力。此次并購?fù)瓿珊?，東方明珠新媒體將成為我國產(chǎn)業(yè)鏈布局最全面、市值最大的文化傳媒上市公司，品牌效應(yīng)的形成、市場份額的擴(kuò)大將進(jìn)一步提升產(chǎn)業(yè)實(shí)力，增強(qiáng)其國際競爭力和影響力。

（三）應(yīng)用平衡計分卡對東方明珠新媒體進(jìn)行并購績效評價。

1.財務(wù)維度評價。企業(yè)并購活動的目的之一就是要實(shí)現(xiàn)財務(wù)協(xié)同效應(yīng)，通過對企業(yè)并購整合后的財務(wù)指標(biāo)進(jìn)行分析，可以判斷此次并購是否提高了SMG的盈利能力和償債能力，是否提升了經(jīng)營業(yè)績水平。原百視通公司是在2015年6月成功并購了東方明珠，本文以2015年為界線，分析企業(yè)2013―2015年的財務(wù)維度并購績效，并作出相應(yīng)評價。

（1）盈利能力。企業(yè)的財務(wù)狀況最能反映企業(yè)的并購績效，通過對百視通公司并購前后盈利能力的分析來解讀并購財務(wù)維度指標(biāo)。由表1可以看出，百視通公司在收購東方明珠之前，三項指標(biāo)有所下降。2015年百視通完成收購，2015年年報能夠反映并購企業(yè)的盈利能力狀況。通過觀察表1發(fā)現(xiàn)，2015年這三項指標(biāo)都較前一年有所上升，說明企業(yè)并購后的整合起到了一定的效果，其中包括資源、技術(shù)及人員各個方面的整合，使得并購企業(yè)實(shí)現(xiàn)了更有效的資源配置，提升了盈利能力。從2015年年報中可以看出，并購當(dāng)年企業(yè)的營業(yè)收入達(dá)到110.02億元，較去年同比增長53.37%。雖然并購當(dāng)年發(fā)揮了協(xié)同效應(yīng)，但以后年度的盈利狀況如何，需要企業(yè)密切關(guān)注。

（2）償債能力。并購能夠提升企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營效率，實(shí)現(xiàn)企業(yè)價值增值。同時，并購可以降低企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險，使資產(chǎn)規(guī)模變大，進(jìn)而提升企業(yè)的償債能力。由表2可以看出，企業(yè)并購整合后，2015年的流動比率和速動比率有所上升，而且均高于并購之前兩年。百視通公司是通過新增股份換股的方式進(jìn)行的并購，因此資金流出較少，流動比率較高，而且從企業(yè)2015年年報上可以看出，并購當(dāng)年企業(yè)因投資活動產(chǎn)生的現(xiàn)金流量凈額為-6.60億元。速動比率的上升說明企業(yè)存貨減少，銷售渠道得以拓寬。資產(chǎn)負(fù)債率大幅降低，說明企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險減少，償債能力增強(qiáng)。

（3）營運(yùn)能力。從下頁表3的營運(yùn)能力指標(biāo)可以看出，企業(yè)并購當(dāng)年的應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率較去年有所上升，但均保持在4以上的水平，說明企業(yè)的應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)速度較快，資金使用效率較高。存貨周轉(zhuǎn)率的持續(xù)增加說明并購有助于整合銷售渠道，減少存貨。而總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率雖有上升，但仍低于標(biāo)準(zhǔn)水平0.8，說明企業(yè)資產(chǎn)的周轉(zhuǎn)速度較慢，一定程度上會影響營運(yùn)能力的提升。

（4）成長能力。成長能力是對企業(yè)的經(jīng)營擴(kuò)展能力進(jìn)行分析，通過觀察企業(yè)的資產(chǎn)規(guī)模是否擴(kuò)大及利潤和所有者權(quán)益有無增加，來判斷企業(yè)的成長價值及未來發(fā)展趨勢。由表4可以看出，企業(yè)2014年的營業(yè)收入增長率和凈利潤增長率均大幅下降，且在完成并購后二者的變化趨勢相同，均迅速上升，說明并拓寬了企業(yè)的銷售渠道，整合效應(yīng)得以發(fā)揮。

綜上所述，從財務(wù)維度來看，東方明珠新媒體的并購整合，在一定程度上使得并購雙方實(shí)現(xiàn)了資源的優(yōu)勢互補(bǔ)，拓寬了銷售渠道，幫助企業(yè)提升了核心競爭力。

2.客戶維度評價?？蛻艟S度主要是從市場角度對并購企業(yè)的績效進(jìn)行評價，市場主要關(guān)注客戶的品牌關(guān)注度和市場占有率。本次合并完成后并購企業(yè)的品牌影響力得到進(jìn)一步增強(qiáng)，并購后的品牌整合提升了東方明珠新媒體的品牌關(guān)注度，增加了產(chǎn)品的品牌價值，從而為企業(yè)帶來更多潛在的客戶群，擴(kuò)大了市場份額，提高了市場競爭力。

3.內(nèi)部流程維度評價。內(nèi)部流程是指企業(yè)通過改進(jìn)內(nèi)部組織運(yùn)營管理來節(jié)約生產(chǎn)成本、擴(kuò)大市場份額、提升核心競爭力。該層面主要通過比較并購前后年度的管理費(fèi)用變化來對并購企業(yè)的內(nèi)部流程維度進(jìn)行評價。從表5可以看出，并購前企業(yè)的管理費(fèi)用一直保持上升的趨勢，并購當(dāng)年企業(yè)的生產(chǎn)規(guī)模擴(kuò)大，管理費(fèi)用大幅度增加，主要原因是受到合并財務(wù)報表的影響。但并購企業(yè)為了拓寬營銷渠道、提升市場競爭力，必然也會導(dǎo)致更多的資金支出。

4.學(xué)習(xí)與成長維度評價。學(xué)習(xí)與成長層面主要從人員構(gòu)成的角度評價企業(yè)并購前后的可持續(xù)發(fā)展能力，通過將企業(yè)的人力資本、技術(shù)創(chuàng)新、文化等無形資產(chǎn)與戰(zhàn)略制定有效結(jié)合，增強(qiáng)企業(yè)的核心競爭力，促進(jìn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。根據(jù)年報數(shù)據(jù)顯示，2013―2015年，企業(yè)技術(shù)和銷售人員數(shù)量逐年增多，并且高學(xué)歷人才所占比重越來越大，說明企業(yè)在并購后進(jìn)行了人力資源整合，提高了企業(yè)的管理和執(zhí)行效率。

綜上所述，平衡計分卡通過構(gòu)建多維度評價體系進(jìn)行全面的績效分析，突破了傳統(tǒng)的財務(wù)評價模式，將企業(yè)整合協(xié)同效應(yīng)的發(fā)揮與平衡計分卡的四個維度相聯(lián)系，為并購績效研究提供了新的思路和方法。

（四）東方明珠新媒體運(yùn)用平衡計分卡進(jìn)行并購績效評價的建議。

1.避免盲目追求協(xié)同效應(yīng)。一味地追求協(xié)同效應(yīng)，并不能達(dá)到預(yù)期的效果，雖然可以降低交易和資本成本，但同時也會增加管理和社會成本；另外，如果不及時對目標(biāo)企業(yè)的資源利用價值進(jìn)行評估，不對企業(yè)自身的生產(chǎn)能力和管理體制加以改進(jìn)，必然會導(dǎo)致企業(yè)的管理鏈條過長，運(yùn)行效率低下。因此，通過并購實(shí)現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)，必須充分考慮影響企業(yè)并購的各項因素，只有并購達(dá)到一定的企業(yè)規(guī)模，同時加強(qiáng)自身的管理和結(jié)構(gòu)優(yōu)化，才能使企業(yè)在競爭中持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展。

2.注重并購后的全方位整合。企業(yè)并購后的整合效果決定了并購企業(yè)是否能夠真正實(shí)現(xiàn)資源的有效整合，決定了并購后的企業(yè)協(xié)同效應(yīng)的大小。因此，我們要重視并購雙方在各方面存在的差異，做好組織、人員、財務(wù)、文化等多方面的融合。

（1）加強(qiáng)并購后的組織整合。不同企業(yè)的組織制度不同，并購后如果未及時進(jìn)行組織整合，雙方企業(yè)的組織制度將會發(fā)生沖突，降低工作效率，影響并購績效，因此企業(yè)并購后要加強(qiáng)并購雙方組織制度的融合與協(xié)調(diào)，使并購吸收的各種資源能夠被充分利用，加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部資金、信息和技術(shù)的交流。

（2）加強(qiáng)并購后的人員整合。人才是企業(yè)核心競爭力的關(guān)鍵因素，是企業(yè)發(fā)展的重要資源，然而并購必然會導(dǎo)致人才流失，因此，企業(yè)不僅要對人員結(jié)構(gòu)進(jìn)行及時調(diào)整，考察員工的需求，更要加強(qiáng)與員工之間的溝通，避免出現(xiàn)經(jīng)營管理混亂、生產(chǎn)效率低下等情況。

（3）加強(qiáng)并購后的財務(wù)整合。在財務(wù)整合的過程中，并購企業(yè)應(yīng)有效地控制財務(wù)風(fēng)險，優(yōu)化資本結(jié)構(gòu)，最大程度地發(fā)揮財務(wù)協(xié)同效應(yīng)，提高資產(chǎn)運(yùn)營效率。

（4）加強(qiáng)并購后的文化整合。企業(yè)文化具有多元性和復(fù)雜性，文化的整合能夠?qū)崿F(xiàn)雙方企業(yè)的經(jīng)濟(jì)一體化，形成統(tǒng)一的戰(zhàn)略目標(biāo)，提高企業(yè)的約束力和凝聚力，使企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營管理水平得到不斷提高，提升企業(yè)的核心競爭力，實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益的增長。

四、結(jié)論

運(yùn)用平衡計分卡進(jìn)行東方明珠新媒體并購整合績效評價，要根據(jù)企業(yè)的發(fā)展?fàn)顩r不斷完善這個績效評價體系，使之與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略保持同步，更好地監(jiān)督企業(yè)的并購整合活動，以實(shí)現(xiàn)并購整合績效評價的目標(biāo)。S

參考文獻(xiàn)：

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第2篇：企業(yè)并購的財務(wù)績效分析范文

關(guān)鍵詞：企業(yè)并購；財務(wù)協(xié)同效應(yīng)；綜述

對我國上市公司的并購協(xié)同效應(yīng)進(jìn)行研究，與企業(yè)了解并購的基本規(guī)律密切相關(guān)、可以提高企業(yè)管理者的決策水平，同時對國家經(jīng)濟(jì)發(fā)展也具有積極的推動作用，使我國經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)更為合理，促進(jìn)社會主義經(jīng)濟(jì)的穩(wěn)定發(fā)展。

一、研究企業(yè)并購中財務(wù)協(xié)同效應(yīng)的重要性

（1）有利于提高財務(wù)績效。

在對公司實(shí)行并購后，是否能夠增加財務(wù)價值，是世界發(fā)達(dá)國家資本市場研究的重要課題，也是公司并購理論中關(guān)系最為密切的問題。當(dāng)前，我國企業(yè)的并購行為，還局限于體制改革和經(jīng)營結(jié)構(gòu)的調(diào)整方面，還沒有上升到資本經(jīng)營層面，對企業(yè)并購的財務(wù)效果具有重大影響，使財務(wù)協(xié)同效應(yīng)有所下降。

（2）有利于提高決策水平。

在實(shí)際生產(chǎn)當(dāng)中，企業(yè)并購是企業(yè)大量資金的投入，如果決策正確無誤，則會給公司帶來豐厚的經(jīng)濟(jì)利益，實(shí)現(xiàn)企業(yè)不斷擴(kuò)張；如果決策出現(xiàn)錯誤，則會給企業(yè)帶來重大的經(jīng)濟(jì)損失，嚴(yán)重者可以導(dǎo)致企業(yè)的癱瘓。并購問題本身的性質(zhì)與管理者的認(rèn)識不相適應(yīng)，所以，對并購行為進(jìn)行深入研究，具有十分重要的現(xiàn)實(shí)意義，在出現(xiàn)并購行為后，能夠產(chǎn)生財務(wù)協(xié)同效應(yīng)，則表明并購行為的成功。

二、國外關(guān)于公司并購的研究狀況

1.資本成本協(xié)同效應(yīng)的研究

當(dāng)前，我國評價企業(yè)并購是否取得成功的指標(biāo)是，利用“事件研究法”和“會計指標(biāo)法”?！笆录芯糠ā本褪菍κ录l(fā)生前后的企業(yè)股票進(jìn)行研究，通過觀察股票價格的變化，確定由此產(chǎn)生的收益率，看其是否會因為出現(xiàn)這一事件而出現(xiàn)異常收益現(xiàn)象的研究方法?！皶嬛笜?biāo)法”就是對并購發(fā)生前后的會計指標(biāo)值進(jìn)行觀察，研究出現(xiàn)了哪些變化，并以此來斷定企業(yè)收到的實(shí)際效果，這種方法常用來測定企業(yè)并購后的長期績效。Weston 和 Williamson（1970）經(jīng)過長時間的研究，認(rèn)為，企業(yè)實(shí)行并購行為，可以減少原來需外部融資而得到的費(fèi)用，可以得到股利方面的差別稅收待遇，促進(jìn)企業(yè)向較高的邊際收益率發(fā)展，使企業(yè)的資本配置越來越合理，為企業(yè)節(jié)省了大量資本成本。以上觀點(diǎn)為企業(yè)的并購提供了堅實(shí)的理論根基，說明了財務(wù)協(xié)同效應(yīng)可以促進(jìn)企業(yè)并購的發(fā)展。

2.資本收益協(xié)同效應(yīng)的研究

Markham研究了國際上30起大型并購活動，研究結(jié)果表明，在收購行為后的三年中，被收購公司的經(jīng)營活動，資本支出大量增加，比收購前同一時間內(nèi)的資本支出超出一倍多，這一數(shù)據(jù)說明，明顯提高了投資機(jī)會。

20世紀(jì)80年代，Jensen 和 Ruback研究了由于公司的并購行為，而產(chǎn)生的對股東的影響，他們的研究重點(diǎn)是，收購公司和被收購公司的利潤是否由于收購行為而產(chǎn)生了一定的波動。結(jié)果表明，在實(shí)行兼并當(dāng)中，被收購公司的股東收益率大大超過收購公司的股東收益率；接管行為中，被收購公司的股東收益率也要大于收購公司的收益率。這種研究結(jié)果，說明并購行為對被收購公司非常有利，可以使其資本收益率得到明顯增長，但對于收購公司來講，則不會產(chǎn)生太大的影響。

3.稅負(fù)協(xié)同效應(yīng)的研究

實(shí)行企業(yè)并購后，公司的負(fù)債能力明顯加強(qiáng)，還可以省去由于投資效益的稅收。經(jīng)過研究大量的實(shí)際例子，說明兼并后杠桿比率得到了很大程度的提高。Amit 和 Livnat研究了大量實(shí)際例子，結(jié)果表明，如果以財務(wù)為目的進(jìn)行并購，會使現(xiàn)金流出現(xiàn)波動現(xiàn)象，降低經(jīng)營風(fēng)險，由于 公司杠桿水平的提高，會出現(xiàn)財務(wù)協(xié)同效應(yīng)，再有，實(shí)行并購后的公司利潤較并購前要低。

Comment 和 Jarrell以1978-1989年NYSE 和 AMEX發(fā)生的并購現(xiàn)象作為研究事件，主要研究了上市公司的經(jīng)營方向集中化趨勢，并進(jìn)行了實(shí)際論證，結(jié)果表明，如果經(jīng)營方向集中，則可以提高公司股票的收益率，使公司的資本收益得到明顯增加。然后又研究了企業(yè)現(xiàn)金流量和資本結(jié)構(gòu)，研究結(jié)果表明，企業(yè)并購，并沒有提高企業(yè)的資產(chǎn)負(fù)債率，也不會影響內(nèi)部資金市場的利用。

三、國內(nèi)研究狀況

當(dāng)前，研究國內(nèi)上市公司的并購財務(wù)協(xié)同效應(yīng)，主要研究方向都是并購企業(yè)的財務(wù)績效和負(fù)債能力方面，雖然研究的時間不長，但卻取得了很大的成果，國內(nèi)研究中選擇的財務(wù)指標(biāo)也不相同。

1.財務(wù)績效的研究

夏新平和宋光耀在自己的研究中，利用研究公司并購前后的每股收益率、凈資產(chǎn)收益率、投資收益比例、資產(chǎn)負(fù)債率等四個會計指標(biāo)，力求在此反映出企業(yè)的財務(wù)協(xié)同效應(yīng)。其中，利用每股收益和凈資產(chǎn)收益來研究盈利能力，利用研究資產(chǎn)負(fù)債率來觀察償債能力，利用研究公司盈利來源結(jié)構(gòu)來分析投資收益情況。通過上述這些方面的研究，得到并購行為產(chǎn)生的協(xié)同效應(yīng)可以從會計指標(biāo)的變化上得到結(jié)果，會計指標(biāo)變化大小和并購方式、策略等直接相關(guān)。

李善民和陳玉利用自己的研究發(fā)現(xiàn)，因為并購行為，可以增加公司的現(xiàn)金流量，提高公司短期內(nèi)的償債能力，所以它會影響到公司的整體績效。并購的企業(yè)類型不同，產(chǎn)生的效果也不同。當(dāng)進(jìn)行橫向并購時，公司的績效會不斷上升；當(dāng)進(jìn)行縱向并購時，公司的績效首先會下滑，然后才會逐步上升，但在并購的當(dāng)年沒有明顯表現(xiàn)；當(dāng)進(jìn)行混合并購時，公司的業(yè)績會在本年內(nèi)大幅上升，但在第二年會出現(xiàn)大量下降的現(xiàn)象。

2.負(fù)債的研究

馮巧根在研究企業(yè)并購的財務(wù)績效時，認(rèn)為并購中的財務(wù)效應(yīng)應(yīng)該分為五個方面，也就是稅收效應(yīng)、股價預(yù)期效應(yīng)、時間價值效應(yīng)、綜合杠桿效應(yīng)和協(xié)同效應(yīng)。他認(rèn)為，企業(yè)實(shí)現(xiàn)并購后，會大幅增加負(fù)債能力，馮巧根第一次在財務(wù)協(xié)同效應(yīng)中引入了時間價值效應(yīng)、綜合杠桿效應(yīng)和協(xié)同效應(yīng)，使財務(wù)協(xié)同效應(yīng)的內(nèi)容大為豐富。

馮根福和吳林江以1995-1999年間的201起并購公司為例，對其并購后的負(fù)債能力進(jìn)行了研究，他以財務(wù)指標(biāo)作為研究基礎(chǔ)，研究了上市公司并購后總體績效的變化情況，以及負(fù)債能力的改變情況，還考察了公司上市前第一大股東的持股比例和并購績效的關(guān)系。研究結(jié)果表明，并購發(fā)生后的當(dāng)前，公司的負(fù)債能力和績效都得到了大幅增長，但如果研究公司后來的發(fā)展?fàn)顩r，則發(fā)現(xiàn)企業(yè)績效不會出現(xiàn)大的增長，有時還會出現(xiàn)下滑現(xiàn)象，同時公司的負(fù)債能力也會下滑。

崔剛和王鑫在著作《企業(yè)并購的財務(wù)協(xié)同效應(yīng)分析》一書中指出，財務(wù)協(xié)同效應(yīng)不應(yīng)該只包括一些金錢效應(yīng)，如稅法方面、財務(wù)會計處理方面、證券交易方面等，還應(yīng)當(dāng)包括內(nèi)部財務(wù)運(yùn)作能力和效果的不斷提高。

四、結(jié)論

總之，利用研究國內(nèi)外有關(guān)并購行為的文獻(xiàn)資料，可以看到，由于并購而產(chǎn)生的財務(wù)協(xié)同效應(yīng)常常自并購行為的動機(jī)和并購的協(xié)同效應(yīng)開始，理解為財務(wù)協(xié)同效應(yīng)實(shí)質(zhì)上就是，企業(yè)的財務(wù)績效得到了明顯提高，也可能表現(xiàn)為實(shí)現(xiàn)了財務(wù)目標(biāo)，利用并購，企業(yè)可能在短期內(nèi)產(chǎn)生財務(wù)協(xié)同效應(yīng)，但并購行為本身和企業(yè)長期內(nèi)的績效增長沒有一定的關(guān)聯(lián)。

參考文獻(xiàn)：

[1]趙凌志.企業(yè)并購的財務(wù)問題研究[J].勞動保障世界(理論版).2010(01)

第3篇：企業(yè)并購的財務(wù)績效分析范文

論文摘要：關(guān)于企業(yè)并購績效的研究涉及中外宏觀和微觀的大量事物和現(xiàn)象，但需要實(shí)證的數(shù)據(jù)來證明這些研究假設(shè)，所以關(guān)于企業(yè)并購的實(shí)證研究成為國內(nèi)外研究的熱點(diǎn)。在國外，對這一結(jié)論的實(shí)證研究主要按照兩條主線來展開：檢驗重組樣本公司在存在并購事項下股票市場的反應(yīng)和檢驗并購對樣本公司經(jīng)營業(yè)績(真實(shí)經(jīng)濟(jì)收益)的影響。

一、基于證券市場反應(yīng)的事件研究法

(一)國外研究綜述

國外研究并購績效由來已久，文獻(xiàn)數(shù)量豐富。由于發(fā)達(dá)國家的資本市場較為成熟，采用事件法研究并購成為主流。事件研究法(Event—StudyMethodology1由Fama和Roll于1969年提出，是并購績效檢驗中最常見的方法之一。該方法把企業(yè)并購看作單個事件，確定一個以并購宣告日為中心的“事件期”，然后采用累計超常收益方法來檢驗該并購事件宣告對股票市場的價格波動效應(yīng)?！笆录凇遍L短的選擇對于該方法的運(yùn)用十分重要。一般而言，選用的“事件期”越長，有關(guān)事件的影響就越全面，但估計也越容易受到不相關(guān)因素的干擾。

此后，曼德克教授(1974)~IJ用2O世紀(jì)70年代新發(fā)展的事件研究法，通過建立一個股票波動模型，論證了“并購是以市場取代無能管理”的觀點(diǎn)。1985年，美國總統(tǒng)經(jīng)濟(jì)顧問委員會在總結(jié)了大量的此類研究成果基礎(chǔ)上得出結(jié)論認(rèn)為：并購提高了效率，改善了資源配置，有效地促進(jìn)了公司管理。通過基于股票市場的事件研究，對于并購中目標(biāo)公司的股東收益基本已形成一致的看法，即收益為正且具有統(tǒng)計的顯著~(Asquith，Brunetand Mullins，1983；Gregory，1997，SehipperandThompson，1983；)。Schwert(1996)研究了1975—1991年間18144"并購事件后得出事件窗內(nèi)目標(biāo)公司股東的累積平均反常收益為35％。Jensen和Rubeck(1983)在總結(jié)13篇研究文獻(xiàn)的研究成果后指出，成功的兼并會給目標(biāo)公司股東帶來約20％的反常收益，而成功的收購給目標(biāo)公司股東帶來的收益則達(dá)30％。

與此相反的是，對于在并購中收購公司的股東收益的看法卻沒有統(tǒng)一(Mandelker，1974；Langetieg，1978；Malatesta，1983；Eekbo，1983)，或者認(rèn)為有微小但統(tǒng)計顯著為負(fù)的超常收益率(Dodd，1980)，也還有認(rèn)為有微小但顯著為正超常收益率(Asquith，BrunerandMullins，1983)。Jensen和Rubaek(1983)通過對13篇文獻(xiàn)的綜合研究得出對1983年以前企業(yè)并購的績效是：并購使目標(biāo)公司股東的平均收益為50％，其中敵意收購的平均收益超過30％；收購企業(yè)股東的平均收益為零，而敵意收購的平均收益則可達(dá)到4％；企業(yè)并購使兩家企業(yè)的合并價值計算的收益增長了8．4％，并購提高了收益。Bruner(2002)對1971—2001年國外學(xué)術(shù)界130篇有關(guān)企業(yè)并購績效研究論文作了全面匯總的最新研究表明，目標(biāo)公司的股東收益要遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于收購公司的股東收益。具體來講，目標(biāo)公司的股東一般有10％一3O％收益率，收購公司的股東收益率很不確定，且有負(fù)的趨向，同時收購公司的長期財務(wù)業(yè)績隨著時間推移呈現(xiàn)遞減趨勢；目標(biāo)公司和收購公司綜合的股東收益同樣具有不確定性。謝勒(1987)對過去百年問公司兼并做了詳盡的研究后，發(fā)現(xiàn)企業(yè)并購不能系統(tǒng)地提高企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績，將近70％的合并“沒有收效，或者賠本”，只有近1／3的合并達(dá)到預(yù)期效果。

盡管在實(shí)證研究中，利用股價反應(yīng)短期和長期)來檢驗并購創(chuàng)造的價值的做法得到了廣泛應(yīng)用，但是這種方法的缺陷也是不容忽視的。首先，無論是在短期還是在長期，資本市場的微觀結(jié)構(gòu)運(yùn)行不是完全有效率的，因而，股票市場不能充分反映并購所公布的所有相關(guān)信息。其次，由于投資者的預(yù)期作用，并購宣告日的股價變化早已提前得到反應(yīng)。此外，投資者的心理預(yù)期也會影響股價反映并購價值的正確性。

(二)國內(nèi)研究綜述

國內(nèi)采用市場反應(yīng)法的有陳信元和張?zhí)镉?1999)。他們以1997年上海證券交易所掛牌的有重組活動的全部公司為樣本，采用市場績效法檢驗重組對公司價值的影響。結(jié)論是并購公司的累積超額收益盡管有上升的趨勢，但統(tǒng)計檢驗結(jié)果并沒有顯著差異。

余光、楊榮(2ooo1以滬、深兩市1993—1995年38起并購事件為樣本，分別估計了并購企業(yè)和目標(biāo)企業(yè)的異常收益。得出結(jié)果：滬市目標(biāo)企業(yè)的(一1，1)期問和(一5，5)期間累計異常收益分別為10．46％和14．28％，而且在10％的顯著性水平下顯著，可見深市并購企業(yè)累計異常收益不顯著。

高見等(2000)考察了1997—1998年滬、深兩市發(fā)生資產(chǎn)重組的上市公司的市場表現(xiàn)，表明在公告前或公告后較長時期，目標(biāo)公司比非目標(biāo)公司的超額收益率略高，但統(tǒng)計上并不存在顯著差異。

洪錫熙、沈藝峰(2001)通過對申華實(shí)業(yè)被收購案的實(shí)證研究得出，在我國目前的市場條件下，二級市場收購并不能給目標(biāo)公司帶來收益。張新(2003)對并購重組事件是否創(chuàng)造價值的實(shí)證研究表明，并購重組為目標(biāo)公司創(chuàng)造了價值，股票溢價達(dá)到29．05％；對收購公司產(chǎn)生負(fù)效應(yīng)，收購公司的股票溢價為一16．76％。朱寶憲、陳慧遐f20()4)利用股價法對2003年的148個樣本的并購效應(yīng)進(jìn)行了分析，發(fā)現(xiàn)并購事件在短期內(nèi)引起了市場的強(qiáng)烈反應(yīng)，為目標(biāo)公司股東帶來了顯著的超額收益。

二、基于公司財務(wù)績效的會計研究法

(一)國外研究綜述

繞著并購事項的宣告，大多數(shù)研究成果表明，并購的利益為被并購方的股東獲得，而并購方股東的利益并不顯著。并購利益向目標(biāo)公司傾斜的發(fā)現(xiàn)，促使研究人員把目光投向并購后公司業(yè)績的評價，在這一方面形成了一塊爭議頗多的領(lǐng)域。由于樣本取自不同的時期、研究方法相互獨(dú)立，在選擇衡量“業(yè)績”的指標(biāo)方面見仁見智，得出的研究結(jié)果各異。

在比較并購前后公司業(yè)績所選擇的樣本時問序列方面，許多研究把“長期”的范圍限定在10年以上，也就是說比較并購前1至5年(一5，一1)和并購后1至5年(1，5)公司的經(jīng)營業(yè)績。此外，樣本還必須有公開完整的財務(wù)數(shù)據(jù)，這樣使樣本范圍大大縮小。

Meeks(1977)研究了1964年至1971年164例兼并事件，他以公司的利潤為核心指標(biāo)，其研究結(jié)果表明在兼并事件發(fā)生后，兼并公司的盈利能力顯著下降。

在Meeks以后，許多學(xué)者都采取了與Meeks相同的基于會計報表的研究方法。Kumar在1985年公布了他的研究成果，他對1967年至1970年問241例兼并事件進(jìn)行分析，其研究結(jié)果證實(shí)了在兼并后兼并公司的盈利狀況顯著下降。他的研究結(jié)果支持了米克斯的看法。

Ravenseralf和Seherer(1987)的樣本取自1950至1977年間，他們得到的結(jié)論是，并購前后目標(biāo)公司的業(yè)績與其所在行業(yè)平均水平相比，并沒有表現(xiàn)出改進(jìn)的勢頭。Herman和Iowenstein(1988)f3~樣本取自1975至1983年間，得到的結(jié)論基本相同。Franks，HarrisandTitman(1991)的研究未發(fā)現(xiàn)在并購之后的i年中績效有顯著降低的情況。

Healy，Palepu和Ruback(1992)在業(yè)績計量方面，摒棄了可能受到人為操縱的會計數(shù)據(jù)而采用經(jīng)營現(xiàn)金流量報酬的概念(特定時期內(nèi)經(jīng)營現(xiàn)金流量除以期初資產(chǎn)的市場價值)，以經(jīng)營現(xiàn)金流量報酬對1979年1月至1984年6月之間發(fā)生的金額最大的50樁并購案進(jìn)行研究，觀察并購事項的影響。他們發(fā)現(xiàn)并購后，現(xiàn)金流量報酬率呈遞減趨勢。grawal，Jafe和Mandelker(19921則發(fā)現(xiàn)市場調(diào)整后的公司業(yè)績在并購后反而下降。DeYong(1993)J．~_用多輸入、多輸?shù)木C合指標(biāo)測定績效的TEA法對384起并購進(jìn)行檢驗，發(fā)現(xiàn)并購能夠小幅度提升企業(yè)經(jīng)營績效。

Manson，stark和Thomas(1994)以營運(yùn)現(xiàn)金流量為標(biāo)準(zhǔn)，對1985年至1987年問38個英國的并購事件進(jìn)行研究。他們得到了這樣的結(jié)論：并購導(dǎo)致了營運(yùn)現(xiàn)金流量的改善，而且現(xiàn)金流量的增加與收購期間兩家公司總計的超額收益正相關(guān)。Megginson，Moregan(2000)對1977——1996年問發(fā)生的204起戰(zhàn)略并購樣本進(jìn)行實(shí)證檢驗后發(fā)現(xiàn)，并購前后企業(yè)集中度變化的大小與長期并購績效顯著正相關(guān)，在并購后i年內(nèi)，集中度每減少10％，會導(dǎo)致股東財富減少9％，經(jīng)營績效降低1％，企業(yè)價值縮水4％，經(jīng)營現(xiàn)金流減少1．2％。 基于證券市場反應(yīng)展開的研究嚴(yán)重依賴有效市場的理論假設(shè)，但中國資本市場有效性本身仍存在著爭議，因此，很多學(xué)者認(rèn)為通過事件研究法來考察并購重組對公司業(yè)績提高的方法不適應(yīng)中國的國情，更多的采取了并購前后公司長期業(yè)績比較的研究方法。這一研究的假設(shè)認(rèn)為公司通過并購重組的基本面的變化必然會反映到公司的財務(wù)報表上，通過研究公司財務(wù)數(shù)據(jù)的變化，可以考察并購重組對公司基本面的效率提高。

(二)圍內(nèi)研究綜述

在國內(nèi)，情況有很大不同，我國并購實(shí)踐太短，從1993年寶延風(fēng)波拉開并購序幕以來，也只有短短十年左右時間，對并購績效的研究起步也較晚。

檀向球fl998)對滬市1997年的198個重組案例進(jìn)行研究，建立了包括主業(yè)利潤率、凈資產(chǎn)收益率、資產(chǎn)負(fù)債率、主業(yè)鮮明率等九個指標(biāo)的資產(chǎn)重組后績效評價體系，結(jié)論認(rèn)為進(jìn)行兼并擴(kuò)張的企業(yè)績效下降，發(fā)生股權(quán)轉(zhuǎn)讓的上市公司經(jīng)營狀況得到改善，進(jìn)行資產(chǎn)剝離股權(quán)出售和資產(chǎn)置換的上市公司業(yè)績顯著提高。

郭來生(1999)的研究表明1998年滬深多數(shù)上市公司資產(chǎn)重組當(dāng)年績效有所下降。王躍堂(1999)從關(guān)聯(lián)方關(guān)系的角度出發(fā)，結(jié)果顯示：關(guān)聯(lián)方資產(chǎn)重組較非關(guān)聯(lián)方資產(chǎn)重組有更為明顯的操縱財務(wù)報告業(yè)績的傾向，關(guān)聯(lián)方資產(chǎn)重組采用資產(chǎn)置換的比例遠(yuǎn)高于非關(guān)聯(lián)方，但其績效并未好于非關(guān)聯(lián)方。

陸國慶(2000)對1999年滬市上市公司不同類型的資產(chǎn)重組進(jìn)行了績效比較，結(jié)果認(rèn)為資產(chǎn)重組能顯著改善上市公司業(yè)績，對于績差公司而言尤其如此，但不同的重組類型績效相差較大，用權(quán)益凈利率作為評價標(biāo)準(zhǔn)，以資產(chǎn)剝離+收購兼并、第一大股東變更的股權(quán)轉(zhuǎn)讓+資產(chǎn)剝離+收購兼并的績效最好，單純的收購兼并次之，資產(chǎn)置換和沒有實(shí)質(zhì)性重組的股權(quán)轉(zhuǎn)讓不但沒有改善企業(yè)業(yè)績，相反還惡化了企業(yè)的財務(wù)狀況。

萬潮領(lǐng)、儲誠忠(2001)，馮根福、吳林江(2001)，方芳、閏曉彤(2002)分析結(jié)果說明：公司業(yè)績在并購重組當(dāng)年或重組后次年出現(xiàn)正向變化，隨后呈下降態(tài)勢，并購重組沒有帶來公司價值的持續(xù)增長。

李善民、陳玉罡(2002)采用市場模型法，實(shí)證研究表明，并購能給并購方公司的股東帶來顯著的財富增加，而對目標(biāo)公司股東財富的影響不顯著。

朱寶憲、王怡凱(2002)運(yùn)用凈資產(chǎn)收益率和主營業(yè)務(wù)利潤率作為績效評價標(biāo)準(zhǔn)，考察了1998年發(fā)生的67起控制權(quán)發(fā)生轉(zhuǎn)讓的并購案例，結(jié)論認(rèn)為：從總體上看，這些參與并購的上市公司在并購前的績效水平呈現(xiàn)出連年下滑的趨勢，績效水平低于市場平均水平，但在并購之后的第和第二年，無論哪一個指標(biāo)均顯示績效水平連年上升，超過了市場的平均水平，并購確實(shí)提升了上市公司的績效水平。

李善民、朱滔(2004)P21999-2001年發(fā)生兼并收購的84家中國A股上市公司為樣本，以經(jīng)營現(xiàn)金流量總資產(chǎn)收益率來衡量和檢驗上市公司并購后的績效，研究結(jié)果表明，上市公司并購當(dāng)年績效有較大提高，隨后績效下降甚至抵消了之前的績效提高，并購沒有實(shí)質(zhì)性提高并購公司的經(jīng)營績效。

余力和劉英(2004)，王曉芳(2004)等采用會計研究法和事件研究法的基礎(chǔ)上，結(jié)合重要個案研究，較全面地分析近年中國上市公司并購重組的績效。

楊盈盈(2004)認(rèn)為2000年發(fā)生并購上市公司的績效總體上有一個先升后降的過程，不同并購方式對績效的影響也有很大差異：收購兼并最優(yōu)，股權(quán)轉(zhuǎn)讓次優(yōu)，資產(chǎn)置換較差。

三、國內(nèi)關(guān)于企業(yè)并購績效研究存在的局限性

企業(yè)并購戰(zhàn)略涉及到企業(yè)并購的動因、協(xié)同效應(yīng)以及行業(yè)選擇等方面，這些方面是并購績效的直接“推動力”和“源泉”。國內(nèi)外，尤其是國內(nèi)的企業(yè)并購績效研究實(shí)際上大部分屬于并購后整合效果的研究，很少有從并購績效的產(chǎn)生的機(jī)理進(jìn)行理論與實(shí)證的研究，成為“無本之木，無源之水”，從根本上對提高企業(yè)并購績效的意義不大，存在著一定的局限性。

第4篇：企業(yè)并購的財務(wù)績效分析范文

【關(guān)鍵詞】戰(zhàn)略并購 財務(wù)整合 整合效應(yīng) 平衡記分卡（BSC）

企業(yè)并購是市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展的產(chǎn)物，它促進(jìn)了社會資本的集中，企業(yè)結(jié)構(gòu)的變遷，并有力地推動了產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的升級。20世紀(jì)90年代以來，在全球范圍內(nèi)掀起了一股戰(zhàn)略并購浪潮，在我國，并購活動也出現(xiàn)了爆炸性增長的趨勢，企業(yè)并購作為一種資源的分配和再分配過程，也是企業(yè)成長的一種重要方式。財務(wù)整合是并購后整合管理中的重要環(huán)節(jié)，它既是發(fā)揮企業(yè)并購“財務(wù)協(xié)同效應(yīng)”的前提，又是實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略并購目標(biāo)的重要保障，在整合管理中占據(jù)重要位置并直接影響并購的績效。同時，對并購后財務(wù)整合效應(yīng)的評價也是企業(yè)并購的一個重要方面，它不僅是整合效果的量化反映，還體現(xiàn)了公司并購戰(zhàn)略的成敗。

一、戰(zhàn)略并購的特征

戰(zhàn)略并購是指并購雙方以各自核心競爭力為基礎(chǔ)，以企業(yè)的長期發(fā)展戰(zhàn)略為方向，通過優(yōu)化并購雙方的資源配置，在適度的范圍內(nèi)形成和擴(kuò)散核心競爭力，產(chǎn)生整合后的協(xié)同效應(yīng)，從而創(chuàng)造出新增價值的一種并購形式。戰(zhàn)略并購是一種長期的戰(zhàn)略考慮，以增強(qiáng)企業(yè)的核心競爭力為基礎(chǔ)，是一種企業(yè)核心競爭力的培育手段，其行為符合企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，由于能產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)，因此，戰(zhàn)略并購是一個價值創(chuàng)造的過程。戰(zhàn)略并購具有以下幾個特征：戰(zhàn)略并購是以增強(qiáng)企業(yè)核心競爭力為目的的并購行為；戰(zhàn)略并購的動機(jī)是為了獲取規(guī)模經(jīng)濟(jì)、節(jié)約交易費(fèi)用；戰(zhàn)略并購是一個價值創(chuàng)造的過程，能產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)。理論上說，戰(zhàn)略并購會產(chǎn)生價值增量或效用增量，提高社會福利，形成“1+1＞2”的協(xié)同效應(yīng)。

二、財務(wù)整合與戰(zhàn)略并購的關(guān)系

1、戰(zhàn)略并購與核心競爭力

（1）戰(zhàn)略并購目標(biāo)是為了提高企業(yè)的核心競爭力。核心競爭力是企業(yè)的綜合優(yōu)勢和能力，是企業(yè)在長期的市場競爭中形成的一種獨(dú)有的智慧和能力，更是企業(yè)獲取持續(xù)競爭優(yōu)勢的基礎(chǔ)，它需要企業(yè)經(jīng)歷長期的內(nèi)部資源、知識、技術(shù)等的積累和整合。戰(zhàn)略并購是以提高核心競爭力、獲取市場競爭優(yōu)勢為目的的并購行為，其成功的標(biāo)志是持續(xù)市場競爭優(yōu)勢的獲得。企業(yè)的核心競爭力一般具有異質(zhì)性、價值優(yōu)越性、不可復(fù)制性、緘默性、途徑依賴性的特點(diǎn)。核心競爭力的外在表現(xiàn)形式即某種持續(xù)的競爭優(yōu)勢，從這個意義上來說戰(zhàn)略并購的效應(yīng)源于核心競爭力的培育和提升。

（2）戰(zhàn)略并購是拓展企業(yè)核心能力的重要途徑。從企業(yè)核心競爭力的形成規(guī)律來看，一般有兩個基本的形成途徑：內(nèi)部開發(fā)和外部獲取。對外部獲取來說，戰(zhàn)略并購僅提供了可能，而對構(gòu)成要素的整合才可將其變成現(xiàn)實(shí)。戰(zhàn)略并購既是拓展企業(yè)核心能力的重要途徑，又和企業(yè)核心能力之間存在一種互動的關(guān)系。

2、財務(wù)整合與戰(zhàn)略并購

（1）財務(wù)整合是并購企業(yè)能夠獲得可持續(xù)發(fā)展的基礎(chǔ)。企業(yè)資源是經(jīng)濟(jì)組織實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，形成核心競爭能力及競爭優(yōu)勢的基礎(chǔ)，財務(wù)資源是企業(yè)資源的一個組成部分，主要是指企業(yè)所擁有或控制的與企業(yè)獲取財務(wù)收益相關(guān)的各類資源。企業(yè)要能夠可持續(xù)的發(fā)展就必須在一定市場環(huán)境下，獲得可持續(xù)盈利增長能力，這都必須得到財務(wù)資源的支持，如果財務(wù)資源枯竭，企業(yè)將不再具有獲取財務(wù)收益的能力，企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展就會失去基礎(chǔ)。

（2）財務(wù)整合是實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略并購的保證。并購企業(yè)組建過程的特殊性決定了雙方原有資源不可能平穩(wěn)、自發(fā)的實(shí)現(xiàn)整合，必然要以財務(wù)整合為基礎(chǔ)，進(jìn)行全方位的整合。并購后，一種共同的優(yōu)質(zhì)企業(yè)效益系統(tǒng)不會自發(fā)產(chǎn)生，要求管理者有目的、有計劃地引導(dǎo)企業(yè)進(jìn)行資源的整合?？梢钥隙?，財務(wù)資源的整合正成為企業(yè)并購擴(kuò)張的基礎(chǔ)和企業(yè)管理整合的核心，沒有財務(wù)資源的整合，企業(yè)的并購也非實(shí)質(zhì)性的，不可能取得良好的效果。

三、BSC在財務(wù)整合效應(yīng)評價中的運(yùn)用

戰(zhàn)略并購的目的在于公司長期發(fā)展戰(zhàn)略的利益需要，而此目標(biāo)需要通過并購后的整合，尤其是對財務(wù)資源的整合才能達(dá)到，另外，對財務(wù)資源的整合并不是一蹴而就的，它需要通過績效評價來調(diào)整方向及進(jìn)程，以達(dá)到最終與企業(yè)發(fā)展相適應(yīng)的目的。傳統(tǒng)的財務(wù)指標(biāo)評價法是從單維度的角度來考慮財務(wù)整合的效果，有明顯的缺陷，不能準(zhǔn)確的評價企業(yè)在戰(zhàn)略并購后所進(jìn)行的財務(wù)整合的有效性。平衡記分卡測評法利用了平衡記分卡（BSC）多維的評價思想，彌補(bǔ)了單維度財務(wù)評價的不足。因而，對財務(wù)整合后的整合效果進(jìn)行評價，需要采用一個兼顧定量與定性，短期與長期，內(nèi)部與外部等方面的全面的測評體系來進(jìn)行，而BSC能夠滿足這些要求，因此本文提出了利用平衡記分卡測評法來評價財務(wù)整合效應(yīng)的觀點(diǎn)。由于戰(zhàn)略并購的最終目的是提升企業(yè)的核心競爭力，達(dá)到長期發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)，然而本文認(rèn)為戰(zhàn)略、人力資源和企業(yè)文化構(gòu)成并購企業(yè)核心競爭力的主導(dǎo)要素，因此，企業(yè)并購財務(wù)整合效應(yīng)的評價應(yīng)立足原有的并購績效理論，涵蓋戰(zhàn)略整合效益、文化整合效益、人力資源整合效益和財務(wù)效益四個方面。

1、財務(wù)維度

財務(wù)維度反映了并購財務(wù)整合對企業(yè)的綜合績效，是評價體系的核心維度。財務(wù)維度是平衡記分卡測評體系中的一個重要方面，并購財務(wù)整合的績效將綜合體現(xiàn)在主要的財務(wù)綜合能力指標(biāo)上。在選擇評價指標(biāo)時，我們首先需要考慮的問題是如何將并購交易本身的績效與并購財務(wù)整合的績效區(qū)別開來。資產(chǎn)質(zhì)量是企業(yè)保持可持續(xù)發(fā)展的基礎(chǔ)，由于并購交易本身并不能很有效的提高并購后的企業(yè)的資產(chǎn)質(zhì)量，只有通過有效的財務(wù)整合才能完成這個任務(wù)。因此，可以說資產(chǎn)質(zhì)量反映了并購交易完成后財務(wù)整合所帶來的績效，而不是并購交易活動本身的績效，要正確評價并購企業(yè)財務(wù)整合的績效，主要是看其通過財務(wù)整合后資產(chǎn)質(zhì)量是否得到了實(shí)質(zhì)性的提高。如果并購企業(yè)經(jīng)過財務(wù)整合，其資產(chǎn)質(zhì)量得到了顯著性的改善，即使其盈利能力暫時沒有獲得明顯的提高，由于該企業(yè)獲得了可持續(xù)發(fā)展的潛力，盈利能力今后肯定會上升，仍可認(rèn)為該并購的財務(wù)整合是成功的。相反，如果某些并購企業(yè)經(jīng)過財務(wù)整合后，盡管其利潤表上利潤項目得到了暫時性的顯著改善，但其資產(chǎn)質(zhì)量卻發(fā)生了實(shí)質(zhì)性的惡化，使其失去了可持續(xù)發(fā)展的保障，則該并購的財務(wù)整合是不成功的。同時，選擇資產(chǎn)質(zhì)量作為評價指標(biāo)，包含了長期的和短期的指標(biāo)，能將財務(wù)整合的短期績效與長期績效結(jié)合起來，比較全面的評價財務(wù)整合的效果。從企業(yè)財務(wù)報表看，企業(yè)的盈利能力、償債能力、經(jīng)營能力和成長能力四方面反映了企業(yè)的資產(chǎn)質(zhì)量。因此，從這四個方面，利用相應(yīng)的財務(wù)指標(biāo)來對財務(wù)維度進(jìn)行評價，具體見表1。

2、戰(zhàn)略維度

戰(zhàn)略整合是并購后其他要素整合的先導(dǎo)，成功的戰(zhàn)略整合對財務(wù)整合會起到事半功倍的作用。戰(zhàn)略整合是指并購企業(yè)在綜合分析目標(biāo)企業(yè)各項條件后，將目標(biāo)企業(yè)納入其自身發(fā)展戰(zhàn)略中，使目標(biāo)企業(yè)的總體運(yùn)行服從并購企業(yè)的總體戰(zhàn)略目標(biāo)與相關(guān)安排及調(diào)整，從而獲得在戰(zhàn)略上的協(xié)同效應(yīng)。只有符合科學(xué)合理的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，建立在理性并購動機(jī)之上的企業(yè)并購行為才能保持正確的方向，為企業(yè)創(chuàng)造效益。戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)的核心是通過整合實(shí)現(xiàn)合并后雙方企業(yè)互補(bǔ)性能力的結(jié)合，創(chuàng)造出另外一種增強(qiáng)的能力，從而使企業(yè)實(shí)現(xiàn)長期增長和利潤不斷提高的目的。戰(zhàn)略整合不是簡單地把各種資源、能力捆在一起，而是致力于追求他們之間的協(xié)同效應(yīng)。如果被并購企業(yè)的戰(zhàn)略能夠與并購企業(yè)的戰(zhàn)略相互匹配、相互適應(yīng)、相互融合，那么兩者之間就能充分發(fā)揮出戰(zhàn)略的協(xié)同效應(yīng)。該維度主要是通過對并購后企業(yè)戰(zhàn)略協(xié)同效益的評價，進(jìn)而對財務(wù)整合進(jìn)行評價。該方面的典型指標(biāo)主要包括市場份額、并購后企業(yè)的分銷能力、經(jīng)濟(jì)增加值、客戶滿意度、客戶留住率、新客戶獲得率、企業(yè)形象度等。

3、文化維度

成功的文化整合將促進(jìn)和推動財務(wù)整合的順利進(jìn)行，是財務(wù)整合成功的保障。文化整合，就是將不同特質(zhì)的理財文化，經(jīng)過相互接觸、交流進(jìn)而相互合并、分拆、增強(qiáng)、減弱等方式，形成一種全新的理財文化質(zhì)，解決企業(yè)并購后由于直接接觸而產(chǎn)生矛盾的過程。企業(yè)并購整合，在整合物質(zhì)要素過程中，也在整合著文化要素，整合著企業(yè)發(fā)展的理念。在現(xiàn)實(shí)中，企業(yè)并購后的整合，人們首先看中的是資產(chǎn)、債務(wù)和產(chǎn)品等物質(zhì)要素的整合，但物質(zhì)要素整合如果不與企業(yè)理財文化整合相協(xié)調(diào)和融合，其結(jié)果可能是事倍功半。文化整合實(shí)質(zhì)上是并購企業(yè)精神層面的整合，目的是形成理財文化力，理財文化力主要就是理念的貫穿和新理念的推進(jìn)，是推動企業(yè)前進(jìn)的原動力，是企業(yè)的核心競爭力之一。對文化整合協(xié)同效應(yīng)的評價可從另一角度反映企業(yè)并購后財務(wù)整合的效果。其衡量指標(biāo)主要有：開放變革、對員工的責(zé)任、團(tuán)隊協(xié)作、等級制度、決策透明度、部門本位主義、長期定位等。

4、人力資源維度

人力資源的成功整合是財務(wù)整合的先決條件，合適的財務(wù)整合人員既是整合成功的保證，財務(wù)整合的成功與否又可檢驗人力資源的整合效果。人力資源是現(xiàn)代企業(yè)的核心資源之一，人力資源以其價值的有效性、稀缺性和難以模仿性等作為一種特殊的資本性資源成為現(xiàn)代企業(yè)獲取競爭優(yōu)勢的重要來源。美國人力資本專家舒爾茨曾估算，物力投資增加4.5倍，利潤相應(yīng)增加3.5倍，而人力投資增加3.5倍，利潤將增加17.5倍。所謂人力資源整合是指為了使并購雙方的人力資源有效地融為一體，最大限度發(fā)揮員工的積極主動性和創(chuàng)造性而進(jìn)行的對人力資源的激勵和重新配置活動。評價人力資源的協(xié)同效應(yīng)，為獲得并購企業(yè)財務(wù)整合的長期效應(yīng)提供保證，并且可互相印證。該維度主要的評價指標(biāo)有：財務(wù)人員滿意度、培訓(xùn)支出、溝通、員工積極性、員工保留率和員工生產(chǎn)率、激勵制度等。

在BSC評價體系設(shè)計中，主要從財務(wù)指標(biāo)和非財務(wù)指標(biāo)兩方面、四個維度對企業(yè)并購后的財務(wù)整合效果進(jìn)行評價。通過比較企業(yè)并購財務(wù)整合前后各年的總體綜合評價值和分維度綜合評價值，可判斷并購的財務(wù)整合是否從總體上為企業(yè)帶來了正效應(yīng)，是否給企業(yè)帶來了財務(wù)上的提升，達(dá)到財務(wù)整合的目標(biāo)。在此基礎(chǔ)上不斷調(diào)整財務(wù)整合的內(nèi)容與速度，從而更有針對性地加強(qiáng)并購后的財務(wù)整合，有效發(fā)揮財務(wù)整合的作用，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略并購的目標(biāo)。

【參考文獻(xiàn)】

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[2] 羅伯特.卡普蘭、大衛(wèi).諾頓：平衡記分卡――化戰(zhàn)略為行動[M].廣東經(jīng)濟(jì)出版社，2004.

[3] 趙光忠：核心競爭力與資源整合策劃[M].中國經(jīng)濟(jì)出版社，2003.

第5篇：企業(yè)并購的財務(wù)績效分析范文

20世紀(jì)90年代，人們發(fā)現(xiàn)客戶才是企業(yè)生存之本和利潤之源，隨之掀起了一場追求客戶滿意的管理運(yùn)動。近年來，人們進(jìn)一步認(rèn)識到企業(yè)績效管理對企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展極為重要。源于外部環(huán)境變化、能及時、動態(tài)的反映公司運(yùn)營狀態(tài)和競爭能力的平衡計分卡應(yīng)運(yùn)而生。

平衡計分卡（Balanced Scoreboard），源自于羅伯特.卡普蘭與大衛(wèi).諾頓于1990年所從事的“未來組織績效衡量方法”研究計劃，該計劃對在績效測評方面處于領(lǐng)先地位的12家公司進(jìn)行為期一年的研究，目的在于找出超越傳統(tǒng)以財務(wù)會計量度為主的績效衡量模式，以使組織的“策略”能夠轉(zhuǎn)變?yōu)椤靶袆印?。該研究的結(jié)論“平衡計分卡：驅(qū)動績效的量度”發(fā)表在1992年哈佛企管評論1月與2月號，平衡計分卡強(qiáng)調(diào)傳統(tǒng)的財務(wù)會計模式只能衡量過去發(fā)生的事項（落后的結(jié)果因素），但無法評估企業(yè)前瞻性的投資（領(lǐng)先的驅(qū)動因素）。因此，必須改用一個將組織的遠(yuǎn)景轉(zhuǎn)變?yōu)橐唤M由四項觀點(diǎn)組成的績效指標(biāo)架構(gòu)來評價組織的績效。此四項指標(biāo)分別是：財務(wù)、顧客、企業(yè)內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長。

二、平衡記分卡在并購企業(yè)績效評估中應(yīng)用

平衡記分卡的核心思想就是通過財務(wù)、客戶、內(nèi)部經(jīng)營過程、學(xué)習(xí)與成長四個方面指標(biāo)之間相互驅(qū)動的因果關(guān)系展現(xiàn)組織的戰(zhàn)略軌跡，實(shí)現(xiàn)績效考核――績效改進(jìn)以及戰(zhàn)略實(shí)施――戰(zhàn)略修正的目標(biāo)。對并購企業(yè)來說，對企業(yè)績效進(jìn)行評估有著十分重要的意義，通過績效評估可以清晰明確了解是否達(dá)到了企業(yè)并購的目的，是否符合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和戰(zhàn)略實(shí)施。

首先是基于財務(wù)指標(biāo)的評估。其目標(biāo)是解決“股東如何看待我們？”這一類問題，表明我們的努力是否對企業(yè)的經(jīng)濟(jì)收益產(chǎn)生了積極的作用。財務(wù)方面是其他三個方面的出發(fā)點(diǎn)和歸宿。財務(wù)指標(biāo)通常包括利潤、收入、資產(chǎn)回報率和經(jīng)濟(jì)增加值等。正如上文所講到的企業(yè)并購的動因時所說，企業(yè)并購的一個根本目的就是實(shí)現(xiàn)企業(yè)利潤的最大化。通過平衡記分卡可以從財務(wù)指標(biāo)的角度看股東們的意見和反映，從而得出企業(yè)在財務(wù)方面的近期和長期的績效成果。同時將現(xiàn)實(shí)值和并購前的對應(yīng)值進(jìn)行對比，從而得出科學(xué)客觀的結(jié)論，給企業(yè)并購在財務(wù)上帶來的效益一個合理公正的評價。

其次是基于客戶關(guān)系的評估。這一維度回答的是“客戶如何看待我們”的問題。客戶是是現(xiàn)代企業(yè)的利潤來源，客戶對企業(yè)態(tài)度成為企業(yè)的關(guān)注焦點(diǎn)。通過顧客的眼睛來看我們公司，從時間(交貨周期)、質(zhì)量、服務(wù)和成本幾個方面關(guān)注市場份額以及顧客的需求和滿意程度。對并購企業(yè)來說尤為重要，因為在并購前每個企業(yè)都有自己的客戶，這些客戶對原有企業(yè)的產(chǎn)品，經(jīng)營方式非常熟悉和認(rèn)可，而并購必然帶來原有企業(yè)的改變，客戶對這種變化的認(rèn)可程度直接影響著企業(yè)的利潤來源?；诳蛻絷P(guān)系的評價，常見指標(biāo)包括：重要客戶的購買份額、客戶滿意度指數(shù)、新客戶增加比例、老客戶維持率、員工滿意度、客戶利潤貢獻(xiàn)度等指標(biāo)的目標(biāo)值與實(shí)現(xiàn)值的對比。在企業(yè)并購前的個企業(yè)老客戶數(shù)量維持的如何，可以說明企業(yè)并購后的產(chǎn)品、服務(wù)等方面的改變是改進(jìn)的還是落后的，對企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展有指導(dǎo)作用。

再次是基于內(nèi)部運(yùn)作流程的評估。內(nèi)部業(yè)務(wù)維度著眼于企業(yè)的核心競爭力，回答的是“我們的優(yōu)勢是什么？”的問題。事實(shí)上，無論是按時向客戶交貨還是為客戶創(chuàng)利，都是以企業(yè)的內(nèi)部業(yè)務(wù)為依托的。企業(yè)應(yīng)當(dāng)甄選出那些對客戶滿意度有最大影響的業(yè)務(wù)程序(包括影響時間、質(zhì)量、服務(wù)和生產(chǎn)率的各種因素)，明確自身的核心競爭力，并把它們轉(zhuǎn)化成具體的測評指標(biāo)，內(nèi)部過程是公司改善經(jīng)營業(yè)績的重點(diǎn)。并購企業(yè)的內(nèi)部運(yùn)作，不能簡單地采用并購前不同企業(yè)內(nèi)的同類項合并或者分解的辦法，必須要注意并購后企業(yè)對影響客戶滿意度的業(yè)務(wù)流程的改進(jìn)和提高，通過這些主要業(yè)務(wù)流程來評估現(xiàn)在企業(yè)內(nèi)部流程的績效。這樣可以有利于企業(yè)沿著戰(zhàn)略路線發(fā)展自己的業(yè)務(wù)，提高績效。這就要求并購企業(yè)進(jìn)行流程整合時，一定要注意人員隊伍的群體結(jié)構(gòu)，更要注意保護(hù)骨干員工的積極性。部門的整合必須堅持高層次的發(fā)展方向和兼顧原有各個單元的特色。

最后是企業(yè)成長與學(xué)習(xí)的評估。這一維度目標(biāo)是解決“我們是否能繼續(xù)提高并創(chuàng)造價值?”這一類問題。只有持續(xù)不斷的開發(fā)新產(chǎn)品，為客戶創(chuàng)造更多價值并提高經(jīng)營效率，企業(yè)才能打入新市場，最終增加紅利和股東價值。根據(jù)經(jīng)營環(huán)境和利潤增長點(diǎn)的差異，企業(yè)可以確定不同的產(chǎn)品創(chuàng)新、程序創(chuàng)新和生產(chǎn)水平提高指標(biāo)，如骨干人員所占比例、人員流失率、培訓(xùn)及再培訓(xùn)次數(shù)、員工提案改善建議次數(shù)、員工滿意度等，它是BSC的基點(diǎn)。并購企業(yè)本質(zhì)是一個新企業(yè)，由原有企業(yè)形成的相對新的企業(yè)，對這個新企業(yè)的員工來說，其學(xué)習(xí)和成長是非常重要的，對一個企業(yè)來說，員工的學(xué)習(xí)和成長從某個側(cè)面反映著企業(yè)的學(xué)習(xí)和成長。

三、總結(jié)

平衡計分卡作為一種全新的績效評價體系，既有財務(wù)衡量指標(biāo)，也包括對客戶維度、內(nèi)部流程及組織的創(chuàng)新與成長進(jìn)行測評的業(yè)務(wù)指標(biāo)。對并購企業(yè)來說，采用平衡記分卡進(jìn)行績效評估是非常必要。平衡記分卡的財務(wù)衡量指標(biāo)用來說明已并購后已經(jīng)采取的行動所產(chǎn)生的結(jié)果，以便將這個結(jié)果與并購前各個企業(yè)的相關(guān)指標(biāo)的和進(jìn)行對比，哪些需要改進(jìn)，哪些需要繼續(xù)維持。而非財務(wù)指標(biāo)則是對財務(wù)業(yè)績的驅(qū)動系統(tǒng)的考察。以達(dá)到財務(wù)指標(biāo)和非財務(wù)指標(biāo)的平衡。財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程和學(xué)習(xí)與成長四個維度均包含戰(zhàn)略目標(biāo)、績效指標(biāo)、目標(biāo)值、行動方案和任務(wù)幾部分。

參考文獻(xiàn)：

[1]張維齊安甜:企業(yè)并購理論研究述評，《南開管理評論》，2002年第2期

第6篇：企業(yè)并購的財務(wù)績效分析范文

關(guān)鍵詞：醫(yī)藥行業(yè)；企業(yè)并購；財務(wù)整合

一、引言

近年來，一些醫(yī)藥行業(yè)企業(yè)抓住我國醫(yī)藥行業(yè)市場開放程度不斷提高的良好機(jī)遇，迅猛發(fā)展，并嘗試開始并購其他相關(guān)領(lǐng)域企業(yè)來實(shí)現(xiàn)自身經(jīng)營發(fā)展規(guī)模的擴(kuò)大和產(chǎn)業(yè)的轉(zhuǎn)型升級。然而，對于醫(yī)藥行業(yè)企業(yè)而言，在并購過程中，最關(guān)鍵的還是要做好財務(wù)整合工作，這不僅是決定企業(yè)并購行為能否成功的關(guān)鍵，對于并購以后醫(yī)藥行業(yè)企業(yè)的長遠(yuǎn)穩(wěn)定經(jīng)營發(fā)展也有著直至關(guān)重要的影響。

二、醫(yī)藥行業(yè)企業(yè)并購動因及其影響因素分析

近幾年，隨著我國醫(yī)療衛(wèi)生行業(yè)體制改革的不斷深入，醫(yī)藥行業(yè)企業(yè)的并購行為越來越多，受到政策以及市場的驅(qū)動，并購熱度不斷提升。綜合分析，醫(yī)藥行業(yè)企業(yè)并購的動因主要有以下幾方面：

1. 外部宏觀環(huán)境的影響。在我國醫(yī)療衛(wèi)生體制改革深化實(shí)施背景下，醫(yī)療衛(wèi)生服務(wù)市場更加開放，同時為了解決當(dāng)前醫(yī)藥行業(yè)集中度不高的問題，國家對于醫(yī)藥行業(yè)企業(yè)的并購行為也制定了一些支持政策，鼓勵有規(guī)模的醫(yī)藥行業(yè)企業(yè)實(shí)施并購。

2. 醫(yī)藥行業(yè)企業(yè)自身發(fā)展的實(shí)際需要。一些醫(yī)藥行業(yè)企業(yè)經(jīng)營發(fā)展態(tài)勢良好，實(shí)現(xiàn)了自身資本的原始積累，為了推動企業(yè)下一步的更好發(fā)展，擴(kuò)大企業(yè)的市場競爭力以及市場份額，企業(yè)開始努力尋求并購，依托并購來拓展優(yōu)質(zhì)資源。

3. 資本市場的發(fā)展為并購提供了良好機(jī)遇。在我國資本市場迅速發(fā)展的影像下，社會上的市場資金流動性非常充裕，而由于醫(yī)藥行業(yè)具有周期性弱、抗風(fēng)險能力強(qiáng)以及行業(yè)成長性較好等一系列的特點(diǎn)，因而成為企業(yè)并購的首選。

并購對醫(yī)藥行業(yè)企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展會帶來較多的影響，主要表現(xiàn)在兩方面：一方面，醫(yī)藥行業(yè)企業(yè)并購，有利于醫(yī)藥行業(yè)企業(yè)產(chǎn)生規(guī)模效應(yīng)，能夠降低醫(yī)藥行業(yè)企業(yè)的成本投入，不僅可以提高企業(yè)的抗風(fēng)險能力，同時也有利于促進(jìn)企業(yè)投入更多的資金用于產(chǎn)品研發(fā)，適當(dāng)提高集中度對于整個行業(yè)的發(fā)展也非常有利。另一方面，由于醫(yī)藥行業(yè)企業(yè)的并購過程中存在著較大的財務(wù)風(fēng)險，尤其是企業(yè)的并購并不是單純的合并，實(shí)現(xiàn)企業(yè)并購后的整體效應(yīng)，需要在財務(wù)整合方面加強(qiáng)重點(diǎn)控制管理。

三、醫(yī)藥行業(yè)企業(yè)并購財務(wù)整合存在的問題分析

1. 對于并購過程中的財務(wù)整合重視不足導(dǎo)致容易出現(xiàn)財務(wù)管理失控問題。有的醫(yī)藥行業(yè)企業(yè)對于企業(yè)的并購行為沒有一個準(zhǔn)確的認(rèn)識，簡單地認(rèn)為并購僅僅是企業(yè)規(guī)模擴(kuò)張和市場份額增加的需要，而在實(shí)現(xiàn)企業(yè)價值最大化方面的考慮不夠，尤其是在財務(wù)整合方面沒有投入足夠的精力。造成了并購后財務(wù)管理中出現(xiàn)了企業(yè)無法有效控制內(nèi)部財權(quán)，財務(wù)會計制度和財務(wù)報告制度不統(tǒng)一的問題，而且也存在著內(nèi)部審計管理力度不足，財務(wù)風(fēng)險漏洞較多等一系列的問題。

2. 企業(yè)整合后的資本結(jié)構(gòu)處理不當(dāng)。有的醫(yī)藥行業(yè)企業(yè)開展并購的過程中，為了加快并購擴(kuò)張速度，大量舉債融資，然而在企業(yè)并購以后并沒有對資產(chǎn)以及負(fù)債等進(jìn)行有效的整合，造成醫(yī)藥行業(yè)企業(yè)在并購以后出現(xiàn)了資本結(jié)構(gòu)劣化的問題，嚴(yán)重影響了企業(yè)對于資本的控制能力，甚至出現(xiàn)了企業(yè)并購整合失敗的問題。

3. 對企業(yè)并購財務(wù)整合風(fēng)險的控制能力不強(qiáng)。在醫(yī)藥行業(yè)企業(yè)并購實(shí)施過程中，由于并購實(shí)施企業(yè)與被并購企業(yè)兩者在經(jīng)營理念、管理體制、組織架構(gòu)以及財務(wù)管理等方面還存在著較大的不同，因此在并購過程中容易出現(xiàn)各種財務(wù)風(fēng)險，尤其是定價風(fēng)險、融資風(fēng)險以及支付風(fēng)險等問題更易發(fā)生。有的醫(yī)藥行業(yè)企業(yè)未能針對這些可能發(fā)生的風(fēng)險問題制定良好的應(yīng)對管理策略，因此很容易在企業(yè)并購過程中出現(xiàn)成本增加或者是資金短缺等一系列的問題。

四、加強(qiáng)醫(yī)藥行業(yè)企業(yè)并購財務(wù)整合的措施研究

1. 確保實(shí)現(xiàn)財務(wù)目標(biāo)的有效整合。醫(yī)藥行業(yè)企業(yè)開展并購的主要目的是進(jìn)行產(chǎn)業(yè)整合，也就是通過提高市場份額等措施來提高市場競爭力以及企業(yè)的價值，因此在并購的實(shí)施開展過程中，也應(yīng)該注意實(shí)現(xiàn)醫(yī)藥行業(yè)企業(yè)財務(wù)目標(biāo)的整合。具體來說，也就是在企業(yè)的并購過程中，應(yīng)該圍繞企業(yè)的資本、資金以及資產(chǎn)管理等，將財務(wù)會計管理以及稅務(wù)管理作為基礎(chǔ)，圍繞加強(qiáng)財務(wù)風(fēng)險控制等，重點(diǎn)在資本結(jié)構(gòu)優(yōu)化、現(xiàn)金流量控制、資金運(yùn)作管理、資產(chǎn)合理配置等方面，制定科學(xué)合理的有效措施，來指導(dǎo)企業(yè)并購以及并購后財務(wù)管理工作的實(shí)施開展。

2. 科學(xué)的進(jìn)行財務(wù)資源的整合。對于醫(yī)藥行業(yè)企業(yè)財務(wù)資源的整合，精力主要應(yīng)該集中在資產(chǎn)以及負(fù)債的有效整合方面，現(xiàn)階段在醫(yī)藥行業(yè)企業(yè)的財務(wù)資源整合中，往往是將優(yōu)質(zhì)的內(nèi)部資產(chǎn)拆分出來，對于各種經(jīng)營不良或者是容易產(chǎn)生負(fù)債的各種資產(chǎn)應(yīng)該及時進(jìn)行清理剝離或者是注資盤活。

3. 加強(qiáng)對醫(yī)藥行業(yè)企業(yè)內(nèi)部資金的整合。對于醫(yī)藥行業(yè)企業(yè)而言，在整合過程中，應(yīng)該重點(diǎn)以資金的整合作為關(guān)鍵，一般來說，現(xiàn)階段醫(yī)藥行業(yè)企業(yè)在整合過程中，往往是采取資金集中管理的模式，通過在內(nèi)部建立財務(wù)公司或者是內(nèi)部資金池，將醫(yī)藥行業(yè)企業(yè)的全資企業(yè)以及控股企業(yè)納入其中，實(shí)施財務(wù)集中管理，這樣不僅可以降低企業(yè)財務(wù)資金管理運(yùn)作的成本，對于降低企業(yè)的融資成本以及財務(wù)風(fēng)險等也具有重要的作用。

4. 財務(wù)管理制度體系的整合。為了保證醫(yī)藥行業(yè)企業(yè)并購整合以后財務(wù)工作各方面的規(guī)范有序運(yùn)行，在財務(wù)并購整合過程中，應(yīng)該理順企業(yè)的財務(wù)管理制度體系，主要是對醫(yī)藥行業(yè)企業(yè)內(nèi)部的預(yù)算管理體系、審計管理體系、會計核算管理體系以及業(yè)績評價管理體系等進(jìn)行整合。重點(diǎn)主要是審計管理和會計核算管理體系，對于審計管理體系，主要是對醫(yī)藥行業(yè)企業(yè)內(nèi)部財務(wù)會計信息的真實(shí)可靠性，資金使用運(yùn)作的合法合規(guī)性等進(jìn)行定期或者是不定期的審計，確保內(nèi)部控制管理以及財務(wù)管理目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。對于會計核算體系整合，主要是應(yīng)該從企業(yè)的整體實(shí)際出發(fā)，在企業(yè)會計準(zhǔn)則和會計制度基本模式下，建立規(guī)范完善的會計核算體系，以提高合并財務(wù)報表的準(zhǔn)確性。

5. 加強(qiáng)財務(wù)整合過程中的財務(wù)風(fēng)險控制管理。在醫(yī)藥行業(yè)企業(yè)的并購過程中，很容易由于短期內(nèi)規(guī)模的迅速膨脹或者是管理難度的增加，造成企業(yè)出現(xiàn)現(xiàn)金流緊張或者是舉債融資并購難以實(shí)現(xiàn)等困難局面。因此，這就要求醫(yī)藥行業(yè)企業(yè)在并購的實(shí)施過程中，應(yīng)該重點(diǎn)加強(qiáng)對財務(wù)風(fēng)險全面監(jiān)控。首先，應(yīng)該加強(qiáng)企業(yè)支付風(fēng)險的控制管理，重點(diǎn)是對現(xiàn)金資產(chǎn)有效整合，對優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)合理組合。其次，應(yīng)該重點(diǎn)關(guān)注財務(wù)管理風(fēng)險，依靠完善的內(nèi)部控制管理制度體系來防范財務(wù)風(fēng)險問題。此外，還應(yīng)該加強(qiáng)其他方面的風(fēng)險控制，比如管理組織架構(gòu)、財務(wù)管理工作體系、業(yè)務(wù)工作考評等，防范管理風(fēng)險問題的發(fā)生。

五、結(jié)語

在醫(yī)藥行業(yè)企業(yè)的投資并購過程中，應(yīng)該將財務(wù)整合作為整個并購工作的關(guān)鍵，依靠科學(xué)合理完善的財務(wù)并購，提高醫(yī)藥行業(yè)企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營運(yùn)轉(zhuǎn)效率，這對于優(yōu)化并購后的醫(yī)藥行業(yè)企業(yè)內(nèi)部治理體系，提高醫(yī)藥行業(yè)企業(yè)的市場競爭力也具有重要的作用。

參考文獻(xiàn)：

[1]趙立彬，張秋生，楊志海.融資能力、所有權(quán)性質(zhì)與并購績效――來自中國上市公司的經(jīng)驗證據(jù)[J].證券市場導(dǎo)報，2014（05）.

[2]周紹妮，文海濤.基于產(chǎn)業(yè)演進(jìn)、并購動機(jī)的并購績效評價體系研究[J].會計研究，2013（10）.

第7篇：企業(yè)并購的財務(wù)績效分析范文

[關(guān)鍵詞]企業(yè)并購　財務(wù)風(fēng)險　風(fēng)險防范

企業(yè)通過并購能夠以較快的速度加強(qiáng)研發(fā)力量，提高規(guī)模經(jīng)濟(jì)和協(xié)同效應(yīng)，并不斷增強(qiáng)企業(yè)的整體市場競爭能力。企業(yè)并購?fù)枰揞~資金的支持，并購必然面臨資金運(yùn)作困難以及由資金運(yùn)作不當(dāng)引起的財務(wù)風(fēng)險。

一、企業(yè)并購財務(wù)風(fēng)險的分類

企業(yè)并購中的財務(wù)風(fēng)險是企業(yè)由于并購而涉及的各項財務(wù)活動引起的企業(yè)財務(wù)狀況惡化或財務(wù)損失的不確定性。從并購過程的角度來看，并購財務(wù)風(fēng)險主要包括目標(biāo)企業(yè)價值評估風(fēng)險、融資風(fēng)險和整合期的財務(wù)風(fēng)險。

1、目標(biāo)企業(yè)價值評估風(fēng)險

目標(biāo)企業(yè)價值評估風(fēng)險，是指在并購過程中，由于對目標(biāo)企業(yè)價值的評估而導(dǎo)致并購企業(yè)財務(wù)狀況出現(xiàn)損失的可能性。如果在并購中付出太高的價格，就會影響并購方未來的收益，甚至?xí)蛊髽I(yè)日后背上沉重的成本負(fù)擔(dān)，進(jìn)而使企業(yè)在債務(wù)、經(jīng)營成本以及利潤方面帶來很大的壓力。

2、融資風(fēng)險

企業(yè)并購的融資風(fēng)險主要指企業(yè)能否及時、足額地籌集到并購資金以及籌集的資金對并購后企業(yè)的影響。雖然在短期內(nèi)并購者在選用金融工具時，既可選用本公司的現(xiàn)金或股票去并購，也可選用舉債的方式來完成，但無論哪種支付方式，均存在一定的風(fēng)險，即支付風(fēng)險。

3、整合期的財務(wù)風(fēng)險

在企業(yè)的并購活動中，由于并購企業(yè)與目標(biāo)企業(yè)之間經(jīng)營理念、組織結(jié)構(gòu)、管理體制和財務(wù)運(yùn)作方式的不同，在整合過程中不可避免地會出現(xiàn)摩擦，如果未能妥當(dāng)處理不僅會抵消并購所帶來的利益甚至?xí)治g原有企業(yè)的競爭優(yōu)勢。

二、企業(yè)并購財務(wù)風(fēng)險的成因分析

1、目標(biāo)企業(yè)價值評估的財務(wù)風(fēng)險

對目標(biāo)公司價值評估就成為企業(yè)并購的核心工作。目標(biāo)企業(yè)價格評估產(chǎn)生的風(fēng)險大小取決于并購企業(yè)所用信息的質(zhì)量。加之我國企業(yè)價值評估體系不健全，缺乏服務(wù)于并購的中介組織。中國企業(yè)并購缺乏一系列行之有效的評估指標(biāo)體系，相關(guān)的規(guī)定多為原則性的內(nèi)容，可操作性不強(qiáng)。由于缺乏獨(dú)立的為并購提供準(zhǔn)確信息和咨詢服務(wù)的中介組織，所以無法降低并購雙方的信息成本，也無法對并購行為提供指導(dǎo)和監(jiān)督，增加并購的交易成本及新企業(yè)的整合成本。

2、企業(yè)融資帶來的財務(wù)風(fēng)險

企業(yè)并購?fù)枰罅康馁Y金，這就給企業(yè)并購活動帶來許多財務(wù)風(fēng)險。

(1)內(nèi)部融資及其財務(wù)風(fēng)險。由于我國企業(yè)普遍規(guī)模小、盈利水平低，依靠自身積累很難按計劃迅速籌足所需資金，如果企業(yè)對外部環(huán)境變化沒有快速的反映和適應(yīng)能力，一旦企業(yè)自有資金用于并購，重新融資又出現(xiàn)困難，就會危及企業(yè)的正常營運(yùn)，增加財務(wù)風(fēng)險。

(2)外部融資及其財務(wù)風(fēng)險。我國企業(yè)本身負(fù)債率已經(jīng)很高，再借款能力有限?；蚣词古e債成功，并購后企業(yè)由于負(fù)債過多，資本結(jié)構(gòu)惡化，在競爭中處于不利地位；債務(wù)需要還本付息，企業(yè)財務(wù)負(fù)擔(dān)較重，如果安排不當(dāng)，企業(yè)就會陷入財務(wù)危機(jī)。

在我國，企業(yè)在并購中過分注重眼前利益(獲得國家和地方相應(yīng)的信貸和稅收優(yōu)惠；買殼上市；成為“新聞明星”，利用廣告效應(yīng)證明公司效益好的假象等)，而對企業(yè)的財務(wù)狀況的審計，內(nèi)部控制制度的判斷，企業(yè)未來面臨風(fēng)險的估計都做得不夠。

3、企業(yè)并購整合中產(chǎn)生的財務(wù)風(fēng)險

并購企業(yè)在整合期內(nèi)，由于受財務(wù)運(yùn)行過程的影響，存在著并購企業(yè)實(shí)際的財務(wù)收益與預(yù)期收益相背離的可能性，由于客觀環(huán)境的影響，并購企業(yè)內(nèi)部可能會發(fā)生管理失誤，導(dǎo)致并購企業(yè)偏離并購的預(yù)期目標(biāo)，形成財務(wù)風(fēng)險和財務(wù)危機(jī)。在企業(yè)并購整合中，產(chǎn)生財務(wù)風(fēng)險的主要原因有以下幾點(diǎn)：第一，由于企業(yè)間財務(wù)管理模式的差異，并購雙方的會計核算體系、定額體系、考核體系、財務(wù)制度等不完全一致，整合期內(nèi)，財務(wù)機(jī)構(gòu)的設(shè)置若不能適應(yīng)并購企業(yè)的生存和發(fā)展的需要(例如財務(wù)機(jī)構(gòu)重置、人員超編、控制不利等)，就會導(dǎo)致企業(yè)財務(wù)風(fēng)險。第二，并購企業(yè)財務(wù)信息不及時、不完整甚至失真，財務(wù)預(yù)測、參謀功能薄弱或不具備，財務(wù)管理監(jiān)督機(jī)制不健全，財務(wù)行為不規(guī)范，財務(wù)紀(jì)律松弛，浪費(fèi)嚴(yán)重。第三，對財務(wù)整合沒有給予足夠重視，所派出的財務(wù)管理人員素質(zhì)不高，造成并購企業(yè)難以有效控制目標(biāo)企業(yè)的運(yùn)營。

三、企業(yè)并購財務(wù)風(fēng)險的防范措施

防范并降低財務(wù)風(fēng)險，是企業(yè)財務(wù)風(fēng)險管理的工作重點(diǎn)。企業(yè)并購在對目標(biāo)企業(yè)估價、融資方式與支付方式的選擇、企業(yè)并購整合等環(huán)節(jié)的防范措施主要有以下方面。

1、進(jìn)行詳細(xì)的調(diào)查分析，合理確定目標(biāo)企業(yè)的價值

詳細(xì)的調(diào)查分析可以發(fā)現(xiàn)許多公開信息之外的對企業(yè)經(jīng)營活動有著重大影響的信息，也可以通過對信息的綜合分析使決策更加正確。而信息的充分程度取決于并購企業(yè)自身的盡職調(diào)查和中介機(jī)構(gòu)水平。

并購方可以聘請投資銀行根據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略進(jìn)行全面策劃，審定目標(biāo)企業(yè)并且對目標(biāo)企業(yè)的產(chǎn)業(yè)環(huán)境、財務(wù)狀況和經(jīng)營能力進(jìn)行全面分析，從而對目標(biāo)企業(yè)的未來自由現(xiàn)金流量做出合理預(yù)測，在此基礎(chǔ)之上的估價較接近目標(biāo)企業(yè)的真實(shí)價值，以降低目標(biāo)企業(yè)的估價風(fēng)險。

2、選擇合理的支付方式，保證融資結(jié)構(gòu)合理化

并購企業(yè)在確定了并購資金需求量之后就應(yīng)著手籌集資金。資金的籌措方式及數(shù)額的大小與并購方采用的支付方式有關(guān)，而并購支付方式又是由并購企業(yè)的融資能力所決定的。并購企業(yè)可以結(jié)合自身能獲得的流動性資源、每股權(quán)益的稀釋、股價的不確定性、股權(quán)結(jié)構(gòu)設(shè)計，將支付方式安排成現(xiàn)金、債務(wù)與股權(quán)方式的各種組合，以滿足收購雙方需要來取長補(bǔ)短。

(1)現(xiàn)金支付。在短期內(nèi)支付大量的現(xiàn)金對一般企業(yè)來講難度很大，對此可首先買殼方向上市公司大股東支付一部分現(xiàn)金，余款以置入上市公司的資產(chǎn)來抵償，以獲得上市公司控股權(quán)，之后再加以大股東的地位，以股東大會決議的形式使上市公司將資產(chǎn)以現(xiàn)金買回。在承擔(dān)債務(wù)并以現(xiàn)金收購的方式下，買殼方承擔(dān)出讓方對上市公司的一切債務(wù)，并按扣除所承擔(dān)債務(wù)后的應(yīng)付股權(quán)款以現(xiàn)金支付。這些方式對收購方來說減少了并購時現(xiàn)金的流出，而對出讓方來講則不會對可收回的現(xiàn)金產(chǎn)生太大的影響。

(2)股票支付。換股并購對于主并方而言，可使其免于即時支付的壓力，把由此產(chǎn)生的現(xiàn)金流量投入到合并后企業(yè)的生產(chǎn)和經(jīng)營。對于被并方來說，換股可以使其股東自動成為新設(shè)公司或后續(xù)公司的股東，分享合并后企業(yè)的盈利增長，此外由于推遲了收益確認(rèn)時間，可以延遲交納資本利得稅。但如果主并方第一大股東控股比例較低，而被并方又股權(quán)較集中，則可能出現(xiàn)主并放為被并方所控制的情況。

(3)賣方融資。并購方以承諾未來期間的償還義務(wù)為條件，首先取得被并方的控制權(quán)，而后按照約定的條件進(jìn)行支付。其

典型形式有：分期付款、開立應(yīng)付票據(jù)等。這些支付方式通常是在被并方盈利狀況不佳，急于脫手的情況下而采取的支付方式。對主并方而言，賣方融資可以減輕企業(yè)即時支付的壓力，有充足的時間對被并企業(yè)的資產(chǎn)和負(fù)債進(jìn)行核實(shí)，避免可能存在的“并購陷阱”。對被并方而言，延期支付可以獲得延期納稅的優(yōu)惠而且如果并購價格和支付方式按照并購后企業(yè)的業(yè)績來確定，被并企業(yè)股東還可以享受并購后企業(yè)未來新增的收益。

(4)混合支付。并購方以現(xiàn)金、股票、認(rèn)股權(quán)證、可轉(zhuǎn)換債券和公司債券等多種支付工具，向被并購方股東支付并購價格的一種支付方式。混合支付將多種支付工具組合在一起，可以克服單純以現(xiàn)金或股票等方式支付的缺點(diǎn)，減輕主并方的現(xiàn)金支付壓力和防止其控制權(quán)轉(zhuǎn)移，延遲被并方交納資本利得稅，給并購后的企業(yè)帶來各種發(fā)展機(jī)會。因此，目前混合支付方式有逐步上升趨勢。

3、建立協(xié)調(diào)工作機(jī)制，加強(qiáng)財務(wù)整合

企業(yè)財務(wù)整合必須以企業(yè)價值最大化為中心，以并購企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略為準(zhǔn)繩。通過財務(wù)整合，最大限度地實(shí)現(xiàn)企業(yè)的整合與協(xié)同效應(yīng)。企業(yè)財務(wù)整合包括以下幾項內(nèi)容：

(1)財務(wù)管理目標(biāo)導(dǎo)向的整合。因為財務(wù)目標(biāo)的確定直接決定了各種財務(wù)決策的選擇。股東財富最大化與企業(yè)價值最大化成了目前比較常用的財務(wù)管理目標(biāo)。由于并購雙方的財務(wù)目標(biāo)在很多情況下是不一致的，因此必須予以整合。

(2)財務(wù)制度體系的整合。財務(wù)制度整合是保證并購后企業(yè)有效運(yùn)行的關(guān)鍵。所有并購成功的企業(yè)其財務(wù)制度體系的整合幾乎都是成功的，相反并購失敗的公司其財務(wù)制度整合幾乎都是失敗的。財務(wù)制度包括投資制度、融資制度、固定資產(chǎn)管理、流動資金管理、利潤管理、工資制度管理、財務(wù)風(fēng)險管理等方面的整合。

(3)會計核算體系的整合。會計核算體系的整合是統(tǒng)一財務(wù)制度體系的具體保證，也是重組公司及時、準(zhǔn)確獲取被并購企業(yè)信息的重要評價口徑的基礎(chǔ)。賬簿形式、憑證管理、會計科目等必須統(tǒng)一，以利于進(jìn)行運(yùn)營業(yè)務(wù)的整合。

第8篇：企業(yè)并購的財務(wù)績效分析范文

關(guān)鍵詞：上市公司；并購重組；整合

0 前言

我國證券市場發(fā)展十幾年來，公司并購重組，特別是上市公司的并購重組的范圍越來越廣，涉及的金額也越來越大，發(fā)生的頻率也越來越快。從20世紀(jì)90年代我國資本市場初創(chuàng)時期開始，我國內(nèi)地公司的并購重組大體經(jīng)歷了三個發(fā)展階段：萌芽階段、高速發(fā)展階段和規(guī)范發(fā)展階段。

1 我國公司并購重組的動機(jī)

1.1 我國公司并購重組的一般動機(jī)

根據(jù)國內(nèi)外學(xué)者關(guān)于公司并購重組的動機(jī)研究分析，公司并購重組行為的發(fā)生主要是基于戰(zhàn)略、財務(wù)這兩個方面原因。首先，從戰(zhàn)略動機(jī)看，并購重組的最主要目標(biāo)是整合資源，幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)某種戰(zhàn)略目標(biāo)。這主要可以歸納為希望通過并購重組擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模，實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)；通過整合資金、技術(shù)、銷售、品牌等資源，實(shí)現(xiàn)資源的共享或互補(bǔ)；通過戰(zhàn)略并購以進(jìn)入新行業(yè)；減少市場競爭，提高自身競爭力。其次，從財務(wù)動機(jī)看，并購重組可以通過收購那些價值被低估的目標(biāo)企業(yè)，增加收購方股東權(quán)益的價值；通過并購降低交易成本，改善經(jīng)營效率以及實(shí)現(xiàn)節(jié)稅目的。

1.2 我國公司并購重組的特殊動機(jī)

我國公司并購重組活動，除了上述的一般動機(jī)外，還有著特殊的動機(jī)。

(1)買“殼”上市。

這是指并購公司通過收購上市公司(殼公司)，再以反向兼并的方式注入收購企業(yè)自身的有關(guān)業(yè)務(wù)及資產(chǎn)，以達(dá)到間接上市的目的。在我國現(xiàn)行的制度下，上市公司相對于非上市公司來說具有多方面的經(jīng)營發(fā)展優(yōu)勢，但上市資格卻非常稀缺。這樣，企業(yè)的上市資格就成了具有某種特殊價值的資源――“殼”資源。實(shí)踐證明：上市公司“殼”資源的利用一直是上市公司資產(chǎn)重組的主旋律和股票市場炒作的熱門題材，并導(dǎo)致“殼”資源交易價格被嚴(yán)重扭曲。

(2)政府的“穿針引線”和主導(dǎo)作用。

股權(quán)分置改革前，我國上市公司的股權(quán)結(jié)構(gòu)主要是有不流通的國有股、法人股和流通股構(gòu)成。由于不流通的國有股、法人股占總股本的60%以上，為防止國有資產(chǎn)在轉(zhuǎn)讓中流失，政府經(jīng)常參與企業(yè)并購重組的活動。此外，這也是由政府在企業(yè)中具有的控股地位而決定的。政府對企業(yè)并購重組活動進(jìn)行干預(yù)和主導(dǎo)，一方面能夠減少不必要的資源浪費(fèi)，促進(jìn)資源的有效、合理配置；另一方面，我們必須看到，由于政府與一般的市場主題不同，所追求的并不總是經(jīng)濟(jì)效益，當(dāng)政府以不適當(dāng)?shù)姆绞浇槿虢?jīng)濟(jì)活動時，正常的市場機(jī)制可能會被扭曲，反而適得其反。

(3)美化財務(wù)報表，保留上市資格。

我國的證券法規(guī)定：上市公司連續(xù)兩年虧損將被ST處理，第三年若扭虧無望，將被取消上市資格。從上面的分析可以看出，上市公司資格是很寶貴的公司資源。因此，一些績效差的公司為了保住其上市資格，常通過一定形式的資產(chǎn)重組來美化其財務(wù)報表，即所謂的“報表重組”。報表重組并不能使上市公司真正脫困和扭虧，只是暫時提高了上市公司的業(yè)績從而實(shí)現(xiàn)了保配等目的。

(4)從二級市場牟利。

實(shí)踐證明，若某一上市公司重組消息，往往會引起二級市場的強(qiáng)烈反應(yīng)，并引起該公司股價的急劇上升。一些上市公司重組的操縱者并不是要真正整合公司的業(yè)務(wù)以改善其盈利能力，而是要借重組題材搞內(nèi)部交易以從二級市場牟利。許多案例表明，在并購重組前，相關(guān)上市公司的股價常常一路飆升，等到并購重組公告見報，其股價一路下滑。這種利用重組消息炒作股票的行為，不僅對上市公司本身是種傷害，也影響了證券市場的正常運(yùn)行。

2 我國公司并購重組存在的問題

由于我國證券市場的發(fā)展僅僅經(jīng)歷了十幾年的時間，我國的證券法律法規(guī)的不完善等原因，我國的并購重組活動還是存在著相當(dāng)大的問題，這也阻礙了我國資本市場的進(jìn)一步發(fā)展。我國公司并購重組主要存在以下問題：

(1)關(guān)聯(lián)交易現(xiàn)象嚴(yán)重。

關(guān)聯(lián)交易現(xiàn)象在中國非常普遍。根據(jù)相關(guān)統(tǒng)計，就目前情況而言，關(guān)聯(lián)交易在并購交易總額中的份額已超過50%。由于關(guān)聯(lián)交易很容易造成非等價交易，上市公司同控股母公司或其下屬企業(yè)之間的資產(chǎn)購買、股份轉(zhuǎn)讓、資產(chǎn)租賃等交易，往往都是以不透明的方式、不合理的價格費(fèi)用來進(jìn)行，使上市公司的資產(chǎn)和利益大量想控股母公司轉(zhuǎn)移。這種轉(zhuǎn)移不但使小股東得不到應(yīng)有的投資回報，也使償債風(fēng)險加大，損害了債權(quán)人的利益。

(2)國有股一股獨(dú)大的結(jié)構(gòu)會降低資本市場的資源配置功能。

在目前國有股權(quán)一股獨(dú)大的結(jié)構(gòu)下，任何的協(xié)議股權(quán)轉(zhuǎn)讓行為都會和國有資產(chǎn)管理體制發(fā)生關(guān)系。國有股轉(zhuǎn)讓的審批過程必須經(jīng)國有股的持股單位申請，報當(dāng)?shù)貒匈Y產(chǎn)管理部門審批。這樣，資產(chǎn)重組離不開政府的介入與參與，這就在無形當(dāng)中增加了行政對市場的干預(yù)，降低了資本市場在資源配置中的功能和作用。

(3)買殼上市后的公司運(yùn)作不規(guī)范。

前面提到，“殼”資源是上市公司非常寶貴的資源，我國公司并購重組的很大部分動機(jī)是為了獲得“殼”資源。由于買殼上市的公司規(guī)避了發(fā)行監(jiān)管，許多本應(yīng)被修正過來的問題進(jìn)入上市公司，如上市公司的資產(chǎn)不完整、與大股東之間的關(guān)聯(lián)交易和同業(yè)競爭問題嚴(yán)重。

(4)并購重組績效不明顯。

關(guān)于公司并購重組績效的研究，無論是西方學(xué)者還是我國學(xué)者的研究表明，公司并購重組與被并購方的績效呈現(xiàn)正相關(guān)性，但對并購方的績效卻至今為能得出一致意見。這表明，并購重組對并購方而言是否真的達(dá)到了并購重組的目標(biāo)呢?現(xiàn)實(shí)中很多例子證明，并購重組并不一定能給并購方創(chuàng)造價值，反而有可能損害其股東權(quán)益。并購重組是把雙刃劍，在通過并購重組進(jìn)行資源整合，做大做強(qiáng)企業(yè)的同時，還必須考慮到并購重組失敗給企業(yè)帶來的巨大風(fēng)險。

3 對我國公司并購重組行為的建議

當(dāng)前我國資本市場正在不斷完善，我國公司并購重組正在如火如荼進(jìn)行。對于當(dāng)前我國公司并購重組存在的問題，下面是本人的一點(diǎn)建議：

(1)完善并購立法，規(guī)范并購行為。

從上面的分析中可以看出，無論是關(guān)聯(lián)方并購、我國股權(quán)結(jié)構(gòu)的不合理，還是大股東利用手中的權(quán)利通過并購牟取私利，這些都明顯違背了市場經(jīng)濟(jì)的準(zhǔn)則，違背了證券市場的基本作用，使得資源配置嚴(yán)重失調(diào)，大大損害了眾多小股東利益。然而產(chǎn)權(quán)流動和企業(yè)并購問題涉及社會各個領(lǐng)域，并對經(jīng)濟(jì)發(fā)展、公平競爭等起很大作用。雖然我國已經(jīng)頒布了《上市公司收購管理條例》、《證券法》、《公司法》等法律法規(guī)，但是比起西方國家來說，則還存在著法律體系不完整，不能嚴(yán)格規(guī)范上市公司行為。因而加強(qiáng)證券市場的監(jiān)管，規(guī)范上市公司并購行為是一項長期而艱巨的任務(wù)，建立完善的證券市場法律體系任重而道遠(yuǎn)。

(2)規(guī)范關(guān)聯(lián)方并購，出臺關(guān)于關(guān)聯(lián)方并購的政策。

目前國家已經(jīng)在企業(yè)會計準(zhǔn)則中涉及到關(guān)聯(lián)方交易的會計處理，但是并沒有涉及關(guān)聯(lián)方的并購的相應(yīng)法規(guī)和文件。然而關(guān)聯(lián)方并購是一個十分嚴(yán)重的現(xiàn)象，在并購事件中占有相當(dāng)?shù)谋戎?，這嚴(yán)重干擾了資源的合理配置，致使整個并購市場效率低下，并且關(guān)聯(lián)方之間的并購披露缺乏規(guī)范，因而出臺相應(yīng)政策十分必要。

這主要應(yīng)從規(guī)范關(guān)聯(lián)方并購條件，規(guī)范關(guān)聯(lián)方并購后的會計處理、規(guī)范關(guān)聯(lián)方并購后的政策監(jiān)督以及嚴(yán)格的信息披露義務(wù)等方面著手，嚴(yán)格以戰(zhàn)略性重組的要求來限制關(guān)聯(lián)方并購重組。關(guān)聯(lián)方并購重組前應(yīng)該制定相應(yīng)的并購文件，包括并購的目的、并購實(shí)施的步驟、并購后的整合步驟等、說明本企業(yè)與并購關(guān)聯(lián)方的關(guān)系以及說明并購的價格是否公平等方面的信息，并予以披露。并購后主要包括說明被并購后資產(chǎn)在企業(yè)的經(jīng)營中的貢獻(xiàn)率、整合情況等，并對這些情況對公眾予以披露。只有這樣的嚴(yán)格規(guī)范才可以限制關(guān)聯(lián)方之間的財務(wù)上的重組。

(3)加強(qiáng)企業(yè)的并購重組整合，提高并購重組績效。

我國學(xué)者關(guān)于并購重組績效的實(shí)證研究表明，我國的并購重組績效低，企業(yè)并購重組失敗的概率比較大。這就對企業(yè)的并購重組整合提出了要求。整合不僅是企業(yè)并購重組的具體化和實(shí)現(xiàn)途徑，而且是企業(yè)并購重組成功的基礎(chǔ)性保證。整合不是企業(yè)并購重組中的一個階段性工作，而是從基于發(fā)展戰(zhàn)略考慮的并購重組目標(biāo)的選擇開始到并購重組全部完成、企業(yè)核心競爭力得以提高的全部過程都需要進(jìn)行整合，整合貫穿于并購重組活動始終。企業(yè)并購重組后的整合不僅包括企業(yè)間的戰(zhàn)略整合、組織和管理整合，還包括企業(yè)間的文化整合、人力資源整合及財務(wù)資產(chǎn)整合等等。通過企業(yè)的并購重組整合，提高企業(yè)并購重組績效，使企業(yè)達(dá)到最大的協(xié)同效應(yīng)，從而實(shí)現(xiàn)并購重組的目的和目標(biāo)。

(4)減少政府部門的介入，建立公平并購重組市場。

我國現(xiàn)行的行業(yè)管理實(shí)際上仍然是部門管理，在部門管理體制下，每個公司企業(yè)都有一個自己的主管部門，主管部門可以直接以行政命令干預(yù)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動，企業(yè)也就成了主管部門的附屬物。由于稅收等方面利益的存在，政府一般不愿將下屬企業(yè)賣給外地公司，而是盡可能地在本地企業(yè)內(nèi)部消化，以避免控制權(quán)的減少和經(jīng)濟(jì)利益的損失，并購重組企業(yè)在為政府作出貢獻(xiàn)后，不僅可獲得財稅上的優(yōu)惠，還可獲得行政上的嘉賞。所以忽視企業(yè)自身需要，牽強(qiáng)附會地并購重組就有可能發(fā)生。建立公平交易的并購重組市場就是要改變現(xiàn)行的部門管理體制，減少政府對并購重組行為的介入，應(yīng)由部門管理向行業(yè)管理轉(zhuǎn)變。為此，要將行業(yè)管理職能和資產(chǎn)的所有者職能分離開來，使企業(yè)外部的治理機(jī)制能夠真正發(fā)揮作用。并購重組的主體必須根據(jù)企業(yè)自身發(fā)展戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)調(diào)整的需要，按照市場經(jīng)濟(jì)原則決定企業(yè)的兼并收購行為。在缺少了政府部門的干預(yù)下，外部并購機(jī)制的存在，使企業(yè)必須對自己的并購重組行為負(fù)責(zé)，就會從跟長遠(yuǎn)的角度來對待并購重組，這樣就起到資源合理配置的作用，從而提高并購效率。

參考文獻(xiàn)

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第9篇：企業(yè)并購的財務(wù)績效分析范文

財務(wù)風(fēng)險貫穿于整個并購活動的始終，始于并購計劃決策階段，體現(xiàn)在并購的易執(zhí)行階段，且一直延續(xù)至并購后續(xù)整合階段。

（一）企業(yè)并購財務(wù)風(fēng)險 國內(nèi)學(xué)者對企業(yè)并購的財務(wù)風(fēng)險定義可歸納為它是在一定時期內(nèi)，企業(yè)為并購融資或因兼并發(fā)生債務(wù)，而使企業(yè)發(fā)生財務(wù)危機(jī)的可能性。本文將企業(yè)并購面臨的財務(wù)風(fēng)險具體歸納為：由于并購定價、融資、支付及后續(xù)整合等各項決策所引起的可能導(dǎo)致企業(yè)財務(wù)狀況惡化或可能造成財務(wù)損失的不確定性。

（二）企業(yè)并購財務(wù)風(fēng)險管理環(huán)節(jié) 并購過程中前后各環(huán)節(jié)的財務(wù)風(fēng)險具有較強(qiáng)的關(guān)聯(lián)性。前一環(huán)節(jié)引發(fā)的財務(wù)風(fēng)險往往會影響到后續(xù)階段。企業(yè)并購的財務(wù)風(fēng)險管理環(huán)節(jié)包括并購前的計劃決策的財務(wù)風(fēng)險，體現(xiàn)為對目標(biāo)企業(yè)的定價風(fēng)險和環(huán)境風(fēng)險。并購中交易執(zhí)行的財務(wù)風(fēng)險，具體體現(xiàn)為融資風(fēng)險和支付風(fēng)險和并購后整合階段的財務(wù)風(fēng)險，具體體現(xiàn)為投入生產(chǎn)運(yùn)營風(fēng)險、歸還融資債務(wù)風(fēng)險、償債風(fēng)險和資產(chǎn)流動性風(fēng)險等。

二、企業(yè)并購財務(wù)風(fēng)險存在的問題

在企業(yè)并購的過程中，財務(wù)風(fēng)險始終存在，多數(shù)企業(yè)在并購時存在著財務(wù)風(fēng)險管理問題。

（一）并購前難以量化目標(biāo)企業(yè)價值 并購企業(yè)對目標(biāo)企業(yè)的價值評估是企業(yè)并購中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，國際上通行的對目標(biāo)企業(yè)的價值評估的三種方法是成本法、市場法和收益法。不同的價值評估方法對同一目標(biāo)企業(yè)進(jìn)行評估得到的并購價格也不相同。并購企業(yè)可根據(jù)自身的并購動機(jī)及掌握資料信息的充分與否等因素來決定采用適合企業(yè)發(fā)展的評估方法，但多數(shù)企業(yè)選用的方法往往都不能達(dá)到預(yù)計的要求。對目標(biāo)企業(yè)的價值評估是指對企業(yè)所能創(chuàng)造的預(yù)計未來現(xiàn)金流量現(xiàn)值的評估，它包含了資金的時間價值和風(fēng)險價值，而現(xiàn)金流量的現(xiàn)值是以資金的時間價值為基礎(chǔ)而對現(xiàn)金流量進(jìn)行折現(xiàn)計算得出的，故存在不確定性和風(fēng)險因素，很難具體量化。

（二）并購中有限的融資來源 目前我國企業(yè)的外部融資方式主要是向各銀行貸款、企業(yè)自身發(fā)行股票或通過債券融資，但這三種方式都難以為較大型的企業(yè)并購提供充足的資金支持。國際并購融資中廣泛使用的融資方式還有認(rèn)股權(quán)證、可轉(zhuǎn)換債券、優(yōu)先股、票據(jù)等，近年來新的并購融資方式如杠桿并購中的賣方融資、管理層并購等，我國還用得比較少。我國很多企業(yè)因不符合相關(guān)條件也不能采用股票融資方式，如《公司法》、《證券法》等文件對首次發(fā)行、配股、增發(fā)的標(biāo)準(zhǔn)都有嚴(yán)格的要求，即便符合要求后，企業(yè)等待審批的時間仍然很長。

（三）并購中資金支付方式不合理 并購中不同的支付方式均會帶來不同的財務(wù)風(fēng)險。采用現(xiàn)金并購的企業(yè)要優(yōu)先考慮其資產(chǎn)的流動性，如果并購活動占用了并購企業(yè)大量的流動資金，必然導(dǎo)致并購企業(yè)對外部環(huán)境變化的反映能力與協(xié)調(diào)能力降低，從而增加了企業(yè)的經(jīng)營和財務(wù)風(fēng)險。股票支付的方式不僅會增加發(fā)行的成本，還可能會延誤并購的恰當(dāng)時機(jī)，導(dǎo)致并購的失敗。它有可能會稀釋股權(quán)和每股收益，由于新股發(fā)行成本高且手續(xù)繁雜，極易引來投機(jī)者的套利而使并購雙方遭受損失，帶來較大的風(fēng)險?，F(xiàn)實(shí)中部分并購方選擇將股票在高位套現(xiàn)，再將現(xiàn)金增持新發(fā)股份，或以協(xié)議收購的方式，均可以相對市場更低一點(diǎn)的價格實(shí)現(xiàn)增持?；旌现Ц兑虿荒芤淮瓮瓿烧麄€支付過程也存在著較大的風(fēng)險。

（四）并購后未能有效整合財務(wù)風(fēng)險 并購企業(yè)未對本企業(yè)的資金狀況和管理能力進(jìn)行有效評價，如今很多并購企業(yè)在做出并購決策時，對自身的發(fā)展和定位仍不明確，所以并購?fù)瓿珊蟛灰欢〞a(chǎn)生預(yù)期的財務(wù)協(xié)同效應(yīng)。一般對多數(shù)并購企業(yè)而言，并購企業(yè)和目標(biāo)企業(yè)雙方的財務(wù)考核體系均是不一致的，由于與企業(yè)有關(guān)的財務(wù)報表提供的信息可能是不真實(shí)的，而且雙方企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)不一致，故很難在完成并購后將雙方企業(yè)的財務(wù)風(fēng)險進(jìn)行整合處理。

三、案例分析

近兩年，中國海外并購過億美元的有很多，吉利并購沃爾沃是2010年度中國海外并購金額較大的案例之一。本文引入該并購案例，運(yùn)用SWOT分析法對其進(jìn)行論述，以企業(yè)并購的財務(wù)風(fēng)險為切入點(diǎn)，分析吉利并購沃爾沃存在的財務(wù)風(fēng)險。

（一）并購企業(yè)和目標(biāo)企業(yè) 并購企業(yè)——浙江吉利控股集團(tuán)。中國汽車行業(yè)十強(qiáng)企業(yè)之一，建于1986年，現(xiàn)有吉利自由艦、吉利熊貓、上海華普、中國龍等系列30多個品種。目標(biāo)企業(yè)――瑞典沃爾沃汽車公司。世界20大汽車公司之一、北歐最大的汽車企業(yè)、瑞典最大的工業(yè)企業(yè)集團(tuán)。建于1924年，以質(zhì)量和性能優(yōu)異在北歐享有很高聲譽(yù)。

吉利并購沃爾沃經(jīng)歷了漫長的過程：1999年福特花費(fèi)64.9億美元購得沃爾沃品牌。受金融危機(jī)影響，2008年底福特決定出售它。2009年4月，福特完成對沃爾沃的評估后通過投行對中國企業(yè)發(fā)出了出售沃爾沃的情況說明。2009年10月，福特宣布吉利成為沃爾沃的首選競購方。吉利于2009年12月，與福特汽車公司就并購沃爾沃轎車公司的所有重要商業(yè)條款達(dá)成一致。2010年3月，吉利的董事長李書福在瑞典簽下了并購沃爾沃100%的股權(quán)協(xié)議。在獲得相關(guān)監(jiān)管機(jī)構(gòu)批準(zhǔn)后，于2010年2和3季度完成交易以投入運(yùn)營。

（二）吉利并購的SWOT分析 優(yōu)勢（S）體現(xiàn)在自身的內(nèi)部優(yōu)勢上。吉利并購沃爾沃不僅有助于吉利品牌形象的提升，還有助于吉利引進(jìn)沃爾沃的先進(jìn)技術(shù)。沃爾沃品牌是一個涵蓋轎車、商用車、工程機(jī)械、飛機(jī)零部件等龐大機(jī)械制造業(yè)的經(jīng)典品牌，以質(zhì)量和性能在北歐享有較高的品牌信用度，被譽(yù)為世界上最安全的汽車。技術(shù)是其品牌的核心。沃爾沃并入后帶來的技術(shù)將讓吉利的產(chǎn)品更具競爭力。機(jī)會（O）則代表外部環(huán)境中的機(jī)會。吉利并購沃爾沃有助于吉利國際化進(jìn)程的加速。沃爾沃是一個在全球市場都有銷售渠道的品牌，它能帶來更多的發(fā)展機(jī)會。劣勢（W）與威脅（T）主要通過圖1、圖2、圖3表數(shù)據(jù)分析，體現(xiàn)在財務(wù)風(fēng)險上。

金融危機(jī)爆發(fā)以來，主營業(yè)務(wù)為豪華車的沃爾沃轎車公司遭到重創(chuàng)，2008年的銷量僅約37萬輛，同比降幅達(dá)20%以上。

在金融危機(jī)肆虐的2008年，沃爾沃轎車公司的總收入出現(xiàn)了大幅下滑，由2007年的約180億美元跌至約140億美元。

2005年沃爾沃轎車公司盈利約3億美元，但此后的三年該公司虧損嚴(yán)重。在2008年度，沃爾沃轎車的虧損約為15億美元。

從表1可總結(jié)出2010年吉利控股的經(jīng)營利潤率、稅前利潤率和邊際利潤率均比上年度降低了1到2個百分點(diǎn)。但2010年營業(yè)額和每股盈利相比2009年均是上升的，這是由于2010年度的營業(yè)收入和營業(yè)利潤大幅增加，以及因低價收購沃爾沃轎車產(chǎn)生大額營業(yè)外收入所致。但仔細(xì)研究其審計報告以及債券募集說明書，卻發(fā)現(xiàn)沃爾沃帶來的只是賬面收益，并不能轉(zhuǎn)化為現(xiàn)金流。從財務(wù)報表看，2010年吉利控股的營業(yè)利潤僅為18.87億元，凈利潤的絕大部分不是主營汽車業(yè)務(wù)帶來的利潤而是經(jīng)營外收入。通過查閱吉利控股三年年審審計報告，吉利控股2010年營業(yè)外收入為129.63億元。其中，110.84億元來自于折價購買。

（三）吉利并購沃爾沃的財務(wù)風(fēng)險 具體如下：

（1）待定的估值風(fēng)險。由于雙方提供的信息不可能完全對稱，吉利依據(jù)沃爾沃提供的信息在某種程度上也無法準(zhǔn)確地判斷未來年度沃爾沃的資產(chǎn)價值和贏利能力，從而導(dǎo)致價值評估的風(fēng)險。吉利對沃爾沃的相關(guān)財務(wù)信息如負(fù)債多少、沃爾沃提供的財務(wù)報表是否真實(shí)、資產(chǎn)抵押擔(dān)保等情況估計是否正確等信息仍是不確定的。極有可能遭遇財務(wù)陷阱，引發(fā)財務(wù)與法律風(fēng)險。

（2）巨大的融資風(fēng)險。吉利融資主要采取了三種方式，從國內(nèi)銀行獲得貸款、由瑞典當(dāng)?shù)卣畵?dān)保的歐盟內(nèi)相關(guān)銀行的低息貸款和通過權(quán)益融資的方式來吸收海外投資者的資金。吉利并購資金中有相當(dāng)一部分是來自國外金融機(jī)構(gòu)，如果沒有國家的支持，沒有地方政府直接間接的擔(dān)保，吉利不一定會獲得國際融資。吉利控股為沃爾沃投入的初期運(yùn)營資金需要10億美元左右，后續(xù)整合階段則需要更多資金的支持。為了解決并購及后續(xù)運(yùn)營龐大的資金需求問題，吉利進(jìn)行了多渠道融資，向銀行借貸無疑成為其中最重要的方式之一，在一定程度上吉利就承擔(dān)了融資所面臨的財務(wù)風(fēng)險。吉利控股2010年的財務(wù)費(fèi)用比2009年度增長了128.29%。巨額的利息支出也讓吉利承擔(dān)了巨大的償債風(fēng)險。

（3）巨大的支付風(fēng)險。不同的支付方式所承擔(dān)的支付風(fēng)險均不相同。吉利雖引入了戰(zhàn)略投資者高盛集團(tuán)，向其發(fā)行可換股債券18.97億港元及3億份認(rèn)股權(quán)證，獲得25.86億港元的融資（約合3.3億美元），但這距初期的并購資金及后續(xù)的流動資金需求仍有較大的缺口，吉利需要繼續(xù)求助于資本市場。據(jù)有關(guān)資料顯示，2008年沃爾沃虧損1.2億美元，2009年第二季度沃爾沃汽車稅前虧損高達(dá)2.31億美元。如果不能按李書福預(yù)計的在并購后的規(guī)定年度內(nèi)使沃爾沃盈利，那吉利就面臨著巨大的支付風(fēng)險。

（4）后續(xù)的整合風(fēng)險。如何將沃爾沃的品牌、技術(shù)、員工隊伍和吉利的企業(yè)文化及企業(yè)發(fā)展愿景相互協(xié)調(diào)和整合，并最終將整合后的產(chǎn)品推向市場，這些問題都是吉利面臨的后續(xù)整合風(fēng)險。據(jù)福特集團(tuán)2009年的財務(wù)報表披露，沃爾沃轎車2009年虧損額合計高達(dá)6.53億美元。如何使沃爾沃扭虧為盈是吉利并購沃爾沃后面臨的首要問題。吉利并購沃爾沃的并購資金是18億美元且還需用其自身經(jīng)營的盈利所得承擔(dān)沃爾沃的負(fù)債。其后續(xù)的流動資金仍是一筆龐大的金額。在接下來的幾年里，沃爾沃汽車品牌的市場營銷、產(chǎn)品發(fā)展和產(chǎn)品分銷需要花費(fèi)大量的資金，這就意味著吉利若要使沃爾沃有效運(yùn)營，那就必然承擔(dān)著高昂的運(yùn)營風(fēng)險。對吉利而言，僅僅實(shí)現(xiàn)對沃爾沃的并購是不夠的，還需要對沃爾沃進(jìn)行進(jìn)一步整合以獲得預(yù)期的協(xié)同效應(yīng)。

四、企業(yè)并購財務(wù)風(fēng)險管理對策

從吉利并購沃爾沃的案例中可看出企業(yè)并購是高風(fēng)險的經(jīng)營活動，風(fēng)險貫穿于整個并購活動的始終，這些風(fēng)險影響共同決定著財務(wù)風(fēng)險的大小。財務(wù)風(fēng)險的管理、控制及規(guī)避是企業(yè)并購成功與否的關(guān)鍵，為保證財務(wù)風(fēng)險管理的有效性，針對上述企業(yè)并購財務(wù)風(fēng)險，提出管理對策。

（一）改善信息不對稱 準(zhǔn)確預(yù)測并購資金且全面調(diào)查目標(biāo)企業(yè)。收益法和市場法可分析和測算出企業(yè)的未來收益及風(fēng)險，并準(zhǔn)確描述目標(biāo)企業(yè)未來的發(fā)展前景和面臨的重大風(fēng)險，總結(jié)出目標(biāo)企業(yè)在行業(yè)中所處的地位及競爭的優(yōu)勢劣勢，對其未來收益和風(fēng)險進(jìn)行量化分析并測算。并購企業(yè)在并購前一定要做到對目標(biāo)企業(yè)的全方位調(diào)查，且一定要對目標(biāo)企業(yè)進(jìn)行實(shí)地的考察，并對財務(wù)報表進(jìn)行詳細(xì)分析。

（二）擴(kuò)寬并購融資渠道 在資金的融資環(huán)節(jié)，并購企業(yè)應(yīng)進(jìn)行合理的安排，融資前對融資方式的成本進(jìn)行核算，選擇融資工具通常需考慮現(xiàn)有的融資環(huán)境和融資工具能否為企業(yè)提供及時和足額的資金保證以及哪一種融資方式的融資成本最低且風(fēng)險最小，同時又利于資本結(jié)構(gòu)優(yōu)化。融資中合理安排融資結(jié)構(gòu)并開拓渠道以降低并購的資金成本和融資風(fēng)險，加強(qiáng)財務(wù)風(fēng)險防范。

（三）合理安排資金支付方式 并購的支付方式與并購價格、融資策略以及財務(wù)風(fēng)險息息相關(guān)，同時也是并購能否成功的重要因素。在資金的支付環(huán)節(jié)，并購企業(yè)應(yīng)進(jìn)行合理的安排，選用恰當(dāng)?shù)闹Ц斗绞讲⒐膭畈①彿绞蕉鄻踊约訌?qiáng)財務(wù)風(fēng)險防范。吉利運(yùn)用了“股票+現(xiàn)金”實(shí)現(xiàn)了對沃爾沃的并購。在股權(quán)比例安排上，吉利無需收購100%的股權(quán)即可達(dá)到控股的目的。

（四）加強(qiáng)企業(yè)并購后整合 并購后的整合工作涉及管理的方方面面，如生產(chǎn)、營銷、人員、文化和財務(wù)等資源的有機(jī)結(jié)合。企業(yè)并購是對資源的再整合，這也必然導(dǎo)致相關(guān)資產(chǎn)和債務(wù)等資源價值形態(tài)的整合。因此，財務(wù)方面的整合顯得尤為重要，所以不僅應(yīng)對并購企業(yè)和目標(biāo)企業(yè)的的資產(chǎn)與負(fù)債進(jìn)行整合，還應(yīng)對其內(nèi)部績效評價進(jìn)行整合。在完成企業(yè)并購后，財務(wù)必須實(shí)施一體化管理，目標(biāo)企業(yè)必須按并購企業(yè)的財務(wù)管理模式進(jìn)行整合。

五、結(jié)論

企業(yè)并購的各個環(huán)節(jié)都可能會產(chǎn)生財務(wù)風(fēng)險。國內(nèi)外每年都有大量的并購案例發(fā)生，從整體看，失敗的企業(yè)并購案例比成功的企業(yè)并購案例多，分析其原因，多數(shù)都是因未處理和未規(guī)避好財務(wù)風(fēng)險而導(dǎo)致并購的失敗。通過前面提到的案例分析，可看到吉利作為并購企業(yè)，它承擔(dān)了并購所帶來的極大的財務(wù)風(fēng)險，故財務(wù)風(fēng)險的管理就顯得尤為重要。本文雖提出了相應(yīng)的管理對策，但很多都還是理論上的。吉利并購沃爾沃是較新的并購案例，該案例是否成功，仍需時間的檢驗，但它為論題“企業(yè)并購的財務(wù)風(fēng)險研究”提出了思考的方向。在眾多國內(nèi)國際企業(yè)并購活動失敗的案例中，多數(shù)歸因為未對并購財務(wù)風(fēng)險進(jìn)行有效管理，如何將財務(wù)風(fēng)險進(jìn)行量化并給予評價，這些問題仍未解決，因此該論題仍有深究的價值和意義。

企業(yè)在開展并購活動前，應(yīng)著眼于企業(yè)長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略管理，以提高本企業(yè)在行業(yè)產(chǎn)值、銷售額中所占比重及提高產(chǎn)業(yè)集中度作為并購的目標(biāo)。在并購前盡量規(guī)避和預(yù)防財務(wù)風(fēng)險，使存在財務(wù)風(fēng)險的可能性降到最小。在整個并購過程中盡量減少財務(wù)風(fēng)險發(fā)生的因素，對財務(wù)風(fēng)險進(jìn)行事中控制，使財務(wù)風(fēng)險發(fā)生的幾率降到最低。在并購后做好解決財務(wù)風(fēng)險的準(zhǔn)備，盡量使財務(wù)風(fēng)險發(fā)生后所造成的損失降到最小。簡言之，也即把戰(zhàn)略管理、財務(wù)風(fēng)險管理和公司治理的理念運(yùn)用到并購的各個環(huán)節(jié)。

參考文獻(xiàn)：

[1]李曉鐘、張小蒂：《中國汽車產(chǎn)業(yè)市場結(jié)構(gòu)與市場績效研究》，《中國工業(yè)經(jīng)濟(jì)》2011年第3期。