礦山工程預算定額精選(九篇)

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第1篇：礦山工程預算定額范文

天津礦山工程有限公司

[摘要]隨著基礎(chǔ)設施建設的日新月異，與其相關(guān)的產(chǎn)業(yè)也得到快速發(fā)展。一方面涌現(xiàn)出一大批建安企業(yè)，另一方面也造成了部分產(chǎn)能過剩。面對日益激烈的競爭，對于如何做好工程項目的成本管理以達到雙方共盈,始終是建設單位和承建單位研究的熱點之一。

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關(guān)鍵詞 ]工程項目；成本管理；問題；成本控制；策略

本文結(jié)合當前工程項目成本管理中存在的問題對其成本控制作了粗淺的分析，以求促進降本增效、積蓄財力，提升企業(yè)競爭力。

一、當前工程項目成本管理中存在的問題

當前國內(nèi)部分施工企業(yè)在工程項目成本管理方面，存在制度不健全、管理粗放、控制不嚴等問題，造成效益低下、競爭力不強的不良局面，進而嚴重制約著企業(yè)的可持續(xù)健康發(fā)展。

（一）對工程成本管理主體認識不清，目標成本制定不嚴謹、測算不精確

提到成本管理，有些企業(yè)的部分領(lǐng)導或者項目經(jīng)理就會想到這是財務部門管的事情、是財務人員應該做的事情，其結(jié)果就是各相關(guān)部門和人員缺乏聯(lián)動配合意識，勢必造成目標成本不實、資源利用不高、超概算等問題。成本管理的主體是項目管理團隊，如何優(yōu)化設計方案、合理配置資源，要靠各部門、各相關(guān)人員的充分協(xié)作來完成，是一個全員全過程的管理。目標成本要通過施工生產(chǎn)組織和實施過程來實現(xiàn)和檢驗，但目標成本的制訂往往以圖紙設計工程量和工程預算定額為依據(jù)、以定額消耗量和市場信息價來計算，對工程所在地的政策、地理環(huán)境、施工干擾等因素未做過多考慮、對中標書中的工程量清單數(shù)量和地質(zhì)條件未認真測算比對、對施工過程中可能出現(xiàn)的其他情況估計不足，這樣制定的目標成本在實際執(zhí)行過程中往往就會出現(xiàn)較大的偏離。

（二）招投標管理不夠規(guī)范、合同條款研究不夠細致

在招投標過程中，由于發(fā)包方的招標文件合同條款都制定得比較苛刻，給投標單位帶來諸多困難。特別是總價包死項目和部分墊資項目，若不仔細逐項研究合同條款，在利與不利的情況下尋求合適的平衡點，很可能在對施工干擾較多及地質(zhì)條件復雜等情況估計不足時，付出過高的成本來履行合同。同時，現(xiàn)場管理人員若不仔細研究合同條款，對經(jīng)濟簽證、設計變更等問題不予重視，不去主動及時收集保存證據(jù)，很可能給以后的竣工結(jié)算帶來障礙，并使企業(yè)蒙受經(jīng)濟損失。

（三）責任成本劃分不清、缺乏完善的項目績效考核機制

目前，不少施工企業(yè)對項目管理仍比較粗放，沒有形成完善的責任成本管理體系和項目績效考核機制，存在職責交叉或空缺、職責不清、獎罰不明等現(xiàn)象，無法根據(jù)相關(guān)責任成本考核某人某崗的優(yōu)劣。一方面，影響了部分員工的工作積極性，工作效率低下；另一方面，造成成本管理松懈、控制不嚴；另外，部分企業(yè)過于追求規(guī)模而忽視工程實施過程中的成本管理和成本控制，未能通過經(jīng)濟效益指標來對項目領(lǐng)導班子進行績效考核，必會給今后的成本管理工作帶來不可預見的損失?？偠灾?，當前工程項目成本管理中存在的問題并不僅僅局限于以上幾點，在實際的管理控制過程中，相對不高的管理信息化程序同樣也是成本管理過程中存在的主要問題。

二、工程項目成本管理中成本控制的具體策略

工程項目成本管理過程中，各種各樣問題的存在嚴重影響著工程項目的順利進行，就其實質(zhì)性而言，工程項目成本管理過程中由于仍然沿襲一些傳統(tǒng)的管理模式以及管理習慣，嚴重影響著工程項目成本管理的質(zhì)量。對于如何做好成本控制，本文作了以下幾點總結(jié)：

（一）完善責任成本管理體制、健全績效考核機制

任何管理都是靠“人”來執(zhí)行完成的，應根據(jù)工程項目要求，針對不同的管理層次將責任成本管理與責權(quán)利相有機結(jié)合，這是做好工程項目成本管理的前提。一方面強化對項目經(jīng)理的管理，制訂以項目經(jīng)理為責任主體的責任成本管理制度，由項目經(jīng)理代表本企業(yè)對項目的安全、成本、質(zhì)量和進度等目標加以控制；另一方面則要通過績效考核實現(xiàn)對其所屬部門的管理，進一步加強項目管理團隊成員的降本增效意識。對責權(quán)利相結(jié)合的責任成本管理體制，要依據(jù)實際情況，對各個層次的管理活動進行綜合性的分析，并對各個層次的考核指標加以明確，始終堅持科學合理的基本原則，保證其成本控制體系借助于內(nèi)部經(jīng)濟合同的形式，進而實現(xiàn)逐級簽約、分段考核。一旦工程完成之后，就要對各責任者進行終極考核，并在實際的考核基礎(chǔ)上將剛性全面突出，獎罰分明，將各責任者的積極性全面調(diào)動。

（二）對工、料、機及分包成本進行有效控制

首先，根據(jù)工程進展情況合理確定設備、人員進場時間，減少停工、窩工造成的損失；其次，提高勞動生產(chǎn)率和機械運行效率，降低人工成本和機械費用的消耗。通過科學組織、合理安排，充分調(diào)動員工積極性，提高機械其完好率和利用率。根據(jù)工程項目特點、現(xiàn)場條件及工期要求，合理安排工序銜接，優(yōu)化人、機組合，提高設備使用效率從而降低工程成本；然后，重點加強采購成本控制。因材料費和分包費在整個工程成本中占有較大的比例，而降低工程成本最關(guān)鍵的環(huán)節(jié)則是做好對材料成本的有效節(jié)約、分包成本的有效監(jiān)管，將各個環(huán)節(jié)的損耗有效減少。

（三）優(yōu)化工程項目成本管理信息化手段

優(yōu)化工程項目成本管理信息化手段的過程中，就要做好項目計劃、項目實施、項目結(jié)算以及項目關(guān)閉關(guān)鍵環(huán)節(jié)的控制，對工程業(yè)務進行一定的差額限制和概算控制，并將項目概算的相關(guān)參數(shù)文件逐漸的進行分配，項目成本實際發(fā)生的過程中，就要創(chuàng)建網(wǎng)絡，并對各個項目成本進行實時控制。

總而言之，工程項目成本管理控制過程中，要結(jié)合當前存在的主要問題，建立責權(quán)利清晰的績效考核制度，加強生產(chǎn)耗費控制及安全、質(zhì)量、工期控制，并做好對工程項目成本管理信息化手段的優(yōu)化，進而對工程項目成本進行綜合性的控制。

結(jié)語

隨著時代經(jīng)濟的飛速發(fā)展，現(xiàn)代化工程項目成本管理是對現(xiàn)代化工程建設綜合效益的極大保障，而加強工程項目成本控制，就要做好全面預算的控制基礎(chǔ)工作，綜合把握各個環(huán)節(jié)的成本預算控制，嚴禁超支現(xiàn)象的發(fā)生，進而實現(xiàn)對工程項目成本的綜合性控制。

參考文獻

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