房地產財務管理體系精選(九篇)

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第1篇：房地產財務管理體系范文

（河北潤德物流集團有限公司，河北 石家莊 050000）

摘 要：隨著我國人民生活水平的不斷提升和建筑市場日益變化，我國的房地產行業(yè)存在著更大的機遇和挑戰(zhàn)，風險和競爭也不斷加大，使房地產財務管理存在著一定的問題。由于房地產行業(yè)具有投資周期長、不確定性強等特點，因此我們應深入了解房地產開發(fā)和經營過程中財務管理的特點，并探尋完善房地產財務管理體系的具體途徑。

關鍵詞 ：房地產；開發(fā)和經營；財務管理；構造

中圖分類號：F293.33 文獻標志碼：A 文章編號：1000-8772-（2015）05-0039-01

收稿日期：2015-02-06

作者簡介：朱利亞（1974-)，女，河北贊皇人，本科，會計師。研究方向：財務管理。

隨著房地產行業(yè)的快速發(fā)展，越來越多的人開始重視房地產開發(fā)和經營的情況，與此同時，房地產企業(yè)的資金投入量變大，使得房地產企業(yè)具有很大的資金風險，如果不注重對房地產開發(fā)和經營過程的財務管理，就可能限制房地產企業(yè)的長遠發(fā)展。

一、房地產企業(yè)財務管理現狀

1.財務風險增加

隨著城市化進程的不斷加快，房地產行業(yè)獲得了很大的發(fā)展優(yōu)勢，越來越多的房地產項目得到了開發(fā)和建設。但是與此同時，房地產企業(yè)的財務管理周期加長，使得房地產企業(yè)在開發(fā)和經營的過程中存在著很多不確定因素，使得房地產投資存在著很大的風險。為了能夠降低經營中的風險，房地產企業(yè)對財務管理人員也提出了更高的要求，希望他們可以以專業(yè)的角度來使風險得到分散和降低。

2.財務管理難度提高

由于房地產開發(fā)和經營呈現出復雜性，使得房地產企業(yè)的財務管理也呈現出復雜的關系，增加了財務管理的難度。一般情況下，房地產企業(yè)的財務管理不僅包括了開發(fā)企業(yè)、投資人、債權人、內部職工等，還包括的上級管理部門、勘察單位、設計單位等，房地產企業(yè)與這些單位都有著資金上的往來，使得房地產企業(yè)的財務管理難度加大。唯有正確處理好企業(yè)自身與各個單位的關系，才能夠更好地促進房地產企業(yè)的開發(fā)和經營工作順利進行。

二、完善財務管理系統(tǒng)，保障房地產企業(yè)經營活動

如今房地產企業(yè)的現狀是資金缺乏合理監(jiān)管，籌集資金困難很多，流動資金緊缺，成本管理制度不夠完善造成房地產企業(yè)的生存狀況讓人擔憂。由于房地產開發(fā)和經營活動具有不確定性、復雜性、周期長等特性，給財務管理帶來了很大的困難，為了能夠更好地保障房地產開發(fā)和經營過程中的資金安全，降低財務管理中的風險，我們應積極完善財務管理系統(tǒng)，以促進我國房地產行業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展。

1.拓寬籌資渠道

由于房地產行業(yè)的特殊性，在開發(fā)的過程中需要大量的資金投入，使得財務人員具有很重的籌資任務。為了能夠保障資金來源和可靠性和資金的穩(wěn)定性、快速性，應加強對多個籌資渠道的開發(fā)，使企業(yè)能夠具備多元化的籌資渠道，從而使資金能夠快速到位，完成籌資任務。首先，企業(yè)應發(fā)展銀行貸款之外的其他形式金融業(yè)務，例如商業(yè)匯票、銀行承兌匯票等結算方式；其次，企業(yè)應積極尋找進入資本市場的最佳途徑，例如發(fā)行債券等方式進行籌資，最后，房地產企業(yè)可以實施并購、重組等措施，加大自身在市場中的份額，既能夠使企業(yè)更加壯大，也能夠成功籌集資金。

2.采用現代化財務管理制度

在新形勢下，企業(yè)如果想得到良好的發(fā)展，就需要采用現代化的管理制度，使企業(yè)的內部管理能夠符合時展的需求，才能夠更好地完善財務管理體系。并且，隨著時代的發(fā)展，企業(yè)內部的審計職能也向著多元化方向發(fā)展，不僅限于企業(yè)的核算，也向著評價與咨詢的方向擴展。隨著企業(yè)規(guī)模的不斷增大和內部管理層級增多，公司內部審計工作也逐步向著經營管理方向滲透，不僅局限于財務管理方面，還滲透在公司經營管理的各個方面中。

3.進行動態(tài)性財務管理

房地產企業(yè)的開發(fā)和經營不應只局限于一個項目中，而應從全局的角度來對多個項目工程進行分析，從而進行歸類總結。財務管理人員應從紛繁復雜的資料中對有用的信息進行提取，使投資者能夠進行科學的投資決策，并且，應在企業(yè)內部建立動態(tài)的管理模式，使整個房地產開發(fā)和經營的環(huán)節(jié)相互連接，使其能夠在財務管理人員的監(jiān)督下進行，從而能夠保障房地產企業(yè)運行過程中的真實性和有效性。

三、結語

在新形勢的推動下，房地產企業(yè)的財務管理也應順應時代的發(fā)展，探索更多創(chuàng)新管理理念和方法，完善企業(yè)財務管理體系，從而使房地產企業(yè)的項目開發(fā)和企業(yè)內部經營活動能夠順利開展，使企業(yè)的資金風險降低。在本文中，我們對當前房地產企業(yè)財務管理的現狀進行了分析，并探索了完善房地產企業(yè)財務管理體系的具體措施，希望能夠與業(yè)內同仁共同努力、共同進步，為房地產行業(yè)的蓬勃、快速和長遠發(fā)展提供良好的保障。

參考文獻：

[1]許艷榮.新形勢下完善房地產企業(yè)財務管理體系的探討[J].中國外資,2011(14):93.

[2]周俊峰.我國房地產企業(yè)財務風險及其防范研究[D].湖南大學,2008.

[3]周彬彬.新形勢下完善房地產企業(yè)財務管理體系的探討[J].財經界,2010(2):122-123.

[4]朱華建.中國企業(yè)財務管理能力體系構建與認證研究[D].東北財經大學,2013.

第2篇：房地產財務管理體系范文

[關鍵詞]房地產 財務管理 財務管理問題

一、房地產和財務管理概述

房地產作為當今世界帶動經濟發(fā)展的龍頭產業(yè),其潛力和連鎖增值空間都是無限的。衣、食、住、行從來都是人生活的首要考慮,當衣、食、住的人類社會基本問題已經隨著經濟體高速運轉而變?yōu)榇我掝}時,唯有住的問題沒有得到好的解決。因為它要考慮的,不僅僅是在統(tǒng)計學中用計算機和手指操作出來的紙面結果,還要考慮現實中地價、人口基數和城市價值預估等因素?？梢哉f,在今天的經濟社會,‘住’的話題之所以成為社會輿論的焦點之一,是城市發(fā)展到一定程度的必然結果。人們在緊張而頻繁的工作秩序有效的調理后不難發(fā)現,‘住’的話題已經不單單流傳在嘴邊,而是隨著它遷入大學‘研究室’和理論掛鉤時,‘房產學’的框架已經基本成型。

而房產學又密切與現實經濟掛鉤,其中最重要的體現,就是財務管理。房地產中的財務管理主要針對兩大方面:公司自身的利益、公司所服務對象的經濟利益。一旦牽扯到利益,伴隨著集體和個人的關系,就會產生諸多關系體。它們會圍繞著經濟利益,制造各種非理性的、有利于本體的經濟現象,隨之而來的可能是趨于多贏的局面,也有可能適得其反,在不同的經濟話語環(huán)境中,總有一方會受到損失。這樣,就衍生出了房地產財務管理的諸多問題。我們在努力使房地產業(yè)的整體發(fā)展有利于人民的同時,也要保證其盡可能避免負面效應的產生。在這里,就要涉及到財務管理的問題了。

二、財務管理問題

1、體系建設問題

由于財務管理在整體概念上并不只是對財產事務的簡單處理,而是要分部門對其進行必有的工序才能實現。而具體負責的業(yè)務部門是財政部門下的會計部門。因為會計專業(yè)的建設各級行政部門最為注意的社會學科之一,也就是為何會計學的招生每年在全國都走在前面的原因。對財務管理建設的需求基礎就是人才,而相輔相成的是選拔和運營模式。選拔模式是人才產生的必要環(huán)節(jié),運營模式則是人才依據何種方式對財務進行有效控制和管理。在這里,就延伸出了對學校設置會計學專業(yè)合理性的思考。學校院系設置中,基本沒有獨立的二級財政管理體系,沒有財權。學校上層領導和負責實際運行的工作部門直接交流,通過對財政預算的把握制定新的發(fā)展計劃和財務管理方案。在這里我們就看到,對財務管理的設計部門其實是會計院。但是這未必是妥當的。因為設在會計學院導致的問題往往是按照會計學的思路塑造財務管理模式,是財務管理專業(yè)教學計劃和會計學專業(yè)教學計劃互劃等號,大同小異,會造成結構建設上的重疊,不利于資源的有效分配,是經濟學中常見的問題。這就是財務管理體系建設中的一個基本的思路問題,這在房地產的財務管理案例中也是典型之一。

2、 管理職能偏弱

不少行政事業(yè)單位缺乏科學的理財觀念,在資金的使用上缺乏成本意識,財務部門對經費的管理僅僅滿足于事后預算,忽視了事前預測和事中控制,單位對經費的收支僅停留在核算和賬面平衡上的考核,很少對資金使用效能、用途的必要性進行考核,這直接導致單位一方面經費緊缺,另一方面卻是資金的使用效率低下。

這就不難發(fā)現財務管理不能有效運行給企事業(yè)單位帶來的惡性循環(huán),既不利于獨立單位的發(fā)展,也不利于社會經濟的整體健康運轉。在房地產中,由于地理環(huán)境和城市因素的牽制,財務管理的管理效能更是直接反應在對土地的金錢利用率上,很難不讓人懷疑,房價出現泡沫是否跟基礎的財務管理有直接聯系。這是財務管理中又一突出問題。

3、 經費使用缺乏計劃性

房地產的財務管理和一般行政、非行政部門的財務管理相同,主要體現在對日常開銷和收入的控制上,不過它主要針對將錢投入到房地產的開發(fā)和合作上去。但是在不同的管理者操作下,對房地產財務預算的控制往往決定于投資項目的多少、貴賤,在開發(fā)中使用財務管理時,也容易出現劍走偏鋒,拿捏不穩(wěn)的情況,集中體現在預算編制不完善,預算執(zhí)行不規(guī)范,經費使用缺乏計劃性上。在處理項目時不能細化到控制財務的各個細節(jié),將會帶來不小的負面經濟效果,這也是財務管理中容易出現的問題之一。

三、解決措施

以上三點為房地產財務管理中容易出現的問題,現在就它們的解決給出應有的針對辦法,希望對各部門在良好運作財務上起到一些幫助和借鑒。

1、 確立專業(yè)建設目標

要解決財務管理體系建設的問題,只能使專業(yè)建設環(huán)境得到更大的改善,以利于專業(yè)的發(fā)展。但僅有外部環(huán)境是不夠的,還必須從專業(yè)建設本身需求途徑,其中一個方面就是合理確立財務管理專業(yè)建設目標,需要確立財務管理應該歸屬的專業(yè)學科,然后針對學科要求培養(yǎng)合適人才對其進行控制,因時致用,才避免了走太多的彎路;緊接著是建設完學科之后,要完善其專業(yè)課程的體系設計,使財務管理在細化到各經濟知識領域時都能找到相關的理論研究成果予以假設和證明,只有這樣,財務管理才能在良好的模式下實現運作。

2、 加強管理職能建設

這是在完善了基礎專業(yè)建設之后能夠實現的。有了很好的使用槍的方法卻只能拿到一把打不響的破槍,都是白搭。這就要求使用者必須在理論和實踐基礎上實現統(tǒng)一。對財務管理也是一個道理,加強其自身職能建設,擁有一套完整的可操作體系,在硬度上保證投資開發(fā)時不至于出現基礎性的漏洞,是職能建設的理想目標,希望在實現管理中能夠注意。

3、 有效控制經費使用

在房地產投資中,在明確了投資方向和力量時,要對財務可控制范圍有清醒的認識,實現量入為出,處處為公司著想,強化預算管理,規(guī)范收支行為。因為這是在投資實踐中考慮的問題,只要在基本理論完善時,才能夠減少經費使用不當的失誤。

參考文獻:

[1]蘇萬貴.關于財務管理專業(yè)建設的若干問題[D].高校財務,2010

第3篇：房地產財務管理體系范文

【關鍵詞】房地產行業(yè)；財務預算管理；問題；應對措施；分析

財務預算管理是現代化企業(yè)核心管控形式之一，也是企業(yè)財務管理工作“具體化、詳細化”必不可少的重要方式之一。在運營管理過程中，房地產行業(yè)必須充分意識到加強財務預算管理的重要性，由于受到各種主客觀因素影響，財務預算管理存在一系列問題，急需要采取可行的措施加以解決，促使內部財務預算管理更加科學、合理，避免增加運營成本。

一、房地產行業(yè)財務預算管理問題

1.缺乏健全的財務預算管理體系

在運營管理過程中，很多房地產企業(yè)都意識到預算管理的重要性，但在實際操作過程中，沒有專門的組織機構來實施所制定的預算管理計劃，導致預算管理執(zhí)行工作流于形式，沒有落到實處，無法達到預期的效果，加上預算管理機制不夠完善，導致財務預算管理一系列工作無法順利開展，比如，執(zhí)行、評估，相關人員也無法及時發(fā)現財務預算管理中存在的問題，大大增加企業(yè)運營成本。同時，大部分房地產企業(yè)都把財務預算管理工作劃分到財務部門，大大增加了財務人員工作量與工作壓力，加上內部各部門并沒有統(tǒng)一網絡體系中，一系列財務預算管理工作無法順利開展，預算管理效果低下。這些都是因為已有的財務預算管理體系不夠健全，導致所制定的財務預算管理計劃無法落到實處，無法有效指導實踐工作，必須引起高度的重視。

2.財務預算管理方法落后，財務預算執(zhí)行力度較差

在財務預算管理過程中，部分房地產企業(yè)并沒有根據自身運營情況，采取適宜的財務預算管理方法，無法全面、動態(tài)控制、管理房地產企業(yè)，影響房地產財務預算工作無法順利開展。此外，房地產企業(yè)管理者并沒有結合各方面具體情況，完善已有的財務預算責任管理制度、激烈考核制度，沒有逐一分解房地產財務預算目標，將其順利落實到具體的工作崗位上，制定的很多規(guī)章制度都流于形式，沒有多少實質價值，不利于提高房地產企業(yè)整體的財務預算管理水平，這都和財務預算執(zhí)行力度較差緊密相連。

3.缺乏健全的財務預算考核機制

就房地產企業(yè)而言，財務預算管理執(zhí)行具體效果、作用和相關工作人員密切相關，對其進行考核、獎懲是非常必要的。但在實際工作中，房地產企業(yè)管理者并沒有意識到財務預算管理考核的重要性，導致工作人員的付出與回報不成正比，工作積極性、主動性并不高。同時，在考核過程中，財務預算負責人常常帶有濃厚個人色彩去考核、評估相關工作人員，沒有采用定性與定量相結合的評價方法，對相關人員的評價并不客觀、公正，也沒有制定可行的財務預算考核機制，導致一系列考核工作無法順利開展。

二、應對措施

1.健全財務預算管理體系

在運營管理過程中，房地產企業(yè)管理者必須與時俱進，轉變已有的預算理念，樹立全面預算理念，即財務、業(yè)務、資本乃至籌資方面的預算理念，全方位分析新時期房地產企業(yè)發(fā)展的客觀需求、特點，根據國家制定的相關政策，客觀分析新時期房地產市場客觀需求、具體發(fā)展趨勢，結合動態(tài)經濟信息數據，準確預測房地產行業(yè)資金客觀需求，制定可行的資金使用需求計劃、評估報告，動態(tài)監(jiān)督房地產項目建設投資情況，進一步完善已有的財務預算管理體系，健全財務預算管理制度，將其落到實處，避免形式化，改變財務預算管理現狀，提高財務預算管理效率與質量。

2.完善績效考核與激勵機制

房地產企業(yè)必須綜合分析各影響因素，完善已有的績效考核、激勵機制，促使房地產企業(yè)獲取更多的濟利潤，必須構建“公平、公正”的績效考核機制，堅持對應的績效考核原則，采用定性與定量相結合的評價方法，全面、客觀評價財務預算管理人員，實現績效考核，調動他們工作的積極性。

3.加強預算責任控制管理，動態(tài)控制管理財務預算管理

房地產企業(yè)必須制定可行的責任制度，層層劃分，將其落實到具體的工作崗位上，明確各崗位職責，有效防止權與責混淆，促使工作人員認真做好本職工作，為房地產企業(yè)實現全面預算管理提供有利的保障，層層分解財務預算管理目標，做好責任控制管理工作，提高其財務預算管理計劃具體執(zhí)行力度。還要優(yōu)化利用各種先進技術，借助信息化手段，構建科學化的財務信息數據管理庫，將日常經濟活動數據錄入其中，對其進行動態(tài)的監(jiān)督、控制，確保財務預算管理工作順利開展。還可以在一定程度上提高房地產企業(yè)財務預算執(zhí)行效率，提高財務預算管理人員的工作效率與質量。

三、結語

總而言之，在房地產企業(yè)運營管理中，財務預算管理是不可忽視的關鍵性內容，是實現房地產企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃目標的重要保障，必須引起高度的重視。作為一項重要的基礎性管理工作，房地產企業(yè)必須通過不同途徑進一步完善財務預算管理體系，健全財務預算管理考核與激勵機制，層層劃分財務預算管理目標，將其落到實處，借助信息化手段，動態(tài)監(jiān)控、管理企業(yè)財務預算，確保一系列財務預算管理工作順利開展，促使已有的資金得到優(yōu)化利用，增強自身綜合實力，為國民經濟注入新鮮的血液。

參考文獻：

[1]方華云.房地產行業(yè)的財務預算管理存在的問題及對策研究[J].現代商業(yè)，2012，18：241.

[2]邱常書.解析房地產企業(yè)財務預算管理中的問題和對策[J].經營管理者，2014，25：90.

第4篇：房地產財務管理體系范文

關鍵詞：房地產；財務管理；問題對策

中圖分類號：F275 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2012）06-0-01

自從我國的住房體制改革以來，迅速隆起了房地產企業(yè)的發(fā)展，而且它目前的社會經濟生產中占有十分重要的地位，成為推動我國經濟發(fā)展的增長點。房地產公司也從單一的地區(qū)發(fā)展到多個地區(qū)，從單一的產業(yè)發(fā)展到多產業(yè)的集團公司[1]。然而，一個公司管理的好與壞，直接可以從財務管理方面反映出來。

一、當前房地產公司財務管理工作的現狀

(1)管理制度不夠健全?，F如今，首先，有很多的房地產公司的財務管理缺乏嚴重的科學性。即使是有的公司有制度，也只是流于形式，根本沒有具體的實施。其次，制度不夠規(guī)范使工作人員執(zhí)行起來也不夠主動，總體的經營戰(zhàn)略不清晰，公司缺乏長期性的戰(zhàn)略目標，從而導致員工缺乏長遠的發(fā)展；管理制度缺乏可操作性，導致財務工作的盲目，使財務分析不能夠得到有效的應用；缺乏明確的對資本回報率的考慮，在對投資項目進行選擇的時候只是一味的追求多元化經營和效益；理論要求和具體的實際工作脫節(jié)，導致項目實施之前缺乏可行性的分析。

(2)財務體系復雜，管理難度大。在房地產進行開發(fā)的過程中，因為所涉及到的面比較多，如：基礎設施費、土地拆遷費、前期準備費、物業(yè)費、安裝費用等等。因此，所反映出來的財務關系也比較復雜，這不僅表現在公司和員工、投資者、被投資單位、債權人以及集團內部管理部門和集團內部各個單位之間的經濟關系，也表現在房地產開發(fā)過程中和設計單位、供應商、居民、中介、承建商、銀行、購房者、政府部門等一些頻繁和大量的有資金往來的結算關系，這無疑給如此繁雜的財務管理關系里面又增加了難度[2]。所以，這要求財務人員必須要加強債務債權的管理，協調好各個方面的關系。

(3)成本管理和財務預算的意識有待加強。在一個房地產項目進行投資前沒有對其進行可行性研究，以及對可行性研究不夠重視，且隨意性較大，對整個項目的資金、收入、回收期、成本、利息、收益率等沒有做細致全面的分析，導致項目的投資成本加大，從而影響項目預期的利潤實現。忽視企業(yè)內部各個職能部門執(zhí)行全面成本核算的重要作用，導致財務人員沒有辦法及時的收集第一線的資料，使實際生產的費用和預算的偏差較大；房地產公司項目開發(fā)對全面預算管理執(zhí)行得不夠到位，沒有積極地調動公司職員和各個本門的管理人員來參加成本的管理，使預算管理只是一種形式；沒有及時地分析各個開發(fā)項目的成本情況，導致成本的不利和滯后。

(4)財務管理人員的素質不高，使財務管理水平較低。目前，我國一部分房地產企業(yè)中的職員和財務管理人員，他們之前都是從事不同的職業(yè)。因此，對待經營管理都沒有很好的認識，且文化程度還不高。這種現象尤其在民營企業(yè)的房地產公司尤為顯著。有相當多的一部分房地產公司的員工和管理者他們都是從以前的包工頭和技術員發(fā)展起來的所以說他們缺少現代化的管理經營理念，在具體的管理中只是憑著感覺來進行管理，認為財務只是簡單的算賬、記賬以及對賬等等。諸多的管理經營者如：出納、家族式管理、會計等都是用自己的親戚來擔當，尤其是在財務的出納方面一定是自己的親戚。所以，出納人員就成了公司的領導者，由于親戚不是財務方面的專業(yè)人員，沒有專業(yè)的會計素養(yǎng)，更沒有較高的管理水平，就不可能有較高的管理水平，更不可能有新穎的管理財務的理念。又由于房地產行業(yè)的風險很高，所以這樣不專業(yè)的財務管理隊伍肯定會對公司的可持續(xù)發(fā)展產生不良影響，甚至還有導致公司資金的運轉困難而產生倒閉的可能。

二、房地產公司財務管理工作的對策

(1)創(chuàng)造良好的發(fā)展環(huán)境。創(chuàng)造良好的企業(yè)發(fā)展環(huán)境，尤其是在房地產企業(yè)的發(fā)展內部和外部環(huán)境上。眾所周知，一個企業(yè)的企業(yè)會計和財務管理以及財務會計的發(fā)展是密切相關的。因此，不斷的優(yōu)化財務管理的環(huán)境時房地產公司企業(yè)財務管理的客觀條件。針對這些問題，一些相關的會計管理部門要注重各個環(huán)節(jié)的完善和改良，進而來促進企業(yè)的財務機制和全面發(fā)展的創(chuàng)新以及改革。

(2)提高決策者的財務管理意識。俗話說得好：“火車跑得快，全靠車頭帶”，在房地產公司也是一樣，決策者的財務意識直接決定一個企業(yè)的財務管理水平。因此，房地產公司的高層領導者要轉變經營理念，堅持樹立財務管理。財務管理是企業(yè)的核心理念，切實把眼光從利潤轉向可持續(xù)發(fā)展上面來。認清楚實施財務管理的必要性以及重要性，把財務管理樹立在企業(yè)管理的中心位置。企業(yè)領導可以通過參加管理培訓班來提高經營理念和管理水平，也可以通過和同行業(yè)人士的交流來學習和提高管理水平。

(3)提高財務人員的綜合素質。房地產公司應該以不斷夯實財務管理為基礎，切實規(guī)范財務管理和財務基礎，努力把財務管理水平提高到最佳。財務工作是一項專業(yè)性比較強的業(yè)務工作，因此在房地產企業(yè)進行財務管理人員的招聘時要選擇既會財會知識的人員，又對各項會計法規(guī)較為熟悉的人員[3]。還要對在職的會計人員進行定期或者不定期的會計專業(yè)知識培訓，及時更新專業(yè)會計人員的知識，提高專業(yè)水平。

(4)加大評審力度。公司的審計部門除了每天要完成全面的審計工作，還要在具體項目的建設中實施不定期的專項審計，對在進行審計的過程中發(fā)現的任何問題都要及時的向相關部門反應和及時的整改，并對整改后的情況進行切實的落實[4]。對房地產公司建立完工項目的評價制度，組織各個業(yè)務部門對項目完成以后取得的經濟效益進行綜合的分析和評價，并定期的總結出經驗和教訓，為日后的順利工作和項目開發(fā)提供可行性的建議。

三、總結

房地產企業(yè)的發(fā)展在不斷地持續(xù)，處理好財務方面的相關問題，科學合理的管理方式、減少債務支出、降低房地產業(yè)的成本，提高企業(yè)的競爭力是房地產企業(yè)現在和以后要實現的目標。

參考文獻：

[1]張月,王靜.我國中小企業(yè)財務理存在的問題及對策探討[J].會計之友(下財旬刊),2009(1):152-154.

[2]馮志銫,魯忠軍.我國中小房地產企業(yè)財務管理中存在的問題及對策分析[J].中國集體經濟,2010(25):153-156.

第5篇：房地產財務管理體系范文

關鍵詞:房地產企業(yè)財務管理財務管理體系

房地產行業(yè)是資金密集型的高風險行業(yè),面對激烈的競爭,房地產企業(yè)要實現長期的發(fā)展,獲得持續(xù)性核心競爭能力,必須提高財務管理水平。財務管理作為企業(yè)管理的核心系統(tǒng)之一,應成為房地產企業(yè)實現長期發(fā)展戰(zhàn)略的有效管理控制工具。

一、房地產企業(yè)財務管理的現狀

目前,大部分房地產企業(yè)的財務管理還處于基本的會計核算的階段,尚沒有充分發(fā)揮財務管理在戰(zhàn)略實施方面強有力的作用。主要存在以下幾個問題:

1、在會計核算方面,缺乏用于支持管理和決策的信息,僅停留在記賬和編制財務報表的階段。2、財務管理系統(tǒng)的統(tǒng)一和集中程度不足。許多房地產企業(yè)各個項目公司/項目部核算體系互不相同,財務軟件和核算標準不統(tǒng)一,難以保證向管理者提供統(tǒng)一可比的財務信息。3、財務管理“被動反映型”的現象較突出,預測、控制、分析等管理職能基本處于空白。雖然許多企業(yè)不同程度上建立了工程預算和財務預算等基本機制,但其內容和管理方法距實現戰(zhàn)略的需求尚有較大差距。4、由于缺乏統(tǒng)一明確的財務業(yè)務授權機制,有些企業(yè)的二級項目開發(fā)公司各自為政,自成體系,母公司無法有效地進行管理,造成公司的管理控制能力下降。5、資金管理多頭、分散,客觀上增大了房地產企業(yè)管理和風險控制的難度。

二、構建房地產企業(yè)財務管理體系及其意義

針對上述房地產企業(yè)財務管理存在的問題,我認為要改善財務管理方法,提升財務管理水平,應當構建并完善財務管理體系。包括以下幾方面:

1、構建財務核算的體系平臺,從管理角度重新梳理財務會計核算基礎規(guī)范和業(yè)務流程,以標準、統(tǒng)一的財務數據為管理需求提供數據分析基礎。2、建立管理會計系統(tǒng),通過管理報告全面及時地向管理者分析企業(yè)經營狀況,實現管理信息動態(tài)收集和深入分析,為管理決策提供有效支持。3、以全面預算管理為核心手段,實現戰(zhàn)略目標的有效分解和戰(zhàn)略實施反饋,實現對房地產開發(fā)項目全過程資金和成本監(jiān)控,實現對二級項目公司及各職能部門重要經營和業(yè)務活動的預測、控制、反饋、修正動態(tài)循環(huán),并與部門績效考核緊密聯系起來。4、建立統(tǒng)一明確的業(yè)務授權制度,平衡各層管理者的權力與責任,明確規(guī)定各項業(yè)務的執(zhí)行程序,提高管理的規(guī)范化與科學性,降低運營風險。5、完善資金管理系統(tǒng),實現資金集中統(tǒng)一監(jiān)控與管理,提高資金效率,降低資金風險,利用資金有效控制實現對房地產企業(yè)整體的風險控制。6、實現財務管理和房地產開發(fā)業(yè)務的信息一體化集成,充分借助于信息化手段,提高財務管理的效率,進而完善內外部信息共享平臺,實現在共享平臺上的動態(tài)決策和動態(tài)管理。7、財務管理體系還需與包括人力資源管理體系、戰(zhàn)略管理體系、績效管理體系在內的企業(yè)其他管理系統(tǒng)進行不斷整合,形成有機的整體管理系統(tǒng),最終達到房地產企業(yè)在平衡有效配置企業(yè)資源基礎上的持續(xù)發(fā)展。構建并完善財務管理體系其意義在于:促進核算型財務向管理型財務轉變,使財務管理成為企業(yè)管理的核心手段之一;為保障房地產企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的實現,提供了有效戰(zhàn)略實施操作手段;為房地產企業(yè)提供了一個系統(tǒng)性的財務管理體系解決方案,使房地產企業(yè)財務管理系統(tǒng)能夠為高層決策者提供充足的管理決策信息;強化了房地產企業(yè)風險控制,能夠有效降低企業(yè)運營風險。

三、構建房地產企業(yè)財務管理體系的步驟和具體內容

(一)建立和完善業(yè)務授權制度房地產行業(yè)是高投入、周期長和高風險的行業(yè),控制風險是財務管理體系需達到之首要目標。作為風險控制手段的載體,內部控制體系的建立與完善是房地產企業(yè)長期良性運行的有效保證。按照內部控制理論,企業(yè)完整的內部控制體系內容包括控制環(huán)境、風險評估、控制活動、信息與溝通、監(jiān)控等五個要素,房地產企業(yè)應將業(yè)務授權制度的建立與完善作為強化內部控制體系的重點,因為它將貫穿于控制活動、信息與溝通和監(jiān)控全過程,與業(yè)務流程緊密結合,直接影響企業(yè)管理控制方式和控制程度。業(yè)務授權制度包括三個層次:首要層次指明確授權對象;第二層次包括業(yè)務種類和權力類型;第三層次應具體規(guī)定審批依據和工作程序。

(二)完善財務核算體系

房地產企業(yè)財務核算體系的完善應以以下幾個方面為重點:

1、根據管理需求重新設計和調整會計單據

目前房地產企業(yè)采用的會計單據反映的信息量小,難以提供管理控制所必須的信息,因而應進行重新設計,將諸如合同管理信息、預算控制信息、授權審批信息等內容包括在單據之中,通過單據及時記錄經濟業(yè)務的重要內容,為管理者提供審批依據和決策支持,也便于利用會計信息系統(tǒng)收集和積累管理信息。2、科學設置會計科目

首先,根據《企業(yè)會計制度》的要求,調整并完善原先依據《房地產企業(yè)會計制度》規(guī)定設置的一級科目。其次,根據管理控制要求,科學設置二級以下的會計科目。例如在開發(fā)產品科目中盡可能細化核算對象,保證按產品名稱或樓號進行開發(fā)產品的歸集;在開發(fā)成本和銷售收入科目中,根據產品或樓號設置土地費用及下級明細科目、前期費用及下級明細科目等各項開發(fā)成本費用項目,細化成本對象,以便于房地產企業(yè)進行不同產品的盈利能力分析。第三,會計科目設置與全面預算管理結合起來。需要按照組織結構的特點實現收入、成本、費用類等損益科目和部分重點資產負債科目按部門進行數據歸集。

3、統(tǒng)一會計核算程序和規(guī)則

各個會計主體的會計科目設置要保持統(tǒng)一,在此基礎上可以增加適當的靈活性;各個會計主體的會計單據格式、種類和使用方法要保持統(tǒng)一;各個會計主體的財務數據記錄和歸集程序、賬務處理程序、結賬與會計報表編制和上報程序、報表匯總與合并程序要保持統(tǒng)一。

(三)建立管理會計系統(tǒng)

建立管理會計系統(tǒng)包括設立責任中心管理和設置管理會計報告體系。

1、設立責任中心

管理房地產企業(yè)的責任中心,是指按照管理目標,根據各職能部門、項目公司、項目部等組織單元承擔的職責,將其分別確定為成本中心和利潤中心。責任中心管理是按照每個責任中心的職責分別制定其績效考核標準,并通過責任中心績效報告的形式動態(tài)反映各責任中心每月、每季度和年度業(yè)務執(zhí)行情況,進而能夠對各責任中心的業(yè)績進行客觀評價。

2、設計管理會計報告體系

房地產企業(yè)管理會計報告,需要向管理層及時反饋銷售/預售收入和進度、項目開發(fā)成本、項目管理、管理成本、綜合效益等信息,支持管理層的經營決策行為。房地產企業(yè)管理會計報告,可包括項目公司及其他二級房地產企業(yè)單體管理報告、房地產企業(yè)母公司綜合管理報告兩個體系層次,每個層次報告體系均包括多個分報告或分報表。

(四)建立全面預算管理體系

房地產企業(yè)的全面預算管理的基本內容包括:全面預算模式、預算的編制與執(zhí)行、預算的考核與分析。

1、全面預算模式

根據房地產企業(yè)特點,建議采用以項目預算與資金預算為基礎的企業(yè)年度責任預算管理模式。項目預算是房地產企業(yè)以開發(fā)項目作為預算對象,對項目建設中將會發(fā)生的前期可行性研究、規(guī)劃設計費用、工程開發(fā)成本、開發(fā)間接費用、經營收入、借款計劃等內容進行的整體預算。資金預算是指房地產企業(yè)的母公司在對各責任中心的年度資金需求和使用計劃進行匯總后,根據整體資金狀況,對企業(yè)資金的整體協調運作所制定的年度規(guī)劃。年度責任預算是指房地產企業(yè)在確定各層次責任中心的基礎上,將整體計劃與目標層層分解至各責任中心。各責任中心作為企業(yè)總體預算的具體執(zhí)行單位,負責編制、組織、匯總和完成本責任中心的年度項目預算及資金預算,從而保證公司預算總目標得以實現的一種預算管理模式。每個責任中心通過建立責任中心預算報表體系,及時將實際經營信息向上一級責任中心反饋,以此實現預算執(zhí)行的跟蹤與控制。

2、預算的編制與執(zhí)行

房地產企業(yè)全面預算的編制過程,需要上下互動,反復溝通。預算的執(zhí)行控制工作主體首先是各個責任中心的負責人,他們需要嚴格按照預算控制實際業(yè)務。房地產企業(yè)預算執(zhí)行控制需要與業(yè)務授權體系的內容緊密結合起來,如果某項實際業(yè)務是預算范圍內的業(yè)務,則可按照正常的審批程序進行;如果該業(yè)務是屬于預算外的業(yè)務,則需要按特定程序報至房地產企業(yè)最高決策層審批,并說明理由。這樣,能夠有效地控制預算外支出,增強企業(yè)的控制能力。

3、預算的考核與分析

房地產企業(yè)的預算分析與考核的總原則是月度分析、季度考核、年度總評,這是指:每個月各責任中心均要對各自預算的執(zhí)行情況進行分析,房地產企業(yè)母公司進行匯總和分析總結,召開月度分析會議并查找出現的問題及原因。每季度按各責任中心該季度累計的預算實際執(zhí)行情況,根據設定的績效指標對其業(yè)績進行考核,再與激勵和薪酬制度結合起來。每年度終了房地產企業(yè)需對全年的預算執(zhí)行情況進行整體分析,總結主要的問題,并制定和修正下年度的經營目標,指導下年度預算編制和責任中心預算目標的分解。

(五)完善資金管理系統(tǒng)完善

第6篇：房地產財務管理體系范文

關鍵詞：房地產；財務成本管理；問題；應對策略

一、房地產財務成本管理的必要性

房地產前期的財務成本管理對于企業(yè)現階段的經濟發(fā)展形式和之后的發(fā)展前景能夠預測，因此就需要財務管理人員能夠采用自身的知識儲備能力對于開發(fā)成本和實際銷售中的效益進行分析，以此能夠為后期相關工作的開展提供可靠的依據。所以，就需要加強對于前期的財務成本，使得房屋的實際價格和銷售中的成本能夠使得動態(tài)化的信息被有效掌握，以此強化盈利的合理預測。對于前期成本管理工作的重視，能夠對房產稅收籌劃的合理性提供有效的信息，以此來將企業(yè)的資金應用率提升，確保市場的良性發(fā)展。其次，加強房地產中期財務的管理，能夠有效的實現土地成本以及相關配套成本和相關規(guī)劃的控制，使得企業(yè)的財務支出管理實現最終效果，從而將房地產企業(yè)當中的中期財務管理水平進行提升。

二、房地產企業(yè)財務管理的問題

(一)對財務成本管理意識不強

現階段房地產企業(yè)對于財務成本管理的意識還不高，企業(yè)內部對于其重要性還沒有認識到，企業(yè)在日常的財務管理當中，因為財務風險的問題不是很大或者不是很明顯，因此企業(yè)實際管理者對其沒有加強重視。

(二)財務成本管理體制不夠健全

很多企業(yè)盡管設置了相應的會計機構，但是在這當中還有很多機構設置的不是很合理，缺少比較完善的財務制度，例如，計量驗收制度以及財務清查制度和成本核損制度等，由于這些制度的不完善，使得財務成本管理工作的開展不是很順利。房地產企業(yè)對于自身的實際管理體制缺少完善，造成企業(yè)當前的制度很難和企業(yè)的實際發(fā)展狀態(tài)有效符合，以至于企業(yè)在實際的運行中沒有按照相關軌道實施發(fā)展，對企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展目標產生很嚴重的影響。企業(yè)在發(fā)展中產生的不穩(wěn)定因素有很多，財務成本管理體制當中的問題主要體現在：對財務成本管理的相關制度的設置浮于表面，在企業(yè)的管理中只是流于形式，很難對企業(yè)的實際管理起到制約的作用，這樣就造成崗位職責比較混亂，并且還會造成企業(yè)的工作效率以及財務風險增大。

(三)缺乏預決算管理

現階段房地產企業(yè)在實際的預決算管理中主要問題體現在兩個方面：第一，定期的更新變化，造成很多房地產企業(yè)當中所采用的工程預決算非常的傳統(tǒng)，降低了房地產企業(yè)中對于資金使用的準確性以及可靠性，并且，對于傳統(tǒng)的預決算，在其實際的計算中非常復雜，在一定意義上能夠將工作量增加，同時也使得企業(yè)的實際管理效率降低。其次，預決算實際管理缺少全面性?，F階段很多工程中所產生的問題非常多，造成設計企業(yè)和施工企業(yè)之間的協調配合工作不是很完整，使得預結算工作產生很多問題，一些工作人員對于資金的流通不重視，甚至還有一些抽逃資金，這對于企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展有著一定的阻礙。

三、解決方法

(一)完善財務成本管理體系

為了能夠將房地產企業(yè)的相關財務成本管理體系進行完善，就需要結合企業(yè)的實際發(fā)展情況和其實際存在的問題，制定科學合理的成本管理機制，在這當中需要重視的就是，對于有關規(guī)定的措施需要加強合理的制定，確保相關制度能夠使得各個部門之間合理協調。另外，財務管理的作用非常重要，需要定期對于企業(yè)的實際資金發(fā)生狀況進行匯報，從而能夠提供準確的財務信息，確保企業(yè)的有序進行。對于員工的積極性提高，采用相關的監(jiān)督管理以及獎懲制度進行提升，采用科學合理的獎懲監(jiān)督管理制度能夠將企業(yè)的成本降低，以此來提升企業(yè)的發(fā)展績效以及效率。在對財務成本管理透析完善中，也需要做好相應的體系建設，以此能夠為房地產商的賬單完善，使得財務管理體系自身的公正性和透明性體現出來，以此更好的重視管理體系工作，有效強化財務成本管理體系，使其能夠可持續(xù)性發(fā)展。

(二)提高相關領導的財務成本管理意識認識能力

對實踐方面具有指導的作用。企業(yè)的管理人員需要對財務成本管理的實際重要性工作加強重視，這樣才能夠有效推進財務成本管理體系的建設。但是在這當中，相關的管理人員需要對于一些非物質成本進行思考，對于人力資源的成本以及服務成本和相關的環(huán)境資源成本等進行思考，從而樹立良好的全面的管理理念，這樣才能夠將企業(yè)的相關財務管理水平提升，以此實現企業(yè)利益的最大化。相對于企業(yè)的財務管理來說，企業(yè)需要加強重視程度，只有加強企業(yè)領導財務成本管理的意識，才能夠實現事前的監(jiān)督工作以及事中的針對性措施的應用和事后的檢討思考，以此降低財務管理工作中所產生的失誤工作。房地產行業(yè)的有序發(fā)展對于社會經濟的發(fā)展有著一定的促進作用，因此需要加強重視，同時對于其中所存在的問題有效分析，對于相關問題有效改革才能夠使得整體行業(yè)的發(fā)展和社會經濟的穩(wěn)定發(fā)展。本文所闡述的相關建議盡管很難對于房地產企業(yè)當中所存在的問題全部解決，但是在實際的發(fā)展中一定要針對具體的問題制定適合自身發(fā)展的策略。

財參考文獻：

[1]田林永.房地產企業(yè)財務成本管理存在的問題及對策[J].中國房地產金融，2011，02：21-23.

第7篇：房地產財務管理體系范文

[關鍵詞]房地產企業(yè) 財務管理 資金

房地產行業(yè)具有很大的特殊性,其建筑產品不能移動,土地資源不能再生,資金需要量大,建設周期長,受國家政策干預和市場供求關系變化的影響大;其銷售價格和投資收益不可避免地受地域、政治、經濟和社會環(huán)境等因素變化的影響;其建筑開發(fā)成本不可避免地受通貨膨脹、貸款利率、土地價格和地方費等因素變化的影響。由此可見,房地產業(yè)是高投入、高風險性產業(yè),其經營效益具有很大的不確定性。

一、 房地產企業(yè)財務管理概述

企業(yè)財務管理的內容包括運作資金的取得、資金過程的使用、過程的耗費、利潤的收入和分配,即以價值形式反映企業(yè)對生產資料的取得和占用、人力和物力的消耗、生產成果的實現和分配。因此,房地產企業(yè)財務管理主要包含:房地產企業(yè)自身的資金籌集管理;房地產企業(yè)投資運用的管理;企業(yè)對房地產項目開發(fā)成本及費用的管理;還包括企業(yè)稅務籌劃及企業(yè)利潤分配的管理。弄清房地產企業(yè)財務管理所包含的內容是對房地產企業(yè)財務管理的基礎。

二、房地產企業(yè)財務管理目前存在的問題

(一)資金管理存在間歇及風險

由于房地產企業(yè)在發(fā)展過程中資金源渠道狹窄,制約了房地產企業(yè)投資規(guī)模的擴大,比如說:一般規(guī)模房地產企業(yè)都不可能同時進行多項目、跨地域投資。由于企業(yè)規(guī)模不大,自身資金的存有量有限,其投資過程往往是前一個項目竣工或銷售資金回籠后,再利用回籠資金去投資另外一個項目,這種規(guī)模的房地產企業(yè)所需資金比較大而且回收期長,所以該規(guī)模的企業(yè)在實際投資過程中所承擔的風險較大。同時,由于房地產企業(yè)的經營目標更傾向于追逐高額的投資回報,往往將投資集中于居民收入水平較高的中心城市。而隨著行業(yè)內競爭日益激烈,自身投資風險就會更加大。間歇性的資金使用與同行業(yè)的競爭激烈使得房地產企業(yè)對財務管理的加強顯得更加重要。

(二)項目施工建設中實際成本過高根據房地產投資回收期長,投入量大,這一特征,決定了資金占用對成本的影響

投資項目的建設周期,實際上是資金占用的過程,直觀的是利息支出,在開發(fā)過程中,由于資金占用量大,單純依靠企業(yè)的自有資金是無法滿足資金供給需要的,大量資金要依靠銀行貸款,這就必須導致利息支出占成本的一定比例,建設周期越長、利息支出越大。另一方面是資金的時效性,資金占用時間越短,資金周轉次數就越多,效益就越大,尤其在物價上漲的情況下,資金隨著時間的推延實際上在不斷貶值。因而,建設周期決定了項目占用資金的損失量。換言之它增加了實際成本。

(三)銷售費用、管理費用控制的不足

有些企業(yè)在制定銷售費用及管理費用指標時,沒有對可控因素和不可控因素進行有效的歸納,造成指標的完成結果不能真實地反映責任人的控制責任。

三、房地產企業(yè)財務管理全面實施

(一)加強內部牽制制度

內部牽制就是對具體業(yè)務進行分工時,不能由一個部門或一個人完成一項業(yè)務的全過程,而必須由其他部門或人員參與,并且與之銜接的部門能自動地對前面已完成工作進行正確性檢查。它由適當授權、不相容工作的責任分工、憑證和記錄、接近控制、獨立檢查等環(huán)節(jié)組成。這種制約包括上、下級之間的互相制約、相關部門之間的相互制約。

(二)加強在項目建設中的成本控制

房地產企業(yè)的施工建設成本是房地產項目成本控制的重點。在對其進行財務管理的有效控制是必要的,具體實施筆者認為:首先對招投標的過程進行把關。而實行招投標制度,是防止暗箱操作、避免吃回扣、降低建安成本的有效措施。其次在施工隊伍的選擇方面。房地產企業(yè)最大的額外資金的支付是對后期工程質量的買單,所以控制成本首先要控制質量成本,只有選擇一個相對信譽好的的施工企業(yè)才能確保工程質量,減少或杜絕因質量問題而造成的成本的增加。在次就是在合同簽訂中嚴格審查。必須事先確定好結算依據和取費標準。最后還應該注意工程簽證,特別是隱蔽工程的簽證。

(三)完善財務人員管理體系的建設

筆者認為建立財務人員垂直管理體系,在對財務人員上管理方面,保障了公司對下屬各項目公司的財務控制。實行財務人員的聘任、考評、晉級、獎懲等都直接歸上級公司管理,從而削弱下屬項目開發(fā)公司對財務管理的干擾,以達到保證財務控制體系的有效運行。其次,對于有規(guī)模的房地產集團公司財務人員也應該參與當地公司的經營成果獎金分配,由于財務人員的個人經濟利益與當地公司還存在著利益聯系,因此無法保證財務人員的日常工作目標與集團要求的工作目標完全一致。如能徹底切斷財務人員與項目公司的經濟聯系,必將強化財務人員垂直管理的效力。

(四)實行資金封閉式管理

由于房地產企業(yè)在投資過程中,存在資金間歇性,我認為房地產企業(yè)可以實行資金相對封閉式管理及特殊情況下的集團統(tǒng)一調配資金的管理方式,減少了集團整體資金運作風險,同時通過特殊情況下的統(tǒng)一調配資金,提高了資金的使用效率。目前,很多大型房地產企業(yè)的的融資渠道過于單一,主要依賴銀行貸款這一融資方式。銀行貸款過多,會增加企業(yè)的負債率,也加大的企業(yè)再貸款的難度。因此,如何擴大企業(yè)的融資渠道,是現行大型房地產企業(yè)提高資金管理水平的一項重要課題。

四、結語

總之,企業(yè)要想在激烈的市場競爭中尋求立足點與發(fā)展之路,要解決這個難題,重要的途徑之一,就是要強化房地產開發(fā)企業(yè)財務管理,充分發(fā)揮其在企業(yè)經營管理中的作用,以帶動房地產企業(yè)的全面科學管理。筆者認為通過實行資金全面控制、加強項目施工建設中的資金控制、完善財務人員管理體系的建設、實行資金封閉式管理等措施使得房地產企業(yè)建立了較為完善的財務管理體系,降低了企業(yè)運營中的風險,提高了財務控制能力的同時使得企業(yè)在同行業(yè)中更加具有競爭力。

參考文獻:

[1] 周興梅. 淺析房地產企業(yè)財務管理[J].現代商業(yè),2009;11

第8篇：房地產財務管理體系范文

1.1 財務管理意識淡薄，財務制度流于形式大多數房地產企業(yè)是由包工頭，施工隊起家，經營者本身缺乏財務管理知識，重銷售輕財務，財務管理基本定位于記賬算賬報表的原始會計核算階段，根本滿足不了現代企業(yè)財務管理的要求，完全忽視了財務管理應有的預算，指導，決策的管理職能，有的企業(yè)即使有相應的財務制度，在制度執(zhí)行過程中也常常流于形式，基本上都是領導一支筆說了算，遇到財稅問題常常試圖通過疏通關系解決，得過且過，沒有真正思考過自身財務管理的缺失，勢必導致企業(yè)經營成本增加和后期的財務風險。

1.2 財務人員自身職業(yè)能力不強，會計核算粗枝大葉，沒有形成一套科學的行之有效的財務核算和管理體系很多財務人員盲目追求房地產企業(yè)的高薪資，自身沒有努力鉆研房地產行業(yè)相關的財稅業(yè)務知識，加之大多數房地產企業(yè)經營者都是在取得土地后急于進行開發(fā)，回籠資金，財務人員也盲目隨從，在開發(fā)前期就沒有設計好財務制度體系，進行科學的財務測算，往往是邊開發(fā)邊摸索，遇到問題解決問題，沒有前瞻性的財務思路。這樣一種摸著石頭過河的財務管理模式非常容易帶來后期無法彌補的財務風險。

1.3 財務的過程控制極其薄弱

1.3.1 資金管理隨意性大，沒有真正認真分析企業(yè)在每個時點的資金盈余及缺口。日常資金使用沒有相應的控制和資金使用計劃，領導簽字后即可以付款。一些開發(fā)企業(yè)在收到預售房款后資金稍有閑置，就急于進行再投資，一個項目沒有開發(fā)完，盲目購置新地塊，財務人員也沒有提出項目投資的建設性指導意見，造成舊項目后期資金不夠用，新地塊占用資金無法利用。很多企業(yè)在開發(fā)過程中由于盲目擴大規(guī)模，最后陷于資金嚴重匱乏境地，為了不影響施工進度又盲目加大融資力度，加之融資難度大，很多房地產開發(fā)企業(yè)不得不從小貸公司或向私人高成本取得借款，一旦遇到突發(fā)事件資金鏈斷裂而中途不得不中止項目開發(fā)的案例時有發(fā)生。

1.3.2 預算管理缺乏有效的事前、事中、事后全方位的監(jiān)控。房地產企業(yè)財務預算主要有目標利潤預算和資金預算，很多房地產企業(yè)沒有建立有效的財務預算，甚至根本就沒有財務預算，經營者把預算簡單地理解為工程部的項目造價預算，社會常流行的開發(fā)企業(yè)賺不賺錢，關鍵靠預算，這里的預算不僅指工程造價預算，也包括財務預算，只有財務預算和工程造價造價預算很好地結合才能稱之為有效的預算。有的企業(yè)雖然制訂了財務預算，但卻在預算執(zhí)行過程中沒有進行有效的預算控制，直接后果就是成本費用沒有合理控制或控制不夠細化，到決算時發(fā)現利潤與預期差距甚大。另外，預算也沒有定期進行科學深入的預算分析，形成完整的預算分析報告體系，現實中為了完成預算任務，基本上都是根據實際來調整預算，對于實際偏離預算或超預算的真正原因沒有深入挖掘。這樣的后果其實使預算陷入惡性循環(huán)，上期的預算不能很好的指導下期預算，起不到預算管理的前瞻性指導作用。

1.3.3 不重視房地產企業(yè)的合同管理。房地產企業(yè)合同管理是整個項目建設過程中十分重要的環(huán)節(jié)，很多企業(yè)合同的簽訂過程根本不需要財務部介入，往往是在合同簽訂以后甚至支付工程進度款時財務部才見到合同，財務部基本處于事后被動執(zhí)行合同的處境，財務部由于沒能在合同簽訂時參與合同匯簽工作，不能從財務專業(yè)角度把可能存在的財務或稅務風險提前規(guī)避，常常是在合同執(zhí)行中才發(fā)現合同中存在的財務隱患。合同執(zhí)行完畢財務部也只是根據既定合同條款進行往來結算，而無法在合同履行完畢前提前對后期可能存在的風險損失做出制約措施。很多房地產企業(yè)對于工程施工合同和銷售合同沒有建立詳細的合同臺賬，作為備查賬簿，只局限于財務賬面數據簡單反映經濟業(yè)務的發(fā)生情況，這勢必導致財務無法清晰地掌握每項合同的來龍去脈。

1.4 沒有建立有效的財務分析考核體系大多數房地產企業(yè)的財務分析只局限于3張財務報表的編制及簡單的財務收支統(tǒng)計，沒有完備細致的財務內部分析報表，為領導層提供建設性的有價值的數據分析，沒有透過財務數據反映出企業(yè)日常財務管理存在的問題和不足。業(yè)績考核也只局限于簡單的指標完成與否。

2 建設有效的房地產企業(yè)財務管理體系的建議

2.1 加強房地產開發(fā)項目前期的財務規(guī)劃房地產開發(fā)企業(yè)的前期財務規(guī)劃至關重要，在項目開發(fā)前建立完備的財務管理體系，進行詳細的財務預測能夠避免很多后期的財務風險。

2.1.1 項目開發(fā)前進行開發(fā)項目的成本、費用、收益等測算。在項目開發(fā)前期財務部會同營銷部根據項目開發(fā)計劃及產品類型測算出銷售總價;財務部會同工程部、合約部對開發(fā)成本進行測算，并將開發(fā)成本的構成進行分解，按照土地成本、前期費用、建安成本、基礎配套設備、開發(fā)間接費等項目一一對應到相關成本項目中，最終預測總成本。財務部按照國家相關法規(guī)政策進行費用和稅金以及目標利潤的測算，最后形成預計資產負債表、預計利潤表、預算現金流量表，進而形成資金預算，根據營銷計劃和回款計劃測算出各時點的資金盈余和缺口，以便日后能夠在合適的時機進行投資或融資活動，從而有的放矢的使用資金，既保證項目建設資金需要又不形成資金閑置。

2.1.2 建立完備的財務管控體系。在項目開發(fā)前就應根據項目的實際情況及相關政策法規(guī)的要求，制訂切合實際的行之有效的財務制度體系和內部控制體系。如制訂經濟事項的審批流程和權限規(guī)范、制訂各項資本性支出及費用開支的規(guī)范、制訂預算管理制度、制訂合同管理制度、制訂資產管理制度、制訂科學有效的會計核算制度。由于房地產企業(yè)會計核算不同于其他行業(yè)，有其特殊的核算規(guī)范，財務部應該依據財經法規(guī)的規(guī)范要求，并結合工程合約部的工程造價預算細目，設置科學合理的財務核算體系，既有助于日后能夠進行合同的成本控制，又便于進行往來對賬，還有助于進行土地增值稅的稅務籌劃。

2.2 加強房地產開發(fā)企業(yè)的合同管理合同也往往是產生糾紛的風險點，房地產企業(yè)的財務管理應該貫穿合同執(zhí)行的全過程。對于工程施工合同在簽訂時財務人員就要參與到合同匯簽中，從專業(yè)角度提出可能存在的財務隱患;在合同執(zhí)行過程中尤其是工程進度款的支付，一方面要嚴格按合同條款執(zhí)行付款義務，另一方面要建立工程部、合約部、監(jiān)理等相關工程負責人對工程執(zhí)行情況的書面意見書，認真落實工程進度完成情況。要建立詳細的合同臺賬。對于銷售合同要按每個客戶，詳細記錄客戶的基礎資料、首付款、尾款、貸款等情況，定期與銷售部核對銷控情況和回款情況。

2.3 實行房地產企業(yè)的全面預算管理，加強財務控制凡事欲則立，不預則廢，房地產企業(yè)資金投資大，開發(fā)周期長，開發(fā)風險大，加強房地產企業(yè)的全面預算管理尤為重要。房地產企業(yè)不僅要在前期制訂整個開發(fā)項目的項目預算，還要將日常各項經營活動納入到全面預算管理體系，把開發(fā)項目預算按年度、季度、月度進行指標分解，落實到每個單位，每個部門。日常經營管理活動要明確各單位、各部門的崗位、責任、預算目標，對整個企業(yè)的業(yè)務流、資金流等按年度、季度、月度進行有效的預算控制。要定期對預算執(zhí)行情況進行深入分析找出管理中的優(yōu)點和不足，把預算執(zhí)行的偏差率作為重要的績效考核指標，并將責任落實到部門和相關責任人。形成事前、事中、事后完整的預算管理體系。

2.4 加強融資業(yè)務的學習，拓寬融資渠道融資一直是房地產企業(yè)的重頭戲，大多數房地產企業(yè)的資金過于依賴商業(yè)銀行貸款，而銀行對于房地產企業(yè)的開發(fā)貸款限制多門檻高，造成地產企業(yè)融資難度大。這就要求財務人員加強融資業(yè)務的學習，認真分析和評價影響融資的各種因素，力求在企業(yè)能力所及的范圍內拓寬融資渠道，達到最好的綜合經濟效益。初期可以通過預售房回籠部分資金，集團公司在條件允許的情況下可以通過統(tǒng)借統(tǒng)貸或委托貸款的方式爭取到更多的資金。地產企業(yè)融資要逐步進入到不動產經營和資本運營的中高級階段，例如爭取到貸款利率優(yōu)惠、手續(xù)簡便的授信貸款;對于一些政府扶持的改造項目盡量爭取到政府補貼貸款;通過出售產權商鋪或售后回租回籠資金;對于一些管理規(guī)范、規(guī)模較大、前景較好，具備條件的優(yōu)質地產企業(yè)還可以通過股權融資方式掛牌地方新三版或上市，通過擔保公司發(fā)行集合債等方式進行融資，甚至通過眾籌這種新型互聯網金融方式對傳統(tǒng)融資模式進行資金補充。

第9篇：房地產財務管理體系范文

關鍵詞 資金預算管理 房地產開發(fā) 財務控制

房地產開發(fā)是政策敏感型行業(yè)，具有收益高、風險大的行業(yè)特點，屬于資金密集型行業(yè)。資金預算管理制度作為將企業(yè)成本、資金、協同等所有關鍵問題融合到一個體系內的管理方法，正逐漸被房地產企業(yè)應用到如何保障戰(zhàn)略管理實施過程中。

一、背景企業(yè)概況

W房地產集團有限公司是一家國有大型房地產企業(yè)，業(yè)務范圍涉及國有資本運營、城市建設及房地產開發(fā)等領域，包括城市功能性公益性項目建設、城市基礎設施建設、土地一級開發(fā)、房地產開發(fā)的經營管理等。

二、W房地產開發(fā)企業(yè)資金預算管理的財務控制現狀

1.企業(yè)資金管理有章但執(zhí)行力不強

相對于很多房地產企業(yè)尚未建立健全資金預算管理制度，W房地產企業(yè)雖然有了預算制度，但預算沒有成為企業(yè)組織生產經營活動的法定依據，執(zhí)行力不強。預算指標設計有很多不合理的地方，缺乏嚴密的計量標準和考核依據，預算的約束作用不強。

另外，W房地產企業(yè)在決策形成后，對于進一步的財務管理工作，往往止于年度利潤規(guī)劃。企業(yè)僅僅滿足于制定全年的銷售收入、成本費用、目標利潤等幾個總括性指標，而不是進一步將決策具體化，編制出據以進行控制管理的月份、季度、年度財務預算，只有到年終決算時才知道預算的完成情況，無法做到事前和事中控制。

2.對資金的預算管理缺乏認識觀念

W企業(yè)財務部門的管理人員在對企業(yè)的資金進行預算管理的時候，只是單單的考核了本部門，忽略了公司其他部門對財務資金影響的相關性，由于其他部門只是按照財務要求定期地提交財務所用的數據，卻沒有直接的參與，提出參考意見，導致將自己的預算管理直接理解成對資金的計劃使用，導致了資金預算上存在的差別，從而也影響了成本費用的核算。在成本費用上沒有做到低成本、低損耗，反而加大了費用的計算，無形中增大了資金運轉的負擔，影響了企業(yè)的運作。

3.資金預算管理缺乏彈性機制

W公司資金預算的編制不能體現其房地產業(yè)務開展的實際情況，W房地產企業(yè)業(yè)務因資金算的編制不合理受到限制。為適應資金預算執(zhí)行中遇到的突發(fā)事件，資金預算就要具有一定的彈性，這也是資金預算與資金計劃的一個重要區(qū)別，缺乏彈性的標準缺乏可執(zhí)行性。

三、房地產開發(fā)企業(yè)資金預算管理中財務控制改進對策

針對目前的形勢以及W房地產企業(yè)資金預算管理中財務控制管理方面存在的問題，應該從以下幾個方面入手，提高房地產行業(yè)的市場競爭力及抵御風險的能力。

1.優(yōu)化企業(yè)的管理模式建立現代企業(yè)制度

企業(yè)的現代管理制度是為了適應社會發(fā)展的需求和市場經濟的發(fā)展要求而產生的，這就要求企業(yè)應具有以下等特點，具體包括：產權關系明晰化、企業(yè)的治理結構嚴謹化、相互對等的職權關系、健全的激勵制約機制、廣泛的籌集資金渠道、擴大的企業(yè)規(guī)模以及持久穩(wěn)定發(fā)展等等特點。在目前企業(yè)集團內部管理制度還不完善的情況下，通過所有權和經營權的分離，企業(yè)應該制定產權投資的經營管理制度標準。因為，規(guī)范治理企業(yè)的結構是企業(yè)能夠有效實施財務控制手段和監(jiān)督手段的基本保證，由于政府主導的單邊法人的治理結構，較大程度上會帶有濃厚的行政色彩，并會使行政的控制替代產權的控制，最終會致使企業(yè)內部的財務監(jiān)控失效。建立現代企業(yè)制度是房地產企業(yè)發(fā)展的方向，減少投資者對企業(yè)的日常經營活動的干涉，能夠有效地使企業(yè)管理人員專心致志地參與企業(yè)的日常經營管理中，逐步地完善企業(yè)的管理方法，強化企業(yè)的管理制度。

2.構建和完善財務管理體系

（1）建立完善的財務會計體系。首先，要科學、合理、切實地設置會計科目

企業(yè)應該根據《新企業(yè)會計準則》和《企業(yè)會計制度》等規(guī)范來對會計科目進行設置。其次，企業(yè)要對會計的核算程序進行統(tǒng)一的規(guī)定。房地產企業(yè)的核算程序的統(tǒng)一性一定要建立在會計科目設置的基礎上，并與之保持統(tǒng)一，在此基礎上，企業(yè)應該根據自身業(yè)務的發(fā)展需要，適當地增加靈活性的方法。另外，完善企業(yè)的內部審計工作，鋪張浪費等不良現象。加強建設健全的財務制度。房地產開發(fā)企業(yè)在制定自身的財務制度時，應該具有針對性、強制性以及可行性的特點，制定出一套符合企業(yè)實際的財務管理體系。企業(yè)必須設立專門的財務管理機構，保證能夠專門的負責企業(yè)的資金涉及的全部范圍，例如：工資的核算、現金的管理、融資的手段、方法以及固定資產的管理等等。針對以上的實施，企業(yè)應該建立相應的監(jiān)督管理體系，以到達考核的標準。

（2）企業(yè)要健全預算的會計體系，使財務管理的預算化有效實現

企業(yè)的財務管理部門應該根據企業(yè)的經營管理活動并圍繞企業(yè)的目標利潤來進行利潤表、資產負債表、現金流量表的預計編制，從而構建出企業(yè)的財務預算指標體系。并且，企業(yè)應該強化管理，對企業(yè)的財務情況進行月度、季度以及年度的預算管理及分析，做到嚴格考核評價、定期的檢查，實施獎懲分明的制度，形成嚴謹的財務制度，做好財務預算。

（3）完善企業(yè)的內部審計工作，鋪張浪費等不良現象

加強建設健全的財務制度。房地產開發(fā)企業(yè)在制定自身的財務制度時，應該具有針對性、強制性以及可行性的特點，制定出一套符合企業(yè)實際的財務管理體系。企業(yè)必須設立專門的財務管理機構，保證能夠專門的負責企業(yè)的資金涉及的全部范圍，例如：工資的核算、現金的管理、融資的手段、方法以及固定資產的管理等等。在設立專門財務機構的基礎上，企業(yè)為了能夠實現財務管理過程中的規(guī)范化、制度化，就應該制定相應的財務管理制度，比如：現金的報銷制度、采購、銷售的管理制度等等。最后，針對以上的實施，企業(yè)應該建立相應的監(jiān)督管理體系，以到達考核的標準。

3.優(yōu)化和健全資金綜合控制管理系統(tǒng)

為提高公司經營績效暨配合財務部統(tǒng)籌及靈活運用資金，以充分發(fā)揮其經濟效用，各單位除應按年編制年度資金預算外，并應逐月編列資金預計表，以便達成資金運用的最高效益。在財務總監(jiān)領導下，按照資金預算辦法辦理各部門資金管理工作?！≡诠局贫ǖ陌l(fā)展戰(zhàn)略目標前提下，項目營銷、工程、行政等部門在預算編制前深入了解項目信息，收集與項目有關的各項指標和數據，結合自身經驗，分別編制出回款計劃、開發(fā)計劃和費用支出計劃，由財務匯總，估算稅費等，確定資金凈流量，從而形成的科學、完整的資金預算。對存款、借款、日常往來收支以資金的安全性、效益性、流動性為中心，定期開展以下資金檢查和管理工作，并根據檢查情況，定期向總經理、董事長專題報告。各部門必須在月末后一日內向資金部報送下個月銀行存款、結算業(yè)務統(tǒng)計表，財務部匯總后于月末后2日內報總經理、董事長。并建立多級預算管理體系，在資金預算編制過程中，以年度資金預算為依據，分解細化資金預算項目和執(zhí)行期間，確保年度資金預算與月度資金預算基本一致，確保各月度資金預算期間有序銜接。以信息化平臺為依托，以控制籌資規(guī)模為重點，通過資金月度預算為籌資計劃提供前端支持，準確反映業(yè)務資金需求，有效管控經濟活動，實現業(yè)務流與資金流的緊密融合。為應對突發(fā)事件，對資金預算也應該考慮彈性調整。確定半年度或者季度為調整單位，將事件對資金預算影響報管理部門審批，及時對后續(xù)資金計劃進行調整，保證滿足項目的資金需求和集團資金整體安全有效。

4.完善財務控制對策，充分考慮財務預算的決策作用

財務人員應該及時地根據項目的設計方案進行財務預算，有效的對資金實施財務控制，測算盈虧的情況，同時財務人員應該及時地對房地產的發(fā)展趨勢做出合理的投資判斷，對所需求的資金項目有詳細的規(guī)劃，在動遷、拆遷的過程中，要及時準確的核算成本，同時還得核算可能造成的資金成本，甚至是違約金等等。要充分地考慮到財務控制在資金預算管理中的作用，對企業(yè)降低風險，加強財務控制是非常重要的。

5.完善激勵機制，將資金預算管理納入績效考核

公司績效考核委員會應將各單位資金預算管理能力納入績效考核，引導管理人員對于資金管理的重視，提高資金運營效率。

四、結束語

資金預算管理中財務控制的應用在于對企業(yè)的資金合理的進行財務控制，發(fā)現企業(yè)潛在的問題，幫助企業(yè)找到問題的癥結所在，確保企業(yè)資金的效率實現和經濟利益的最大流入，為提高企業(yè)的經營管理、發(fā)展提供了合理的保障，具有很深遠的意義。

參考文獻：

[1]湯谷良，王化成.企業(yè)財務管理學.北京：北京大學出版社.2008：26-37.