供應鏈管理的未來精選(九篇)

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第1篇：供應鏈管理的未來范文

關鍵詞：綠色供應鏈管理；國際貿易；對策分析

1綠色供應鏈管理的概念

本文認為，綠色供應鏈管理就是從產品生命周期角度對整個供應鏈進行生態設計，通過鏈中各企業及其各企業部門之間的緊密合作，使整條供應鏈在環境管理方面協調統一，以較高的資源效率來實現整個供應鏈的經濟效益、環境效益和社會效益的、現代化的管理模式。它涉及供應商、生產商、銷售商、終端用戶以及回收處理商，其目的是盡量使得產品在其整個生命周期中，對環境的危害最小，同時使對資源的利用率最高，進而實現企業和社會的可持續發展。

2我國實施綠色供應鏈管理的現實意義

實施綠色供應鏈管理既有利于改善我國的環境污染和能源消耗問題，又有利于我國企業提高生產效率、增強核心競爭力、規避國際貿易中的綠色壁壘。

(1)實施綠色供應鏈管理是我國改善環境和高效配置資源的重要途徑。我國這種高能耗、高物耗以及對環境高污染的高增長與持續發展的要求是背道而馳的，必須采用新的方法來改變這種現狀，從長遠來看，實施綠色供應鏈管理，從綠色設計、綠色材料、綠色生產、綠色營銷及回收處理五個方面全盤考慮各個物流環節的環保問題，既有利于改善我國的環境污染又有利于提高我國資源的高效配置，是我國保持生態平衡和經濟可持續發展的必然選擇。

(2)實施綠色供應鏈管理是為了適應國際貿易的綠色壁壘要求。綠色貿易壁壘也稱環境貿易壁壘，從其本來意義上說，是指那些以維護人類健康和環境安全為目的而采取的限制，甚至禁止有關國際貿易活動的法律法規、標準、政策及其相應的行政措施，以避免這些貿易活動可能導致的環境污染與生態破壞，實現經濟與社會的可持續發展。

(3)實施綠色供應鏈管理是我國企業獲取和保持競爭優勢的重要手段。首先，在當今全球資源短缺問題日益嚴重的情況下，企業可以通過實施綠色供應鏈管理充分利用社會資源，提高資源的使用效率，從而達到降低企業生產成本，提高利潤空間的目標。

其次，隨著可持續發展理念的廣泛宣傳，人們的環保觀念與日俱增，企業的顧客也會越來越多地選擇對環境有利的產品。這樣，通過綠色供應鏈管理的企業所生產的產品將越來越會得到顧客的青睞，其企業形象將會得到極大的提升，從而使企業能夠穩固并擴大市場份額，在市場競爭中保持較大的優勢。

最后，日益嚴峻的環境問題和漸趨嚴格的環保法規，要求企業為了獲得可持續發展，必須積極解決經濟活動中的環境問題，放棄危及企業生存和發展的生產方式，建立綠色供應鏈體系，追求高于其他競爭者的相對競爭優勢。

3綠色供應鏈管理在中國的發展現狀

綠色物流是現代物流管理的發展趨勢之一，而綠色供應鏈管理的發起也僅10年左右，即便是物流較為發達的國家，綠色供應鏈管理也處于發展與完善階段，對于我國而言，供應鏈管理尚處在初級發展階段，相對于供應鏈管理的更高要求——綠色供應鏈管理，其現狀較發達國家而言很多方面需要進一步完善。

目前，我國一些大企業在經營管理上已經意識到了環境、資源在競爭中的戰略地位，并且已經開始在綠色供應鏈管理方面進行初步的探索，但仍有許多企業，尤其是一些污染嚴重的中小型企業環保意識不強，全無綠色競爭意識，加之受資金不足限制、既得利益驅動等影響，對環境保護和企業的可持續發展沒有充分重視，視企業短期效益為終極目標，對社會效益考慮不足甚至不予考慮，以對環境造成嚴重污染為代價換來企業的自身短期效益。

在實施綠色供應鏈管理時不僅需要很多相關的技術支持，而且需要企業投入大量資金，因此在初期建設中，企業很難從經濟效益上看到綠色供應鏈管理給企業帶來的好處，因此，為確保企業以及全社會的可持續發展，一方面，需要企業具有戰略性眼光，堅定信念，著眼于企業未來的可持續發展，實施綠色供應鏈管理，以適應未來世界發展主流的要求；另一方面，在綠色供應鏈發展的起步階段也需要政府的大力支持，包括對實施綠色供應鏈管理企業的優惠政策、對造成環境污染企業的懲治力度等，避免出現以犧牲社會利益為代價的企業牟取暴利、社會效益高的企業，反而失去競爭優勢等不合理的社會資源配置傾斜和錯位的現象。

4綠色供應鏈管理實施過程中問題的對策分析

發展我國綠色供應鏈管理，企業自身是改革原有供應鏈體系的主要因素，即內因，國家對企業的支持是外因。只有在內因積極改變的情況下，外因才會起作用。因此，在這場變革中企業要認清自己的主體地位，這樣才能更好地利用國家給予的外在扶持來迎接挑戰。

(1)企業方面。第一，戰略性的眼光對企業未來的發展至關重要。第二，企業之間確立戰略性合作伙伴關系。第三，與政府保持良好的合作關系。

(2)政府方面。第一，進一步推進環保立法。第二，給予實施綠色供應鏈的企業技術和政策上的支持。

綠色供應鏈管理技術涉及整個鏈條上的企業，單個企業或幾個企業很難靠自己的研發和自身的技術積累來實現整個綠色供應鏈的運作。因此，政府在財政、信貸、稅收等方面的支持顯得尤為重要。

此外，國家還要在政策上對實施綠色供應鏈管理的企業給予傾斜(最具代表性的就是稅收政策)，使企業在實施綠色供應鏈管理的初期所進行的技術研究、設備改造等投入成本得到補償，并通過制定相關的政策給施行綠色供應鏈管理的企業予以扶持，通過政府的政策扶持和行政干預，促進綠色供應鏈企業的良性發展。在對外企業上，我國政府還應該制定自己的綠色貿易壁壘，阻止發達國家把一些污染嚴重的行業向我國轉移。

綠色供應鏈管理是現代企業發展的必然趨勢，甚至有人認為，21世紀的競爭不是企業和企業之間的競爭，而是供應鏈與供應鏈之間的競爭。只有提高綠色供應鏈的發展速度，不斷適應國際發展的新環境，企業才能站穩腳跟，在激烈的競爭中脫穎而出，否則，等待企業的將是高能耗、高污染造成的企業利益流失和企業發展停滯。

參考文獻：

第2篇：供應鏈管理的未來范文

電子商務的不斷發展使企業物流發生了巨大的變化，這種變化尤其體現在以電子商務為基礎的信息化、集成化的供應鏈管理中。電子商務環境下的供應鏈管理模式逐步被認為是增強企業競爭力的重要途徑，我們要發現現在企業在供應鏈管理中還存在的一些問題，并針對我國的國情提出一些解決問題的方法，以便企業在電子商務的大環境下能夠更好地開展供應鏈管理。

【關鍵詞】

電子商務；供應鏈管理；問題；對策

電子商務時代的到來，對傳統的供應鏈管理產生了巨大的沖擊。眾多的企業在降低生產成本、改善產品和擴大銷售等方面的競爭已經發展到相當成熟的地步。因此，許多企業將目光轉向以供應鏈管理為核心的競爭。因為高效的供應鏈管理能通過對整個生產和流通結構的改善和協調，為企業獲得競爭優勢提供有力的支持，帶來可觀的利潤。企業的競爭方式已由原來的企業之間的競爭轉變為供應鏈管理之間的競爭，供應鏈管理為企業所重視。

1 我國供應鏈管理現狀和存在的問題

1.1 供應鏈管理的理念相對較為落后

在世界各大企業越來越注重供應鏈管理的推動作用時，我國企業的供應鏈管理理念則相對較為落后。企業對供應鏈的關注還主要集中在供應商—制造商這一層面上，并沒有考慮建立從供應商、分銷商、零售商到最終用戶的完整供應鏈，更沒有考慮供應鏈管理的戰略性等問題。

1.2 庫存問題

在電子商務環境下的供應鏈管理中用信息代替庫存，也就是企業持有的是“虛擬庫存”而不是實物庫存，只有到供應鏈的最后一個環節才交付實物庫存，那樣可以大大降低企業持有庫存的風險。但是，這些“虛擬庫存”如何應對隨機的市場即時需求，庫存的“實效性”問題受到考驗。

1.3 供應鏈整合程度低

供應鏈的整合主要集中在兩個方面，一是企業的內部整合，另一個就是供應鏈上企業間的整合，即供應鏈的外部整合。縱觀我國企業供應鏈內部整合發展的過程，其中仍然存在著不少問題：第一，重視程度不夠，把供應鏈整合看成是純技術的問題 ；第二，目標不明確，缺乏全面規劃；第三，企業自身管理基礎薄弱；第四，以客戶為導向的經營模式的不完善。

1.4 供應雙方沒有建立良好的合作伙伴關系

供應鏈中的企業雖然擁有共同的利益，確沒有形成真正的戰略伙伴關系。企業會把自己的成本或風險通過競爭轉移至供應鏈上的其他企業，企業間的競爭性大于合作性。信息共享、風險共擔這些合作理念都沒有在合作中充分地體現出來，沒有實現真正的供應鏈合作。

2 電子商務環境下供應鏈管理的優勢

2.1 減少供應鏈的中間環節、降低成本

電子商務是在由計算機、軟件和通訊系統構成的網絡中實現的。通過Internet 生產商可以不經由分銷商或零售商直接將產品賣給消費者，消除了一些不必要的中間環節，節約了運輸和銷售等費用。企業之間交易的各種票證單據按統一格式在網上傳輸，能夠快速的將需求信息向上游企業傳遞，實現無紙的計算機輔助訂貨，從而提高交易效率、降低成本。

2.2 企業信息的傳遞更加的快捷準確

電子商務使企業的信息由直線傳遞變為網絡傳遞，因此分銷商可以方便地查看零售商的庫存情況，制定購銷計劃，而不必根據零售商的訂單來預測需求情況；制造商也可以訪問分銷商甚至零售商的庫存數據，了解更準確的需求信息，有效地避免了由于多重預測帶來的信息失真。

2.3 滿足消費者個性化的需求

在電子商務時代，消費者可以對所需要的商品提出個性化、差異化的設計要求，生產商和相應供應商組成的虛擬聯合體會根據客戶的需求，共同完成產品的設計，然后組織生產，以最大限度的滿足顧客的需求；實時的網上新產品信息機制，以更低廉的方式吸引顧客，提高消費效率。

3 我國企業實施有效供應鏈管理的主要措施

3.1 建立健全先進信息系統

信息技術在供應鏈管理中的主要作用首先在于將供應鏈上的企業緊密地連 接起來，使鏈上的信息路線與產品的物理運動路線相一致，這樣各個企業能夠共享鏈上的信息，有效協調各自的行為。

3.2 提高供應鏈效率

首先，通過縮短補給供貨期，管理者能夠減少供貨期間需求的不確定性，還減少了潛在的需求的不確定性。其次，管理者可以通過減少批量規模，提高運營業績。減少批量規模可以降低需求波動性的幅度，從而提高效率。再次，管理者可以消除促銷、實施每日最低限價的定價策略。消除促銷也就是消除零售商的超前購買行為，使訂單能夠反映顧客的真實需求。

3.3 整合內部供應鏈，提高企業競爭優勢

首先，互聯網技術為供應鏈所有環節提供了強大的信息支持，生產者、最終消費者和中間經營者都能夠及時地了解供應鏈的全部動態，使供應鏈中任何多余的環節、不合理的流程與作業都能夠被及時發現。其次，資源整合就是優化配置的決策，根據企業的發展戰略和市場需求對有關的信息、人力、財務資源進行重新配置，以突顯企業的核心競爭力，并尋求資源配置與客戶信息需求的最佳結合點，進而提高客戶服務水平。

3.4 建立良好的合作伙伴關系

首先，選擇具有延續性和擴展性的合作伙伴。企業在進行供應鏈合作伙伴選擇之前就應該對整個供應鏈有一個宏觀和長期的規劃，也就是說要考慮得盡量全面、具體，并且要充分照顧到供應鏈未來的發展以方便合作伙伴關系的升級，這也就是企業供應鏈的可持續發展問題。其次，培養合作伙伴間的相互信任。相互信任是合作各方在面向不確定的未來時所表現出的彼此間的信賴。通過發展相互信任關系，合作伙伴能夠利用他們互補的技能減少交易成本，迅速適應市場變化。

隨著人們對信息產業的重視及人們生活水平的提高，電子商務必將成為企業之間以及企業與消費者之間信息交流的橋梁，而居于電子商務的供應鏈管理的全新貿易方式，必將成為推動未來經濟增長的關鍵動力。因此，我國的企業應該向一些先進的企業看齊，先分析一下自己的優勢、劣勢、機遇和威脅，然后建立適合于自己的電子商務供應鏈管理模式，并對自己的系統進行實時的升級和維護，以確保它能夠成為一個安全、開放的系統平臺，并對其進行有效的管理，從而為企業創造更多的利潤。

【參考文獻】

[1]陳疇鏞，于儉《電子商務供應鏈管理》東北財經大學出版社.2002

[2]向欣《中國企業供應鏈管理現狀及主要問題》 中國流通經濟.2004

【作者簡介】

第3篇：供應鏈管理的未來范文

關鍵詞：現代企業；綠色供應鏈管理；問題；對策

受到經濟全球化和信息化時代的深刻影響，同行企業之間競爭的趨勢愈來愈激烈。在激烈的競爭中實施供應鏈管理的企業帶來了巨大的競爭優勢和經濟利潤，這成為其他企業爭相發展的方向。在供應鏈管理中，基于時代環境的綠色供應鏈管理不僅僅可以給企業帶來較大的經濟效益，更不可忽略的是帶來無法估量的環境利潤和社會影響。因此，綠色供應鏈管理是將公司的經濟效益與公益環保、節約資源合理地結合起來的一種可持續發展策略，它將更好地探尋生態平衡，以最少的付出達到最大的回報。綠色供應鏈管理是當前整個行業中的技術人員討論最多的管理模式。

綠色供應鏈管理彌補了傳統供應鏈管理的不足，在考慮如何給企業帶來經濟利潤的同時，更多的考慮了在企業產生的濟效益后給環境帶來的種種影響。綠色供應鏈推動了整個供應鏈的全面發展，優化了發展的模式。從現有發展優勢來看，未來綠色供應鏈將可以更好的提高企業的競爭力和綜合實力，在節省資源和經濟效益方面會有更大的提升空間。

一、綠色供應鏈管理相比較供應鏈管理的意義和優勢

供應鏈管理是在滿足顧客的某種服務要求前提下進行的，它的目的使企業在供應鏈這個環節的消耗費用降到最低而把提供貨物的廠家、生產滿足顧客需求的廠商、儲存物品的倉庫、中轉配送部門和銷售商等充分合理地整合在一塊，將商品最高效地送達消費者的手中，從而實現各部門各企業間的互惠互利，共存共贏。通常企業的供應鏈管理中都具有提前做好管理計劃、相關部門采購貨物、流水線生產商品、配送中心全方位運送、顧客退換貨渠道五個關鍵的組成部分。供應鏈管理充分負責了供應鏈中對物流的管理和完善的主導作用，它是整個供應鏈中的從了解消費者需要到生產線生產高質量產品再到顧客售后服務等各個流程的重要和唯一紐帶，它的執行力決定企業今后的命運。供應鏈管理主要涉及采集原材料、產品加工、經銷商經銷、貨物倉儲、物流運送、顧客售后意見收集分析等每一個細節。供應鏈管理的優勢在在于分析總結顧客對商品和服務的體驗態度與最終企業獲得的總的經濟效益之間的微妙關系，最終目的是要更好更快地將供應鏈管理的自身優勢體現出來，從而使供應鏈中所有的相關企業都能夠完成效益目標。

綠色供應鏈管理與供應鏈管理具有了很大的不同，它是在供應鏈的基礎上出現的，相比較供應鏈管理更加完善，更加全面。它在供應管理的基礎上考慮到了涉及環境保護的綠色主題，將整個供應鏈相關部門進行綠色化管理，綠色化管理其實就是生態化管理，更加人性化和環保化。從而實現企業和所在供應鏈的可持續發展，以及供應鏈與社會、經濟的可持續發展。同時，將綠色主題滲透到整個供應鏈體系中的各個部門，實現效益的平衡化和最大化。

現代企業的整個供應鏈管理的流程，是基于相關行業市場為前提的，將消費者對商品以及各種服務的需求視為重點，而消費者的需求中最重要的是要求在準確的時間段內將令消費者滿意的商品和服務以高效快捷的方式提供給消費者，而在單純追求經濟利潤的目的中，企業疏忽了自身的主導和宣傳綠色消費的重要責任，排放出無法估量的廢氣物、垃圾產品，造成環境污染等嚴重后果。

二、現代企業實施綠色供應鏈管理所面臨的問題

相比于世界上的發達國家，由于經濟和科學技術的落后，以及社會風氣和文化習俗的不同，再加上對企業的管理的法律法規尚不完善，而實施綠色管理對相關人員和企業文化的要求是非常高的，而且綠色供應鏈管理中需要先進的管理經驗與生產技術，所以我國的企業面臨著種種管理策略問題和技術壓力。

1.競爭形勢的加劇

由于經濟的全球化和科學技術的飛速進步，現代企業的數量呈跳躍式的增長。現代企業的增長不再是單個企業之間的競爭，而是供應鏈與供應鏈之間的競爭，因此供應鏈對全球的經濟及企業帶來的影響是史無前例的。國際企業爭相將產品的生產和物流運輸程序外包，這種工作流程導致了全球供應鏈的出現，因此產生了供應鏈外包的需求以及供應鏈危險防范等問題成為了現代企業物流業所面臨的巨大的挑戰。隨著經濟全球化的迅猛發展，企業的生產的規模和用地在不停地擴張，這就造成了外包需求的在成倍增張，不僅僅生產原材料、資源運輸和物品存儲等物流程序需要外包，存放、經銷商的管理和回收等供應鏈管理流程也需要外包。供應鏈之間的競爭愈來愈激烈，這就對現代企業的各個方面提高了要求。

2.產品標準程度低和管理模式的不合理

在實施供應鏈管理的過程中，為了使用標準化化的管理方法，高效管理供應鏈上各階段的企業行為，整理材料，構成整體的優于別的企業的特點，但是產品的原有資源至生產出的成品到最終的被消費者所接受的產品，這就要求采用規范化形式就成為了現代企業供應鏈管理的關鍵前提。供應鏈中建設物質及設施，是現代企業進行供應鏈管理的硬件基礎。我國目前的企業生產水平相比于發達國家還存在巨大的差距，質量標準沒有一個準確的要求，產品核查不嚴格，在餐飲以制造行業尤其不足。企業間管理的模式太過于固化，沒有效率，更沒有明確的產品質量標準和審查系統。

3.供應鏈設計的不合理即將面臨轉型的挑戰

供應鏈管理中的生產程序、物流過程、倉儲階段的設計并沒有考慮到整個供應鏈的有效性和經濟效益，還有所有的分銷網也沒有實現完全信息化設計和持續優化、前后網絡設施與物流作業設計連接性差，很難實現協調工作，這就對流程的順暢性形成了阻礙，供應鏈的設施與管理的不準確，沒考慮到整個供應鏈的流程；供應鏈的競爭衡量失效，供應鏈管理績效的衡量標準和指標沒有達到要求.這些問題，世界各國的企業都有存在。因此，現代企業的物流管理需要轉型，傳統的供應量管理模式已經不能滿足現代企業的發展要求。轉型后的供應鏈管理模式可以協同其它行業，從外包需求、系統信息化設計和安全強化三個階段來考慮，從第三方物流著手，分步驟整個物流資源，逐步強化一體化管理模式，從而可以順應全球供應鏈管理的趨勢。因此，發展供應鏈管理是物流產業在未來市場競爭中安身立命的根本，實現供應鏈管理的綠色轉型是現代物流產業發展的前提，供應鏈的高效管理不能缺少物流系統強有力的支持，兩者協同發展、相互依存。

三、現代企業實施綠色供應鏈管理的應對策略

傳統的供應鏈管理存在著種種問題，轉型的趨勢迫在眉睫。然而，企業各部門實施綠色供應鏈管理也面臨著重重阻撓。只有采取正確合理的策略，才是促進企業進一步發展的有效手段。針對企業目前的供應鏈管理問題，結合現代企業的實際情況，提出了如下的實施綠色供應鏈管理的應對策略：

創立綠色企業文化，構建以綠色供應鏈為主題的合作關系。現代企業應以生態平衡為自我約束，將符合時代要求的可持續發展觀為企業的戰略主導思想。通過規范深刻的大量重復宣傳以及對相關人員專業課程講解，打造企業的綠色主題背景，將企業的綠色文化深入到每個員工以及消費者的心中。從領導干部再到普通員工，全面徹底的灌輸綠色企業文化意識。從一點一滴的小事做起，改變傳統的觀念，明確現有的目標，下定決心建設綠色企業文化。做好綠色建設的實際工作，開展以綠色供應鏈管理為主題的報告會、論壇、講座等，加強與其它同行業企業的合作交流，吸取成功經驗，互幫互助。切實做好相關的綠色績效獎勵策略，與業績掛鉤，從而從根本上提高員工的綠色環保意識。企業各部門應主動與供應商等其他相關部門建立戰略團隊，組成聯盟，與整個供應鏈的資源作為支點，將有效準確的信息及時共享，實行聯盟集體作戰，進一步提高市場競爭力。對于購買商品的顧客，應做好積極引導，除了做好商品外，要充分了宣傳綠色環保理念，從根本上扭轉顧客追求高消費而忽視環保意識的消費理念。企業應當在改變消費者的消費方向上加大投入，推動群眾進行以綠色為主題的消費，例如在包裝上進行綠色環保處理，用低污染和可回收的材料作為包裝的材料。以保證相關生產部門的二次以及多次使用，從而達到綠色供應鏈管理的要求。

加強企業的內部管理是實施綠色供應鏈管理的基礎。實施綠色供應鏈關鍵在企業的內部管理，只有將企業內部的管理模式加以改進以及員工基本綠色意識提高，那么綠色供應鏈的管理工作將輕而易舉。為了適應重建后業務流程的需要，企業還應調整其組織結構。企業在實施綠色供應鏈管理的內部主要在設計產品、生產產品、銷售產品、存儲產品中體現綠色主題概念，從各個環節對整個供應鏈加以影響和促進。但是，不同的企業由于領導員工等差別而產生了不同的做事風格，因此針對不同的企業實施的綠色供應鏈管理應結合自身的實際情況，加強內部管理是根本，明確自身目標，確保成功。

提高供應鏈管理的技術支持是實施綠色供應鏈管理的保障。可根據更加“綠色”的數據對供應鏈的各個環節提出直觀明顯的數據要求，從而準確實施綠色供應鏈管理。企業之間的競爭其實就是供應鏈管理之間的競爭，而綠色供應鏈的實施將是這場競爭中最有利企業的競爭手段。在綠色供應鏈管理中大量的信息中重要的是將符合綠色消費觀念的數據加以推廣，設置標準，加以要求。企業要建立面向客戶的、安全的物流數據信息平臺，就要建立一個安全可靠的供應鏈管理系統，從系統中體現綠色環保理念，如果不達到數據要求，可從系統中直觀地看出出現問題的地方，對癥下藥，及時更改錯誤。我們應建立一個優秀的供應鏈信息平臺，用戶直接通過登錄便可準確識別身份并辨別其不同的需求，為用戶提供符合其自身特點的服務。最關鍵的是，要利用信息技術將整個供應鏈系統成功有效地連接起來，形成以客戶為導向的高技術水平的服務鏈，滿足客戶需要的才是真正成功的供應鏈。

四、結論

在經濟飛速發展的當下，人類忽略的環境保護的重要性。我們面臨的非常嚴重的資源和環境問題。現代企業競爭日益激烈，對企業的管理模式和員工素質提出巨大的挑戰。企業追求的不再是經濟效益而是符合可持續和生態平衡理念的大眾消費需求，只有滿足符合社會和人民要求的企業才是成功的。綠色供應鏈管理便是符合時展和消費者要求的新型管理模式，它的出現將改變企業的命運，為企業帶來巨大的效益，它將會從根本上提高企業的綜合競爭力，加速企業的發展。不用行業都應充分分析自身的優勢和不足，充分的結合市場和自身的特點，形成高效合理的整體順暢的綠色供應鏈，并有效地運用一些合理的管理策略，打造一套成功的綠色的供應鏈。

參考文獻：

[1]黎繼子.綠色供應鏈管理及其實施途徑的研究[J].中國集體經濟，2008（3）：54-55.

[2]雷翔虎，孫功苗.基于核心企業和供應商視角的綠色供應鏈管理策略探討[J].商品儲運與養護，2008（4）：35.

[3]詹姆斯.供應鏈項目管理[M].天津：南開大學出版社，2011（5）：7-11.

[4]馬國龍.供應鏈管理[M].北京：人民大學出版社，2011（23）：11-13.

[5]施先亮.供應鏈的管理[M].北京：機械工業出版社，2012（9）：54-55.

第4篇：供應鏈管理的未來范文

關鍵詞：供應鏈管理 政府采購 效益

2003年《政府采購法》實施后，對如何建立一個良好的政府采購制度，并充分發揮制度的作用，是當前社會經濟發展需要著重關注的問題。當前，我國政府采購管理工作還存在很多弊端與不足，要提高我國政府采購管理水平，建立適應我國社會主義市場經濟的政府采購體系，就需要不斷探索與創新，將現代企業供應鏈管理與政府采購管理相結合，改善政府采購管理理念。只有這樣，才能從根本上解決我國政府采購管理工作中存在的弊端與不足，才能在當前時代背景下，促進政府采購工作健康發展。

一、供應鏈管理理論視角下政府采購相關研究

在現代化建設發展過程中，市場經濟體制改革不斷深入與發展，經濟全球化、一體化格局逐漸完善，使得現代企業管理思想發生改變。供應鏈管理是時展的產物，它是一種新的管理思想，強調供應鏈上參與者及其活動的整體集成，以此提高供應鏈效率。供應鏈管理理論應用與企業采購研究工作中，但是在政府采購工作中卻涉及較少，很多專家學者都提出了具有前瞻性的理論探討，將政府采購與供應鏈管理相結合，并分析供應鏈管理在政府采購中的應用研究。

供應鏈管理理論視角下政府采購研究就是將運用在企業管理中的供應鏈管理思想和方法應用到政府采購工作中，并采用比較法、數據法以及研究法等對政府采購模式、性質、流程以及實際情況進行分析。針對政府采購在供應鏈管理過程中存在的問題，提出切實有效的處理措施，以此利用企業供應鏈管理理論推動政府采購事業健康、穩定、可持續發展。

二、供應鏈管理的有效性與精髓

供應鏈管理提倡將企業公共管理理念的方法引入政府管理中。供應鏈管理強調各個參與者及其活動的整體集成，并以優化供應鏈上的資源配置，從而提高整個供應鏈的效率。供應鏈的有效性與精髓體現在以下幾個方面。

第一，供應鏈管理是一種新的思想與方法。它是能夠建立在通過上下節點之間的信息資源共享和協同運作得以提高效率的信念之上，以此改善傳統單一的競爭方式，而朝著競爭與合作相互發展的方向邁進。

第二，供應鏈管理能夠體現出準確采購、快速響應以及同步運作的有效性。供應鏈上下節點間建立了良好的合作伙伴關系，這種關系具有交貨準時、快速響應、成本降低以及資產管理的優越性等優勢，能夠達到雙贏的目的。

第三，供應鏈管理能夠優化信息資源配置，整合供應鏈戰略管理層次。供應鏈不僅僅局限于物流與資金流的相互融合，還在信息資源流上高度集成。信息系統能夠將供應鏈信息進行傳遞，而且安全性很高，從而減少信息出現不真實或錯誤的情況，以此保證供應鏈系統與消費者需求保持步調一致。

三、政府采購的供應鏈體系

（一） 政府采購的定義

政府采購的定義沒有實質性的規定，但大部分都是根據采購主體、對象、資金、采購流程以及目的等來劃分的。政府采購就是政府各級機關單位為了組織開展，實現其行政管理或社會管理職能，并取得一定公共利益的需求，以相關法律規定和程度，使用合理財政資金來獲取資源的交易行為。政府采購管理意指政府為達到預期發展的戰略目標，實施相關管理工作，以此獲取供應商的產品或資源的活動。

（二） 分析政府采購的特點使其能夠適應供應鏈管理

首先，政府采購的對象是以用戶為主體、采購量小且品種多來滿足用戶需求；政府采購要滿足用戶需求，并具備快速供貨的能力。其次，實現政府采購信息化是信息時展的必然趨勢，利用網上采購、電子采購等方式來改善傳統采購方式，并以此為政府采購未來發展方向。最后，政府采購管理目標是復雜性與多樣性并存的一種管理模式。

（三） 政府采購的供應鏈體系

在技術創新領域、企業發展以及國家經濟宏觀調控等方面都涉及到采購供應鏈。政府采購各環節相互聯系，其管理程序就是一條價值鏈。由此可見，這些方面都體現了供應鏈管理的特點，其充分證明政府采購中實行供應鏈管理的思想和方法是可行的。但從實際情況來分析，政府采購與企業采購還是有很多不同之處，要想利用企業采購中的供應鏈管理模式來完善政府采購工作，就需要建立政府采購的供應鏈體系，進一步證明在政府采購中采用供應鏈管理是具備可行性的。

四、政府采購中實行供應鏈管理的意義

首先，建立政府采購的供應鏈體系能夠提高政府采購管理水平，節省政府開支，降低采購商品的管理成本。另外，政府采購供應鏈可以促進政府公共預算支出透明化，提高政府運行效率，并擴大公用競爭力，提高商業交易的公正性，進而保證采購質量。

其次，政府采購能夠落實各項社會政策目標。通過維護國家經濟安全，給經濟發展和社會運行施加壓力，也適當保護了民族工業。政府采購所落實的社會政策能夠為民族工業健康穩定發展奠定了堅實的基礎。在此基礎上，還能夠提高企業生產經營技術水平，對建立具有中國特色的技術體系具有重大的意義。

五、結語

綜上所述，政府采購工作的革新與發展是一場政府部門，也是全社會的改革運動。它轉變了社會思想意識與行為方式。這種轉變所產生的最終結果是無法預料的，其可能形成的新觀念、新秩序是值得人們研究和探索的。供應鏈管理視角下政府采購管理研究只是理論上的探索，希望政府采購未來發展的研究能夠得到進一步完善與提高，并獲取科學合理、切實可行的實施方法。

參考文獻：

第5篇：供應鏈管理的未來范文

關鍵詞：傳統企業；供應鏈；供應鏈管理目標；供應鏈管理策略

中圖分類號：F323.2 文獻標識碼：A

一、國內傳統企業供應鏈管理的核心思想

供應鏈管理是指對整個供應鏈系統進行計劃、協調、操作、控制和優化的各種活動和過程。供應鏈的管理能夠優化整個供應鏈上的企業的資源配置以滿足顧客需求為標志的商業需求的增長。有效的供應鏈管理歸功于整個企業結構的持續改善。無論是任何類型的供應鏈，無論供應鏈的規模大小，作為指導思想的核心，作者提出如下供應鏈管理的思想精髓。本著這些指導思想，在構筑企業的供應鏈和加強供應鏈管理方面期望有著積極的行動指南。

（1）“7R”。供應鏈管理的目標總結為一句話：要將顧客所需的正確的產品（Right Product）能夠在正確的時間（Right Time）、按照正確的價格、正確的數量（Right Quantity）、正確的質量（Right Quality）和正確的狀態（Right Status）送到正確的地點（Right Place）――即“7R”，并使總成本最小。

（2）以客戶為導向。供應鏈管理是以客戶需求為原動力的“拉式”供應鏈管理，任何供應鏈都只有唯一一個最終收入來源：顧客。所以為了贏得客戶，贏得市場，企業管理要進入以客戶及客戶滿意度為中心的管理。按時保質保量向客戶交付產品或者服務，以確保客戶滿意已成為決定當今企業成敗與否的關鍵問題。

（3）“雙贏”。供應鏈節點的企業之間雖然是“需”與“供”的關系，但是在供應鏈管理的指導思想中，這種“需供”關系必須以“雙贏”作為經營理念，供應鏈節點的企業之間要結成長期的、穩固的和互惠互利的共贏伙伴關系。

（4）協同合作。供應鏈管理不僅強調企業內部的協同合作關系，同時也強調建立供應鏈各組織之間的協作關系。協作是供應鏈優化項目向前推進必須建立的元素。企業內部各部門的合作和企業間的合作要建立在信任的基礎之上，信任是協作的核心。

（5）資源共享。參與供應鏈的企業要敢于向自己的合作伙伴開放內部運作，要敢于向他們授權，通過雙方的協調管理中心，供需雙方共享需求信息，對提高供應鏈的運作穩定性起積極的作用。

（6）同步化。供應鏈企業之間的同步化運作能使計劃的修改或者執行中的問題能在整個供應鏈上獲得共享和支持，同步化需要企業之間建立供應鏈信息集成平臺，為供應鏈企業之間的信息交流提供共享窗口和交流渠道，同時保證了供應鏈企業同步化計劃的實現。

二、國內傳統企業供應鏈管理目標分析

供應鏈管理的短期目標為提高產能、減少庫存、降低成本及減低產品銷售循環所需之時間；而其長期目標主要為提高顧客滿意度、市場占有率以及公司收益。供應鏈管理之改變不僅改變了企業經營的態度，亦對企業之文化造成了變革。

企業對企業之合作關系充滿了懷疑與不信任感，供應鏈管理之關鍵促使上下游的廠商在互信的基礎上合作，也促使廠商彼此形成一個動態性的交易網絡，彼此分享產品生產計劃和各項信息以滿足顧客需求。企業對企業間之關系也從傳統的依序性的信息傳遞，演變至今日的共同合作計劃與協調供應鏈上之各項工作。

多數廠商未能達致顧客滿意之主因為供應鏈管理失當，部分未能隨著時代進步之廠商完全忽略供應鏈管理之重要性，最終則難逃電子商務競爭之淘汰。過去二十年來，由于計算機與信息科技之發展，顧客對于產品服務要求度之提高，企業供應鏈間之復雜度以及供應鏈中所花費之成本所占產品之比例也日益增加，供應鏈管理也愈顯重要。

供應鏈管理涵蓋之范圍甚廣，從原料供應、生產制造到運銷至終端顧客為止均屬供應鏈管理之范圍。惟供應鏈管理雖可大幅提高企業之生產力、降低成本、改善服務品質與增加顧客滿意度，仍有幾項困難有待克服。首先，不同企業間之經營目標不同，各自擁有不同的經營設備與經營目標，導致整合困難；其次，供應鏈是一個動態隨時調整之競爭環境，商業伙伴間之關系隨著市場上之變化而有所改變，長期互信之合作伙伴關系難培養。

三、傳統企業實施供應鏈管理的策略探討

1．強化供應鏈管理的理念[3]

現代供應鏈的管理理念，更加重視圍繞核心企業建立網鏈關系，供應鏈作為一個利益集合體，強調企業間的戰略合作關系。在傳統產業中，企業之間的競爭非常接近市場的完全競爭，因此，傳統企業與其上、下游的關系是對立而非合作的關系。許多企業彼此在價格上進行博弈，把渠道伙伴作為產生利潤的來源，極力以其商務伙伴為代價，來達到降低成本，提高利潤的目的。這種企業與上、下游之間的成本轉換具有短視效益，不可能使其獲得真正的成本競爭優勢。 在經濟全球化的市場中，企業僅依靠本身的競爭力是不夠的，必須依靠供應鏈整體，才能在未來激烈的市場競爭中保持不敗。有效的供應鏈管理可以幫助傳統企業優化整個營運流程，達到改善企業競爭力和盈利的最終目的。

2．面向用戶需求

有效的供應鏈管理與運作模式是以客戶滿意度最大化為目標，對客戶的需求及其變化作出快速的反應，以較低的經營成本實現產品的零配件在生產企業之間，產成品和服務從供應商到客戶之間的高效率流動。傳統企業必須認真面對供應鏈上下游環節企業的需求，使企業的運營規則從傳統的“推式”轉變為以客戶需求為源動力的“拉式”。在現代買方市場的環境下，市場以買方為核心，企業關注顧客服務，從戰略高度重視滿足顧客需求。有效的供應鏈管理可以幫助傳統企業準確面對市場需求，提升自身的盈利能力。

3．突出優勢與特色

隨著顧客消費水平的不斷提高，市場需求的不確定性大大增加，企業面對的是一個變化迅速且無法預測的買方市場。傳統中小型企業由于其自身的規模，存在較大的靈活優勢，能夠較快的適應市場的需求，這也是大型企業所不具備的。在供應鏈管理日益被產業界所重視并付諸實施的大環境下，企業必須認真分析、明確自身的核心優勢與特色所在，并積極采取措施，努力提升自身的核心能力。 現代供應鏈管理要求鏈上的各個企業集中精力發展自己的關鍵性業務，并使供應鏈上的其他企業都受益。提升自身的優勢與特色是中小企業吸引供應鏈聯盟伙伴的基礎和源泉。

4．提升信息技術和管理水平

現代的供應鏈管理是以信息共享作為基本前提，重視信息技術的發展與應用，從而使供應鏈高效率反應市場的需求。傳統企業之間在供求信息相互封鎖以及據信息為私有的做法，必然導致信息失真的“長鞭效應” 和為搜尋信息支付額外成本。傳統企業應以供應鏈中核心企業為依托，逐步構建和發展自身的信息技術，提高企業的管理水平。

傳統企業不斷提升信息技術和管理水平，是企業依賴供應鏈整體獲得競爭力提高的有效手段，同時也是實施供應鏈管理和發展的必要前提。

作者單位：中南林業科技大學

參考文獻：

第6篇：供應鏈管理的未來范文

一、中小企業的供應鏈管理具體存在的問題

（一）缺乏戰略合作和服務意識

供應鏈的良好運作需要企業具備正確的合作觀念和較好的服務意識。但目前我國中小企業的經營誠信度普遍較低，對供應商托欠貨款、給客戶提供劣質產品和服務的現象時有發生，這直接影響了企業間合作關系和機制的建立。另外，仍有大部分的中小企業供應鏈為推動式，這必然會導致企業研發的產品不能滿足客戶需求。而供應鏈管理強調的是要節點企業間形成長期穩定的戰略合作伙伴關系，以最終客戶需求為驅動力，通過協同運作來實現“多贏”，所以這些短視行為不利于中小企業供應鏈管理的實施。

（二）物流運作難以滿足供應鏈需求

物流是供應鏈管理高效運作的關鍵之一。我國中小企業目前面臨的宏觀物流環境與發達國家相比存在差異，我國物流市場成熟度偏低，相關的規章制度不太完善，缺乏統一標準，這在一定程度上阻礙了物流的暢通。對于自營物流的中小企業，不同的自建標準在企業溝通合作時設置了巨大的阻礙。另有部分中小企業選擇將物流業務外包，但由于當前我國物流供應商的整體服務水平較低，不少企業總在選換新的物流供應商。這不僅產生了較高的變更成本，也影響了中小企業供應鏈合作伙伴關系的形成。

（三）信息化水平影響信息共享實現

供應鏈的一體化運作需要以信息系統建設、信息平臺搭建為前提，通過配置相應的信息技術來整合資源，優化供應鏈管理。但由于受到經營環境、管理理念、資金等諸多因素的限制，中小企業信息化建設總體水平偏低。雖然中小企業意識到信息化建設應向更高層次的系統應用與整合方向發展，但是信息化建設不足的現狀使節點企業間的數據難以及時、準確、安全地傳輸，這在很大程度上阻礙了信息共享。雖然部分企業實現信息共享，但每個企業對于互接區域內容的理解和認識也不相同。

（四）成本偏高、資金周轉率低、訂單響應不及時

完善的供應鏈體系中有較強的成本控制和資金回收能力。我國中小企業供應鏈的存貨過于分散而且整體規模偏大，這不僅造成了較高的倉儲成本，更意味著低效率的資金周轉。另外，將近半數的中小企業訂單準備時間需要10天以上，有的甚至需要30天以上。平均兩周的訂單響應時間說明了中小企業供應鏈的反應能力整體偏低。過高的庫存水平和成本，會影響企業競爭力提升；過低的資金周轉率，會降低對支撐技術的投入；過慢的響應速度，會使企業失去商機，在市場競爭中淘汰。

（五）復合型供應鏈管理人才緊缺

人才是供應鏈之間競爭制勝的關鍵。供應鏈管理是一個大跨度的管理理念，所涉及的業務基本上均具備跨職能、跨行業的特點。中小企業根據業務需求配置人員，但是供應鏈的運作經常涉及多項領域的高新技術，所以中小企業供應鏈運作不但需要專門人才，而且需要既精通供應鏈管理理論、方法和手段，又懂電子商務和IT網絡等其他領域技術的復合型人才。在我國無論是中小型企業還是大型企業都缺乏這樣的人才，國內更是缺少對供應鏈管理人才的教育和培訓。

隨著全球經濟一體化進程步伐的加快，我國正逐步全面對外開放各項領域，國外各類企業抓住機遇相繼涌入中國市場，導致國內企業面臨更為激烈的競爭環境。中小企業增強競爭力勢在必行。中小企業應及時克服缺點，盡快形成高效的供應鏈，以獲得持續發展的競爭優勢。為了更好的實施供應鏈管理，針對以上存在的問題，中小企業應該采取如下對策。

二、中小企業的供應鏈問題解決對策

（一）轉變傳統觀念，樹立共贏思想

中小企業必須轉變和更新傳統思想觀念，主動意識到供應鏈管理的價值。只有那些改善組織結構，敢于資源整合、資源共享的中小企業，才能增強市場競爭能力。在合作伙伴關系建立過程中，需要注重與供應鏈上其他企業的融合，消除節點企業在文化、制度等方面的碰撞和沖突。合作企業之間要加強溝通，做到逐步兼容，形成統一的價值觀和行為規范。在合作過程中也要建立協作意識，樹立共贏思想。中小企業的經營目標要與供應鏈總體目標一致，把握核心優勢、積極合作，建立起充分的信任機制和信息共享機制，把自己融入到供應鏈中，依托供應鏈企業群體合作優勢來參與競爭，實現共贏。

（二）業務流程重組，提升企業核心競爭力

為使整個系統最優，中小企業必須進行基于供應鏈管理的業務流程重組，加強過程控制，不斷地對原有業務流程進行根本性再思考和徹底性再設計。企業的業務流程重組有三個步驟，第一進行職能機構內部的業務流程重組，手工業務計算機化，消除重疊的中間業務；第二進行職能機構部門之間的業務流程重組，跨越企業職能部門界限，實現全過程的信息化管理；第三進行企業之間的業務流程重組，這是供應鏈管理有效實施、業務過程一致的必要條件。重建后的業務流程需要有利于相互交流與溝通的扁平化或網絡狀的組織結構。具有吸引力的核心競爭力是供應鏈伙伴關系穩定持久的前提。中小企業會在業務流程重組的過程中找到自己的核心競爭力，通過組建專業團隊盡快培育。

（三）加強信息化建設，實現信息共享

供應鏈管理的實質是通過企業間的資源互補，快速研發出多樣化、個性化的產品和服務，這就需要現代信息技術的支持。為此，中小企業應把信息化建設作為首要工作，充分利用現代信息技術進行供應鏈運作，以實現信息共享。具體做法應該首先強化企業管理層對信息化建設的緊迫感，做好企業發展規劃和投資計劃；其次建立信息管理機構，安排專職人員負責，做到既滿足目前的信息處理需要，又考慮到將來的升級，還要充分考慮到供應鏈各成員企業之間信息系統的兼容對接；最后要有計劃地安排員工進行信息化知識和技能的培訓。

（四）聯合采用第三方供應鏈管理平臺

很多中小企業都面臨著資金短缺的問題，為了有效規避投資風險，中小企業在實施供應鏈管理過程中，應該共同采用第三方供應鏈管理平臺，與平臺服務商達成協議，通過Internet為其提供供應鏈管理軟件功能，并享受第三方供應鏈平臺服務商提供的各項服務。所以對于供應鏈管理不是核心業務的中小企業最好的方式是將其外包，利用第三方供應鏈管理平臺避免了平臺建設的巨大投資，也不會被軟件升級套牢。而且企業和平臺提供商之間是租賃關系，這就有效回避了信息不對稱。另外，信息產品還具有網絡效應，中小企業將會在這個共同的平臺上獲得更多的價值。

（五）加快建設人才隊伍，提高自主學習能力

人才是實施供應鏈管理的關鍵因素。由于復合型人才的缺乏，要求中小企業必須加快人才隊伍的建設，采用引進復合型人才、加強在職員工的進修培訓等方式，盡快形成一支既懂管理又懂技術的人才隊伍，以滿足企業的人才需求。知識儲備決定員工層次，員工層次決定企業發展。 中小企業不僅需要實施人才引進與培訓，還要引導員工主動學習，在企業內部形成良好的求知氛圍，逐步在企業里建成一個能適應現代供應鏈管理的學習型組織。

中小企業供應鏈管理的實施需要一個過程。在這一過程中，難免會遇到一些困難和阻礙。面對未來的機遇與挑戰，中小企業要做好各項準備，爭取在短時間內完成供應鏈管理的實施，實現做強做大的目標，與大企業一同分享市場開放的成果。讓我們共同關注中小企業的蛻變。

參考文獻：

[1]馬士華，林勇.《供應鏈管理》.機械工業出版社.2010

[2]范麗君.《物流與供應鏈管理》.清華大學出版社.2011

[3]鄒長城，王玨.《中小企業供應鏈管理研究》.企業研究.2011

第7篇：供應鏈管理的未來范文

關鍵字：農產品；供應鏈；模式；探索

農產品供應鏈是以農產品加工企業為核心，通過對信息流、物流、資金流的控制，從農資采購開始、農產品的生產及加工成最終產品，最后由銷售網絡把產品送到消費者手中的，并將農資供應商、農戶、加工企業、批發商、零售商、直到最終消費者連成整體的功能網鏈結構。下面對這一主題進行闡述。

一 農產品供應鏈管理模式

由于農業所具有的特殊的自然屬性，導致了農產品供應鏈存在資產專用性高、物流要求高以及市場不確定性較大等幾個特點。因此，針對中國的現實狀況提出如下主要的農產品供應鏈管理模式。

1.以龍頭加工企業為核心的供應鏈管理模式。在中國農產品供應鏈系統中。農民生產者是最薄弱一環。由于廣大的農戶是分散經營的，農戶組織化程度低，在供應鏈中處于不對稱的弱勢地位。因而可以通過以加工企業為核心，通過龍頭企業的規劃、指導、協調來提高農民的組織化程度。保證生產活動的穩定性。在資金技術和生產資料等方面由公司為農戶提供支持，減少農戶的市場風險。這樣同時還能使農產品加工企業在原料的供應上得到保證，形成規模經營。獲得規模報酬。不僅能夠降低生產成本而且還能夠降低供應鏈的內部交易成本。這種模式具體可采取"公司+基地+農戶"模式，加工企業與農戶一般可以通過契約來規定雙方權利和義務。這樣加工企業成為了供應鏈上核心節點的位置.供應鏈管理的主要任務就由農產品加工企業來承擔.供應鏈成功的關鍵取決于加工企業的素質。這就要求企業不斷提高自身的管理水平，要從事種子開發等技術研究和推廣.以及農產品收購和倉儲等復雜問題，這種物流職能的內部化， 如果不能有效地進行科學管理。很容易造成規模不經濟。

2.以物流中心為核心的供應鏈管理模式。由于農產品種類的不同和以往農產品流通的慣性。中國農產品又是分散的農戶經營，使得農產品加工企業的原材料供應時間、質量、品種的得不到保證。我們可以通過在供應鏈上的"零散的代收點" 和"加工企業" 兩個節點之間加上一個物流中心，通過建立農產品物流中心完成供應鏈系統整合，把農民生產的分散的農產品集中到物流中心。然后由物流中心再統一配送到各農產品加工企業。通過配送中心還可以對農產品的數量、質量、品種進行管理。此外，有一些生鮮農產品可以通過構建加工物流一體化的物流中心，實現農產品的快速高效配送，減少流通環節，提高農產品的新鮮度與質量。由于物流中心一般具有較大的規模與物流能力.一般可以同時為多個上游環節及下游環節提供物流服務。物流中心可通過對批發市場的改造發展而來，采用先進的電子信息技術輔助農產品交易，配備完善的物流體系和信息平臺，使得物流中心成為連接生產、加工、零售的核心環節。

沒有一種模式可以適應任何地方.因地制宜是需要堅持的主要觀點。用市場經濟的規律引導農民進入產業化。以各類大大小小的龍頭企業、農民專業協會構建農產品的復合供應網鏈是探索的方向。

二 加強中國農產品供應鏈管理的對策意見

建立和完善農產品供應鏈， 加強農產品供應鏈管理，針對中國農業生產的特點。必須從以下方面來考慮。

1.完善供應鏈上各個主體的利益分配機制。農產品供應鏈管理的利益機制的實質，就是供應鏈內部各個成員利益目標的一致性和利益分配的合理性。建立和完善利益分配機制。是農產品供應鏈管理的核心，利益是調動內部諸方面的積極性。實現利益平衡、促進農產品供應鏈管理順利實施的關鍵。供應鏈上的各個主體要本著"風險共擔，利潤共攤" 的原則來進行合作。首先，農產品加工企業要根據市場行情以合同的形式訂立最低保護價格。保護價格保障了農民的利益。使他們能夠獲得比較穩定的合理收益，使得處于弱勢地位的農戶對未來的合作產生信心， 同時也使農產品加工企業有較穩定的原料來源。其次加工企業可以根據農戶提交的農產品的數量.按適當比例把一部分利潤返還給農戶。這樣可以使農戶和企業之間的關系變得更加緊密，不會因為市場環境的變化輕易毀約。使加工企業能獲得穩定優質的原料供應。能夠建立一種長期相互信任的管理機制對多變的市場環境有著更強的適應能力。除此之外，供應鏈成員之間彼此信任、經常開展面對面的交流，以及共同參與某些重大決策.是保障利益分配機制的有效手段。

2.大力發展農產品供應鏈上的龍頭企業農產品加工企業要以市場為導向。集中精力主攻某一市場，實施目標集中戰略。企業與供應商和下游銷售商之間的關系是供應鏈的重要連接點.因此.農產品加工企業要特別加強與供應鏈上游農戶之間的聯系，組建戰略聯盟，提高整個供應鏈的競爭力。必須進行基于供應鏈管理的企業組織重構和業務流程重組。農產品加工企業應對自己的優勢業務認真清點。并挑選出與企業的生存和發展有重大關系、能夠發揮企業優勢的核心業務重點管理。

3.調動農戶參與農產品供應鏈管理的積極性。改革開放以來，在農村實行的以家庭承包經營，激發了廣大農民的種田積極性。特別是最近幾年農村推行的農村稅費改革和對農業投入和補貼的增加減輕了農民負擔。把農戶納入農產品供應鏈。使農民參與更多的增值環節是促進農民穩定增收的有效措施。通過供應鏈管理使各家各戶按統一的標準對農產品進行初級加工包裝。農民承擔較小的市場風險。這樣可以大大提高農民參加的積極性，使供應鏈管理有效地進行。

第8篇：供應鏈管理的未來范文

關鍵詞：供應鏈管理　價值鏈　系統集成　虛擬企業

中圖分類號：F274　文獻標識碼：A

文章編號：1004-4914(2010)09-241-02

供應鏈管理是企業價值鏈管理中的一個重要增值環節。價值鏈是一系列分工不同的創造價值的活動的總和。每個企業內部都存在屬于本企業的價值鏈，企業之間的聯系也就是一個企業價值鏈與其它企業的價值鏈之問的聯系。在產業競爭中，任何企業的價值鏈都存在于一個由許多價值鏈組成的“價值體系”中，而且該體系中各價值行為之間的聯系對企業競爭優勢的大小有著至關重要的影響。供應鏈管理是“橫向一體化”管理思想的一個典型代表。現在人們認識到，任何一個企業都不可能在所有業務上成為世界上最杰出的企業，只有優勢互補，才能共同增強競爭實力。

一、供應鏈的形成

在傳統的管理模式中，采購、生產、配送等是獨立的管理環節，企業通過增加庫存來防備市場需求的不確定性。70年代中期，面對市場競爭和經濟蕭條的壓力，企業不得不將供應、生產配送等環節進行統一的計劃、協調和控制，以使企業的整體資源達到優化利用。這一物流在企業內部的完整流動過程就構成了企業內部的供應鏈。80年代后期，在激烈的市場競爭中，為了縮短從原材料供應到銷售點的物流流通時間，減少社會庫存、降低成本，快速反應消費者的需求，形成了以供應商、生產商、批發商和零售商為整體，進行計劃和控制的管理方式，這就是企業外部的供應鏈管理。

國際上一些先驅企業摒棄了過去那種從設計、制造直到銷售都自己負責的經營模式，轉而在全球范圍內與供應商和銷售商建立最佳合作伙伴關系，與他們形成一種長期的戰略聯盟，結成利益共同體。例如，美國福特汽車公司在推出新車Festiva時，就是采取新車在美國設計，在日本生產發動機，由韓國的制造廠生產其他零件和裝配，最后再運往美國和世界市場上銷售，制造商這樣做的目的顯然是追求低成本、高質量，最終目的是提高自己的競爭能力。Festiva從設計、制造、運輸、銷售，采用的就是“橫向一體化”的全球制造戰略。整個汽車的生產過程，從設計、制造直到銷售，都是由制造商在全球范圍內選擇最優秀的企業，形成了一個企業群體。在體制上，這個群體組成了一個主體企業的利益共同體；在運行形式上，構成了一條從供應商、制造商、分銷商到最終用戶的物流和信息流網絡。由于這一龐大網絡上的相鄰節點(企業)都是一種供應與需求的關系，因此稱之為供應鏈。為了使加盟供應鏈的企業都能受益，并且要使每個企業都有比競爭對手更強的競爭實力，就必須加強對供應鏈的構成及運作研究，由此形成了供應鏈管理這一新的經營與運作模式。供應鏈管理強調核心企業與最杰出的企業建立戰略合作關系，委托這些企業完成一部分業務工作，自己則集中精力和各種資源，通過重新設計業務流程，做好本企業能創造特殊價值、比競爭對手更擅長的關鍵性業務工作，這樣不僅大大地提高本企業的競爭能力，而且使供應鏈上的其他企業都能受益。基于此，供應鏈的管理將成為21世紀企業管理的發展趨勢。

二、供應鏈管理思想的內涵

供應鏈是由供應商、制造商、倉庫、配送中心和渠道商等構成的物流網絡。供應鏈管理，就是指在滿足一定的客戶服務水平的條件下，為了使整個供應鏈系統成本達到最小而把供應商、制造商、倉庫、配送中心和渠道商等有效的組織在一起來進行的產品制造、轉運、分銷及銷售的管理方法。供應鏈是借助網絡技術，使分布在不同地區的供應鏈合作伙伴，在較大區域范圍內進行組裝集成制造或系統集成，力圖通過各個組織之間相互的責任分擔、利用共享等機制來共同獲得收益。供應鏈管理的基本思想是：如果把供應鏈看作一個完整的運作過程對其進行集成化管理，就可能避免或減少各個環節之間的很多延誤、浪費，就有可能在更短的時間內。用更少的總成本實現企業的增值。供應鏈管理的主要特點有以下幾個方面：

第一，信息的共享性。供應鏈管理中對于物流的精確控制依賴于準確、及時的相關信息。供應鏈上的各成員不僅需要知道下游客戶的需求，還需要了解上游供應商的供應能力。信息的充分共享是企業及時安排生產、響應市場需求的首要前提。“用信息取代很費錢的庫存”是供應鏈管理的突出特點。

第二，系統的集成性。供應鏈管理思想是科學技術高度發達的條件下產生的現代管理理念，強調整體性的全局觀念，它以整個鏈為出發點、而不是以某個或某幾個組織為出發點，以整體的效率提高、成本降低、資源配置合理等為最終目標。這種管理過程實質是在一種全局集成思想的指導下，使供應鏈上所有企業關聯集合成一個整體，在對物流的精確控制中實現系統整體優化。

第三，快速的響應性。供應鏈管理改變了傳統的按訂單組織生產的管理模式，它及時反饋用戶端不斷變化的需求信息，并據此調整計劃，迅速組織生產，這縮短了從生產到消費的周期，促進了各個企業對市場機遇的共同把握，提高了企業快速響應市場的應變能力。

第四，組織的虛擬性。為了實現某一目標，從供應鏈上有條件地選取一些廠家，以最佳的動態組合方式組成一種比較緊密的供應、生產、銷售的聯系，就形成了虛擬企業。基于供應鏈的虛擬企業根據市場機遇的變化不斷的重組和優化，它隨任務的出現而形成、隨任務的終結而消失，這種動態的虛擬性保證了供應鏈的形式靈活、構造快捷和迅速響應市場。

第五，利益的協同性。企業的各種行為都是圍繞企業價值最大化這一最終目標展開的。供應鏈管理的內在機制在于各成員利益的協同一致。沒有共贏的利益協同機制，就會使個體成員目標背離整體供應鏈目標而導致最終個體行為的偏離。供應鏈建立在共贏的利益基礎上，各個成員之間平等合作、取長補短、互惠互利。

三、供應鏈管理的應用前景

目前，我國企業普遍處于傳統的計劃、生產和運作階段，供應鏈管理在我國還沒有得到廣泛的運用。但是，隨著我國企業與世界的接軌和面臨國際市場的挑戰，傳統企業的運作模式必將在國際上受到嚴重的沖擊，供應鏈管理將成為我國企業管理發展的必然趨勢。

1.供應鏈管理是企業小型化和專業化發展的必然趨勢。我國企業的“大而全”、“小而全”現象還十分突出。但隨著社會的進步和科技的發展，產品的生命周期越來越短，市場需求的不確定性增加，這對企業的應變能力提出了很高的要求，適應這一要求的必然趨勢是我國企業的小型化和專業化。知識經濟時代企業之間的競爭在于科技創新實力的較量，將具有知識、技術、資金、原材料、市場和管理等資源的企業聯合起來也是

必然趨勢。企業的小型化和專業化必然導致供應鏈管理的廣泛應用。

2.供應鏈管理是全球經濟―體化的必然選擇。隨著我國加入、世界經濟貿易組織和標準化制度的實施，提高產品質量、降低生產成本、改變傳統相放型的生產方式成了我國每個企業面臨的主要問題。供應鏈管理有效地滿足了這―要求而必將為我國企業所廣泛采用。在供應鏈上，每個專業化的企業致力于最擅長的業務范疇，企業之間優勢互補、揚長避短，避免了產品生產的薄弱環節，使產品總體質量得以大大提高。在供應鏈集成管理的協調下，所有成員可以用更少的庫存來為顧客提供更好的服務，較少的庫存又會帶來減少資金占用量、削減管理費用等結果，從而降低總成本。

3.腆應鏈管理是企業組織架構走向扁平化的必然發展。面對我國大量企業的機構臃腫、職能效率低下、決策緩慢等問題，剝離非生產性經營機構、取消不必要的中間環節和部門，使企業組織走向扁平化代表了企業改革的發展方向。在供應鏈管理中，企業的小型化和信息化使企業能夠減少許多中間協調傳送指令的機構，這可使企業的組織結構由傳統的金字塔形向扁平化方向發展。供應鏈管理符合企業改革發展方向，必將成為我國未來企業管理的主要模式。

四、實施供應鏈管理的原則

我國經濟體制改革30年，市場經濟發展很快，但仍然不發達，企業的信譽、管理觀念、信息化程度以及員工的素質都有待提高。由此，實施供應鏈管理存在以下幾項原則：

第一，供應鏈管理應在有條件的企業實施，不能盲目推行。供應鏈上這種隨任務需求而產生，隨任務完成而消失的動態表明，對于一些信息化程度不高、協調能力不強的企業，頻繁的組織協調工作會導致成本的加大。由此，供應鏈管理必須結合企業實際情況，不能“一刀切”。

第二，加快企業信息化建設步伐。供應鏈管理的載體是現代電子技術和網絡系統。信息化程度高的企業易于組織起來形成供應鏈，而且在各個成員間信息交流充分、反饋速度快，整條供應鏈也會具有較高的應變能力。我國企業信息化程序不高也是實施供應鏈管理的主要障礙。因此，必須加快我國企業信息化建設的進程，為現代管理方式的運用積極創造條件。

第三，合理選擇供應鏈長度和合作伙伴。供應鏈上合作伙伴越多，則可能產生規模經濟效益，提高整體的競爭實力。但由于供應鏈的增長會導致協調工作和快速響應難度的加大，因此企業必須根據實際情況，權衡利弊得失，合理選擇供應鏈長度。企業應以保證整條鏈有效高速運行為基本要求，精心選擇合作伙伴，對合作伙伴的信譽、生產能力、信息化程度等應有比較細致的了解。

第9篇：供應鏈管理的未來范文

供應鏈管理促進企業競爭力

當今激烈的市場競爭環境下，企業面臨的競爭對手可能不只是一個經營單位，而是一些相互關聯的群體，僅靠企業自身的資源不可能有效地參與市場競爭，還必須把經營過程中的有關各方(如供應商、制造商、分銷網絡和客戶)納入一個緊密的供應鏈中，才能有效地安排企業的產供銷活動，滿足企業利用當今社會一切市場資源進行生產經營的需求，以期進一步提高效率和在市場上獲得競爭優勢。只有將資源延伸到企業以外，借助其他企業的資源，與別的企業建立戰略合作關系，委托這些企業完成一部分業務，自已則集中精力發展比競爭對手更擅長的關鍵性業務，最終構成一條從供應商、制造商、分銷商、零售商，到最終用戶的有效供應鏈，才能快速響應市場、提高產品質量、降低生產成本、實現優勢互補，從而共同增強競爭實力。

供應鏈管理是使渠道安排從一個松散地聯結著的獨立企業的群體，變為一種致力于提高效率和增加競爭力的合作力量。在本質上，它是從每一個獨立參與者進行存貨控制，變為一種渠道整合和管理。如對于電腦制造商，使顧客感到是一種準確、快速、簡單而有價值的交付，可以使其成為其它廠商努力奮斗的基準。

供應鏈管理的背后動機是增加渠道的競爭力。其包含兩個基本的信念：合作行為將減少風險，提高整個物流過程的效率；排除浪費和重復努力。在傳統的渠道中配置的大量存貨構成了極大的風險，分享信息和共同計劃可以排除或減少與存貨投機相關的風險。

通過供應鏈管理創造股東價值

沃爾瑪、可口可樂和戴爾三家公司的成功就充分說明了戰略供應鏈管理的價值，這三家公司股東價值的增長遙遙領先于其競爭對手。1988年到1996年，沃爾瑪的股東價值增長超過行業平均250%，可口可樂超過近500%，而戴爾則是3000%。

沃爾瑪在美國以供應鏈為中心確立了其非凡的增長和財務上的成功。其商場擴展的流程通常是首先在目標地區建立一個分銷中心，然后建立一系列由該分銷中心每日進行補貨的商場，以保證庫存最低。此外，沃爾瑪還在供應鏈管理的其它方面如采購、POS機數據的收集和利用以及“連續流”分銷等方面處于領先地位。正是通過戰略性的供應鏈管理，沃爾瑪才能保持其在進貨成本的領先地位，從而確保了其“每日低價”公司戰略的成功。

盡管可口可樂公司傳統上被視為一家品牌驅動的企業，供應鏈管理對其成功仍然具有戰略意義。可口可樂公司在90年代花費數十億美元收購了許多大型獨立瓶裝廠，使得公司獲得了相對百事可樂公司強大的分銷優勢。因此，盡管百事可樂經常贏得廣告戰，而可口可樂卻贏得了更為重要的供應鏈之戰，尤其是在美國之外的占其70%利潤來源的快速增長市場。

戴爾計算機的供應鏈從根本上改變了計算機行業的制造和零售。戴爾采用直銷戰略，直接從顧客獲得訂單、按訂單生產并在數天內送到客戶手中。為支持這一戰略戴爾要求其供應商在戴爾的制造廠內僅僅保持15分鐘的庫存。在90年代后期，戴爾的半成品和產成品周轉天數已經達到14天，因此其銷售的計算機較基于傳統供應鏈的競爭對手要“新”60天。計算機行業產品更新換代的高速度意味著戴爾在此就贏得了六個百分點的產品成本的優勢。

價值樹的分析表明，企業能夠通過發揮供應鏈的戰略作用來增加股東價值。

戰略供應鏈管理造就未來領先企業

展望未來，新的信息技術革命浪潮才剛剛開始。互聯網將是新一代供應鏈發展變化的賦能者，在今后5年中供應鏈的變化無疑將超過過去15年。信息替代庫存這一趨勢仍將繼續。然而，基于互聯網的供應鏈解決方案應用絕非易事。未來的供應鏈管理將日益具有戰略意義，也無疑將更具挑戰性。

組織和管理變革的難度不能忽視。盡管商界已普遍認識到未來的成功企業將是無邊界的企業，然而，許多公司在實際工作中都把他們的用戶看作是頭號敵人，供應商是二號敵人，公司內部其他部門則是他們的第三號敵人。這意味著打破組織界限、向“以客戶為中心”的戰略供應鏈管理轉變并不容易。