外出調(diào)研學(xué)習(xí)報告精選(九篇)

前言：一篇好文章的誕生，需要你不斷地搜集資料、整理思路，本站小編為你收集了豐富的外出調(diào)研學(xué)習(xí)報告主題范文，僅供參考，歡迎閱讀并收藏。

第1篇：外出調(diào)研學(xué)習(xí)報告范文

員工能力素質(zhì)提升體系的提出背景和主要內(nèi)涵

對于傳統(tǒng)老電廠而言，岱海發(fā)電公司可謂是個年輕的企業(yè)。在企業(yè)發(fā)展中，需要做好和不斷完善的工作有很多。具體到人力資源管理方面，現(xiàn)代企業(yè)管理理念迫切要求公司從傳統(tǒng)的人事管理轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)代的人力資源管理；企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展迫切要求公司從單一的人力資源職能管理轉(zhuǎn)向人才隊伍系統(tǒng)管理；“新廠新制”管理模式迫切要求公司必須把提升員工能力素質(zhì)作為人力資源管理的最重要內(nèi)容。另外，由于受所處地理位置等客觀因素的影響，開展有效的全員培訓(xùn)是提升公司員工能力素質(zhì)的主要外部推動力，只有建立起有效的培訓(xùn)體系，才能更好利用外部資源促使員工不斷提升自己的能力，從而有效提高企業(yè)的勞動生產(chǎn)率。而與此同時，實施好合理的績效管理又是對公司員工自我提升能力素質(zhì)的重要引導(dǎo)和強力支撐。

在此背景下，公司領(lǐng)導(dǎo)層深刻認(rèn)識到，企業(yè)是由許多單個的人組成的、有目的的組織。為了有效的實現(xiàn)組織目標(biāo)，需要有一個明確的企業(yè)價值觀念，并通過價值觀的統(tǒng)一和認(rèn)同，才能在員工滿意與企業(yè)滿意之間達(dá)成平衡。因此，必須從系統(tǒng)的角度來看待員工能力素質(zhì)提升，有效協(xié)同企業(yè)文化管理的戰(zhàn)略層面與人力資源管理的操作層面，在公司范圍內(nèi)整合員工的需求和動機，有效調(diào)動員工的積極性，提升員工的能力素質(zhì)。經(jīng)過幾年的不斷努力，公司通過構(gòu)建員工能力素質(zhì)模型，強調(diào)全員培訓(xùn)、實施合理績效，員工能力素質(zhì)提升體系建設(shè)收到了很好的效果，人力資源管理水平有了顯著提高，確保了企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

首先是結(jié)合現(xiàn)代市場經(jīng)濟(jì)、電力行業(yè)發(fā)展?fàn)顩r以及企業(yè)自身實際明確了公司可持續(xù)發(fā)展的戰(zhàn)略，并形成了有自身特色的企業(yè)“融”文化，明確了公司“創(chuàng)造價值、成就員工、回報股東、奉獻(xiàn)社會”的企業(yè)使命和追求可持續(xù)發(fā)展的價值取向?！昂＜{百川，有容乃大”，以“融”易“容”更道出了“融”文化的本質(zhì)。公司的“融”文化，將員工與員工、員工與企業(yè)、企業(yè)與社會緊緊融為一體，“和諧”而“長久”。

其次是依托企業(yè)文化建設(shè)構(gòu)建符合公司全體干部員工特質(zhì)的員工能力素質(zhì)模型，并根據(jù)企業(yè)生產(chǎn)特點，將員工能力素質(zhì)提升分成公司高級管理人員提升、中層干部、普通管理員工及生產(chǎn)技術(shù)人才能力素質(zhì)提升等四個方面，這四部分提升各自獨立、相互影響，共同構(gòu)成了公司員工能力素質(zhì)提升體系。

在建設(shè)和實施過程中，公司始終堅持強調(diào)兩個方面：一是分層次培訓(xùn)，利用外界資源和內(nèi)部資源有重點的實施覆蓋全廠各級干部員工的各類培訓(xùn)，提高員工的能力素質(zhì)；二是績效考核，利用明確合理的績效激勵制度讓員工明確工作業(yè)績和薪酬、晉升掛鉤，讓員工增強改變自我現(xiàn)狀的意識，積極主動提高自身能力素質(zhì)。

具體構(gòu)建和實施過程

企業(yè)文化貫穿員工能力素質(zhì)提升體系建設(shè)始終

公司“融”文化的提煉和形成始終遵循一個原則：全體員工的廣泛參與?！叭凇蔽幕菃T工自身文化的集中體現(xiàn)，是員工價值觀念的高度概括，反映了員工的利益訴求，員工對此有一種天然的親近感。因此，“融”文化對員工的使命感召、愿景激勵、價值導(dǎo)向和精神支撐能夠順暢地根植到每個員工的內(nèi)心。

（1）使命感召。經(jīng)過反復(fù)討論，公司將企業(yè)使命中的利益相關(guān)者排序調(diào)整為員工、股東和社會，公司使命的表述定為“創(chuàng)造價值、成就員工、回報股東、奉獻(xiàn)社會”。同時在人才隊伍建設(shè)與管理方面鄭重承諾：“堅持以人為本，關(guān)心和尊重每一位員工，重視培養(yǎng)員工的專業(yè)技能和綜合素質(zhì)，讓每個員工都有充分的發(fā)展機會，同時鼓勵員工學(xué)習(xí)、創(chuàng)新及協(xié)作，獎勵對企業(yè)發(fā)展有貢獻(xiàn)的個人和團(tuán)隊，為員工創(chuàng)造安全、健康、優(yōu)美的工作與生活環(huán)境。”這樣的使命定位強調(diào)了“員工是岱海發(fā)電事業(yè)成功的根本”，突出了員工的主人翁地位。

（2）愿景激勵。在企業(yè)文化提煉過程中，公司結(jié)合“岱海模式”的推廣，確立了“人才超卓、團(tuán)隊一流”的更高層次愿景，包含兩個方面，即“人才超卓：擁有一批全面精通管理和技術(shù)的復(fù)合型人才，專業(yè)精深的技術(shù)專家和技能精湛的高級技師；團(tuán)隊一流：團(tuán)隊協(xié)同共進(jìn)、勇于創(chuàng)新、能力互補、精于實戰(zhàn)?！边@個清晰持久的愿景極大地激勵員工朝著共同的方向努力并營造出眾人一體的感覺，融匯了各種行為和各種活動，團(tuán)結(jié)不同年齡、不同學(xué)歷、不同思想的員工，形成了命運共同體，起到了吸引和留住人才的作用，成為不斷促進(jìn)和激勵員工提升能力的因素。

（3）價值倡導(dǎo)。公司自成立之日起，就非常重視優(yōu)秀價值觀念的倡導(dǎo)，提倡“陽光、忠誠、高效、寬容”，并著力將價值觀念融入各項管理制度和經(jīng)營行為之中，轉(zhuǎn)化為員工的思想認(rèn)識?！瓣柟狻笔菫槿颂幨赖母痉▌t，“忠誠”是做人做事的優(yōu)秀美德，“高效”是積極努力的共同目標(biāo)，“寬容”是不懈追求的共同理想。這八個字成為企業(yè)的核心價值觀，引導(dǎo)員工養(yǎng)成良好的職業(yè)道德與行為規(guī)范，并形成企業(yè)與員工同成長、共和諧的生動局面。

（4）精神支撐。根據(jù)內(nèi)外形勢并基于企業(yè)可持續(xù)發(fā)展目標(biāo)，公司確立了“誠信、守法、益眾、爭先”的企業(yè)精神，并將之樹為員工的行為準(zhǔn)則。由于地處偏僻、環(huán)境艱苦，為此公司高管率先垂范、以身作則，員工形成了正確的價值尺度，重業(yè)績、守信用、行勝于言的價值取向成為每一名員工的主觀需求。企業(yè)精神在公司9年來的成長歷程中支撐全體員工堅持自己的行為，始終朝著正確的方向前進(jìn)，努力達(dá)到既定目標(biāo)。在面對困難和阻力的時候，精神支撐表現(xiàn)為重要的自律意識和堅強的意志，使員工的注意力始終集中于既定的目標(biāo)上，不偏離企業(yè)發(fā)展的道路，并形成了講效率、講奉獻(xiàn)、能吃苦、比干勁的良好風(fēng)氣。

根據(jù)公司戰(zhàn)略抓重點分層次進(jìn)行提升體系規(guī)劃

公司通過文化提煉和市場分析，明確了企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略：以人為核心，健全人才管理機制，造就一支高素質(zhì)的人才隊伍，積極實施績效管理，建立合理激勵制度，以市場為導(dǎo)向，以效益為中心，以安全生產(chǎn)為重點，降低設(shè)備事故率，提高機組運行效率，同時以全面預(yù)算管理為目標(biāo)，依托信息化管理平臺，優(yōu)化生產(chǎn)管理流程，建立標(biāo)準(zhǔn)化管理體系，完善節(jié)能減排體系，建設(shè)獨具特色的企業(yè)文化來增強企業(yè)凝聚力、培養(yǎng)團(tuán)隊精神，體現(xiàn)公平、競爭、效率、創(chuàng)新的新理念，營造和諧進(jìn)取、開拓創(chuàng)新、追求卓越的良好氛圍，進(jìn)而形成競爭優(yōu)勢和核心競爭力，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。

能力素質(zhì)就是用行為方式來定義和描述員工完成工作需要具備的知識、技巧、品質(zhì)和工作能力，通過對不同層次的定義和相應(yīng)層次的具體行為的描述，確定核心能力的組合和完成特定工作所要求的熟練程度。作為發(fā)電企業(yè)，公司員工能力素質(zhì)突出體現(xiàn)了兩點：一是人盡其用，讓能力適當(dāng)?shù)娜嗽谶m當(dāng)?shù)膷徫簧?；二是促使員工從深層次上去提升自己，為員工職業(yè)規(guī)劃指明了方向。公司員工基本上以年輕人為主，整體學(xué)歷較高，員工能力素質(zhì)提升規(guī)劃重點是強調(diào)中層干部的綜合能力素質(zhì)和生產(chǎn)技術(shù)員工的專業(yè)水平，為此公司抓重點分層次，將員工能力素質(zhì)提升分成三個層次：公司高管、中層干部和普通員工，而上升通道則又分為管理和技術(shù)兩個通道。針對不同層次的人員采取不同的提升規(guī)劃思路，從而有效地將人力資源增值，見圖1。

（1）公司高管重點強調(diào)戰(zhàn)略規(guī)劃和重點決策能力。作為公司的中樞神經(jīng)，公司高管是從普通員工到中層干部再到高管一步一步提拔起來，已經(jīng)具備了很高的專業(yè)水平和業(yè)務(wù)能力，因此人力資源管理側(cè)重于提升高管從全局層面考慮公司發(fā)展的能力和重點工作的決策能力，并通過強化定期管理培訓(xùn)學(xué)習(xí)、堅持民主集中制原則、加大深入基層調(diào)研力度、完善決策基本程序等幾個方面進(jìn)行能力素質(zhì)優(yōu)化。

（2）中層干部重點強調(diào)管理創(chuàng)新和協(xié)調(diào)組織能力。能力素質(zhì)提升的重點是強調(diào)部門管理思路創(chuàng)新以及協(xié)調(diào)組織業(yè)務(wù)能力，主要通過加強部門內(nèi)外協(xié)調(diào)組織能力、外出調(diào)研拓展管理思路、吃透公司和部門各項管理制度等方面提升個人的綜合能力素質(zhì)。根據(jù)管理部門和生產(chǎn)部門的業(yè)務(wù)側(cè)重，有針對性地提升其各自的業(yè)務(wù)水平。

（3）首席專家重點強調(diào)其技術(shù)管理能力。公司生產(chǎn)各大專業(yè)均設(shè)置一名首席專家作為該專業(yè)的技術(shù)帶頭人，對公司各專業(yè)技術(shù)發(fā)展方向進(jìn)行宏觀把握。對其能力素質(zhì)提升的主要內(nèi)容是提高其對國內(nèi)外、行業(yè)內(nèi)本專業(yè)技術(shù)發(fā)展情況的了解和應(yīng)用，以及如何在本企業(yè)開展相應(yīng)技術(shù)活動的管理能力。

（4）技術(shù)專家重點強調(diào)其技術(shù)創(chuàng)新和實施能力。目前技術(shù)專家作為公司生產(chǎn)技術(shù)業(yè)務(wù)的實施骨干，對于新技術(shù)的引用和把握還存在一定不足，提升的重點是其對技術(shù)創(chuàng)新思路的開拓以及新技術(shù)實施的過程控制能力，通過相應(yīng)能力素質(zhì)的提升提高其在公司各個專業(yè)中新技術(shù)的使用水平，以及帶領(lǐng)本專業(yè)普通技術(shù)員工開展相應(yīng)的技改實施能力。

（5）普通員工重點強調(diào)其業(yè)務(wù)水平。公司各部門的普通員工基本都是年輕員工，在業(yè)務(wù)水平上還不夠扎實。其首要的任務(wù)就是依據(jù)崗位職責(zé)的要求不斷提高其業(yè)務(wù)水平。能力素質(zhì)優(yōu)化主要是組織各類有針對性的崗位培訓(xùn)和知識學(xué)習(xí)，同時通過開展企業(yè)文化根植活動將企業(yè)精神和正確的道德價值觀灌輸給員工，讓其盡快融入公司這個大家庭中。管理崗位員工側(cè)重各項管理制度的規(guī)范執(zhí)行，生產(chǎn)技術(shù)崗位員工側(cè)重于對本專業(yè)技術(shù)的鉆研和技術(shù)能力的提高。

構(gòu)建公司員工能力素質(zhì)模型

（1）崗位分析和能力素質(zhì)測評。首先，公司部門組織機構(gòu)和崗位進(jìn)行了總體梳理和分析，并依托公司開展“5+4”企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化體系建設(shè)和內(nèi)控體系建設(shè)，明確了各崗位的職責(zé)分工、權(quán)限、工作環(huán)境及任職資格條件，對所有工作設(shè)定了工作標(biāo)準(zhǔn)，編制了詳細(xì)的崗位說明書，并通過素質(zhì)能力測評問卷、因素測驗以及訪談等方法對各部門關(guān)鍵崗位人員進(jìn)行了能力素質(zhì)的試題測評。

（2）能力素質(zhì)要素確定。能力素質(zhì)分為三大類：核心素質(zhì)、通用能力素質(zhì)和專業(yè)能力素質(zhì)。根據(jù)公司“融”文化的提煉，將高管的核心素質(zhì)確定為“睿智卓識、大氣從容”，員工的核心素質(zhì)確定為“自動自發(fā)、協(xié)作敬業(yè)”。在此基礎(chǔ)上對公司全體干部員工的通用能力素質(zhì)進(jìn)行了研究和提煉，并根據(jù)高管、中層干部、管理崗位員工和技術(shù)崗位員工進(jìn)行分類和歸納，包括特性和共性通用能力素質(zhì)，見表1。員工專業(yè)能力素質(zhì)主要是在崗位職責(zé)基礎(chǔ)上推導(dǎo)確定。即先根據(jù)各個崗位的職責(zé)推導(dǎo)出該崗位工作任務(wù)，再根據(jù)工作任務(wù)推導(dǎo)出相應(yīng)的工作行為，最后對這些行為加以歸類、提煉，得到各個崗位員工的專業(yè)能力素質(zhì)。

（3）能力素質(zhì)要素分級和模型歸納。在確定員工能力素質(zhì)要素之后，公司首先組織分部門召開了部門分析會，對本部門的崗位的工作職責(zé)進(jìn)行分析，初步判斷工作中對于某項能力所需要的等級。然后召開了公司的專家分析會，對各部門匯總的各崗位核心能力素質(zhì)、通用能力素質(zhì)和專業(yè)能力素質(zhì)要素進(jìn)行分析和量化。能力素質(zhì)模型中的核心能力素質(zhì)、通用能力素質(zhì)和專業(yè)能力素質(zhì)三個一級權(quán)重，根據(jù)其重要性和獲得的難易程度設(shè)定為20%、40%和40%，其中通用能力素質(zhì)的二級權(quán)重是在提煉過程中對篩選時的數(shù)據(jù)結(jié)果進(jìn)行統(tǒng)一整理獲得，每個崗位專業(yè)能力素質(zhì)的二級權(quán)重則分部門進(jìn)行確定，然后將三者層層疊加起來，明確出各個崗位的能力素質(zhì)項以及相應(yīng)權(quán)重，并初步歸納出公司能力素質(zhì)模型。

（4）能力素質(zhì)模型評估。確定能力素質(zhì)模型之后，從各自模型中選擇處于三個績效等級的員工，即超過績效標(biāo)準(zhǔn)的、達(dá)到績效標(biāo)準(zhǔn)的和低于績效標(biāo)準(zhǔn)的，驗證已構(gòu)建的能力素質(zhì)模型能否體現(xiàn)能力素質(zhì)與績效等級的相關(guān)性，能否反映出各崗位序列層級員工的不同能力素質(zhì)要求差異。同時，對高績效群體與低績效群體之間能力素質(zhì)得分的顯著差異進(jìn)行認(rèn)真統(tǒng)計和分析，作為員工培訓(xùn)的重要依據(jù)。

“三兩培訓(xùn)體系”推動員工能力素質(zhì)提升建設(shè)

基于集團(tuán)以及公司發(fā)展的要求，針對員工能力素質(zhì)模型建設(shè)目標(biāo)，并結(jié)合提升需求和現(xiàn)有培訓(xùn)資源的分析，公司確定采用三層次兩通道培訓(xùn)方式夯實和推動員工能力素質(zhì)提升的思路，即：通過分普通員工、中層以及高管三個層次，走管理、技術(shù)兩個通道，開展企業(yè)員工培訓(xùn)，不斷提升公司人力資源建設(shè)，構(gòu)建起人才選樹、培養(yǎng)、晉升的發(fā)展道路，使公司每位員工都能成為優(yōu)秀的管理人才和技術(shù)人才，簡稱“三兩培訓(xùn)體系”，見圖2。

為支撐該培訓(xùn)體系，公司將培訓(xùn)分為三個層面實施，見圖3。第一是資源層面，第二是制度層面，第三是動作層面。資源層面主要是根據(jù)培訓(xùn)內(nèi)容建立培訓(xùn)課程庫、培訓(xùn)試題庫、培訓(xùn)師資庫和完善各類培訓(xùn)設(shè)施；制度層面主要是建立培訓(xùn)標(biāo)準(zhǔn)，將培訓(xùn)要求、培訓(xùn)需求和培訓(xùn)內(nèi)容制度化、流程規(guī)范化；動作層面主要是根據(jù)培訓(xùn)管理制度進(jìn)行培訓(xùn)項目內(nèi)容的需求收集、實施、評估和費用管理。

（1）資源層面

一是根據(jù)崗位任職能力的要求明確各層面的通用管理類、技能知識類、基礎(chǔ)類、提高類的課程，建立公司內(nèi)部培訓(xùn)課程庫，采用培訓(xùn)課程菜單式管理，讓員工明確自己崗位職責(zé)范圍內(nèi)應(yīng)該掌握的內(nèi)容。

二是根據(jù)培訓(xùn)課程和崗位要求建立公司培訓(xùn)試題庫。目前公司各專業(yè)的培訓(xùn)試題不少于1000個，還在陸續(xù)增加中。培訓(xùn)考試以及各類招聘考試試題均從試題庫中選取。

三是組建了內(nèi)部培訓(xùn)師隊伍，負(fù)責(zé)班組層面的培訓(xùn)工作并負(fù)責(zé)培訓(xùn)課程體系建設(shè)等，同時組建了培訓(xùn)專家?guī)?，并與中電聯(lián)、清華大學(xué)、華北電力大學(xué)、華北電科院等建立了長期友好合作關(guān)系，為企業(yè)提供了外部培訓(xùn)支持。

四是完善多媒體教學(xué)系統(tǒng)進(jìn)行培訓(xùn)和考試，并且配套了教學(xué)軟件管理系統(tǒng)、考試管理系統(tǒng)、實時視頻監(jiān)控系統(tǒng)，實現(xiàn)了電子點名、視頻演示、教學(xué)指導(dǎo)、網(wǎng)絡(luò)研討、無紙化考試等先進(jìn)的教學(xué)管理功能。并每周制定培訓(xùn)節(jié)目播放計劃，利用廠電視臺播放思想教育、管理教育、安全教育、技術(shù)培訓(xùn)等各類培訓(xùn)節(jié)目，提高培訓(xùn)的廣度和深度。

（2）制度層面

一是修訂并完善了公司培訓(xùn)管理制度，制定和修編了《招聘管理標(biāo)準(zhǔn)》、《專業(yè)技術(shù)人員管理標(biāo)準(zhǔn)》、《培訓(xùn)教育管理標(biāo)準(zhǔn)》、《新員工培訓(xùn)管理標(biāo)準(zhǔn)》、《內(nèi)部培訓(xùn)師管理標(biāo)準(zhǔn)》、《仿真機培訓(xùn)管理標(biāo)準(zhǔn)》和《員工教育經(jīng)費管理標(biāo)準(zhǔn)》等標(biāo)準(zhǔn)。并下發(fā)了《培訓(xùn)管理手冊》，對新員工培訓(xùn)、管理層培訓(xùn)、專業(yè)技術(shù)人員層培訓(xùn)、一般管理崗位員工培訓(xùn)、后備人才培訓(xùn)、待崗人員培訓(xùn)等作了詳細(xì)的培訓(xùn)要求。

公司目前推行培訓(xùn)積分制度，不同崗位的員工全年學(xué)習(xí)培訓(xùn)積分要求有所不同。培訓(xùn)積分分為A、B兩類：A類積分為員工個人培訓(xùn)積分，適用于公司全體員工。培訓(xùn)內(nèi)容分為部門級內(nèi)部培訓(xùn)和公司級培訓(xùn)，培訓(xùn)積分為1分/課時，其中部門級內(nèi)部培訓(xùn)積分必須全部完成，公司級培訓(xùn)積分根據(jù)員工本人積分目標(biāo)值選擇培訓(xùn)。參加集團(tuán)、行業(yè)技術(shù)比武以及取得相關(guān)國家和省部級資格認(rèn)證、、獲得科技成果、QC成果、管理創(chuàng)新、專利等均給予一定積分獎勵。B類積分為部門培訓(xùn)積分，適用于公司各部門。以部門實施培訓(xùn)各項工作、公司級培訓(xùn)參加率、課程庫、試題庫等情況進(jìn)行積分累加。年度累計A類和B類積分是員工晉升、獎金發(fā)放、先進(jìn)評選的參考依據(jù)之一。中高層管理人員必須同時達(dá)到A、B類培訓(xùn)積分。

二是針對開展的培訓(xùn)項目建立對應(yīng)的工作流程，并逐步標(biāo)準(zhǔn)化、固化，作為培訓(xùn)工作開展的依據(jù)。如新員工培訓(xùn)流程、外訓(xùn)流程、培訓(xùn)項目組織實施流程、內(nèi)部講師認(rèn)證流程、崗位能力評價和上崗資格管理流程、內(nèi)部培訓(xùn)效果評估管理流程。

（3）動作層面

一是建立《員工個人培訓(xùn)檔案》，從內(nèi)部培訓(xùn)、外部培訓(xùn)、自我培訓(xùn)三個方面全面記錄每名員工的培訓(xùn)過程，為員工的職業(yè)生涯規(guī)劃提供基本數(shù)據(jù)支持，確保員工培訓(xùn)的延續(xù)性和針對性。根據(jù)培訓(xùn)記錄以及對公司員工的個人工作能力、工作業(yè)績以及性格特點進(jìn)行分析，結(jié)合公司組織和崗位結(jié)構(gòu)，與員工進(jìn)行溝通并明確其努力方向和發(fā)展方向。

二是每年11月份下發(fā)培訓(xùn)需求表，要求全體員工根據(jù)崗位職責(zé)以及自身需求提交培訓(xùn)需求表，公司根據(jù)上報的培訓(xùn)需求表進(jìn)行分析和歸納，并反饋回各部門進(jìn)行二次修改，最終形成公司培訓(xùn)需求表。

三是嚴(yán)格根據(jù)培訓(xùn)計劃分解實施。培訓(xùn)計劃以月為單位分解，并在每月第三個工作日召開培訓(xùn)工作計劃總結(jié)會對上月培訓(xùn)情況進(jìn)行總結(jié)，對下月培訓(xùn)計劃進(jìn)行明確和局部調(diào)整，以適應(yīng)動態(tài)培訓(xùn)需求，以此對培訓(xùn)工作的開展進(jìn)行管控。隨后由人力資源部固化當(dāng)月培訓(xùn)計劃并提交總經(jīng)理批準(zhǔn)在公司范圍內(nèi)公告。

四是建立部門季度抽考、部門員工月度抽考制度?？己瞬缓细竦倪M(jìn)行績效考核，并對組織的每次培訓(xùn)進(jìn)行效果評估，認(rèn)真總結(jié)和分析，以便提高后續(xù)培訓(xùn)質(zhì)量。并根據(jù)評估報告組織內(nèi)部學(xué)習(xí)和外出調(diào)研學(xué)習(xí)，開拓工作思路，學(xué)習(xí)同行業(yè)先進(jìn)的管理和技術(shù)知識。

五是根據(jù)培訓(xùn)計劃，公司提前對各項培訓(xùn)費用進(jìn)行預(yù)算，并在每月對預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行監(jiān)控，確保費用的合理使用。

以合理績效考核規(guī)范和優(yōu)化員工能力素質(zhì)建設(shè)

在建設(shè)和實施員工能力素質(zhì)提升體系過程中，公司進(jìn)一步加大了目標(biāo)責(zé)任制績效考核的實施力度，逐步建立和完善以經(jīng)濟(jì)效益為中心的績效考評管理體系，將考核的重點放在提高企業(yè)發(fā)展能力、盈利能力、管理水平和創(chuàng)新工作上，依據(jù)能力素質(zhì)要素，將考核結(jié)果與績效工資緊密掛鉤，使得公司所有干部員工都鎖定目標(biāo)、落實責(zé)任、挖掘潛力、持續(xù)提升工作績效。

（1）考核標(biāo)準(zhǔn)梳理

根據(jù)部門和崗位設(shè)置的不同，崗位工作任務(wù)的不同，岱海發(fā)電公司將考核分為部門考核和個人考核兩部分。部門考核分成生產(chǎn)部門和管理部門考核兩大塊單獨設(shè)立考核標(biāo)準(zhǔn)。同時將考核層次分為全員考核、責(zé)任部門考核、責(zé)任人考核三層。

一是全員考核。發(fā)生影響公司安全、穩(wěn)定、經(jīng)濟(jì)效益、企業(yè)形象等重大事件，公司除對責(zé)任部門和責(zé)任人按有關(guān)條款進(jìn)行考核、處理外，公司全體員工按比例下調(diào)。

二是責(zé)任部門考核。部門發(fā)生考核項目，如公司已將考核責(zé)任直接落實到部門，則部門需進(jìn)行二次考核，將考核結(jié)果落實到人。

三是責(zé)任人考核。個人發(fā)生考核項目，如公司已將考核責(zé)任直接落實到人，部門在遵從公司考核意見的基礎(chǔ)上，根據(jù)實際情況確定是否對責(zé)任人進(jìn)行二次考核。

同時每年對干部員工進(jìn)行年度考核。干部考核方面，通過對測評內(nèi)容、測評方法的創(chuàng)新，實行“四評加權(quán)法”（上級領(lǐng)導(dǎo)考評、同級領(lǐng)導(dǎo)互評、本部門員工考評以及職工代表考評），考核內(nèi)容由員工投票產(chǎn)生。推行“四評加權(quán)法”，一方面加大了對干部考核力度，有助于著力培養(yǎng)一支高素質(zhì)干部隊伍，另一方面，充分體現(xiàn)出評價干部客觀、公正原則，為推動干部工作民主化創(chuàng)立典范。員工考核方面，推行“三評加權(quán)法”（部門領(lǐng)導(dǎo)考評、部門員工互評、黨支部范圍部門員工考評），測評內(nèi)容為德、能、勤、績、協(xié)作配合等幾方面，以達(dá)到客觀評價。

（2）績效指標(biāo)設(shè)定

績效考核強調(diào)重點工作的開展和完成必須設(shè)置量效化指標(biāo)，量化指標(biāo)是數(shù)據(jù)指標(biāo)，效化指標(biāo)是成效指標(biāo)。在實際工作中，并不是所有的工作結(jié)果或成效都可以用數(shù)據(jù)指標(biāo)進(jìn)行量化，效化指標(biāo)比較難以設(shè)置和確定，這就要求我們對工作的量效化指標(biāo)進(jìn)行認(rèn)真校正并最終確定，保障重點工作的順利完成。

生產(chǎn)部門各項考核指標(biāo)可以量化。管理部門的績效考核指標(biāo)既不易量化，考核內(nèi)容又過多過細(xì)，因此在具體實施時，公司抓住主要矛盾，將部門計劃分成非考核項和考核項，其中考核項是本部門該月的重點工作，并根據(jù)該考核項在月度工作中所占的重要性，進(jìn)行分值設(shè)定，這樣，對于每項具體工作都有特定的分值相對應(yīng)，考評人依據(jù)工作完成情況進(jìn)行打分，把難于量化的工作通過分值的限定進(jìn)行了“量化”，有效地解決了管理部門工作難于量化的問題。

（3）績效計劃制定

績效計劃是績效管理具體實施的第一步，也是最重要的一個環(huán)節(jié)，是實施績效考核的主要平臺和關(guān)鍵手段。通過它可以有效地將公司目標(biāo)和部門目標(biāo)有效結(jié)合。

經(jīng)過不斷改進(jìn)，現(xiàn)在各部門月度工作計劃表包括四方面內(nèi)容，一是日常工作，二是重點考核工作，三是工作創(chuàng)新，四是其他工作。第一部分作為部門非考核項，為部門月度例行工作，第二部分作為部門計劃主要考核指標(biāo)，主要用于部門自評，第三部分為加分項，用于鼓勵更好開展工作，第四部分主要用來作為部門互評。對于應(yīng)列入計劃而由于部門疏漏未提及的工作，公司績效考評委員會將加重考核。對于公司領(lǐng)導(dǎo)臨時交辦的工作或突發(fā)性工作，各部門可在會上提出，由考評委員會視其完成情況決定對其獎勵或考核。隨著新的績效考核工作的深入推進(jìn)，各部門計劃編制逐步細(xì)化周全，真正成為部門考核的標(biāo)尺。

（4）績效考核實施

每個周期期末，在設(shè)定的時間內(nèi)，考核執(zhí)行人依據(jù)預(yù)置或調(diào)整的周期工作計劃，對考核對象的重點工作完成情況，進(jìn)行成效驗收。按照每項工作設(shè)置的量效化指標(biāo)和考核分值，逐項核實工作成效，逐項進(jìn)行評分記分，累計計算考核對象該考核周期重點工作完成情況的實際得分，并就工作的績效改進(jìn)做出點評。

召開績效考評分析會是驗收工作成效的體現(xiàn)。會上各部門匯報工作完成情況，并就工作中存在的問題進(jìn)行討論并提出解決方案。各部門打分表要求各部門不但要提出獎勵或者考核意見，并且說明理由，避免了打分的隨意性、增加了嚴(yán)謹(jǐn)性，而且通過考核的反饋對各部門工作的改進(jìn)有很大提高。

實施成效

通過人才隊伍建設(shè)與管理觀念上的兩次轉(zhuǎn)變，公司逐步建立了以“融文化”為大背景下的員工能力素質(zhì)提升體系。人才隊伍“精干”、“高效”，在很大程度上提升了公司安全、生產(chǎn)、經(jīng)營等各項工作。

安全生產(chǎn)水平持續(xù)提高

通過全體干部員工的努力，連續(xù)兩年機組“無非?！保瑢崿F(xiàn)了安全生產(chǎn)新的突破。尤其是2號機組在2011年跨年度連續(xù)運行465天，達(dá)到全國同類型機組連續(xù)運行的最好水平。

人力資源水平整體提升

（1）公司每年通過應(yīng)屆畢業(yè)生招聘以及社會招聘，不斷補充新鮮血液，公司員工隊伍呈現(xiàn)“年輕化”，目前全公司員工平均年齡不足31周歲。

（2）通過統(tǒng)一組織在職學(xué)歷教育，提升整體學(xué)歷水平。截止2011年底，公司本科及以上學(xué)歷人員已達(dá)196人，占公司總?cè)藬?shù)的68%。

（3）公司積極組織人員職稱評定，鼓勵員工申報各級職稱，員工職稱水平逐年提高。截止2011年底，公司25人具備高級職稱，61人具備中級職稱，148人具備初級職稱。

（4）建立管理和技術(shù)雙通道晉升機制，在公司建立了首席工程師、一級工程師、二級工程師的技術(shù)序列，分別對應(yīng)部長、副部長、部長助理的管理序列享受同等待遇，給技術(shù)能力突出的員工開辟了新的通道，有效地帶動了公司技術(shù)水平的提升。公司近4年來提拔干部204人次，其中管理類157人次，技術(shù)類47人次，打破論資排輩的傳統(tǒng)思維，中層干部年齡也逐年降低。

（5）通過建設(shè)人才梯隊，實施有效激勵措施，保障了公司人才的發(fā)展。公司僅2011年就向集團(tuán)系統(tǒng)各單位輸出各類人才15人。從投產(chǎn)至2011年底，已經(jīng)向集團(tuán)和各兄弟單位輸出了各類管理人才152人，其中向集團(tuán)二級單位輸送高管23人，中層干部49人。不僅滿足了員工的自身發(fā)展需要，同時也滿足了集團(tuán)的人才需求。

全員勞動生產(chǎn)率保持上升

公司全員勞動生產(chǎn)率在近5年一直保持上升趨勢，見圖4。

創(chuàng)新能力顯著提升