電商的核心競爭力精選(九篇)

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第1篇：電商的核心競爭力范文

關鍵字：供應鏈管理；業務外包；供應商管理庫存

中圖分類號:F626.5 文獻標識碼： A

英國著名供應鏈專家馬丁.克里斯多夫曾說:21世紀的競爭不是企業和企業之間的競爭，而是供應鏈與供應鏈之間的競爭。今天的電信運營商的競爭優勢不僅來源于企業自身的競爭能力 ,也來源于企業外部的合作能力。通過優化供應鏈，電信運營商不僅可以加快客戶響應速度，降低庫存，縮短貨幣回籠周期，增加贏利空間,還可發掘供應鏈潛力，在市場上建立其競爭優勢。

一、 電信運營商的供應鏈發展

1. 供應鏈形態的變化:

在傳統的單鏈條結構運營模式下電信業務產品為賣方市場 ,電信運營商作為核心企業,承擔建設和運營維護電信網的功能同時負責電信業務和電信終端的銷售、收費等,而電信設備制造商則提供網絡設備包括軟件及終端設備。由于竟爭打破了壟斷 、增值業務打破了單一的封閉流狀態 、以買方市場為主導細化了社會分工 ,從而形成復雜的網狀電信供應鏈結構。 而這一新的網絡式結構最大的特點就是使供應鏈其他實體企業均有機會接觸到客戶。

2. 供應鏈成員增多:

(1)電信供應鏈的上游主要包括網絡設備提供商:提供電信網絡設備(交換機、路由器等) 。如: Ericsson , Nokia , Motorola , Al2catal , Nortel , Huawei , Zte , Cisco , IBM , HP , Sun ,Lenovo、 EMC。

(2)軟件提供商:提供電信運營的各類軟件。如:IBM , Oracle , Microsoft , SAP , Siebel、 CSG;另外 ,BSS/ OSS/ MSS/ MBOSS軟件提供商包括: IBM ,畢博 ,埃森哲 ,亞信 , 聯創 , 大唐 , 朗新。

(3)系統集成提供商: 提供系統集成方案。如Huawei , Zte , IBM , HP , Sun 。

(4)內容提供商(CP) :提供實時的內容和即時訊息服務。中國的內容提供商以傳統互聯網公司為主 ，如:新浪、 網易。

(5)應用提供商( SP) :提供移動娛樂、 移動辦公和移動電子商務服務等。如:盛大、 聯眾、 MSN、 百度、騰訊(QQ)等。

(6)傳統服務提供商:提供傳統產業的服務。如銀行業 ,電力業 ,醫療業、 教育業等。

(7)電信供應鏈的下游主要包括終端設備提供商:提供電話、 手機和商務通等通訊終端產品。

3. 效率型供應鏈向響應型供應鏈轉變

一般來講供應鏈主要有兩類功能：物流功能和商流功能。效率型供應鏈是以實現供應鏈的物流功能為主要目標，即以最低的成本將原材料轉化成零部件、在制品和成品，并最終送至消費者手中。效率型供應鏈面對的市場需求、產品特性和相關技術具有相對的穩定性。反應型供應鏈則以實現供應鏈的商流功能為主要目標，即對市場需求變化做出迅速的反應，這類供應鏈所提供的產品，其市場需求有很大的不確定性，或者產品生命周期較短，或者產品本身技術發展很快。

早期運營商只提供單一的基礎電信業務――語音業務，該業務產品的特性是需求穩定，技術創新性低，運營商和設備制造商之間接口使用的傳統的設備標準化方法主要以提高效率為主，因此供應鏈屬于效率型的供應鏈，到了IPTV時代和企業信息化時代，電信運營商在目標上不僅要求效率，更要求對市場的快速反應，支持內容的創新、應用的創新和相關聯的業務創新。顯然，這個目標對電信運營商和內容供應商、業務提供商之間的接口形態提出了更高的要求，只有響應型的供應鏈才能有效地滿足這些要求。

二、 控制供應鏈的關鍵資源，強化核心企業競爭地位

中國移動總裁王建宙曾說“中國移動在供應鏈中要繼續維持運營商為主導的價值鏈 ,因為我們有重要的資源 ,這就是我們的客戶”。但由上文可見，新型的網絡式供應鏈的結構卻使得供應鏈中除了運營商之外眾多的CP和SP等各實體均有機會接觸到客戶。在以 “客戶為王” 的經營時代, 毫無疑問，最近距離接觸客戶并掌握大量的客戶需求信息的企業將成為供應鏈的主導。對運營商來講如果能控制好SP/CP 的內容制作環節和終端環節,在整個供應鏈中的控制力和主導權將得到空前加強。

1. 加強對供應鏈中的內容制作的控制

比如中移動建立中央音樂平臺的目的，是想通過自己的渠道，建立龐大的數字音樂曲庫，做中國乃至全球最大的數字音樂分銷商。一旦模式成熟，強勢的運營商將使唱片公司失去討價還價的能力，而且建立中央音樂平臺，拋棄SP之后，中移動可能會打入唱片業，獨霸整條供應鏈。

2. 加強對供應鏈中的終端產品的控制

未來的終端軟件控制和終端品牌控制將是電信運營商最要重視的關鍵環節,目前已有增值業務提供商繞開電信運營商, 同上游終端設備廠商合作,將其增值業務系統嵌入終端軟件中。這不僅削弱了電信運營商的供應鏈控制權, 而且這些免費即時通信工具軟件的嵌入, 將培育最終用戶使用即時通信工具的習慣, 從而分流傳統的語音業務和短信業務。另外，除了終端軟件控制，終端品牌控制也是運營商主導供應鏈的關鍵內容。如果電信運營商在采購的終端設備上, 不出現終端廠商的標志,而統一印刷電信運營商的 LOGO，這意味著電信運營商能屏蔽掉終端廠商品牌, 統一自身的服務品牌形象。

三、 建立供應鏈的合作伙伴關系

1. 物流業務外包

電信運營商的核心能力在于通過優質網絡為廣大用戶提供高質量，有保障的通信信息服務，企業價值的核心在于網絡質量和通信服務質量 ，通信網絡的運行維護及通信業務的營銷才是電信運營商具有核心戰略價值的競爭能力。電信運營商擁有雄厚的網絡實力、龐大的客戶資源、全網的收費能力,這些都是運營商在供應鏈中的優勢，只有牢牢把握住這些優勢并將其轉換成核心競爭力才能鞏固住運營商在供應鏈中的核心企業地位。隨著競爭的加劇，各個運營商都會逐漸進行角色的轉變，從“單純的建設網絡和維護者”轉變為“通信業務的營銷和服務者”。

對于其他非核心的業務都應選擇合適的合作伙伴進行大量的業務外包，比如物流業務外包對于電信運營商而言早已不是什么新鮮事情，因為電信運營商雖然擁有一些物流資源 ,但要真正實現物流自營 無論是物力還是人力都顯得十分匱乏，而數據表明，電信行業運輸、倉儲、派送等物流各環節請專業的第三方物流公司服務可以將成本降低5%～20%。另外國外的電信業的傳統物流公司已經逐漸將物流與運行維護相結合，除了向運營商提供準確及時的物流服務外，還提供網絡維修服務。同時第三方物流公司還可以為電信運營商提供更多的增值服務，包括全程信息跟蹤、庫存管理、分析報表等。

2. 對供應商實施認證管理

認證式管理是指企業采用一定的標準對供應商實施“認證”來評價某類供應商 ,選 擇合適的供應商進行合作,并按照一定策略對其實施管理的做法,供應商認證式管理在國外著名企業已得到普遍的認可,諸如摩托羅拉、英國電信 、法國電信、德國電信等電信運營企業均實施認證式管理。從供應商管理的角度來看,企業主要對其“戰略合作伙伴 ”實行認證式管理。 因為實施認證式管理需要消耗企業大量的人力 、物力和時間資源,如果對所有供應商都進行認證 ,則需付出較高代價,得不償失。企業只需對其生產經營活動中具有重要意義和地位的供應商采用認證式管理。

3.由供應商管理庫存（VMI）

在電信運營商運作的各個環節中,合理的庫存起著一定的緩沖作用 ,并可以縮短物流活動的實現時間 ,加快運營商對市場的反應速度。一般來說 ,電信運營商的庫存分為三種：

(1) 在客戶營銷方面 ,為了能及時滿足顧客的要求 ,避免發生缺貨或延期交貨現象,需要有一定的終端類產品庫存。

(2) 在網絡運營方面 ,為了保證網絡的平準化和連續性 ,需要有一定的備品備件庫存。

(3) 在工程建設方面 ,為了防止供應市場的不確定性給整個集團運作造成的影晌 ,保證工程建設中原材料、材料以及外購件的供應 ,需要有一定的原材料、外購件庫存。

VMI（Vendor Managed Inventory)，供應商管理庫存主要是一種在制造商和供應商之間的合作性策略 ,在一個相互同意的目標框架下由供應商管理制造商的庫存可以消除不必要的庫存，減少資金占用和積壓，提高整條供應鏈的效率。VMI最初主要來源和應用于零售業，寶潔與沃爾瑪就是VMI的早期成功案例之一。但是，幾十年來，這一模式已傳入很多行業。例如在航空業，波音早在2000年前后開始在世界范圍內推廣VMI，對象是航空公司。而電信行業引入和應用VMI在國內運營商的庫存管理過程當中還不常見。針對目前省市分公司部分物資采用供應商庫存前移管理的現狀 ,國內電信運營商可進一步開展與供應商在庫存管理上的合作 ,選擇部分物資品種的供應商建立長期合作伙伴關系 ,嘗試VMI ,以期在庫存占用資金方面獲得持續性的改善 ,不斷提高中國電信運營商的核心競爭力。

四、 結論

綜上所述，運營商在供應鏈中的核心地位的獲得和強化必須依靠對關鍵資源的控制和增強供應鏈中的主動權，同時只有合理地掌握企業供應鏈中競爭與合作的平衡，處理好與供應鏈中其他各個環節的關系，才能成功地從供應鏈管理戰略的實施中獲得真正的企業收益。

作者單位：西安郵電學院經濟管理系

參考文獻：

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第2篇：電商的核心競爭力范文

關鍵詞：產業競爭結構核心競爭力

上世紀80年代，M•E•Porter根據多年來對不同產業的研究結果，提出了分析產業競爭結構的五力模型，在具有潛在高利潤的產業競爭中，企業應根據自身力量與五種力量的對比情況來選擇低成本、差異化或集中化等三種戰略之一作為自己的競爭戰略。

隨著市場經濟的不斷發展，人們逐漸發現培養企業的異質性要比選擇產業更為重要，由此誕生了競爭優勢內生論。企業能力理論是優勢內生論的主要組成部分，為分析產業競爭結構以及選擇競爭戰略提供了新的角度。

一、產業結構分析與企業核心競爭力理論

對于產業內單個企業間競爭態勢的分析，Porter認為，產業內部的市場競爭態勢主要取決于產業內部的五種市場力量的作用，這五種市場力量分別是潛在進入者的威脅、替代品的威脅、購買方和供應方的討價還價能力以及現有競爭者的競爭。通過對產業內部競爭結構的分析，企業可以采取進攻性或防守性行動，在產業中建立起進退有據的地位。

然而，即便企業處于同一產業且面臨著同等程度的五種競爭力量，但它們的市場績效仍然可能存在較大的差異。傳統企業戰略理論的靜態分析方法以及對產業特性的忽視對于闡釋企業競爭優勢及其持續性存在較大缺陷，Parahlad和Hamel（1990）提出的企業核心競爭力戰略在某種程度上彌補了這一不足。

企業核心競爭力戰略通過分析企業競爭狀況，集中有限的資源構建企業的核心競爭力，對企業不具競爭優勢的某些基本能力實行外包或是外購，從而實現企業戰略目標，為企業贏得持久的競爭優勢。Parahlad和Hamel認為，核心競爭力的實質是一種能力，但是它們并不是一般或普通的能力，企業核心競爭力應具有三個特征，即價值性、難以模仿性以及延展性，只有同時滿足這三個特征的企業能力才能被稱為企業的核心競爭力。

二、企業核心競爭力的特征及作用

Porter認為，企業可以通過如下途徑獲得超額利潤或者說競爭優勢：與競爭對手相比，企業以更高的效率運作，從而獲得定價優勢；企業的產品能為顧客提供更多的價值，從而可以享有超出成本的價格。而通過企業核心競爭力的培育同樣可以有效地防御來自于產業內部的競爭，這一點是由企業核心競爭力的特征所決定的：

（一）核心競爭力的價值性

核心競爭力對于實現客戶看重的價值能夠做出顯著的貢獻，如降低成本、提高產品質量、提高服務效率等。盡管可能存在著強大的競爭作用力，核心競爭力的價值性可以使企業在與同行業競爭者的爭斗中受到保護，因為企業相比其它競爭者更能滿足消費者某一方面的需要，并且這種價值能夠為顧客所感知，從而在競爭中占有優勢。

價值性同樣有利于企業在強大的購買方威脅中保衛自己，核心競爭力的價值性體現在企業提供的產品和服務中，受消費者歡迎的產品可以為購買方帶來收益，客戶與企業的合作可以相互提供價值。而與客戶企業良好的合作也構成對供應商強大威脅的防衛，具有核心競爭力的企業可以通過與購買方的溝通有效緩解賣方產品漲價的壓力，必要時甚至可以將這種壓力轉移到位于下游的購買方身上。客戶的忠誠以及某一競爭對手要創造同樣價值需付出的努力就構成了潛在競爭者的進入壁壘。而且核心競爭力的價值性可以為顧客提供可感知的價值，這種價值往往是不可替代的，并且具有積累性和存量的特征，會隨著企業的經營不斷加強，從而防御來自替代品的威脅。

（二）核心競爭力的不可模仿性

核心競爭力之所以能夠成為持續競爭優勢的來源，使企業在激烈的行業競爭中長期屹立不倒，根本的原因是其具有不可模仿性。在同行業競爭中，核心競爭力的不可模仿性保證了企業的競爭優勢難以被模仿和超越，始終保持企業所提供的產品和服務的歧異性，使企業始終在同行業競爭中處于優勢地位。這種不可模仿性同時限制了購買者的選擇空間，購買者無法在行業中得到同質或相似的產品和服務，使其難以產生對企業產品價格的敏感性，從而削弱了顧客討價還價的能力，保證了企業的主動性。

通過形成產品和服務的差異化，不可模仿性意味著企業的經營流程有別于同行業內的其他企業，供應方會很難搞清楚在企業經營中所占地位，一定程度上降低了討價還價的能力，同時終端產品的差異性會給企業帶來較高的收益，也可以在某種程度上緩解來自供應商的壓力。構成不可模仿性基礎的一系列有形與無形的模仿障礙，一方面通過建立起強大的進入壁壘，可以有效地將潛在競爭者擋在行業之外；另一方面當企業面對替代品威脅時，其所處地位會比其他競爭對手更為有利。

（三）核心競爭力的延展性

企業在某一方面的核心競爭力一旦形成之后，可以支持公司向多個產品或服務領域發展，而不是只適用于某一種產品或服務。核心競爭力的延展性，實際上是為企業在同行業競爭中開辟了后路，一旦競爭環境惡化，企業可考慮在相關行業求得發展。

延展性為企業提供了進入相關行業的可能，可以有效防御來自供應方和購買方的威脅，因為企業在條件成熟時，可以通過基于核心競爭力的縱向一體化實現對產供銷的控制。而競爭優勢的可以轉移，使企業在面臨潛在進入者和替代品的威脅時，具有更加靈活的選擇。

綜上所述，集中資源加強對企業核心競爭力的培育，可以作為企業的另一種有力的競爭戰略加以實施。培育核心競爭力的戰略，能夠通過實現價值性、不可模仿性和延展性三方面的特征，有效防御行業內五種競爭力的威脅，建立起企業的持續競爭優勢。

三、實施企業核心競爭力戰略的條件

成功地實施企業核心競爭力戰略需要相應的資源和技能，在組織安排、控制程序和創新體制上都要做出改變，總體來說有三方面內容：

（一）準確把握消費者需求

企業要了解顧客的需要價值，只有這樣才能充分滿足顧客需求，為顧客創造價值。只有當企業的資源和能力能夠比競爭對手更好的滿足客戶需求時，企業的資源和能力才可能建立起競爭優勢。除了關注現有產業結構和產業規則中的競爭，滿足顧客現時需求之外，培育企業核心競爭力更多地要求企業關注顧客的潛在需求。通過預見未來的競爭能力，引導和創造需求，并設法讓顧客感知這種需求，才能為顧客創新最大的價值。

（二）具有關鍵技能和技術

一般來講，一個企業至少有一個或若干個關鍵技能和技術，這是整個核心競爭力系統中的主導和中樞，是企業獨具的超越競爭對手的絕對優勢。關鍵技能可以是資源維度上的，包括強于其他競爭者的資本積累能力和控制能力等；也可以是能力維度上的，包括企業有別于他人的、能夠保持競爭優勢的、積極的組織和行動能力等。獲得單項技能的方式不僅包括自行開發，還可以從外部引進，通過消化和吸收轉變為企業內部的技能。

（三）整合能力與資源

任何單個要素都不會成為企業的核心競爭力，在核心競爭力構建中，要形成以一個或若干關鍵環節為主導、能對各種要素不斷進行有機整合的機制。隨著行業的科技含量越來越高，價值鏈的組合越來越復雜，只有通過持續的內部組織變革，調整資源配置，明確核心競爭力的內容，積累相關必要的技能與知識，才能最終形成與實施核心競爭力戰略所需要的技術、市場、組織等相適應的企業基礎結構。

四、企業核心競爭力策略的實例分析

（一）索尼（SONY）公司在手掌游戲機行業中的競爭

自20世紀80年代開始，掌上游戲市場就被任天堂（Nintendo）一家所把持，接連推出GAMEBOY、GAMEBOYADVANCE等產品擊敗了諸多對手，保持著行業壟斷地位。作為電子行業，多數企業直接尋找零售商，購買方的力量并不強。手掌游戲機行業的主要供貨商是SHARP、SUMSUNG、NVIDIA等大型公司，具有很大的影響。替代品威脅來自于其他便攜娛樂設備，如MP3播放機、便攜式CD機等。Nokia等廠商也在推出加入游戲功能的手機，可能成為潛在的進入者。

索尼公司在設計、制造以及銷售微型電子技術產品方面具有豐富的經驗，其在微縮化方面的核心競爭力就是由其市場界面能力、基礎設施能力、芯片、微型電源和包裝等多種技術和技能的整合。經過細致的調研，索尼公司于2004年12月推出了一款集游戲、音樂、電影等多種娛樂功能為一體的掌上游戲機PlayStationPortable（PSP），搶占了大量市場份額。索尼的微型化能力使其為PSP設計了微型光盤系統，相比任天堂的卡帶式游戲機更能滿足消費者需要。得益于索尼的制造能力，PSP的大部分配件都由本廠生產，在壓低售價的同時，也削弱了配件供應商的力量。PSP綜合微縮了MP3音樂、MP4電影以及JPEG圖片瀏覽功能，幾乎集合了替代品的主要功能。索尼公司的9000名工程師和科學家每天工作10~12個小時，每年在新產品研發方面的投入超過了15億美元。在時間、資金和其它組織資源上的投資以及技術積累優勢為潛在進入者設置了相當大的障礙。

（二）麗華公司在快餐行業中的競爭

近年快餐業發展迅速，肯德基、麥當勞、永和豆漿、馬蘭拉面等海內外企業各展其能，行業競爭日趨激烈。快餐行業的團體客戶主要是各企事業單位的員工集體，這類客戶通常較穩定，但一旦流失對企業影響很大。大規模的連鎖快餐店都有自己固定的原材料供應商；而中小規模的快餐企業原料選購通常經由農貿市場，供應者數目眾多，討價還價能力不強。替代品主要是傳統的餐飲服務店，除正規的快餐連鎖店外，許多依托周邊寫字樓的顧客資源進行經營的小業主成為快餐行業的潛在競爭者。

第3篇：電商的核心競爭力范文

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第4篇：電商的核心競爭力范文

供應鏈合作伙伴關系是指同一供應鏈中上下游實體之間達成的在一定時期內的共享信息、共擔風險、共同獲利的長期合作的戰略關系。建立良好的供應鏈合作機制有利于成本的降低、反應時間的縮短以及新市場價值的創造等，其核心問題是如何選擇恰當的合作伙伴。

一、供應鏈合作機制

1.供應鏈合作機制的產生

供應鏈合作機制形成于集成化供應鏈管理環境下。集成化供應鏈的管理思想強調供應鏈上的企業建立戰略合作關系。在這種環境下，有兩種種因素驅動供應鏈合作機制的形成。

(1)企業核心競爭力。企業核心競爭力是一個企業能夠長期獲得競爭優勢的能力。任何一個企業擁有的資源都是有限的，因此必須將有限的資源集中在具有核心競爭力的核心業務上。通過與其他企業建立合作伙伴關系，企業把非核心業務由合作伙伴來完成，那么企業就能集中精力在具有核心競爭力的業務上，不斷增強核心競爭力。這樣既可以保持和增強自身核心競爭力，也可以讓企業在其他領域利用其他企業核心競爭力，發展其他業務。

(2)不斷變化的客戶需求。多元化的消費需求，使得產品的生命周期越來越短，更新速度越來越快。大規模生產已經無法滿足客戶需求，小批量、個性化定制生產越來越受到重視。這些都要求企業需要具有快速反應、滿足顧客需求并提供高質量產品的能力。如果供應鏈上企業建立良好的合作機制，那么企業就能更快速更準確的響應市場需求的變化，減少不必要的浪費，實現運作的高效率，從而更好的滿足顧客的需求。

2.供應鏈合作機制的優勢

供應鏈合作機制是將供應鏈上所有節點企業看作一個整體，將企業內部供應鏈以及企業之間的供應鏈有機地集成起來進行管理。建立供應鏈合作機制使得企業具有以下優勢：

(1)提高信息共享水平，減少整個供應鏈上產品的庫存總量、降低成本和提高整個供應鏈的運作績效。

(2)企業對供應商管理的監控和交易成本變小。

(3)企業可以實現集中采購，獲得規模經濟優勢。

二、供應商的選擇

1.供應商選擇的一般性原則

(1)核心競爭力原則。要求供應鏈合作伙伴都必須擁有各自的可利用的核心競爭力，并并使各自的核心競爭力相結合，才能提高整條供應鏈的運作效率，從而為企業帶來可觀的貢獻。這些貢獻包括及時、準確的市場信息，快速高效的物流，高質量的服務，成本的降低，快速的新產品研制等。

(2)同理念原則。形成供應鏈合作伙伴關系的企業應該擁有相同的企業價值觀及戰略思想。若價值觀及戰略思想差距過大，合作必定以失敗而告終。這兩方面都會極大地影響雙方合作的兼容性。

(3)精簡原則。整條供應鏈上的節點企業不應太多，在選擇合作伙伴是應保證少而精。供應鏈過長，可能會產生信息失真，增加成本和風險。

2.供應商選擇應考慮的環境因素

建立供應鏈合作機制是處于合作各方的關系的大環境中的，合作關系的大環境對合作能否順利進行起著重大的影響。一般來說，要建立良好的合作伙伴關系主要應該考慮以下4個環境因素：

(1)信任度。這是最重要的環境因素。供應商伙伴關系能否建立成功，一個最大的挑戰就是如何增強企業間的信任度。相互之間的信任能夠使雙方實現信息共享，利用他們互補的優勢和技能減少交易成本，迅速適應市場的變化。

(2)合作愿景。這是選擇供應商的最基礎的環境因素。供應鏈上的供應商需要有合作意愿，并對未來合作的方向和目標有相同的理解。擁有共同的合作愿景才能建立供應鏈合作機制。

(3)企業文化。不同的企業都擁有自己獨具特色的企業文化。在不同的企業文化下，員工有不同的價值觀和處事風格，在合作時可能會引起文化沖突。因此，需要事先了解合作雙方的企業文化的異同點，盡量選擇接近自身文化的企業作為合作伙伴，同時要進行文化融合。

3.供應商選擇的方法

供應商選擇的方法主要分為三大類。

(1)定性選擇。定性選擇一般根據以往的經驗，或專業人員的判斷來選擇供應商，主要包括直觀判斷法、招標法和協商選擇法。這種方法直觀、簡單易行，但有些草率，主觀性特別大。

第5篇：電商的核心競爭力范文

（20__年10月）網購自從互聯網普及以來已經成為消費者一種新型的消費模式，隨著網絡購物的興起，家電網購市場也迎來了空前繁榮的時期，同時家電網購市場的競爭也進入了白熱化階段。低價、、服務、商品、、系統等核心競爭力，將成為家電網購商城脫穎而出，克敵制勝的關鍵。

據透露，截止至20__年6月底，中國網民人數已達4.85億，網絡購物用戶規模達到1.73億，同比增長33.1%;家電網購市場交易規模為3492億元，同比增長74.6%。

經歷了-網購用戶迅速增長之后，目前中國網絡購物市場正在轉型升級，從魚龍混雜的集市模式走向化、品質化競爭的時代。

20__年上半年，在b2c綜合購物網站業務擴張的同時，一些垂直化、個性化的精品購物網站也迎來了新的發展機遇，服務商在新的市場領域繼續開拓，不斷增大市場容量。

據透露，中國電子商務網站達到了13500家，垂直電商面臨著愈發同質化的價格競爭，在有限的地區和有限的市場空間，想要在多如牛毛的電商中脫穎而出，低價、、服務、商品、、系統等核心競爭力是最關鍵的因素。

國美電器網上商城作為國美電器唯一官方網上商城，自今年4月份正式上線以為，就以令人咋舌的超過600%的速度爆炸性增長，在成長速度和單日銷售額上屢創業內奇跡。據最新調查顯示，國美電器網上商城已成為最受消費者青睞和增長速度最快的網購平臺。

國美電器網上商城能在眾多的家電網購商城中脫穎而出，和國美電器網上商城能保持自己的核心競爭力是密不可分的。

首先，國美電器網上商城擁有優勢。國美電器作為“世界零售商250強”“20__年全球零售商50強”早已經是世界性的大企業，而國美電器網上商城作為國美電器的唯一官方網上商城，已經成為中國最大的家電及消費電子網上商城，是全球家電及消費電子制造廠商在中國最大的網上零售平臺。

其次，是國美網上商城無可比擬的低價優勢。憑借著每年近千億巨額訂單和暢銷型號包銷定制協議的簽署，讓國美電器網上商城在眾多家電及消費電子商品中，具備獨家、低價、可持續放量銷售的能力和售后服務保障能力，保證了國美電器網上商城低價的核心競爭力。

再次，是服務優勢。國美電器網上商城把為消費者提供優質的生活質量、注重消費者的購物體驗放在了首位。國美電器網上商城成立之初就建立起了全國最大的服務隊伍專業快捷服務，最完善的呼叫中心服務體系。

第四就是商品的優勢。國美電器網上商城獲得全球眾多知名家電及消費電子廠家直供及獨家專屬貨源支持，是國內外一線知名家電匯聚地，更是眾多新品上線網購平臺的首選平臺，所有商品均是正品行貨，全場包郵。

第五是系統的優勢。國美電器網上商城通過與德國sap、埃森哲、惠普、畢博咨詢等國際知名機構緊密合作伙伴，采用采用全球最頂級的系統建設，通過數據化的需求推動供應商逐步實現標準化和模塊化，實現訂單過程的可視可控，降低整條供需鏈的成本。

第6篇：電商的核心競爭力范文

時過境遷，昔日的老大也要改弦易轍開始做商業地產及相關產業了。轉型的同時，理論上要有所突破，萬科CEO郁亮表示：“不相信萬科有核心競爭力，畢竟行業變化相當大，企業只能以變應變，沒有什么能保證高枕無憂。”另外還說道：“我認為核心競爭力都是騙人的，一家公司怎么可能有一個能在未來競爭中長期立于不敗之地的法寶呢？所以我不讓員工看核心競爭力的書。”

那么，核心競爭力的概念是否真是商學院的“”，它作為戰略管理的基本理論之一，是否真的已經過時了？

首先，我們應該要明確，企業有些所謂的優勢根本就不是核心競爭力。利用壟斷地位、投機信息不對稱的政策等，只能為企業謀取一時的利益，并不能成為企業的競爭力。比如，習慣于寬松貨幣環境的房地產企業，經過了十年黃金期，它們只是高度依賴了宏觀經濟政策，并不是憑借的競爭力。

不可否認，競爭環境的加速變化，使部分競爭力的時效大打折扣。但是演變速度加快，不等于什么都積淀不下來。企業通過對未來環境的預測，要不斷改良核心競爭力， 保持競爭力的與時俱進，以應對各種變化。在消費電子時代，索尼的競爭力在音樂電子方面，核心產品是WALKMAN隨身聽。到了無線通訊時代，索尼和愛立信成立戰略聯盟，索愛手機依舊可以打上WALKMAN播放器的標志。但到了移動互聯網時代，面對數字化音樂的沖擊，索尼的核心競爭力就沒能夠及時改變。

隨著互聯網的崛起，制造業和服務業變得更加融合，商業模式創新層出不窮，專注于主業和核心能力的企業似乎顯得老套。以電商平臺為例，平臺本身代表了一種價值創造形式，使平臺可以成為一個快速良性循環的過程。這樣，似乎做平臺并不需要過多積累，誰都可以嘗試，可以憑空被創造，因此核心競爭力的概念不再適用。事實上，正如周鴻說的，最困難的戰略大概就是平臺模式了，因為管理平臺以及實施平全是一種獨特的競爭力。

其實，最新的核心競爭力理論，強調的正是“動態能力”的概念，即企業不斷將舊競爭力與新環境相結合的能力。動態能力可以循序漸進地結合已有資源，以產生新的價值創造，例如百度從搜索引擎做起，業務逐漸向云計算和大數據延伸。蘋果、谷歌、Facebook都正在通過一系列多平臺綁定戰略完善自己的競爭力，只是結果不盡相同。

第7篇：電商的核心競爭力范文

順波公司之所以能夠在較短的時間內取得一定的市場地位，很大程度上取決于兩點：一是品牌的選擇，這就是客觀因素；二是打造自身的核心競爭力，這是主觀因素。十年來，中國家電市場可謂是大浪淘沙，商的進退與品牌的沉浮不斷上演。順波公司從成立之初就看到蘇泊爾是有潛力的品牌，事實證明，順波公司當初的選擇是正確的。

當然，客觀還是要通過主觀因素起作用。順波公司在發展的過程中，在做大規模的同時，從企業定位、團隊打造、服務能力、管理水平等多方面來打造自己的核心競爭力。

通過總結公司的發展路徑，我認為，家電商發展的過程中，始終面臨三個轉型：

第一個轉型，是由基于機會的戰略向基于核心能力的戰略轉型。在以往的發展過程中，誰的膽子大，敢于投入，誰就能淘到一桶金，獲得更多的機會。隨著市場的發展，一些新興的產業，新興的領域同樣給市場提供了機會，只不過這樣的機會越來越少。到了現在，大多數行業處于供過于求的態勢，企業的戰略是在把握機會的同時，要苦練內功。即依靠自身的核心競爭力去把握外界的機會，誰的實力強，誰搶到的蛋糕就會大一些。

第二個轉型，是從片面地追求規模的提升轉向量與質的同步提升。只有做好量與質的平衡，才具備可持續發展的能力。

1997年到2007年是家電商發展的黃金十年。在中國經濟高速增長的大背景下，很多家電商都實現了規模的快速擴張。雖然在這個發展的過程中，我們也遇到了資金、人才和管理等諸多問題，但這些問題可能被快速增長的規模所掩蓋。有一句話叫做“臺風來了，豬都會飛”。當市場的蛋糕越做越大的時候，大家都能輕松地分享市場帶來的成果。但是，當市場蛋糕增長有限的時候，實力才是分得蛋糕的保證。2009年以來，隨著經濟發展的趨穩，以及國家經濟結構的調整，企業正面臨新一輪的成本上漲，讓很多商更是步履維艱。因此，能夠實現精細化管理的商，才能夠與時俱進，獲得長足的發展。

第三個轉型，是由追求局部的效率轉向兼顧效率與效益。我們在發展的過程中，還是會遇到很多問題，例如執行的過程與結果之間的矛盾；長期發展與短期利益的矛盾；內部與外部之間的矛盾；部門與部門之間的矛盾等等。這都需要我們去掌握一個平衡。

2008年以來，零售業態發生著巨變，電子商務發展迅猛，更讓傳統的商面臨了更多的新挑戰。如何在新的市場環境下保持自己的核心競爭力，是我每天都在思考的問題。那么，我們商的核心競爭力到底是什么呢？

商生存的戰略要點在于把供應鏈中某一特定的環節做到極致。對于商來說，品牌不是你的，產品不是你的，但是卻掌握著區域市場的資源、人脈關系、市場網絡、運營推廣管理服務的能力。所以，強化公司的運作效率，把市場運營管理服務層面的東西做到極致，商才能獲得穩健的發展。因此，在當前的市場環境下，把某一戰術層面的事情做到極致就是一個商的核心競爭力！優秀的商往往把幾個運營層面的事做到極致，打造自己的核心優勢。這種優勢一旦形成，必定會成為各廠家在區域市場爭相合作的對象。

隨著市場的變化，商也在尋求更大的發展空間。對于商來說，面臨著縱向發展還是橫向發展的問題。雖然，不同的公司選擇了不同的模式，但是選擇既符合市場發展的客觀規律，又適合自己公司治理模式的商，才能獲得更加快速的發展。所以說，商的發展也是一個天時地利人和的結果，缺了哪個因素都不會取得成功。

第8篇：電商的核心競爭力范文

關鍵詞：商貿企業 核心競爭力 要素 實施路徑

中圖分類號：F270.7

文獻標識碼：A

文章編號：1004-4914（2017）03-266-02

一、相關概念界定

（一）核心競爭力

雖然不同的研究者對核心競爭力的界定存在著一定的差異，但總的說來，核心競爭力的概念必然會圍繞著以下四個特征來展開，這四個特征也是識別某項因素是否構成企業核心競爭力的重要標準。

1.價值性（Valuable）。價值=收益/成本，即企業獲取并持續擁有這項因素的收益與成本之比必須大于1，否則企業得不償失。收益成本之比越高，它對企業核心競爭力的貢獻也就越高。因此“價值”標準位列四個標準之首。

2.獨特性（Unique）。一個企業擁有的核心競爭力應該是企業獨一無二的，即其它企業所不具備的（至少暫時不具備），是企業成功的關鍵因素。核心競爭力的獨特性決定了企業之間的異質性和效率差異性，是解釋一個企業競爭優勢的重要原因。

3.難模仿性（Inimitable）。核心競爭力是在企業長期的生產經營活動過程中積累形成的，深深打上了企業特殊組成、特殊經歷的烙印，其它企業難以模仿，至少在短期內難以模仿。

4.組織化（Organized）。核心競爭力不是組織擁有的某一單一要素、資源或者技術，而是多種能力相互整合而形成的組織化的系統能力。任何一項要素要成為企業核心競爭力的源泉，除了要具備前面的幾個特征之外，還必須深度融入到企業的組織之中，通過與其它要素的系統整合來發揮作用。

（二）商貿企業核心競爭力

企業核心競爭力都是企業滿足顧客需求的核心能力，并不因企業的性質而不同。決定企業發展最重要的因素不是策略，而是戰略問題，營銷本身就是戰略與策略的組合。戰略的制定分為4個階段：探查、分割、優先、定位。即通過市場調研，進行市場細分，確定目標市場，給予準確定位。這個戰略一旦確定，決不能輕易改變。一般而言，商貿企業的核心競爭力是商品的購銷能力。具體而言，則每個企業有每個企業不同的核心競爭力。有的通過與生產廠商結成戰略合作關系，以最優惠的價格獲取產品的控制權；有的通過嚴格的內部管理，降低管理費用，讓利于顧客，并不斷獲取在市場上有潛力的新產品，使企業能夠做到“人無我有、人有我優、人優我廉、人廉我新”；有的非常關注全面客戶體驗，不僅是了解客戶、接待客戶、售賣產品，以及售后服務過程中與客戶的直接接觸體驗，還包括為客戶提供全面的解決方案，強調針對每個客戶的需求量，量體裁衣，通過個性化的服務和良好的客戶關系來吸引客戶。

（三）研究商貿企業核心競爭力的必要性

在經濟全球化背景下，我國國民經濟發展所面臨的環境都發生了變化，國內經濟與全球經濟聯系越來越緊密，資源來自全球，市場也面向全球，特別是我國融入全球化越深，宏觀經濟面臨的調整就越急迫，商貿流通業的轉型升級以及加入全球競爭的現狀都需要我國商貿流通企業不斷打造、提升核心競爭力。核心競爭力的形成有利于商貿流通企業在新形勢下的競爭中立于不敗之地。

二、商貿企業核心競爭力包含的要索

（一）企業品牌文化

沒有品牌，就沒有競爭力。不僅生產企業如此，商貿企業也是如此。品牌的定義是廣泛的，它可以是一個企業商譽、實力和文化內涵的綜合表現。就商貿企業品牌而言，首先表現為商貿企業商譽，而這個企業的商譽又是靠其企業文化來保證的。企業文化是指現階段企業員工所普遍認同并自覺遵循的一系列理念和行為方式的總和，通常表現為企業的使命、愿景、價值觀、行為準則、道德規范和沿襲的傳統與習慣等。沒有一套成功的企業文化，企業的生命力就是有限的。

（二）規章制度

制度競爭力是指企業的制度設計和制度實施給企業帶來的相對競爭優勢，即制度競爭力的大小取決于制度設計的合理性和制度實施的有效性。制度設計和制度實施是密不可分的。也就是說，制度設計的再先進合理，也必須要以制度實施為依托和保障，否則，制度不能形成生產力。同樣，制度實施也要求制度設計要先進合理，而且可操作性強。

（三）產品控制

包括產品差異化和產品成本控制。產品差異化就是使自己經營的產品其他人沒有，以此形成壟斷地位而獲取壟斷利潤。差異化產品的獲得可以通過與生產廠商簽訂包銷或區域協議，取得某一產品在全國或某一區域獨家權，也可以利用自己對市場的認識，與生產廠商合作開發而獲得具有自主知識產權的產品。產品成本控制就是通過批量采購、返點、內部控制，使經銷的產品成本費用降低、價格更具競爭力，擴大經營規模，獲取規模效益、管理效益。

（四）人才競爭力

人才本身不是企業核心競爭力，但是人才的管理機制卻是企業核心競爭力的重要組成，企業核心競爭力的大小及其構筑和培育的關鍵取決于人。衡量一個企業當前人才競爭力的大小主要看其現有人才的狀況、人才利用率和人才流失率3個指標。要實現人才競爭力的增強，就要有一套完整的激勵機制，包括目標激勵、物質激勵、榮譽激勵、競爭激勵、處罰激勵。

（五）學習創新能力

當前是一個“知識爆炸”的知識經濟時代，也是一個瞬息萬變的信息時代，產品的生命周期越來越短，知識的更新越來越快。因此，對企業來說，學習永遠都是永恒的主題，學習可以使企業開拓創新，與時俱進，永葆青春和活力，從而形成強大的核心競爭力。企業學習，尤其是其中高層經營管理人員和核心技術人員的學習，對形成和增強企業核心競爭力至關重要。創新是企業核心競爭力的內核、靈魂和精髓，但創新需要不斷地學習，離開學習的創新是短暫的創新。只有不斷地學習，才有可能不斷地創新。企業學習從內容上看，主要有理論知識學習和實踐技能及經驗的學習；從學習的主動程度上看，又可以分為主動學習――自學和被動學習――培訓兩種方式。目前，多數企業比較重視的是理論學習和被動學習，對于實踐學習和主動學習的重視程度及實施力度還不夠。筆者認為，有必要從制度和氛圍上加強對實踐學習和主動學習的引導，使企業員工的學習從“讓我學”的模式轉變到“我要學”的模式上來，企業成為“工作學習化，學習工作化”的學習型組織。

三、商貿企業提升核心競爭力的具體實施路徑

（一）強化商貿企業管理人才的教育與培訓

魍車納堂稱笠擋蛔⒅毓芾砣瞬諾吶嘌與教育，僅僅將流通作為商品的中轉環節，對人力資源沒有引起足夠的重視。為此，商貿企業在面對外資的強勢和大企業的規模優勢背景之下，必須強化人才的教育和培訓。一是加快流通領域的專業人才培養。一方面要增加教育部門流通領域人才計劃數，確保人才培養質量與國際流通巨頭相競爭；另一方面加強流通領域人才的技術教育與培養，因需施教；再一方面，強化校企結合的方式，進行訂單培養，供需對接。二是加大商貿企業人才招聘的力度。切實改變流通企業人力資源總體水平不高的現狀，制定合理可行的人才招聘制度與方法，確保招聘的人才適應崗位需要。三是加強在職在崗的人員職業培訓。市場是動態變化的。應根據市場的變化，適時地對在職在崗的人員進行崗位技能培訓。提高員工的服務技能與服務水平，穩步提高顧客對商貿企業的特色服務產生忠誠。

（二）提高商貿流通企業的管理能力

一是健全企業的管理制度。一切管理制度是綱，只有在制度的框架下，組織的運行才能有效率。因此要建立健全各項規章制度，提升組織協調和企業運轉效能。二是提高管理人員的管理能力。管理能力的提升，一方面致力于通過組織內部的日常管理提高管理效率與效能。如行政管理部門的運行效率的提高，要加強執行力。供應鏈管理應強化供應商在上下游的運行效率。另一方面通過走出去引進來的辦法，學習先進的管理經驗與方法，穩步提高管理效能。三是強化管理的執行力。執行力的高低是衡量一個組織的生命力與成長性的重要指標。一方面領導示范，形成氛圍。另一方面，加強制度執行的考核。

（三）塑造強勢的商業品牌

社會主義市場經濟條件下消費者認牌選購已經延伸到商家品牌是不爭的事實。如何提升我國商貿流通企業商品品牌效應，不是一蹴而就的事，是一個長期的積累過程。商業品牌主要體現在以下幾個方面，一是品牌供應商的數量與檔次。如何有效地吸引品牌供應商的入駐，除了規模實力外，軟環境是不可忽視的重要因素。如企業文化、管理、特色等要素。二是商貿流通企業自身的品牌效應。流通企業的品牌很大程度是受制于消費者的口碑傳播，而口碑傳播又因流通企業在日常經營中提供的服務技能與服務品質決定的。如店堂的陳設、日常接待和售后服務等。

（四）提升信息化管理水平

在信息技術高度發達的今天，商貿企業應盡快與時代同步，加強企業的信息化建設與管理。一方面加強信息技術的引進與應用。如POS系統、MIS系統、SCM系統、ER系統、PDSS系統等，提高企業運行效率的同時切實而有效地降低運行成本；另一方面，通過信息化手段，適應當前電子商務時代的各種需要。因商貿流通公布廣，數量多，可以作為電子商務企業的商品傳送點，成為信息的集中發散地。

（五）打造特色與精品企業

市場經濟是各種類型和各種規模企業不斷健康運行的企業。商貿流通企業可以根據規模小、運作方便等特點，可以利用其對各地域的人文較為熟悉的特點，一方面打造精品街區，提供百貨和連鎖進行差別化的營銷手段；另一方面，根據不同企業的經營方式和特色，經營有地方特色、產品特色、時尚流行特色等各種生活用品，或根據消費市場特點，適時引導消費時尚潮流等。

參考文獻：

[1] 鄭光財.商貿連鎖企業的生存發展之本：核心競爭力[J].經濟師，2004（05）：154-155

[2] 魯業光.論商貿企業的核心競爭力[J].鐵路采購與物流，2014（01）：31-32

[3] 周華，荀阿先，林小蘭.培育中小商貿流通企業核心競爭力的思考――以江蘇省為例[J].中國市場，2011（49）：71-72+86

第9篇：電商的核心競爭力范文

關鍵詞:模糊聚類分析;房地產企業;核心競爭力;編網法

中圖分類號:F293.3 文獻標識碼:A

研究者常常需要對一個地區的多個房地產企業進行分類,傳統的方法是根據研究的目的選取少數幾個指標對各企業進行人為的分類,其分類結果往往偏離實際情況。本文采用模糊聚類分析法,按房地產企業的核心競爭力設置指標,將核心競爭力特征類似的房地產企業歸為一類,將不同特征的企業區分開,其分類結果可以為房地產企業管理層和投資商提供參考,具有一定的理論價值和現實意義。

一、模糊聚類分析

模糊聚類分析是以傳統的聚類分析為理論基礎,按待辨識對象的屬性的親疏關系進行軟劃分的一種多元統計方法。它把一個沒有類別標記的樣本集按某種準則劃分成若干個子集(類),使相似的樣本盡可能歸為一類,而不相似的樣本盡量劃分到不同的類中。

1、建立指標體系。本文按照房地產企業的核心競爭力對房地產企業進行分類。核心競爭力最早是由C.K.Prahalad和Gary Hamel于1990年在《企業核心競爭力》一文中提出的,他們指出“核心競爭力是在一組織內部經過整合了的知識和技能,尤其是關于怎樣協調多種生產技能的整合了的知識和技能”。房地產企業的核心競爭力是一種合力,最終表現在土地儲備能力、技術創新能力、人力資源能力、資源整合和開發能力、企業品牌效應等方面。考慮這些因素,再結合企業的一般特點,本文選取總資產、資產結構(固定/流動)、年銷售額、土地儲備、管理與科技人才比、高職稱人數占員工總數比、品牌度等7個指標來建立房地產企業核心競爭力指標體系。

2、數據標準化。根據模糊矩陣的要求,需要將數據標準化。設n為待分類對象的個數,m為表征對象特性的指標個數,則:

查F臨界值表得F?琢(?琢常取0.05)。在滿足F>F?琢的所有情形中,差值F-F?琢的最大者所對應的分類即為最佳分類。

二、實例分析

選取某市8家有代表性的房地產開發公司為研究對象,用前文所建立的指標體系來表征其核心競爭力,各企業的具體情況,如表1所示。(表1)

故X分為7類:{A,E},{B},{C},{D},{F},{G},{H}。

同理,當0.70

將表1中的數據代入公式(4)計算各方案的F值,查出各方案的臨界值F0.05,結果如表2所示。(表2)

三、結論

上述分類結果中,8家房地產開發公司各自成類和全部并為一類沒有實際應用價值,不予考慮。其他的6個分類方案中,只有當0.59

按核心競爭力對房地產企業進行模糊聚類分析,不僅將具有相同特征的企業并到了一塊,而且將不同特征的企業區分開來,其分類結果充分反映了各企業在核心競爭力方面的特點。進行聚類后,處于同一類的企業在認識到自身特點的同時,可以在制定發展戰略、提升自身核心競爭力方面相互借鑒;另外,對于投資商而言,將欲投資的企業聚類后,可以在分類結果中根據投資的目的和企業的特點做進一步的比較和分析,為最終的投資決策提供依據。

(作者單位:西安建筑科技大學管理學院)

主要參考文獻:

[1]高新波.模糊聚類分析及其應用[M].西安:西安電子科技大學出版社,2004.

[2]C.K.Prahalad and Gary Hamel.The Core Competence of the Corporation[J].Harvard Business Review,1990.