簡述供應鏈管理的思想精選(九篇)

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第1篇：簡述供應鏈管理的思想范文

關鍵詞：信息系統；庫存管理；工作效率

加強庫存管理是鐵路物資管理的重點工作之一，也是鐵路企業經營業績的重要考評指標。然而，庫存具有雙重性，一方面保證了企業生產的連續性，另一方面又形成企業負擔，影響企業的經濟效益。隨著計算機和網絡技術的深入應用，鐵路物資工作者也著眼于應用現代信息管理系統，提高物資工作效率，增加企業效益。

1鐵路物資管理中信息化建設問題

1）信息系統的集成性差。缺乏有效的管理系統，庫存管理、計劃提報、財務核算不能同一個系統內完成，數據轉換困難，效率低。2）信息系統的應用程度不高。現有系統的功能應用不充分，僅用了基本的物資收發料管理模塊，而班組提料管理、物資消耗統計等功能未發揮作用，導致消耗統計和班組核算困難。3）信息系統專業知識匱乏。物資管理隊伍的素質不高，缺乏相應的物資專業知識和現代信息系統建設的專業技能，影響物資信息系統的應用效果。4）信息系統科學性差。不能適應發展的需要，有效解決庫存管理的基本矛盾，庫存積壓與缺貨仍然同時存在。

2現代信息系統的應用

現代信息技術在生產實踐中的應用，形成了許多優秀的管理思想、方法和模式，可以有效解決物資管理工作中的難題，如物料需求計劃（MRP）、新型RFID管理、供應鏈環境下的供應商庫存管理（VMI）、企業資源計劃（ERP）等。

2.1RFID管理

RFID管理是超市管理的成功案例。應用RFID技術，我們可以為每一件庫存商品做一個電子標簽，物資出庫時掃描電子標簽，系統自動減少庫存數量，當庫存數量到達進貨預警點時，系統提示進貨。

2.2供應鏈管理

供應鏈是指生產和流通過程中，涉及產品或服務提供最終用戶活動的上下游企業所形成的網絡結構。供應鏈管理是指運用現代信息技術，對供應鏈中的商流、物流、信息流、資金流等進行規劃、組織與控制，實現供應鏈整體效益的最優化。

2.3ERP系統管理

ERP（EnterpriseResourcePlanning）是由MRP發展而來的新一代集成化管理信息系統，擁有強大的庫存管理功能，能夠實現對企業物資在整個供應鏈流程的全過程管理。

3ERP技術在鐵路物資管理中的應用

開發適合鐵路物資管理工作需要的信息系統，是鐵路物資管理的重要課題。而ERP系統，是在MRP的基礎上，以供應鏈管理為核心，通過物流、信息流與資金流，把客戶需求和企業內部的生產及供應商的資源集成在一起，在供應鏈范圍內優化企業資源，是基于網絡經濟時代的新一代信息系統。ERP庫存管理模塊包括物資采購、質量檢驗、庫存動態、計劃提報和報表查詢等功能。ERP通過物資主數據為每一項物資建立庫存，根據生產維修任務的需要以及市場供應能力等，通過MRP自動平衡庫存，生成物資采購清單，同時確定訂貨時間，提高計劃的時效性，保證供應，并降低成本；另外，ERP庫存管理模塊能夠隨物資出入庫動態調整庫存，精確反映庫存信息；通過報表查詢，分析庫存結構的合理性及存在的問題。

4信息系統在物資管理中的作用

鐵路物資需求種類繁雜、專業性強，供應工作計劃性強、時效性差，由于信息不暢通，經常出現生產和需求脫節，缺貨和積壓共存的現象，加強庫存管理信息化，可以從以下幾方面提高物資管理效率。

1）信息技術的應用，是對物資管理理念、管理模式和管理方法的重新設計，是對物資管理流程的整體優化。

2）通過信息共享，可以有效實現資源整合，優化資源配置，提高不同區域的協同作業能力，有效保證供應。

3）信息技術的應用，可以促進物資作業程序的標準化，規范物資管理工作，提高庫存管理質量。

4）隨著信息化程度的提高，信息技術的綜合應用和物資數據的有效傳遞，避免重復工作和資源浪費，減少誤差，提升物資工作效率。

第2篇：簡述供應鏈管理的思想范文

關鍵詞：供應鏈；醫藥企業；成本管理；保障機制

目前，我國的醫藥企業處于不斷地發展之中，但與此同時，醫藥企業同樣面臨著重大的挑戰，醫藥企業要想在激烈的市場競爭中占據有利地位，就要及時發現醫藥企業成本管理中存在的問題，通過有效的控制成本費用控制與管理，不斷強化成本管理實效。作為企業相關管理人員，要深刻意識到成本管理體系中存在的固有問題，以供應鏈視角為前提，將成本管理作為工作首要目標，通過有效的控制手段，不斷降低成本，促進醫藥企業的可持續發展。

一、醫藥企業成本管理現狀

目前，時代在不斷地發展，人們的經濟水平有了顯著的提升，對生活水平要求的提高也在供應鏈的環境下更為突出。但由于我國人口老齡化問題的加劇，人們對健康重視程度也隨之增加，國家政府也相繼出臺了對醫藥企業的支持政策。與發達國家相比，我國醫藥企業的規模還較不完善，還存在很大的發展空間。由于我國的醫藥企業起步較晚，存在綜合實力不強且經營規模較小的特點。其次，企業內部缺乏完善的成本費用控制體系，導致經營效果不佳。因此，醫藥企業的相關工作人員應當將加強成本管理作為工作的首要目標，緊跟時代的發展腳步，促進企業的經濟效益不斷提高。

二、醫藥企業傳統成本管理方法中存在的弊端

（一）成本管理簡單粗放

目前，我國大多數醫藥企業管理者均缺乏成本費用控制意識，少數管理者認為進行成本費用控制就是降低原材料的價格與節省流程成本，這種方式雖然能夠在短期內達到降低成本的效果，但會在一定程度上導致企業生產的產品的質量下降，更嚴重的可能導致客戶大量的流失，反倒使企業的盈利降低。這種情況長期存在，實際上就是過去簡單粗放的成本管理模式沒有得到徹底改變，因此根本無法滿足醫藥企業成本管理需要，對成本管理產生嚴重制約。

（二）資源整合效率差

由于我國大部分的醫藥企業都將產品的研發及市場的銷售渠道作為工作的首要目標，企業的成本控制方式比較落后，企業的財務管理工作主要以核算為主，沒有針對財務管理出現的問題進行深入的財務分析。醫療企業的成本控制方式較為落后，因為其主要內容就是針對報銷工作及基本流程進行成本管理，財務工作人員沒有充分發揮其工作職能，對于成本的核算工作沒有統一的平臺進行存儲，沒有有效的結合ERP系統進行整合，導致企業對資源消耗的問題無法實時跟蹤，進而造成成本費用的浪費。

（三）成本管理缺乏保障機制

目前大多數醫藥企業的成本費用管理進本都是進行事后的控制，沒有對企業的發展目標進行事前的評估，在經營過程中也缺乏延伸管理，導致企業的收入與支出不符。與此同時，由于缺乏供應鏈管理模式的支持，導致其無法為企業整體利益服務。即使部分企業重視供應鏈的實際作用，但是在實際工作中也未能將供應鏈中每個節點與企業戰略發展目標緊密聯系在一起。以物流成本控制為例，如果不能立足于供應鏈管理角度，則無法對物流供應鏈流程進行改進，必然會顯著增加成本支出。

三、基于供應鏈視角，完善醫藥企業成本管理工作策略

（一）構建成本供應鏈，轉變粗放成本管理模式

目前，醫藥企業相關管理人員除了要做到對成本費用有充分的認識，還要將成本管理工作作為重點，以供應鏈構建為視角，利用供應鏈自身價值，不斷對自身成本管理工作進行改進。在此基礎上，還要融入現代化管理手段，在對企業的成本進行管理的同時，促進企業的經濟效益最大化。另外，還需要注意對供應鏈上的各個控制點進行監督把控，如：（1）采購訂單（2）采購收貨（3）采購驗收（4）付款收票的監督（5）形成庫存（6）銷售發貨（7）開票收款的監督流程這7個流程進行管理。通過供應鏈引導作用，將其與資金管理充分結合在一起，從空間、時間等多個方面對供應鏈進行構建，從企業戰略發展角度對其進行整改，發現內部供應鏈存在問題，及時對其進行分析和重構，節約運行成本，使成本控制更加合理。如此，不僅能夠在時間上為企業成本控制提供幫助，還能在空間上對資金預算情況開展必要監督，是粗放的成本管控逐漸轉變為精細化管理方向。除此之外，在對供應鏈閉環進行完善過程中，還需要根據市場和客戶的需求，進而對產品開發等環節進行升級管理，其中還包含六大核心模管理模塊進行優化，如：市場與客戶管理、產品開發管理、計劃與需求管理、采購與供應管理、生產與運營管理、倉儲與物流管理者六大模塊。

（二）完善成本供應鏈，促進企業資源整合效率提升

醫藥企業的管理人員首先應當將內部的報銷制度及控制費用進行規范化，對于企業的重大開支進行深入的分析，分析產品活動的可行性。同時，加強對企業供應鏈的科學分析，通過結合上下游的實際情況，結合上下游企業進行成本費用的管理，通過加強成本費用的核算提高企業的經濟效益。例如，在采購過程中進采購當下生產所需要的，從根本上減少庫存材料所占用的成本資金；不斷對成本供應鏈進行完善，通過科學的成本管理將企業的現有資源進行整合，對整個預算流程進行規范化，通過完善的預算編制，促進醫藥企業進一步實現戰略性發展目標，將企業的成本費用與戰略性發展目標的規劃收入進行匹配，通過完善成本供應鏈，將各個生產活動所需的成本費用制定相應的標準，進一步促進醫藥企業資源整合效率提升。

（三）深化成本供應鏈，為成本管理提供保障機制

以供應鏈為主要視角，開展成本管理，還應該充分重視整體管理效益的提升，對各項管理情況進行分析，總結問題，采取措施進行集中解決。在供應鏈的中心思想下，醫藥企業的成本管理不應當僅作為某個部門的工作職能，要將客戶、供應商、生產商、分銷商等成員歸納到同一個管理體系當中，為成本管理提供有效的保障機制。與此同時，醫藥企業要想進一步促進企業的健康發展，首先就必須要明確供應鏈下的成本管理模式與傳統的管理方式有較大的區別，供應鏈下的成本管理對于協同合作的要求較高，若成本管理失敗，則必須由合作的雙方共同進行風險的承擔，同理，若成本管理成功，則由合作雙方共享利益。因此，在醫藥企業的成本管理工作中，要將傳統的成本控制方式作為核心思想，注重市場外部環境的變化。另外，醫藥企業要通過構建有效的信息共享機制、協商機制、以保證供應鏈管理能夠順利實施，實現風險共同承擔，利益共享的管理機制。醫藥企業可以借鑒網絡技術的成果，利用先進的信息技術實現成本信息的共享，保證基于供應鏈視角下的醫藥成本透明化。企業應當在一定程度上保證內部信息在供應鏈之間的共享，相關的采購人員應當對供貨商的產品價格、質量、信譽度等不同方面的情況有足夠的了解，根據業務的實際需求，對同類商品進行比較，采購質量最優，價格最低的產品，對于物流的成本也要加以控制，實行有效的招標采購的工作，加速資金的周轉問題，進而保證醫藥企業的庫存最佳。在企業內部構建完善的成本管理體系過程中，要從產品的設計、生產、原材料采購、銷售等方面入手，構建合理的供應鏈，開展多方面成本管理，將產品線與業務組在供應鏈下進行精細化管理，通過有效的業務協同工作，將分崗制單審核質檢分責任管理，從根本上解決錄入信息工作量較大的問題，有效地通過利益共享，風險共同承擔等方式深化成本供應鏈，進而為醫藥企業的成本管理提供保障機制。

四、結語

綜上所述，基于供應鏈視角的醫藥企業成本管理問題，已經逐漸得到了大多數行業的認可，醫藥企業應當有效的通過成本優化方式，從供應鏈下產品的基本制造過程中尋找空間，有效地加強成本管理，對基于供應鏈下醫藥企業存在的成本管理問題進行合理的分析，以降低醫藥企業成本為基礎目標，從最大程度上促進醫藥企業的可持續發展，通過深化成本供應鏈，為成本管理提供長效的保障機制，改變醫藥企業的整體運營效果，使企業的經濟效益不斷提高。

參考文獻

第3篇：簡述供應鏈管理的思想范文

[關鍵詞] 中小企業 物流模式 對策

20世紀90年代以來，隨著全球經濟一體化的發展，企業間的競爭日趨激烈。各個企業之間的競爭不僅體現在生產經營、市場運作的各個方面，同時也在物流和供應鏈方面展開。現代物流已經成為“第三利潤源泉”，是企業降低成本、取得競爭優勢的重要來源。

根據中國物流與采購聯合會2006年對全國物流相關行業企業和工業、流通業的企業物流狀況進行的調查表明，工業企業銷售收入比上年增長22.8%，流通行業企業比上年增長15.1%。貨運量比上年增長25.5%，物流費用比上年增長18.2%，在物流費用構成中，運輸費用仍然為最大份額，為59.9%，物流費用率為8.1%，比同期日本4.8%的水平高出3.3個百分點。我國企業物流成本占社會物流總成本的比重在三分之二左右，企業在提高物流水平、節約成本方面具有很大的潛力。

到2005年底，我國中小企業已經超過4000萬戶，占全國企業總數的99%，其創造的最終產品和服務價值已占國內生產總值的58.5%，中小企業對中國國民經濟的發展舉足輕重。由于許多中小企業目前仍然是一種“大而全”、“小而全”的商業運作模式，社會化、專業化程度低，加上缺乏規模效益與科技含量，相當一部分中小企業的物流成本要高于大企業。企業物流成本是除了原材料成本之外最大的成本項目，我國物流成本一般占總成本30%～40%，而國外發達國家物流成本一般控制在10%左右。因此如何提高中小企業的物流效率，降低物流成本，選擇適合企業實際的物流模式，對中小企業起著舉足輕重的作用。

一、企業物流模式

1.企業自營物流模式。企業自營物流是指企業自身經營物流業務，組建全資或控股的子公司完成企業物流配送業務。如海爾集團成立自己的物流公司，實現本公司和社會雙重服務。對于有自營物流能力的企業來說，企業物流系統自營不僅可以對企業內部一體化物流系統運作的全過程進行有效的控制，還可進一步延伸到供應鏈物流管理過程中，即通過內部信息系統與Internet，使企業內部產供銷物流協同及其與上下游企業的物流協同，以較快的速度解決物流活動管理過程中出現的問題，在完成配送業務的同時降低物流成本。

2.第三方物流配送模式。第三方物流是指由供方和需方外的物流企業提供的物流服務、承擔部分或全部物流運作的業務模式，在特定的時間段內按照特定的價格向使用者提供的個性化的系列物流服務，是專業化、社會化和合同化的物流。第三方物流的發展程度反映和體現著一個國家物流業發展的整體水平。第三方物流近年來在我國得到了快速的發展，是現代物流服務發展的必然趨勢，也是中小企業降低物流成本的重要途徑。

3.物流聯盟模式。物流聯盟 (Logistics Alliance)是指兩個或兩個以上的經濟組織為實現特定的物流目標而采取的長期聯合與合作，其目的是實現聯盟參與方的“共贏”。物流聯盟具有相互依賴、核心專業化及強調合作的特點，是一種介于自營和外包之間的物流模式，可以降低前兩種模式的風險。物流聯盟是為了達到比單獨從事物流活動更好的效果而使企業間形成相互信任、共擔風險、共享收益的物流伙伴關系。企業之間不完全采取導致自身利益最大化的行為，也不完全采取導致共同利益最大化的行為，只是在物流方面通過契約形式形成優勢互補、要素雙向或多向流動的中間組織。聯盟是動態的，只要合同結束，雙方又變成追求自身利益最大化的單獨個體。

二、中小企業物流現狀

早在20世紀80年代末，國外工業發達國家的中小企業就開始利用現代物流管理和技術來提高企業的競爭力。隨著中小企業物質投資和非物質投資的增長，中小企業對物流需求在逐步增加。對農業食品企業的一項調查顯示：80.9%的中小企業有物流經理負責企業的物流管理，38.5%的企業增加了物流技術工程師 。可見，中小企業與大企業一樣很重視物流。從國外中小企業物流管理的發展來看，物流實施中第三方物流的作用日益增強。第三方物流機構能為企業節約物流成本、提高物流效率，是中小企業的理想選擇。

目前，我國很多中小企業產品銷售物流多采取自營物流方式，第三方物流公司的參與程度很低，因此難以滿足市場對產品小批量、多批次、多品種和緊急性的需求要求。這種自營物流方式，設施利用率低，成本高；而且設施落后，達不到客戶需求的特定要求。

據第四次中國物流市場供需狀況調查 表明：企業物流配送模式分析調查表明:大約有53%的生產企業的原材料物流配送由供貨方負責，25%的原材料配送由生產企業自己承擔。據有關分析，因為原材料物流關系著企業的生產正常與否，由自己組織物流管理比較放心，目前第三方物流的成本還比較高。

三、中小企業物流管理對策分析

1.確立企業的物流戰略

當前社會經濟環境發生的深刻變化，要求中小企業從戰略發展的高度出發發展物流。(1)物流戰略已成為很多企業提高競爭力的重要手段，而許多中小企業還沒有意識到物流戰略的重要性以及物流成本控制的重要性。如果能將物流上升到戰略高度，利用先進的物流管理模式，將在節省產品成本方面發揮自己的優勢。(2)重視物流系統的全面改造。中小企業在發展物流過程中必須制定詳細的物流重組長期實施計劃和發展策略，從物流業務流程、組織機構、企業資源管理系統等方面去進行物流重組，逐步實現企業物流向供應鏈管理的“橫向一體化”，降低供應鏈中各個環節如生產、庫存、運輸等方面的成本，最終將給客戶帶來更大的效益。現代物流區別于傳統物流在于將運輸、儲存、裝卸、搬運、包裝、流通加工、配送、信息處理、回收等功能有機結合在一起。我國的中小企業發展物流最佳的方式是以物流供應鏈思想為指導強化物流管理，積極運用有效策略，全新打造物流的運作與管理體系。(3)使用先進物流管理理念和技術。引進先進的物流管理理念，必須綜合運用各種運作方法，包括物流運作、資金運作及市場運作。物流運作就是在物流的每個環節中，提高物流運作的速度，使得從原材料采購到最終產品進入消費者手中的時間最短。重視使用新的物流管理技術，積極采用現代高新技術發展成果，使企業物流從操作技術、設施設備、配送工具，從物流流程控制、物流信息處理到配送過程的決策管理等全過程始終跟上現代物流發展和企業生產經營活動的需要。(4)從服務角度做物流。現代物流屬于服務業，它的發展是伴隨著企業經營管理理念而發展的。企業經營管理理念的核心從產品制造轉向產品銷售再轉向現代營銷和客戶服務，直至現在“一切為客戶創造價值”的現代經營理念。中小企業發展物流必須從服務角度出發，樹立客戶需求至上的理念。這就要求改變以前以規模效益獲得經濟效益的主要思想，而應該建立適合于需求多樣化的新的服務，甚至實現客戶化定制物流服務。

2.從企業實際出發選擇物流模式

物流模式的選擇要適應企業的實際與社會環境。中小企業必須根據企業、行業的具體特色設計適合企業的物流解決方案，才能有利于中小企業物流平穩、健康發展。不同企業乃至不同顧客對物流的具體要求不盡相同，各有其側重點，要適合自身企業的實際，不同的企業需要有不同的物流配方。中小企業要科學地推進企業物流管理的建設與企業物流的重組，必須按照企業物流發展的一般規律，認真分析企業生產、經營、管理現狀，以科學的物流理念指導企業的物流實際，參考企業長遠發展目標，合理選擇企業物流改造切入點，循序漸進推進企業物流建設。

中小企業由于自身綜合實力有限，采用自營物流方式往往物流成本過高，難以與大企業抗衡，近階段采用物流聯盟模式可能是較好的策略。物流聯盟將眾多的中小企業以契約方式形成相互信任、共擔風險、共享收益的集約化物流伙伴關系，使分散物流獲得規模經濟和物流效率。從企業經濟效益上看，由于通過物流戰略聯盟使眾多中小企業的集約化運作，降低了企業物流成本。從社會效益來看，由于采用第三方物流機構作為同盟，統籌規劃、統一實施，減少了社會物流過程的重復勞動。當然，不同商品的物流過程不僅在空間上是矛盾的，可能在時間上也是有差異的。企業可以通過第三方物流機構的集約化處理，來解決這些矛盾和差異。而且，聯盟成員共擔風險，降低了風險與不確定性；還可從第三方物流機構得到過剩的物流能力與較強的物流管理能力。現代市場競爭的激烈已經迫使企業發展自身的戰略聯盟。近年來第三方物流在我國得到快速發展，第三方物流企業的成本也不斷降低，從發展的角度來看，選擇第三方物流將成為未來廣大中小企業物流模式的主要選擇。

由于中小企業為數眾多，企業內部情況與企業環境差別很大，企業要根據自己企業的具體情況，選擇適合自己的物流模式，達到經濟效益與社會效益的最大化。隨著企業發展階段的不同，以及整體經濟形勢的變化，企業對自己的物流模式要進行調整，以適應自身和外界環境的變化。中小企業要科學地推進企業物流管理的建設與企業物流的重組，必須按照企業物流發展的一般規律，認真分析企業生產、經營、管理現狀，以科學的物流理念指導思維轉變和物流重組――根據企業的物流實際，參考企業長遠發展目標，合理選擇企業物流改造切入點，循序漸進推進企業物流建設。

參考文獻：

[1]許勝余:物流配送中心管理.四川人民出版社,2002

[2]王淼:中小企業物流怎樣外包.中國物流與采購, 2003(11): 20～22

[3]胡松平:企業供應鏈物流管理――海爾、沃爾瑪成功模式.中國物流網,2002

第4篇：簡述供應鏈管理的思想范文

關鍵詞企業資源計劃（ERP） 風險能力成熟度（ERP-CMM） 軟件能力成熟度（SW-CMM）

The Capability Maturity Of Enterprises putting ERP Into Effect

Commerce Developping Center of Shanxi Zhang Xingwang

AbstractThe paper briefly describes ERP and the current situation of puttingERP into effect.It deeply analyses the problems and hazards through the processof puttingERP into effect by enterprises. For reducing the hazards in implementing ERP ,it advances the conception ，model and manner of putting ERP-CMM into effect.It also emphasizes the problems in the process of putting ERP-CMM into effect in which enterprises implement ERP.

Key Wordsenterprise resource planning ,hazard,Capability Maturity ModelCapability Maturity Model for software

ERP（企業資源計劃）是基于計算機、信息技術的現代企業管理模式，體現了精益生產、同步工程、敏捷制造、事先計劃與事中控制的思想，實現了對整個供應鏈資源的管理，是企業進行管理，提高市場競爭力的重要手段。自1981年沈陽第一機床廠從德國工程師協會引進第一套MRPII軟件至今，ERP在國內已走過近20年的歷程。多年來，企業界、學術界及政府管理部門等從未停止過對其評說：為什么它的成功率不高，達不到企業期望的目標。據統計，早期國內大約安裝了MRP II 1000套，花了約80億元，基本上是交了學費。近年來實施效果雖比以前大有進步，但效果也不理想。在已實施的項目中，雖成功案例不少，但問題也相當多，成功率低于30%，而成功案例中，多數是三資企業，這是需要認真思考的問題。

上世紀90年代初，國際著名管理軟件評估機構Gartner Group將ERP定義為：根據訂單對企業的資源進行規劃和財務核算的信息系統，它不同于以往的MRPII（制造資源計劃），它基于先進的信息技術，覆蓋了供應商、分銷商、客戶、企業人力、財務、制造及設備維修等整個產業鏈的資源。ERP系統不僅支持離散型、流程型及混合型制造企業環境，而且應用范圍從制造業擴大到了流通業、服務業、政府機關和學校等部門，融合了計算機、數據庫、網絡、通信、管理、電子商務等技術。簡而言之，ERP系統是基于計算機、信息技術的企業管理系統，企業實施ERP是一項管理創新工程，是將先進的管理思想和模式在國內企業運用的過程。

我國企業由于對ERP認識不足，對管理模式的變革缺乏經驗，所以很難把握實施過程，致使實施中大量問題出現，致使相當多的企業實施夭折。例如：企業內外環境、認識和觀念、企業與資源提供商的合作、ERP軟件成熟度、軟件選擇風險咨詢公司選擇風險、業務流程重組問題、企業政策、體制、機構和管理、企業員工的培訓企業管理數據、高層領導責任、實施項目管理等諸多問題，在其他相關資料已介紹很多，這里不多贅言，針對ERP 在不同企業的實施、應用及存在的問題，為了提高企業對實施的可預見性，最大限度地降低實施風險，提高實施成功率。下面引入ERP能力成熟度概念及其模型ERP-CMM（Capability Maturity Model For ERP）。

一、CMM模型移植到ERP實施中的可行性分析

CMM（能力成熟度模型Capability Maturity Model）源于產品質量控制管理方面的概念。美國的沃爾特休哈特(Walter Shewart)于上世紀30年表了其研究的質量控制成果。后經CMU/SEI(美國卡萊基.梅隆大學軟件工程研究所Carnegie-Mellon University /Software Engineering Institution)的Watts Hunaphrey和Ron Radice等人的研究， 1986年將其改造為能力成熟度框架、等級引入軟件領域，定義為SW-CMM（軟件能力成熟度 Capability Maturity Model For Software）。SW-CMM對后來克服軟件生產危機，加快軟件技術發展和提高起到了巨大的作用。

SW-CMM的基本思想是建立規范的、成熟的軟件過程,以便生產出高質量的軟件，使更多的軟件項目免受超時、超費用之苦。1980年DOD（美國國防部）作為世界最大的軟件需求者，每年花費約300億美元委托各種單位開發軟件項目，因許多軟件研發項目常常延期交付，影響了其它相關項目進度，給美國國防帶來嚴重后果。DOD發現，影響這些單位研發能力與產品質量的關鍵因素是產品開發過程能否得到科學而有效的管理。于是DOD在1986年11月委托CMU/SEI和FFRDC（聯邦基金研究與發展中心Federally-Funded Research & Development Center)開展改善軟件開發過程的系統工程研究，1987年9月CMU/SEI首次發表了軟件開發過程成熟度架構的研究成果，提出“軟件過程評估”和“軟件能力評價”兩種評估方法和軟件成熟度調查表；后經改進，把各種能力成熟度模型整合到同一架構中，由此建立起軟件工程、軟件采購和系統工程等諸模型集成，以解決除軟件開發以外的軟件系統工程和軟件采購工作中的迫切需求。CMMI（能力成熟度模型集成Capability Maturity Model Integration）框架包括軟件能力成熟度模型，系統工程能力成熟度模型，軟件采購能力成熟度模型等，該成果后被廣泛應用到其它研究領域。

能力成熟度思想和方法的興起，使能力建設成為世界熱門課題，也使CMM、CMMI成為國際領先的項目測評和項目管理的模型并被應用于眾多領域。如：SSE-CMM (系統安全工程能力成熟度模型 Systems Security Engineering Capability Maturity Model)、P-CMM（人員能力成熟度模型People Capability Maturity Model)等被廣泛應用在大型高科技項目管理中，我國神舟飛船系統工程項目，就同時使用了兩個方面成熟度模型，即：神舟飛船項目級組織項目管理成熟度模型(SZ-PMMM-P)； 神舟飛船企業級組織項目管理成熟度模型(SZ-PMMM-O)。

麥當勞對世界的貢獻不僅僅是漢堡包，而是其創始人把福特汽車公司的批量流水生產方式引入飲食服務業。1987年美國CMU/SEI倡導的SW-CMM把標準化大批量流水生產模式引入軟件業，從而把手工作坊似的軟件開發變成了標準化的生產。SW-CMM把軟件過程能力設置為軟件開發和生產過程的透明化、規范化和運行強制化，能力的成熟意味著結果可以重復。

二、企業實施ERP的ERP-CMM模型

鑒于國內外企業ERP實施的成功經驗和失敗教訓，我們嘗試地將軟件開發過程的能力成熟度模型SW-CMM引入到企業實施ERP實施過程測評中，給企業提供一個基于過程改進的“ERP-CMM”（ERP實施能力成熟度模型Capability Maturity Model For ERP）。這將會提高實施過程的可預見性,降低企業實施風險并其提高抗風險能力。由于ERP實施是對軟件開發、管理咨詢、企業管理變革等智力活動的生產，同樣我們可以把單件小批量的生產模式通過生產過程的標準化和質量控制而提高生產能力。在對企業實施ERP的過程進行分析總結的基礎上，提出了企業ERP實施的能力成熟度模型ERP-CMM。我們認為；

1.ERP-CMM是對SW-CMM模型的擴展

ERP系統首先是對先進的企業管理思想和方法肯定，然后把管理思想和方法設計成軟件、通過軟件實施把管理思想和方法移植到企業中，而帶動企業管理水平的提升。ERP軟件的開發和實施可以借用SW-CMM模型來控制，這是SW-CMM模型在企業管理領域的運用。即ERP-CMM。因為ERP的實施過程是對ERP軟件進行客戶化配置，是把部件化的、半成品化的ERP軟件轉化為ERP成品的過程，是ERP軟件項目生命周期的后半生的實現。所以說ERP-CMM模型是SW-CMM模型的擴展。這是因為ERP軟件實施過程涉及到軟件公司、咨詢公司和應用企業三個合作者的各自的管理模式，是一個動態交互的過程。

2.ERP-CMM概括了實施成功因素

ERP-CMM的提出是借鑒了近年來國內外ERP實施的成功因素分析方法。首先借鑒了MRPII（制造資源計劃） ABCD評級標準。其次借鑒了“向ERP失敗學習的學習曲線”，對國外學者提出的“企業實施ERP過程是先潛入水底后浮出水面的艱難過程”進行了揚棄。研究了企業文化、社會文化對實施ERP的影響。最后對我國企業實施的成功因素進行歸納總結，對ERP應用企業、ERP軟件企業、ERP咨詢服務企業總結的正反兩方面經驗的提煉和升華。

3.ERP-CMM強調對實施過程的動態管理

ERP實施過程是以軟件實施過程為主線，而且是眾多成功因素動態作用的過程。借鑒SW-CMM模型，我們可以發現軟件實施都是質量管理的范疇，而且可以對ERP實施的關鍵活動和關鍵領域進行類比，因此，ERP-CMM從軟件開發和項目管理兩個角度來動態控制ERP實施的質量。

4. ERP實施能力成熟度模型ERP-CMM

類似于SW-CMM， ERP-CMM主要是用來評估ERP應用企業、ERP軟件商和ERP咨詢公司的ERP實施能力和改進ERP實施質量的管理方法，目的是幫助實施各方對ERP實施過程的關鍵活動進行管理和質量改進，保證按時、不超預算地完成ERP項目。企業實施ERP的能力成熟度模型同樣可以把實施能力成熟度等級劃分為初始級、可重復級、已定義級、可管理級和優化級，從而為企業從單項ERP功能擴散到綜合性的ERP功能提供了改進的路徑，也為ERP實施活動的控制提供了標準和質量控制點。

ERP-CMM按照從低到高的階梯式改進路徑，評估該能力成熟度可以從關鍵活動領域及其活動能力兩個方面進行測量。關鍵活動領域包括：企業現有管理模式評估、ERP軟件需求分析、ERP軟件選型、ERP實施周期管理、ERP軟件公司和管理咨詢公司的支持、ERP項目管理及ERP項目組織……每個活動領域還包括相應的具體活動、活動的基本特征和活動成果，而且活動有計劃和結果的對比，出現偏差需要進行備注。針對企業實施ERP系統時關鍵活動領域的多少和關鍵活動的多少可以對企業的ERP實施的成熟度進行評估。例如，沒有對現有企業流程進行描述，對購買回來的ERP系統沒有事先進行流程定義和軟件測試，那么依據過程控制的質量標準，該項目的實施能力成熟度一般是低于已定義級，存在文檔不全、項目后續擴展困難等風險。為了達到已定義級別，那么企業需要提高關鍵活動領域的控制質量，加強實施隊伍的業務水平、彌補前期工作的不足、密切與軟件公司的合作。

ERP選型中的具體活動包括企業ERP項目小組的成立、企業ERP目標和需求確立、ERP軟件商的公司資信調查、ERP軟件的質量合格情況、ERP軟件產品的演示和樣板客戶的調查、審核ERP解決方案的技術開發平臺、合同費用、實施人員和實施計劃各個ERP模塊的功能需求定義和實施進度、ERP軟件公司的合作伙伴關系、ERP軟件選型的評比和論證、選型文檔的記錄、保存等。

ERP的實施過程實質上也是一個軟件過程，軟件過程理論告訴我們，實施的效果往往取決于企業的軟件過程的能力水平和管理能力水平，企業在實施過程中所采用的各種措施體現了企業的實施能力的成熟度水平。實施過程是一個可度量的，可控制的，不斷改進的流程。ERP-CMM強調企業應對實施過程進行連續的監控和改進，在這一過程中，ERP-CMM將提供不同等級的目標和核心領域來規范這一過程并為企業測評和改進自身的管理、生產能力提供客觀標準。

由于ERP實施中涉及到應用企業的現有管理模式及其對ERP系統的需求、ERP軟件的質量、ERP軟件供應商的內部管理、ERP實施服務和咨詢商的支持、企業內部對ERP項目的全面管理、企業和ERP供應商合作成立的項目組的責任分工等關鍵領域的眾多活動。借鑒SW-CMM的理論，評估分為五個等級，共計18個核心過程域，52個目標，300多個核心實踐，每一級別的評估由資深的企業管理專家、IT技術專家及咨詢服務等有關方面的專家組成的評估小組進行。評估過程包括企業員工培訓，問卷填寫，文檔與數據分析，相關項目組成員面試，擬定評估報告。評估結束由主評估師簽訂生效。ERP-CMM級別標準、各級別評價指標體系、評價算法等正在初步研究。可參照按由低到高的成熟度分別為：第一級 初始級（Initial level）；第二級 可重復級（Repeatable Level）；第三級 定義級（Defined Level）；第四級 管理級（Managed level）；第五級 優化級（Optimizing Level）。ERP-CMM等級的提高只能是一個漸進有序的過程 。（見圖1）

為了保證ERP應用企業、ERP軟件公司、ERP咨詢公司重視對ERP實施能力成熟度的評估，加強實施過程中關鍵活動的質量控制，使ERP實施中涉及到企業現有管理模式評估、ERP系統需求分析、ERP軟件質量考察、ERP軟件供應商的內部管理、ERP實施服務和管理咨詢的支持、企業內部對ERP項目的全面管理、企業和ERP供應商合作成立的項目組的責任分工等眾多活動能夠嚴格按照計劃進行，使得項目成員能夠按照ERP實施步驟預料實施結果與計劃的吻合程度，促進企業針對實施標準進行持續的過程改進，提高ERP軟件實施的質量，促進企業管理模式的更新，使企業按時、按預算、按效果完成ERP工程。下面介紹ERP-CMM應用方面的問題。

三、ERP-CMM應用方面的問題

對于ERP-CMM，如何在ERP實施中引入并實施其標準成為考慮的重點。實施CMM的核心不在于ERP軟件的技術層面，而在于工程過程層面和工程管理層面。所謂工程過程層面是指將工程開發的整個過程所涉及的相關議程作為過程學的體系來研究和執行。過程學既不同于軟件工程技術，也不同于工程管理學，ERP軟件實施過程是對ERP這一企業管理工程領域中所涉及的流程按其獨有的特性進行專門描述。事實上，任何企業在開發工程產品的實踐中，都有開發過程產生，雖然很多企業并未對其進行記錄或關注。按照工程過程學的觀點，沒有正確的過程就不可能有正確的實施效果，因此對ERP實施過程需要規范和改進。

由于ERP實施過程必然與企業管理相關，因而它不象具體的技術問題那樣容易規劃并著手實施，所以企業在實施中，應注意以下幾方面的問題：

1．切勿急于求成和盲目樂觀。任何新體系的采納和改進都必然涉及對舊有體系的重組和調整，需要相當的決心和時間。如果企業在充分評估后決定了以ERP-CMM工程標準來規范實施行為，則應在次序改進的前提下盡早調整企業實施過程，以便有充分時間了解和評估前期改進的成效。

2．企業在采用ERP-CMM改進實施過程時，可以借助于ERP軟件商和咨詢服務商以實現實施效果的提高。不過，對實施過程的改進要求企業全面投入并需較長周期，而技術引進則相對周期較短。如果企業只是依靠技術改進而不注重實施過程改進，從長遠看來，企業可能收獲甚少。

3.“知己知彼，百戰不殆”實施過程改進之前，企業應對自身當前成熟度及過程狀態有盡可能的客觀、詳盡的了解。在清楚自身實際過程等級后，企業應確定需要達到的等級目標并要找到主要差距，企業想要達到的等級目標及包括它所特定的過程目標及核心過程域，這一等級應符合企業自身實施水平與項目特征。在企業知道了自身實施能力等級與目標等級之間的差距之后，應制定規劃，決定改進次序及程度。這里可參考的決策因素包括：目標與能力的平衡，投入工期與質量的保證，企業總體發展與當前項目開發的平衡，員工素質條件，最薄弱環節、最急需改進的環節及最易見效的環節等。

4．企業應成立專門的實施過程改進規劃組，配合企業外聘的咨詢機構或顧問，擬訂出詳細的過程實施方案，同時注意在實施過程中對計劃進行修正和調整。方案包括：

目標明確并可檢驗；

有詳細的實施步驟,有專人負責每一環節的落實,有協調組解決各環節之間的沖突；

如需采用新技術或措施，應詳細分析他們的作用及獲取方式并準備對其進行改造，對員工進行培訓以適應項目所需。

制定項目開發時間表，將每個過程環節的實施與此時間表掛鉤。

對項目開發的投入工期進行預測并據此規劃開發工作。

預先規劃開發過程中相關數據的采集，分析和提供方式與時段；

所有過程，包括：需求分析、項目計劃、項目驗收和交付，都必須編檔并保留，應有具體的監控、考核計劃和專人監督過程實施。該計劃應考慮到可能性及應對方案。

企業的高層和相關管理人員應參與過程的制定與實施并形成制度。領導層應負責對每一階段改進的總結并制定出相應的后續方案，另外，凡涉及對已定計劃和過程的調整必須事先申請備案并經領導層同意。

需強調最重要的一條原則是，過程改進不可留于書面形式，所有員工都應理解、支持并參與其中。

ERP-CMM實質上是對ERP軟件實施過程的理論和數據模擬。按照CMU/SEI提出的實施CMM的標準方法，我們提出了企業ERP-CMM體系的IDEAL初步模式，包括：

I―啟動（Initiating）,表示企業為實施ERP做好準備

D―診斷（Diagnosing）,明確企業目前實施ERP的風險所和承受風險的能力水平。

E―建構（Establishing）,制定企業實施目標等級和實施計劃方案。

A―行動（Acting）,具體落實企業制定的實施計劃。

L―學習（Learning）,積累以往經驗并將其用于持續的改進過程之中，同時注意引入和借鑒其他企業成功經驗。

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