公司核心競爭力分析精選(九篇)
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第1篇：公司核心競爭力分析范文
關(guān)鍵詞：核心競爭力 期貨公司 套期保值
核心競爭力理論的提出
企業(yè)競爭能力思想的提出，源于亞當(dāng)?斯密（Adam Smith）在1776年出版的《國富論》一書。在這本書里，斯密提出了企業(yè)內(nèi)部分工決定企業(yè)勞動(dòng)生產(chǎn)率的思想。斯密認(rèn)為，分工意味著某些企業(yè)專門從事某一行業(yè)、某一產(chǎn)品的生產(chǎn)或銷售，從而能形成比別的企業(yè)更強(qiáng)的能力。隨后，英國著名經(jīng)濟(jì)學(xué)家馬歇爾（Alfred Marshall）在1890年出版的《經(jīng)濟(jì)學(xué)原理》中也表達(dá)了同樣的思想。他認(rèn)為企業(yè)之間內(nèi)部能力的差異與企業(yè)專業(yè)化分工密切相關(guān)，而企業(yè)內(nèi)部能力源于企業(yè)內(nèi)部職能分工中的知識(shí)積累。
1933年，羅賓遜夫人與張伯侖提出了“產(chǎn)品差別”的概念。這一概念認(rèn)為，每個(gè)生產(chǎn)者的產(chǎn)品由于在價(jià)格、品質(zhì)、商標(biāo)、包裝、商店的位置、經(jīng)營方式、服務(wù)態(tài)度、信譽(yù)等方面的不同，都會(huì)產(chǎn)生一定的差別，企業(yè)之間的競爭不僅包括產(chǎn)品價(jià)格的競爭，還包括其他方面差異性的競爭。他們認(rèn)為，如果企業(yè)只生產(chǎn)一種產(chǎn)品，產(chǎn)品之間的差別可視為企業(yè)之間的差別。有差異才有競爭的可能，“企業(yè)異質(zhì)”不僅是競爭力的本質(zhì)特征，而且也是競爭力問題的主要研究對象，研究企業(yè)競爭力就是研究企業(yè)之間的差異。有了羅賓遜夫人與張伯侖的“企業(yè)異質(zhì)”思想之后，有關(guān)企業(yè)競爭力問題的研究才真正得以展開。
1990年美國密歇根大學(xué)普拉哈拉德教授和倫敦商學(xué)院哈默爾教授在《哈佛商業(yè)評論》上發(fā)表的《企業(yè)核心競爭力》（The Core Competence of the Corporation）一文首次提出了“核心競爭力”概念，被認(rèn)為是企業(yè)核心競爭力理論形成的標(biāo)志。在《企業(yè)核心競爭力》中，他們把核心能力當(dāng)作一組相互關(guān)聯(lián)的技術(shù)、知識(shí)、能力的集合體，認(rèn)為核心能力是競爭對手難以模仿的能力。
知識(shí)管理的倡導(dǎo)者巴頓（Barton）則從另一個(gè)角度解釋了核心競爭力的概念。他認(rèn)為僅僅強(qiáng)調(diào)核心能力“獨(dú)一無二”、“難以被競爭對手模仿”無助于人們理解這種能力，而應(yīng)該把核心能力定義為識(shí)別和提供競爭優(yōu)勢的知識(shí)體系。這個(gè)體系可以從四方面加以衡量：一是組織成員掌握的知識(shí)和技能，包括企業(yè)的專有技術(shù)和員工掌握學(xué)習(xí)科學(xué)技術(shù)的能力；二是企業(yè)技術(shù)系統(tǒng)之中的知識(shí)，即組織成員知識(shí)的系統(tǒng)合成，如工藝流程、數(shù)據(jù)庫和產(chǎn)品設(shè)計(jì)規(guī)則等；三是管理系統(tǒng)，企業(yè)管理制度影響員工創(chuàng)造知識(shí)、學(xué)習(xí)知識(shí)的途徑和熱情；四是價(jià)值系統(tǒng)，企業(yè)成員共有的價(jià)值觀和行為規(guī)范實(shí)際上貫穿以上三個(gè)方面，這些觀念和行為規(guī)范的繼承性又與核心能力的繼承性有著不可分割的聯(lián)系。巴頓指出，“核心能力的優(yōu)勢之一在于其獨(dú)特的繼承性，這意味著不易為將來的競爭對手所模仿”。
并不是企業(yè)所有的資源、知識(shí)和能力都能形成持續(xù)的競爭優(yōu)勢，只有當(dāng)資源、知識(shí)和能力同時(shí)符合珍貴（能增加企業(yè)外部環(huán)境中的機(jī)會(huì)或減少威脅的資源、知識(shí)和能力才是珍貴的）、異質(zhì)（企業(yè)獨(dú)一無二的，沒有被當(dāng)前和潛在的競爭對手所擁有）、不可模仿（其他企業(yè)無法獲得）、難以替代（沒有戰(zhàn)略等價(jià)物）的標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，它們才成為核心競爭力，并形成企業(yè)持續(xù)的競爭優(yōu)勢。
套期保值理論的演變
在期貨市場的發(fā)展過程中，套期保值的理論經(jīng)歷了一個(gè)由傳統(tǒng)向現(xiàn)代演變的過程。迄今為止，主要有三種代表性的套期保值理論：即，傳統(tǒng)套期保值理論、基差逐利型套期保值理論和現(xiàn)代套期保值理論，本文將就這三種理論分別展開分析。
（一）傳統(tǒng)套期保值理論
英國經(jīng)濟(jì)學(xué)家凱恩斯（Keynes）和?？怂梗℉icks） 最早從經(jīng)濟(jì)學(xué)的角度對套期保值理論進(jìn)行了論述。他們認(rèn)為，期貨交易中的套期保值是指在期貨市場上建立與現(xiàn)貨市場方向相反而數(shù)量相等的交易頭寸，由于商品的期貨價(jià)格和現(xiàn)貨價(jià)格受基本相同因素影響，兩種價(jià)格的走勢基本一致，在期貨合約到期時(shí)，套利行為將使商品的期貨價(jià)格和現(xiàn)貨價(jià)格趨于一致，這樣就可以用一個(gè)市場的利潤來彌補(bǔ)另外一個(gè)市場的損失。傳統(tǒng)套期保值理論認(rèn)為，套期保值者的目的不在于從期貨交易中獲取利潤，而是要回避現(xiàn)貨價(jià)格的波動(dòng)風(fēng)險(xiǎn)。
（二）基差逐利型套期保值理論
投資者一旦進(jìn)行套期保值交易，則面臨的不再是基礎(chǔ)資產(chǎn)絕對價(jià)格變動(dòng)的風(fēng)險(xiǎn)，而是面臨基差風(fēng)險(xiǎn)（basis risk）。在任何交易日，基差等于現(xiàn)貨價(jià)格減去遠(yuǎn)期合約價(jià)格。由于基差的存在，投資者在期貨市場的獲利不一定能完全彌補(bǔ)現(xiàn)貨市場上的損失。
為克服基差風(fēng)險(xiǎn)，美國人沃肯（Working）于1960年提出了基差逐利型套期保值理論。該理論是指買賣雙方通過協(xié)商，由套期保值者確定協(xié)議基差的幅度和確定選擇期貨價(jià)格的期限，由現(xiàn)貨市場的交易者在這個(gè)時(shí)期內(nèi)選擇某日的商品期貨價(jià)格為計(jì)價(jià)基礎(chǔ)，在所確定的計(jì)價(jià)基礎(chǔ)上加上協(xié)議基差得到雙方交易現(xiàn)貨商品的協(xié)議價(jià)格，雙方以協(xié)議價(jià)格交割現(xiàn)貨，而不考慮現(xiàn)貨市場上該商品在交割時(shí)的實(shí)際價(jià)格?；罱灰椎膶?shí)質(zhì)，是套期保值者通過基差交易，將套期保值者面臨的基差風(fēng)險(xiǎn)通過協(xié)議基差的方式轉(zhuǎn)移給現(xiàn)貨交易中的對手，套期保值者通過基差交易可以達(dá)到完全的盈利或保值的目的。沃肯強(qiáng)調(diào)套期保值的核心不在于能否消除價(jià)格風(fēng)險(xiǎn)，而在于能否通過尋找基差方面的變化或預(yù)期基差的變化來謀取利潤。
（三）現(xiàn)代套期保值理論
約翰遜（Johnson）和艾丁斯頓（Ederington）最早提出用馬克維茨（Markowitz）的投資組合理論來解釋套期保值。他們認(rèn)為，進(jìn)行套期保值交易必須計(jì)算合適的套期保值比率（hedge ratios），即計(jì)算為每單位現(xiàn)貨資產(chǎn)進(jìn)行套期保值所需的期貨合約數(shù)量。具體方法是選擇使套期保值頭寸凈利潤的方差最小的合約數(shù)量，以使收益風(fēng)險(xiǎn)最小化或者效用函數(shù)最大化。套期保值者在期貨市場上套期保值的比率是可以選擇的，最優(yōu)套期保值的比率取決于套期保值的交易目的以及現(xiàn)貨市場和期貨市場價(jià)格的相關(guān)性，而在傳統(tǒng)套期保值交易中，套期保值的比率恒等于1。
從期貨市場套期保值理論的演變過程中可以看出，套期保值的涵義已經(jīng)發(fā)生了很大的變化，現(xiàn)代意義上的套期保值已經(jīng)不再是簡單地在期貨市場建立一個(gè)與現(xiàn)貨市場方向相反、數(shù)量相等的交易頭寸，而是將現(xiàn)貨市場和期貨市場的交易作為一個(gè)組合投資，在風(fēng)險(xiǎn)最小化或效用最大化的條件下，考慮現(xiàn)貨市場頭寸與期貨市場頭寸比例的優(yōu)化問題。因而，進(jìn)行高水準(zhǔn)的套期保值往往需要事先制定詳盡的方案步驟，在實(shí)施中還要適時(shí)調(diào)整，提高所需要的專業(yè)化知識(shí)和技能。
基于現(xiàn)代套期保值理論的我國期貨公司核心競爭力分析
根據(jù)美國密歇根大學(xué)普拉哈拉德教授和倫敦商學(xué)院哈默爾教授的觀點(diǎn)，核心競爭力是企業(yè)競爭力中那些最基本的能使整個(gè)企業(yè)保持長期穩(wěn)定的競爭優(yōu)勢、獲得穩(wěn)定超額利潤的競爭力，是一個(gè)以知識(shí)、創(chuàng)新為基本內(nèi)核的企業(yè)某種關(guān)鍵資源或關(guān)鍵能力的組合。企業(yè)的核心競爭力對公司的貢獻(xiàn)在于實(shí)現(xiàn)顧客最為關(guān)注的、核心的、根本的利益，而不僅僅是一些普通的、短期的好處，并且公司的核心競爭力應(yīng)難以被競爭對手復(fù)制和模仿。
當(dāng)前我國期貨公司的業(yè)務(wù)范圍僅限于經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)、投資咨詢和培訓(xùn)服務(wù)，還不允許開展期貨自營、期貨資產(chǎn)管理、設(shè)立期貨基金等項(xiàng)業(yè)務(wù)。就經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)而言，期貨公司實(shí)質(zhì)上起到交易通道的作用，即把客戶的買賣指令通過計(jì)算機(jī)交易系統(tǒng)傳輸?shù)浇灰姿?。提供交易通道，是期貨公司最基礎(chǔ)的服務(wù)。該種服務(wù)質(zhì)量的好壞，主要表現(xiàn)于公司的計(jì)算機(jī)系統(tǒng)是否安全可靠、營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)的數(shù)量、營業(yè)部裝修的檔次等硬件條件。期貨公司采用更先進(jìn)的計(jì)算機(jī)系統(tǒng)、增加營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)數(shù)量、改善營業(yè)部的室內(nèi)環(huán)境和條件，都能在一定程度上吸引更多客戶，增加公司的競爭力。
期貨交易手續(xù)費(fèi)高低，是客戶在選擇期貨公司時(shí)的一個(gè)重要標(biāo)準(zhǔn)。而手續(xù)費(fèi)價(jià)格戰(zhàn)略，也成為我國期貨公司慣用的方法。但是，長期的低價(jià)惡性競爭已經(jīng)使期貨公司出現(xiàn)交易量增長的同時(shí)手續(xù)費(fèi)收入?yún)s下降的局面?，F(xiàn)在期貨行業(yè)的手續(xù)費(fèi)已經(jīng)降低到無可再低的地步。所以，從上述情況來看，如果只靠降低手續(xù)費(fèi)，則不能形成期貨公司的核心優(yōu)勢。
期貨行業(yè)是專業(yè)化和復(fù)雜化程度很高的行業(yè)，投資者需要的不僅是交易通道服務(wù)。投資者參與期貨市場是為了回避現(xiàn)貨商品價(jià)格波動(dòng)風(fēng)險(xiǎn)或獲取投機(jī)利潤，因此手續(xù)費(fèi)高低也不是投資者的核心考慮所在?，F(xiàn)今的投資者往往對高水準(zhǔn)并且個(gè)性化的信息提供、投資咨詢、培訓(xùn)指導(dǎo)、套期保值方案設(shè)計(jì)、風(fēng)險(xiǎn)管理等服務(wù)有強(qiáng)烈的需求。
影響期貨價(jià)格的因素涉及政治、經(jīng)濟(jì)、社會(huì)、文化各個(gè)領(lǐng)域，進(jìn)行期貨交易需要的信息量龐大而繁雜。不論是個(gè)人投資者、企業(yè)客戶，還是在期貨公司開戶的私募或公募基金，都可能需要期貨公司及時(shí)有效收集、整理各類信息并迅速傳遞給他們。初入市的投資者，一個(gè)新品種上市時(shí)，投資者也需要期貨公司提供高水準(zhǔn)、專業(yè)化的咨詢和培訓(xùn)。
現(xiàn)代意義上的套期保值早已不再簡單地在期貨市場建立一個(gè)與現(xiàn)貨市場方向相反、數(shù)量相等的交易頭寸，而是要將現(xiàn)貨市場和期貨市場的交易作為一個(gè)組合投資，在風(fēng)險(xiǎn)最小化或效用最大化的條件下，要考慮現(xiàn)貨市場頭寸與期貨市場頭寸比例的優(yōu)化問題?，F(xiàn)貨生產(chǎn)和貿(mào)易企業(yè)因?yàn)槿狈I(yè)的期貨知識(shí)和期貨人才，往往需要期貨公司為其事先制定詳盡的套期保值方案步驟，在實(shí)施中還要適時(shí)調(diào)整，在套期保值結(jié)束后要對該期貨公司的方案設(shè)計(jì)能力、專業(yè)水平以及取得的最終效果進(jìn)行評估，以決定是繼續(xù)合作還是改換其它期貨公司。
因此，一個(gè)期貨公司的競爭力雖然體現(xiàn)在研發(fā)能力、服務(wù)能力、營銷能力、技術(shù)水平、規(guī)范程度等多個(gè)方面，但是，競爭力的核心應(yīng)該是期貨公司的研發(fā)能力，即通過為客戶提供高水準(zhǔn)、專業(yè)化的套期保值方案設(shè)計(jì)、投資咨詢、培訓(xùn)指導(dǎo)等項(xiàng)服務(wù)，為客戶帶來增值回報(bào)的能力?；诖?，國內(nèi)很多大型期貨公司已經(jīng)成立了期貨研究院，比如中期研究院、永安期貨研究院、中大期貨研究院等。這些期貨研究院專門負(fù)責(zé)品種走勢研究和套期保值方案設(shè)計(jì)，并定期向各類投資者寄發(fā)研究報(bào)告或期刊。
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作者簡介：
第2篇：公司核心競爭力分析范文
【關(guān)鍵詞】 財(cái)務(wù)報(bào)表； 精細(xì)分析； 核心競爭力
中圖分類號(hào)：F275 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：1004-5937（2015）23-0096-04
市場的不斷發(fā)展，使得企業(yè)數(shù)量越來越多，市場逐漸演變?yōu)橐粋€(gè)高度競爭的弒殺場。在這種氛圍下，企業(yè)強(qiáng)烈地意識(shí)到增強(qiáng)核心競爭力的重要性和壓迫感。要想在殘酷競爭中立于不敗之地，就必須充分地了解企業(yè)競爭力的狀況。企業(yè)的財(cái)務(wù)報(bào)表不僅反映出企業(yè)的經(jīng)營狀況，而且還是企業(yè)核心競爭力的外在表現(xiàn)。因此，對企業(yè)核心競爭力加以量化，透過財(cái)務(wù)報(bào)表中的會(huì)計(jì)數(shù)據(jù)深入分析企業(yè)核心競爭力的各要素，可以直觀地反映其核心競爭力的現(xiàn)狀。本文將財(cái)務(wù)報(bào)表分析與企業(yè)核心競爭力分析相結(jié)合，利用財(cái)務(wù)指標(biāo)對企業(yè)核心競爭力進(jìn)行精細(xì)分析。
一、企業(yè)核心競爭力財(cái)務(wù)指標(biāo)的選取
企業(yè)核心競爭力是由許多要素整合而形成的整合性能力，其基本要素可以分為價(jià)值創(chuàng)造能力、資產(chǎn)運(yùn)營能力、經(jīng)營安全能力、企業(yè)發(fā)展能力和創(chuàng)新能力（車紅娟、王林峰，2010）。
價(jià)值創(chuàng)造能力，即企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的能力。財(cái)務(wù)核心競爭力對企業(yè)的價(jià)值起決定性作用，它可以通過財(cái)務(wù)報(bào)表中的盈利能力來體現(xiàn)。所以選擇分析價(jià)值創(chuàng)造能力的財(cái)務(wù)指標(biāo)有每股收益、主營業(yè)務(wù)利潤率、凈資產(chǎn)收益率、總資產(chǎn)凈利率。
資產(chǎn)運(yùn)營能力，是指企業(yè)創(chuàng)造收入的能力，反映企業(yè)的資產(chǎn)營運(yùn)效率和效益的好壞。資產(chǎn)運(yùn)營能力的強(qiáng)弱取決于資產(chǎn)的周轉(zhuǎn)速度、經(jīng)營狀況、管理水平等多種因素。所以選取分析資產(chǎn)營運(yùn)能力的財(cái)務(wù)指標(biāo)有總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率、存貨周轉(zhuǎn)率和流動(dòng)資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率。
經(jīng)營安全能力，是分析企業(yè)核心競爭力的基礎(chǔ)，反映企業(yè)在財(cái)務(wù)環(huán)境下日常經(jīng)營活動(dòng)的安全穩(wěn)定程度。主要運(yùn)用資產(chǎn)負(fù)債率、流動(dòng)比率、速動(dòng)比率和利息支付倍數(shù)等財(cái)務(wù)指標(biāo)反映。
發(fā)展能力，是指企業(yè)在保持基本經(jīng)營活動(dòng)的基礎(chǔ)上，通過自身的發(fā)展，不斷擴(kuò)大規(guī)模、壯大實(shí)力的潛在能力。分析該能力的財(cái)務(wù)指標(biāo)主要有主營業(yè)務(wù)收入平均增長率、凈資產(chǎn)平均增長率、總資產(chǎn)平均增長率。
創(chuàng)新能力，是指企業(yè)具有一支高質(zhì)素、專業(yè)化的研發(fā)隊(duì)伍，支撐企業(yè)在技術(shù)上優(yōu)越于競爭對手的一種能力。用企業(yè)研發(fā)經(jīng)費(fèi)支出及其給企業(yè)賺取的收益情況來衡量企業(yè)創(chuàng)新能力。該指標(biāo)反映了研發(fā)成本每增加一個(gè)單位可以給企業(yè)創(chuàng)造多少利潤。研究開發(fā)技術(shù)是企業(yè)難以替代的無形資產(chǎn)，所以創(chuàng)新能力是分析企業(yè)核心競爭力的重要表現(xiàn)。
二、利用財(cái)務(wù)指標(biāo)對深圳奧拓電子公司核心競爭力的分析
（一）公司簡介
深圳市深圳奧拓電子股份有限公司（以下簡稱深圳奧拓電子公司）成立于1993年，坐落于深圳市高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)園，是一家主要從事LED應(yīng)用產(chǎn)品和金融電子產(chǎn)品研發(fā)、設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、銷售及相應(yīng)專業(yè)服務(wù)的企業(yè)。經(jīng)過多年的發(fā)展，形成了輻射全國的營銷網(wǎng)絡(luò)與服務(wù)體系，并逐步走向國際市場。深圳奧拓電子公司的主要產(chǎn)品包括LED視頻顯示系統(tǒng)、LED信息及指標(biāo)系統(tǒng)、電子回單系統(tǒng)，是國內(nèi)最早一批進(jìn)入LED顯示領(lǐng)域的企業(yè)之一。公司技術(shù)力量雄厚，擁有多個(gè)專利，是中國光協(xié)LED顯示應(yīng)用分會(huì)副會(huì)長單位、深圳市高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)協(xié)會(huì)常務(wù)理事單位，是LED應(yīng)用和金融電子行業(yè)中的知名企業(yè)。
（二）企業(yè)核心競爭力價(jià)值創(chuàng)造能力的分析
企業(yè)核心競爭力越強(qiáng)，其保持創(chuàng)造價(jià)值的增長越大。根據(jù)深圳奧拓電子公司2011―2013年度的財(cái)務(wù)報(bào)表數(shù)據(jù)來分析說明該企業(yè)在價(jià)值創(chuàng)造能力上的核心競爭力，具體指標(biāo)數(shù)據(jù)如表1。
從表1可以看出：深圳奧拓電子公司2011―2013年度每股收益基本保持在0.45元左右，且都高于當(dāng)年的行業(yè)平均水平；從主營業(yè)務(wù)利潤率這個(gè)指標(biāo)可以看出2011―2013年都在增長，而且增長速度較快，在2013年該指標(biāo)甚至是同行業(yè)平均值的兩倍多，說明深圳奧拓電子公司有一定的盈利能力，同時(shí)說明資產(chǎn)利用的效果較好，成本的控制水平較高；通過總資產(chǎn)凈利率這個(gè)指標(biāo)可以看出，雖然企業(yè)盈利，但是自有資本獲取收益的能力較弱；公司2011―2013年的凈資產(chǎn)收益率表現(xiàn)不佳，低于行業(yè)的當(dāng)期水平。綜合四個(gè)指標(biāo)的數(shù)據(jù)，可以分析出，深圳奧拓電子公司的盈利能力指標(biāo)總體表現(xiàn)一般，在行業(yè)市場上的競爭優(yōu)勢不突出，處于中上水平。
（三）企業(yè)核心競爭力資產(chǎn)營運(yùn)能力的分析
資產(chǎn)營運(yùn)能力，可以反映企業(yè)的資產(chǎn)營運(yùn)效率和效益的好壞。根據(jù)深圳奧拓電子公司2011―2013年的財(cái)務(wù)報(bào)表數(shù)字分析可說明該企業(yè)在資產(chǎn)運(yùn)營能力上的核心競爭力，具體指標(biāo)數(shù)據(jù)如表2。從表2中可以看出：深圳奧拓電子公司2011―2013年總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率逐年降低，從0.59次降至為0.43次，比企業(yè)設(shè)置的標(biāo)準(zhǔn)值0.8低，表明2011―2013年該企業(yè)運(yùn)用資產(chǎn)賺取利潤的能力較低，銷售能力低；從流動(dòng)資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率這個(gè)指標(biāo)可以看出指標(biāo)處于下降趨勢，由0.64次下降到0.51次，說明深圳奧拓電子公司的資產(chǎn)利用效率緩慢下降，資產(chǎn)在浪費(fèi)中，降低了企業(yè)獲利的能力。
流動(dòng)資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率的下降，主要原因是存貨的占用水平較高，浪費(fèi)率高，導(dǎo)致了變現(xiàn)能力弱，該公司存貨周轉(zhuǎn)率由2.74次降至2.21次，低于企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)值3次。與此同時(shí)深圳奧拓電子公司應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率由4.93次降到4.46次，這表明2011―2013年，企業(yè)收賬速度也在下降，賬齡變長或銷售大幅度下降，資產(chǎn)流動(dòng)性弱，壞賬損失的情況可能會(huì)變高。綜上所述，2011―2013年度深圳奧拓電子公司的資產(chǎn)運(yùn)營能力表現(xiàn)不佳，反映出深圳奧拓電子公司的核心競爭力資產(chǎn)運(yùn)營能力在行業(yè)市場上沒有競爭優(yōu)勢。
（四）企業(yè)核心競爭力經(jīng)營安全能力分析
經(jīng)營安全能力，是分析企業(yè)核心競爭力的基礎(chǔ)，反映企業(yè)在財(cái)務(wù)環(huán)境下日常經(jīng)營活動(dòng)的安全穩(wěn)定程度。根據(jù)深圳奧拓電子公司2011―2013年度的財(cái)務(wù)報(bào)表數(shù)字來分析說明該企業(yè)在經(jīng)營安全能力上的核心競爭力，具體指標(biāo)數(shù)據(jù)如表3。
從表3可以分析出2011―2013年深圳奧拓電子公司的資產(chǎn)負(fù)債率指標(biāo)在逐年增長，由12.4853%增長到16.2859%，但行業(yè)的平均值是由26.538%增長至29.614%，總體上看深圳奧拓電子公司三年的數(shù)據(jù)都低于行業(yè)平均值，說明長期償債能力較強(qiáng)。電子產(chǎn)業(yè)的核心競爭力都要依靠無形資產(chǎn)（核心技術(shù)）等，由于這些資產(chǎn)的特殊性，企業(yè)必須要有大量的資金作保證，而企業(yè)的償債能力高，說明公司沒有長期的資金作保證。這可能也是行業(yè)所體現(xiàn)出來的特點(diǎn)。然而流動(dòng)比率和速動(dòng)比率這兩個(gè)指標(biāo)說明該企業(yè)的償債能力風(fēng)險(xiǎn)較低。深圳奧拓電子公司2011―2013年的速動(dòng)比率指標(biāo)從6.6792%下降到4.9424%，比同行業(yè)平均值高，初步分析該公司在該行業(yè)的短期償債能力較強(qiáng)，資產(chǎn)流動(dòng)性以及應(yīng)收賬款的變現(xiàn)能力良好。綜合分析，2011―2013年深圳奧拓電子公司的核心競爭力經(jīng)營安全能力的表現(xiàn)相對較佳，但在國內(nèi)行業(yè)市場上的表現(xiàn)并不突出。
（五）企業(yè)核心競爭力發(fā)展能力的分析
發(fā)展能力，是指企業(yè)在保持基本經(jīng)營活動(dòng)的基礎(chǔ)上，通過自身的發(fā)展不斷擴(kuò)大規(guī)模、壯大實(shí)力的潛在能力。根據(jù)深圳奧拓電子公司2011―2013年的財(cái)務(wù)報(bào)表數(shù)字來分析說明該企業(yè)在發(fā)展能力上的核心競爭力，具體指標(biāo)數(shù)據(jù)如表4。
增加營業(yè)收入是企業(yè)生存發(fā)展的基礎(chǔ)條件，結(jié)合深圳奧拓電子公司的實(shí)際情況，從表4可以分析出2012年度主營業(yè)務(wù)收入增長率指標(biāo)由32.3009%下降到2013年度的-7.9846%，主要原因是公司金融電子業(yè)務(wù)搬遷至南京，受到一定的影響，部分國外合同訂單延期致使主營業(yè)務(wù)收入增長率呈負(fù)數(shù)。而凈資產(chǎn)增長率這個(gè)指標(biāo)反映出2011―2013年該企業(yè)未來經(jīng)營持續(xù)發(fā)展強(qiáng)勁。深圳奧拓電子公司雖然2013年的凈資產(chǎn)增長率為-7.1916%，呈現(xiàn)負(fù)增長，但是2012年的指標(biāo)數(shù)54.4973%與2013年的指標(biāo)數(shù)都比同行業(yè)指標(biāo)數(shù)要高，說明雖然企業(yè)有發(fā)展強(qiáng)勁，但是資產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模擴(kuò)張的速度過于緩慢。2011―2013年度總資產(chǎn)增長率指標(biāo)由158.4202%急降至8.5143%。綜合分析，深圳奧拓電子公司在2011―2013年發(fā)展不夠穩(wěn)定，故企業(yè)核心競爭力發(fā)展能力表現(xiàn)并不理想。
（六）企業(yè)核心競爭力創(chuàng)新能力分析
“一招鮮，吃遍天”這是市場競爭中的不二法門。要“一招鮮”就必須有不斷的創(chuàng)新，誰能不斷地創(chuàng)造出這“一招鮮”來，誰就能在市場競爭中立于不敗之地。因此企業(yè)的創(chuàng)新競爭力是企業(yè)贏得超額收益及回報(bào)的根本。深圳奧拓電子公司核心競爭力創(chuàng)新能力可以從企業(yè)研發(fā)總支出情況來分析，具體指標(biāo)數(shù)據(jù)如表5。
從表5可以初步分析出深圳奧拓電子公司在2011―2013年技術(shù)創(chuàng)新方面研發(fā)總投入在不斷增加，2012年全年研發(fā)支出比2011年全年增長21.84%，2013年全年的研發(fā)支出比2012年全年增長25.83%，而2011年到2013年連續(xù)三年年均投入研發(fā)費(fèi)用占營業(yè)收入的比率為8.79%，高于同行業(yè)同一時(shí)間的平均水平6.74%。結(jié)合深圳奧拓電子公司的實(shí)際情況，初步表明該公司擁有一支高素質(zhì)、專業(yè)化的研發(fā)隊(duì)伍，始終堅(jiān)持技術(shù)驅(qū)動(dòng)型差異化戰(zhàn)略，堅(jiān)持自主開發(fā)、自主創(chuàng)新的研發(fā)道路。通過持續(xù)的技術(shù)創(chuàng)新，研發(fā)出一批具有核心競爭力、行業(yè)前瞻性的新產(chǎn)品，使公司的技術(shù)和產(chǎn)品一直處于行業(yè)領(lǐng)先水平。
三、深圳奧拓電子公司核心競爭力的綜合評價(jià)
一個(gè)企業(yè)具有強(qiáng)大的核心競爭力，那么該企業(yè)在創(chuàng)造價(jià)值上就會(huì)保持增長，而在創(chuàng)造價(jià)值的過程中所帶來的收益最終會(huì)在財(cái)務(wù)報(bào)表中表現(xiàn)出來。所以通過以上財(cái)務(wù)指標(biāo)對深圳奧拓電子公司核心競爭力的價(jià)值創(chuàng)造能力、資產(chǎn)運(yùn)營能力、經(jīng)營安全能力、企業(yè)發(fā)展能力和創(chuàng)新能力等財(cái)務(wù)能力進(jìn)行分析，結(jié)合公司的實(shí)際情況，可以綜合得出表6。
企業(yè)核心競爭力的外在表現(xiàn)可以通過企業(yè)財(cái)務(wù)活動(dòng)能力表現(xiàn)出來。盈利能力和發(fā)展能力是財(cái)務(wù)能力的核心體現(xiàn)，相對于其他能力，這兩個(gè)能力更具有參考性和代表性，而技術(shù)創(chuàng)新是企業(yè)核心競爭力的核心內(nèi)容，所以綜合上述對深圳奧拓電子公司2011―2013年核心競爭力財(cái)務(wù)能力的分析，并結(jié)合表6可以分析出2012―2013年深圳奧拓電子公司盈利能力與發(fā)展能力的排行位置有所下降，初步分析可能原因是公司金融電子業(yè)務(wù)搬遷至南京，業(yè)務(wù)收入受到一定的環(huán)境影響，阻礙了企業(yè)發(fā)展，導(dǎo)致競爭力下降。但深圳奧拓電子公司在技術(shù)創(chuàng)新能力方面仍然不斷地加大投資來鞏固其在激烈市場中的競爭地位。深圳奧拓電子公司2011―2013年的目標(biāo)是堅(jiān)持技術(shù)驅(qū)動(dòng)型差異化戰(zhàn)略，堅(jiān)持自主開發(fā)、自主創(chuàng)新的研發(fā)道路。雖然各項(xiàng)財(cái)務(wù)指標(biāo)反映出深圳奧拓電子公司的財(cái)務(wù)核心競爭力表現(xiàn)并不突出，但企業(yè)未來可以向技術(shù)創(chuàng)新方面發(fā)展，形成得以持續(xù)生存發(fā)展的核心競爭力。
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第3篇：公司核心競爭力分析范文
關(guān)鍵詞：非壽險(xiǎn)業(yè)；核心競爭力；評價(jià)指標(biāo)體系
一、構(gòu)建非壽險(xiǎn)企業(yè)核心競爭力評價(jià)指標(biāo)體系
（一）非壽險(xiǎn)企業(yè)核心競爭力評價(jià)指標(biāo)選取原則
一是重要性原則。選取指標(biāo)時(shí)應(yīng)考慮對核心競爭力影響的重要性，即對核心競爭力的貢獻(xiàn)程度，做到所選指標(biāo)個(gè)數(shù)不很多，但嚴(yán)格區(qū)分主次，取舍得當(dāng)，突出直接反映企業(yè)核心競爭力的指標(biāo)；二是可操作性原則。設(shè)置的指標(biāo)體系必須適應(yīng)環(huán)境和經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平，計(jì)算方法科學(xué)、操作簡單、資料易取得；三是科學(xué)性。要求設(shè)計(jì)的各指標(biāo)必須概念確切、含義清楚、計(jì)算范圍明確，既能系統(tǒng)科學(xué)地反映保險(xiǎn)公司核心競爭力的全貌，又能在某一方面提示對核心競爭力有重大影響的項(xiàng)目；四是可比性和相對穩(wěn)定性。核心競爭力指標(biāo)應(yīng)在企業(yè)間普遍適用，其所涉及的經(jīng)濟(jì)內(nèi)容、空間范圍、時(shí)間范圍、計(jì)算口徑、計(jì)算方法應(yīng)可比，同時(shí)為研究分析核心競爭力的發(fā)展變化情況，其指標(biāo)前后時(shí)間不宜變化太大，具有相對穩(wěn)定性；五是目的性原則。設(shè)計(jì)企業(yè)競爭力評價(jià)指標(biāo)體系的目的在于，衡量企業(yè)競爭力的狀況，找出企業(yè)競爭力弱的原因所在，指出改善企業(yè)競爭力的手段和方法，最終增強(qiáng)企業(yè)的競爭實(shí)力；六是全面性原則。核心競爭力的評價(jià)應(yīng)該充分考慮企業(yè)的顯在競爭力和潛在競爭力。不僅要反映企業(yè)競爭力的“硬”指標(biāo)，還要考慮企業(yè)競爭力的“軟''''指標(biāo)；七是定性與定量結(jié)合的原則。對定性的指標(biāo)要明確其含義，并按照某種標(biāo)準(zhǔn)對其賦值，使其能夠恰如其分地反映指標(biāo)的性質(zhì)；
（二）非壽險(xiǎn)企業(yè)核心競爭力評價(jià)指標(biāo)體系
第一，定量指標(biāo)。一是盈利能力指標(biāo)。資產(chǎn)利潤率通常被用來衡量某一保險(xiǎn)公司的盈利能力，是核心競爭力評價(jià)的重要指標(biāo)。二是運(yùn)營能力指標(biāo)。只表明短期盈利能力，若評價(jià)持續(xù)盈利能力，還要看保費(fèi)收益率和資金運(yùn)用率。資本充足率反映了保險(xiǎn)公司的抗風(fēng)險(xiǎn)能力。三是市場占有能力指標(biāo)。市場集中度對保險(xiǎn)企業(yè)競爭力有著巨大的影響作用，過高或過低競爭力都不強(qiáng)。赫芬達(dá)爾指數(shù)是衡量市場集中度的常用指標(biāo)。四是償付能力指標(biāo)。保險(xiǎn)公司負(fù)債經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)產(chǎn)品的特征，使得償付能力的高低決定了其能否保持可持續(xù)競爭力。五是信用級(jí)別指標(biāo)。信用級(jí)別指標(biāo)對保險(xiǎn)公司的經(jīng)營因素、財(cái)務(wù)因素和管理因素三個(gè)方面進(jìn)行評級(jí)，通過檢驗(yàn)保險(xiǎn)公司產(chǎn)品創(chuàng)新能力、銷售能力、服務(wù)水平、管理效率等眾多指標(biāo)，綜合反映保險(xiǎn)公司的核心競爭力。
第二，定性指標(biāo)。一是產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新能力：在產(chǎn)品開發(fā)方面，中國的非壽險(xiǎn)險(xiǎn)種多年來一直停留在車險(xiǎn)及第三者責(zé)任險(xiǎn)、企財(cái)險(xiǎn)、家財(cái)險(xiǎn)等有形財(cái)產(chǎn)險(xiǎn)種的經(jīng)營上，而保證險(xiǎn)、信用險(xiǎn)等無形利益險(xiǎn)種處于較低的水平。二是企業(yè)管理能力：法人治理機(jī)制是核心競爭力評價(jià)的關(guān)鍵指標(biāo)。三是合理的股權(quán)結(jié)構(gòu)有利于實(shí)現(xiàn)公司的有效治理和股東利益的最大化。四是人力資源是一切資源中最重要的資源，是未來經(jīng)濟(jì)持續(xù)增長的核心。五是銷售和服務(wù)能力。
二、中國人保（PICC）與美國國際集團(tuán)（AIG）運(yùn)營的比較
中國人保（PICC）與美國國際集團(tuán)（AIG）在組織架構(gòu)、產(chǎn)品開發(fā)、市場運(yùn)作、培訓(xùn)、監(jiān)控體系、薪酬和激勵(lì)制度等方面具有較大差距。同時(shí)根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)普爾報(bào)告顯示，近年人保財(cái)險(xiǎn)的承保表現(xiàn)有所轉(zhuǎn)弱，目前公司的承保表現(xiàn)一般。人保財(cái)險(xiǎn)的整體利潤率低于平均水平，過去五年的收入回報(bào)率（不包括已實(shí)現(xiàn)的投資收益）為2%至4%。人保財(cái)險(xiǎn)的投資趨向?qū)俦Ｊ?，但其投資資產(chǎn)素質(zhì)較國際平均水平為低。2004年人保財(cái)險(xiǎn)的總投資收益率由2003年的2%下跌至1%。在2003年11月首次公開招股后，人保財(cái)險(xiǎn)的資產(chǎn)負(fù)債狀況得到顯著的改善。2004年底，該公司的股東資金總額為165億元人民幣，在首次公開招股前則為100億元人民幣。盡管在2004年由于高增長而未能令公司的資本充足率相應(yīng)提高，但與其首次公開招股前偏弱的狀況相比，其資本充足率已提高至較穩(wěn)當(dāng)?shù)乃健＿@可反映于該公司2004年底的股東資金與凈保費(fèi)收入比率雖然由2003年底的38.2%下跌至31.3%，但與2002年底的27.7%相比已有改善。隨著索賠模式的改變，人保財(cái)險(xiǎn)可能需要以較資產(chǎn)增長為快的步伐擴(kuò)大其理賠準(zhǔn)備金規(guī)模，這將對該公司中期的整體利潤率和資本充足率構(gòu)成壓力。PICC在目前我國保險(xiǎn)市場上具有代表性，從以上比較中，我們可以看出PICC與AIG競爭力的差距，因此，要想在今后的國內(nèi)外競爭中立于不敗之地，提高核心競爭力迫在眉睫。
三、培育我國非壽險(xiǎn)企業(yè)核心競爭力的對策建議
通過中國人保（PICC）與美國國際集團(tuán)（AIG）的運(yùn)營比較，可以看出制約我國非壽險(xiǎn)業(yè)核心競爭力形成的瓶頸，我們可以從以下幾個(gè)方面培育我國非壽險(xiǎn)公司的核心競爭力：
第一，鼓勵(lì)非壽險(xiǎn)企業(yè)走專業(yè)化道路。促進(jìn)市場主體走專業(yè)化道路是綜合性經(jīng)營的必要條件，是提升我國非壽險(xiǎn)核心競爭力的關(guān)鍵。從優(yōu)化非壽險(xiǎn)市場結(jié)構(gòu)出發(fā)，應(yīng)當(dāng)注重培育和發(fā)展一批專業(yè)性的保險(xiǎn)市場主體，大力促進(jìn)管理人才、核心技能和產(chǎn)品服務(wù)的專業(yè)化。一是積極引導(dǎo)市場主體像專業(yè)化發(fā)展。在我國保險(xiǎn)市場現(xiàn)有的市場格局下，應(yīng)該培養(yǎng)各市場主體的專業(yè)化特色優(yōu)勢，注重在專業(yè)領(lǐng)域培育技術(shù)實(shí)力。二是根據(jù)結(jié)構(gòu)調(diào)整和細(xì)分市場的需要，在市場準(zhǔn)入方面給予政策傾斜，繼續(xù)鼓勵(lì)發(fā)展一批專業(yè)性的財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)公司。三是推進(jìn)非壽險(xiǎn)產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈不同環(huán)節(jié)的專業(yè)化，發(fā)展一批保險(xiǎn)資產(chǎn)管理公司、理賠公司、客服公司等中介主體，用市場交易取代內(nèi)部分工，使市場主體更加關(guān)注專業(yè)化經(jīng)營，增強(qiáng)行業(yè)競爭力。
第二，加強(qiáng)信息化建設(shè)。繼續(xù)推進(jìn)業(yè)務(wù)運(yùn)營系統(tǒng)的重構(gòu)、整合和改造，建設(shè)核心業(yè)務(wù)系統(tǒng)、數(shù)據(jù)倉庫、渠道系統(tǒng)、交換系統(tǒng)、財(cái)務(wù)系統(tǒng)等多個(gè)系統(tǒng)；加快數(shù)據(jù)集中的步伐，以數(shù)據(jù)倉庫為基礎(chǔ)，借助OLAP、數(shù)據(jù)挖掘、模型庫等工具，形成相應(yīng)的管理信息系統(tǒng)，提供多種形式的決策支持和分析，尤其是增強(qiáng)市場分析、客戶分析、財(cái)務(wù)分析、風(fēng)險(xiǎn)分析等多種分析手段，加強(qiáng)信息技術(shù)在保險(xiǎn)業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理、決策支持中的應(yīng)用，帶動(dòng)企業(yè)組織架構(gòu)按照信息化流程進(jìn)行調(diào)整，提高保險(xiǎn)經(jīng)營管理水平，提升核心競爭力。
第三，完善資金運(yùn)用體系。一是改善資金運(yùn)用環(huán)境。推動(dòng)資本市場改革，促進(jìn)資本市場健康發(fā)展；拓展債券市場，進(jìn)一步為保險(xiǎn)資金運(yùn)用開拓新的空間。二是加強(qiáng)保險(xiǎn)資金運(yùn)用監(jiān)管；加強(qiáng)對財(cái)險(xiǎn)公司資產(chǎn)負(fù)債匹配的監(jiān)管；加強(qiáng)對保險(xiǎn)公司和保險(xiǎn)資產(chǎn)管理公司內(nèi)控的監(jiān)管；完善監(jiān)管手段。三是開放中長期投資項(xiàng)目。從我國目前保險(xiǎn)資金運(yùn)用的情況來看，由于比較缺乏具有穩(wěn)定回報(bào)率的中長期投資項(xiàng)目，致使無論資金來源何處、期限長短，大多用于短期投資。開放投資期限較長的大型基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)項(xiàng)目，允許保險(xiǎn)資金參與基礎(chǔ)設(shè)施產(chǎn)業(yè)投資。
第四，改善非壽險(xiǎn)企業(yè)公司治理結(jié)構(gòu)。一是優(yōu)化股權(quán)結(jié)構(gòu)是完善公司治理的堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。優(yōu)化股權(quán)結(jié)構(gòu)的主要途徑是通過多遠(yuǎn)化方式進(jìn)行融資，在優(yōu)化股權(quán)結(jié)構(gòu)、增資擴(kuò)股的過程中，要謹(jǐn)慎選擇保險(xiǎn)公司的戰(zhàn)略投資者，要選擇那些勢力雄厚、對保險(xiǎn)公司業(yè)務(wù)經(jīng)營能夠產(chǎn)生協(xié)同價(jià)值、長期穩(wěn)定的戰(zhàn)略投資者。二是加強(qiáng)董事會(huì)制度建設(shè)是完善保險(xiǎn)公司治理機(jī)構(gòu)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。三是加強(qiáng)保險(xiǎn)公司競爭性經(jīng)理人市場的培育是完善治理結(jié)構(gòu)的重要外部條件。四是加強(qiáng)保險(xiǎn)公司內(nèi)部的合規(guī)性制度建設(shè)是完善公司治理結(jié)構(gòu)的內(nèi)部約束機(jī)制。五是明確公司監(jiān)事會(huì)定位，充分發(fā)揮其監(jiān)督職能。六是通過采用集團(tuán)控股的組織模式來提高民族保險(xiǎn)業(yè)的核心競爭力是一種可取的有效途徑。
第五，完善人才激勵(lì)與約束機(jī)制。是否擁有高素質(zhì)、高能力的人才已成為決定核心競爭力的關(guān)鍵要素之一。要留住人才，必須激勵(lì)與約束并行。一是激勵(lì)措施：采取績效工資制；安排職業(yè)培訓(xùn)和晉升機(jī)會(huì)；創(chuàng)造以人為本的企業(yè)文化。二是約束措施：福利待遇的約束；培訓(xùn)和晉升機(jī)會(huì)的約束；勞動(dòng)合同的約束。
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第4篇：公司核心競爭力分析范文
關(guān)鍵詞：產(chǎn)業(yè)競爭結(jié)構(gòu)核心競爭力
上世紀(jì)80年代，M•E•Porter根據(jù)多年來對不同產(chǎn)業(yè)的研究結(jié)果，提出了分析產(chǎn)業(yè)競爭結(jié)構(gòu)的五力模型，在具有潛在高利潤的產(chǎn)業(yè)競爭中，企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身力量與五種力量的對比情況來選擇低成本、差異化或集中化等三種戰(zhàn)略之一作為自己的競爭戰(zhàn)略。
隨著市場經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，人們逐漸發(fā)現(xiàn)培養(yǎng)企業(yè)的異質(zhì)性要比選擇產(chǎn)業(yè)更為重要，由此誕生了競爭優(yōu)勢內(nèi)生論。企業(yè)能力理論是優(yōu)勢內(nèi)生論的主要組成部分，為分析產(chǎn)業(yè)競爭結(jié)構(gòu)以及選擇競爭戰(zhàn)略提供了新的角度。
一、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)分析與企業(yè)核心競爭力理論
對于產(chǎn)業(yè)內(nèi)單個(gè)企業(yè)間競爭態(tài)勢的分析，Porter認(rèn)為，產(chǎn)業(yè)內(nèi)部的市場競爭態(tài)勢主要取決于產(chǎn)業(yè)內(nèi)部的五種市場力量的作用，這五種市場力量分別是潛在進(jìn)入者的威脅、替代品的威脅、購買方和供應(yīng)方的討價(jià)還價(jià)能力以及現(xiàn)有競爭者的競爭。通過對產(chǎn)業(yè)內(nèi)部競爭結(jié)構(gòu)的分析，企業(yè)可以采取進(jìn)攻性或防守性行動(dòng)，在產(chǎn)業(yè)中建立起進(jìn)退有據(jù)的地位。
然而，即便企業(yè)處于同一產(chǎn)業(yè)且面臨著同等程度的五種競爭力量，但它們的市場績效仍然可能存在較大的差異。傳統(tǒng)企業(yè)戰(zhàn)略理論的靜態(tài)分析方法以及對產(chǎn)業(yè)特性的忽視對于闡釋企業(yè)競爭優(yōu)勢及其持續(xù)性存在較大缺陷，Parahlad和Hamel（1990）提出的企業(yè)核心競爭力戰(zhàn)略在某種程度上彌補(bǔ)了這一不足。
企業(yè)核心競爭力戰(zhàn)略通過分析企業(yè)競爭狀況，集中有限的資源構(gòu)建企業(yè)的核心競爭力，對企業(yè)不具競爭優(yōu)勢的某些基本能力實(shí)行外包或是外購，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，為企業(yè)贏得持久的競爭優(yōu)勢。Parahlad和Hamel認(rèn)為，核心競爭力的實(shí)質(zhì)是一種能力，但是它們并不是一般或普通的能力，企業(yè)核心競爭力應(yīng)具有三個(gè)特征，即價(jià)值性、難以模仿性以及延展性，只有同時(shí)滿足這三個(gè)特征的企業(yè)能力才能被稱為企業(yè)的核心競爭力。
二、企業(yè)核心競爭力的特征及作用
Porter認(rèn)為，企業(yè)可以通過如下途徑獲得超額利潤或者說競爭優(yōu)勢：與競爭對手相比，企業(yè)以更高的效率運(yùn)作，從而獲得定價(jià)優(yōu)勢；企業(yè)的產(chǎn)品能為顧客提供更多的價(jià)值，從而可以享有超出成本的價(jià)格。而通過企業(yè)核心競爭力的培育同樣可以有效地防御來自于產(chǎn)業(yè)內(nèi)部的競爭，這一點(diǎn)是由企業(yè)核心競爭力的特征所決定的：
（一）核心競爭力的價(jià)值性
核心競爭力對于實(shí)現(xiàn)客戶看重的價(jià)值能夠做出顯著的貢獻(xiàn)，如降低成本、提高產(chǎn)品質(zhì)量、提高服務(wù)效率等。盡管可能存在著強(qiáng)大的競爭作用力，核心競爭力的價(jià)值性可以使企業(yè)在與同行業(yè)競爭者的爭斗中受到保護(hù)，因?yàn)槠髽I(yè)相比其它競爭者更能滿足消費(fèi)者某一方面的需要，并且這種價(jià)值能夠?yàn)轭櫩退兄?，從而在競爭中占有?yōu)勢。
價(jià)值性同樣有利于企業(yè)在強(qiáng)大的購買方威脅中保衛(wèi)自己，核心競爭力的價(jià)值性體現(xiàn)在企業(yè)提供的產(chǎn)品和服務(wù)中，受消費(fèi)者歡迎的產(chǎn)品可以為購買方帶來收益，客戶與企業(yè)的合作可以相互提供價(jià)值。而與客戶企業(yè)良好的合作也構(gòu)成對供應(yīng)商強(qiáng)大威脅的防衛(wèi)，具有核心競爭力的企業(yè)可以通過與購買方的溝通有效緩解賣方產(chǎn)品漲價(jià)的壓力，必要時(shí)甚至可以將這種壓力轉(zhuǎn)移到位于下游的購買方身上?？蛻舻闹艺\以及某一競爭對手要?jiǎng)?chuàng)造同樣價(jià)值需付出的努力就構(gòu)成了潛在競爭者的進(jìn)入壁壘。而且核心競爭力的價(jià)值性可以為顧客提供可感知的價(jià)值，這種價(jià)值往往是不可替代的，并且具有積累性和存量的特征，會(huì)隨著企業(yè)的經(jīng)營不斷加強(qiáng)，從而防御來自替代品的威脅。
（二）核心競爭力的不可模仿性
核心競爭力之所以能夠成為持續(xù)競爭優(yōu)勢的來源，使企業(yè)在激烈的行業(yè)競爭中長期屹立不倒，根本的原因是其具有不可模仿性。在同行業(yè)競爭中，核心競爭力的不可模仿性保證了企業(yè)的競爭優(yōu)勢難以被模仿和超越，始終保持企業(yè)所提供的產(chǎn)品和服務(wù)的歧異性，使企業(yè)始終在同行業(yè)競爭中處于優(yōu)勢地位。這種不可模仿性同時(shí)限制了購買者的選擇空間，購買者無法在行業(yè)中得到同質(zhì)或相似的產(chǎn)品和服務(wù)，使其難以產(chǎn)生對企業(yè)產(chǎn)品價(jià)格的敏感性，從而削弱了顧客討價(jià)還價(jià)的能力，保證了企業(yè)的主動(dòng)性。
通過形成產(chǎn)品和服務(wù)的差異化，不可模仿性意味著企業(yè)的經(jīng)營流程有別于同行業(yè)內(nèi)的其他企業(yè)，供應(yīng)方會(huì)很難搞清楚在企業(yè)經(jīng)營中所占地位，一定程度上降低了討價(jià)還價(jià)的能力，同時(shí)終端產(chǎn)品的差異性會(huì)給企業(yè)帶來較高的收益，也可以在某種程度上緩解來自供應(yīng)商的壓力。構(gòu)成不可模仿性基礎(chǔ)的一系列有形與無形的模仿障礙，一方面通過建立起強(qiáng)大的進(jìn)入壁壘，可以有效地將潛在競爭者擋在行業(yè)之外；另一方面當(dāng)企業(yè)面對替代品威脅時(shí)，其所處地位會(huì)比其他競爭對手更為有利。
（三）核心競爭力的延展性
企業(yè)在某一方面的核心競爭力一旦形成之后，可以支持公司向多個(gè)產(chǎn)品或服務(wù)領(lǐng)域發(fā)展，而不是只適用于某一種產(chǎn)品或服務(wù)。核心競爭力的延展性，實(shí)際上是為企業(yè)在同行業(yè)競爭中開辟了后路，一旦競爭環(huán)境惡化，企業(yè)可考慮在相關(guān)行業(yè)求得發(fā)展。
延展性為企業(yè)提供了進(jìn)入相關(guān)行業(yè)的可能，可以有效防御來自供應(yīng)方和購買方的威脅，因?yàn)槠髽I(yè)在條件成熟時(shí)，可以通過基于核心競爭力的縱向一體化實(shí)現(xiàn)對產(chǎn)供銷的控制。而競爭優(yōu)勢的可以轉(zhuǎn)移，使企業(yè)在面臨潛在進(jìn)入者和替代品的威脅時(shí)，具有更加靈活的選擇。
綜上所述，集中資源加強(qiáng)對企業(yè)核心競爭力的培育，可以作為企業(yè)的另一種有力的競爭戰(zhàn)略加以實(shí)施。培育核心競爭力的戰(zhàn)略，能夠通過實(shí)現(xiàn)價(jià)值性、不可模仿性和延展性三方面的特征，有效防御行業(yè)內(nèi)五種競爭力的威脅，建立起企業(yè)的持續(xù)競爭優(yōu)勢。
三、實(shí)施企業(yè)核心競爭力戰(zhàn)略的條件
成功地實(shí)施企業(yè)核心競爭力戰(zhàn)略需要相應(yīng)的資源和技能，在組織安排、控制程序和創(chuàng)新體制上都要做出改變，總體來說有三方面內(nèi)容：
（一）準(zhǔn)確把握消費(fèi)者需求
企業(yè)要了解顧客的需要價(jià)值，只有這樣才能充分滿足顧客需求，為顧客創(chuàng)造價(jià)值。只有當(dāng)企業(yè)的資源和能力能夠比競爭對手更好的滿足客戶需求時(shí)，企業(yè)的資源和能力才可能建立起競爭優(yōu)勢。除了關(guān)注現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和產(chǎn)業(yè)規(guī)則中的競爭，滿足顧客現(xiàn)時(shí)需求之外，培育企業(yè)核心競爭力更多地要求企業(yè)關(guān)注顧客的潛在需求。通過預(yù)見未來的競爭能力，引導(dǎo)和創(chuàng)造需求，并設(shè)法讓顧客感知這種需求，才能為顧客創(chuàng)新最大的價(jià)值。
（二）具有關(guān)鍵技能和技術(shù)
一般來講，一個(gè)企業(yè)至少有一個(gè)或若干個(gè)關(guān)鍵技能和技術(shù)，這是整個(gè)核心競爭力系統(tǒng)中的主導(dǎo)和中樞，是企業(yè)獨(dú)具的超越競爭對手的絕對優(yōu)勢。關(guān)鍵技能可以是資源維度上的，包括強(qiáng)于其他競爭者的資本積累能力和控制能力等；也可以是能力維度上的，包括企業(yè)有別于他人的、能夠保持競爭優(yōu)勢的、積極的組織和行動(dòng)能力等。獲得單項(xiàng)技能的方式不僅包括自行開發(fā)，還可以從外部引進(jìn)，通過消化和吸收轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)內(nèi)部的技能。
（三）整合能力與資源
任何單個(gè)要素都不會(huì)成為企業(yè)的核心競爭力，在核心競爭力構(gòu)建中，要形成以一個(gè)或若干關(guān)鍵環(huán)節(jié)為主導(dǎo)、能對各種要素不斷進(jìn)行有機(jī)整合的機(jī)制。隨著行業(yè)的科技含量越來越高，價(jià)值鏈的組合越來越復(fù)雜，只有通過持續(xù)的內(nèi)部組織變革，調(diào)整資源配置，明確核心競爭力的內(nèi)容，積累相關(guān)必要的技能與知識(shí)，才能最終形成與實(shí)施核心競爭力戰(zhàn)略所需要的技術(shù)、市場、組織等相適應(yīng)的企業(yè)基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)。
四、企業(yè)核心競爭力策略的實(shí)例分析
（一）索尼（SONY）公司在手掌游戲機(jī)行業(yè)中的競爭
自20世紀(jì)80年代開始，掌上游戲市場就被任天堂（Nintendo）一家所把持，接連推出GAMEBOY、GAMEBOYADVANCE等產(chǎn)品擊敗了諸多對手，保持著行業(yè)壟斷地位。作為電子行業(yè)，多數(shù)企業(yè)直接尋找零售商，購買方的力量并不強(qiáng)。手掌游戲機(jī)行業(yè)的主要供貨商是SHARP、SUMSUNG、NVIDIA等大型公司，具有很大的影響。替代品威脅來自于其他便攜娛樂設(shè)備，如MP3播放機(jī)、便攜式CD機(jī)等。Nokia等廠商也在推出加入游戲功能的手機(jī)，可能成為潛在的進(jìn)入者。
索尼公司在設(shè)計(jì)、制造以及銷售微型電子技術(shù)產(chǎn)品方面具有豐富的經(jīng)驗(yàn)，其在微縮化方面的核心競爭力就是由其市場界面能力、基礎(chǔ)設(shè)施能力、芯片、微型電源和包裝等多種技術(shù)和技能的整合。經(jīng)過細(xì)致的調(diào)研，索尼公司于2004年12月推出了一款集游戲、音樂、電影等多種娛樂功能為一體的掌上游戲機(jī)PlayStationPortable（PSP），搶占了大量市場份額。索尼的微型化能力使其為PSP設(shè)計(jì)了微型光盤系統(tǒng)，相比任天堂的卡帶式游戲機(jī)更能滿足消費(fèi)者需要。得益于索尼的制造能力，PSP的大部分配件都由本廠生產(chǎn)，在壓低售價(jià)的同時(shí)，也削弱了配件供應(yīng)商的力量。PSP綜合微縮了MP3音樂、MP4電影以及JPEG圖片瀏覽功能，幾乎集合了替代品的主要功能。索尼公司的9000名工程師和科學(xué)家每天工作10~12個(gè)小時(shí)，每年在新產(chǎn)品研發(fā)方面的投入超過了15億美元。在時(shí)間、資金和其它組織資源上的投資以及技術(shù)積累優(yōu)勢為潛在進(jìn)入者設(shè)置了相當(dāng)大的障礙。
（二）麗華公司在快餐行業(yè)中的競爭
近年快餐業(yè)發(fā)展迅速，肯德基、麥當(dāng)勞、永和豆?jié){、馬蘭拉面等海內(nèi)外企業(yè)各展其能，行業(yè)競爭日趨激烈?？觳托袠I(yè)的團(tuán)體客戶主要是各企事業(yè)單位的員工集體，這類客戶通常較穩(wěn)定，但一旦流失對企業(yè)影響很大。大規(guī)模的連鎖快餐店都有自己固定的原材料供應(yīng)商；而中小規(guī)模的快餐企業(yè)原料選購?fù)ǔ＝?jīng)由農(nóng)貿(mào)市場，供應(yīng)者數(shù)目眾多，討價(jià)還價(jià)能力不強(qiáng)。替代品主要是傳統(tǒng)的餐飲服務(wù)店，除正規(guī)的快餐連鎖店外，許多依托周邊寫字樓的顧客資源進(jìn)行經(jīng)營的小業(yè)主成為快餐行業(yè)的潛在競爭者。
第5篇：公司核心競爭力分析范文
關(guān)鍵詞：財(cái)務(wù)核心競爭力可持續(xù)盈利能力可持續(xù)創(chuàng)新能力評價(jià)指標(biāo)
一、企業(yè)財(cái)務(wù)核心競爭力的基本特征
在企業(yè)的戰(zhàn)略財(cái)務(wù)管理中，財(cái)務(wù)核心競爭力是戰(zhàn)略焦點(diǎn)，它是實(shí)現(xiàn)企業(yè)財(cái)務(wù)競爭力、保持企業(yè)財(cái)務(wù)甚至整個(gè)企業(yè)持續(xù)競爭優(yōu)勢不可或缺的企業(yè)能力。筆者認(rèn)為，企業(yè)核心競爭力應(yīng)具備下以五個(gè)基本特征：(1)價(jià)值創(chuàng)造性。財(cái)務(wù)核心競爭力在企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造方面具有舉足輕重的作用，它能夠顯著提高企業(yè)的資金運(yùn)營效率，增強(qiáng)企業(yè)盈利能力和防范財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的能力，從而提高社會(huì)貢獻(xiàn)率。譬如，具有創(chuàng)新優(yōu)勢的企業(yè)在研發(fā)過程中，合理配置人力資本、要素資本以及知識(shí)資本，取得了“雙贏”的效果――既降低成本又使企業(yè)獲得較高的市場占有率。(2)客觀差異性。由于不同企業(yè)在可控財(cái)務(wù)資源的稟賦、財(cái)務(wù)人員素質(zhì)和管理水平等方面的不同，使各企業(yè)財(cái)務(wù)核心競爭力的差異性十分明顯。這種差異是客觀存在的，是競爭對手難以模仿和替代的，所以才有利于企業(yè)的長期競爭優(yōu)勢得以可持續(xù)發(fā)展。(3)內(nèi)隱綜合性。企業(yè)財(cái)務(wù)核心競爭力滲透于企業(yè)財(cái)務(wù)能力之中，更具有內(nèi)隱性，不易被人發(fā)現(xiàn)。它貫穿于財(cái)務(wù)活動(dòng)的始終，籌資、投資以及收益分配活動(dòng)都離不開財(cái)務(wù)核心競爭力，并通過一系列綜合的財(cái)務(wù)活動(dòng)把財(cái)務(wù)核心競爭力體現(xiàn)出來，使之能為系統(tǒng)的財(cái)務(wù)活動(dòng)提供發(fā)展的動(dòng)力以及發(fā)揮穩(wěn)定財(cái)務(wù)系統(tǒng)的作用。(4)組合協(xié)同性。兩項(xiàng)或多項(xiàng)財(cái)務(wù)能力與理財(cái)知識(shí)結(jié)合、創(chuàng)新所產(chǎn)生的新公司理財(cái)核心競爭力，不是原來幾項(xiàng)能力的簡單相加，而是會(huì)產(chǎn)生1+1>2的協(xié)同效應(yīng)，這些特征也符合BarnRy檢驗(yàn)核心競爭力的主要標(biāo)準(zhǔn)(王艷輝、郭曉明，2005)。例如，集團(tuán)內(nèi)部重組產(chǎn)生最明顯的組合協(xié)同效應(yīng)是將重組各方的最具優(yōu)勢的方面成功地轉(zhuǎn)移到新公司中，并運(yùn)用到產(chǎn)品/服務(wù)的生產(chǎn)過程中(或推進(jìn)產(chǎn)品改進(jìn))，控制成本費(fèi)用，降低財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，體現(xiàn)出驅(qū)動(dòng)重組的財(cái)務(wù)協(xié)調(diào)效應(yīng)，為新公司創(chuàng)造新的價(jià)值。(5)動(dòng)態(tài)發(fā)展性。在未來變化莫測的激烈市場競爭中要保持可持續(xù)的競爭優(yōu)勢，必須擁有動(dòng)態(tài)發(fā)展的財(cái)務(wù)競爭力，才能讓企業(yè)立于不敗之地。對于一個(gè)有競爭優(yōu)勢的企業(yè)，不能僅僅滿足于已取得的成果，要不斷地創(chuàng)新與發(fā)展，使得這一優(yōu)勢永久地延續(xù)下去。未來企業(yè)的財(cái)務(wù)競爭，將是以企業(yè)財(cái)務(wù)核心競爭能力為主導(dǎo)的新型財(cái)務(wù)競爭。
根據(jù)財(cái)務(wù)核心競爭力的五點(diǎn)特征，筆者認(rèn)為，企業(yè)財(cái)務(wù)核心競爭力就是指企業(yè)可持續(xù)創(chuàng)新盈利能力，可持續(xù)創(chuàng)新盈利能力的動(dòng)力是創(chuàng)新，關(guān)鍵是可持續(xù)，目的是盈利。
二、企業(yè)財(cái)務(wù)核心競爭力的評價(jià)指標(biāo)
基于上述分析，我們認(rèn)為應(yīng)將企業(yè)財(cái)務(wù)核心競爭力細(xì)分為可持續(xù)財(cái)務(wù)盈利能力和可持續(xù)財(cái)務(wù)創(chuàng)新能力兩部分。就目前我國企業(yè)財(cái)務(wù)核心競爭力的現(xiàn)狀和特點(diǎn)來看，對于上述兩部分所采用的評價(jià)指標(biāo)和評價(jià)方法的選擇是不同的。其中盈利能力的評價(jià)指標(biāo)關(guān)鍵在于綜合，如何將現(xiàn)有的財(cái)務(wù)評價(jià)指標(biāo)串聯(lián)起來構(gòu)成一個(gè)完整的評價(jià)體系；而對于財(cái)務(wù)創(chuàng)新能力的評價(jià)，在指標(biāo)的設(shè)計(jì)、權(quán)重的設(shè)置、模型的建立等方面尚處于探索起步階段，有待于進(jìn)一步完善。
第6篇：公司核心競爭力分析范文
關(guān)鍵詞：企業(yè)；核心競爭力；構(gòu)建；戰(zhàn)略定位
一、核心競爭力的概念
普拉哈拉德和哈默于1990年5～6月份的《哈佛商業(yè)評論上》發(fā)表了“公司的核心競爭力”的論文，業(yè)界普遍認(rèn)為文章首次也是當(dāng)前最具權(quán)威性最具代表性地提出了核心競爭力(core eompe-tence/competency)的概念：“The collective leammgorganization.espcoially how to coordinate diverseproduction skills and intergrate multiple streams oftechnologies?！眹鴥?nèi)的普遍翻譯是：組織的積累性學(xué)識(shí)/知識(shí)，特別是如何協(xié)調(diào)不同的生產(chǎn)技能和有機(jī)結(jié)合多種技術(shù)流派的學(xué)識(shí)，知識(shí)。之后，國內(nèi)外學(xué)者對核心競爭力的研究普及開來，并于上世紀(jì)90年代中期推上巔峰，文獻(xiàn)學(xué)和研究也充分證明了這點(diǎn)。核心競爭力的概念是：組織持續(xù)有效地調(diào)控資源以適應(yīng)外部環(huán)境，領(lǐng)先競爭對手，以創(chuàng)造超額顧客價(jià)值來保持競爭優(yōu)勢的處于核心地位的關(guān)鍵能力。核心競爭力、形式競爭力、競爭力優(yōu)勢是構(gòu)成競爭力的三個(gè)層次，其基本邏輯關(guān)系應(yīng)該是：核心競爭力是競爭力的子集；競爭力是資源、環(huán)境、能力的函數(shù)：競爭力＝f(資源，環(huán)境，能力)。
相對而言，競爭力是有形的，容易度量的，是具象的，是直接產(chǎn)生市場競爭力優(yōu)勢的企業(yè)行為，如品牌、產(chǎn)品、組織結(jié)構(gòu)、企業(yè)文化、分銷渠道、獨(dú)特資源、資本優(yōu)勢、開發(fā)能力等等；也可能是戰(zhàn)略策劃能力、組織慣例、企業(yè)文化、資本運(yùn)作能力等等，最有可能是其一或其中幾種的協(xié)同。以寶潔公司在洗發(fā)水市場能夠運(yùn)作眾多品牌的成功案例為例，其優(yōu)秀的差異化市場細(xì)分能力、強(qiáng)有力的市場媒體促銷能力等，是其競爭力的形式；而針對中國市場獨(dú)到的差異化概念策劃，并利用自身資源迅速將其轉(zhuǎn)化為一組市場運(yùn)作行為的能力，則是其策劃力和執(zhí)行力的有機(jī)協(xié)同，是該公司的核心競爭力。而恒基偉業(yè)自制了“呼機(jī)、手機(jī)、商務(wù)通，一個(gè)都不能少”概念后，便將一個(gè)不能再簡單的電腦賣紅了大江南北，二者可謂異曲同工。
二、企業(yè)核心競爭能力的幾個(gè)層面
(一)企業(yè)技術(shù)開發(fā)能力
技術(shù)開發(fā)是指利用從研究和實(shí)際經(jīng)驗(yàn)中獲得的現(xiàn)有知識(shí)或以外部引進(jìn)技術(shù)，為生產(chǎn)新的產(chǎn)品、裝置，建立新的工藝和系統(tǒng)而進(jìn)行實(shí)質(zhì)性的改進(jìn)工作。目前，國外一些大的企業(yè)或公司，像IBM、松下、西門子、微軟等公司都成立了專門的技術(shù)開發(fā)機(jī)構(gòu)，在激烈競爭中，搶得先機(jī)，形成自己的人力積累，使別人難以模仿和超越，確保企業(yè)的競爭優(yōu)勢。
(二)企業(yè)的戰(zhàn)略決策能力
企業(yè)的戰(zhàn)略決策決定了企業(yè)核心資源的配置。在產(chǎn)業(yè)發(fā)展相對穩(wěn)定的時(shí)期保持企業(yè)核心能力和積累的一致性，準(zhǔn)確預(yù)測產(chǎn)業(yè)的動(dòng)態(tài)變化，適時(shí)進(jìn)行企業(yè)核心能力的調(diào)整，企業(yè)決策后應(yīng)從企業(yè)核心能力的培育、成長和積累的角度來考慮企業(yè)的戰(zhàn)略問題。
(三)企業(yè)的核心市場營銷能力
它涉及企業(yè)營銷網(wǎng)絡(luò)及渠道的管理和控制。運(yùn)用科學(xué)的營銷方案，培養(yǎng)優(yōu)秀的營銷隊(duì)伍，配合各級(jí)營銷點(diǎn)，有效利用廣告效應(yīng)，將企業(yè)的技術(shù)優(yōu)勢外化為市場競爭優(yōu)勢。
(四)組織協(xié)調(diào)企業(yè)各生產(chǎn)要素，進(jìn)行有效生產(chǎn)的能力
面對不斷變化的市場，企業(yè)要有優(yōu)勢，必須始終保持生產(chǎn)、經(jīng)營、管理各個(gè)環(huán)節(jié)、各個(gè)部門協(xié)調(diào)、統(tǒng)一、高效。它涉及到企業(yè)的經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)、企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)、信息傳遞、激勵(lì)機(jī)制和企業(yè)文化等方面。根據(jù)生產(chǎn)中不同階段要求，有效組織資源，并使其在各自的位置上正常運(yùn)轉(zhuǎn)。
(五)市場應(yīng)變能力
客觀環(huán)境時(shí)時(shí)都發(fā)生變化，企業(yè)決策者必須具有敏銳的感應(yīng)能力，保持經(jīng)營方略適應(yīng)外部環(huán)境的變化。若出現(xiàn)無法預(yù)料的事件，如某項(xiàng)技術(shù)的發(fā)明、政府政策的調(diào)整等等，企業(yè)就必須迅速、準(zhǔn)確地拿出一套應(yīng)變的措施和辦法，把可能對企業(yè)自身的影響減少到最低。
三、中國企業(yè)核心競爭力狀況
人世以后，一個(gè)令人十分關(guān)注的問題是，中國企業(yè)如何與外國企業(yè)競爭，并在競爭中擁有一席之地?從根本上說，企業(yè)能否在強(qiáng)手如林的國際市場競爭中立于不敗之地，取決于企業(yè)競爭力的強(qiáng)弱。企業(yè)競爭力表現(xiàn)在多個(gè)方面，如獲取資源的能力、掌握某種重要技術(shù)的能力、創(chuàng)造低成本的能力、開拓市場的能力、構(gòu)建市場營銷網(wǎng)絡(luò)的能力等等。但對于具體企業(yè)來說，并非每種競爭力都同等重要，而只是在研發(fā)、設(shè)計(jì)、制造、營銷、服務(wù)等其中的某一兩個(gè)環(huán)節(jié)上能使企業(yè)保持長期競爭優(yōu)勢，獲取穩(wěn)定超額利潤的，明顯優(yōu)于且不易被競爭對手模仿的，能夠不斷提高顧客價(jià)值并能使企業(yè)獲得可持續(xù)發(fā)展的競爭力，才是企業(yè)最關(guān)鍵的競爭力，亦即企業(yè)核心競爭力。
我國企業(yè)無論是規(guī)模還是實(shí)力與世界500強(qiáng)企業(yè)相差甚遠(yuǎn)。僅從我國列入500強(qiáng)的11家企業(yè)與世界500強(qiáng)企業(yè)的比較來看，差距十分明顯。我國11家公司人均營業(yè)額和利潤額分別為4.41萬美元，0.21萬美元；而世界500強(qiáng)公司人均分別是29.8萬美元、1.41萬美元。
我國人世意味著企業(yè)直接進(jìn)入國際市場競爭。與國外大的跨國公司相比，我國的企業(yè)在規(guī)模上不相當(dāng)，競爭上處在弱勢地位。資料顯示.1998年中國500強(qiáng)企業(yè)的平均資產(chǎn)規(guī)模僅相當(dāng)于世界500強(qiáng)企業(yè)平均資產(chǎn)規(guī)模的不到1％。2000年，我國516家重點(diǎn)企業(yè)的銷售額為4120億美元，僅相當(dāng)于世界500強(qiáng)前兩名?？松幻梨诤臀譅柆?shù)匿N售額；516家重點(diǎn)企業(yè)總資產(chǎn)和銷售收入的平均值，分別相當(dāng)于當(dāng)年世界500強(qiáng)平均值的1％和2％左右。近年來我國企業(yè)的規(guī)模增長雖然很快，但差距仍很大。
在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，企業(yè)核心能力成為商業(yè)競爭優(yōu)勢之源。構(gòu)建合理的企業(yè)核心競爭力，成為企業(yè)發(fā)展的基石。國外許多成功企業(yè)，在經(jīng)營過程中早已把企業(yè)核心競爭力作為戰(zhàn)略決策的前提。當(dāng)前，我國越來越多的企業(yè)也重視這一趨勢，積極完善企業(yè)核心競爭力，制定長期規(guī)劃，體現(xiàn)自身的競爭優(yōu)勢，只有這樣，才能使企業(yè)在激烈的市場競爭中立于不敗之地。
四、營造企業(yè)競爭優(yōu)勢，提升企業(yè)核心競爭力
第7篇：公司核心競爭力分析范文
【關(guān)鍵詞】核心競爭力；石油企業(yè)；知識(shí)管理
1.關(guān)于企業(yè)核心競爭力
核心競爭力是在一個(gè)組織內(nèi)部經(jīng)過整合了的知識(shí)和技能，尤其是關(guān)于怎樣協(xié)調(diào)多種生產(chǎn)技能和整合不同技術(shù)的知識(shí)和技能。核心競爭力是企業(yè)獨(dú)有的、難以復(fù)制的競爭力，是企業(yè)競爭力中最基本的能使整個(gè)企業(yè)保持長期穩(wěn)定的競爭優(yōu)勢、獲得穩(wěn)定超額利潤的競爭力，是將技能資產(chǎn)和運(yùn)作機(jī)制有機(jī)融合的企業(yè)自身組織能力，是企業(yè)推行內(nèi)部管理性戰(zhàn)略和外部交易性戰(zhàn)略的結(jié)果?，F(xiàn)代企業(yè)的核心競爭力是一個(gè)以知識(shí)、創(chuàng)新為基本內(nèi)核的企業(yè)某種關(guān)鍵資源或關(guān)鍵能力的組合，是能夠使企業(yè)、行業(yè)和國家在一定時(shí)期內(nèi)保持現(xiàn)實(shí)或潛在競爭優(yōu)勢的動(dòng)態(tài)平衡系統(tǒng)。
無論是在我國或是國外都存在大量的關(guān)于核心競爭力的研究，雖然目前對于企業(yè)核心競爭力尚且沒有一個(gè)完整的定義，但這并不影響人們對于企業(yè)核心競爭力的研究，也不影響企業(yè)對于建立和保持核心競爭力種種努力。對于石油企業(yè)來講，面對國家經(jīng)濟(jì)的持續(xù)高速發(fā)展，對能源的需求呈現(xiàn)高增長的趨勢，在開發(fā)國內(nèi)石油資源的同時(shí)，加大了參與國際石油開發(fā)的力度，在更廣闊的市場參與競爭，因此，運(yùn)用知識(shí)管理的理論和方法來提升石油企業(yè)的核心競爭力，顯得十分迫切和重要。
2.石油企業(yè)發(fā)展的根本取決于核心競爭力
克萊爾在本世紀(jì)初先后出版了《資源戰(zhàn)爭：全球沖突新景觀》和《鮮血與石油：美國日益依賴進(jìn)口石油的危險(xiǎn)及后果》兩部著作，提出21世紀(jì)世界地緣政治的基本輪廓是各國將對像石油、木材、礦石和水這樣的戰(zhàn)略性物質(zhì)資源展開大規(guī)模的競爭，各國的軍事力量也會(huì)明確地把保證資源安全定為主要使命的論點(diǎn)受到各國國際問題專家和學(xué)者們的重視。其中，作為一個(gè)國家的戰(zhàn)略能源儲(chǔ)備，石油更是成為了衡量一個(gè)國家在國際上所處地位和所持有話語權(quán)的重要指標(biāo)。為了提高國家在世界經(jīng)濟(jì)政治領(lǐng)域的地位，如何利用好石油資源作為國家的戰(zhàn)略武器成為二十一世紀(jì)各國必須研究重要課題。而如何把握好國家特色，推動(dòng)石油產(chǎn)業(yè)的發(fā)展更成了重中之重。
縱觀國際石油產(chǎn)業(yè)發(fā)展不難看出，企業(yè)的核心競爭力是隨著時(shí)代特點(diǎn)的變化而不斷改變。從上世紀(jì)70年代的世界油氣資源豐富，企業(yè)以多元化和規(guī)模化取勝來贏取先機(jī)，到80年代油價(jià)低迷，以低成本為經(jīng)營主向，和信息化和經(jīng)濟(jì)一體化背景下的核心業(yè)務(wù)和高新技術(shù)取勝的90年代。
由此可見，要想取得核心競爭優(yōu)勢，必須把握好時(shí)代特點(diǎn)。21世紀(jì)，石油資源日益枯竭，油價(jià)持續(xù)攀高，信息化和經(jīng)濟(jì)一體化的趨勢更加明顯，各大企業(yè)紛紛通過并購或業(yè)內(nèi)重組的方式來爭取競爭先機(jī)來取得并強(qiáng)化核心競爭力。如國際市場上，英國石油公司與阿莫科公司、阿科公司通過合并取得了它們在生產(chǎn)能力和地理分布上的優(yōu)勢互補(bǔ)，油田開發(fā)和天然氣項(xiàng)目的核心競爭力得到明顯的增強(qiáng)，成為了世界上最大的非國有石油生產(chǎn)公司。國內(nèi)市場各大石油公司也加快了改革步伐，通過了政企分離成立了三大石油公司：中國石油天然氣集團(tuán)公司、中國石化集團(tuán)公司和中國海洋集團(tuán)公司，并且采用與國際接軌的油價(jià)定價(jià)策略，2000年進(jìn)行的業(yè)內(nèi)專業(yè)化重組，更是讓各公司主營業(yè)務(wù)如油氣勘探、開發(fā)、生產(chǎn)、銷售直接參與到國際石油市場的競爭。要想在競爭中取勝，必須清醒的認(rèn)識(shí)以下幾個(gè)問題。
（1）關(guān)于石油企業(yè)核心競爭力的界定需要有進(jìn)一步的認(rèn)知
石油企業(yè)相對于其他企業(yè)來講，具有自身獨(dú)有的特殊性，屬于高風(fēng)險(xiǎn)、高投入的行業(yè)，同時(shí)也是國際化特征十分顯著的行業(yè)。隨著我國經(jīng)濟(jì)持續(xù)高速發(fā)展，對石油的需求也呈現(xiàn)不斷增長的勢頭，石油生產(chǎn)走出國門參與國際競爭的越來越成為常態(tài)，石油企業(yè)必須認(rèn)清所面臨的競爭對手和所處的競爭環(huán)境，增強(qiáng)并保持企業(yè)自身的核心競爭力，才能面對殘酷的市場競爭。
（2）石油企業(yè)核心競爭力需要不斷發(fā)展和完善
石油企業(yè)核心競爭力不是永恒的，需要不斷學(xué)習(xí)、不斷總結(jié)、不斷創(chuàng)新。因?yàn)槭袌霾皇菬o限的，資源也不是無限的，機(jī)會(huì)稍縱即逝，競爭對手時(shí)刻都在盯著我們，都想占有更多的市場。所以，石油企業(yè)的核心競爭力必須是學(xué)習(xí)型的，要與時(shí)俱進(jìn)，隨著形勢的變化而不斷發(fā)展和完善。
（3）需要有針對性的對不同地理特征的油田進(jìn)行核心競爭力分析
石油開采具有其行業(yè)的特殊性，不同的地理位置、不同的地質(zhì)構(gòu)造和不同的原油特性需要采用不同的開采技術(shù)，也需要采用不同的管理方法，雖然可以借鑒相似的開采技術(shù)，但是決不能不經(jīng)分析的照搬，要認(rèn)真分析生產(chǎn)的優(yōu)勢和劣勢，有針對性的制定和保持核心競爭力。
3.知識(shí)管理對于石油企業(yè)核心競爭力的重要性
石油產(chǎn)業(yè)是較為復(fù)雜的需要眾多行業(yè)與學(xué)科的支持來維系其穩(wěn)定發(fā)展的產(chǎn)業(yè)：無論是從上游石油的勘探、開發(fā)、生產(chǎn)還是下游的配送、運(yùn)輸、銷售，都需要大量的專業(yè)學(xué)科知識(shí)（地質(zhì)學(xué)，化工，機(jī)械，自動(dòng)化，市場營銷學(xué)，計(jì)算機(jī)等）的綜合運(yùn)用與支持。合理科學(xué)的運(yùn)用知識(shí)管理系統(tǒng)，能夠充分的利用和整合各項(xiàng)理論，強(qiáng)化企業(yè)核心競爭力。
美國雪佛龍石油公司和斯倫貝謝石油公司通過知識(shí)管理提高市場競爭力的案例值得我們認(rèn)真的反思。自1990年起，雪佛龍公司通過建立學(xué)習(xí)型組織的方式在公司共享和管理知識(shí)，有效的為公司節(jié)省了近兩億美元的成本，并將生產(chǎn)率提高了30個(gè)百分點(diǎn)，雇員工作的安全性更是提高了50%。參考該公司知識(shí)管理的案例我們可以發(fā)現(xiàn)，知識(shí)共享可以直接影響到公司的發(fā)展，為公司贏得足夠的空間發(fā)展新業(yè)務(wù)，穩(wěn)固核心人才層，提高公司員工的績效，使得公司的核心競爭力更加突出；斯倫貝謝公司則是公司通過知識(shí)管理創(chuàng)造了一種新的工作環(huán)境，使遠(yuǎn)程指揮辦公成為現(xiàn)實(shí)，也加強(qiáng)了公司與各地客戶間的聯(lián)系和合作。
與此同時(shí)，國內(nèi)一些石油企業(yè)也開始了知識(shí)管理的實(shí)踐。大慶油田、勝利油田等大型石油企業(yè)已建立了企業(yè)內(nèi)部信息網(wǎng)絡(luò)，加快信息化建設(shè)，但是由于不同程度的軟硬件條件缺乏，其知識(shí)管理尚處于初級(jí)階段，對于競爭力的帶動(dòng)影響還不明顯。但是已初具成效，企業(yè)自主創(chuàng)新能力得到有效的提高，為提高核心競爭力奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。
由此可見，通過知識(shí)管理這一方法來增強(qiáng)核心競爭力是十分有效的，但是因?yàn)楝F(xiàn)有知識(shí)技術(shù)的不足，還有十分可觀的空間來使其在將來的石油企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營中獲得更大的收益。
4.通過知識(shí)管理可提高石油企業(yè)的核心競爭力
著眼于我過石油市場發(fā)展現(xiàn)狀，我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展與能源需求之間矛盾尚未得到有效解決：2010年我國石油消費(fèi)量已超過4億噸，預(yù)計(jì)到2020年將超過5.53億噸。作為石油進(jìn)口大國，超過50%的石油對外依存度使得國際石油市場只要出現(xiàn)動(dòng)蕩就對我國經(jīng)濟(jì)平穩(wěn)運(yùn)作帶來不利影響。因此，我國各大的油田油氣是主力軍之一的石油企業(yè)應(yīng)該從理論和技術(shù)上引進(jìn)知識(shí)管理的概念，通過管理油田生產(chǎn)過程中所使用的大量數(shù)據(jù)顯性知識(shí)（生產(chǎn)過程中所使用的大量數(shù)據(jù)）和隱性知識(shí)（存在于地質(zhì)研究工作者腦海中的油氣藏開發(fā)方案），提高油田核心競爭力。
在2008年完成的新一輪全國油氣資源評價(jià)結(jié)果中顯示：我國石油可采資源量212億噸，天然氣可采資源量22萬億立方米，煤層氣埋深1000米以淺可采資源量11萬億立方米，油砂可采資源量23億噸，油頁巖折合成可回收頁巖油為120億噸。這些的數(shù)據(jù)雖然很可觀，但是遠(yuǎn)未達(dá)到我國和石油企業(yè)的開發(fā)潛力。其原因是我國現(xiàn)有油氣地質(zhì)理論與油田開發(fā)理論不足以解決中國石油工業(yè)發(fā)展所具有的特殊性和復(fù)雜性。盡管在科技進(jìn)步和信息發(fā)展的幫助下，中國石油工業(yè)已有顯著發(fā)展，但是油氣工業(yè)發(fā)展的根本還是科技創(chuàng)新，一切創(chuàng)新的根本又在于對于理論知識(shí)的積累與運(yùn)用，由此可見，知識(shí)管理在石油產(chǎn)業(yè)中，尤其是石油上游產(chǎn)業(yè)中必須得到有效重視與運(yùn)用。
在當(dāng)前激烈的市場競爭環(huán)境下，企業(yè)之間的競爭的根本是核心能力涉及的知識(shí)管理能力的競爭。石油企業(yè)的油氣勘探業(yè)務(wù)存在不確定性、知識(shí)集成的復(fù)雜性，對其核心能力與知識(shí)管理能力提出更高的要求，主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：
首先，不能將油田產(chǎn)品的特性定位于公司的核心競爭力上。因?yàn)樘囟ǖ挠停猓┎?，其原有或天然氣的品質(zhì)是一定的，是地質(zhì)條件所決定的，區(qū)別于一般的工業(yè)制造企業(yè)，石油企業(yè)不存在產(chǎn)品研究與開發(fā)問題，人為因素對產(chǎn)品的控制程度相對更低。除此之外，不同的油（氣）藏因其形成機(jī)理差異導(dǎo)致勘探與開采方式的差異，科學(xué)的認(rèn)識(shí)油藏，解釋油藏地質(zhì)和開采特征及其切合實(shí)際的油藏開發(fā)技術(shù)能力，擁有核心創(chuàng)新能力，能夠?yàn)槠髽I(yè)帶來巨大的收益，更是支撐企業(yè)生存和發(fā)展的核心能力。
第8篇：公司核心競爭力分析范文
關(guān)鍵詞：企業(yè)；核心競爭力；評估
一、核心競爭力的內(nèi)涵
“核心競爭力”（CoreCompetence）是美國經(jīng)濟(jì)學(xué)家普拉哈拉德和哈默爾于1990年在權(quán)威性雜志《哈佛商業(yè)評論》上發(fā)表的標(biāo)志性文章《企業(yè)的核心競爭力》一文中首先提出的。他們認(rèn)為核心競爭力是企業(yè)別是關(guān)于如何協(xié)同不同生產(chǎn)技能及整合多種技術(shù)的集合知識(shí)，……它是溝通、包容以及對跨越組織邊界工作的高度承諾。此后，人們對這一概念有多方面的擴(kuò)展、理解和界定。Mever和Utterback認(rèn)為，企業(yè)核心競爭力是指企業(yè)的研究開發(fā)能力、生產(chǎn)制造能力和市場營銷能力，是在產(chǎn)品族創(chuàng)新的基礎(chǔ)上，把產(chǎn)品推向市場的能力。Lenard—Barton則認(rèn)為企業(yè)核心競爭力是使企業(yè)獨(dú)具特色并為企業(yè)帶來競爭優(yōu)勢的知識(shí)體系。Mckinsey&Company中國公司首席代表歐高敦先生認(rèn)為：“所謂核心競爭力是這樣一種思想，即：一個(gè)公司即使沒有整體競爭優(yōu)勢，它也可以通過少數(shù)幾個(gè)關(guān)鍵技術(shù)或幾個(gè)知識(shí)領(lǐng)域而成為最好的獲得成功的公司?！?/p>
二、企業(yè)核心競爭力闡釋
企業(yè)是由一系列生產(chǎn)要素有機(jī)組合而成的。當(dāng)企業(yè)能夠比競爭對手更好地使用這些要素完成某項(xiàng)工作時(shí)，企業(yè)就擁有了一定的競爭優(yōu)勢，就擁有一定的競爭力。企業(yè)競爭力的實(shí)質(zhì)就是企業(yè)有效使用生產(chǎn)要素的能力。競爭力的形式極其多樣，如由掌握某種重要技術(shù)專利而具有的技術(shù)方面的競爭力，由出色的市場營銷經(jīng)驗(yàn)和高效的市場分銷網(wǎng)絡(luò)形成的市場營銷方面的競爭力，等等。對具體企業(yè)來說，不是每種競爭力都同樣重要，如豐田公司與中間商打交道的經(jīng)驗(yàn)和能力，就遠(yuǎn)不及它在汽車發(fā)動(dòng)機(jī)方面的專長重要。企業(yè)競爭力中那些最基本的，能使整個(gè)企業(yè)保持長期穩(wěn)定的競爭優(yōu)勢、獲得穩(wěn)定超額利潤的競爭力，就是企業(yè)的核心競爭力。
嚴(yán)格地講，核心競爭力是指某一組織內(nèi)部一系列互補(bǔ)的技能和知識(shí)的結(jié)合，它具有使一項(xiàng)或多項(xiàng)業(yè)務(wù)達(dá)到競爭領(lǐng)域一流水平、具有明顯優(yōu)勢的能力。簡單地說，就是企業(yè)在經(jīng)營過程中形成的不易被競爭對手效仿的能帶來超額利潤的獨(dú)特的能力。它是企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營、新產(chǎn)品研發(fā)、售后服務(wù)等一系列營銷過程和各種決策中形成的，具有自己獨(dú)特優(yōu)勢的技術(shù)、文化或機(jī)制所決定的巨大的資本能量和經(jīng)營實(shí)力。核心競爭力是企業(yè)獲得長期穩(wěn)定的競爭優(yōu)勢的基礎(chǔ)。核心競爭力主要包括核心技術(shù)能力、組織協(xié)調(diào)能力、對外影響能力和應(yīng)變能力，其本質(zhì)內(nèi)涵是讓消費(fèi)者得到真正好于、高于競爭對手的不可替代的價(jià)值、產(chǎn)品、服務(wù)和文化。其中創(chuàng)新是核心競爭力的靈魂，主導(dǎo)產(chǎn)品（服務(wù)）是核心競爭力的精髓。
企業(yè)擁有的競爭優(yōu)勢有可能有很多，但這些競爭優(yōu)勢并不能都算是核心競爭力。一項(xiàng)競爭優(yōu)勢要成為核心競爭力，必須具備以下幾個(gè)條件：（1）要具備充分的用戶價(jià)值。也是它必須能夠?yàn)橛脩籼峁└拘缘暮锰幓蛐в?。如本田公司在發(fā)動(dòng)機(jī)方面的專長是其核心競爭力，因?yàn)閷蛻魜碚f這是最有意義的專長，而處理與經(jīng)銷商關(guān)系的專長對客戶來說是無關(guān)緊要的。（2）應(yīng)具備獨(dú)特性。如果企業(yè)專長很容易被競爭對手所模仿，或通過努力可以很快建立，它就很難給企業(yè)提供持久的競爭優(yōu)勢了。專長的獨(dú)特性和持久性在很大程度上由它賴以存在的基礎(chǔ)所決定。那些內(nèi)化于企業(yè)整個(gè)組織體系、建立在系統(tǒng)學(xué)習(xí)經(jīng)驗(yàn)基礎(chǔ)上的專長，比建立在個(gè)別專利或某個(gè)出色的管理者或技術(shù)骨干基礎(chǔ)之上的專長，具有更好的獨(dú)特性。（3）應(yīng)具備一定的延展性。也就是說，它應(yīng)該能為企業(yè)打開多種產(chǎn)品市場提供支持，對企業(yè)一系列產(chǎn)品或服務(wù)的競爭力都有促進(jìn)作用。
三、企業(yè)核心競爭力評估
企業(yè)核心競爭力可以從市場、技術(shù)和管理三個(gè)層面來評估。
第一，市場層面。主要包括核心業(yè)務(wù)和核心產(chǎn)品兩個(gè)方面。衡量核心業(yè)務(wù)的指標(biāo)有：企業(yè)是否有明確的主營業(yè)務(wù)；主營業(yè)務(wù)是否能為企業(yè)帶來主要收益；主營業(yè)務(wù)是否具有穩(wěn)定的市場前景；企業(yè)在主營業(yè)務(wù)中是否有穩(wěn)固的市場地位。衡量核心產(chǎn)品的指標(biāo)有：企業(yè)是否有明確的主要產(chǎn)品；主要產(chǎn)品是否有很高的市場占有率；主要產(chǎn)品是否有很強(qiáng)的差異性和品牌忠誠度；主要產(chǎn)品是否有很好的市場前景；主要產(chǎn)品延伸至其他市場領(lǐng)域的能力。
第二，技術(shù)層面。主要指核心技術(shù)或創(chuàng)造核心技術(shù)的能力。其指標(biāo)主要有：企業(yè)是否有明確的優(yōu)勢技術(shù)和專長；優(yōu)勢技術(shù)和專長具有多大的獨(dú)特性、難以模仿性和先進(jìn)性；企業(yè)能否不斷吸取新技術(shù)和信息，以鞏固和發(fā)展優(yōu)勢技術(shù)和專長；優(yōu)勢技術(shù)和專長能否為企業(yè)帶來明顯的競爭優(yōu)勢；優(yōu)勢技術(shù)和專長是否得到了充分的發(fā)揮；企業(yè)能否基于核心技術(shù)不斷推出新產(chǎn)品。
第三，管理層面。主要指企業(yè)發(fā)展核心競爭力的能力，即企業(yè)的成長能力。其指標(biāo)主要有：高層領(lǐng)導(dǎo)是否關(guān)注核心競爭力的培育和發(fā)展；企業(yè)的技術(shù)開發(fā)能力如何；企業(yè)是否有充足的各類技術(shù)管理人才；企業(yè)對技術(shù)人才隊(duì)伍的激勵(lì)機(jī)制是否完善和有效；企業(yè)是否有追蹤和處理新技術(shù)及相關(guān)信息的系統(tǒng)和網(wǎng)絡(luò)；企業(yè)是否有圍繞強(qiáng)化核心競爭力的各層次培訓(xùn)體系；高層領(lǐng)導(dǎo)是否關(guān)注市場及其變化趨勢；高層領(lǐng)導(dǎo)是否有不斷學(xué)習(xí)與進(jìn)取的精神；企業(yè)是否有明確的長遠(yuǎn)規(guī)劃；企業(yè)是否有有效的運(yùn)行控制系統(tǒng)。
四、企業(yè)核心競爭力的培育
1．開發(fā)企業(yè)核心競爭力。構(gòu)建企業(yè)核心競爭力，就是要將潛在的核心能力轉(zhuǎn)化成現(xiàn)實(shí)的核心能力。核心競爭力作為企業(yè)能力中最根本的能量，是企業(yè)成長最有力、最主要的驅(qū)動(dòng)力，它提供競爭優(yōu)勢的源泉。因此，開發(fā)核心競爭力首先要明確戰(zhàn)略意圖。核心競爭力突出體現(xiàn)著企業(yè)的戰(zhàn)略意圖，企業(yè)在全面、深入地分析市場未來發(fā)展趨勢的基礎(chǔ)上，通過特定的發(fā)展戰(zhàn)略形式的擬定，確定企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，明確企業(yè)核心能力的技術(shù)內(nèi)涵，如何將核心競爭力實(shí)現(xiàn)為核心產(chǎn)品。其次，建立合理戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)。企業(yè)根據(jù)既定的戰(zhàn)略意圖，協(xié)調(diào)管理人員的工作，優(yōu)化配置企業(yè)的各種資源。設(shè)立相應(yīng)的協(xié)作組織，平衡內(nèi)部資源的分配，同時(shí)更有效吸收企業(yè)外部的可用資源。再次，實(shí)行戰(zhàn)略實(shí)施。企業(yè)根據(jù)既定的戰(zhàn)略意圖和戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)，具體組織開發(fā)核心競爭力，對開發(fā)進(jìn)行實(shí)時(shí)控制。
2．維護(hù)和鞏固企業(yè)核心競爭力。核心競爭力是通過長期的發(fā)展和強(qiáng)化建立起來的，核心能力的喪失將給企業(yè)帶來無法估量的損失。如通用、摩托羅拉公司從1970年至1980年間先后退出彩電行業(yè)，喪失了該部分的核心競爭力，則必然失去了企業(yè)在影像技術(shù)方面的優(yōu)勢。顯然，企業(yè)必須通過持續(xù)、穩(wěn)定的支持、維護(hù)和鞏固企業(yè)的核心競爭力，確保企業(yè)核心競爭力的健康成長。（1）實(shí)施企業(yè)戰(zhàn)略管理。企業(yè)通過本行業(yè)的專注和持續(xù)投入、精心培育核心競爭力，把它作為企業(yè)保持長期充分的根本戰(zhàn)略任務(wù)，從時(shí)間角度看，培育核心競爭力不是一日之功，它必須不斷提煉升華才能形成。巨人集團(tuán)起初所選擇正確的戰(zhàn)略模式，把軟件技術(shù)這個(gè)核心競爭力作為根本戰(zhàn)略來構(gòu)建，所以取得空前成功。后來，企業(yè)匆匆進(jìn)入房地產(chǎn)和保健品產(chǎn)業(yè)，分散了公司的資源，削弱了核心競爭力，最終導(dǎo)致“巨人”倒下。（2）加強(qiáng)組織管理體系的建設(shè)。客觀上，隨著時(shí)間的推移，企業(yè)核心能力可能會(huì)演化為一般能力。這就要求企業(yè)安排專職管理隊(duì)伍全面負(fù)責(zé)，加強(qiáng)各部門溝通。將各種分散的人力和技術(shù)資源組織起來，協(xié)同工作，形成整體優(yōu)勢。定期召開企業(yè)核心競爭力評價(jià)會(huì)，保持企業(yè)核心競爭力的均衡性。（3）信息體系的培育。企業(yè)在整個(gè)生產(chǎn)經(jīng)營過程中，不斷收到來自企業(yè)內(nèi)外的各種信息。信息作為重要的戰(zhàn)略資源，其開發(fā)與利用已成為企業(yè)競爭力的關(guān)鍵標(biāo)志。企業(yè)更多、更早獲取信息，并在組織內(nèi)部準(zhǔn)確、迅速地傳遞和處理，是鞏固企業(yè)核心競爭力的基本條件。（4）知識(shí)技能的學(xué)習(xí)和積累。要讓企業(yè)核心競爭力永不削弱，企業(yè)員工的個(gè)人知識(shí)技能，整體素質(zhì)與知識(shí)技能結(jié)構(gòu)尤為重要。通過各渠道培訓(xùn)員工技能，積累企業(yè)的技術(shù)和管理經(jīng)驗(yàn)，是企業(yè)在市場競爭中能夠憑借的優(yōu)勢之一。如長春一汽、北京開關(guān)廠等，能夠以較少投入成功進(jìn)行技術(shù)改造，其中重要的一點(diǎn)就是平時(shí)注意提高員工知識(shí)技能。
3．再創(chuàng)新的核心競爭力。（1）通過技術(shù)創(chuàng)新構(gòu)建企業(yè)核心競爭力。技術(shù)創(chuàng)新對提高企業(yè)核心競爭力有三大效應(yīng)：一是自我催化效應(yīng)。隨著一項(xiàng)技術(shù)創(chuàng)新成果成為企業(yè)的核心技術(shù)，企業(yè)也將逐漸形成自己新的核心競爭力和技術(shù)模式，能使企業(yè)在較長時(shí)期獲得高額壟斷利潤和規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益。二是低成本擴(kuò)張與收益效應(yīng)。新技術(shù)在企業(yè)中的應(yīng)用，使企業(yè)以同樣的成本得到收益倍增效應(yīng)，可以運(yùn)用同一技術(shù)在不同產(chǎn)品市場上獲得巨大的創(chuàng)新收益。三是增強(qiáng)企業(yè)整體實(shí)力效應(yīng)。技術(shù)創(chuàng)新可以提高企業(yè)在相關(guān)產(chǎn)品市場上的競爭地位，其意義遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過在單一產(chǎn)品市場上的勝利，對企業(yè)的發(fā)展具有深遠(yuǎn)的意義。（2）通過管理創(chuàng)新構(gòu)建企業(yè)核心競爭力。管理創(chuàng)新可以從以下幾個(gè)方面進(jìn)行：一是管理理念創(chuàng)新。從爭奪最終產(chǎn)品市場占有率轉(zhuǎn)向爭奪核心產(chǎn)品市場份額；重視對環(huán)境的適應(yīng)性，更重視提高企業(yè)自身的素質(zhì)；注重做好全面管理，更注重做好關(guān)鍵環(huán)節(jié)的管理；從垂直多元化發(fā)展轉(zhuǎn)向?qū)r(jià)值鏈關(guān)鍵環(huán)節(jié)的把握；從橫向多元化擴(kuò)張轉(zhuǎn)向業(yè)務(wù)核心化發(fā)展；從爭取分散企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)向努力增強(qiáng)企業(yè)實(shí)力；從產(chǎn)品組合管理轉(zhuǎn)向技術(shù)組合管理；既追求規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益，又注重培育持續(xù)競爭優(yōu)勢。二是組織創(chuàng)新。建立現(xiàn)代企業(yè)制度，完善公司法人治理結(jié)構(gòu)，并根據(jù)企業(yè)實(shí)際進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)。三是控制工作創(chuàng)新。確立全新的控制標(biāo)準(zhǔn)，推進(jìn)企業(yè)信息化，研究和使用新型控制原理與技術(shù)。四是戰(zhàn)略創(chuàng)新。由競爭戰(zhàn)略向合作競爭戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化。五是人力資源管理創(chuàng)新。如引入柔性管理等。（3）通過文化創(chuàng)新構(gòu)建企業(yè)核心競爭力。企業(yè)文化在構(gòu)建核心競爭力上的獨(dú)特作用，主要是整合企業(yè)內(nèi)外部資源。企業(yè)內(nèi)部活的因素是人。企業(yè)文化對企業(yè)內(nèi)部資源的整合，最關(guān)鍵的是對人力資源的整合，對企業(yè)員工精神的塑造。同時(shí)，通過企業(yè)文化創(chuàng)新，可以發(fā)現(xiàn)、選擇、利用外部資源。企業(yè)文化創(chuàng)新應(yīng)從建設(shè)開放合作的文化、學(xué)習(xí)型文化、適應(yīng)性和能動(dòng)性疊加的文化等入手。
參考文獻(xiàn)：
第9篇：公司核心競爭力分析范文
關(guān)鍵詞：國有企業(yè)；競爭力；提升
國有企業(yè)的核心競爭力是一個(gè)企業(yè)的整體能力體系，包括企業(yè)經(jīng)營管理能力、創(chuàng)新能力、環(huán)境能力和文化能力等諸多要素以及戰(zhàn)略管理能力等若干個(gè)子要素，這些子要素對企業(yè)的核心競爭力的構(gòu)建同樣具有重要意義。本文從研究國有企業(yè)在培育和提升核心競爭力進(jìn)程中采取的對策以及成效，力求為國有企業(yè)核心競爭力的培育和提升提供一定的借鑒與啟示。改革開放以來，隨著國民經(jīng)濟(jì)持續(xù)快速發(fā)展，我國企業(yè)國際競爭力不斷得到提升，逐步縮小了同跨國公司之間的差距，部分企業(yè)躋身全球領(lǐng)先企業(yè)之列。特別是在“十五”期間，我國大幅度增加科技投入，制定了一系列政策措施，鼓勵(lì)和引導(dǎo)企業(yè)參與國家科技計(jì)劃項(xiàng)目，促進(jìn)了企業(yè)自主創(chuàng)新能力及國際競爭力的不斷增強(qiáng)。但從整體上講，國有企業(yè)的國際競爭力是不容樂觀的。首先，我國多數(shù)企業(yè)不掌握產(chǎn)業(yè)核心技術(shù)，無法與全球領(lǐng)先的跨國公司同臺(tái)競爭。在當(dāng)前的國際產(chǎn)業(yè)分工體系中，我國多數(shù)企業(yè)位于產(chǎn)業(yè)和市場低端。在我國全部出口商品中，高科技產(chǎn)品所占的比重較低，而且90%以上是由中外合資企業(yè)、外商獨(dú)資企業(yè)提供的。其次，我國多數(shù)企業(yè)無法取得類似于領(lǐng)先跨國公司的經(jīng)營業(yè)績。經(jīng)營規(guī)模小、獲利能力低、國際市場占有率低、品牌知名度不高，仍然是我國企業(yè)的顯著特征。再次，我國多數(shù)企業(yè)尚不具備在全球范圍內(nèi)優(yōu)化資源配置的能力。在資源獲取方面，真正能夠充分利用世界各國自然資源、技術(shù)資源、人才資源和信息資源的企業(yè)寥寥無幾，多數(shù)企業(yè)只能在國內(nèi)甚至本地區(qū)非常狹小的要素市場獲取資源。我國的企業(yè)要想在經(jīng)濟(jì)全球化的利益中獲得國際利益,必須鞏固和培養(yǎng)企業(yè)的競爭能力，通過各種途徑提高競爭力水平，建立完善的企業(yè)競爭力管理系統(tǒng)，揚(yáng)長避短，最大限度地發(fā)揮自己的優(yōu)勢，從而提高競爭能力。
一、現(xiàn)代企業(yè)制度的建立是培育核心競爭力的制度保證
國有企業(yè)改革的核心是要建立現(xiàn)代企業(yè)制度。而規(guī)范、科學(xué)的現(xiàn)代企業(yè)制度的建立是構(gòu)建和提升國有企業(yè)核心競爭力在制度上的要求和保證。國有企業(yè)要在市場競爭中處于有利地位，就必須自覺規(guī)范企業(yè)行為，建立規(guī)范的公司治理平臺(tái)。國有企業(yè)嚴(yán)格按照現(xiàn)代企業(yè)制度的要求，規(guī)范和完善公司法人治理結(jié)構(gòu)，不斷強(qiáng)化信息披露，主動(dòng)接受股東監(jiān)督，樹立對股東、員工和公眾負(fù)責(zé)任的大公司形象。進(jìn)一步優(yōu)化子公司產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)，使母子公司管理體制更加健全，產(chǎn)權(quán)更加明晰，責(zé)任更加明確，運(yùn)作更加規(guī)范。加強(qiáng)董事會(huì)實(shí)體化建設(shè)，建立健全董事會(huì)的各項(xiàng)制度，明確了股東會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)和經(jīng)理層的職責(zé)權(quán)利和義務(wù)關(guān)系。
二、準(zhǔn)確的戰(zhàn)略定位是培育核心競爭力的基礎(chǔ)所在
核心競爭力是企業(yè)持續(xù)競爭優(yōu)勢之源。金川公司站在戰(zhàn)略的高度對核心競爭力的培育進(jìn)行準(zhǔn)確定位，明確樹立“變革思維、創(chuàng)新行動(dòng)”的觀念，發(fā)揚(yáng)“艱苦奮斗、敢爭第一”的精神，培育“愛公司、愛崗位、愛學(xué)習(xí)”的風(fēng)尚，堅(jiān)持“出資者滿意、員工幸?！钡淖谥嫉钠髽I(yè)發(fā)展理念。制定了未來的發(fā)展戰(zhàn)略為堅(jiān)定不移地走規(guī)?！杀尽б嫘桶l(fā)展道路，壯大主業(yè)，增強(qiáng)核心競爭力；實(shí)施資源控制戰(zhàn)略，為公司做大做強(qiáng)提供充足的原料；大力采用高新技術(shù)，提升主流程的工藝技術(shù)，提高產(chǎn)品的科技含量；利用信息技術(shù)，全面提升企業(yè)管理水平；按照現(xiàn)代企業(yè)制度的要求，全面完成股份制改制任務(wù)；加強(qiáng)環(huán)境保護(hù)，走可持續(xù)發(fā)展的道路；堅(jiān)持一業(yè)為主，相關(guān)產(chǎn)業(yè)共同發(fā)展；大力加強(qiáng)人力資源的開發(fā)利用，全面提高員工素質(zhì)。三、特色管理機(jī)制的形成是核心競爭力構(gòu)建的保障
（一）追求自主技術(shù)創(chuàng)新
技術(shù)創(chuàng)新是企業(yè)核心競爭力的基石，對于提高國有企業(yè)的核心競爭力具有重要的意義?；仡櫧鸫ǖ陌l(fā)展史，就是一部技術(shù)創(chuàng)新史。
（二）重視產(chǎn)品質(zhì)量和成本控制
國有企業(yè)以提高產(chǎn)品質(zhì)量為重點(diǎn)，在產(chǎn)品產(chǎn)量不斷增長的同時(shí)，千方百計(jì)提升產(chǎn)品質(zhì)量。將抓質(zhì)量作為公司產(chǎn)品生產(chǎn)貫穿始終的決策。按照IS09001：2000質(zhì)量管理體系認(rèn)真抓好產(chǎn)品質(zhì)量達(dá)標(biāo)管理工作，通過依靠科技進(jìn)步、創(chuàng)新工藝、提升裝備水平，積極開展選難題，攻難關(guān)等活動(dòng)為產(chǎn)品質(zhì)量創(chuàng)造了有利條件。提倡廣大職工把維護(hù)產(chǎn)品質(zhì)量當(dāng)成一種自覺的行動(dòng)貫穿到日常的生產(chǎn)中，立足本職崗位，推廣先進(jìn)操作法，實(shí)施精細(xì)化操作。聘請專職質(zhì)量檢查員，每天到現(xiàn)場進(jìn)行包裝質(zhì)量檢查，注重質(zhì)量信息反饋及質(zhì)量波動(dòng)分析，并有針對性地制定整改措施，不斷提升產(chǎn)品質(zhì)量。
四、人力資本的打造是提升核心競爭力的重要條件
人才是企業(yè)的核心戰(zhàn)略資源，企業(yè)之間的較量歸根結(jié)底是人才及其綜合素質(zhì)的較量。金川公司堅(jiān)持人力資源是第一資源的人才戰(zhàn)略，建設(shè)一流企業(yè)，造就一流人才，不斷提高員工隊(duì)伍整體素質(zhì)，造就一批有技術(shù)、懂管理、適應(yīng)國際經(jīng)營的高素質(zhì)人才隊(duì)伍。不斷健全和完善科技創(chuàng)新機(jī)制，建立了技術(shù)改造負(fù)責(zé)人治和科技項(xiàng)目負(fù)責(zé)人治，激勵(lì)廣大技術(shù)人員積極參與科技攻關(guān)。出臺(tái)了項(xiàng)目負(fù)責(zé)人管理辦法、科技進(jìn)步獎(jiǎng)勵(lì)辦法、專利管理辦法等一系列重要的管理制度，這是國有企業(yè)實(shí)現(xiàn)國際化經(jīng)營，增強(qiáng)企業(yè)國際競爭力的最重要的保證。制訂了與經(jīng)濟(jì)責(zé)任制相配套的一系列考核管理制度。成立了國家人事部批準(zhǔn)的博士后工作站和中級(jí)、高級(jí)工商管理培訓(xùn)基地、甘肅省繼續(xù)教育基地。每（下轉(zhuǎn)第19頁）（上接第23頁）年選送一定數(shù)量的中青年技術(shù)骨干外出深造，對取得碩士、博士學(xué)位的工程技術(shù)人員給予高額工資性獎(jiǎng)勵(lì)。
