海外公司并購(gòu)精選(九篇)

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第1篇：海外公司并購(gòu)范文

海外并購(gòu)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)主要由目標(biāo)公司估值風(fēng)險(xiǎn)、融資風(fēng)險(xiǎn)和支付風(fēng)險(xiǎn)所引發(fā)。而目標(biāo)公司估值風(fēng)險(xiǎn)直接影響著對(duì)目標(biāo)公司的投資價(jià)值和交易定價(jià)，是海外并購(gòu)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管控最為重要的管控目標(biāo)。通過(guò)前述分析知道，目標(biāo)公司估值包含兩個(gè)方面，即對(duì)目標(biāo)公司內(nèi)在價(jià)值的估計(jì)和投資價(jià)值的估計(jì)。

關(guān)鍵詞:

上市公司;海外并購(gòu);財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)

一、引言

海外并購(gòu)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的誘因分析首先要明確海外并購(gòu)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)類(lèi)型。有學(xué)者認(rèn)為存在并購(gòu)交易中的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)即是融資風(fēng)險(xiǎn)。但有學(xué)者認(rèn)為除融資風(fēng)險(xiǎn)外還包括支付風(fēng)險(xiǎn)，還有的研究認(rèn)為海外并購(gòu)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)包括定價(jià)風(fēng)險(xiǎn)、融資風(fēng)險(xiǎn)和支付風(fēng)險(xiǎn)等。海外并購(gòu)交易面臨很大的不確定性，海外并購(gòu)企業(yè)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)顯然更為復(fù)雜，上述的類(lèi)型劃分只涵蓋了并購(gòu)交易財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的局部，并沒(méi)有透析海外并購(gòu)交易財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的全貌，存在一定的局限性。此外還有學(xué)者認(rèn)為，跨國(guó)并購(gòu)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)包括目標(biāo)企業(yè)估值風(fēng)險(xiǎn)、融資方式選擇風(fēng)險(xiǎn)和支付方式選擇風(fēng)險(xiǎn)(謝皓，2009)。這一劃分方式也是從風(fēng)險(xiǎn)來(lái)源的視角來(lái)審視并購(gòu)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，與前述的風(fēng)險(xiǎn)劃分略有不同，因?yàn)槟繕?biāo)企業(yè)的估值風(fēng)險(xiǎn)和定價(jià)風(fēng)險(xiǎn)是內(nèi)涵存在差異的兩個(gè)概念，定價(jià)風(fēng)險(xiǎn)的來(lái)源于目標(biāo)企業(yè)估值風(fēng)險(xiǎn)。因此這種劃分是對(duì)并購(gòu)交易的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)類(lèi)型的拓展。從風(fēng)險(xiǎn)的來(lái)源和風(fēng)險(xiǎn)管理與控制的視角來(lái)寬泛界定和劃分財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的重要意義在于透析風(fēng)險(xiǎn)誘因并制定目標(biāo)明確、管控有效的風(fēng)險(xiǎn)控制機(jī)制。海外并購(gòu)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)是指海外并購(gòu)相關(guān)決策所引發(fā)的財(cái)務(wù)結(jié)果的不確定性，即并購(gòu)后綜合凈收益的不確定性。從微觀經(jīng)濟(jì)分析的視角來(lái)看，海外并購(gòu)和一般的投資項(xiàng)目分析一樣，也要符合成本收益原則，其風(fēng)險(xiǎn)體現(xiàn)在并購(gòu)后綜合凈收益的不確定性上。

二、目標(biāo)公司價(jià)值認(rèn)識(shí)是海外并購(gòu)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的核心來(lái)源

從價(jià)值類(lèi)型的理論視角來(lái)看，對(duì)目標(biāo)公司的價(jià)值認(rèn)識(shí)就是目標(biāo)公司對(duì)于并購(gòu)公司的投資價(jià)值。對(duì)于不同的市場(chǎng)主體而言，對(duì)特定資產(chǎn)的投資價(jià)值認(rèn)識(shí)都不同。這主要取決于市場(chǎng)主體對(duì)特定資產(chǎn)的價(jià)值認(rèn)識(shí)和自身的資源稟賦。只有對(duì)海外并購(gòu)交易中目標(biāo)公司的價(jià)值有了準(zhǔn)確的認(rèn)識(shí)，才能從企業(yè)戰(zhàn)略、具體的運(yùn)營(yíng)和財(cái)務(wù)上正確判斷投資價(jià)值。投資價(jià)值的實(shí)現(xiàn)還依賴(lài)于并購(gòu)后的整合效果，即海外并購(gòu)的綜合凈收益大小取決于并購(gòu)方利用自身資源稟賦和目標(biāo)公司有效整合實(shí)現(xiàn)的協(xié)同效應(yīng)的大小。因此，在并購(gòu)決策做出之前，評(píng)估并購(gòu)后的整合效率和效果是減少不確定性的重要方法，也是并購(gòu)決策的重要支持依據(jù)。而如何整合或企業(yè)資源和目標(biāo)公司資源如何合理配置等問(wèn)題都是以了解目標(biāo)公司現(xiàn)時(shí)資源和價(jià)值為前提的，因此，海外并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)控制的首要問(wèn)題就在于對(duì)目標(biāo)公司的價(jià)值認(rèn)識(shí)上。海外并購(gòu)綜合凈收益的另一個(gè)影響因素是并購(gòu)成本，而并購(gòu)成本構(gòu)成中，占最大比重的是目標(biāo)公司的成交價(jià)格。而成交價(jià)格得以達(dá)成的基礎(chǔ)是交易雙方均有利可圖。因此，對(duì)目標(biāo)公司的價(jià)值認(rèn)識(shí)準(zhǔn)確程度直接影響交易的成敗和交易后各方的收益，無(wú)疑應(yīng)是風(fēng)險(xiǎn)管控最為重要的核心要素。此外，對(duì)于海外并購(gòu)交易必須了解不同國(guó)家企業(yè)行為差別所帶來(lái)的挑戰(zhàn)，應(yīng)特別關(guān)注這一挑戰(zhàn)的來(lái)源。美國(guó)弗吉尼亞大學(xué)達(dá)頓商學(xué)院教授羅伯特•F•布魯納(2010)在其著作《應(yīng)用兼并與收購(gòu)》中指出了這些重要的影響因素，包括通貨膨脹率、匯率、稅率、允許現(xiàn)金匯出的時(shí)間安排、政治風(fēng)險(xiǎn)、市場(chǎng)分割、公司治理、會(huì)計(jì)準(zhǔn)則和社會(huì)及文化問(wèn)題。這些因素在海外并購(gòu)的決策過(guò)程中，由于并購(gòu)決策層認(rèn)識(shí)上的差異會(huì)導(dǎo)致信息不對(duì)稱(chēng)問(wèn)題，而且這些因素自身也存在很大的不確定性，因此成為了海外并購(gòu)中具體的風(fēng)險(xiǎn)誘因，特別是對(duì)協(xié)同效應(yīng)估值風(fēng)險(xiǎn)的重要影響。

三、操作模式選擇是決定海外并購(gòu)交易成本的直接因素

在海外并購(gòu)的操作流程中，存在多種融資結(jié)構(gòu)和支付方式。交易方式?jīng)Q定收購(gòu)類(lèi)型和具體支付方式，而支付方式又決定著融資結(jié)構(gòu)。在海外并購(gòu)交易中，支付方式有現(xiàn)金支付、股票支付和非現(xiàn)金資產(chǎn)交換等方式，不同的支付方式對(duì)并購(gòu)方的融資方式的選擇存在決定性的影響。如果采用現(xiàn)金支付，并購(gòu)方的融資有:(1)銀行借款或發(fā)行債券融資，可以在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)融資、亦可在國(guó)際市場(chǎng)融資;(2)企業(yè)自有資金或在國(guó)內(nèi)或國(guó)際市場(chǎng)發(fā)行股票等權(quán)益融資，如發(fā)行新股或定向增發(fā)，還可以引入其他投資者獲得投資資本;(3)在國(guó)內(nèi)或國(guó)際市場(chǎng)發(fā)行可轉(zhuǎn)換債券或認(rèn)股權(quán)證等期權(quán)型融資;(4)獲得特定機(jī)構(gòu)甚至政府部門(mén)的支持或承債式融資等其他融資方式。如果采用股票支付，并購(gòu)方可定向增發(fā)股票或使用籌集資金回購(gòu)公司股票。如果采用資產(chǎn)交換的形式交易，則需要購(gòu)置或剝離自身的資產(chǎn)等。這些不同的籌資方式必然對(duì)企業(yè)的資本結(jié)構(gòu)產(chǎn)生重大影響，而且各自的融資成本存在很大差異，從而影響并購(gòu)交易成本。另一方面，不同的交易方式?jīng)Q定著不同的收購(gòu)類(lèi)型(具體的收購(gòu)類(lèi)型除了由交易方式不同外，還存在收購(gòu)方直接收購(gòu)和成立子公司收購(gòu)等方式上的差異)，而不同的收購(gòu)類(lèi)型在稅收法律上有不同納稅要求，這種納稅上的差異也影響著并購(gòu)成本的大小。因此，海外并購(gòu)的風(fēng)險(xiǎn)的另一個(gè)重要來(lái)源在于并購(gòu)操作方式的選擇，并購(gòu)過(guò)程中的融資方式、支付方式和具體收購(gòu)類(lèi)型對(duì)并購(gòu)交易的綜合凈收益存在重要影響。由于具體收購(gòu)類(lèi)型選擇的衡量基準(zhǔn)是相關(guān)的法律規(guī)定，而法律規(guī)定是明確的，不存在不確定性問(wèn)題，因此，并購(gòu)交易在操作過(guò)程中的風(fēng)險(xiǎn)集中在融資風(fēng)險(xiǎn)和支付風(fēng)險(xiǎn)。

四、決策科學(xué)性是海外并購(gòu)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制的前提基礎(chǔ)

完善的公司治理是科學(xué)決策的必要條件，也是重要保障，但不是充分條件。由于經(jīng)濟(jì)決策的專(zhuān)業(yè)性很強(qiáng)，尤其是海外并購(gòu)交易，不僅涉及公司宏觀戰(zhàn)略選擇、戰(zhàn)略實(shí)施問(wèn)題，還要涉及具體的微觀經(jīng)濟(jì)分析，即前文談到的海外并購(gòu)中的不確定性因素的經(jīng)濟(jì)效果分析，這需要專(zhuān)業(yè)和經(jīng)驗(yàn)豐富的團(tuán)隊(duì)才能勝任。這也是海外并購(gòu)?fù)ǔ?huì)求助于中介服務(wù)的重要原因。這種購(gòu)買(mǎi)第三方服務(wù)的形式雖是交易慣例，但由于委托關(guān)系的存在，則問(wèn)題不可避免，因此，不可否認(rèn)，完全依賴(lài)于企業(yè)外部的服務(wù)是海外并購(gòu)的潛在專(zhuān)業(yè)風(fēng)險(xiǎn)。此外，即使具備專(zhuān)業(yè)知識(shí)，海外并購(gòu)中的信息不對(duì)稱(chēng)問(wèn)題的存在也會(huì)使得知識(shí)難以達(dá)到完備的程度，無(wú)疑對(duì)決策科學(xué)性產(chǎn)生不可忽視的影響。因此，海外并購(gòu)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)另一層面的來(lái)源在于交易決策的科學(xué)合理性。這是海外并購(gòu)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)形成的前提基礎(chǔ)。而決策科學(xué)性受制于公司治理問(wèn)題和決策團(tuán)隊(duì)的知識(shí)。如果存在一個(gè)強(qiáng)健的公司治理機(jī)制，在人才資源全球快速流動(dòng)的今天，無(wú)論是引入專(zhuān)業(yè)服務(wù)還是自身組建專(zhuān)業(yè)團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)不再是現(xiàn)實(shí)障礙，可見(jiàn)，公司治理機(jī)制成為了公司風(fēng)險(xiǎn)管控的一個(gè)重要方面，是海外并購(gòu)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的一個(gè)重要的靜態(tài)影響因素。此外，交易決策還受制于決策層知識(shí)的制約。一個(gè)決策層不可能了解各種決策因素，如果決策所需的知識(shí)(包括對(duì)并購(gòu)目標(biāo)的了解程度，甚至是目標(biāo)所在地的了解程度，以及交易決策所需的其他相關(guān)信息)有欠缺，決策依據(jù)就不完備，決策的科學(xué)合理性就難免不足，這無(wú)疑是企業(yè)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的一個(gè)重要誘因。具體而言包括公司治理的完備程度和目標(biāo)公司選擇兩個(gè)方面，而目標(biāo)公司選擇的決策依據(jù)在于通過(guò)戰(zhàn)略分析確定目標(biāo)企業(yè)類(lèi)型、通過(guò)差異分析確定目標(biāo)企業(yè)區(qū)位、通過(guò)并購(gòu)效應(yīng)分析確定具體目標(biāo)企業(yè)。從風(fēng)險(xiǎn)管控的角度來(lái)看，各個(gè)因素的管理控制都不可忽視。

作者：鄭夢(mèng)垚 單位:寧波大學(xué)科學(xué)技術(shù)學(xué)院

參考文獻(xiàn):

［1］竇鑫豐．我國(guó)上市公司并購(gòu)重組的現(xiàn)狀與推進(jìn)建議［J］．特區(qū)經(jīng)濟(jì)．2013(12)

第2篇：海外公司并購(gòu)范文

此前中資企業(yè)曾經(jīng)購(gòu)買(mǎi)過(guò)海外企業(yè)的項(xiàng)目資產(chǎn)，最典型的例子是聯(lián)想集團(tuán)收購(gòu)IBM公司的個(gè)人電腦業(yè)務(wù)；中資企業(yè)也曾經(jīng)購(gòu)買(mǎi)海外企業(yè)的經(jīng)營(yíng)權(quán)，比如首都鋼鐵公司在拉丁美洲礦產(chǎn)企業(yè)的投資。但是，借助于國(guó)際資本市場(chǎng)成功收購(gòu)海外企業(yè)的股份，并且取得公司的控股權(quán)，中鋼集團(tuán)公司尚屬首家。

此次中鋼收購(gòu)澳大利亞中西部公司，沒(méi)有與收購(gòu)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者進(jìn)行合同談判，因而減少了資本重組的成本；也沒(méi)有邀請(qǐng)海外著名的公關(guān)公司參與其中，進(jìn)行大規(guī)模的游說(shuō)活動(dòng)，因而減少了股權(quán)交易成本。這種項(xiàng)目收購(gòu)被稱(chēng)作非要約收購(gòu)（unsolicited takeover）或者敵意收購(gòu)（hostile takeover），既繞過(guò)了西方國(guó)家壁壘森嚴(yán)的交易審查制度，同時(shí)也避開(kāi)了被收購(gòu)企業(yè)股東之間相互扯皮、反復(fù)博弈而產(chǎn)生的諸多問(wèn)題。

此次成功的收購(gòu)，給中資企業(yè)帶來(lái)許多的啟示。

首先，國(guó)際資本市場(chǎng)并非無(wú)懈可擊。對(duì)于海外企業(yè)來(lái)說(shuō)，尋找可靠的投資伙伴，是它們矢志不渝追求的目標(biāo)。而中資企業(yè)之所以在進(jìn)入海外資本市場(chǎng)方面困難重重，除了歷史上的意識(shí)形態(tài)偏見(jiàn)之外，更主要的原因就在于海外企業(yè)對(duì)中資企業(yè)的資信狀況缺乏足夠的了解。中資企業(yè)通過(guò)海外資本市場(chǎng)，大舉收購(gòu)海外上市公司的股份，一方面可以表明中資企業(yè)愿意按照國(guó)際資本市場(chǎng)的規(guī)則進(jìn)行游戲，另一方面也說(shuō)明中資企業(yè)具有足夠的資本，擊退海外的競(jìng)爭(zhēng)者。

國(guó)際資本市場(chǎng)是一個(gè)開(kāi)放的市場(chǎng)，凡是進(jìn)入國(guó)際資本市場(chǎng)的公司，都必須按照國(guó)際資本市場(chǎng)的交易規(guī)則從事資本經(jīng)營(yíng)。通過(guò)國(guó)際資本市場(chǎng)進(jìn)行資本買(mǎi)賣(mài)，不僅可以擺脫某些國(guó)家法律制度的約束，而且可以利用國(guó)際資本市場(chǎng)規(guī)則中有利的因素，提高資本并購(gòu)的效率。當(dāng)前在一些發(fā)展中國(guó)家，資本的收購(gòu)規(guī)模達(dá)到一定程度之后，必須報(bào)請(qǐng)政府有關(guān)部門(mén)批準(zhǔn)；而在一些發(fā)達(dá)國(guó)家，雖然同樣存在資本收購(gòu)報(bào)批制度，但是，政府不能直接干預(yù)自由的資本交易，處于中立地位的證券監(jiān)管機(jī)構(gòu)則一般不過(guò)問(wèn)資本的來(lái)源，這就為中資企業(yè)收購(gòu)海外企業(yè)打開(kāi)了方便之門(mén)。

當(dāng)然，在資本并購(gòu)的過(guò)程中，如果被收購(gòu)企業(yè)的控股股東意識(shí)到可能失去控股地位，他們會(huì)通過(guò)增加債務(wù)或者邀請(qǐng)其他投資者等手段，阻止中資企業(yè)的收購(gòu)活動(dòng)。不過(guò)，海外公司的股權(quán)結(jié)構(gòu)一般相對(duì)分散，在開(kāi)放型的資本市場(chǎng)中，相對(duì)控股股東一般很難在短時(shí)期內(nèi)籌集資本，從而擊退收購(gòu)者，也很難在短時(shí)間內(nèi)邀請(qǐng)到擁有足夠?qū)嵙Φ钠髽I(yè)，作為戰(zhàn)略投資者。

正是由于海外資本市場(chǎng)的開(kāi)放性、海外公司股權(quán)的分散性，給中資企業(yè)利用國(guó)際資本市場(chǎng)收購(gòu)海外公司提供了便利條件。所以，今后中資企業(yè)在海外并購(gòu)過(guò)程中，應(yīng)當(dāng)更多地利用海外資本市場(chǎng)，擺脫某些西方國(guó)家的意識(shí)形態(tài)干擾，從而提高收購(gòu)的成功率。

其次，海外投資要有足夠的耐心，不能急功近利，更不能抱有投機(jī)心理。過(guò)去一些中資企業(yè)在海外資本經(jīng)營(yíng)過(guò)程中之所以屢戰(zhàn)屢敗，根本原因就在于急于求成，對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手和資本市場(chǎng)缺乏足夠的了解。

中國(guó)海洋石油公司在收購(gòu)美國(guó)石油公司的時(shí)候，曾經(jīng)試圖以要約收購(gòu)的方式，一次性獲得相對(duì)較多的股權(quán)，但是由于美國(guó)國(guó)會(huì)的阻撓，以及其他跨國(guó)公司的介入，最終使收購(gòu)無(wú)功而返。此次中鋼集團(tuán)采用先合作經(jīng)營(yíng)，再提出要約收購(gòu)，最后拔得頭籌的戰(zhàn)略，步步為營(yíng)，穩(wěn)扎穩(wěn)打，最終將澳大利亞這家開(kāi)采礦石的企業(yè)納入囊中。當(dāng)前，西方金融市場(chǎng)正處在一個(gè)調(diào)整時(shí)期，許多西方上市公司面臨經(jīng)營(yíng)上的困難，在這種情況下，如果中資企業(yè)能夠把握時(shí)機(jī)，充分利用國(guó)際資本市場(chǎng)，從不同的方向收購(gòu)這些上市公司的股票，那么，很可能會(huì)取得公司的控股地位，進(jìn)而擁有公司所掌握的自然資源。

再次，必須把資本經(jīng)營(yíng)與資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)結(jié)合起來(lái)，避免購(gòu)買(mǎi)空殼企業(yè)，吃虧上當(dāng)。某家電企業(yè)購(gòu)買(mǎi)歐洲一家家電公司之后，自以為可以利用被收購(gòu)企業(yè)的銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)，占領(lǐng)整個(gè)歐洲市場(chǎng)，但是沒(méi)有想到，在資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的過(guò)程中困難重重，高昂的勞動(dòng)用工成本和企業(yè)裁員費(fèi)用，使得被收購(gòu)企業(yè)虧損嚴(yán)重。結(jié)果中資企業(yè)在交納了巨額學(xué)費(fèi)之后，不得不放棄歐洲市場(chǎng)。而中鋼集團(tuán)公司則不一樣，他們對(duì)被收購(gòu)企業(yè)所擁有的礦產(chǎn)儲(chǔ)量進(jìn)行了詳細(xì)的調(diào)查研究，在仔細(xì)評(píng)估股票價(jià)值基礎(chǔ)之上，說(shuō)服公司的董事轉(zhuǎn)讓股份，從而一舉獲得這家有價(jià)值的企業(yè)。所以，在以誘人的價(jià)格購(gòu)買(mǎi)海外公司股票之前，必須充分了解該公司的經(jīng)營(yíng)狀況，特別是公司的經(jīng)營(yíng)情況，如果為了收購(gòu)海外公司而不計(jì)后果，那么，最終將會(huì)背上沉重的包袱。

第3篇：海外公司并購(gòu)范文

理清環(huán)節(jié)

《新理財(cái)》：企業(yè)在進(jìn)行跨境并購(gòu)過(guò)程中，需要經(jīng)歷哪些步驟和環(huán)節(jié)，涉及哪些稅務(wù)問(wèn)題?

黃富成：企業(yè)的跨境并購(gòu)按時(shí)間順序可以分為事前、事中、事后三個(gè)階段。

一、事前。企業(yè)要跨境走出去，首先要懂得和了解對(duì)方國(guó)家和地區(qū)的稅收法律；其次需對(duì)被并購(gòu)對(duì)象足夠了解，這其中包含方方面面的因素，對(duì)搭建整個(gè)并購(gòu)框架有著直接的影響：接下來(lái)，如果并購(gòu)需要貸款，要考慮利息支出，考慮是否有能力把貸款融資作為并購(gòu)成本，轉(zhuǎn)嫁到一個(gè)營(yíng)運(yùn)實(shí)體，讓利息可以去抵扣一些稅金，降低稅負(fù)。

二、事中。首先，選擇并購(gòu)主體。比如某中國(guó)企業(yè)計(jì)劃并購(gòu)一家美國(guó)公司，它可以選擇用所屬的中國(guó)、美國(guó)、香港三家公司中的一家去并購(gòu)。如果最后決定用一家美國(guó)公司來(lái)購(gòu)買(mǎi)美國(guó)的目標(biāo)公司，那么是中國(guó)企業(yè)直接控制這個(gè)美國(guó)公司來(lái)購(gòu)買(mǎi)，還是采用所謂的國(guó)際中間控股公司來(lái)做?美國(guó)與中國(guó)公司中間要插多少家公司?這些對(duì)公司的營(yíng)運(yùn)和稅務(wù)安排都會(huì)產(chǎn)生重要的影響。

其次，選擇并購(gòu)方式。究竟是購(gòu)買(mǎi)被并購(gòu)企業(yè)的股票還是資產(chǎn)?如購(gòu)買(mǎi)股票，那么是購(gòu)買(mǎi)現(xiàn)有股東的股票，還是購(gòu)買(mǎi)新發(fā)的股票?是用現(xiàn)金購(gòu)買(mǎi)，還是用股票交換?這些也涉及稅務(wù)問(wèn)題，需要認(rèn)真考慮。

另外，與售賣(mài)方協(xié)商配合。在決定購(gòu)買(mǎi)的時(shí)候，考慮是否能通過(guò)稅務(wù)籌劃把并購(gòu)的價(jià)格再降低一些，或者對(duì)方的售賣(mài)方式是否會(huì)影響我們。通常售賣(mài)方會(huì)選擇省稅的售賣(mài)方式，我們可能要配合。那么在配合前首先要知道，配合售賣(mài)方會(huì)不會(huì)給我們自己帶來(lái)潛在的風(fēng)險(xiǎn)?若干年以后，會(huì)不會(huì)把幫對(duì)方節(jié)省的稅收成本歸結(jié)到自己的頭上?如果幫助對(duì)方節(jié)省了稅收成本，那么收益大家是不是要均沾?

三、事后。并購(gòu)之后要考慮如何從稅務(wù)角度更好地營(yíng)運(yùn)公司：營(yíng)運(yùn)盈利后，稅負(fù)有沒(méi)有降到比較低的水平：在合法、合理、透明的前提下，有沒(méi)有辦法降低當(dāng)?shù)氐亩悇?wù)成本和預(yù)提稅成本。

另外，還需考慮，海外公司派發(fā)紅利時(shí)，是中國(guó)公司接收，還是由一家海外公司接收?接收的法人是否符合整個(gè)公司全球的策略?比如紅利不直接派回中國(guó)，而是放在海外某個(gè)公司，那么，納稅是否合理、如何計(jì)算、稅負(fù)高低都要考慮。

所以，從開(kāi)始計(jì)劃并購(gòu)到并購(gòu)，再到并購(gòu)之后的營(yíng)運(yùn)，整個(gè)過(guò)程都會(huì)牽涉稅務(wù)問(wèn)題。而且不能單獨(dú)討論稅務(wù)的問(wèn)題，而要與企業(yè)整體經(jīng)營(yíng)相結(jié)合來(lái)看，因?yàn)槎悇?wù)與經(jīng)營(yíng)是密不可分的。

注意事項(xiàng)

《新理財(cái)》：中國(guó)企業(yè)在走出去的過(guò)程中應(yīng)如何進(jìn)行稅收籌劃，有哪些注意事項(xiàng)?

黃富成：有些人說(shuō)，中國(guó)企業(yè)走出去不成功，我并不完全同意，所有的事情都有成功和失敗。日本在上世紀(jì)末對(duì)歐美企業(yè)的并購(gòu)，也有很多是失敗的例子。我覺(jué)得所有的失敗其實(shí)都是學(xué)習(xí)的過(guò)程，也是每個(gè)國(guó)家的企業(yè)都要經(jīng)歷的過(guò)程。中國(guó)企業(yè)的總體水平在進(jìn)步。海外并購(gòu)成功的例子比比皆是，未來(lái)是有希望的。當(dāng)然我們更應(yīng)看到自身的不足。以下幾點(diǎn)希望引起企業(yè)注意：

一、事前充分籌劃。

如果企業(yè)并購(gòu)的最終目的是要分拆上市，或者是要脫手套現(xiàn)，那么并購(gòu)之前就應(yīng)該考慮如何設(shè)置架構(gòu)，以提前為企業(yè)在上市或退出階段的稅費(fèi)降低做準(zhǔn)備。

比如有一家國(guó)內(nèi)企業(yè)，其在海外的公司經(jīng)營(yíng)得很好，想要上市。如果上市，公司能籌集1個(gè)億的資金，但是需要交8000萬(wàn)的稅，最后，這家企業(yè)不得不放棄上市計(jì)劃。我曾遇到過(guò)一家香港公司。最初用100萬(wàn)收購(gòu)了一家海外空殼公司，然后公司做大到價(jià)值1000萬(wàn)，想要售賣(mài)，但1000萬(wàn)減去100萬(wàn)的差異要交當(dāng)?shù)氐亩?，這對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)是一個(gè)不小的包袱。所以，企業(yè)在并購(gòu)海外公司時(shí)，是否提前規(guī)劃好如何降低退出時(shí)的稅負(fù)，對(duì)企業(yè)的退出至關(guān)重要，甚至直接影響企業(yè)的上市或售賣(mài)計(jì)劃的實(shí)施。實(shí)踐中有不少案例令人非常惋惜，值得企業(yè)引以為戒。

二、全盤(pán)考慮，整體籌劃。

企業(yè)應(yīng)在走出去之前，進(jìn)行全局規(guī)劃，搭建合理架構(gòu)。例如，企業(yè)在海外投資的現(xiàn)金或利潤(rùn)。如果不著急拿回到中國(guó)使用，可以設(shè)一些海外的控股公司作為平臺(tái)，形成全球的結(jié)算中心，以海外的控股公司作為簽約主體。比如把國(guó)家A的利潤(rùn)投到國(guó)家B，利于靈活運(yùn)用現(xiàn)金，形成高效的全球資金運(yùn)營(yíng)體系。如果在每個(gè)國(guó)家都直接投資，未必是最有效率的做法。

我經(jīng)常用插頭來(lái)比喻納稅問(wèn)題。假如拔插頭的時(shí)候要付錢(qián)，那么在插的時(shí)候，最好找一個(gè)適合的插頭，不然每次一拔一插，都要重復(fù)付錢(qián)。比如資本利得稅，每次從一個(gè)母公司轉(zhuǎn)到另一個(gè)母公司，一出一進(jìn)都需要納稅。這就要求我們提前安排好，減少轉(zhuǎn)移次數(shù)。另外，企業(yè)要擇機(jī)行事，尤其是在業(yè)務(wù)重組的安排上。假如今天做費(fèi)用很高，可以等到上市或者做其他動(dòng)作的時(shí)候，一并來(lái)做。這樣只支付一遍費(fèi)用，可以減少很多不必要的支出。

三、慎選“避稅天堂”。

中國(guó)公司在海外投資與運(yùn)營(yíng)。很多時(shí)候都會(huì)利用避稅天堂進(jìn)行稅務(wù)籌劃，以為這么做很好，不需要在這些國(guó)家繳稅。這主要涉及兩方面的問(wèn)題，第一是關(guān)聯(lián)方國(guó)際貿(mào)易，第二是控股公司架構(gòu)。

從中國(guó)出口產(chǎn)品到某一個(gè)或兩個(gè)國(guó)家，然后再賣(mài)到全世界，這種關(guān)聯(lián)方國(guó)際貿(mào)易的籌劃安排是非常重要的。最初，中國(guó)企業(yè)對(duì)外投資大多是用“避稅天堂”作為國(guó)際貿(mào)易中轉(zhuǎn)站，因?yàn)榇蠹乙詾榭梢园牙麧?rùn)保留在這些地方而無(wú)需交稅，覺(jué)得這樣的安排很好。但是大家忽略了企業(yè)是需要在避稅天堂建立商業(yè)實(shí)質(zhì)而且各地稅務(wù)局會(huì)對(duì)在這些“避稅天堂”所能產(chǎn)生及保留的大額利潤(rùn)提出質(zhì)疑?，F(xiàn)在有很多已走出去的企業(yè)正面對(duì)外國(guó)稅務(wù)局的稽查和罰款。

從控股架構(gòu)的角度來(lái)看，在國(guó)際稅收籌劃方面，即使在“避稅天堂”不需要交稅，但由于它與任何國(guó)家都沒(méi)有簽訂避免雙重征稅的稅收協(xié)定，所以在其他國(guó)家征收預(yù)提稅之類(lèi)的稅收時(shí)，都會(huì)用較高的稅率。在這樣的情況下，使用“避稅天堂”反而增加了稅收成本。

“避稅天堂”可以用，畢竟它可以起到某種作用，但在采用“避稅天堂”前必須考慮得非常周全，以免給日后帶來(lái)不必要的稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

認(rèn)識(shí)不足

《新理財(cái)》：國(guó)內(nèi)企業(yè)現(xiàn)階段在跨境并購(gòu)方面存在哪些不足?

黃富成：我感覺(jué)目前國(guó)內(nèi)企業(yè)存在的主要問(wèn)題有：

1.存在慣性思維。中國(guó)企業(yè)已經(jīng)習(xí)慣了中國(guó)的稅收法律概念和稅收法律環(huán)境，所以往往會(huì)習(xí)慣性地把中國(guó)的稅務(wù)概念套用在國(guó)外的稅務(wù)問(wèn)題處理上。用中國(guó)的稅務(wù)實(shí)踐方法處理外國(guó)的稅務(wù)問(wèn)題，結(jié)果

往往會(huì)給企業(yè)帶來(lái)稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

2.對(duì)某些稅務(wù)概念的理解有誤。前不久，我們的團(tuán)隊(duì)給一個(gè)企業(yè)客戶(hù)做了全面的籌劃方案，結(jié)果在拍板之前兩個(gè)星期，企業(yè)的老總跟我說(shuō)：“黃先生，不需要那么復(fù)雜，我們把在較高稅率國(guó)的所有的銷(xiāo)售利潤(rùn)都轉(zhuǎn)移到一個(gè)較低稅率國(guó)，在較高稅率國(guó)只保留一點(diǎn)利潤(rùn)，就可以降低稅負(fù)?！敝袊?guó)新的稅法里面也有對(duì)轉(zhuǎn)讓定價(jià)的規(guī)定，稅務(wù)管理先進(jìn)的國(guó)家有更加嚴(yán)格的要求。比如你在美國(guó)賺1元，在香港賺99元，但是美國(guó)有3000個(gè)員工在工作。香港卻只有3個(gè)人做訂單，這就非常不合理，是違法的逃稅行為。大家在這方面的認(rèn)識(shí)還需要提高。實(shí)際上，我們還是可以使用一些合法的方法來(lái)達(dá)到避稅目的。

3.籌劃環(huán)節(jié)后置。多數(shù)國(guó)內(nèi)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)體系中，財(cái)務(wù)人員、稅務(wù)人員在信息流中所處的位置非?？亢蟆Ｔ谕饷媾軤I(yíng)運(yùn)的人意識(shí)不到稅的重要性，談合同時(shí)，沒(méi)有財(cái)務(wù)和稅務(wù)人員的參與，也不提前溝通。等需要財(cái)務(wù)、稅務(wù)人員參與的時(shí)候，基本上已經(jīng)來(lái)不及了。

我遇到過(guò)一個(gè)企業(yè)，要投一個(gè)海外的項(xiàng)目，之前很長(zhǎng)時(shí)間沒(méi)什么回應(yīng)。有一天上午企業(yè)財(cái)務(wù)人員打來(lái)電話，說(shuō)項(xiàng)目確定了，當(dāng)天下午要簽約，讓我們稅務(wù)籌劃人員馬上準(zhǔn)備一個(gè)簽約主體。財(cái)務(wù)人員真的是到了給我們打電話前才知道下午要簽約。我們就只能說(shuō)這樣不行，讓他先用中國(guó)的企業(yè)或者其指定的公司簽。然后再調(diào)整。從這個(gè)例子中可以看出，企業(yè)并不是沒(méi)有稅收籌劃的想法，但是對(duì)這件事的深度、寬度沒(méi)有足夠的理解，對(duì)應(yīng)該在什么時(shí)間點(diǎn)上開(kāi)展稅務(wù)籌劃也把握得不夠準(zhǔn)確。

4.人才儲(chǔ)備不足。很多企業(yè)第一次走出去，內(nèi)部人員沒(méi)有相關(guān)經(jīng)驗(yàn)。有些國(guó)內(nèi)企業(yè)往外走，可能要把人員派往二、三十個(gè)國(guó)家。在外語(yǔ)的環(huán)境中學(xué)習(xí)人家的稅法也是比較困難的。在當(dāng)?shù)貢?huì)不會(huì)碰壁，會(huì)不會(huì)犯法：會(huì)不會(huì)應(yīng)該做的沒(méi)做，不該做的做了；有沒(méi)有人家都用的省稅的機(jī)會(huì)，我們不知道就沒(méi)有用：是不是有些事情我們不懂，所以做得不好。這些問(wèn)題不僅是在并購(gòu)的過(guò)程中，在整個(gè)營(yíng)運(yùn)過(guò)程中都存在。

改進(jìn)建議

《新理財(cái)》：您對(duì)目前國(guó)內(nèi)正在和將要走出去的企業(yè)有哪些建議?

黃富成：建議想要走出去的企業(yè)重視以下幾點(diǎn)：

首先，企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)先行。應(yīng)該說(shuō)，企業(yè)內(nèi)部最高領(lǐng)導(dǎo)的管理意識(shí)和水平，直接決定了整個(gè)企業(yè)的發(fā)展?jié)摿εc前景。希望要走出去的企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)，充分了解走出去的過(guò)程中需要面對(duì)的種種問(wèn)題，不僅要知其然，還要知其所以然。

在進(jìn)行稅收籌劃的時(shí)候，也需要高層領(lǐng)導(dǎo)在企業(yè)內(nèi)部自上而下地推行。最理想的方式是，從集團(tuán)整體層面開(kāi)始設(shè)計(jì)，構(gòu)建體系，然后再在每一個(gè)項(xiàng)目下搭建構(gòu)架。如果與負(fù)責(zé)分項(xiàng)業(yè)務(wù)的領(lǐng)導(dǎo)談，通常只能談他所負(fù)責(zé)的項(xiàng)目，對(duì)整個(gè)集團(tuán)的利益不一定是最佳的。如果將集團(tuán)內(nèi)多個(gè)項(xiàng)目合并在一起來(lái)籌劃，可以做一個(gè)更優(yōu)化的方案，更能與整個(gè)集團(tuán)的戰(zhàn)略發(fā)展一致。

其次，打造精英團(tuán)隊(duì)。在西方國(guó)家，一個(gè)很普遍的說(shuō)法是，通常程。而是在執(zhí)行的過(guò)程中。做好了稅務(wù)籌劃，如果企業(yè)內(nèi)部人員不能很好地理解，就很難準(zhǔn)確執(zhí)行。即便開(kāi)始做得很好，在過(guò)程中如果不能保持，還會(huì)有問(wèn)題、有風(fēng)險(xiǎn)。

中國(guó)的企業(yè)在人才方面應(yīng)該有一個(gè)策略，不是有事了拉幾個(gè)人過(guò)來(lái)，組成一支特工隊(duì)，結(jié)束了就解散。而是要有一個(gè)架構(gòu)，形成一個(gè)穩(wěn)定而專(zhuān)業(yè)的團(tuán)隊(duì)，比如用3至5年的時(shí)間培養(yǎng)和建立一個(gè)負(fù)責(zé)并購(gòu)的團(tuán)隊(duì)，以后再往外走，就會(huì)游刃有余了。

最后，加強(qiáng)借鑒學(xué)習(xí)。目前，國(guó)內(nèi)企業(yè)在非正式的層面上，是有一些交流的。那么正式層面上是不是可以進(jìn)一步加強(qiáng)溝通呢?比如，有些企業(yè)在跨境并購(gòu)方面已經(jīng)走得很靠前，其他企業(yè)如果能分享其先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)，可以加速企業(yè)的成長(zhǎng)。

第4篇：海外公司并購(gòu)范文

關(guān)鍵詞：并購(gòu)；并購(gòu)動(dòng)因；并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)

中圖分類(lèi)號(hào)：F276.7 文獻(xiàn)識(shí)別碼：A 文章編號(hào)：1001-828X（2016）030-0000-01

一、并購(gòu)雙方基本情況

（一）藍(lán)色光標(biāo)公司基本情況

藍(lán)色光標(biāo)成立于1996年，股票代碼：300058，其主要業(yè)務(wù)和服務(wù)范圍包括：公共關(guān)系策略咨詢(xún)、公眾傳播、媒體關(guān)系、危機(jī)管理、投資者關(guān)系、企業(yè)形象管理、活動(dòng)管理等。業(yè)務(wù)領(lǐng)域涵蓋IT、電信、金融、醫(yī)療、快速消費(fèi)品、耐用消費(fèi)品（汽車(chē)、家電）、政府及非贏利組織。藍(lán)色光標(biāo)于2010年2月26日成功登陸創(chuàng)業(yè)板，上市后進(jìn)行了一系列并購(gòu)，三年間實(shí)現(xiàn)了五、六倍的增長(zhǎng)。作為以公共關(guān)系服務(wù)為主的整合營(yíng)銷(xiāo)傳播企業(yè)，公司已成長(zhǎng)為國(guó)內(nèi)公關(guān)關(guān)系最權(quán)威的品牌之一，并有成為行業(yè)領(lǐng)先者的驅(qū)使，在業(yè)界內(nèi)的評(píng)價(jià)也比較良好。

（二）Huntsworh公司基本情況

Huntsworth是一家總部位于英國(guó)，在全球32個(gè)國(guó)家擁有72個(gè)主要辦事處的公關(guān)和綜合醫(yī)療通訊集團(tuán)。公司在倫敦證交所上市。公司重點(diǎn)提供消費(fèi)、金融、公共關(guān)系、醫(yī)療和技術(shù)領(lǐng)域的服務(wù)。2012年?duì)I業(yè)總收入達(dá)1.73億英鎊。Huntsworth旗下?lián)碛兴膫€(gè)著名品牌，均為公關(guān)服務(wù)領(lǐng)域的代表企業(yè)。

二、并購(gòu)成效

藍(lán)色光標(biāo)并購(gòu)Huntsworth的一個(gè)重要目的是為例進(jìn)軍海外。藍(lán)色光標(biāo)如果想實(shí)現(xiàn)拓寬行業(yè)領(lǐng)域的目標(biāo)，就需要借助Huntsworth在金融醫(yī)療等領(lǐng)域的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)，同時(shí)彌補(bǔ)國(guó)內(nèi)業(yè)務(wù)弱勢(shì)的短板。公司未來(lái)的發(fā)展重點(diǎn)主要集中在數(shù)字營(yíng)銷(xiāo)和海外業(yè)務(wù)，此次并購(gòu)標(biāo)志著國(guó)外公關(guān)的空間已經(jīng)被打開(kāi)；國(guó)內(nèi)方面，內(nèi)生加外延的發(fā)展模式已經(jīng)趨于成熟，戰(zhàn)略目標(biāo)也日漸清晰，公司在未來(lái)期間通過(guò)整合和強(qiáng)化業(yè)務(wù)和資源協(xié)作，將大幅度地提升藍(lán)色光標(biāo)和Huntsworth雙方的盈利能力，擴(kuò)充現(xiàn)有規(guī)模，實(shí)現(xiàn)雙贏式盈利增長(zhǎng)。

但是，藍(lán)色光標(biāo)2015年第一季度業(yè)績(jī)預(yù)告，凈利潤(rùn)為-9588至-11142萬(wàn)元，比上年同期大幅下降178%-191%。這也是該公司歷史上第一次單季度報(bào)虧。受此消息影響，藍(lán)色光標(biāo)當(dāng)日股價(jià)重挫5.97%。

虧損的主要原因是Hunsworth計(jì)提了商譽(yù)減值準(zhǔn)備，與集團(tuán)公司主營(yíng)業(yè)務(wù)無(wú)關(guān)。2015年4月10日Huntsworth披露了其2014年經(jīng)審計(jì)的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)初步結(jié)果。Huntsworth 對(duì)其控制的兩家子公司Citigate 和Grayling 進(jìn)行了共7150 萬(wàn)英鎊的商譽(yù)減值，導(dǎo)致2014 年發(fā)生5617.2 萬(wàn)英鎊的凈虧損；藍(lán)色光標(biāo)因持有Huntsworth 19.85%股權(quán)，其虧損對(duì)公2015年第一季度凈利潤(rùn)產(chǎn)生約人民幣1.28 億元的影響。

三、藍(lán)色光標(biāo)公司并購(gòu)Huntsworth問(wèn)題

（一）忽視對(duì)境外公司進(jìn)行系統(tǒng)評(píng)估

不同的地理環(huán)境和市場(chǎng)結(jié)構(gòu)，導(dǎo)致藍(lán)色光標(biāo)缺乏對(duì)國(guó)外企業(yè)和相關(guān)領(lǐng)域的跟蹤調(diào)查。由于對(duì)Huntsworth了解不全面，且缺乏全面的海外并購(gòu)經(jīng)驗(yàn)，也沒(méi)有聘請(qǐng)相關(guān)的海外評(píng)估機(jī)構(gòu)，導(dǎo)致公司的Huntsworth的價(jià)值判斷出現(xiàn)偏差；而同時(shí)，利用這種信息不對(duì)稱(chēng)性，Huntsworth為了提高并購(gòu)對(duì)價(jià)，也存在夸大專(zhuān)利技術(shù)、客戶(hù)資源和品牌影響，進(jìn)一步影響藍(lán)色光標(biāo)的判斷。Huntsworth的商譽(yù)減值，威脅了藍(lán)色光標(biāo)整體的價(jià)值鏈條，導(dǎo)致公司全年的盈余都無(wú)法彌補(bǔ)減值風(fēng)險(xiǎn)帶來(lái)的虧損，進(jìn)而造成巨大的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，同時(shí)惡化了藍(lán)色光標(biāo)自身的品牌價(jià)值。

（二）并購(gòu)對(duì)沖風(fēng)險(xiǎn)準(zhǔn)備不足

在對(duì)外投資需要應(yīng)丟的眾多風(fēng)險(xiǎn)中，匯率風(fēng)險(xiǎn)是重要的組成部分。目前，人民幣對(duì)美元及其他國(guó)際貨幣的匯率仍將保持穩(wěn)中有升的勢(shì)頭。匯率提升一方面能夠增強(qiáng)藍(lán)色光標(biāo)等企業(yè)對(duì)外投資的實(shí)力，擴(kuò)大對(duì)外直接投資流量，但同時(shí)也使這些海外投資企業(yè)面臨貨幣錯(cuò)配風(fēng)險(xiǎn)。在并購(gòu)Huntsworth時(shí)，藍(lán)色光標(biāo)以英鎊支付認(rèn)股款，以19600萬(wàn)元銀行存款機(jī)公司股東趙文權(quán)持有的藍(lán)色光標(biāo)股份中的1300萬(wàn)股作為質(zhì)押財(cái)產(chǎn)為香港藍(lán)標(biāo)提供擔(dān)保，向香港銀行借款6000萬(wàn)美元，認(rèn)購(gòu)新股。從貸款到增資、轉(zhuǎn)股，再到最后的還款，這些環(huán)節(jié)都使藍(lán)色光標(biāo)面臨匯率變動(dòng)的風(fēng)險(xiǎn)。藍(lán)色光標(biāo)合并財(cái)務(wù)報(bào)表中長(zhǎng)期借款的期末數(shù)比期初數(shù)增長(zhǎng)724.41%，償債能力和盈利能力明顯降低。長(zhǎng)期債務(wù)融資還使得公司杠桿風(fēng)險(xiǎn)增加，財(cái)務(wù)費(fèi)用上升，一旦Huntsworth業(yè)績(jī)不如預(yù)期或出現(xiàn)下滑，債務(wù)償付風(fēng)險(xiǎn)會(huì)進(jìn)一步升高。而一旦人民幣發(fā)生貶值，就會(huì)對(duì)報(bào)表結(jié)果產(chǎn)生負(fù)面影響。

四、改進(jìn)并購(gòu)績(jī)效的對(duì)策

（一）建立海外并購(gòu)評(píng)估體系

由于信息不對(duì)稱(chēng)和評(píng)估體系不健全等因素，多數(shù)企業(yè)的海外并購(gòu)評(píng)估都是由企業(yè)自主完成，評(píng)估過(guò)程中摻雜了過(guò)多的主觀因素，導(dǎo)致對(duì)被并購(gòu)企業(yè)的價(jià)值評(píng)估不夠準(zhǔn)確。藍(lán)色光標(biāo)同樣如此，尤其是在海外并購(gòu)中，過(guò)高估計(jì)了Huntworth的市場(chǎng)前景。因此，藍(lán)色光標(biāo)應(yīng)該建立和完善專(zhuān)業(yè)的海外并購(gòu)評(píng)估機(jī)構(gòu)，充分利用評(píng)估機(jī)構(gòu)中的專(zhuān)業(yè)人才，遵循科學(xué)的評(píng)估方法，從目標(biāo)企業(yè)所在國(guó)家、宏觀環(huán)境、行業(yè)環(huán)境、經(jīng)營(yíng)方針、戰(zhàn)略規(guī)劃、組織結(jié)構(gòu)、財(cái)務(wù)狀況、資產(chǎn)結(jié)構(gòu)、人力資源、客戶(hù)、供應(yīng)商、消費(fèi)者、現(xiàn)金流、法律糾紛及盈利能力等方面，全面了解目標(biāo)企業(yè)的現(xiàn)狀和潛力。同時(shí)，與同類(lèi)或類(lèi)似公司比較，客觀評(píng)價(jià)目標(biāo)企業(yè)在行業(yè)中地位和各項(xiàng)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，降低信息不對(duì)稱(chēng)引發(fā)的并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)，為后續(xù)并購(gòu)合同條款制定、交易洽談、交易價(jià)格設(shè)定打下基礎(chǔ)。從而達(dá)到消除信息不對(duì)稱(chēng)和減少主觀因素的目的，幫助公司合理評(píng)估被并購(gòu)企業(yè)的價(jià)值，提高海外并購(gòu)成功率。

（二）建立并購(gòu)對(duì)沖風(fēng)險(xiǎn)準(zhǔn)備

其次，在并購(gòu)計(jì)劃階段，藍(lán)色光標(biāo)應(yīng)充分考慮每一次并購(gòu)是否與本公司戰(zhàn)略目標(biāo)相匹配、通過(guò)何種合同條款的約束可以實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)等。在進(jìn)行海外并購(gòu)時(shí)，需要考慮海外公司應(yīng)納入公司全球化進(jìn)程中的哪一個(gè)環(huán)節(jié)，能否涉入公司的業(yè)務(wù)、資源、渠道，進(jìn)行有效的并購(gòu)整合。另外，還需要加強(qiáng)對(duì)并購(gòu)雙方周邊環(huán)境的關(guān)注，及時(shí)調(diào)整對(duì)關(guān)系公司的選擇和預(yù)期，以應(yīng)對(duì)不斷變化的市場(chǎng)和環(huán)境，降低商譽(yù)減值風(fēng)險(xiǎn)。

再次，在并購(gòu)實(shí)施階段，藍(lán)色光標(biāo)應(yīng)充分利用外部專(zhuān)業(yè)人員，尤其是關(guān)系公司所在地的中介機(jī)構(gòu)，充分調(diào)查關(guān)系公司的經(jīng)營(yíng)情況，合理評(píng)估企業(yè)價(jià)值。在融資方式和支付方式的選擇上，采取謹(jǐn)慎的策略，避免投資收益不足的情況發(fā)生，充分利用可轉(zhuǎn)債等衍生工具降低利息支出。謹(jǐn)慎制定對(duì)賭協(xié)議，合理評(píng)估并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)，通過(guò)對(duì)并購(gòu)公司的充分考察了解及并購(gòu)后的整合多角度降低并購(gòu)對(duì)沖的風(fēng)險(xiǎn)。

參考文獻(xiàn)：

[1]藍(lán)色光標(biāo)2015年半年度報(bào)告簡(jiǎn)評(píng)[J].廣告主，2015，0（9）：39-39.

第5篇：海外公司并購(gòu)范文

2011年6月30日15時(shí)，京滬高速鐵路正式開(kāi)通運(yùn)營(yíng)。同一天，世界最長(zhǎng)跨海大橋――青島海灣大橋也建成通車(chē)。在這兩項(xiàng)工程中均有參建的中國(guó)交通集團(tuán)(以下簡(jiǎn)稱(chēng)“中交”)非常興奮，這又將是一個(gè)里程碑似的記錄。

在中交這個(gè)基建巨人的發(fā)展史上并不缺乏類(lèi)似蘇通大橋、杭州灣大橋、洋山港這樣的“世界之最”或“全國(guó)第一”。在這些“豐碑”工程的背后，中交在企業(yè)治理和財(cái)務(wù)管控上也走得非常夯實(shí)：第一家整體海外上市的央企；第一個(gè)企業(yè)年金采取法人管理模式的央企；第一家發(fā)行中期票據(jù)的央企。中交集團(tuán)執(zhí)行董事兼財(cái)務(wù)總監(jiān)傅俊元面對(duì)《首席財(cái)務(wù)官》雜志專(zhuān)訪時(shí)強(qiáng)調(diào)，作為基建背后的支撐力量，財(cái)務(wù)體系的搭建也很重要。

快速整合上市

雖然過(guò)去了五年，傅俊元依然將上市看做是職業(yè)生涯中最富挑戰(zhàn)、最值得回味的事情。2005年12月原中國(guó)港灣建設(shè)(集團(tuán))總公司與中國(guó)路橋(集團(tuán))總公司以強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合的方式組建中交集團(tuán)。一年之后，2006年12月15日中交股份就在港交所主板掛牌，成為中國(guó)第一家實(shí)現(xiàn)境外整體上市的特大型國(guó)有基建企業(yè)。

兩家剛剛合并的企業(yè)，從開(kāi)始籌備到完成上市總共八個(gè)多月的時(shí)間，對(duì)于這個(gè)看似不可能的任務(wù)，傅俊元卻以財(cái)務(wù)人員為主的團(tuán)隊(duì)圓滿完成了?！暗谝患乙馕吨鴽](méi)有可效仿的模板，一切都要自己過(guò)河嘗試?！备悼≡叵肫甬?dāng)年的上市之路，對(duì)當(dāng)時(shí)所面臨的重重困難仍舊唏噓不已。

中交上市面臨的第一個(gè)難題即時(shí)間緊。傅俊元對(duì)此要做的就是做出一切努力壓縮時(shí)間，尤其是工作繁冗特別耗時(shí)間的審計(jì)。以上市所需的三套表為例。會(huì)計(jì)師事務(wù)所通常的做法是：所有子公司同時(shí)做第一層表，結(jié)束后再做第二層表和第三層表。如果其中一個(gè)環(huán)節(jié)出了錯(cuò)誤，那么第一層表就需要全部重做。

當(dāng)時(shí)中交集團(tuán)在海外有四五十家子公司，如果按照這種做法審計(jì)很難如期完成。傅俊元決定另辟蹊徑，變橫向的多頭管理為縱向的管理，即由會(huì)計(jì)師事務(wù)所和中交集團(tuán)各調(diào)40多名業(yè)務(wù)骨干，兩人負(fù)責(zé)一個(gè)子公司或辦事處，縱向制做三張表，最后將四十幾張表橫向相加?！坝捎趯徲?jì)人員精力集中于一家子公司或辦事處，所以出錯(cuò)的概率很低。”最后的成果就是中交僅用三天就完成了海外公司的報(bào)表審計(jì)編制工作。

除了時(shí)間表等的設(shè)定外，上市就是一個(gè)充滿了細(xì)節(jié)的過(guò)程。例如離退休員工的安置問(wèn)題，如何列支對(duì)其的額外補(bǔ)助費(fèi)用。之前這筆費(fèi)用是從企業(yè)成本開(kāi)支。但是上市公司無(wú)法再繼續(xù)承擔(dān)。這讓傅俊元著實(shí)為難了，一邊是離退休員工的利益，一邊是上市公司的要求。最后他終于找到一個(gè)兩全的方法，將資產(chǎn)評(píng)估增值的一部分資產(chǎn)通過(guò)精算的方式預(yù)留出來(lái)，每年通過(guò)一定的方式來(lái)補(bǔ)貼給離退休員工。

實(shí)際上對(duì)于中交的上市，有不少人持反對(duì)意見(jiàn)。傅俊元坦陳，“在兩家公司剛剛合并還沒(méi)有磨合成功的時(shí)候就啟動(dòng)上市所冒的風(fēng)險(xiǎn)確實(shí)很大。”不過(guò)中交領(lǐng)導(dǎo)班子仔細(xì)權(quán)衡了利弊，認(rèn)為磨合有兩種方式，一種是慢慢的等待一個(gè)長(zhǎng)期的過(guò)程，一種是通過(guò)某一件事情加速磨合。傅俊元認(rèn)為上市就是一件可以使企業(yè)加速磨合實(shí)現(xiàn)強(qiáng)制性蛻變的事件。

“上前是企業(yè)真正意義上形成一個(gè)公司制企業(yè)必須要走的路，”這是傅俊元堅(jiān)持主張上市的重要原因。他表示當(dāng)時(shí)的中交無(wú)論是從機(jī)制上還是從資金上，都需要有一個(gè)強(qiáng)大的支撐。合并后的中交集團(tuán)業(yè)務(wù)范圍迅速擴(kuò)大，對(duì)資金十分渴求，“上市融資則可以滿足這個(gè)資金缺口，應(yīng)該說(shuō)上市后募集的24億美元是中交集團(tuán)第一次騰飛的發(fā)動(dòng)機(jī)?！?/p>

在傅俊元看來(lái)，中交股份在港交所上市的一個(gè)重要意義在于改變了上市的理念。與過(guò)去國(guó)有企業(yè)一般采取包裝上市(剝離良好公司資產(chǎn)上市)的方式不同，中交股份選擇了整體上市。對(duì)不良資產(chǎn)，傅俊元有不同的理解?！安涣假Y產(chǎn)只是一個(gè)相對(duì)概念，關(guān)鍵在于如何經(jīng)營(yíng)，如何變廢為寶。”他認(rèn)為只要資產(chǎn)權(quán)屬關(guān)系明確就可以進(jìn)入上市公司，與是否是不良資產(chǎn)并無(wú)太大關(guān)系。最后中交集團(tuán)99％的資產(chǎn)都進(jìn)入了中交股份。傅俊元給投資者講的故事是，投資者買(mǎi)的是中交股份的成長(zhǎng)性而非資產(chǎn)，中交股份會(huì)用利潤(rùn)和收入來(lái)回報(bào)投資者。事實(shí)證明，從上市前700多億元的營(yíng)業(yè)額到2010年2700多億元的營(yíng)業(yè)額，中交做到了。

對(duì)于基建公司而言，每一架橋和每一項(xiàng)工程都是豐碑。傅俊元認(rèn)為，“把一個(gè)企業(yè)從非股份制變成一家真正事實(shí)意義上的公司，這也是一座豐碑?！?/p>

現(xiàn)在傅俊元又在準(zhǔn)備中交集團(tuán)第二次騰飛的發(fā)動(dòng)機(jī)，即回歸A股。增加融資平臺(tái)、改變股權(quán)結(jié)構(gòu)、降低負(fù)債率等是中交股份回歸A股的重要考量因素?！按送庵薪还煞萁鼛啄陿I(yè)績(jī)非常不錯(cuò)，每年有25％的現(xiàn)金分紅。我們也希望國(guó)內(nèi)的投資者能夠分享到中交股份成長(zhǎng)所帶來(lái)的收益?！睋?jù)傅俊元透漏中交集團(tuán)已經(jīng)開(kāi)始做回歸A股的準(zhǔn)備工作，具體時(shí)間需視市場(chǎng)情況而定。

資金管理為綱

與一般企業(yè)不同的是，財(cái)務(wù)在中交集團(tuán)中的位置比較重要。傅俊元表示，這與財(cái)務(wù)在中交發(fā)展過(guò)程中發(fā)揮的作用有很大關(guān)系。以2006年上市為例，在上市成功后，受到表彰的人員中80％是財(cái)務(wù)人員。從公司治理結(jié)構(gòu)來(lái)講，傅俊元既是中交集團(tuán)的執(zhí)行董事又是CFO，集團(tuán)下屬子公司的CFO符合條件的也可以進(jìn)入董事會(huì)，確保了財(cái)務(wù)人員在企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理中有一定的決策權(quán)和發(fā)言權(quán)。另外中交集團(tuán)已經(jīng)形成了一個(gè)比較獨(dú)特的完整工作體系，凡是有企業(yè)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的地方，都配備了財(cái)務(wù)人員。

目前中交集團(tuán)下設(shè)30多家子公司和80多個(gè)海外子公司或辦事處，如何對(duì)其進(jìn)行有效管理是傅俊元需要不斷思考的問(wèn)題。他介紹，整個(gè)公司的財(cái)務(wù)管理以產(chǎn)權(quán)關(guān)系為紐帶，即以母子公司形態(tài)實(shí)行財(cái)務(wù)管理一體化。所謂一體化是總部財(cái)務(wù)提出要求、方向和目標(biāo)，子公司結(jié)合本單位的實(shí)際情況進(jìn)行調(diào)整，以與總部保持步調(diào)一致。傅俊元強(qiáng)調(diào)公司每年都會(huì)對(duì)執(zhí)行情況進(jìn)行檢查。

傅俊元把資金比喻成企業(yè)的血液，資金管理是財(cái)務(wù)管理的核心。他表示中交集團(tuán)這幾年迅速的發(fā)展離不開(kāi)高效的資金管理。目前中交集團(tuán)在子公司密集地區(qū)設(shè)有七個(gè)資金結(jié)算中心，包括香港。經(jīng)國(guó)家外匯管理局特批。香港資金結(jié)算中心負(fù)責(zé)管理境外資金。中交集團(tuán)絕大部分資金均通過(guò)資金結(jié)算中心進(jìn)行集中管理，這樣有效的聚集了閑散資金，方便了公司間資金的調(diào)劑，減少融資。“進(jìn)入資金結(jié)算中心對(duì)子公司而言是一項(xiàng)紀(jì)律，必須執(zhí)行?！?/p>

基建是一個(gè)高負(fù)債行業(yè)，國(guó)資委給定的資產(chǎn)負(fù)債率上限為85％，資金壓力可想而知。因此傅俊元特別重視資金管理。“我們一直在通過(guò)多種方式不斷優(yōu)化債務(wù)結(jié)構(gòu)，包括銀行貸款、其他金融機(jī)構(gòu)貸款、發(fā)行公司債券、中期和短期票據(jù)、上市等?！备悼≡?/p>

表示，目前中交集團(tuán)已經(jīng)形成了比較合理的負(fù)債結(jié)構(gòu)，資產(chǎn)負(fù)債率也控制在了74％左右。傅俊元強(qiáng)調(diào)，由于期限長(zhǎng)短不同，公司應(yīng)該根據(jù)自身需要和市場(chǎng)變化不斷調(diào)整比例，以降低財(cái)務(wù)費(fèi)用。比如在目前通脹的情況下中期票據(jù)融資的成本就相對(duì)較低。

現(xiàn)金流一直是傅俊元關(guān)注的重點(diǎn)，尤其是在當(dāng)下利率上漲和信貸緊縮的雙重壓力下，傅俊元也進(jìn)一步加大了管理力度。首先要求企業(yè)加快工程結(jié)算，使資金盡快回籠；其次嚴(yán)格控制投資，防止子公司的過(guò)度投資熱情；三是控制非生產(chǎn)性的資本性開(kāi)支，比如改善辦公環(huán)境等等；四是開(kāi)展集團(tuán)增收節(jié)支工作，一方面降低經(jīng)營(yíng)管理等日常費(fèi)用，另一方面發(fā)揮集團(tuán)優(yōu)勢(shì)，為子公司爭(zhēng)取銀行信貸優(yōu)惠。雖然已從銀行獲得4000多億元的授信，但傅俊元仍堅(jiān)持拓寬融資渠道，建立多層次的融資體系，例如積極探索信托和保險(xiǎn)資金的運(yùn)用。

對(duì)于業(yè)務(wù)遍布全球的中交集團(tuán)來(lái)說(shuō)，風(fēng)險(xiǎn)總是不期而至，例如利比亞戰(zhàn)亂?！爸薪患瘓F(tuán)的工程和項(xiàng)目分布在國(guó)外80多個(gè)國(guó)家和地區(qū)，既有很多可預(yù)測(cè)的風(fēng)險(xiǎn)也有很多不可預(yù)測(cè)的風(fēng)險(xiǎn)，關(guān)鍵就在于在強(qiáng)烈的風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)下提前做好預(yù)案，做到兵來(lái)將擋即可?！?/p>

轉(zhuǎn)變并購(gòu)理念

2010年8月9日，中交股份成功收購(gòu)世界著名海上鉆井平臺(tái)設(shè)計(jì)公司――Friede Goldman Uhired，Ltd.(簡(jiǎn)稱(chēng)“FAG”)。這是對(duì)海外并購(gòu)非常慎重的中交集團(tuán)的第一家海外并購(gòu)。傅俊元指出，中交并購(gòu)的基本理念是一定要與公司產(chǎn)業(yè)鏈配套?！肮疚磥?lái)計(jì)劃發(fā)展海上石油裝備，但是過(guò)去的技術(shù)力量主要集中在港口機(jī)械制造的研究開(kāi)發(fā)，有很強(qiáng)的生產(chǎn)制造能力，但在海上石油裝備設(shè)計(jì)能力方面很缺乏，并購(gòu)FAG公司則彌補(bǔ)了這一短板，同時(shí)也可能帶來(lái)一些定單?！?/p>

傅俊元表示，目前對(duì)FAG的整合情況良好，“國(guó)內(nèi)企業(yè)并購(gòu)海外公司需要理念上的調(diào)整，要明白并購(gòu)并不是為控制而控制，它代表的只是所有權(quán)的變更，如果所收購(gòu)公司能夠正常生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)，就沒(méi)有變更經(jīng)營(yíng)管理權(quán)的必要?！备悼≡訤&G為例，“他本身治理結(jié)構(gòu)非常完善，當(dāng)初并購(gòu)的目的也是獲取其技術(shù)和設(shè)計(jì)能力，所以至于該公司治理結(jié)構(gòu)是否滿足我們的需求，這不是什么大問(wèn)題?！?/p>

不過(guò)傅俊元也強(qiáng)調(diào)具體情況還要視并購(gòu)企業(yè)情況和并購(gòu)目的而定。“如果企業(yè)本身經(jīng)營(yíng)管理有問(wèn)題，那就可能需要派出管理人員將這個(gè)企業(yè)進(jìn)行改造了。”而諸如文化差異、體制差別、語(yǔ)言溝通以及法律法規(guī)等問(wèn)題都是在海外并購(gòu)過(guò)程中應(yīng)該預(yù)見(jiàn)的。

傅俊元認(rèn)為，當(dāng)前企業(yè)進(jìn)行海外并購(gòu)時(shí)的觀念要改變過(guò)去跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的觀念，成為真正意義上的跨國(guó)公司?！翱鐕?guó)經(jīng)營(yíng)意味著到這個(gè)國(guó)家去經(jīng)營(yíng)，可能要派出自己本土的員工。而跨國(guó)公司則意味著公司是一個(gè)國(guó)際化的公司，聘用當(dāng)?shù)厝藶楣蛦T，一切以業(yè)績(jī)說(shuō)話?？偛靠梢耘扇吮O(jiān)督審計(jì)，但是不應(yīng)該影響公司的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)和指揮權(quán)?！?/p>

中交集團(tuán)于2007年成立了負(fù)責(zé)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的投資公司，但專(zhuān)項(xiàng)負(fù)責(zé)海外投資的公司卻一直沒(méi)有設(shè)立。中交計(jì)劃“十二五”期間要將這一計(jì)劃落地，與集團(tuán)的兩大海外公司共同實(shí)踐“走出去”戰(zhàn)略。“和路橋負(fù)責(zé)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)，海外投資公司負(fù)責(zé)海外的投資，三者并駕齊驅(qū)?！备悼≡硎?，未來(lái)的并購(gòu)活動(dòng)依然會(huì)保持謹(jǐn)慎，嚴(yán)格以打造完整產(chǎn)業(yè)鏈、彌補(bǔ)短板、提高核心競(jìng)爭(zhēng)力為考量因素。

有限多元共進(jìn)

2010年中交集團(tuán)在其重要的業(yè)務(wù)板塊――集裝箱起重機(jī)嚴(yán)重虧損的情況下依然保持了整體盈利水平37％的快速增長(zhǎng)。過(guò)去該板塊的利潤(rùn)占整個(gè)集團(tuán)利潤(rùn)的1／4。

這得益于中交集團(tuán)多頭經(jīng)營(yíng)的業(yè)務(wù)特點(diǎn)，當(dāng)一個(gè)板塊出現(xiàn)虧損時(shí)其他的板塊可以補(bǔ)上。傅俊元表示這是中交集團(tuán)利潤(rùn)的保證，也使得中交集團(tuán)的產(chǎn)業(yè)鏈和業(yè)務(wù)板塊抗風(fēng)險(xiǎn)能力較強(qiáng)。

中交集團(tuán)第一個(gè)業(yè)務(wù)板塊是基建，包括港口、公路、橋梁、鐵路、隧道等建設(shè)。傅俊元表示，這些領(lǐng)域可以互相實(shí)現(xiàn)有效的風(fēng)險(xiǎn)支撐，比如如果鐵路盈利情況不佳，那么港口和大型橋梁業(yè)務(wù)會(huì)進(jìn)行一定的支撐；如果上述業(yè)務(wù)狀況都不是很好，市場(chǎng)門(mén)檻較高的疏浚業(yè)務(wù)還可以予以支撐，畢竟中交集團(tuán)是國(guó)內(nèi)最大的疏浚公司。他進(jìn)一步指出，中交還有一個(gè)很重要的業(yè)務(wù)――填海造地，這也是對(duì)既有業(yè)務(wù)的一個(gè)有力補(bǔ)充。據(jù)其透露，中交與廈門(mén)、汕頭等沿海城市都有不少這方面的合作。

第6篇：海外公司并購(gòu)范文

關(guān)鍵詞：海外并購(gòu)；并購(gòu)動(dòng)因；存在問(wèn)題

一、企業(yè)海外并購(gòu)相關(guān)概述

（一）海外并購(gòu)的相關(guān)概念

要了解海外并購(gòu)首先要知道并購(gòu)的相關(guān)概念，并購(gòu)包括兼并和收購(gòu)兩種，兼并又包括新設(shè)合并和吸收合并，新設(shè)合并是兩個(gè)或者兩個(gè)以上的公司共同組成一個(gè)新的公司，原有的公司注銷(xiāo)；吸收合并是指兩家或多家獨(dú)立的公司合并為一家公司，只保留一家公司的名稱(chēng)，其他公司都注銷(xiāo)；收購(gòu)是一家企業(yè)用用現(xiàn)金或者是有價(jià)證券購(gòu)買(mǎi)另一家公司的股票或資產(chǎn)，以獲得該公司全部或部分所有權(quán)，對(duì)該企業(yè)實(shí)施控制以實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目的。企業(yè)并購(gòu)實(shí)質(zhì)是一種權(quán)利讓渡行為，是一部分權(quán)利主體出讓權(quán)利而受益，另一部分權(quán)利主體付出代價(jià)而獲得前者出讓的權(quán)利。

海外并購(gòu)就是進(jìn)行跨國(guó)兼并和收購(gòu)，是指一國(guó)企業(yè)為了達(dá)到某種目標(biāo)，通過(guò)一定的渠道和支付手段，將另一國(guó)企業(yè)的所有資產(chǎn)或足以行使運(yùn)營(yíng)活動(dòng)的股份收買(mǎi)下來(lái)，從而對(duì)另一國(guó)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理實(shí)施實(shí)際的或完全的控制行為。

（二）跨國(guó)并購(gòu)的現(xiàn)狀

在經(jīng)過(guò)五次并購(gòu)浪潮三大海外并購(gòu)時(shí)期后，我國(guó)的海外并購(gòu)已經(jīng)由個(gè)案發(fā)展為一種普遍現(xiàn)象了，并且并購(gòu)的數(shù)量和規(guī)模都在不斷的擴(kuò)大，據(jù)權(quán)威資料顯示，2000年我國(guó)的海外并購(gòu)總額不到10億美元，2006年有17起海外并購(gòu)事件，交易金額有90.89億美元，到2010年有57起海外并購(gòu)事件，交易總額為131.95億美元，隨著規(guī)模的不斷擴(kuò)大，并購(gòu)主體也開(kāi)始多元化，由最初的國(guó)企海外并購(gòu)到民營(yíng)企業(yè)海外并購(gòu)，并且行業(yè)分布也趨于廣泛和穩(wěn)定。這些都反映了我國(guó)經(jīng)濟(jì)的迅猛的發(fā)展，但是快速的發(fā)展也存在一些不容忽視的問(wèn)題。

二、中國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)的動(dòng)因

中國(guó)企業(yè)進(jìn)行海外并購(gòu)是有多方面的因素的，本文主要從市場(chǎng)、資源、管理和技術(shù)四個(gè)方面闡述。

（一） 市場(chǎng)動(dòng)因

市場(chǎng)驅(qū)動(dòng)我國(guó)企業(yè)發(fā)展海外并購(gòu)主要表現(xiàn)在以下方面。首先，發(fā)展海外并購(gòu)有助于我國(guó)企業(yè)繞過(guò)貿(mào)易壁壘，提高在全球市場(chǎng)上的占有率。現(xiàn)階段很多國(guó)家都出于保護(hù)本土企業(yè)的發(fā)展而實(shí)施貿(mào)易壁壘，例如我國(guó)的家電和紡織品，在我國(guó)生產(chǎn)成本低，出口到其他國(guó)家就很有價(jià)格優(yōu)勢(shì)，但是由于他國(guó)都實(shí)施貿(mào)易壁壘，例如收取高額的關(guān)稅，這樣我國(guó)產(chǎn)品的價(jià)格優(yōu)勢(shì)全無(wú)，削弱了我國(guó)產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。同時(shí)，當(dāng)某種產(chǎn)品在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)已經(jīng)飽和的情況下，再追加投資就成了過(guò)度投資，并不能為企業(yè)帶來(lái)很高的效益，但是將這些錢(qián)用來(lái)購(gòu)買(mǎi)國(guó)外企業(yè)的話，可以更快的進(jìn)入國(guó)外市場(chǎng)，實(shí)現(xiàn)規(guī)模擴(kuò)張。而且利用并購(gòu)進(jìn)入國(guó)外市場(chǎng)有利于樹(shù)立好的品牌，利用企業(yè)原來(lái)的銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)，減輕企業(yè)在國(guó)外生產(chǎn)銷(xiāo)售的壓力。

（二） 管理動(dòng)因

企業(yè)要想發(fā)展，先進(jìn)的管理經(jīng)驗(yàn)和高科技人才是必不可少的，當(dāng)然企業(yè)可以自己探索發(fā)展道路，不斷積累管理理念以及吸收高技術(shù)人才，但是這樣需要很長(zhǎng)一段時(shí)間的積淀，而且也不一定就是正確的探索，通過(guò)海外投資可以快速獲得海外公司的管理理念和高素質(zhì)的人才，推動(dòng)企業(yè)整體的發(fā)展。

（三）技術(shù)動(dòng)因

我國(guó)企業(yè)普遍存在缺乏核心技術(shù)，雖然我國(guó)企業(yè)的產(chǎn)品在國(guó)外市場(chǎng)上有價(jià)格優(yōu)勢(shì)，但是由于沒(méi)有核心技術(shù)，產(chǎn)品的研發(fā)也不夠，所以產(chǎn)品的技術(shù)含量不高，同質(zhì)量的產(chǎn)品很多，很難形成穩(wěn)定的客戶(hù)源，因此我國(guó)一直是世界工廠，只能獲得微薄的加工利潤(rùn)，而國(guó)外公司則是憑借其核心技術(shù)很容易的獲得超額利潤(rùn)，所以我國(guó)企業(yè)希望通過(guò)海外并購(gòu)迅速掌握國(guó)外企業(yè)的核心技術(shù)，轉(zhuǎn)變發(fā)展模式，尋求企業(yè)新的增長(zhǎng)點(diǎn)。

（四）資源動(dòng)因

資源是限制或者推動(dòng)一個(gè)企業(yè)，甚至一個(gè)國(guó)家發(fā)展的重要因素，我國(guó)資源品種豐富，但是資源的產(chǎn)量有限，不能滿足我國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的需要，需要進(jìn)口才能滿足我國(guó)的需要，例如我國(guó)的鐵礦石很多，但是仍然有近億噸的缺口，需要進(jìn)口才能滿足，而國(guó)際上鐵礦石的價(jià)格不斷的上漲，增加了我國(guó)企業(yè)的成本壓力，所以一味的通過(guò)進(jìn)口貨的資源就可能受制于人，代價(jià)高而且風(fēng)險(xiǎn)大，因此海外并購(gòu)就是很多企業(yè)的首選，這樣不僅可以實(shí)行“走出去戰(zhàn)略”，而且還能規(guī)避我國(guó)發(fā)展的“瓶頸”。

三、中國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)存在的問(wèn)題

如前所述，我國(guó)還外并購(gòu)發(fā)展很快，金額在不斷的提高，但是并購(gòu)的經(jīng)濟(jì)效益卻并不讓人滿意，這也許是快速發(fā)展而導(dǎo)致的發(fā)展動(dòng)力不足。有權(quán)威數(shù)據(jù)表明，我國(guó)企業(yè)跨國(guó)收購(gòu)失敗率居高不下，2009年為12%，2010年為11%，而美國(guó)和英國(guó)為2%和1%，因此可以看出我國(guó)收購(gòu)的效益不高。同時(shí)也凸顯出我國(guó)海外收購(gòu)過(guò)程中存在的問(wèn)題。

（一）前期準(zhǔn)備不充分，缺乏長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略規(guī)劃

海外并購(gòu)是我國(guó)企業(yè)國(guó)際化進(jìn)程的一步，是一項(xiàng)極其復(fù)雜的交易，需要結(jié)合企業(yè)的未來(lái)發(fā)展進(jìn)行詳細(xì)的戰(zhàn)略規(guī)劃，考慮各種可能遇到的風(fēng)險(xiǎn)和相應(yīng)的防范措施。但是我國(guó)企業(yè)顯然這點(diǎn)做得不夠好，很多的中國(guó)企業(yè)幾乎是國(guó)內(nèi)并購(gòu)和國(guó)外并購(gòu)?fù)瑫r(shí)進(jìn)行，沒(méi)有國(guó)內(nèi)并購(gòu)的經(jīng)驗(yàn)積淀，而且并購(gòu)只是盲目的跟風(fēng)，沒(méi)有進(jìn)行自我評(píng)估，更沒(méi)有考慮是否與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略相符合，因此雖然發(fā)展迅猛，但是經(jīng)濟(jì)效果不一定好，而且這樣也極容易拖垮企業(yè)。企業(yè)并購(gòu)，特別是海外并購(gòu)，是企業(yè)的一項(xiàng)長(zhǎng)期戰(zhàn)略，應(yīng)當(dāng)是企業(yè)結(jié)合自身的發(fā)展戰(zhàn)略及目標(biāo)，進(jìn)行有規(guī)劃，有目的的并購(gòu)，而且也要對(duì)目標(biāo)企業(yè)有全面的了解，這樣才能將風(fēng)險(xiǎn)降到最低，所謂“知己知彼，百戰(zhàn)不殆”。而不是采用一種投機(jī)的心理。

（二）資金和財(cái)務(wù)壓力大，并購(gòu)評(píng)估不足

海外并購(gòu)的資金支持自然是一筆巨大的支出，特別是資源型企業(yè)，動(dòng)輒上百億美元，這樣巨大的資金，沒(méi)有企業(yè)可以完全靠?jī)?nèi)部供給，所以總是考慮外部融資，但是融資我國(guó)的資本市場(chǎng)本身就不完善，體系也不健全，所以融資的渠道狹窄，多數(shù)靠銀行融資，這樣的資本成本很高，企業(yè)面臨的壓力大，一旦企業(yè)經(jīng)營(yíng)出現(xiàn)些許問(wèn)題很可能會(huì)導(dǎo)致企業(yè)破產(chǎn)。而且在并購(gòu)之前只是評(píng)估了目標(biāo)企業(yè)的價(jià)值，只將這部分成本視為并購(gòu)成本，很少考慮并購(gòu)后的整合成本和操作成本，這樣評(píng)估不足可能導(dǎo)致企業(yè)融資不足，最后一點(diǎn)資金成本壓垮企業(yè)的最后一根稻草。

（三）專(zhuān)業(yè)人才儲(chǔ)備不足，中介機(jī)構(gòu)支持不足

企業(yè)海外并購(gòu)作為一項(xiàng)高度專(zhuān)業(yè)化的資本運(yùn)作方式，肯定少不了專(zhuān)業(yè)人才的支持，高級(jí)的專(zhuān)業(yè)人才不僅要有國(guó)際化思維，而且應(yīng)該具備國(guó)際貿(mào)易、金融、管理以及法律等相關(guān)知識(shí)同時(shí)要熟悉并購(gòu)的流程和海外市場(chǎng)的運(yùn)作規(guī)則，這樣能給企業(yè)不夠提供全面的信息，但是我國(guó)明顯缺乏這樣的人才。同樣我國(guó)也缺乏相關(guān)的中介機(jī)構(gòu)的支持，包括金融、保險(xiǎn)、法律、審計(jì)等培訓(xùn)機(jī)構(gòu)，擁有大型的中介機(jī)構(gòu)可以為企業(yè)海外并購(gòu)提供從目標(biāo)企業(yè)財(cái)務(wù)狀況到所在國(guó)政府監(jiān)管政策等各個(gè)方面的信息，提高并購(gòu)的理性程度。（作者單位：西北民族大學(xué)管理學(xué)院）

參考文獻(xiàn)：

[1]陳本昌.中國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)的現(xiàn)狀、面臨問(wèn)題及對(duì)策分析[J].沈陽(yáng)農(nóng)業(yè)大學(xué)學(xué)報(bào)（社會(huì)科學(xué)版）.2008—7.

第7篇：海外公司并購(gòu)范文

你的品牌是否正奄奄一息，需要打一劑強(qiáng)心針啊？關(guān)鍵的答案可能就在中國(guó)。過(guò)去的十年，數(shù)十億的美元、歐元和日元流向中國(guó)大陸投資建廠。而現(xiàn)在中國(guó)自己的公司，現(xiàn)金充足，并對(duì)世界各地的低成本生產(chǎn)工廠需求強(qiáng)勁，它們已經(jīng)開(kāi)始了自己的海外投資?？偛课挥趶V東惠州的TCL公司是先行者，它的電視生產(chǎn)業(yè)務(wù)部門(mén)并購(gòu)了法國(guó)湯姆遜公司，創(chuàng)建了世界上最大的電視生產(chǎn)商，旗下的品牌包括久負(fù)盛名的RCA。2004年9月，上海汽車(chē)公司（SAIC）宣布，它將花近5億美元收購(gòu)韓國(guó)雙龍汽車(chē)48.9%的股份，另?yè)?jù)傳聞，上海汽車(chē)工業(yè)公司的下一個(gè)目標(biāo)是目前困難重重的英國(guó)羅孚汽車(chē)集團(tuán)。接著是2004年12月7日，北京的聯(lián)想集團(tuán)，中國(guó)最大的計(jì)算機(jī)生產(chǎn)商，與IBM達(dá)成協(xié)議，以17.5億美元的價(jià)格購(gòu)買(mǎi)后者的PC部門(mén)。“我們看到了未來(lái)的巨大機(jī)會(huì)，”聯(lián)想的首席財(cái)務(wù)總監(jiān)馬雪征說(shuō)，“這個(gè)機(jī)會(huì)將使我們的產(chǎn)品和技術(shù)獲得重大升級(jí)?！?/p>

政府推動(dòng)

很多中國(guó)企業(yè)高管們也正在尋找類(lèi)似的機(jī)會(huì)。根據(jù)中國(guó)商務(wù)部的數(shù)據(jù)，2003年中國(guó)公司用于購(gòu)買(mǎi)外國(guó)公司和其他資產(chǎn)的總額達(dá)到了28.5億美元。洛杉磯的Straszheim全球咨詢(xún)公司，專(zhuān)門(mén)研究中國(guó)相關(guān)的資本，它認(rèn)為2004年中國(guó)公司海外交易的總額達(dá)到了70億美元，2005年預(yù)計(jì)將達(dá)到140億美元。

即使如此，人們還是不要期望中國(guó)公司能迅速收購(gòu)?？松突虼鳡栔?lèi)的公司，也不要期望收購(gòu)的過(guò)程很容易。在中國(guó)的企業(yè)完全掌握并購(gòu)這門(mén)藝術(shù)前，還有很長(zhǎng)的路要走，也會(huì)有很多中國(guó)同行的案例可以借鑒，因?yàn)檫@門(mén)藝術(shù)從消除文化差異到樹(shù)立品牌到運(yùn)營(yíng)全球供應(yīng)網(wǎng)，非常博大精深。

但是現(xiàn)階段推動(dòng)中國(guó)企業(yè)并購(gòu)潮的動(dòng)力正在加強(qiáng)。中國(guó)政府想要建立一些全球性品牌，比如在計(jì)算機(jī)方面是聯(lián)想，在電視和移動(dòng)電話上是TCL?！白呦蛉颉背蔀橹袊?guó)官方媒體中一個(gè)非常醒目的廣告語(yǔ)。北京還剛剛放松了有關(guān)公司到國(guó)外投資的限制?！爸袊?guó)已經(jīng)進(jìn)入了對(duì)外開(kāi)放的較高級(jí)階段，”中國(guó)人民大學(xué)商學(xué)院的谷克鑒教授說(shuō)。

另外，盡管中國(guó)企業(yè)的海外投資額還不大，但中國(guó)政府進(jìn)一步放開(kāi)企業(yè)投資海外，最終有助于緩解日益加大的人民幣升值壓力。用人民幣在海外投資能平衡被中國(guó)可能重估人民幣價(jià)值所吸引而流入的外來(lái)資金。一旦中國(guó)調(diào)整人民幣匯率，中國(guó)公司的購(gòu)買(mǎi)力將增加。

最后，中國(guó)企業(yè)也需要到海外尋找資源來(lái)滿足工業(yè)發(fā)展的要求，同時(shí)也能招攬人才，并進(jìn)行一些在國(guó)內(nèi)無(wú)法進(jìn)行的研究工作。中國(guó)石油天然氣總公司、中國(guó)石油化工總公司和中國(guó)海洋石油總公司，這三大石油公司每一家都在非洲、東南亞和拉丁美洲投資數(shù)十億于石油和天然氣項(xiàng)目。最近討論很多的是，中國(guó)的五礦公司將花55億美元用于購(gòu)買(mǎi)加拿大最大的礦產(chǎn)公司Noranda公司。

中國(guó)海外投資的下一波大浪潮將來(lái)自像聯(lián)想這樣的制造企業(yè)。中國(guó)將在那些國(guó)內(nèi)市場(chǎng)上企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)非常激烈的行業(yè)中進(jìn)行海外并購(gòu)，特別是電子業(yè)、汽車(chē)業(yè)、家電業(yè)、紡織業(yè)和服裝業(yè)。這些都是能從購(gòu)買(mǎi)全球供應(yīng)鏈中受益匪淺的行業(yè)，即使對(duì)中國(guó)公司這樣的低成本企業(yè)也一樣。“中國(guó)企業(yè)知道全球性生產(chǎn)能給予它們低成本生產(chǎn)要素，目前企業(yè)的研發(fā)和品牌打造都要在全球范圍內(nèi)展開(kāi)，” Bain中國(guó)公司合伙人Paul DiPaola說(shuō)，“在經(jīng)濟(jì)全球化的時(shí)代，要想贏得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，中國(guó)企業(yè)別無(wú)選擇，只有走向世界?！?/p>

交流障礙

全球化的生產(chǎn)促使了杭州的汽車(chē)配件生產(chǎn)商萬(wàn)向集團(tuán)在過(guò)去幾年中購(gòu)買(mǎi)了10家海外公司，包括在納斯達(dá)克上市的環(huán)球汽車(chē)公司（UVSLE）。“我們綜合利用國(guó)際、國(guó)內(nèi)資源來(lái)提升發(fā)展速度，”萬(wàn)向總裁魯冠球說(shuō)。中國(guó)公司肯定要有所作為。在中國(guó)國(guó)內(nèi)，手機(jī)、洗衣機(jī)和電子產(chǎn)品的生產(chǎn)能力過(guò)剩，利潤(rùn)日益攤薄，還經(jīng)常要與世界上最好的品牌競(jìng)爭(zhēng)。例如聯(lián)想，中國(guó)首屈一指的臺(tái)式計(jì)算機(jī)生產(chǎn)商，也面臨著戴爾和其他國(guó)外品牌的巨大競(jìng)爭(zhēng)壓力。而當(dāng)他們進(jìn)入國(guó)外市場(chǎng)時(shí)，中國(guó)的高管們發(fā)現(xiàn)自己缺乏最基本的常識(shí)?！爸袊?guó)需要品牌、影響、標(biāo)識(shí)、市場(chǎng)和渠道，還有有效的經(jīng)營(yíng)管理來(lái)加強(qiáng)以上所有方面，” Straszheim全球咨詢(xún)公司的負(fù)責(zé)人Donald Straszheim說(shuō)。

目前最緊迫的問(wèn)題是中國(guó)企業(yè)能否找到它們真正想買(mǎi)的企業(yè)。亞洲人為購(gòu)買(mǎi)國(guó)外資產(chǎn)多花冤枉錢(qián)是有悠久的歷史的，還記得日本嗎？它們就購(gòu)買(mǎi)過(guò)美國(guó)的房地產(chǎn)和娛樂(lè)產(chǎn)業(yè)，損失慘重。有分析家認(rèn)為，現(xiàn)在中國(guó)的石油公司已經(jīng)在海外開(kāi)發(fā)上多花了很多錢(qián)了。

中國(guó)企業(yè)內(nèi)部也有很多問(wèn)題。太多的中國(guó)最著名的公司，比如家電企業(yè)海爾，依賴(lài)于超凡魅力的神化創(chuàng)始人，企業(yè)管理幾乎沒(méi)有深度。此外，企業(yè)合并后，中外文化也有很大差異，雙方的管理風(fēng)格和薪水機(jī)制上都有很大差距。

例如TCL和湯姆遜合并就要研究解決很多問(wèn)題。TCL的一位官員說(shuō)，在中國(guó)，“如果領(lǐng)導(dǎo)說(shuō)某件事是對(duì)的，即使領(lǐng)導(dǎo)判斷失誤了，員工也會(huì)同意他的看法。但在國(guó)外，員工就不會(huì)同意老板。我們有著兩種截然不同的文化?！?TCL- Thomson電子的總裁Alar E. Arras說(shuō)，這個(gè)合資企業(yè)正在通力合作解決薪酬和其他一些問(wèn)題，但他也承認(rèn)障礙很大：比如，解決一個(gè)技術(shù)上的故障需要翻譯才能進(jìn)行?！敖涣魃系奶魬?zhàn)是我們面臨的特殊挑戰(zhàn)之一。”

為了解決這些問(wèn)題，中國(guó)企業(yè)出擊海外時(shí)必須要用各種各樣的戰(zhàn)術(shù)。摩根士丹利的并購(gòu)執(zhí)行總監(jiān)Edward King認(rèn)為，中國(guó)企業(yè)在海外擴(kuò)張時(shí)應(yīng)該更多的用合資企業(yè)的方式而不是直接購(gòu)買(mǎi)，因?yàn)榍罢吣芊稚⒇?zé)任和風(fēng)險(xiǎn)。不管使用何種方式，可以肯定的是，中國(guó)企業(yè)的海外并購(gòu)正越來(lái)越多。

長(zhǎng)江商學(xué)院院長(zhǎng)項(xiàng)兵：像聯(lián)想、TCL這樣實(shí)施高風(fēng)險(xiǎn)的戰(zhàn)法，必定是風(fēng)險(xiǎn)比較大的，可能會(huì)有一批企業(yè)出問(wèn)題。但是我們不靠TCL、聯(lián)想這樣的企業(yè)，還能依靠誰(shuí)呢？聯(lián)想和TCL都是屬于中國(guó)的，所以我們一定給予他們足夠的支持。為了中國(guó)，它們也必須成功。我們必須有一批這樣的企業(yè)。即使以后這樣的企業(yè)出問(wèn)題，我們也必須像韓國(guó)幫助三星那樣，對(duì)其實(shí)施幫助和重組。這樣做的目的，是希望能夠培養(yǎng)出一批世界級(jí)的企業(yè)。我們近13 億人口的中國(guó)僅僅靠?jī)?nèi)部的整合不會(huì)成為強(qiáng)國(guó)的。

美國(guó)商務(wù)部的霍特曼：隨著中國(guó)企業(yè)希望上游企業(yè)發(fā)展，他們需要更多地融入國(guó)際化之中。

瑞士銀行中國(guó)研究部主管張化橋：我不認(rèn)為這次收購(gòu)代表了一個(gè)趨勢(shì)，聯(lián)想和TCL可算是中國(guó)最大最好的企業(yè)。其它能做同樣的事的企業(yè)能有幾家呢？

瑞士信貸第一波士頓的亞洲（日本除外）并購(gòu)業(yè)務(wù)主管科林?班菲爾德：如果任何人還對(duì)中國(guó)公司是全球收并購(gòu)舞臺(tái)上的一個(gè)重要角色心存疑慮，那么這些疑慮如今應(yīng)該煙消云散了。

TCL的收購(gòu)史

2002年秋天：并購(gòu)德國(guó)老牌電子企業(yè)施耐德(Schneider)；

2003年2月：收購(gòu)了友邦在線進(jìn)入了筆記本電腦市場(chǎng)；

2003年6月：收購(gòu)并重組了樂(lè)華彩電；

2003年8月：間接收購(gòu)了美國(guó)Govedio公司；

2004年：整合了法國(guó)家電巨頭湯姆遜的電視和DVD業(yè)務(wù)，建立TCL-Thomson電子公司（TTE），成為全球第一大電視廠商；

第8篇：海外公司并購(gòu)范文

在近日安永的“資本信心晴雨表”調(diào)查中顯示，2011年中國(guó)公司保持強(qiáng)勁的現(xiàn)金頭寸，中國(guó)公司的交易愿望較為強(qiáng)烈。具體而言，中國(guó)公司擁有加速尋求收購(gòu)的資金、動(dòng)力和機(jī)會(huì)；隨著企業(yè)信心恢復(fù)，經(jīng)濟(jì)逐漸復(fù)蘇，國(guó)內(nèi)和海外并購(gòu)蓄勢(shì)待發(fā)，預(yù)計(jì)于2011年下半年提速。

此報(bào)告是安永在全球范圍內(nèi)與《經(jīng)濟(jì)學(xué)人智庫(kù)》一起聯(lián)合對(duì)全球大型的公司1000位高級(jí)管理人士的訪談，包括36個(gè)國(guó)家和地區(qū)、38個(gè)行業(yè)、1000家公司（其中包括63家財(cái)富500強(qiáng)公司）。而中國(guó)有62家企業(yè)受訪，分別來(lái)自于汽車(chē)制造業(yè)、汽車(chē)業(yè)、石油天然氣、電力及公共事業(yè)等行業(yè)。

中國(guó)企業(yè)并購(gòu)信心十足

據(jù)“資本信心晴雨表”顯示，82%的中國(guó)受訪者對(duì)國(guó)內(nèi)經(jīng)濟(jì)前景較6個(gè)月前抱有更大信心，隨著資本狀況的改善，31%的中國(guó)受訪者正積極考慮在未來(lái)6個(gè)月內(nèi)展開(kāi)收購(gòu)活動(dòng)，而全球調(diào)查中，這一個(gè)比例為29%。

盡管在提及短時(shí)間內(nèi)的收購(gòu)前景時(shí)，半數(shù)中國(guó)和全球受訪高管表示，他們?cè)谪?cái)務(wù)和戰(zhàn)略方面都做好了迅速行動(dòng)的準(zhǔn)備。但數(shù)據(jù)表示，展望更遠(yuǎn)的未來(lái)，51%的中國(guó)受訪者在未來(lái)12個(gè)月內(nèi)可能或極可能開(kāi)展收購(gòu)活動(dòng)，這一比例遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于全球及其他金磚四國(guó)44%的平均水平。

中國(guó)企業(yè)為何擁有較高的信心。對(duì)此，安永中國(guó)華北區(qū)財(cái)務(wù)交易咨詢(xún)服務(wù)主管合伙人蔡琳分析有兩個(gè)原因：一是與全球同行相比，中國(guó)龐大的市場(chǎng)有著巨大的潛力，給了中國(guó)公司很大的信心。即使這些公司不打算出去并購(gòu)，在本國(guó)市場(chǎng)也有很多潛在的市場(chǎng)可以挖掘，從這點(diǎn)上講，中國(guó)公司在挖掘自身的市場(chǎng)還沒(méi)有達(dá)到飽和的情況下還有很多機(jī)會(huì)的。二是比起海外公司，由于中國(guó)的經(jīng)濟(jì)體比較單一，中國(guó)公司大部分致力于本地市場(chǎng)，因此如果中國(guó)市場(chǎng)能夠把握好，可以降低營(yíng)運(yùn)風(fēng)險(xiǎn)。此外，蔡琳分析，在過(guò)去全球經(jīng)濟(jì)危機(jī)中，中國(guó)公司受影響程度相對(duì)也小，所以中國(guó)企業(yè)的信心來(lái)源于中國(guó)市場(chǎng)的深度和廣度，還有中國(guó)市場(chǎng)的公司運(yùn)營(yíng)狀況、現(xiàn)金持有、流動(dòng)資金這些狀況都相對(duì)海外企業(yè)要好，所以中國(guó)高管體現(xiàn)出的優(yōu)越感比海外同行好。

“2010年是全球經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇的一年，而中國(guó)企業(yè)并購(gòu)交易勢(shì)必重新成為2011年的熱點(diǎn)話題。很明顯，中國(guó)公司的交易愿望較其全球競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更加強(qiáng)烈?！卑灿来笾腥A區(qū)財(cái)務(wù)交易咨詢(xún)服務(wù)主管合伙人龐若柏表示。蔡琳分析：“2011年并購(gòu)市場(chǎng)活躍的條件已經(jīng)成熟。如果企業(yè)信心和經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇得以持續(xù)，我們或許會(huì)看到并購(gòu)活動(dòng)將達(dá)到2008年以來(lái)的最高水平。”

海外并購(gòu)日漸成為中國(guó)并購(gòu)不容忽視的一大趨勢(shì)。中國(guó)公司將與更多知名國(guó)際公司展開(kāi)更為激烈的競(jìng)爭(zhēng)。35%的中國(guó)受訪公司表示預(yù)計(jì)在未來(lái)6個(gè)月內(nèi)在新興市場(chǎng)展開(kāi)收購(gòu)活動(dòng)，而表示有相同計(jì)劃的全球受訪公司比例則為31%。

此外，龐若柏還表示：“近期數(shù)據(jù)表明，中國(guó)為2009年全球第五大對(duì)外投資國(guó)，排名較上一年上升了七位。顯然，中國(guó)公司不愿放棄通過(guò)戰(zhàn)略財(cái)務(wù)交易實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)的機(jī)會(huì)。他們?cè)谖磥?lái)12個(gè)月仍將成為這方面的活躍參與者?！?/p>

31%的中國(guó)受訪者表示，他們正在積極地在未來(lái)6個(gè)月內(nèi)利用并購(gòu)機(jī)會(huì)實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)，而持有相同觀點(diǎn)的全球受訪者比例則為29%。較全球競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比，中國(guó)受訪者對(duì)于6個(gè)月后的前景持有更加樂(lè)觀的情緒。51%的受訪者表示，他們可能或極可能在12個(gè)月內(nèi)開(kāi)展收購(gòu)活動(dòng)，而同期全球調(diào)查中，只有41%的受訪者持有相同觀點(diǎn)。

公司自身發(fā)展最重要

“資本信心晴雨表”的調(diào)查顯示出一個(gè)重要事實(shí)，即在當(dāng)今富有挑戰(zhàn)且存在不確定因素的今天，企業(yè)如何管理資本？如何保全、優(yōu)化、籌集和投資資本，將決定企業(yè)其明天的競(jìng)爭(zhēng)地位?！拔覀兛梢钥吹剑ㄟ^(guò)自己內(nèi)部的發(fā)展，無(wú)論對(duì)中國(guó)還是全球的高管來(lái)說(shuō)都是首要的，尤其中國(guó)85%的高管認(rèn)為，自身發(fā)展非常重要?！辈塘毡硎?，中國(guó)企業(yè)已經(jīng)并非單純是為了并購(gòu)而并購(gòu)，有利于企業(yè)發(fā)展是最重要的議題。

而龐若柏還表示，中國(guó)公司計(jì)劃在未來(lái)6個(gè)月內(nèi)盡可能地調(diào)整其資本結(jié)構(gòu)。公司的首要戰(zhàn)略是自身發(fā)展。

“如今，在企業(yè)首要的資本配置領(lǐng)域當(dāng)中，自身發(fā)展和研究開(kāi)發(fā)占到第一、第二位，并購(gòu)已經(jīng)退居第三，我相信這也是反映了我們中國(guó)市場(chǎng)尤其中國(guó)公司對(duì)自己市場(chǎng)本土經(jīng)濟(jì)的非常重要的信心?！辈塘者M(jìn)一步表示。

在優(yōu)化資本方面安永報(bào)告指出中國(guó)企業(yè)在未來(lái)12個(gè)月最關(guān)注五個(gè)領(lǐng)域?！暗谝粋€(gè)是通過(guò)對(duì)現(xiàn)有業(yè)務(wù)的融資實(shí)現(xiàn)自身業(yè)務(wù)的增長(zhǎng)，我們一直強(qiáng)調(diào)中國(guó)公司還是把這個(gè)作為重點(diǎn)；第二個(gè)是各類(lèi)現(xiàn)有資產(chǎn)的成本效率；第三通過(guò)并購(gòu)等方式實(shí)現(xiàn)企業(yè)增長(zhǎng)；第四是所投資的業(yè)務(wù)要達(dá)到要求的協(xié)同效應(yīng)；第五是通過(guò)資產(chǎn)銷(xiāo)售創(chuàng)造一些成本?！辈塘站唧w介紹道。

第9篇：海外公司并購(gòu)范文

關(guān)鍵詞：對(duì)外投資；投資主體；國(guó)有企業(yè)；公平

中圖分類(lèi)號(hào)：F830.59 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：1001-828X（2013）05-0-01

一、中國(guó)企業(yè)對(duì)外直接投資的現(xiàn)狀

（一）中國(guó)企業(yè)對(duì)外投資步伐加快

中國(guó)企業(yè)在經(jīng)歷了改革開(kāi)放30多年和加入世界貿(mào)易組織10多年的洗禮后更加成熟，很多企業(yè)具備了走出過(guò)門(mén)的實(shí)力，特別是金融危機(jī)以來(lái)歐美諸多國(guó)家、企業(yè)面臨嚴(yán)重的債務(wù)危機(jī)，對(duì)資金的需求大增，為中國(guó)企業(yè)購(gòu)買(mǎi)外國(guó)企業(yè)提供了機(jī)遇。據(jù)統(tǒng)計(jì)，2002年中國(guó)對(duì)外投資存量?jī)H299億美元，2011年底達(dá)到4248億美元，投資流量也創(chuàng)新高，達(dá)到746.5億美元。

（二）中國(guó)企業(yè)對(duì)外投資的方式

我國(guó)跨國(guó)并購(gòu)比重于2005年開(kāi)始上升，主要是由少數(shù)幾宗大型并購(gòu)?fù)苿?dòng)的，但綠地投資仍是主要方式?？鐕?guó)并購(gòu)多由國(guó)有企業(yè)完成，民營(yíng)中小企業(yè)多采取綠地投資方式?？鐕?guó)并購(gòu)的主要目標(biāo)是獲取戰(zhàn)略性資產(chǎn)，而綠地投資則是拓展新市場(chǎng)?？鐕?guó)并購(gòu)主要集中于經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)的國(guó)家和地區(qū)，綠地投資集中于經(jīng)濟(jì)欠發(fā)達(dá)國(guó)家和地區(qū)。

二、中國(guó)對(duì)外直接投資中投資主體存在的問(wèn)題

（一）國(guó)有企業(yè)一枝獨(dú)大

以參與對(duì)外投資企業(yè)的數(shù)量計(jì)算，國(guó)有企業(yè)的比重在逐年降低，但是以金額計(jì)算的標(biāo)準(zhǔn)來(lái)看，2011年國(guó)有企業(yè)仍占有55%的份額。截至2011年末，中國(guó)非金融類(lèi)對(duì)外直接投資685.6億美元其中國(guó)有企業(yè)對(duì)外直接投資377.77億美元，有限責(zé)任公司對(duì)外直接投資181億美元；股份有限公75.42億美元，股份合作企業(yè)25.37億美元，外商投資企業(yè)13.03億美元，其他13.03億美元。

與資金充裕的國(guó)企相比，民營(yíng)企業(yè)的貸款審批復(fù)雜，融資成本較高。以吉利收購(gòu)沃爾沃為例，吉利收購(gòu)沃爾沃共27億美元。吉利為收購(gòu)沃爾沃付出了很高的代價(jià)，負(fù)債由160億元增加到710億元，流動(dòng)負(fù)債479億元吉利集團(tuán)資產(chǎn)負(fù)債率高達(dá)73.4%，高于行業(yè)60%的水平。政府將優(yōu)惠的條件首先給了國(guó)企，民企融資的困難對(duì)其海外投資不利，限制了民企的對(duì)外投資，也不利于民企投資后的持續(xù)經(jīng)營(yíng)。

（二）收購(gòu)代價(jià)大、成功率較低

中國(guó)企業(yè)走出去的關(guān)鍵因素是基于擔(dān)負(fù)著國(guó)家拓展資源進(jìn)口渠道、提高本國(guó)技術(shù)水平、維護(hù)國(guó)家形象的責(zé)任?？吹胶Ｍ馐召?gòu)的機(jī)會(huì)后，表現(xiàn)出很高的熱情和欲望，國(guó)外企業(yè)要價(jià)更高。以中海油收購(gòu)加拿大尼克森石油公司為例，中石油十分看重這次收購(gòu)，接受了苛刻的收購(gòu)條件。首先是溢價(jià)61%，以每股27.50美元的收購(gòu)尼克森股票；其次，同意董事會(huì)、管理層中，至少50%的人員必須是加拿大人，保留原有的雇員；第三，151億美元的收購(gòu)款全部現(xiàn)金支付。這些苛刻的條件是歐美公司和民營(yíng)企業(yè)無(wú)法接受的，但中海油為完成收購(gòu)，增加其油氣儲(chǔ)備量不得不同意這些條件。

（三）以國(guó)企為主體的結(jié)構(gòu)對(duì)外投資的風(fēng)險(xiǎn)防范意識(shí)不足

國(guó)有企業(yè)在國(guó)內(nèi)具有壟斷地位，沒(méi)有培養(yǎng)起來(lái)健全的風(fēng)險(xiǎn)防范意識(shí)，缺乏應(yīng)急和危機(jī)處理觀念。近幾年，中國(guó)企業(yè)在海外投資頻繁受挫，主要表現(xiàn)為缺乏風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)、風(fēng)險(xiǎn)管理體系不健全、有風(fēng)險(xiǎn)管理體系但執(zhí)行不好三種典型情況，國(guó)有企業(yè)尤為顯著。在完全沒(méi)有風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)的情況下進(jìn)行海外投資，那么每筆投資都將面臨巨大的風(fēng)險(xiǎn)；缺乏國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的經(jīng)驗(yàn)，沒(méi)有建立起海外風(fēng)險(xiǎn)管理體系，缺乏專(zhuān)業(yè)人才隊(duì)伍，風(fēng)險(xiǎn)管控能力差；此外，國(guó)有企業(yè)內(nèi)部控制存在漏洞，執(zhí)行力普遍不好。

（四）收購(gòu)后無(wú)法實(shí)現(xiàn)有效的整合

國(guó)有企業(yè)是中國(guó)對(duì)外投資的主體，國(guó)有企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)同政府的結(jié)構(gòu)類(lèi)似，與國(guó)外企業(yè)治理模式大相徑庭，在沒(méi)有豐富成功經(jīng)驗(yàn)的情況下，完成收購(gòu)后母公司與海外收購(gòu)的企業(yè)不能有效整合，資源不能實(shí)現(xiàn)合理配置，海外公司仍然是獨(dú)立與母公司之外的。這也導(dǎo)致所收購(gòu)的企業(yè)不能達(dá)到母公司預(yù)期的作用，甚至成為母公司的累贅。

三、建議

（一）完善政策服務(wù)體系，加大政策支持力度

大力扶持規(guī)模大、創(chuàng)新力強(qiáng)的民營(yíng)企業(yè)，在對(duì)外投資方面使國(guó)企、民企具有同樣的地位和享受同等的優(yōu)惠條件。改善政策性金融機(jī)構(gòu)對(duì)企業(yè)的服務(wù)，完善企業(yè)“走出去”的信用擔(dān)保制度，提高企業(yè)的融資能力，使資金問(wèn)題不再是民營(yíng)企業(yè)對(duì)外投資的障礙；改革管理體制，簡(jiǎn)化審批程序，縮短審批時(shí)間，提高透明度，杜絕隨意性。

（二）健全公司治理，加強(qiáng)海外投資風(fēng)險(xiǎn)管理

戰(zhàn)略上要制定符合國(guó)際化經(jīng)營(yíng)方向的戰(zhàn)略，建立海外投資決策體系，加強(qiáng)海外投資風(fēng)險(xiǎn)管理體系建設(shè)，加強(qiáng)內(nèi)部控制建設(shè)，提高董事會(huì)和高管的危機(jī)管理水平，加強(qiáng)國(guó)際化人才培養(yǎng)。董事會(huì)和管理層需要根據(jù)戰(zhàn)略的需要引進(jìn)和培養(yǎng)具備與海外業(yè)務(wù)發(fā)展方向的人才隊(duì)伍，這是海外投資成功的關(guān)鍵。

（三）以人員交流為基礎(chǔ)促進(jìn)母公司與子公司的協(xié)同發(fā)展

通過(guò)建立合理有序的人員培養(yǎng)和流動(dòng)換崗制度，根據(jù)企業(yè)自身實(shí)際情況將適當(dāng)比例有國(guó)外生活、學(xué)習(xí)精力的員工派到子公司，同時(shí)子公司原有的管理人員、普通員工選擇一些到母公司相關(guān)部門(mén)，通過(guò)互相的交流，可以增進(jìn)不同文化背景、管理理念之間的理解。同時(shí)重視在東道國(guó)的本土化經(jīng)營(yíng)，促進(jìn)當(dāng)?shù)鼐蜆I(yè)，保障員工權(quán)益。歐美發(fā)達(dá)國(guó)家的行業(yè)協(xié)會(huì)、工會(huì)在企業(yè)和員工中影響力很大，這和國(guó)內(nèi)，特別是國(guó)企內(nèi)部不一樣，加強(qiáng)同行業(yè)協(xié)會(huì)和工會(huì)的合作，可以更快地融入當(dāng)?shù)氐纳a(chǎn)和生活環(huán)境中。

參考文獻(xiàn)：