如何改善供應鏈管理精選(九篇)

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第1篇：如何改善供應鏈管理范文

一、挖掘供應鏈的利潤已成了企業(yè)轉型升級必然的要求

中國經(jīng)濟在 30年高速增長的基礎上，如何保持將來持續(xù)穩(wěn)定的增長已成為全世界十分關注的焦點問題。從制造大國到制造強國，從經(jīng)濟大國到經(jīng)濟強國，我們籍此跨越的資源紅利、人口紅利的優(yōu)勢已不復存在，未來我們要靠什么？一個主要 “魔方 ”就是要靠轉變經(jīng)濟發(fā)展方式，向供應鏈管理要利潤。

企業(yè)走出困境，提高競爭力，有時并不需要什么高深的戰(zhàn)略決策，或者大手筆的資本運營，不少利潤其實就在企業(yè)內部看不到的地方，如果不善于挖掘，即使是坐擁一座金礦也無濟于事。在全球經(jīng)濟放緩大背景下，企業(yè)更應該加強供應鏈管理，通過日益進步的 IT技術，為自己尋求新的利潤突破口。

我國的眾多企業(yè)往往只注重于產(chǎn)品、市場的挖潛，而忽視對供應鏈的管理。調查顯示，現(xiàn)實中的中國企業(yè)很多還沒意識到使用 IT技術削減供應鏈管理成本的重要性，水平停留在把 IT應用在傳統(tǒng)的行政管理、產(chǎn)品設計、品牌塑造和制造環(huán)節(jié)上。實際上很多的無效勞動和浪費就存在于供應鏈的這些環(huán)節(jié)之中，做好了供應鏈的管理，降低供應鏈的總成本，就能給企業(yè)持續(xù)帶來了豐厚的利潤。因此，供應鏈管理是企業(yè)的利潤源泉，業(yè)界稱為“第四利潤”。

供應鏈將影響到一家公司的多個財務指標，包括銷售增長、銷貨成本、營運利潤、庫存天數(shù)和應收 /應付賬款等，除此以外，它還與公司使用其資產(chǎn)的方式具有關聯(lián)，包括投資回報、投放資本、資產(chǎn)及企業(yè)價值。因此像對待戰(zhàn)略資產(chǎn)一樣來對待供應鏈將使企業(yè)收益頗豐，并帶來優(yōu)異的財務結果，而不善待供應鏈將使制造企業(yè)管理入不敷出。

以微泰為例，其原是一家專業(yè)鼠標制造企業(yè)。在經(jīng)歷了長期為國際知名鼠標廠商代工后，于 2011年年底決定正式從OEM向 ODM轉型。然而卻事與愿違，2013年上半年的財務報表當頭澆了微泰經(jīng)營層一盆冷水：公司凈利潤環(huán)比下降幅度高達 80%，成為自 2011年底自主品牌鼠標開售以來的最差記錄。

微泰管理層發(fā)現(xiàn)，大問題出在了供應鏈上。原來按下葫蘆浮起瓢，在解決了產(chǎn)品設計和營銷宣傳問題后，供應鏈卻成為了微泰的另一短板。因部分高科技原件嚴重供應不足，導致微泰鼠標的銷售范圍遠遠小于計劃，直接影響了產(chǎn)品市場競爭力甚至生命力。

從此案例可以看出，如今，轉型已然是當前制造產(chǎn)業(yè)前行的關鍵詞，而制造企業(yè)不管采取何種創(chuàng)新策略沖出重圍，最終目標都是不變的企業(yè)獲利能力。那么，企業(yè)如何在關鍵的戰(zhàn)略轉型期，使供應鏈成為企業(yè)利潤新的貢獻點？ IT在其中能夠發(fā)揮怎樣的助力作用？

二、如何利用IT深挖供應鏈利潤

1.建立一定程度的信息化基礎

實行供應鏈管理的一個主要目的就是要提高供應鏈的反應速度，這就需要依靠企業(yè)內外部各種信息的互通共享、廣泛應用來實現(xiàn)。首先要求企業(yè)要有一定程度、較為完善的信息化基礎，如 OA、 CRM、 BI和 ERP等系統(tǒng)已有了成功應用，在此基礎上才能更進一步實現(xiàn)科學有效的供應鏈的管理，否則只能是空中樓閣。很難想象，一個沒有任何信息化應用基礎的企業(yè)，能實現(xiàn)現(xiàn)代化的供應鏈管理。

2.重點力推以ERP為主的信息化建設

當前，國內企業(yè)提升營運收益的訴求正在從勞動力的低成本優(yōu)勢、先進的機械和設備轉移到通過采用信息技術實現(xiàn)管理信息化上，這主要包括內部經(jīng)營資源配置的管理信息化 ERP和外部營運供應鏈的管理信息化 SCM。研究結果表明，目前，利用性能良好的 ERP供應鏈管理工具可以有效提高企業(yè)的整體效率和產(chǎn)業(yè)素質，ERP提升收益的邊際效益指數(shù)為30%，SCM提升收益的邊際效益指數(shù)也達到了20%。

ERP能解決物流企業(yè)中多個普遍性的具體問題，有效提高企業(yè)的整體效率與營收利潤。

（1）銷售問題。ERP通過合理地利用調配和信息反饋機制，實現(xiàn)對訂單和計劃執(zhí)行的動態(tài)跟蹤，全面準確掌握銷售情況，提高資金回籠的時效性。

（2）生產(chǎn)管理問題。 ERP通過相應的管理模塊，使生產(chǎn)流程、業(yè)務流程成為高效的 “流水線 ”，減少生產(chǎn)中個別物料短缺造成的生產(chǎn)中斷，提高生產(chǎn)線的勞動效率。

（3）采購管理問題。ERP可實現(xiàn)采購信息的和搜集，及時把握和分析供貨商的相關信息，同時進行供貨商的延續(xù)性管理、客戶關系管理，通過準確的采購計劃，保證物料供應，降低采購管理成本。

（4）庫存管理問題。借助ERP的合理規(guī)劃，能及時設定準確的需求計劃，在恰當?shù)臅r間得到恰當?shù)奈锪?，有效降低庫存等帶來的成本和風險。

（5）財務管理問題。ERP財務系統(tǒng)能更好地實現(xiàn)財務數(shù)據(jù)的搜集和整理，將物流和資金流進行無縫管理，為實現(xiàn)財務管理的事前預算、事中控制和事后分析提供第一手材料。

當前，對于多數(shù)企業(yè)來說，實施ERP最大的挑戰(zhàn)在于需求不斷變化，如何才能更好地發(fā)揮ERP的功能，優(yōu)化業(yè)務，以適應形勢變化的需要。這一方面需要從內部進行持續(xù)改善管理，另一方面是如何選型的問題。據(jù)統(tǒng)計，目前我國可提供ERP產(chǎn)品和服務的公司有數(shù)百家，但其實真正有實力、有規(guī)模的國內外ERP廠商不到50家。企業(yè)要從紛亂的ERP市場學淘沙識真金，從符合企業(yè)實際、有一定規(guī)模、在業(yè)界有知名度、美譽度、市場占有率較高的ERP品牌中選對適合自己的ERP，將使項目建設成功率大大提高。

對于仍處于起步階段或者希望通過ERP改進企業(yè)管理的國內企業(yè)來說，如果業(yè)務重點在生產(chǎn)、計劃方面，國外面對中小企業(yè)的ERP軟件相對比較成熟，并且大多也提供二次開發(fā)平臺和各種接口以供擴展需要，比如SAP、QAD和Movex就顯出其相當?shù)膶嵙Γ蝗绻麡I(yè)務重點在進、銷、存和財務總帳方面，則國內軟件已經(jīng)具備能力，且國內軟件具有本土化和易于維護、服務的優(yōu)點，如用友、金蝶、鼎捷、和佳和天劍等品牌不失為一種較佳的選擇。典型的廠商為鼎捷，值得中小企業(yè)關注。

3.多管齊下共建供應鏈

雖然ERP能在企業(yè)供應鏈建設中發(fā)揮主導作用，但它尚未能涵蓋供應鏈的方方面面。因此為全面提高供應鏈效率、充分挖掘企業(yè)剩余利潤，尤其是對大型企業(yè)集團而言，必須多管齊下建設供應鏈，不只要建設ERP，也要上OA、BI和CRM等，甚至電子商務。我國家電企業(yè)海爾也是多管齊下建供應鏈，給企業(yè)的發(fā)展帶來強勁的動力。海爾集團通過流程再造，使用ERP系統(tǒng)對內部流程進行優(yōu)化理順，并通過B2B網(wǎng)站，與供應商進行信息溝通，業(yè)務的操作，同時搭建了CRM網(wǎng)站作為與客戶快速溝通的橋梁，將客戶的需求快速收集、反饋，這樣將整個供應鏈通過信息網(wǎng)絡連接起來，并進行信息共享，大大提高了供應鏈的反應速度。通過這種方式，海爾用最快的速度，最合理的價格滿足了用戶的個性化需要，同時用即時的信息，精簡的環(huán)節(jié)，保證了供應鏈的低成本，海爾的呆滯物資降低了73.8%，實際倉庫面積減少了50%，而海爾的用戶滿意度卻不斷上升，成為家電業(yè)第一品牌。

世界零售巨頭沃爾瑪也在信息化方面投入巨大資金，先后建立物流管理信息系統(tǒng)（MIS），處理系統(tǒng)報表；發(fā)射物流通訊衛(wèi)星，使用GPS/GIS技術；采用銷售時點系統(tǒng)（POS系統(tǒng)）；使用EDI，實現(xiàn)無紙化作業(yè)；建立QR，使用供應鏈管理（ERP、SCM）軟件；廣泛應用射頻技術（RF）、物流條形碼（BC）及便攜式終端設備（PDF）……利用先進信息技術，沃爾瑪將供應鏈的不同環(huán)節(jié)聯(lián)系起來，相互協(xié)調，并使每個環(huán)節(jié)高效率地運營，實現(xiàn)整條供應鏈利潤的最大化。

4.個性化創(chuàng)建供應鏈

在供應鏈管理中，如何做到既能及時滿足客戶需求，不造成庫存積壓，又能迎合企業(yè)個性化管理需要，是企業(yè)供應鏈管理的難點。

通過不同產(chǎn)品的市場特性來設計不同的供應鏈管理辦法，能讓每條產(chǎn)品線獲得最佳的生產(chǎn)和配送條件。在歐美，這種變革通常能節(jié)省20%～40%的供應鏈成本。

為提高供應鏈的預測精確度和運作效率，上市通訊公司佳訊飛鴻在ERP系統(tǒng)又開發(fā)出企業(yè)內部訂單預測流程，由營銷部門和計劃部門對未來市場需求進行預測，生產(chǎn)部門根據(jù)預測需求安排生產(chǎn)和制定相應的物料采購計劃。其次，佳訊飛鴻還通過采用不同的采購策略和充分利用分銷商伙伴來縮短采購周期。比如，對于標準功能版的器件，佳訊飛鴻每個月進行未來3個月的采購預測，并將預測需求及時發(fā)給供應商，讓他們提前進行準備，而對于非標準件的采購則分為兩部分：一是針對價值較低的器件，采用年度采購或按訂單批次采購的策略；二是針對采購周期較短的貴重器件，一般在接到訂單之后再進行采購。再者，為提高業(yè)務的精確度和運作效率，佳訊飛鴻又在ERP系統(tǒng)開發(fā)出30多個電子流程，包括需求預測流、質量控制流、績效考核流、訂單申請流和研發(fā)階段新器件申請電子流等。這兩年來，佳訊飛鴻改善的重點在提高預測精度，通過改變訂單錄入的方式和提高對IT系統(tǒng)的利用等舉措，預測精度得到很大的改善。

另外，佳訊飛鴻在通過統(tǒng)一平臺進行供應鏈信息整合的基礎上，將信息服務當成一種業(yè)務在供應鏈當中延伸，提供給分銷商和上游供應商。比如分銷商的一些高端產(chǎn)品應該在什么區(qū)域和場合進行銷售？在哪些區(qū)域會滯銷？經(jīng)銷商怎樣可以完成訂單？另外，企業(yè)IT部門也把對經(jīng)銷商的分析提供給制造企業(yè)，幫助他們進行均衡生產(chǎn)，有效地控制庫存，提升庫存周轉效率，這樣才能幫助企業(yè)賺錢。

5.與時俱進，改善提高供應鏈

第2篇：如何改善供應鏈管理范文

Abstract： With the rapid development of economy， environmental problems have been brought forward. In recent years， people began to realize the seriousness of environmental problems. Greenhouse emissions is the first reason to environmental changes， and in order to improve the environment， people began to reduce carbon emissions. With the passage of the research， the research direction developed from green supply chain research to low carbon supply chain research. Low carbon supply chain can reduce carbon emissions and improve environmental quality. This paper summarizes the research content of low carbon supply chain management， aiming at clearing the research progress of low carbon supply chain and laying the foundation for future research.

P鍵詞： 低碳；供應鏈；研究綜述

Key words： low carbon；supply chain；research review

中圖分類號：F274 文獻標識碼：A 文章編號：1006-4311（2017）15-0058-02

0 引言

低碳供應鏈的興起來源于人們對環(huán)境保護意識的提高。隨著經(jīng)濟的發(fā)展，環(huán)境不可避免地遭到一定程度的影響，如何在保證經(jīng)濟發(fā)展的情況下，保護環(huán)境是現(xiàn)在的熱點問題。環(huán)境遭到破壞究其原因就是溫室氣體的大量排放，所以解決環(huán)境問題關鍵是尋找辦法降低碳足跡。近年來，國家也逐漸開始意識到環(huán)境問題的嚴峻性，著手制定相應環(huán)境改善措施。低碳供應鏈正是在這樣的背景下提出來的。低碳供應鏈的提出與研究為實際生產(chǎn)起到指導性作用，在很大程度上降低了碳足跡。但是低碳供應鏈提出時間較短，發(fā)揮作用并不完善，對此方面的研究文獻還不全面。因此，本文對低碳供應鏈的研究現(xiàn)狀進行總結，旨在為以后的研究提供參考資料。

1 低碳供應鏈的提出

低碳供應鏈管理是在綠色供應鏈、可持續(xù)供應鏈管理的基礎上提出的。在最初的供應鏈管理中，人們只是針對供應鏈的經(jīng)濟性進行管理，但隨著供應鏈運營對環(huán)境產(chǎn)生的影響，研究者開始把環(huán)境因素考慮進來，提出了綠色供應鏈管理的概念。綠色供應鏈管理的概念最早出現(xiàn)于1996年，是由MRC提出的。雖然綠色供應鏈考慮了環(huán)境因素，但是對于經(jīng)濟、社會、環(huán)境這三方面的協(xié)調性并沒有關注，致使綠色供應鏈還不夠完善，于是可持續(xù)供應鏈走入研究者的視線?？沙掷m(xù)供應鏈最初是由Drumwright提出的，此概念的提出對供應鏈的管理提出了更高的要求。而低碳供應鏈的出現(xiàn)就是基于以上兩種供應鏈的提出，碳排放被研究者關注開始于2010年的“哥本哈根會議”，低碳供應鏈比綠色供應鏈、可持續(xù)供應鏈要求更為嚴苛，且供應鏈管理復雜度更高，但是低碳供應鏈對低碳經(jīng)濟的發(fā)展是毋庸置疑的。

2 低碳供應鏈管理研究現(xiàn)狀

2.1 低碳供應鏈研究方法 杜少甫等在限額與貿易系統(tǒng)約束下建立了博弈模型，在此模型下，博弈雙方分別是一個依賴碳排放的生產(chǎn)廠商，一個是碳排放供應商的兩級供應鏈模型。在此模型下得到了唯一的納什均衡點，碳排放供應商與依賴碳排放的生產(chǎn)廠商基于各自的利益，考慮購買碳排放單位價格及生產(chǎn)量做出自己的最優(yōu)決策。楊紅娟等通過傳統(tǒng)的DEA方法對低碳供應鏈的運營狀況進行了評價。楊洪娟提出五個一級指標及相應的二級指標，并且做出了八條虛擬供應鏈，最后得出結論，在產(chǎn)出一定的情況下，為使供應鏈達到最優(yōu)要減少要素的投入量。

2.2 低碳供應鏈模型建立 趙道致等通過建立微分博弈模型，研究了單個供應商和單個制造商長期合作的兩級供應鏈中合作減排問題。文中分別對制造商占主導供應商跟隨的博弈情況與供應商、制造商協(xié)同縱向合作減排的狀態(tài)進行了分析，得到了相應的均衡策略，并對這兩種情況進行比較，發(fā)現(xiàn)供應商與制造商的縱向合作減排對提高產(chǎn)品減排量的作用較大，同時整條供應鏈的利潤也得到了提高，實現(xiàn)了供應鏈企業(yè)間的協(xié)調。何華等從微觀低碳的角度出發(fā)，對碳限額、碳限額與貿易、碳限額與貿易投入綠色技術這三種情況分別建立相應的定價策略模型，并得出結論：在碳限額政策下，企業(yè)的最優(yōu)定價與利潤小于無限額下企業(yè)的最優(yōu)定價與利潤；在碳限額與貿易政策下，企業(yè)的最優(yōu)定價位于碳限額與無限額最優(yōu)定價之間；在碳限額與貿易加入綠色技術政策下，此時，企業(yè)的最優(yōu)定價主要取決于限額時產(chǎn)品的邊際利潤；另外適當?shù)木G色技術的投入，可以增加企業(yè)的期望利潤。

3 低碳供應鏈管理研究趨勢

低碳供應鏈的提出基于綠色供應鏈、可持續(xù)供應鏈。低碳供應鏈較以上兩種供應鏈更為復雜，要求更加嚴苛。低碳供應鏈要求產(chǎn)品從原材料的采購、運輸、加工、生產(chǎn)與回收等各個環(huán)節(jié)減少碳排放量，彌補了以上兩種供應鏈的不足之處，通過這樣一個閉環(huán)系統(tǒng)，廢棄物得到合理的回收與利用，促進了環(huán)境保護力度的加大。低碳供應鏈的研究經(jīng)過了綠色供應鏈、可持續(xù)供應鏈的研究，并在這些研究基礎上提出了更高的環(huán)保要求。供應鏈研究的逐步完善，也是供應鏈研究的意義與動力。最初的供應鏈的研究只是一些定性的分析，并不能拿出客觀的數(shù)據(jù)令人信服，但是現(xiàn)在低碳恭供應鏈的研究不管是從模型的建立還是研究方法的選擇來看，其結果的得出都有科學的數(shù)據(jù)作為支撐，這使得研究更加準確與科學。

4 低碳供應鏈研究的不足之處

低碳供應鏈是一個新興事物，對此的研究文獻較少，還不成熟，所以在實際的經(jīng)營中，低碳供應鏈的建立實例并不多見。低碳供應鏈的研究不足之處有三：一是研究切入點都是從供應鏈的外部影響因素入手，比如國家政策的提出或是企業(yè)間的合作減排，這些都不能從根本上降低碳排放量；二是供應鏈涉及多個環(huán)節(jié)，如果對每一個環(huán)節(jié)都進行碳足跡的測量，現(xiàn)在為止還沒有科學合理的測量辦法。三是低碳概念的提出，國家并沒有相應的管理政策去應對低碳供應鏈的管理為問題，現(xiàn)在國際上建立了碳限額與貿易系統(tǒng)，但是由于系統(tǒng)的初步建立，其實施的具體要求還不規(guī)范，這就使得低碳供應鏈處于管理混亂的局面，不利于供應鏈的研究與發(fā)展。

5 結語

低碳供應鏈是在原有供應鏈的基礎上加入低碳這一因素的考慮，它比綠色供應鏈、可持續(xù)供應鏈的組成內容更為復雜，對環(huán)境保護的反應能力也更強。低碳供應鏈要求從產(chǎn)品的原材料的采購、運輸、加工與廢料的回收等一系列環(huán)節(jié)降低碳排放，其實施效果在提高了資源的利用率同時也最大力度保護了環(huán)境。但是低碳供應鏈管理體系并不完善，研究內容還需進一步成熟加深研究內容，同時研究方法也須隨社會的發(fā)展要求作出創(chuàng)新性改變，以便更好地服務社會，促進經(jīng)濟發(fā)展。

參考文獻：

[1]鄭雪琳，趙志鵬.“新常態(tài)”下低碳供鏈管理研究綜述[J]. 現(xiàn)代商貿工業(yè)，2015（10）：50-51.

第3篇：如何改善供應鏈管理范文

【關鍵字】供應鏈管理物流管理供應鏈物流系統(tǒng)

20世紀80年代，隨著物流一體化由企業(yè)內部物流活動的整合轉向跨越企業(yè)邊界的不同企業(yè)間協(xié)作，供應鏈管理（SupplyChainManagement，簡稱SCM）的概念應運而生。能夠真正認識并率先提出供應鏈管理概念的也是一些具有豐富物流管理經(jīng)驗和先進物流管理水平的世界級頂尖企業(yè)。這些企業(yè)在研究企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的過程中發(fā)現(xiàn)，面臨日益激烈的市場競爭，僅靠一個企業(yè)和一種產(chǎn)品的力量已不足以占據(jù)優(yōu)勢，企業(yè)必須與原料供應商、產(chǎn)品分銷商和第三方物流服務者等結成持久、緊密的聯(lián)盟，共同建設高效率、低成本的供應鏈，才可以從容面對市場競爭并取得最終勝利。

一、供應鏈管理和物流管理的概念

1、物流管理的概念

物流管理有狹義和廣義之分。狹義的物流管理是指物資的采購、運輸、倉儲和配送等活動，是企業(yè)之間的一種物資流通活動。廣義的物流管理包括了生產(chǎn)過程中的物料轉化過程，基于這種廣義的物流管理，供應鏈管理也常常被人們認為即是物流管理。物流管理與供應鏈管理具有相似性，但在管理范圍、管理角度、組織內部關系等方面又有明顯的區(qū)別。由此可以看出，供應鏈管理源于物流管理，物流管理是供應鏈管理的重要內容，供應鏈管理的實效很大程度上取決于采購、運輸、倉儲和配送等物流作業(yè)環(huán)節(jié)的管理和運作狀況。因此，物流管理是供應鏈管理發(fā)揮整體效益的前提和基礎。

2、供應鏈和供應鏈管理的概念

供應鏈是圍繞核心企業(yè)，通過對信息流、物流、資金流的控制，從采購原材料、制成中間產(chǎn)品以及最終產(chǎn)品，由銷售網(wǎng)絡把產(chǎn)品送到消費者手中的將供應商、制造商、分銷商和零售商直到最終用戶連成一個整體的功能網(wǎng)鏈結構模式。

供應鏈管理是指人們在認識和掌握供應鏈各環(huán)節(jié)內在規(guī)律和相互聯(lián)系的基礎上，利用管理的計劃、組織、指揮、協(xié)調、控制和激勵職能，對產(chǎn)品生產(chǎn)和流通過程中各個環(huán)節(jié)所涉及的物流、信息流、資金流、價值流以及業(yè)務流進行的合理調控，以期達到最佳組合，發(fā)揮最大效率，以最小成本為客戶提供最大價值的過程。

供應鏈管理是在滿足服務水平需要的同時，為了使系統(tǒng)成本最小而采用的把供應商、制造商、倉庫和商店有效結合成一體，并把正確數(shù)量的商品在正確時間配送到正確地點的一套方法。供應鏈管理把對成本有影響和在滿足顧客需求過程中起作用的每一方都考慮在內，從供應商、制造商、倉庫、配送中心到零售商，甚至是供應商的供應商及客戶的客戶，其目的在于提高效率、降低成本。供應鏈管理把企業(yè)管理的范疇從單個企業(yè)擴大到整個供應鏈并對之進行有效管理，通過信息共享將錯失銷售機會的可能性降到最低，減少整個供應鏈上的庫存，降低操作成本，縮短交貨時間，改善現(xiàn)金流量，將市場需求變化的風險降到最低。

二、供應鏈管理下物流管理的應用

1、供應鏈管理在物流中應用的必然性

物流系統(tǒng)是一個社會化系統(tǒng)，制約其發(fā)展的因素很多：不同消費區(qū)域的客戶情況和環(huán)境條件，配送環(huán)節(jié)，物流成本，庫存控制等等。供應鏈管理應用于物流是一種統(tǒng)一規(guī)劃下的物流系統(tǒng)，具有供應鏈的管理特征和集成化優(yōu)勢。供應鏈管理中“業(yè)務流程重組”的思想使得作業(yè)流程快速重組能力極大提高，促進了物流系統(tǒng)的敏捷性，通過消除不增加價值的部分為供應鏈物流系統(tǒng)進一步降低成本和精細化運作提供了基本保障。

供應鏈是一個整體，合作性與協(xié)調性是供應鏈管理的重要特點。在這一環(huán)境中的物流系統(tǒng)也需要無縫連接，它的整體協(xié)調性應得到強化，例如運輸?shù)呢浳镆獪蕰r到達，顧客的需要才能及時得到滿足。采購的物資不能在途中受阻才會增強供應鏈的合作性，因此供應鏈物流系統(tǒng)獲得高度的協(xié)調化是保證供應鏈獲得成功的前提條件。

物流管理主要關注企業(yè)內部的功能整合，而供應鏈管理則是把供應鏈中的所有節(jié)點企業(yè)看作一個整體，強調企業(yè)之間的一體化，關注企業(yè)之間的相互關聯(lián)。物流管理是計劃機制，而供應鏈管理是協(xié)商機制，是一個開放的系統(tǒng)，通過協(xié)調分享“需求與存貨”的信息以減少或消除供應鏈成員之間的緩沖庫存。供應鏈管理的概念不僅僅是物流的簡單延伸。物流管理主要關注于組織內部對“流”的優(yōu)化，而對供應鏈管理僅僅認識到進行內部整合的重要性是不夠的。所以，供應鏈應用于物流不但優(yōu)化了傳統(tǒng)的物流系統(tǒng)，更使物流系統(tǒng)向更高一級發(fā)展，使物流的支鏈變大變廣，使供應鏈管理發(fā)揮最佳效果。

2、供應鏈管理體系下物流管理的特點

物流管理是供應鏈管理的一個重要組成部分，其顯著特點就是整體性。供應鏈管理過程中的信息傳遞很重要，其信息傳遞是在企業(yè)間逐級進行的，信息偏差也會沿著傳遞方向逐級變大，難免會出現(xiàn)信息失真，信息的利用率隨之降低。另外，一般環(huán)境下的物流管理缺乏整體規(guī)劃的觀念，鏈上的每個組織只關心自己的資源（如庫存），相互之間很少有溝通和合作。這經(jīng)常導致一方面庫存不斷增加，另一方面當市場需求出現(xiàn)時又無法滿足，因而企業(yè)庫存成本很高，企業(yè)間因為物流系統(tǒng)不善而錯失市場機遇。在供應鏈管理體系下，各環(huán)節(jié)之間是戰(zhàn)略合作關系，具有利益一致性，各方的信息交流不受時間和空間的限制，信息的流量增加，信息的傳遞方式實現(xiàn)網(wǎng)絡化，進而各方提高了在信息共享的程度，避免了信息的失真現(xiàn)象。除此以外，供應鏈管理體系下的物流管理還有以下特點。

（1）提高了物流系統(tǒng)的快速反應能力。供應鏈管理以Internet作為技術支撐，其成員企業(yè)能及時獲得并處理信息，通過消除不增加價值的程序和時間進一步降低供應鏈的物流系統(tǒng)的成本，為實現(xiàn)其敏捷性、精細性運作提供基礎性保障。

（2）增進了物流系統(tǒng)的無縫連接。無縫連接是使供應鏈獲得協(xié)調運作的前提條件，沒有物流系統(tǒng)的無縫連接，顧客需求得不到及時的滿足、物資采購中途受阻等等而造成的有形成本和無形成本的增加會使供應鏈的價值大打折扣。

（3）提高了顧客的滿意度。在供應鏈管理體系下，企業(yè)能夠迅速把握顧客的現(xiàn)有和潛在（一般和特殊）需求，使企業(yè)的供應活動能夠根據(jù)市場需求而變化。這樣企業(yè)能比競爭對手更快、更經(jīng)濟地將商品或服務供應給顧客，極大地提高了服務質量和顧客滿意度。

（4）物流服務方式的多樣化。隨著現(xiàn)代信息技術和物流技術的不斷發(fā)展，物流服務方式日益表現(xiàn)出靈活多樣的特點。為了適應國際化經(jīng)營的要求，出現(xiàn)了發(fā)生在不同國家間的國際物流、專門從事物流服務的第三方物流企業(yè)及進行聯(lián)合庫存管理的分銷中心等等。

3、供應鏈管理體系下物流管理的功能

（1）庫存管理。通過庫存管理縮短訂貨—運輸—支付的周期，加速庫存周轉，減少及消除缺貨事件的發(fā)生，有利于整個供應鏈的協(xié)調和運轉。

（2）訂購管理。訂購是給供應商發(fā)出訂單的過程，主要包括供應商管理、訂購合同管理及訂購單管理。通過供應鏈管理，企業(yè)可利用配銷單據(jù)等對整個補充網(wǎng)絡制定計劃，并向供應鏈自動發(fā)出訂貨單，通過合同管理在供需雙方建立長期關系，通過檢查訂購數(shù)量將訂購單送達供應商并對已接收貨物進行支付。

（3）配銷管理。對進入分銷中心的物資，其管理過程主要有以下幾個方面：配銷需求管理、實物庫存管理、運輸車隊管理、勞動管理等。

（4）倉庫管理。倉庫管理除了入庫貨物的接運、驗收、編碼、保管及出庫貨物的分揀、發(fā)貨、配送等一般業(yè)務外，還包括代辦購銷、委托運輸、流通加工、庫存控制等業(yè)務。

4、如何協(xié)調供應鏈管理和物流的關系

物流是供應鏈的重要組成部分，并貫穿于整個供應鏈，連接供應鏈中的各個環(huán)節(jié)，成為企業(yè)合作的紐帶。在制定供應鏈物流戰(zhàn)略的過程中，一般需要注意以下問題：要對客戶進行細分，對不同類型的客戶確定相應的客戶服務水平，如訂貨周期、運輸方式庫存水平等；要根據(jù)銷售情況對產(chǎn)品進行分組，針對每一類別的產(chǎn)品可以采取不同的策略。定單錄入、定單執(zhí)行及交貨作業(yè)處理占物流活動很大比例，因而需要通過技術和管理使整個供應鏈的物流流程更有效率，特別是對于成員企業(yè)間的接口部位，通過集成能剔除多余工作流，提高物流效益。各個成員企業(yè)應通過改善合作關系、使用現(xiàn)代管理手段和技術來實現(xiàn)準確預測、信息共享，從而減少不確定性因素帶來的負面影響。

供應鏈與物流有著密切聯(lián)系，在現(xiàn)階段如何協(xié)調物流與供應鏈的相互關系，已經(jīng)成為管理方向的一個重要研究課題。只有協(xié)調好物流和供應鏈的相互關系，才能使企業(yè)更有條理、更有針對性地進行配置、調控，應用更加適應企業(yè)發(fā)展的管理模式，使企業(yè)獲得更大的效益。

三、總結

供應鏈管理在物流中的應用已經(jīng)得到了廣泛認同，如沃爾瑪公司的銷售配送系統(tǒng)計劃、臺灣雀巢與家樂福的VMI計劃等，這些供應鏈管理環(huán)境下的物流更加具有實效性和成效性。企業(yè)通過供應鏈管理環(huán)境下的物流來建立新的企業(yè)管理模式，克服了傳統(tǒng)物流的缺陷，更適應企業(yè)發(fā)展，更能為企業(yè)降低成本、創(chuàng)造利潤。

【參考文獻】

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第4篇：如何改善供應鏈管理范文

關鍵詞：供應鏈管理 價值協(xié)同 戰(zhàn)略

中圖分類號：F270.7 文獻標識碼：A

隨著經(jīng)濟的全球化，企業(yè)間的競爭日益加劇，通過價格競爭獲利的空間越來越小，企業(yè)如何生存面臨選擇。企業(yè)逐漸認識到創(chuàng)新供應鏈管理模式可以為企業(yè)帶來新的增長活力。自20世紀80年代供應鏈管理理念逐漸被企業(yè)接受、采納，以供應鏈管理為核心開展經(jīng)營活動也著實為企業(yè)帶來了業(yè)績增長。然而，隨著新技術不斷滲透到各行業(yè)，以及行業(yè)間信息壁壘逐步打破，市場環(huán)境發(fā)生了重大變化，傳統(tǒng)供應鏈管理存在的弊端也逐步暴露，其創(chuàng)造價值的能力正在被削弱。

一、企業(yè)供應鏈管理存在的問題

當前三大主要管理現(xiàn)象成為供應鏈管理的硬傷，嚴重制約著企業(yè)的發(fā)展。

（一）缺乏系統(tǒng)解決供應鏈管理問題的手段

當供應鏈管理出現(xiàn)問題時，企業(yè)管理者解決問題的方式比較表面化，哪里出現(xiàn)問題了就解決哪里，花費了很大的管理代價，但供應鏈管理效率的改善卻不明顯，這導致管理者和員工陷入管理泥潭中，甚至失去管理信心。究其原因是因為企業(yè)在解決問題過程中走了捷徑。當解決管理問題時，通常要經(jīng)歷四個過程，包括發(fā)現(xiàn)問題過程、診斷問題過程、方案制定過程、驗證與校正過程。這四個過程，一個過程不能少，一個過程也不能短。但企業(yè)為了追求短期績效，往往只重視發(fā)現(xiàn)問題過程和方案制定過程，主觀認為只要發(fā)現(xiàn)了問題，只需制定解決方案即可，其他兩個過程形同虛設。企業(yè)這種管理誤區(qū)，實質在于沒有以問題為導向深入剖析其問題發(fā)生本源，如果企業(yè)以本源思維模式思考和解決問題，那么呈現(xiàn)的解決方案一定不是點對點方案，而是點對面的系統(tǒng)性的解決方案。

（二）供應鏈管理標準化透明度不足

供應鏈管理是一個繁雜的過程。供應鏈管理活動包括客戶關系管理、需求管理、產(chǎn)品或生產(chǎn)管理、采購管理、供應商管理、物流管理、資金管理、信息管理、人員管理等等。企業(yè)一旦確立供應鏈管理模式，就應該明確組織構架、各職能管理職責、人員崗位職責、各類管理制度、流程、管理工具和方法，以支持供應鏈有條不紊地高效運轉，但目前大多企業(yè)并不重視管理流程標準化工作。有的企業(yè)制定了制度、流程，但內容不夠完整，缺乏指導性；有的企業(yè)在制度等各方面標準化搭建得非常好，但執(zhí)行時卻不是完全按照制度、流程執(zhí)行；有的企業(yè)甚至忽略制度等標準化建設工作，認為會增加管理成本、降低企業(yè)管理效率，取而代之是更愿意通過命令、指揮、傳達、開會方式更加靈活地進行管理。

（三）供應鏈條管理水平參差不齊

供應鏈管理環(huán)節(jié)眾多，只有鏈條上各個環(huán)節(jié)管理水平同步提高，才能最大化發(fā)揮供應鏈管理的價值。而在實際管理過程中，供應鏈管理活動被分解到各個職能部門和業(yè)務單位。這些執(zhí)行部門和業(yè)務單位既獨立運作，又存在交叉管理。他們獨立運作時僅限于對自己負責的工作進行管理和再優(yōu)化，而交叉部分卻往往成為管理空白，被邊緣化。沒有明確部門、業(yè)務單位管理的企業(yè)活動，也是部門與部門或者與業(yè)務單位之間發(fā)生矛盾的焦點區(qū)。這種忽略了協(xié)同效應的管理方式帶來的結果是企業(yè)內部形成管理價值認知孤島，造成分解后的供應鏈管理水平參差不齊，從而影響了供應鏈整體水平的提升。

上述管理現(xiàn)狀說明供應鏈管理缺乏系統(tǒng)性搭建和完善，由此依托供應鏈管理創(chuàng)造價值能力被弱化。

二、外部市場環(huán)境變化對供應鏈管理的影響

進入21世紀，現(xiàn)代服務業(yè)興起，市場環(huán)境發(fā)生了重大變化，供應鏈管理面臨新的挑戰(zhàn)與機遇。

（一）產(chǎn)業(yè)結構的變化

隨著高新技術應用到各個行業(yè)以及信息化的普及，傳統(tǒng)工業(yè)領域、服務領域、農(nóng)業(yè)領域的邊界變得模糊，并互相交叉，產(chǎn)業(yè)之間互相滲透，衍生成“工業(yè)+服務”、“互聯(lián)網(wǎng)+農(nóng)業(yè)+服務”等復合型產(chǎn)業(yè)結構，兩個以上產(chǎn)業(yè)重新整合成新的產(chǎn)業(yè)，產(chǎn)業(yè)發(fā)展特點決定經(jīng)營方式也應該改變。而傳統(tǒng)供應鏈管理是以制造產(chǎn)品為中心、實現(xiàn)準時交貨而進行的全鏈條管理，這種管理無法滿足市場協(xié)同的需要。

（二）客戶對企業(yè)評價方式的改變

如今，客戶更加注重從感官、使用及與其業(yè)務匹配性、戰(zhàn)略發(fā)展關聯(lián)性評價企業(yè)提供的服務和產(chǎn)品?？蛻粼u價認識轉變意味著客戶對合作方評價體系發(fā)生了改變。在傳統(tǒng)供應鏈管理中，企業(yè)生產(chǎn)什么客戶就買什么，產(chǎn)品質量、價格成為客戶衡量企業(yè)的重要標準，客戶與企業(yè)關系是以物質基礎下的契約為紐帶而維系的。當企業(yè)提供的產(chǎn)品不能夠滿足客戶要求時，客戶則選擇終止雙方的契約關系，雙方合作缺乏長遠性?？蛻粼u價認識的轉變說明，客戶希望企業(yè)不僅僅是為提品而生產(chǎn)產(chǎn)品，而是可以將提品轉化為一種服務，一種可以增加客戶業(yè)績的服務。

（三）市場分工合作的專業(yè)化、網(wǎng)絡化

傳統(tǒng)供應鏈管理在以生產(chǎn)為中心管理下的區(qū)域化生產(chǎn)較為明顯，外包資源利用率不高，限制了供應鏈效率的發(fā)揮。在經(jīng)濟全球化的今天，產(chǎn)業(yè)分工越來越精細化。產(chǎn)品從設計、原材料供給、生產(chǎn)、倉儲、配送到交付分裂成由專業(yè)組織完成?；ヂ?lián)網(wǎng)的應用，又將這些組織無縫聯(lián)結，形成開放式的網(wǎng)絡平臺。聚集在網(wǎng)絡平臺上的企業(yè)直接或者間接地結合成利益相關者，互相合作又互相爭。市場環(huán)境格局的變化為傳統(tǒng)供應鏈管理創(chuàng)造了變革的有利條件。

三、基于價值協(xié)同的供應鏈管理戰(zhàn)略分析

很明顯，傳統(tǒng)供應鏈管理已經(jīng)無法跟上市場經(jīng)濟全球化的步伐，企業(yè)管理者也意識到企業(yè)經(jīng)營過程完全靠自身無法完成，只有與客戶、合作伙伴及其他相關方緊密合作才能完成，而多方能夠緊密合作靠的是價值一致性。

（一）與客戶價值協(xié)同的戰(zhàn)略

與客戶價值協(xié)同是指企業(yè)要想獲得進一步的競爭優(yōu)勢，提升核心競爭力，應該與客戶的訴求緊密聯(lián)系起來，打破傳統(tǒng)式以自我價值實現(xiàn)為單一目標的做法。企業(yè)與客戶價值協(xié)同應做好兩方面的戰(zhàn)略設計。第一，客戶需求識別。以價值協(xié)同為出發(fā)的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略強調“價值”實現(xiàn)，即績效提升。因此，識別客戶需求時，企業(yè)應該深度融入到客戶中，以假想的客戶身份，識別客粑幕、戰(zhàn)略定位，分析客戶最需要什么，同時還要思考企業(yè)提供哪些服務可以幫助客戶進一步提升業(yè)績。識別客戶需求同時，還應該與企業(yè)的價值主張關聯(lián)起來，促使雙方價值主張一致。第二，客戶關系管理?？蛻絷P系管理旨在企業(yè)通過積極行動，讓客戶感受到企業(yè)提供服務的忠誠度，進而實現(xiàn)固化、拓展市場的目標。為了使客戶能夠體驗到企業(yè)對其的忠誠度，企業(yè)應該具備為客戶提供定制化服務的能力，通過提供定制化服務幫助客戶優(yōu)化生產(chǎn)流程、降低管理成本。同時還要與客戶積極互動，讓客戶參與到需求設計中來。

（二）與供應商價值協(xié)同的管理戰(zhàn)略

供應商管理是供應鏈管理的重要一環(huán)，雙方合作關系是一種價值交換關系。基于價值交換關系，企業(yè)與供應商的價值協(xié)同應該注意以下幾方面戰(zhàn)略性關系的維護：第一，與供應商合作的定位。企業(yè)應該根據(jù)業(yè)務特點制定采購策略，通過采購策略識別判斷潛在合作供應商與企業(yè)關系，將供應商分為核心類、績優(yōu)類、普通類，差異化建立合作關系，并進行差異化管理；第二，與間接供應商價值協(xié)同管理。在價值協(xié)同供應鏈上，除了與企業(yè)直接面對面打交道的供應商外，還有眾多間接供應商也處于供應鏈上，他們?yōu)槠髽I(yè)創(chuàng)造價值的能力同樣不可忽視。因此，企業(yè)應該采用各種管理方法、措施，提升間接供應商協(xié)同能力。第三，供應商的動態(tài)管理。供應商動態(tài)管理是指企業(yè)與供應商建立價值協(xié)同共識下，雙方為了不斷改善融合度，使供應商最大化理解企業(yè)需求的一種管理。在價值協(xié)同理念下，呈現(xiàn)出少量供應商為企業(yè)提供大部分服務的特點，供應商集中度比較高。反映出一方面企業(yè)給具有潛力的少數(shù)供應商提供協(xié)同共贏機會，另一方面作為供應商應該以企業(yè)價值實現(xiàn)為出發(fā)點，雙方互動，共同滿足客戶需求的特點。

（三）基于價值協(xié)同的外包服務戰(zhàn)略

基于價值協(xié)同的外包服務是企業(yè)供應鏈管理戰(zhàn)略的重要做法，企業(yè)充分利用外部有效資源，以最小代價，將部分業(yè)務單元交付于專業(yè)機構完成。采用外包服務做法使供應鏈變得更加具有柔性、彈性、有競爭力。外包服務是提升核心競爭力的一種商業(yè)模式。

外包服務并非傳統(tǒng)意義的轉包和分包，企業(yè)也并非二傳手。外包服務下，企業(yè)投入更多精力識別、整合資源，并分配給值得協(xié)同的外包服務商，同時通過標準化管理流程、生產(chǎn)流程，使這些外包商聯(lián)結成為與企業(yè)需求匹配的供應網(wǎng)絡。

（四）基于價值協(xié)同的信息管理戰(zhàn)略

企業(yè)信息管理不僅是一種管理手段，而且具有戰(zhàn)略意義。向企業(yè)傳遞的信息來自于客戶、供應商、企業(yè)管理層、企業(yè)員工，即使不直接參與供應鏈運營的政府、金融機構、同行，都會以不同的形式傳遞信息?；谛畔鬟f的特點，企業(yè)首先應該搭好信息聯(lián)結渠道。這種聯(lián)結是指企業(yè)與外部相關方、企業(yè)與內部相關方建立起信息溝通機制，包括溝通內容、方式、頻次等，目的是為了解決企業(yè)與相關方信息不對稱的問題，使供應鏈雙方緊密聯(lián)系起來，有助于提高供應鏈的運作能力。其次，供應鏈雙方互動，充分利用信息。企業(yè)搭建信息平臺最終是為了利用信息，使有價值的信息為企業(yè)服務。雙方基于分享信息，共同研究、解決合作過程中存在的問題并提出改進建議。信息互動有助于提升雙方績效。

四、結論

以上綜述，基于價值協(xié)同的供應鏈管理是供應鏈管理創(chuàng)新思維的結果，是經(jīng)濟發(fā)展必然的管理產(chǎn)物。在價值協(xié)同下，客戶、企業(yè)、直接供應商、間接供應商以及其他相關利益方才能更加有效地聯(lián)系起來，在供應鏈運轉中發(fā)揮各自作用，互相借力。企業(yè)是價值協(xié)同網(wǎng)絡集成商，企業(yè)最重要的角色是如何使這些關聯(lián)方價值趨于一致，實現(xiàn)共贏。本文分析了影響供應鏈管理的四個重要戰(zhàn)略性因素，從不同緯度分析了影響供應鏈管理的因素。企業(yè)一旦明確價值協(xié)同供應鏈管理戰(zhàn)略，則應做好供應鏈搭建工作，根據(jù)本企業(yè)的特點識別、分析、確定供應鏈管理組織構架、制度、流程，確保其高效、流暢。

參考文獻：

[1] 宋華.服務供應鏈[M].北京：中國人民大學出版社，2012.

第5篇：如何改善供應鏈管理范文

【關鍵詞】 電子商務; 供應鏈管理; 蘇寧易購

中圖分類號：F275 文獻標識碼：A 文章編號：1004-5937（2014）36-0122-05

一、引言

21世紀是經(jīng)濟全球化和一體化高速發(fā)展的時代，互聯(lián)網(wǎng)技術的不斷成熟及其廣泛的應用，使得電子商務這一新的商業(yè)活動模式應運而生，引起了企業(yè)競爭模式的巨變。市場的競爭已經(jīng)從企業(yè)與企業(yè)之間內部資源和優(yōu)勢的競爭，轉變?yōu)槠髽I(yè)內、外部資源和優(yōu)勢的全面競爭，以滿足生產(chǎn)為主導的傳統(tǒng)供應鏈管理所具有的橫向集成特性難以適應經(jīng)濟全球化、市場競爭日趨激烈的新形勢。作為時展的產(chǎn)物，新一代的供應鏈管理不僅有效地實現(xiàn)了企業(yè)內部各部門之間信息技術以及各種資源的傳遞和共享，而且有利于本企業(yè)與其他企業(yè)之間各種資源與利益的共享，作為企業(yè)內部不同部門之間以及企業(yè)與外部之間溝通的方式，在企業(yè)的運行和管理過程中發(fā)揮著越來越重要的作用?；谟嬎愫托畔⒔涣鱽韺崿F(xiàn)前端和后端業(yè)務流程的電子商務技術已經(jīng)成為推動這種新一代供應鏈管理模式發(fā)展的重要力量，也是供應鏈管理在未來的改革中不可替代的關鍵因素。電子商務這一大的環(huán)境是企業(yè)推行供應鏈管理以及改革的過程中必然要面臨的，也是無法逃避的。因此如何對供應鏈管理進行適當?shù)母母锖蛢?yōu)化以適應現(xiàn)代電子商務的大環(huán)境，建立并進一步完善企業(yè)供應鏈管理的平臺，是提高和擴大現(xiàn)代企業(yè)核心競爭力的關鍵，也是判斷企業(yè)是否能在激烈的供應鏈市場競爭中發(fā)揮優(yōu)勢，抓住機會，立于不敗之地的重要標準?；陔娮由虅盏墓湽芾眢w現(xiàn)了供應鏈管理的發(fā)展方向，也代表著現(xiàn)代市場經(jīng)濟不斷發(fā)展變化的潮流和趨勢，同時也是現(xiàn)代企業(yè)在激烈的市場競爭環(huán)境中不斷提高績效，塑造企業(yè)核心競爭能力的源泉。

二、企業(yè)的供應鏈管理

（一）供應鏈管理內涵

供應鏈管理（Supply chain management，SCM）是20世紀90年代以來研究和實踐的重要管理模式，指為使供應鏈的總成本達到最優(yōu)狀態(tài)，對整個供應鏈的系統(tǒng)包括工作流、實物流、資金流和信息流等進行一系列的計劃、協(xié)調、操作、控制和優(yōu)化的各種活動及過程。其目標在于將客戶所需要的正確的產(chǎn)品（Right Product）在正確的時間（Right Time）按照正確的數(shù)量（Right Quantity）、正確的質量（Right Quality）以及正確的狀態(tài)（Right Status）送到正確的地點（Right Place）。供應鏈管理的范圍包括從最初的原材料直到最終將產(chǎn)品送到客戶手中的整個過程。

（二）企業(yè)供應鏈管理模式的變遷

1.傳統(tǒng)的企業(yè)供應鏈管理模式

傳統(tǒng)的企業(yè)供應鏈管理只是以生產(chǎn)為導向的橫向管理的簡單集成，這種供應鏈管理將客戶、零售商、分銷商、制造商、供應商作為劃分供應鏈管理過程的五個節(jié)點，以此將整個供應鏈管理的過程聯(lián)系起來（如圖1所示）。這種供應鏈管理存在很大的缺陷，管理過程只重視供應鏈內部聯(lián)系，且靈活性差，僅限于點到點的簡單集成。在其中任何一個節(jié)點的功能出現(xiàn)無序或延遲對接時，都會影響其他節(jié)點創(chuàng)造企業(yè)價值的各項活動，進而影響整個供應鏈管理過程的價值增值活動。其弊端主要體現(xiàn)在對市場變化的反應能力遲鈍，供應鏈中各成員企業(yè)之間缺乏信任感，如果供應鏈的每一個階段只追求各自目標最優(yōu)化，會造成整個供應鏈的失調，各個節(jié)點企業(yè)的信息不能及時共享，每個企業(yè)的運營策略只能根據(jù)各自內部的信息進行預測及制定，這就造成了供應鏈“牛鞭效應”的產(chǎn)生，將對供應鏈的整體效益產(chǎn)生重大的負面影響。

2.電子商務供應鏈管理

互聯(lián)網(wǎng)技術的迅速發(fā)展使電子商務帶給人類一次史無前例的產(chǎn)業(yè)革命，引領人們進入了信息社會。電子商務（Electronic Commerce，簡稱EC）是指利用一切電子工具包括多媒體、網(wǎng)絡、通訊、信息技術等從事的商務活動。近年來，電子數(shù)據(jù)交換（EDI）技術、無線電頻率掃描技術以及條碼技術等的應用，延伸了信息共享的廣度、深度，提高了信息在傳遞中的準確率，保證了信息能夠及時有效的傳遞，實現(xiàn)了信息對庫存的替代，對推動供應鏈管理的發(fā)展起到了重要作用?；陔娮由虅展湽芾硪钥蛻粜枨鬄閷颍ㄈ鐖D2所示）產(chǎn)品需求預測、設計、外購和外協(xié)、制造銷售等都改變了傳統(tǒng)企業(yè)供應鏈管理的單純橫向集成的特點，它不再局限于企業(yè)內部，更加注重企業(yè)與企業(yè)之間，企業(yè)與客戶之間的信息溝通，建立了一種跨企業(yè)的全面協(xié)作，涵蓋了從銷售到儲運再到客戶服務等的全過程。

（三）電子商務供應鏈管理的優(yōu)勢

作為網(wǎng)絡時代的產(chǎn)物，電子商務能夠幫助企業(yè)在決策和組織間的運營管理中搜索并得到信息（Kalakota，1996）。EC在供應鏈管理中提供了以下信息：市場需要什么產(chǎn)品，倉庫能夠提供什么樣的產(chǎn)品，什么樣的產(chǎn)品正在生產(chǎn)的過程中，什么產(chǎn)品正在進入市場或退出市場（Lancioni，2000）。因此，電子商務對供應鏈的作用主要體現(xiàn)在以下方面：動態(tài)聯(lián)盟的系統(tǒng)化管理、生產(chǎn)兩端的資源優(yōu)化管理、不確定性需求的信息共享管理以及生產(chǎn)的敏捷化管理（藍伯雄，2000）。

基于電子商務的供應鏈管理是供應鏈管理與電子商務的有機結合。它以客戶為中心，綜合整個供應鏈的全過程，充分利用企業(yè)外部資源，加強企業(yè)間的合作，實現(xiàn)快速敏捷的反應能力，并極大地降低庫存水平，使成本最小化達到最優(yōu)，具有相當大的優(yōu)勢：

1.有利于實現(xiàn)企業(yè)與客戶“雙贏”的目標

基于電子商務的供應鏈管理不僅有利于企業(yè)維持與現(xiàn)有客戶的關系，而且有利于企業(yè)發(fā)展新的客戶，開拓新的業(yè)務，擴大企業(yè)規(guī)模。這種供應鏈管理模式使得供應鏈管理過程中各個節(jié)點的企業(yè)與客戶之間能夠進行直接的溝通與聯(lián)系，以開放的對話平臺為介質，與客戶進行直接的對話，從而直接了解客戶的需求，為客戶提供更加便捷、成本更低的商業(yè)運作模式，留住了現(xiàn)有的客戶群，同時也吸引了新的客戶的加入，帶來了新的業(yè)務，從而實現(xiàn)了企業(yè)與客戶“雙贏”的目標。

2.有利于保持現(xiàn)有業(yè)務不斷增長以及可持續(xù)發(fā)展，提高企業(yè)的整體運營績效

基于電子商務的供應鏈管理有利于實現(xiàn)整個供應鏈系統(tǒng)內各個節(jié)點的企業(yè)對客戶需要的產(chǎn)品和業(yè)務的網(wǎng)絡化、電子化的管理，還有利于所有企業(yè)資源和全球市場在整個供應鏈系統(tǒng)內的共享，縮短供應循環(huán)、內部交流以及應對市場變化的時間，減少流通環(huán)節(jié)，降低成本，提高運營績效，實現(xiàn)供應鏈內所有企業(yè)最大化的價值增值。

3.有利于有價值的信息在供應鏈內各個企業(yè)之間的共享，促進供應鏈系統(tǒng)內信息流的改善

基于電子商務的供應鏈管理涉及信息流、物流和資金流。企業(yè)可以在電子商務平臺上實現(xiàn)部分或全部的供應鏈交易，實現(xiàn)跨企業(yè)交流，及時了解客戶需求及供應商供貨情況，信息在供應鏈中各個節(jié)點之間的傳遞從單純的橫向傳遞發(fā)展成網(wǎng)狀傳遞。供應鏈的下游成員可以通過互聯(lián)網(wǎng)了解供應鏈上游成員的庫存信息和生產(chǎn)能力，上游成員可以了解下游成員的需求和庫存情況，及時制定購銷計劃，使商業(yè)運轉中各個環(huán)節(jié)更加協(xié)調一致。

三、電子商務供應鏈管理的應用現(xiàn)狀及存在的問題

（一）電子商務供應鏈管理在我國的應用現(xiàn)狀

中國自2001年加入WTO后，就面臨國際市場上迅速增加的競爭壓力，由于電子商務對企業(yè)的供應鏈具有積極的作用，因此基于電子商務的供應鏈的構建和發(fā)展能夠增強企業(yè)的核心競爭力，為了應對激烈的國際市場的競爭形勢，國內企業(yè)開始關注和重視電子商務供應鏈管理，并在實踐中加以運用。據(jù)第一份對我國企業(yè)2003―2010年電子商務供應鏈管理實踐的調查統(tǒng)計資料顯示，該期間企業(yè)在電子商務供應鏈管理上的平均年投入金額增加幅度達到8.7%，直到2010年底，我國電子商務供應鏈管理覆蓋的比例達到了47.3%，與此同時，企業(yè)的投入產(chǎn)出比例不斷地提高。

近年來，越來越多的學者產(chǎn)生了對電子商務供應鏈管理的研究，但從整體的研究成果來看，理論界對相關研究和應用的探討才剛剛起步，由于供應鏈引入我國的時間還很短，實施供應鏈管理的各個方面條件和基礎都比較薄弱，因此很多企業(yè)都沒有奠定好實施電子商務供應鏈管理基礎，國內實施電子商務供應鏈管理典型的成功案例也寥寥無幾，基于電子商務的供應鏈管理在國內市場的發(fā)展仍然存在許多問題。本文以蘇寧云商股份有限公司的蘇寧易購為例，分析其如何利用供應鏈管理來增強自身的競爭力。

（二）電子商務供應鏈管理中存在的問題

1.我國大部分企業(yè)還未意識到電子商務供應鏈管理的重要性，并沒有將其作為戰(zhàn)略性發(fā)展計劃，其地位并未得到有效的鞏固，企業(yè)也尚未建立長期穩(wěn)健的資源投入機制，以此為基礎的相關領域的配套設施和支持系統(tǒng)的構建也并未取得實質性的進展，長期來看，電子商務供應鏈管理的成熟還需要相當長的時間。

2.在企業(yè)的電子商務供應鏈管理過程中對整合企業(yè)內部五個基本流即計劃、采購、生產(chǎn)、發(fā)送和退回等電子商務信息的力度不夠，相關的技術解決方案和手段比較缺乏，使得核心企業(yè)內部產(chǎn)生了“信息孤島”和信息分享程度低等問題，電子商務供應鏈管理優(yōu)勢發(fā)揮失去了基礎和前提。

3.由于資金的缺乏和技術落后，在電子商務供應鏈管理過程中很多企業(yè)無法利用先進的電子商務技術對供應鏈管理模式進行整合和改造以及企業(yè)業(yè)務流程再造，影響了企業(yè)的價值創(chuàng)造和價值增值能力，供應鏈中核心業(yè)務流程的價值增值貢獻率較低，無法真正發(fā)揮電子商務供應鏈管理的優(yōu)勢，企業(yè)競爭能力增強不明顯。

4.企業(yè)對于電子商務供應鏈管理中存在于各個成員之間的八個核心的供應鏈流程之間的關系及其作用機制缺乏足夠的了解，使得企業(yè)在應用的過程中對于瞬息萬變的市場需求無法作出快速敏捷的反應和應對。

國內的電子商務供應鏈管理領域雖然很不成熟，但是蘇寧易購仍然憑借自身獨特的供應鏈管理架構迅速成為電子商務行業(yè)的領頭羊，并以其他電商望塵莫及的速度繼續(xù)成長。本文探析蘇寧易購如何構建供應鏈管理模式，從而為企業(yè)發(fā)展提供源源不斷的動力與支持。

四、蘇寧易購的供應鏈管理研究

（一）蘇寧易購簡介

蘇寧易購作為蘇寧云商集團股份有限公司旗下的新一代B2C網(wǎng)上購物平臺，現(xiàn)已覆蓋日用百貨、傳統(tǒng)家電、3C電器等產(chǎn)品品類。2011年，蘇寧易購通過強化實體店面與虛擬網(wǎng)絡的同步發(fā)展，不斷提升網(wǎng)絡市場份額。蘇寧電器自1999年就開始了長達10年的電子商務研究，2009年蘇寧電器網(wǎng)上商城全新改版升級為蘇寧易購，此次改版整合了全球頂級的資源優(yōu)勢，并攜手IBM聯(lián)手打造新一代系統(tǒng)，建立了一個集購買、交流、學習于一體的網(wǎng)絡社區(qū)，2010年2月正式對外上線，旨在成為中國B2C市場最大的網(wǎng)絡購物平臺。

（二）蘇寧易購的供應鏈管理

于2010年2月正式上線的蘇寧易購僅僅用了不到兩年的時間就輕輕松松將當當、卓越等在B2C領域耕耘多年的選手甩在身后，其市場占有率達到3.4%，僅次于淘寶商城和京東商城，黑馬姿態(tài)一覽無余。雖然上市時間短，但是蘇寧易購的背后有著深厚的積累，蘇寧易購的總經(jīng)理李斌認為：“任何模式的電子商務的本質依然是電子化的商務，因此終究要回歸到零售業(yè)的本質――供應鏈管理、購物體驗、物流倉儲配送和售后服務保障?！倍@所有的要素都可以在蘇寧易購的供應鏈管理中體現(xiàn)出來（如圖3所示）。

蘇寧易購供應鏈管理是以客戶為起點和最終服務對象的網(wǎng)狀結構，從圖3可以看出，蘇寧易購在整個供應鏈中各個銷售環(huán)節(jié)都實現(xiàn)了無縫關聯(lián)，不僅提高了工作效率，而且節(jié)約了大量的成本。首先，通過電子信息系統(tǒng)進行上下游成員信息的全面溝通?？蛻粼谔K寧易購網(wǎng)絡平臺下單后，就會以客戶需求的形式第一時間傳到電子信息系統(tǒng)中，蘇寧易購的商品存儲倉庫會根據(jù)客戶需求調整庫存量，以免庫存不足或庫存過量，調整后的商品庫存同樣可以通過電子信息系統(tǒng)傳達給上游制造商和下游的客戶，便于制造商第一時間根據(jù)銷售情況和庫存情況調整產(chǎn)品庫存，也使客戶能夠適時適量購買。以此類推，供應鏈每個節(jié)點的成員都可以充分了解到其他成員的重要信息，提高了效率，減少了庫存成本，有效地防止“牛鞭效應”的產(chǎn)生。其次，電子信息系統(tǒng)會將客戶訂單需求傳到物流配送系統(tǒng)，每個企業(yè)都會根據(jù)自己下游企業(yè)的需求量進行商品、產(chǎn)品及原材料的配送，而每個環(huán)節(jié)的需求量都是根據(jù)客戶的需求來進行計算。最后，蘇寧易購的實體店會為客戶提供購物體驗以及售后服務的工作，這同樣也是蘇寧易購供應鏈管理中的重要一環(huán)。

（三）蘇寧易購供應鏈管理模式的優(yōu)勢

1.蘇寧易購擁有強大的采購優(yōu)勢和完善的電子信息系統(tǒng)。

蘇寧電器上千億的采購優(yōu)勢能為蘇寧易購爭取到更多的優(yōu)惠，與全球上千家知名品牌廠商合作。此外，蘇寧易購目前積極吸引小的零售商進駐蘇寧易購的網(wǎng)絡平臺，使線上銷售更加多元化。電子信息系統(tǒng)方面，蘇寧于2000年下半年，在中國B2C市場才剛剛起步的時候，其投入3 000萬元的ERP管理系統(tǒng)就正式上線了，近年來，通過與IBM合作，蘇寧的B2B、B2C系統(tǒng)日漸完善。

2.強大的物流配送系統(tǒng)

蘇寧電器積累了20多年的豐富資源：現(xiàn)有覆蓋300多個城市的94家物流配送中心，正在籌建的有60多個;1 800多家門店;4 000多個售后服務的網(wǎng)點，建有自動化分揀配送中心，方便集中配送客戶在不同區(qū)域購買的商品，并有自建的快遞隊伍，提高了配送的效率。此外蘇寧易購擁有線上線下兩條配送系統(tǒng)（如圖4），完善了其物流配送網(wǎng)絡。

3.良好的售后服務和支付系統(tǒng)

蘇寧擁有4 000多家售后服務可以支撐在全國范圍內進行售后服務，網(wǎng)上買的所有商品，都可到蘇寧任何一家門店和網(wǎng)點進行售后服務。短期來看，蘇寧線下門店已經(jīng)成為線上業(yè)務的“體驗店”以及本土化服務的依托點?？头矫妫诰€客服及銷售熱線隨時可連通，售后服務電話24小時在線。蘇寧支付平臺包括網(wǎng)銀、電話、貨到付款、蘇寧易付寶、財付通等多種支付方式。其中電話支付為零售行業(yè)首例，無需開通網(wǎng)銀即可在蘇寧易購服務人員指導下完成付款。

4.蘇寧云商集團對蘇寧易購供應鏈管理戰(zhàn)略上的重視

近期，蘇寧云商采取了一系列措施全面促進蘇寧易購線上業(yè)務的發(fā)展，比如，蘇寧易購線上、線下產(chǎn)品價格的統(tǒng)一，促進線上、線下業(yè)務的協(xié)作發(fā)展;在保證線上、線下業(yè)務同時發(fā)展的前提下，將重點放在線上業(yè)務的全面發(fā)展;通過一系列的優(yōu)惠條件吸引零售商在蘇寧易購網(wǎng)絡平臺上線;利用自身資金充足的優(yōu)勢與其他電商打價格戰(zhàn)等。這些措施都意在不斷擴大蘇寧易購的供應鏈，更加完善其自身供應鏈的管理。

五、我國電子商務供應鏈管理的策略

蘇寧易購供應鏈管理之所以如此強大，很大的原因在于其積累了20多年的供應鏈資源優(yōu)勢，這是國內其他電商望塵莫及的。但是單單靠以前的積累無法在激烈的供應鏈競爭中立于不敗之地，蘇寧易購不斷地進行創(chuàng)新，改善自身供應鏈的不足，不斷地完善供應鏈管理體制，其很多優(yōu)點都值得其他電商學習。但是，蘇寧易購的供應鏈也存在前文提到的其他電子商務供應鏈中的一些問題。本文將針對國內電子商務供應鏈存在的普遍問題提出建議。

首先，在實施電子商務供應鏈管理的過程中，企業(yè)應該從長期發(fā)展戰(zhàn)略及經(jīng)營管理的長期目標上來審視和關注電子商務供應鏈管理，通過將其建設成企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的有機組成部分，并以此為依據(jù)進行相關部門業(yè)務流程和組織架構的調整。對企業(yè)電子商務供應鏈中的職能分配進行重新調整，在提升對其支持力度和匹配程度的基礎上實現(xiàn)電子商務供應鏈的整體協(xié)調運作，以獲得長期有效的發(fā)展。

其次，企業(yè)應積極地對存在于電子商務供應鏈流程上的主要職能領域和活動內容即計劃、生產(chǎn)、配送和退回進行基于電子信息化的改造和整合，通過協(xié)調核心企業(yè)內部的供應鏈流程及其有效運轉來帶動和促進供應鏈整體范圍內的實施和應用，并在此基礎上對供應鏈上每個節(jié)點及其相互鏈接關系進行重新定義，在更大范圍更高層次上對供應鏈成員之間進行整合，促進整個供應鏈的協(xié)調運轉。

再次，在對企業(yè)內部供應鏈流程進行整合的基礎之上，供應鏈中成員之間存在的八個核心供應鏈流程也要根據(jù)業(yè)務運轉的情況進行有效的整合和細分，并利用先進的電子信息技術實現(xiàn)無縫鏈接和融合，以便對快速變化的市場需求快速作出反應，整合八個核心的業(yè)務流程既能夠使企業(yè)在激烈的市場競爭中贏得市場優(yōu)勢，也能使企業(yè)對市場的需求作出及時準確的反應。

最后，電子商務供應鏈管理在進行內部整合和整個供應鏈中企業(yè)與企業(yè)之間整合的基礎上要提高核心企業(yè)內部供應鏈流程以及供應鏈中成員之間關鍵業(yè)務流程的價值創(chuàng)造和價值增值的能力，并在此基礎上，提升供應鏈管理過程中內部各成員企業(yè)的整體生產(chǎn)經(jīng)營管理水平，鞏固供應鏈各節(jié)點企業(yè)之間的聯(lián)盟。供應鏈聯(lián)盟的鞏固建立在整體優(yōu)勢提升以及互利共贏的基礎之上，同時這種先進的管理思維和管理技術客觀上提升了企業(yè)的整體管理水平。

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第6篇：如何改善供應鏈管理范文

1. 供應管理的概念

從結構的角度看，供應鏈指組織采購，制造和交貨期間與貿易伙伴共同維持的復雜關系網(wǎng)。供應鏈包括取得，運輸，存儲和銷售原材料，中間產(chǎn)品和成品的設施。它們由運輸線連接起來，材料和產(chǎn)品沿著運輸線流動。理想情況下，供應鏈由多個公司組成，他們的運作像單個公司一樣有效，信息和責任充分透明。也可以說供應鏈是信息流，資金流和物流在所參與企業(yè)之間的協(xié)調。

企業(yè)集成是供應鏈管理的必然目標。為了達到這一目標.各企業(yè)在完成組織內部的過程重組以提高效率后，相應地還要重新考慮他們與供應商，制造商，分銷商，零售商以及其顧客的關系。集成要求優(yōu)化過程，即通過降低庫存，運輸和處理的成本，使定貨交付過程的總成本最小化。傳統(tǒng)的優(yōu)化方案可能最小化某個成本，但是不能處理現(xiàn)實中經(jīng)常發(fā)生的復雜的相互依賴關系。而且，制造，分銷，運輸和零售商業(yè)應用重點在于控制本企業(yè)直接控制下的成本，而不是控制完整動作的綜合成本。

網(wǎng)絡時代電子商務以及各種技術的出現(xiàn)?推動了多個環(huán)節(jié)的同時優(yōu)化，新一代的供應優(yōu)化工具提供了集成方案，使需求預測，庫存存儲和運輸決策能一起進行。在供應鏈管理中，新一代的應用程序不僅優(yōu)化了成本，還優(yōu)化了可以強烈影響顧客滿意程度的質量和時間因素。供應鏈管理是一個商業(yè)框架，有多個應用環(huán)節(jié)組成，可分為兩個陣營：規(guī)劃和執(zhí)行。規(guī)劃過程集中需求預測，庫存仿真，經(jīng)銷，運輸，制造計劃與調度。規(guī)劃軟件是為提高預測的精確度，優(yōu)化產(chǎn)品的調度，減少庫存成本，縮短訂購周期時間，降低運輸成本，改善顧客服務而設計的；執(zhí)行過程處理貫穿價值鏈的產(chǎn)品釆購，生產(chǎn)和批發(fā)。供應鏈執(zhí)行應用是為管理經(jīng)過銷售中心和庫房的產(chǎn)品流而設計的，重點放在庫房和運輸操作的有效管理以及其與規(guī)劃系統(tǒng)和其他企業(yè)軟件應用的集成需求。供應鏈執(zhí)行由訂購、生產(chǎn)、補充預測、各種計劃、采購和銷售模塊組成。

2. 區(qū)別情況采納不同的供應鏈結構

不同的戰(zhàn)略目標激勵著公司采用不同的供應鏈結構。如集成的“按庫存的生產(chǎn)”方式，流通領域集成方式，按定單生產(chǎn)方式等。

(1) 集成的庫存生產(chǎn)方式。傳統(tǒng)的供應鏈稱為按庫存生產(chǎn)模型，在大眾產(chǎn)品環(huán)境下特別有用。生產(chǎn)量和日期由預測決定，不考慮個別顧客要求，顧客得到的是從庫存運來的貨物。利用現(xiàn)代技術可更好的協(xié)調完整過程，諸如從采購、生產(chǎn)、庫存、打包到分銷的垂直集成。分銷可有多個渠道*供應鏈操作支持所有渠道，起到平衡作用。產(chǎn)品的多渠道經(jīng)銷需要及時跟蹤并精確報告庫存情況，分銷能力和動態(tài)安全存貨的維護。為了管理資源分配，下層部門每天都把銷售和庫存信息集中送到總部，經(jīng)分析整理得出預測結果。帶來的好處：關鍵資源的分配更合理?計劃和集成采購的性能很高，使上市時間縮短，控制了生產(chǎn)過程中完整的原料流程。

(2) 流通領域集成方式。經(jīng)銷商不僅提供物流，還為供應商和顧客提供新信息服務和市場援助。供應鏈集成有助于銷售商從拉式促銷轉向推式促銷，銷售部經(jīng)理能夠利用商店銷售點數(shù)據(jù)清單更有效地計劃和促銷。與經(jīng)銷商的集成，將天天減少每次促銷規(guī)劃和存儲所需的時間。經(jīng)銷商通過供應鏈可監(jiān)控批發(fā)商，補充庫存以達到一致的服務水平，顧客得到的好處是降低流通成本，交付更及時，更有效的購物和服務。而這一些需要宏觀的企業(yè)過程集成和完善的應用程序才能實現(xiàn)。

(3)按定單生產(chǎn)方式。以戴爾公司為例，看按訂單迅速生產(chǎn)和發(fā)送低價位高質量的機器。為了在殘酷的個人計算機和臺式服務市場上競爭，戴爾有一條非常靈活，機動的供應鏈。上連計算機各部件的生產(chǎn)廠家，如CPU生產(chǎn)商Internet?硬盤制造商Maxtor主破_制造商^electron，下連顧參。生產(chǎn)車間按照訂單生產(chǎn)每一臺PC，驅動器，主板，芯片都按照顧客的要求添加在—起，在流水線上完成。公司沒有成品庫存，定制的計算機使用最先進的部件，直接與顧客接觸，快速發(fā)貨，提供一流的服務，該公司就是用這樣良好的供應鏈戰(zhàn)略取得了成功。

3.如何建立電子供應鏈

要在顧客，經(jīng)銷商，供應商和外購伙伴之間塑造電子供應鏈，可采取如下7個歩驟。

(1) 明確供應鏈目標。供應鏈管理是整個商業(yè)設計的基本元素，公司必須明確自身供應鏈管理戰(zhàn)略，選擇合適的供應鏈方式。

(2) 審核供應鏈就緒情況。審核供應鏈是否為顧客需求?為全球化即將到來的信息時代需求做好準備，如何促進公司內部和公司與外部伙伴的協(xié)調？性能衡量是不是最新的？與行業(yè)內部和行業(yè)外部的其他公司比較起來如何？這樣的評估能夠為供應鏈開發(fā)提供一個與公司有關的特定方向。

(3) 為供應鏈的集成指定商業(yè)方案，方案必須在戰(zhàn)略與實踐兩個層面上制定*并結合對方向的清晰判斷，以及成功的事例。

(4) 建立供應鏈實施小組，在公司建立一支戰(zhàn)斗力強但人員編制緊湊的供應鏈管理隊伍。目標就是領導公司提供解決方案的分析，設計和實施，把公司上下和公司與外部伙伴的服務和成本收益提高到新的高度。這次隊伍將作為公司顧問，提供一流的管理支持，降低成本，提高顧客的滿意程序。設計的人員必須經(jīng)過培訓，讓他們了解從采購到生產(chǎn)到顧客服務的供應鏈的各方面；最新的決策支持工作；與合作伙伴建立雙贏合作關系的最佳方式；協(xié)作團體工作基本的輔助設計。

(5) 開始供應商集成。說服上游供應商和下游經(jīng)銷商和顧客參與，公司需要合作者支持新的虛擬組織。

(6) 制定性能度量方法。實施供應鏈之前一定要和與你合作的供應商達到共識供應鏈性能如何衡量?并制定業(yè)績獎懲制

(7)學習，培訓，教育。商業(yè)過程的優(yōu)化，需要在職工，供應商和供應鏈其他成員的教育上有所投人。任何人，隊伍，公司的知識是永遠要補充的。承擔起全公司的義務.創(chuàng)造和管理一個能夠應付全球商業(yè)問題的更復雜的組織。組織必須在不斷的培訓，指導，教育和反饋系統(tǒng)上加大投資。讓公司職工武裝最新的思想。

第7篇：如何改善供應鏈管理范文

【關鍵詞】 ERP； 供應鏈管理； SCM； 供應鏈； 優(yōu)化整合

一、ERP系統(tǒng)與供應鏈管理的研究意義

ERP（Enterprise Resources Planning，企業(yè)資源計劃）系統(tǒng)是利用先進管理思想和信息技術對企業(yè)全面資源計劃管理的綜合體現(xiàn)。數(shù)據(jù)的采集和業(yè)務處理互相融合互相支持，形成一個信息共享、有機結合的全方位管理板塊，使得信息流、資金流、物流在企業(yè)內部暢通，從而提高企業(yè)的競爭力。

供應鏈管理（Supply chain management，SCM）最早由管理大師Oliver和Webber在1982年提出，它圍繞核心企業(yè)，通過信息手段，對供應的各個環(huán)節(jié)中的各種物料、資金、信息等資源進行計劃、調配、控制與利用，形成用戶、零售商、分銷商、制造商、供應商的全部供應過程的功能整體。

隨著市場需求的變化，物流管理、供應鏈管理、人力資源管理、客戶管理等模塊逐步加入ERP系統(tǒng)。其中，物流管理和供應鏈管理直接影響著企業(yè)供應鏈的運營速度與質量，通過ERP環(huán)境改善物流運作既可以加快供應鏈商品的流速，還可以加速信息流和資金流。企業(yè)的銷鏈條是生產(chǎn)性企業(yè)增值的主營業(yè)務，有效的物流管理可溝通上下游的企業(yè)關系，將企業(yè)內部生產(chǎn)鏈條進行無縫連接，實現(xiàn)物質資源在時空上的高效流動。從企業(yè)宏觀來看，在ERP中實施有效的供應鏈和物流管理，并與ERP系統(tǒng)中的其他子系統(tǒng)充分整合，會更有助于企業(yè)突破瓶頸，提高效益。

二、ERP與供應鏈管理的應用現(xiàn)狀及存在問題

隨著市場競爭激烈程度的加劇，動態(tài)的外部環(huán)境要求企業(yè)應對變化作出快速有效的反應，不僅要加強企業(yè)內部管理，還要積極建立企業(yè)之間的協(xié)同合作關系，提供完整的產(chǎn)品組合，縮短產(chǎn)品的生產(chǎn)和流通周期，拉近產(chǎn)品供應環(huán)節(jié)與流通環(huán)節(jié)，縮短供給與需求的距離，提高市場競爭力。

目前，ERP系統(tǒng)在國內外各行業(yè)中都得到了廣泛的應用，歐美發(fā)達國家的企業(yè)中，ERP的應用已拓展到整個行業(yè)的原材料供應、生產(chǎn)加工、配送和流通環(huán)節(jié)以及最終消費者，實現(xiàn)了整個供應鏈的管理。而我國企業(yè)在流通領域中的ERP管理仍亟待改善，ERP系統(tǒng)更多的局限于生產(chǎn)制造環(huán)節(jié)的企業(yè)內部管理，企業(yè)的供應鏈在ERP中缺乏有效的管理，限制了企業(yè)在流通環(huán)節(jié)上充分利用全行業(yè)資源實現(xiàn)優(yōu)化經(jīng)營管理的程度。

ERP和供應鏈管理同為整合資源、集成信息、發(fā)展競爭力的新型企業(yè)管理，ERP更多的是通過企業(yè)內部資源合理調控以提高運作效率，而SCM從供應鏈的角度出發(fā)，并不過多地考慮企業(yè)內部是如何運動的。SCM側重于通過對外部資源管理控制獲得效益，它關注企業(yè)外部另一個利益相關者――供應商，借助先進的信息技術實現(xiàn)與供應商的協(xié)同工作，從而有效地降低企業(yè)庫存和產(chǎn)品成本。ERP和SCM在不同的領域都得到了良好的應用，但隨著企業(yè)內外部環(huán)境的日趨復雜化，單獨實施ERP或供應鏈管理已經(jīng)難以適應電子商務環(huán)境下企業(yè)競爭環(huán)境和管理中心的轉變，而且供應鏈管理的開發(fā)設計及實施多是分散的，不同的數(shù)據(jù)標準阻礙了信息流的暢通，形成了企業(yè)的信息孤島。因此，企業(yè)在專注內部信息化建設的同時，還需整合內外整體的信息化管理，兼顧客戶的滿意度，以及與相關企事業(yè)單位之問的物流、信息流和資金流的溝通與處理。企業(yè)以生產(chǎn)為導向的管理思想，已在供應鏈的跨企業(yè)管理方面顯得力不從心，只有以市場為導向，ERP和SCM加強信息化集成，才能實現(xiàn)多方共贏。

三、ERP與SCM的差異點和契合點

若要實現(xiàn)ERP與供應鏈管理的優(yōu)化整合，必須要分析兩者的特點及契合點，這樣才能更好地實現(xiàn)信息化的集成。

（一）ERP與SCM的差異

首先，兩者在系統(tǒng)理論方法上存在差異。ERP是在MRP和MRPII的基礎上發(fā)展起來的，MRP法則是在省略了一些實際存在但又難以求解的因素后，簡化運算實現(xiàn)的，它加快了理論的應用和發(fā)展，在企業(yè)系統(tǒng)運用中取得了很好的成效。隨著計算機運算速度的飛速發(fā)展，以及很多影響因素的不可忽視性，企業(yè)對數(shù)據(jù)信息有了更高的要求。于是，SCM采用了多種數(shù)學解析的優(yōu)化模型，考慮了物料、設備、人員、場所、時間和技術等眾多的約束因素，可針對不同的目標進行分析優(yōu)化。因此，它具有更豐富的理論基礎和更科學的核算方法，可協(xié)助企業(yè)作出更具優(yōu)化性、準確性和可行性的計劃。

其次，兩者在企業(yè)的管理范圍上不同。ERP重點加強對企業(yè)內部資源的管理，目標是實現(xiàn)企業(yè)自身價值的最大化，而SCM則需滿足供應鏈橫向一體化運作的要求，具備協(xié)調多個企業(yè)間資源的能力，達到供應鏈上的信息共享，目標是實現(xiàn)整個供應鏈甚至社會價值的最大化。

再次，在業(yè)務管理上SCM較ERP系統(tǒng)功能更豐富。SCM能實現(xiàn)供應鏈上稀缺資源優(yōu)化調配的需求，優(yōu)先分派給級別較高的客戶，做到資源平衡優(yōu)化利用；可以根據(jù)業(yè)務伙伴的變化及時制定新計劃，快速作出市場反應；還可以對整個供應鏈進行監(jiān)控和預警。與SCM相比，ERP缺少優(yōu)化和決策支持、業(yè)務伙伴管理、上下游業(yè)務協(xié)同和物流管理等功能，多為要求企業(yè)如何按系統(tǒng)指令執(zhí)行；SCM則可以做到幫助企業(yè)決定怎樣去執(zhí)行才能得以改善。

最后，兩者在企業(yè)計劃的編制上有所不同。ERP編制計劃是按順序進行的，生成的提前期固定，計劃時段是離散的，能見度只限于某一功能局部。SCM可針對不同規(guī)則進行不同業(yè)務的規(guī)劃，計劃范圍較廣，且計劃時段連續(xù)，生成的提前期具有彈性，能見度可達世界范圍。同時，SCM的計劃覆蓋了全部業(yè)務，計劃模型可以根據(jù)需要做得足夠詳實，覆蓋長、中、短周期的計劃。

此外，SCM較ERP系統(tǒng)的運行速度有了很大提高，可以更快地把握商機。但SCM不具備盤點出庫、發(fā)票管理、會計管理等某些事務處理和數(shù)據(jù)維護功能，ERP則完全可以實現(xiàn)。

（二）ERP與SCM的契合點

通過對ERP與SCM的差異分析，可以看出兩者之間存在互補優(yōu)勢。我國部分企業(yè)雖然內部供應鏈中實現(xiàn)了ERP管理，但尚未在各行業(yè)中形成上下游集成的供應鏈中做到ERP管理。將ERP系統(tǒng)進一步擴大，提高到全行業(yè)跨地區(qū)的供應鏈管理中，實現(xiàn)ERP管理與SCM的優(yōu)化整合，逐步應用兩種管理有機結合的方法，整體規(guī)則、具體實施，不失為企業(yè)增強競爭實力的一計良策。

ERP與SCM相結合首先在整個行業(yè)中建立一個環(huán)環(huán)相扣的供應鏈，所有企業(yè)均在這個整體的ERP系統(tǒng)下實現(xiàn)協(xié)作經(jīng)營和協(xié)調運作，通過這種統(tǒng)一的供應鏈ERP管理的優(yōu)化作用，實現(xiàn)整個價值鏈的增值。此外，在市場、加工、組裝與流通各環(huán)節(jié)之間，建立協(xié)調相關業(yè)務的動態(tài)企業(yè)聯(lián)盟，做到供應鏈上的產(chǎn)品生產(chǎn)、交付、配送的及時高效，基本實現(xiàn)零庫存管理。ERP可以為企業(yè)提供從內部到外部各環(huán)節(jié)上的管理工具，加之先進的IT技術在ERP系統(tǒng)的不斷融入，從技術手段和管理工具配備上為兩者的結合提供了良好的環(huán)境。

四、ERP環(huán)境下與SCM的優(yōu)化整合

根據(jù)ERP與SCM的差異分析，針對ERP環(huán)境下供應鏈管理存在的問題，借助兩者的契合點將其進行優(yōu)化整合。

首先，重視企業(yè)供應鏈的動態(tài)管理，目標是實現(xiàn)信息的無縫連接、資源共享和快速有效的傳遞，在供應商、制造商和分銷商等各方合作關系的基礎之上，實現(xiàn)企業(yè)與供應商和客戶的信息聯(lián)通，加強集成優(yōu)化，提高整個供應鏈的價值和效率，實現(xiàn)整體的動態(tài)管理，產(chǎn)供銷過程趨于優(yōu)化。

其次，加強企業(yè)自身以及企業(yè)之間的物料供應與需求管理。企業(yè)內部的物料管理主要是跨部門協(xié)作管理，通過ERP系統(tǒng)的采購管理、庫存管理和銷售管理三個模塊完成。編制采購計劃，加強庫存和銷售部門的信息流通，在安全庫存下做到最小庫存量和最大銷售量。當ERP無法做到企業(yè)上下游之間緊密結合時，供應鏈管理即可運用電子商務平臺來連接上下游進行采購和銷售，企業(yè)之間的SCM提供具有統(tǒng)一數(shù)據(jù)信息的平臺，可以提升整個產(chǎn)業(yè)。

再次，ERP系統(tǒng)所做計劃是針對某一個部門，計劃間銜接較弱，而SCM制定計劃時基于內部和外部的有限資源，作出的計劃更為準確。企業(yè)內部不同層次的計劃之間需要協(xié)同，企業(yè)的長期、中期和短期計劃之間也需要協(xié)同，當ERP管理計劃協(xié)同受限時，供應鏈使用點對點的銷售并提供關鍵客戶的數(shù)據(jù)，有效地協(xié)調市場需求和生產(chǎn)計劃，為企業(yè)提供良好的協(xié)調工具。

此外，ERP主要是面向企業(yè)事務的管理，而供應鏈模型是基于優(yōu)化的人工智能的模型，可以處理一些突發(fā)或異常的事件，且數(shù)據(jù)處理迅速。

總之，供應鏈在ERP系統(tǒng)的有效實施能夠加強企業(yè)間的關聯(lián)度，企業(yè)可通過信息共享創(chuàng)建出新的商業(yè)模式，SCM為企業(yè)帶來了更大的優(yōu)勢。而將SCM的一些功能模塊增加到ERP系統(tǒng)中后，ERP系統(tǒng)也創(chuàng)造了新的價值。把ERP優(yōu)化整合在供應鏈管理中是我國企業(yè)順應市場需要的必由之路，這將會進一步加快信息化管理，集成資源，共享信息，使企業(yè)資源數(shù)據(jù)庫向客戶或供應商延伸，不斷提高企業(yè)的管理水平。

【參考文獻】

［1］ 鄒輝霞.供應鏈管理［M］.北京：清華大學出版社，2009.

［2］ 鄭荊陵，李俊輝，宋永剛.用友ERP供應鏈管理實訓教程［M］.北京：清華大學出版社，2009.

第8篇：如何改善供應鏈管理范文

關鍵詞：制造企業(yè)；供應商管理風險；控制；有效措施

經(jīng)筆者研究分析，現(xiàn)階段，制造企業(yè)供應商管理風險主要是供應鏈風險管理，隨著制造企業(yè)競爭環(huán)境越來越激烈，企業(yè)想得到更好的經(jīng)濟利潤，就需盡快的適應當前的市場環(huán)境，就必須加強對供應商供應鏈風險管理控制，完善的供應商管理工作，充分企業(yè)供應商隊伍的穩(wěn)定和可靠，促進制造企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。筆者將從：制造企業(yè)供應商管理風險分析、制造企業(yè)供應商管理風險控制的有效措施，兩個部分進行闡述。

一、制造企業(yè)供應商管理分析

經(jīng)筆者研究，部分制造企業(yè)在供應商管理方面還具有許多不足之處，首先由于外部環(huán)境限制，我國制造企業(yè)對于供應商管理還未形成一定制度，各項體系的構建缺乏完善，最終限制供應鏈管理工作難以開展；其次是制造企業(yè)協(xié)同意識不足，未能與供應商建立良好的合作關系，且對供應鏈管理工作的認識不足，未能建立起有效的共享平臺，無法將供應鏈與企業(yè)之間的核心競爭力有效整合在一起。綜上，我們發(fā)現(xiàn)制造企業(yè)在供應商管理工作的開展上明顯力度不夠，不能對供應商供應鏈風險給予有效防范，在一定程度上阻礙企業(yè)發(fā)展，為企業(yè)今后的可持續(xù)化道路造成不少障礙。

二、制造企業(yè)供應商管理風險控制的有效措施

綜上，筆者對制造企業(yè)供應商管理現(xiàn)狀進行了研究分析，為了促進制造企業(yè)供應商管理工作的開展，企業(yè)必須采取一系列行之有效的措施，例如，構建合理的供應商管理績效綜合評價模、采用適當?shù)墓湽芾砟Ｊ?、加強供應鏈管理基礎建設等，為制造企業(yè)供應商管理工作的開展給予一些建議以供參考。

(一)構建供應商管

理績效綜合評價模型制造企業(yè)要想控制供應商管理風險的出現(xiàn)，首要任務是構建一個合理的供應商績效綜合評價模型。該模型的建立實際上是對供應商管理工作予以規(guī)范，提高供應商管理工作質量的不斷提高。值得注意的是，對于制造企業(yè)而言，要建立一個合理的供應商管理綜合評價模型，還必須制定一系列管理制度，為績效綜合評價模型的構建奠定重要條件。要控制供應商管理風險，做好供應商評價選擇工作是十分關鍵的，選擇的好壞對采購物品的質量和成本有著直接的影響，能在企業(yè)生存與發(fā)展過程中起到重要作用。此外，制造企業(yè)還必須加強與供應商之間的溝通交流，對供應商管理工作給予充分重視，確保供應商管理工作的順利開展。總的來說，供應商管理風險的出現(xiàn)與制造企業(yè)管理不當有直接聯(lián)系，企業(yè)要想降低供應商管理風險的出現(xiàn)就必須加大管理力度，做好溝通交流，建立有效，合理的供應商管理績效綜合評價模型，以此促進供應商管理工作的有序進行，充分降低管理風險，使制造企業(yè)與供應商之間形成良好的合作關系，為制造企業(yè)經(jīng)濟效益的增長增添一臂之力。

(二)采用適宜的供應鏈管理模式

綜上，筆者對制造企業(yè)供應商管理現(xiàn)狀進行了分析，并發(fā)現(xiàn)供應商管理風險主要來源于供應鏈風險。據(jù)此，要想降低供應商供應鏈風險的出現(xiàn)，制造企業(yè)必須構建適應于企業(yè)的供應鏈管理模式，由于制造企業(yè)經(jīng)營特點及發(fā)展規(guī)劃與其他企業(yè)不同，那么制造企業(yè)在建立供應鏈管理模式時必須對企業(yè)自身特點足夠了解。在這里，筆者將以某大型超市為例，該超市實行的QR供應鏈管理體系，該體系是通過EDI等信息技術來實現(xiàn)訂貨補貨等經(jīng)營信息的交換，該超市利用該體系大大縮短了交貨送貨時間，提高了工作效率，為超市帶來了巨大的經(jīng)濟效益。從這個例子不難看出，只有對企業(yè)自身特點充分了解，才能構建相適應的供應鏈管理模式。而對于制造企業(yè)而言，他們必須根據(jù)企業(yè)特點，建立核心企業(yè)供應鏈體系，制造企業(yè)供應鏈的建立必要以經(jīng)濟實力與競爭力為核心，將信息技術應用其中，建立一個范圍相對較小的資源共享平臺。實際上，核心供應鏈管理體系的建立不論是對于制造企業(yè)本身還是供應商本身，都具有一定益處。對于制造企業(yè)而言，核心供應鏈體系的構建加強了企業(yè)與供應商之間的聯(lián)系，將欺詐等不良行為的出現(xiàn)。另外，對于供應商而言，供應鏈體系的建立能讓制造企業(yè)與其形成良好的合作關系，對其業(yè)務的拓展，規(guī)模的擴大，經(jīng)濟效益的提高都具有重要作用。不過，核心供應鏈的建立對于企業(yè)信息化程度要求較高，它必要以嚴謹?shù)目茖W技術為主，以防共享的資源被違法利用。事實上，制造企業(yè)在供應鏈體系的構建上完全可以選擇由第三方服務公司提供信息交流平臺的ASP模式，該模式充分應用了信息技術的優(yōu)勢，充分拓展供應鏈范圍，實現(xiàn)資源信息共享，大大降低信息平臺日常維護開銷，同時也能根據(jù)企業(yè)實際需求及時變更供應伙伴。

(三)加快供應鏈管理基礎建設

良好的供應鏈管理基礎是供應鏈管理工作開展的重要前提，適宜的供應鏈管理模式的構建也離不開供應鏈管理基礎建設，因此，如何加快供應鏈管理基礎建設成為制造企業(yè)必須解決的問題。實際上，部分制造企業(yè)在供應鏈管理基礎的建設上已經(jīng)取得了些許進展，他們將信息技術引用其中，并取得了良好的效果。例如，海爾集團，在供應鏈管理基礎建設方面加大了投入力度，選擇的mySAP供應鏈管理體系，該體系包括了物料管理、制造計劃、銷售與訂單管理、財務與成本管理等多個信息模塊，該系統(tǒng)實施后，海爾集團逐漸完成了信息同步的建設，極大的提高了供應鏈的反應速度與準確性。海爾集團的成功為其他制造企業(yè)也帶來了發(fā)展契機，部分制造企業(yè)開始復制海爾集團的成功之路，加強信息化建設力度，大大提高了工作效率，推進了供應鏈管理基礎建設效率，也大大縮短了工作流程。上述，筆者提到制造企業(yè)可以通過ASP模式來開展供應鏈管理工作，該模式在一定程度上能促進制造企業(yè)供應鏈管理體系的建立。制造企業(yè)要想控制供應鏈管理風險，還要對自身企業(yè)準確定位，充分挖掘自身優(yōu)點，加強與供應商之間的互動交流，與此同時，制造企業(yè)應注意發(fā)展自身的企業(yè)文化，努力樹立良好的企業(yè)形象，形成品牌效應。

(四)對供應鏈管理體制進行長遠合理的規(guī)劃

供應鏈管理風險的控制離不開供應鏈管理體制的建立，制造企業(yè)應根據(jù)自身特點構建一套有效的供應鏈管理體制，并對其進行合理規(guī)劃，為制造企業(yè)供應鏈管理工作的開展奠定重要基礎。以龍巖卷煙廠為例，改企業(yè)為了適應市場環(huán)境變化，有效構建了供應鏈管理體制，并對其實施長遠合理規(guī)劃，從而達到快速響應客戶需求的目的。供應鏈管理風險的控制不是一朝一夕的事情，它需要制造企業(yè)上下的共同參與，制造企業(yè)要要在激烈的市場競爭中獲得一席之地，就必須對供應鏈風險加強管理，與供應商之間形成了一種長期穩(wěn)定的關系，大大減少采購成本，實現(xiàn)了制造企業(yè)的長效發(fā)展。此外，制造企業(yè)還必須大量吸納人才，并對在職人員實施相關培訓，樹立良好的風險管理意識，為供應鏈風險管理工作的開展創(chuàng)造良好條件。

三、結束語

綜上所述，筆者對制造企業(yè)供應商風險管理現(xiàn)狀進行了分析研究，從中發(fā)現(xiàn)不少問題，為了改善管理現(xiàn)狀，制造企業(yè)必須及時轉變管理觀念，加強與供應商之間的聯(lián)系，構建良好的供應鏈管理體系，順應時代的發(fā)展，把握住發(fā)展機遇，充分提升制造企業(yè)自身競爭力，對供應鏈管理體制進行合理規(guī)劃，為制造企業(yè)樹立良好形象。制造企業(yè)領導必須加強對供應商管理工作的重視，加大管理力度，重視管理人才的培養(yǎng)，為企業(yè)良好供應鏈管理體系的建立創(chuàng)造基礎。

參考文獻：

[1]張莉立.制造企業(yè)供應商管理風險控制探討[J].現(xiàn)代商業(yè)，2012(10):162.

[2]孔令夷.制造業(yè)供應商管理現(xiàn)狀及模式選擇[J].生態(tài)經(jīng)濟，2013(04):106-110.

第9篇：如何改善供應鏈管理范文

關鍵詞：ERP；供應鏈；供應鏈管理

引言

ERP即企業(yè)資源計劃（Enterprise Resource Planning），由國Gartner Group公司于上世紀90年代初提出，ERP不僅是一種管理技術，是一種軟件產(chǎn)品，同時也是一種管理思維。供應鏈管理概念是對物流管理的研究，它是一個復雜的系統(tǒng)，想要成功利用其良好的性能，在使用供應鏈是，首先要解決協(xié)調管理問題，供應鏈管理思想就是在這種情況下提出的。ERP與供應鏈管理都是企業(yè)為了充分利用內部及外部資源，提高對市場的反應速度及競爭能力而采用的管理模式，二者各有優(yōu)勢，又相互補充。

一、ERP環(huán)境下的企業(yè)供應鏈管理的特點

更獨特的服務：在ERP環(huán)境下，企業(yè)打破了空間限制，生產(chǎn)和消費過程被正好到一起，實現(xiàn)資源有效利用，使得企業(yè)供應鏈更加靈活。

個性化的管理方式：供應鏈計劃不僅只由企業(yè)少數(shù)高層領導來決定，員工成為更為關鍵的因素，在ERP環(huán)境下，員工必須對多變的環(huán)境主動調整工作，所以，基于ERP環(huán)境下供應鏈管理中對企業(yè)員工積極主動性有更高要求。

信息系統(tǒng)的集成和高度共享：企業(yè)利用ERP系統(tǒng)，在享受電子化與網(wǎng)絡化的同時，要注重整個供應鏈信息流、資金流及物流交換的效果和效率，三者是企業(yè)基于ERP環(huán)境下供應鏈管理能否良好實施的基礎。信息交換的質量的保證也是供應鏈管理有效運作的前提，所以，ERP系統(tǒng)在供應鏈管理中的應用將提高了信息傳遞的準確性和及時性。

高水平的營銷集道：利用 ERP系統(tǒng)，企業(yè)與它的經(jīng)銷商建立庫存系統(tǒng)，與零售商的銷售系統(tǒng)，通過自己的信息系統(tǒng)來獲取相關零售商商品銷售信息，企業(yè)可以在這些信息的基礎上，與零售商一起改進營銷渠道，提高顧客滿意度。

ERP環(huán)境下的企業(yè)供應鏈管理與傳統(tǒng)供應鏈管理相比，不僅加強了供應鏈上各成員間的聯(lián)系，而且把供應鏈的概念延伸到了供應商的供應商及客戶的客戶，包括了從需求預測、產(chǎn)品設計到外購、存儲、生產(chǎn)、分配、客戶的整個流通過程，形成了一種行業(yè)整體協(xié)作，是企業(yè)有效的實施供應鏈管理強大的技術支持。ERP系統(tǒng)的應用，優(yōu)化了供應鏈管理模式，有利于正確引導企業(yè)設計、開發(fā)供應鏈管理，為充分挖掘供應鏈管理潛在的優(yōu)勢，實現(xiàn)有效的供應鏈管理打下基礎。

二、ERP環(huán)境下的企業(yè)供應鏈管理現(xiàn)狀及存在的問題

（一）網(wǎng)絡基礎設施問題

ERP境下的供應鏈管理是以計算機網(wǎng)絡尤其是以Internet網(wǎng)絡為基礎的，國家信息化、地區(qū)信息化、行業(yè)信息化是ERP環(huán)境下企業(yè)供應鏈管理得以實施的基礎。近幾年來，我國互聯(lián)網(wǎng)技術飛速發(fā)展，但就總體而言，互聯(lián)網(wǎng)在我國社會中的應用水平較發(fā)達國家相比，還是有一定差距，這是影響我國實施 ERP環(huán)境下的供應鏈管理的一個障礙。站在企業(yè)角度，企業(yè)基礎設施薄弱，使用電子軟件積極性不高。企業(yè)不愿意將資金花在購買相關軟件及軟件維護等方面，希望把更多的資金投入真實可見的交易當中，目光短淺，同時總想把風險轉移給供應鏈上的其他企業(yè)，不愿意犧牲本企業(yè)的利益去爭取整個供應鏈利益最大化，從而造成 ERP環(huán)境下的供應鏈管理難以取得較好的成效。

（二）牛尾效應問題

ERP環(huán)境下供應鏈管理的中心是顧客，其中的每個管理人員的決策都是根據(jù)下游企業(yè)的需求信息進行，從而決定了向上游企業(yè)訂貨的種類與數(shù)量。

各個企業(yè)都面臨著對上下游問題進行決策。然而當下游改變其需求時，供應鏈會對信息產(chǎn)生曲解，且曲解的信息會沿著鏈條從下到上逐級的放大，這種現(xiàn)象被稱作牛尾效應，即使稍微運動一下尾巴的根部，尾梢也會產(chǎn)生很大的震蕩，并且在時間上存在滯后。

（三）供應鏈內部整合問題

ERP的發(fā)展為企業(yè)決策提供了一些重要的技術支持，從而大大提高了企業(yè)供應鏈管理的效率。但是隨著ERP環(huán)境下的供應鏈管理的進一步的推廣和發(fā)展，整合供應鏈上的各個環(huán)節(jié)，打破信息壁壘實現(xiàn)信息共享，就在企業(yè)競爭中占有優(yōu)勢地位方面顯得至關重要了。企業(yè)供應鏈整合包括供應鏈的內部整合和外部整合，大多數(shù)企業(yè)高層管理者認為供應鏈整合是信息技術部門的工作，只要購買或者開發(fā)出軟件即可。但是供應鏈整合絕不僅是一個技術問題，它涉及到企業(yè)戰(zhàn)略管理、組織結構、業(yè)務流程、人力資源等各個方面，是一個管理再造過程。所以以管理層的重視程度來說，這必定會使供應鏈整合舉步維艱。隨著 ERP的發(fā)展，組織之間的資金流和信息流更加繁雜，組織之間的聯(lián)系方式也由單渠道轉變?yōu)槎嗲溃髽I(yè)之間不斷融合，整個價值鏈重新整合，最終形成一個虛擬的大企業(yè)。企業(yè)間不僅存在著如何增強協(xié)作的問題，企業(yè)間利益分配也是不容忽視的問題。企業(yè)的積極性以及企業(yè)間的良好協(xié)作都取決于利益分配是否公平。

三、ERP環(huán)境下的企業(yè)供應鏈管理建議

（一）推進企業(yè)信息化建設

完善信息系統(tǒng)是供應鏈實施的良好基礎，我國企業(yè)要想提高自身競爭能力，必須提高管理水平，加大對建設信息系統(tǒng)的投資。由于國內企業(yè)的實力存在差異，各企業(yè)可根據(jù)自身狀況和需求，使用適合本企業(yè)的方案。對于大型企業(yè)，其實力比強，可使用國外著名的供應鏈管理軟件廠商比較高端的產(chǎn)品，或者自己開發(fā)軟件。對于實力一般的中小型企業(yè)，可使用國內的供應鏈管理軟件廠商的產(chǎn)品。

（二）緩解牛尾效應

管理者可以利用目標和激勵機制保持一致的管理方式，協(xié)調供應鏈上的各個企業(yè)，使供應鏈上各參與者的目標一致，實現(xiàn)供應鏈總利潤最大化。管理者可以通過編制產(chǎn)品配給計劃來防止商品出現(xiàn)短缺，從而提高了企業(yè)的運營業(yè)績，緩解了牛尾效應。公司內部的決策要協(xié)調，就必須保證各部門目標與公司總目標相一致。這樣可以避免出現(xiàn)因小失大的情況，如采購部門做出的行為決策雖然降低了采購成本，卻可能提高了供應鏈總成本，使供應鏈總利潤下降。

（三）改善企業(yè)間的協(xié)作問題

我國企業(yè)要適應全球化市場競爭，不僅要對內部進行管理，還要改善企業(yè)之間的協(xié)同關系，將產(chǎn)品的流通和生產(chǎn)周期縮短，提供完整的產(chǎn)品組合，使產(chǎn)品供應環(huán)節(jié)與流通環(huán)節(jié)緊密連接在一起，供給市場與需求市場的距離相應的縮短，從而提高企業(yè)的市場競爭力。企業(yè)在加強協(xié)作的同時，必須要重視供應鏈各鏈節(jié)成員之間利益分配的問題。一方面，應根據(jù)重要性及參與程度，對ERP環(huán)境下供應鏈管理中各成員進行利益分配，通過相互之間的協(xié)商確定分配原則，保證分配合理公平。另一方面，針對這一全新的管理模式，要加強與其相關問題的深入研究，不斷完善ERP環(huán)境下的供應鏈管理模式。（作者單位：哈爾濱商業(yè)大學）

參考文獻：

[1] 陳永鋒. 基于ERP環(huán)境下的庫存管理研究[J]. 經(jīng)濟視角，2013（1）：28-29.