研發成本管理精選(九篇)

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第1篇：研發成本管理范文

（德州大陸架石油工程技術有限公司，山東 德州 253005）

摘　要：科學技術是第一生產力，技術創新對研發型生產企業而言更是經濟利潤的重要源泉，研究開發是科學技術創新與進步的基本途徑和根本手段。高科技必然導致高成本，研發型生產企業的成本控制管理對企業經濟效益產生重要影響。本文以研發型生產企業為對象，探討該類企業如何加強成本控制與管理。

關鍵詞 ：研發型生產企業；成本；控制；管理

中圖分類號：F276文獻標志碼：A文章編號：1000-8772（2014）22-0061-02

收稿日期：2014-06-18

作者簡介：丁杰（1973-），女，山東陵縣人，德州大陸架石油工程技術有限公司計劃財務部主任。主要研究方向為企業財務管理、企業投資管理、公司內部控制建設。

一、引言

科學技術創新是研發型生產企業的經濟支柱，是企業可持續發展的決定性因素。區別于一般的生產型企業，研發型生產企業的研制生產周期長，產品技術含量高，品種多，批量小。研發型生產企業的產品一般都必須經歷研究、開發、生產、銷售四個基本環節，每個環節都需要投入大量的人力、財力、物力。因此，研發型生產企業需要投入大量的資金進行產品研發，產品研發的過程中面臨多種不確定性因素，其次，在研究開發的過程中需要進行零散、大量的物資采購滿足研究開發的需求，研發型生產企業的成本費用控制顯得尤為重要。只有加強成本費用管理控制，研發型生產企業才能降低研發的不確定風險，提高研發生產的經濟效益。

二、研發型生產企業成本控制與管理存在的問題分析

（一）物資采購管理環節的成本費用管理控制不完善

根據相關數據統計顯示，研發型生產企業的物資采購管理成本約占其研發生產經營成本的一半，因此加強物資采購管理成本管理與控制對促進研發型生產企業的成本費用管理發揮舉足輕重的作用。但是，目前我國大部分研發型生產企業在物資采購管理環節的成本費用控制仍然存在一定問題，常常出現物資庫存多卻無法滿足研究開發的需要，導致企業內部物資供需矛盾，或者物資采購價格偏高，庫存管理成本大等問題，物資采購管理成本管理控制效果不如人意，提高企業整體的成本費用負擔水平。物資采購管理的成本管理控制存在的問題很大程度受研發型生產企業物資的采購與需求特點的影響。

研發型生產企業的生產產品一般都是采用按訂單生產即零庫存的生產方式，或者一旦研發成功就需要大量的物資或原材料準備大規模生產，或者一旦研究開發失敗則相應的物資需求急速下降為零。而且每個項目的研究開發所需要的物資、原材料、設備都具有一定的獨立性，每個項目之間的物資缺乏一定的關聯性。對于按訂單生產的企業而言，大部分的產品批量有限，企業很難大規模訂購相關的物資，由于生產產品的技術難度大，可預測性比較弱，加上理性的市場環境很難男足研究開發的各種物資需求，很多研發型生產企業只能提前向供應商提出訂單或提供相應的模板要求供應商根據用戶需求制定特定的物資。對原材料性能、材料、特性等的具體要求及需求的及時性往往加大了企業的采購成本。另外，大部分研究性生產企業的研發部門與物資供應部門缺乏有效的銜接和溝通，無形中削弱了成本費用管理控制的有效性。研究開發過程中，設計師們在選用原始材料，器具配件時考慮更多的是技術指標和性能指標，設計師們更追求的是產品的性能優勢、外觀優勢、科技優勢等，力求制造最完美的產品，而常常忽略了物資的采購價格，原材料的供貨周期、供貨渠道等具體問題，物資供應部門很難準確地預測研究開發部門的需求狀況，加上部分物資生命周期短，更新換代快，企業產品生產計劃變化快且難預測，小規模的采購特點更是加大了研發型生產企業物資采購的成本費用。我國大部分研發型生產企業尚未充分意識到物資采購管理對成本費用管理控制的重要性，因此物資采購管理環節的成本費用管理控制工作沒有得到應有的重視和加強，影響了企業整體的成本費用管理控制水平。

（二）成本費用管理與控制存在局限性

研發型生產企業往往只關注投資決策階段和項目結束后的成本收益分心階段，忽略了研究開發并生產過程中的成本費用管理控制問題。研發型生產企業的投資項目金額大，回報周期長，不確定性大等特點，投資決策的分析是為了確保企業資金投放的方向可行、有效，是研究開發生產的基本前提。項目結束后的財務分析是為了評價項目的經濟效益，同時為日后的項目投資提供借鑒。但是研發型生產企業在研究開發過程中面臨大量的資金投入，包括物資采購等具體項目，每個環節的費用支出如果沒有得到很好的控制，將會大大降低成本費用控制的作用。我國大部分研發型生產企業往往忽略了研究開發過程中的成本費用控制，例如企業沒有合理制定符合實際需要的預算方案，沒有切實地執行預算方案，無法實時跟蹤預算方案執行狀況，沒有真正地把握資金投放量與產品研究開發進度的關系。在研究開發過程中資金使用太過隨意，常常以產品的研究開發為理由，隨意、沒有節制的使用資金，導致資金的使用率下降。同時，研發型生產企業在生產過程中沒有實時地分析評價項目開發的經濟效益，以防止失效項目的過度投放，避免研究開發過程中不必要的浪費，從而達到將成本費用管理控制貫穿到企業整個研究開發生產環節中，從每個細節控制成本，追求最大的經濟效益。

（三）人才成本費用管理控制存在的片面性

人才是研發型生產企業的核心競爭力，但是目前很多研發型生產企業對人才成本管理存在片面的認識，往往出現在形式上降低人才成本費用，而實質上卻加大企業的整體費用負擔水平。部分企業為了增強在同行業的競爭力，盲目地以高薪酬、高福利引進各種人才，沒有考慮企業實際的生產需要和未來的發展方向及戰略目標。企業架構復雜龐大，人浮于事的現象普遍存在；同時部分企業為了降低員工成本，盡量壓縮包括設計師，研究人員，生產人員等員工的薪酬福利，無形中加大了企業員工的流動性，為了及時提供合適的人才，企業不得不花費大量的成本對員工進行入職前培訓及定期或不定期的培訓，提高新人的崗位適應能力及應對日新月異的競爭環境的創新能力，為企業提供熟練人才，具備充分勝任能力的人才。員工的培訓費，新人崗位適應期帶來的成本上升，員工流動帶來的人才招聘等成本的上升不僅抵消了企業對員工工資的下降額度，同時還提高了企業的整體成本，導致企業成本費用控制的效果事與愿違，難以達到預測的結果。

三、研發型生產企業加強成本控制與管理的相關建議

（一）加強物資采購管理成本控制與管理

研發型生產企業物資采購一般呈現批量小，種類多，品種更換頻繁，需求預測性難等特點，加強物資采購管理環節的成本控制與管理對加強研發型生產企業的成本控制與管理發揮不可忽略的重要作用。首先，研發型生產企業應該建立設計研發生產部門與物資供應部門有效的溝通機制，保證各個部門之間信息交流通暢，確保供應部門及時了解研發生產的現狀及需求特點，同時也使得研發生產部門及時掌握相關物資的市場狀況，使其能夠更貼合成本收益原則來選擇物資品種及類型。通過強化各個部門之間的溝通協商，一方面可以讓研發生產部門及物資供應部門都在信息相對更充分的情況下做出各種決策，物資供應部門可以隨時掌握需求狀態，轉化被動角色，以更主動的角色購買管理物資，另一方面，物資供應部門具備足夠的時間尋找更優惠、更具有長遠合作潛能的供應商，以最實惠的價格購買質量有保障且符合實際生產需求的物資。另外，信息的可得性及可靠性有利于物資供應部門通過長期的數據積累及豐富的統計經驗，對企業未來物資需求狀況進行定性甚至量化模擬，以更高的準確度預測的企業未來的物資需求，合理控制庫存，在滿足日常需求的同時，使其達到庫存管理成本最小化。

其次，企業應該適當控制物資領用審批流程，研發型生產企業的物資領用很用可能并沒有帶來直接的經濟效益，但是只有不斷的創新，不斷地嘗試，企業才有可能生產出具備核心競爭力的高科技含量產品或新產品。因此企業應當合理把握創新與成本控制之間的關系，合理控制物資領用審批流程，一方面可以限制研究開發人員以研究開發的名義隨意挪用物資，另一方面也要為生產研發人員的工作提供便利，提高研發創新的效率，避免部分物資管理人員利用自己的職責權限妨礙其他人員的工作的正常開展。

（二）建立全方位、實時的成本控制管理體系

研發型生產企業比普通企業面臨的風險因素更加復雜，更加多樣化，因此建立全方位、實時的成本控制管理體系顯得尤為重要。首先，企業必須強化事前的成本預測及預算編制，為事中的成本控制管理提供方向。除了對項目在財務方面做可行性分析之外，每個項目立項之前都應該詳細地分析項目持續期間，內部收益率、投入產出效益分析和投資回報率等具體分析，同時應當深入了解市場等不確定性因素，及時把握產品研發過程中影響成本的一切不確定性因素。其次，研發型生產企業應當仔細編制預算方案，從項目、成本費用、時間三個維度進行合理預算。由于不同項目之間的持續期間不同，為了能夠及時控制成本支出，企業還應當制定一定時間范圍內的資金總預算，實時地控制成本費用的支出狀況，一旦發現不合理或不適當的支出及時調整。除此之外，企業應當結合成本支出不確定性強的特點，合理進行預算管理，運用彈性預算和滾動預算方法，及時根據實際需要動態調整預算方案，充分發揮預算的引導功能，提高成本控制管理水平。

其次，企業應當加強事中的成本控制管理。對于企業的各項費用，一定要在預算規定的范圍內使用，對于超預算的成本費用，應當進行可行性分析。同時企業應當定期歸集研發費用支出情況，比如通過員工費用、物資領用費、物資管理費、產品調試（試驗）費等指標控制產品研發生產并投入使用過程中發生的各項費用，確保每一筆費用都達到效益最大化。最后，研發型企業可以通過對項目完成后的成本控制管理進行分析評價，從而及時了解企業的投入產出效率，及時調整成本控制管理過程中出現的偏差。比如企業可以通過研發回報率、研發銷售百分比、總投入回報率等指標評價項目的收入支出效率，避免過高的成本和較低收益的不匹配現象，提高資金使用效率。

（三）建立合理的薪酬福利制度，控制人才成本

合理的薪酬福利制度一方面可以確保員工的流動性，一方面可以激發員工的工作熱情，使之為企業做出做大的貢獻。研發型生產企業可以將項目相關工作人員的薪酬福利與創新成果、提供的創新方法等指標掛鉤，充分調動員工積極性，同時防止員工為了私人利益故意損害企業集體利益的行為。另外，必須保證薪酬福利的相對彈性及相對穩定性，使得研發型生產企業能夠以最具競爭力的薪酬吸引人才的同時，精簡機構部門，避免人浮于事。

四、結論

面對日益競爭的全球競爭環境，如何突破新技術、新技能的發展瓶頸，研究開發出企業核心競爭力，使得該企業的產品在科學技術含量、性能上不斷創新已經是研發型生產企業在同業競爭中立于不敗之地的決定性因素。創新與研發帶來的高成本對研發型生產企業的成本控制與管理提出更高的要求。企業只有充分認識到成本控制管理過程中存在的不足，才能更有針對性的采取措施，強化成本控制管理，提高企業經濟效益。

參考文獻：

[1] 席麗君.制造業加強成本控制與管理研究.[J].經濟導刊.2013（6）.

第2篇：研發成本管理范文

關鍵詞：建筑成本；管理；措施

中圖分類號：F275文獻標識碼： A

隨著我國經濟水平的不斷提升，在一定程度上帶動了建筑業的發展，建筑企業之間的競爭也越來越激烈。而建筑工程的成本控制對提高企業的經濟效益有著重要影響，是企業獲取利潤的核心要素之一。在市場經濟條件下，面對當前競爭日趨激烈的建筑市場，如何強化和完善成本控制，不斷提高施工企業管理水平，實現企業經濟效益的最大化，是所有建筑工程施工企業的共同目標。就目前建筑企業成本管理的現狀來看，部分施工企業仍然沒有充分意識到成本控制的重要性，使得工程項目的成本居高不下，企業利潤低下，無法實現企業利潤最大化。

1、概述

1.1、建筑工程成本管理應遵循的原則

1.1.1、全面成本控制原則

全面成本管理是企業、全員和全過程的管理。建立項目經理部、各部門、各崗位的成本責任體系，使施}_項目成本始終處于受控狀態

1.1.2、目標管理原則

目標管理原則包括:目標的設定和分解、目標的執行、檢查目標的執行結果、評價目標和修正目標，形成目標管理PDCA循環。

1.1.3、責、權、利相結合的原則

在項目實施中，實行績效考核，只有正真做好責、權、利相結合的成本控制，才能收到預期的效果

1.2、建筑工程成本控制與管理的意義

建筑工程成本控制與管理是一個比較復雜的過程，施工企業要想在市場競爭中立于不敗之地，就必須強化成本管理，嚴格按照成本計劃加強成本控制，以此來提高建筑施工企業的整體經濟效益。但就目前的發張現狀來看，部分施工企業仍然沒有充分意識到成本控制的重要性，或者在已經意識到成本控制的必要性的時候，但由于長期以來對成本控制認知的局限性，沒有將成本控制工作落到實處，所以導致施工過程中的管理弱化，無可避免在施工中造成很多浪費現象，從而阻礙了企業的長遠發展。

2、建筑工程成本控制管理存在的問題

2.1、投標階段

制定投標戰略定位不準，不能準確把握成本的合理性，惡性競標最終在激烈的競爭不能中標；或為了中標而一味地壓低報價，致使施工企業低于成本價中標，造成嚴重虧損。

2.2、合同簽訂中

對合同價款調整的范圍、程序、計算依據和設計變更、現場簽證及材料價格的簽發、確認等約定不明確。對于合同執行過程中可能出現的風險分析不足，不能事先提出解決的措施，合理規避風險。

2.3、項目實施中

在項目實施中不能對工程項目成本進行事前預測，實現被動控制為主動控制；不注意成本的動態管理，抓不住成本控制的關鍵，造成企業入不敷出，使經營管理面臨困境。

2.4、認識不足

建筑企業內部對于成本管理的認識存在偏差。一些建筑企業中大部分的工作人員都認為，建筑企業實施成本管理僅僅需要財務部分與項目部門的配合，與建筑企業中其他部門之間沒有太大的聯系。其次，建筑企業內部未制定與成本管理有關的規章制度。雖然一些建筑企業也實施了成本管理，但是由于缺乏足夠的重視。

3、建筑工程成本控制管理的影響因素

3.1、項目范圍

主要指的是項目中的各個工作內容，在完成所有這些工作的同時需要耗費掉一些項目資源，所以，項目范圍的定義決定著項目成本的主要范圍。一般情況下，項目成本會隨著項目范圍的擴大而增加；同理，項目成本也會隨著項目范圍的縮小而降低；另外，項目成本也會隨著項目任務的復雜度而變化，項目任務越復雜，其費用就越高；而項目任務越簡單，其費用就越低。

3.2、項目質量

項目質量與項目成本存在著統一的辯證關系。一般情況下，項目成本的高低由項目質量來決定。項目質量的變化隨著項目成本的變化而變化，項目質量高的話會造成成本上升。項目質量的低下可能會導致項目無法正常投產，需要經常維修來使得工作得以繼續進行，則總的成本反而上升。

3.3、項目的工期

項目的工期是整個項目或項目某個階段或某項具體活動所需要或實際花費的工作時間周期。工期越長，不可預見的因素越多，風險越大，成本越高。但是，工期越緊張，反而增加趕工措施費用，這時候也會使得成本上升。

3.4、價格

價格是一個相對不可控的外部要素，主要由外部市場條件決定的。在確定項目的范圍后，項目資源的價格也會相應的提高，從而導致項目成本的整體都產生了提高。因此，項目的成本在國家通貨膨脹的時期會有一定的提高。

4、強化建筑工程成本控制管理的措施

4.1、加強項目管理人員的成本控制意識

提高項目成本控制人員的綜合業務素質是加強建筑工程項目成本控制的有效方法之一。首先要最大限度調動項目管理人員的積極性，使其意識到項目成本控制在建筑工程管理中的重要性，不僅要抓工程質量和進度，而且要抓項目成本核算。另一方面，可采取多種形式提高施工項目成本控制人員的專業知識能力以及自身綜合素質，比如，在具體的施工中通過培訓等方式或者利用現代多媒體技術，有效對項目成本控制人員的積極性進行調動，最大程度發揮出成本控制的責任感，以此保證建筑工程成本控制工作的有效開展。

4.2、降低建筑材料的成本

在建筑工程中，材料的成本費用是占有很大比重的。所以施工作業隊應該對項目部采購的材料數量進行統計確認并做好登記。首先應由收料員來清點材料的數目，并做好記錄。然后再由材料部門的收料員進行清點、驗收。最后是施工作業隊來清點。雙方對材料數量達成一致后，實行獎罰政策。如果施工作業隊能夠節省下材料，那么就要給予一定的獎勵，若是超出給定的材料用量，則要由施工作業隊來承擔相應的費用，他們就不會浪費材料。這樣一來就可以達到降低材料成本的費用。

4.3、提高勞動生產效率

首先要調動職員的積極性，對重要施工環節的人員采取獎勵的策略，對工作中認真負責，積極能動的人員要進行表揚和嘉獎。還要根據施工中機械的裝配情況來合理的分配施工人員，防止因分配不合理而浪費人力。施工時要將施工工具、材料進行二次搬運，浪費人力。在具體工作中要對相關的施工人員進行教育和技術培訓工作，以使他們提高施工操作的熟練程度和技術水平。做好各個工種之間的施工工序的協調工作，提高施工效率。

4.4、加強成本控制相關部門間的合作

在工作中對項目成本核算制進行科學地改進。項目成本管理能夠改善經營管理、降低成本，提升企業整體競爭力。這就要求需要多個部門的通融合作，在確保施工各環節都沒有紕漏的前提下，最大程度上避免項目成本的損失，同時，隨著建筑企業的國際化，為適應形勢，我國建筑企業應積極研討相關的規則，建立健全同市場發展相一致的成本核算制度，并且確保成本核算過程同施工過程同步進行，實現項目成本核算一致性和準確性，不斷地加強成本核算管理體系運行質量，真正做好建筑工程施工項目成本控制。

綜上所述，建筑工程的成本控制對于企業是否能實現其經濟價值是一個非常關鍵的評測指標，其意義重大。成本控制不僅需要對人員、財務的統籌協調，還需要在正式的工作過程當中進行全方位的監督管理。當然，這一過程是需要全體職上進行參與的。只有不斷采用先進的現代科學技術對成本的控制，企業才能順利實現利潤的最大化。

參考文獻

[1]陳開天.建筑工程成本控制的探討[J].科技創業家,2014,04:37.

第3篇：研發成本管理范文

關鍵詞： 會計成本;作業成本法;成本動因

在新的制造環境下迫切需要新的成本核算方法來對原有方法進行根本性改造。隨著對作業成本法不斷深入的研究,必將對我國制造企業的會計成本核算方式產生本質上的改變。

一、作業成本法基本原理

作業成本法(Activity-Based Costing,縮寫ABC),是基于作業的成本計算法,它是指以作業為間接費用歸集對象,通過資源動因的確認、計量,歸集資源費用到作業上,再通過作業動因的確認、計量,歸集作業成本到產品或顧客上去的間接費用分配方法。作業成本法為作業、經營過程、產品、服務、客戶等提供了一個更精確的分配間接成本和輔助資源的分配方法,它認為組織的資源不只在產品的物質生產中消耗,在許多輔助作業中同樣被消耗,為不同顧客提供不同的產品需要消耗不同的輔助作業。

作業成本法的目標是把所有為不同顧客和產品提供作業(包括上述輔助作業)所耗費的資源價值測量和計算出來,并恰當地把它們分配給各位顧客和產品。作業成本計算系統主要有以下重要概念:資源、作業、作業鏈及價值鏈、成本要素、成本動因、作業成本庫、分配率、成本性態。本文以X公司為例進行分析。

二、X公司實施作業成本法分析

(一)X公司概況介紹

X公司是迄今為止唯一獲得中國飼料馳名商標的農業產業化國家重點龍頭企業和全國飼料行業第一家上市公司,被譽為“中國飼料第一股”,公司是國內著名的飼料生產企業,市場占有率接近10%,是受益三農政策的正宗農業概念股,被認定為農業產業化國家重點龍頭企業、全國加工業示范企業。“X牌”飼料是中國飼料行業十大名牌產品之一。公司在華南、華東、華中、東北等16個省市設有33家全資、控股、參股企業,共有42條微機控制生產線,能生產X牌豬、雞、鴨、魚四大系列、六大品牌100多個品種的飼料產品。公司擬投資5 000萬元興建一條年產40萬噸現代化飼料生產線,將有效提高經營能力。

(二)X公司應用作業成本法所具備的條件和可行性

從作業成本法產生的根據、背景和應用條件可以看出,由于X公司是一家國內大型企業,擁有自動化生產設備、流水線,有先進的管理理念和管理技術,同時配置了國外的ERP系統。因此,作業成本法這種成本管理的新思維、新理念在X公司就有了實施的可能。具體表現為:

第一,從生產的組織管理上講,雖然目前零存貨制度等在X公司里還很難完全實行,但是,由于有全球先進的自動化生產線和ERP管理系統,X公司完全有能力通過積極降低原材料和成品的庫存量、縮短生產周期、提高產品質量、提高員工綜合素質等途徑來努力降低與生產相關的各項成本。

第二,從市場需求上講,由于2006年~2007年豬瘟的流行,造成了生豬的大批死亡,豬肉價格急劇上漲,這大大激發了農戶飼養生豬的積極性。為此,飼料市場迫切需要能縮短生豬的生長周期、增加出欄率,提高豬肉質量的飼料。相應地,市場需求就會使X公司傳統的原材料采購與產品制造過程發生較大的變化,原來為采購、制造和企業決策服務的產品成本計量方法與控制手段、業績評價方法等也將發生相應的改進,這就使作業成本法這樣靈活多變而又科學準確的成本核算和經營管理方法具備了存在的基礎。

第三,從成本結構上講,X公司在先進的制造環境下,許多人工已被機器取代,因此直接人工成本大大下降,機器、設備等固定成本比例大大上升。產品成本結構的重大變化,使得傳統的制造成本法不能正確反映產品成本信息,從而不能正確核算企業自動化的效益,不能為企業決策和控制提供正確有用的會計信息,甚至導致企業總體獲利水平下降。這種形式既為作業成本法在X公司應用提供了必要性,也為作業成本法提供了生存的土壤。

第四,作為自動化程度比較高的先進制造企業,X公司擁有素質較高的技術、管理人才,并且有海外專家的培訓和指導,這為作業成本法的應用提供了人才和技術基礎。

由此可見,X公司作為一個自動化程度較高的先進飼料生產企業,為作業成本法在該公司的實施提供了良好的條件。

三、X公司實施作業成本法設計

第4篇：研發成本管理范文

關鍵詞：作業成本法;戰略成本管理

在21世紀，隨著全球經濟一體化及互聯網高速的發展，現代企業所面臨的外部競爭環境也不斷發生變化，傳統經濟和傳統商業格局迅速發生改變，引發了企業在各個層面進行技術創新、生態優化、結構調整和組織轉型。同時，以大數據、云計算等為代表的新一代移動互聯網技術持續發力。高新技術日新月異，計算機信息系統在企業普及應用、顧客需求多樣化、資源短缺等，企業生產經營過程中產品的成本結構也日趨復雜。人們個性化需求促使企業的生產方式從單品種、大批量逐漸向多品種、小批量轉化。一方面給企業帶來了新的機遇，另一方面企業也面臨著巨大的挑戰。

戰略成本管理應運而生，它為企業的生存和發展提供了一種更有效的管理方法。戰略成本管理的是將成本會計和企業的戰略管理相結合，實現戰略意義上的功能擴展。戰略成本管理的中心思想，即分析綜合競爭力與成本變化之間的關系，力求達到既能提升企業競爭力，又能降低成本的均衡發展態勢。戰略成本管理的實施是企業戰略管理的一個著力點，強調成本管理與企業戰略的完美結合。在企業重營銷、高研發，制造費用占產品成本比重增大的現實面前，傳統的成本核算所提供的片面的成本信息己經不能滿足戰略成本管理中成本核算的需要。而恰好，作業成本法在這方面做出了很好的改進，它以作業為中心，通過分析、確認和計量作業成本從而核算出更為精確的產品成本信息來指導戰略決策。作業成本法通過對成本動因的剖析，提出了成本產生的直接因素，揭開常規成本分攤方法難以體現的“謎團”――即作業箱，在核算產生成本時，并不是直接將資源導入生產，而是找出相應的作業和作業鏈，理順資源、作業、產出之間的關系，從而合理地進行成本分攤。

然而，作業成本法操作對象是對微觀層面的各種細節，缺乏與整個戰略層面的連接，因此需要把作業成本法和戰略成本進行結合。作業成本法充分體現了先進的戰略成本管理思想，打破常規及思想的局限性，有效地提升和完善企業的戰略決策。作業成本法最大限度消除不增值作業，提升作業鏈，是戰略成本管理向作業層次的深入導入，而戰略成本管理是將成本管理延伸至一個全新戰略層次的應用，不只是一味注重成本的降低，更加注意成本和戰略的一致性。兩者相互促進、相輔相成：第一，戰略決策影響著作業。成功的企業總會將有限的資源投到最大戰略利益的作業。第二，作業成本法可以單獨來測算每項作業對企業價值增值的作用大小，支持企業更好的運用競爭戰略。作業成本法與戰略成本管理的有機組合可以形成企業的長期競爭優勢。

作業成本法幫助企業管理者重新審視生產過程，通過不斷優化價值鏈，針對與企業競爭戰略密切相關的作業，為管理者提供一種戰略性的參考。戰略成本管理以創造核心競爭力和獲得持續競爭優勢為核心目標，以企業全面的動態業務過程為分析目標。從而，最好將戰略成本管理的大框架與具體核算方法有機的結合起來，做一個合理的嫁接，從新的戰略視角對作業成本法進行審視，核算和評價，因此建立一個具體、完善的企業戰略成本管理流程體系。作業成本法是結合企業內部價值鏈的分析，總結出精準的成本信息，而企業保持競爭優勢必須要結合到與戰略成本管理的需求。如果將戰略和作業成本綜合成一種思維模式，即基于作業成本法的戰略成本管理。將基礎的作業層次的成本通過合理地測算，科學地分配到對應的制造費用，同時還可以促進不斷改進作業方式，科學進行資源配置，這不僅適應了戰略成本管理的要求，有助于實現戰略成本的目標，而且能夠有效地支持和控制戰略。

基于作業成本法的戰略成本管理的是一套優良的信息控制系統，它的理念應該是：在科學的市場調查、準備的客戶需求分析的基礎上，根據工作流的每個過程，逐一拆分作業單元。將影響產品成本的每個環節，從項目調研、產品設計、材料采購、生產制造、產品銷售、運輸直至售后服務等活動，依次進行作業成本分析。通過戰略決策中的中長期預算，把相關的指標層層分解落實到作業層。然后通過戰略成本動因分析，找出產生差異的原因，通過科學的作業成本計算，在此基礎上改進非增值作業活動。反過來，作業成本法通過識別和分析關鍵作業、過程、成本動因及改進方法，幫助發現價值增加的機會支持企業更好的運用競爭戰略。將作業成本核算的成本信息與企業實際成本信息做對比，進而做出修正，然后進一步提升戰略規劃的準確度，這樣作業成本法就納入了戰略成本管理的閉環系統。在這個系統中，作業成本法是基礎，以戰略成本管理的目標為引向，并與戰略定位分析、價值鏈分析、成本動因分析等一系列方法結合使用，從而將宏觀的戰略層和微觀的戰術層進行有機結合。戰略成本管理中的執行性成本動因，包含作業動因和資源動因，這兩項屬于作業分析的構成部分，因此，戰略成本管理思想框架下包含了作業成本法的思想，從戰略成本管理與作業成本法在成本管理中的位差上看，也可以說實施作業成本法為戰略成本管理在企業的順利運用和執行奠定了基礎，基于作業的戰略成本，將具體之法與道進行了較好的結合，兩者的綜合運用也簡化了成本分析步驟，使成本管理的效率大大提高。（作者單位：西南科技大學）

參考文獻：

[1] David Ben.Arieh，Activity-Based Costing Management for Design and Development [J].Making Economic.September 2005（2）：15-25.

[2] Yanfang WU.Research on Cost Strategies in Railway Construction Business Based on Value Chain Analysis [J].Management Science and Engineering，2012，63：13-20.

[3] Jianxi Fu，Yuanlue Fu.Analyzing the Effect of Collaborative Cost Management in Supply Chain by Case-Based Reasoning [J].Journal of Software，2013，82：16-35.

[4] 王滿.基于競爭力的財務戰略管理研究[D].東北財經大學，2006.

第5篇：研發成本管理范文

[關鍵詞]建筑材料；采購；工程成本；管理

[中圖分類號]F323.2 [文獻標識碼]A [文章編號]1005-6432(2008)45-0071-02

我國的建筑業目前發展很快，建筑材料成本管理與控制已成為建筑企業成本管理的首要前提，建筑材料成本在建筑工程造價中占有很大的比重，要控制好施工項目管理成本，必須抓住“材料成本”這個關鍵環節，在實施過程中要具體落實到項目經理部，就是如何在提高施工估料準確性、降低材料消耗、杜絕浪費、減少庫存積壓等方面狠下工夫，達到節約成本、提高經濟效益的目的。

施工項目材料成本管理應主要從“量”上做文章。只有在切實抓好準確估料、嚴格審核、限額領料、合理下料的同時，辦理完整有效的變更簽證和如實的“假退料”，才能為降低成本、提高效益提供可靠的物資保證。

在施工項目中，材料從采購管理到使用保管過程整體都是一個細微的執行能力的過程，這就要求我們的材料采購員與預算員、施工員密切配合，從細微處做起，不能忽略任何一個環節，相互配合，層層遞進，使我們的材料成本降低到最小程度。建筑材料的采購成本管理與控制是其成本控制的關鍵環節，下面就談談材料采購成本的管理方法。

做好采購管理，應該從兩個層面著手，分別是從技術層面提高業務的執行能力和從系統建設方面創建采購的環境，并不斷從這兩個方面持續改進，最終一定會收到良好的效益。材料員在采購材料時，一般來講材料采購業務的整個流程是：材料采購的起點從采購需求開始，營銷部門與需求單位簽訂產品銷售合同后，工藝部門按設計部門設計的圖紙編制材料清單及材料消耗定額，計劃管理部門按匯總之后的清單向采購部門發出采購命令單，采購部門按程序進行招投標采購，通過對至少三家以上供應商比價、議價方式確定材料供貨渠道，簽訂采購合同，對所需材料的材質、數量、單價以及付款方式、運輸方式等條款一一加以約定。然后材料到廠進行質量檢驗，最后入庫辦理庫房登記，以及到財務辦理付款結算手續。采購環節的內部控制是為了經濟合理地進行各種采購業務，保證采購的物資及時、足額入庫，保證采購物資的安全完整，同時及時支付各項貨款，確保企業生產經營的正常運營。

企業應進一步按統一領導、分級管理的原則，在企業的內部合理劃分各項目部，明確各項目部應承擔的經濟責任、應有的權利和利益，以便實行有效的內部協調與控制。從上至下將每個環節、每個工地、每個生產班組甚至每個崗位都確立為責任中心，明確其職責與成本的關系，按責任完成情況進行考核給予獎懲。這樣才有可能監控每個環節的成本發生情況，達到全程監控的效果。

建筑施工企業的材料采購，應做好以下四個方面的工作：

(1)做好市場調查。影響材料價格的因素較多，價格波動較大，所以采購人員應經常了解并掌握材料的市場價格與價格信息以及行業政策的變化，在物價上漲之前以低價位購入適量材料，減少漲價帶來的成本上升損失。

(2)制定采購預算與估計成本。制定預算就是在組織內部進行稀缺資源配置。制定采購預算是指在實施采購行為之前，對采購成本進行預測。這是對整個采購資金的一種理性規劃，不僅可以對采購資金進行合理配置，還可以建立資金的使用標準，以便對采購過程中資金的使用情況隨時進行檢測和控制，確保資金的使用額度在合理的范圍 內。

(3)采取議標訂貨。所謂議標訂貨就是需方根據自身的需求擬定一個基本的選標條件和價格文件，向具有一定供貨能力的供貨廠家發出標書，供貨廠家依照需方提出的條件向需方投標。在議標會上由需方組織的招標委員會公開唱標。中標條件：供方能滿足需方在價格、數量、供貨時間等方面的要求；投標文件符合招標文件的要求，投標價格合理并對需方有利；具有執行合同的能力，能夠提供最佳服務及優惠條件等。這種訂貨方式能比較客觀地反映資源分布、生產及價格構成情況，有利于需方選擇供貨廠家，確定切實可行的供需關系。

(4)確保供應主渠道暢通。拖欠貨款越多，企業的信用度就越低，供貨單位基于貨款占用周期長而不得不抬高貨價，有可能造成企業材料采購價格上升，就會造成材料采購成本上升比企業拖欠貨款產生的利息高得多。在買方市場中，供貨單位迫于形勢不得已而供之，而一旦市場供求關系發生變化，供方就會對需方采取清欠貨款和限制發貨制裁。所以企業應采取穩定主渠道、及時付款的供應策略，建立起與主渠道供應商協同發展的長久合作的良好關系。

通過以上措施，建筑材料的采購成本就得到控制，就從根本上制約了施工項目成本的增大。

企業是以盈利為目的的社會團體，追求的是經營利潤最大化，開展各項活動的最終目標是實現企業價值最大化，進行成本控制是實現這一目標的重要手段，在建筑企業中，材料成本的控制是企業獲得利潤的關鍵因素，而材料采購過程的成本控制尤為重要。實踐證明，材料的管理與控制，是企業全員、全過程的管理內容，對施工企業的生存和發展都具有重要意義，這項工作做好了，就能大大提高企業的經濟效益。

參考文獻：

第6篇：研發成本管理范文

關鍵詞：掙值法；項目成本管理

中圖分類號：F27

文獻標識碼：A

收錄日期：2013年2月26日

引言

建設項目產品與普通商品相比，具有建設周期長、空間上的固定性、產品多樣性、體積龐大性、受自然環境和社會環境影響大等特征，因此項目在建設過程中的進度、造價等均受各種不確定性因素的影響。為了保證工程項目能夠在預期的造價及合同工期內順利完成，有必要在項目施工過程中進行動態跟蹤和有效的監控，一旦發現問題就及時采取處理措施，以免造成更大損失。

掙值法又稱偏差分析法，是對項目成本和進度進行綜合控制的重要方法。其基本要素是用貨幣量代替工程量來測量工程的進度，不是以投入資金的多少來反映工程的進展，而是以資金已經轉化為工程成果的量來衡量。掙值法的貢獻在于將項目的費用和進度聯系在一起，進行綜合度量及管理，從而能準確地描述項目的實際實施狀態。掙值法的另一個優點是可以有效地預測工程項目可能發生的費用超支量和工期拖延值，從而及時采取必要的糾偏措施，為項目管理和有效控制提供切實可行的應對措施，是項目經理進行績效管理不可或缺的工具。

一、掙值法的基本原理

掙值法（EV）是一種能全面衡量項目進度、成本狀況的有效方法，其基本要素是用具體的貨幣量代替實際工程量來測評項目的進度情況，其不以工程投入資金的多少來反映工程項目的進展，而是以投入資金已經轉化為工程項目成果的量來衡量，是一種完整和有效的項目監控方法。它用三個變量來表達工程項目的實際狀態，并預測項目最終可能的完成時間和完工時的總費用。

掙值法的基本原理是根據事先確定的項目計劃成本和控制標準，在項目實施后，采用比較法對項目的進度和成本定期進行分析，根據所出現的偏差調整相應的工作計劃，并反饋到實際計劃中去。對項目進度、成本進行有效管理的關鍵是監控項目實際發生的成本及工程進度的狀況，及時與控制標準相比較，并結合其他可能的影響因素，采取必要的糾偏措施，修訂或更新項目計劃。并預測出在項目完成時的實際成本是否會超出預算、項目進度是否會滯后。這種監控必須貫穿于工程實施的全過程中。如果想只利用項目在實施過程中某一時間點的監測值，就判斷項目的最終成本是否超支或節余是不準確的，因為項目實際成本消耗量大的原因可能是進度超前，也可能是因為成本超出預算；反之亦然。因此，掙值法主要通過對下面三個基本參數的分析比較，達到對項目的進度、成本狀態進行有效監控的目的。

（一）掙值法的三個基本參數

1、計劃工作的預算費用（BCWS）。根據進度計劃安排在某一確定時期內應完成的工作內容的預算費用。該值是衡量工程進度和工程費用的一個既定標準，主要反映了在進度計劃內應完成的工作量。如果合同在實施過程中沒有變更，則該標準在項目實施中一般保持不變。如果合同變更影響了項目的成本和進度，經過批準認可，BCWS基準也應作相應的修改。

BCWS=計劃工程量×預算單價

2、已完工作的實際費用（ACWP）。指項目在實施過程中某一確定時間內實際完成的工作內容的實際費用。

ACWP=已完工程量×實際單價

公式中的已完工作量并不等于實際完成的工程量，準確地說，應該是指實際完成的計劃工作量。也就是說，它并不考慮在項目實施過程中實際工作總量不等于計劃工作總量的情況。

例如：某項目的計劃砌筑工程量為1，200m3，項目進行到第8天時已完成了計劃工程量的80%，實際砌筑工程量1，000m3。則此時的已完成工程量應該為960m3，而不是1，000m3。

3、已完工作的預算費用（BCWP）。指項目實施過程中某一確定時期內實際已經完成的工作內容的預算費用，它反映滿足質量標準的項目實際進度和績效，掙值從實際已完成工作的角度看“績效”，而不是傳統上從預算收支的情況看“績效”，真正實現了資金投入向工程項目成果中的轉化，反映了滿足質量標準的項目實際進度。

BCWP=已完工程量×預算單價

（二）掙值法的四個評價指標

1、成本偏差（CV），指檢查時刻BCWP與ACWP之間的差值，計算公式為：CV=BCWP-ACWP。

當CV為負值時，表示已完工作的實際成本超過已完工作的預算成本，表明項目的實際執行效果不佳；當CV為正值時，表示實際消耗成本低于預算值，表明效率高，當CV等于零時，表示實際消耗成本等于預算值。

2、進度偏差（SV），指檢查時刻BCWP與BCWS之間的差值，計算公式為：SV=BCWP-BCWS。

當SV為正值時，表明項目實際進度超前；當SV為負值時，表明項目實際進度超前延誤；當SV等于零時，表明項目實際進度與計劃進度相一致。

3、成本績效指數（CPI），指已完工作的預算成本（掙值）與已完工作的實際成本值之比，衡量的是正在進行的項目成本效率，計算公式為：CPI=BCWP/ACWP。

當CPI>1，表示已完工作的實際成本低于預算成本；CPI

4、進度績效指數（SPI），指已完工作的預算成本（掙值）與計劃工作的預算成本值之比，用以衡量正在進行項目的完工程度，計算公式為：SPI=BCWP/BCWS。

當SPI>1，表示實際進度超前；SPI

由上述四個評價指標可以看出，掙值在衡量項目的進度偏差和成本偏差方面起著重要作用。為避免成本、進度信息的失真，必須精確測定掙值。

二、掙值法在項目管理中的應用

某裝飾工程公司承接一項酒店裝修改造工程，合同總價1，500萬元，總工期6個月，前5個月各月完成費用情況如表1所示。（表1）

可以得出各月的已完工程預算費用BCWP，實際完成預算費用ACWP，前5個月的累計BCWP及累計BCWS如表2所示。（表2）

從表2數據可以對項目的實際進展情況做出明確的測定和衡量，并能盡早發現項目的成本和進度差異。

1、5個月的累計計劃完成預算費用BCWS為1，220萬元，實際完成預算費用ACWP為1，225萬元。

2、5個月的費用偏差CV=BCWP-ACWP=1250-1225=25萬元，由于CV為正，說明費用節約。

3、5個月的進度偏差SV=BCWP-BCWS=1250-1220=30萬元，由于SV為正，說明進度提前。

4、費用績效指數CPI=1250/1225=1.0204，由于CPI>1，說明費用節約。

5、進度績效指數SPI=1250/1220=1，0246，由于SPI>1，說明進度提前。

可以看出，實際發生費用比已完工預算少，而且工作進度也提前了，因此項目實施狀況良好，應該繼續保持這種態勢。

三、應用掙值法的局限與意義

掙值分析法是一項重要的成本管理方法與技術，如果能較好地使用它，有助于提高項目管理者對項目進展進行有效地評估，更好地進行項目決策。然而，目前很多項目的成本管理都還沒有應用掙值法，其原因主要有三個：一是它強調動態的跟蹤比較；二是強調操作中對完成百分比數據計算的重要性。很多項目，比如IT項目，由于沒有制定良好的計劃信息，所以跟蹤實際成本與計劃成本的差異時可能產生誤導信息；三是強調數據信息收集的準確有效。在分析整個項目實際成本控制結果的基礎上，利用掙值法預測項目未來成本的發展態勢和最終結果，對于項目進度管理和成本控制，以及項目的集成管理都是非常有價值的。但這種預測一般需要項目在已經完成工程量超過計劃總工作量的15%以上，根據該檢查時刻實際搜集的數據去做掙值分析和預測項目費用未來發展變化和結果才有實際意義。

使用掙值法的重要前提就是必須注意搜集和保存項目在實施過程中發生的有關項目進度和費用這兩個方面的數據。運用掙值法分析和預測項目費用的趨勢和結果，對于指導項目的進度管理和費用控制都是很重要的。一般情況下，掙值法分析和預測所獲取的信息有利于預防和糾正項目進度滯后和成本超支，可以使項目在盡可能節約成本的前提下及時竣工。

四、結束語

如何有效而合理地運用現代項目管理的基本理論與方法來指導實際工作已越來越受到人們的重視，因此對現代項目管理的基本理論和方法的理解與掌握已成為一項非常重要的工作。掙值法作為一種有效的項目管理技術與方法，避免了過去僅僅以某一個指標值去監控項目進展狀況的弊端和不足，以三個基本參數、四個評價指標為基礎，采用定量分析的方法判斷項目的進度及費用控制是否存在問題，是否較為理想。完整的指標體系全面反映了費用和進度狀況，可以有效地幫助各級項目管理人員進行決策。

主要參考文獻：

[1]戚安邦，項目掙值分析方法中的錯誤與解決方案[J]，數量經濟技術經濟研究，2004，5

第7篇：研發成本管理范文

企業應該針對不同生產階段，采取有效的措施，提高經濟效益的同時，最大限度的降低生產成本。

1、供應過程中的成本控制

為了加快企業發展，提高企業市場上的競爭能力，企業必須克服傳統供應管理模式中不合理的弊端，例如，采購成本偏高，庫存結構不合理等。利用創新的采購管理模式，獲得更多降低成本的優勢，例如，利用集中戰略管理模式，實現價格規模效應，優化企業成本、經營戰略；利用JIT準時化采購模式，減少物資占用企業流動資金的比率，最大限度的降低企業物資的庫存數量等一系列節省資金的、人為操控價格的的問題。

2、生產階段的成本控制

在企業生產過程中生產階段是消耗材料最多的一個環節，也是降低成本的關鍵。這就要求領導者實時掌握生產進度、發現生產漏洞，充分調動相關責任人的積極性，實行班組考核制，記錄、分析各班組勞動消耗情況，爭取以最少的勞動消耗獲得最大的經濟效益。通過比對各班組完成計劃情況，查出原因與差距，不斷的改進相應的成本管理措施，降低生產成本，提高企業經濟效益。

3、銷售過程中的成本控制

銷售做為企業經營的成果，決定了企業未來的命運。為了達到理想的經營成果，企業會采用多種促銷方式，其中賒銷方式最為常用，不但吸引大量的客戶、擴大了企業產品的銷售量，同時，也提高了企業的經濟效益。與此同時，也使企業產生了大量的應收賬款。在市場經濟條件下，只有合理的信用政策，嚴格的內部審計、控制制度才能夠充分利用應收賬款的融資效應，合理的管理和控制應收賬款項目。

二、企業改善成本管理的策略

(一)樹立成本效益觀念，加強成本管理意識

成本意識是成本管理中最基本的概念。在市場經濟發展過程中，企業管理所追求的目標永遠少不了經濟效益，如今的成本管理觀念從傳統的“節約”觀念轉向“效益”觀念，在我國市場經濟體制不斷完善的今天，企業成本管理與企業整體經濟效益緊密的聯系在一起，企業的成本與控制問題已經成為成本效益觀念。成本效益已經成為支配企業一切成本管理活動的思想，為企業效益的提高制定有效的決策方案。為了讓企業從根本上提高社會與經濟效益，企業必須在員工中宣傳成本意識，讓企業全員參與管理，培養企業員工的成本管理意識。

(二)引進成功、先進的成本管理方法

在成本管理方面，西方國家的成本管理經驗比較豐富，所采用的成本管理方法也相對于比較先進。我們可以結合我國實際國情和企業自身的情況，吸收和利用國外成本管理方法成功的經驗，補充和完善企業的成本管理體系。在實踐中，通過客觀的評價成本管理體系的作用，找出現在成本管理體系中的不足，及時糾正、補充。應用計算機成本管理技術，輔助成本管理人員進行成本預測、決策，加強物質流向與消耗的控制，將成本控制與計算技術有機的結合到一起，最大限度的降低生產成本，提高工作效率。

(三)完善企業保障措施，確保成本信息的有效性和準確性

成本失真的原因有很多，要想解決這個問題必須源頭把好關，首先，要讓成本管理工作規范化，明確界定什么是虛假會計信息；其次，要加強和完善財稅、國家審計和社會審計三者的經濟監督力度和體系，糾正不實、虛假信息，檢查企業會計資料的有效性與準確性，保證成本信息的真實性。從根本上保證企業成本信息的真實性與可靠性，保證企業財產的完整與安全。

三、結束語

第8篇：研發成本管理范文

(一)政治環境分析　能源是經濟社會發展的基本保障，石油已不是一種簡單的經濟商品，而是政治商品，是戰略物資。隨著我國石油消費日益擴大化，國際產生了基于能源消耗的“中國”。在“十一五”規劃當中，我國政府也意識到能源是將來發展的制約瓶頸，強調加強節約，倡導建立資源節約型社會。為此，國家能源安全戰略也提上歷史日程，其中，石油資源的安全更是重中之重。

(二)經濟環境分析　首先是國際競爭的加劇。石油價格呈剛性特征，我國采油廠的低成本優勢，主要來源于低人力成本和油田早期開發的高產量。而隨著知識經濟時代的到來，低人力成本顯然不能持續。要從技術成本、作業成本入手，維持低成本優勢。其次是我國經濟增長速度逐漸加快，隨著經濟的增長，對資源需求包括石油資源的需求正逐步加大，在相當長一段時間我國都會面臨油氣短缺問題。如何更有效地開采和利用石油資源，以適應經濟增長的需要，是石油開采企業面臨的重要課題。

(三)社會環境分析　目前我國社會價值觀正在從集體主義轉向個人主義，由于轉型期價值多元化、混亂化和無序化的影響，造成了社會責任觀的失落，生態消費觀尚未形成。人們追求高耗能的單純經濟增長，單位能耗逐年增長。在這種環境下，一方面影響了采油廠的經營方式，目前大多石油開采企業仍追求片面的高產量高耗能的粗放型生產方式。另一方面，也給采油廠提高采油量提出了更高的要求。

(四)技術環境分析　石油開采企業是一個技術密集型的企業。從20世紀90年代以來，石油勘探與開采進入了第三次技術革命。經過50多年的發展，盡管我國石油開采技術已經取得很大進步，但同西方先進國家相比，還有5到10年的差距。這主要是因為：第一，科研資金投入相對不足。國外大型石油公司的科研投入占銷售收入的比例一般是2％～3％。而我國近幾年石油工業企業在技術研發的資金投入總量雖然呈上升趨勢，但是科技投入在整個銷售收入中的比重卻不斷下降，不到銷售收入的1％，科研投入強度逐年下降。第二，自主開發和成果轉化能力也比較差。我國石油開采企業的技術大多是從國外引進的，即使一部分具有中國知識產權的國際先進技術，如聚合物驅、化學復合驅技術等，主要也是模仿學習國外理論和技術。同時我國吸收轉化國外技術成果的能力低，科技成果轉化率不高。即使是國內技術力量領先的勝利油田的科技成果轉化率也僅為45％左右。第三，人才匱乏最突出，不僅是技術人才，管理人才也同樣缺乏。沒有相應的科研投入，沒有良好的激勵機制，目前石油開采企業技術人才、管理人才相當匱乏。

二、采油廠成本管理現狀分析

(一)成本控制理念淡化　由于全球油價持續上升和石油的供不應求，很多采油廠不重視成本控制，只重產量，不重視產能，不重視生產經營效率的提高。對于成本，只重視核算、不重視控制，對于成本控制，也主要是考核等事后的控制，且這種事后成本考核由于沒有實現責權利相統一，也沒有發揮其應有的作用。

(二)成本管理方法落后　我國采油廠目前仍然采用傳統的分要素的成本控制方式，對每項費用都追求最低化方式，這種方式阻礙了不同費用之間的有效轉換，也影響了成本的科學有效管理。在粗放型經營管理模式的影響下，在稠油油田開發初期，仍能保持一定的低成本優勢，但隨著稠油進入后期開采，成本不斷攀升，不利于進一步的成本控制，有必要改變分要素成本控制模式，以區塊作為成本控制單位，形成為分區塊的成本控制方式。

(三)成本管理技術落后　目前大多數采油廠沒有實現成本管理現代化、信息化。采油廠的成本管理既沒有現代化的信息平臺為保障，實現成本管理的信息集成，也沒有建立現代化的物資供應系統確保物流資源的合理配置和成本的最低化。

(四)成本管理人員素質不高　現代化信息化的成本管理對成本管理人員提出了更高的要求。然而，現有的采油廠成本管理人員文化水平及專業理論知識水平不高，能力有限，具有理論知識、實踐經驗及成本管理經驗的復合型人才不多，有的成本管理人員無法適應新時展的需要，不能實現知識的及時更新。

三、基于可持續發展的采油廠成本管理模式總體框架

(一)采油廠成本管理的目標――可持續發展油氣資源的稀缺性，決定了采油行業的高投入、高風險、高回報。大多數采油廠采用粗放型生產經營方式，往往忽視地下客觀資源條件的限制，片面追求產量最大化。然而，石油作為一種不可再生資源，其總儲量是一定的，隨著經濟增長資源消耗量的增大，石油生產必然呈現儲自然遞減的規律。由于產量的持續下降趨勢不可避免，以產量最大化為目標的粗放型經營必然難以為繼，導致整體經濟效益低下。為此，有必要以可持續發展作為成本管理的目標。

可持續發展戰略要求采油企業放棄傳統的高消耗的粗放型生產方式，盡可能地少投入、多產出，少排放多利用，即利用更有效的成本管理方法，盡可能地減少能源和其它自然資源的消耗，要求資源利用率的提高，高效能生產。

(二)采油廠成本管理的基本流程　為了更好地實現可持續發展目標，必須進行目標明確化，使可持續發展的最終目標與采油廠生產運行和成本管理的實際相結合，形成特有的成本管理模式。具體設計思路如下：(1)確立區塊為成本責任中心。可持續發展目標必須層層分解才能實現。在油田的不同區塊，其地質、工藝、流程、開發階段都不相同，因此不同區塊的成本是不同的。為了解剖成本居高不下的原因，揭示投入產出規律，制定降低成本的措施，挖掘降本增效的潛力，必須確立一個成本責任中心。而以區塊作為成本分析和成本責任承擔的切入點，應是比較恰當的。(2)建立成本模型和數據庫。確立了成本責任中心以后，就需要根據不同區塊的特點建立相應的成本模型和基礎數據庫。在其建立成本模型時，需要尋找成本動因以及區塊成本形成過程中各個因素之間的相互關系及其與外部因素之間的相互關系，歸結出適合采油廠現有情況的成本模型，并建立相應的基礎數據庫以確保成本模型的順利進行。(3)建立有效的預算引導機制。根據區塊成本模型，制定出區塊成本的自上而下縱向預算目標和自供應到銷售橫向作業目標。(4)建立有效的過程控制機制。確保成本模型的責任預算指標和作業預算指標的執行，并對執行過程進行管理和控制。在經營過程中，預算提供了可供參考的框架，指導作業活動的運行，同時通過對責任預算和作業預算執行情況的監控，及時發現并妥善處理預算的執行，并進行有效的控制。(5)對成本預算和控制進行評價，考核責任部門及員工的業績。區塊成本的考核，可以通過預算與實際執行的差異、本期與上期的差異的縱向比較來進行，也可以通過不同區塊之間的橫向比較來進行。通過考核評價責任部門及其人員的業績，進行獎懲。(6)建立有效的反饋機制，尋找進一步改善成本管理的

對策。根據區塊成本的分析結果，提出下一步成本投入、生產與管理的建議，并對不同的區塊特征提出區塊成本創新管理的方法。

(三)采油廠成本管理模式――雙鏈條成本管理模式　采油廠的成本管理應該是基于責任鏈和作業鏈建立縱橫相結合的雙鏈條的成本管理模式。就縱向角度，成本管理從來就是由人來完成的，要想順利實現有效的成本管理，必須自上而下建立有效的責任鏈，通過責任鏈把成本管理的目標逐級分級、逐級控制、逐級實現。責任鏈的建立有助于成本管理的權利、責任和能力的統一。目標控制的實現，需要讓目標成本分攤到一些應該承擔責任的單位和部門，讓責任與成本相匹配，按照分級歸口的原則形成責任鏈，使成本管理的責權利相統一。

此外，成本的形成和實現是通過一定的作業活動展開的。如果僅僅依靠“原油產量”這一最終成果來控制成本顯然是不夠的，需要進行成本控制空間的橫向拓展。成本形成過程的微觀空間結構就是作業。作業成本管理代表了成本控制空間在微觀空間層次的橫向拓展，是成本控制空間的進一步細化。作業成本鏈的形成不僅有利于成本對象從原有的生產為中心，轉向生產和經營的密切結合，實現各專業的協同運作；也有利于成本管理主體沿著作業鏈從原有的財務部門向整個業務部門的全體人員的延伸。

可見，只有建立在基于作業鏈和責任鏈的縱橫向擴展的成本控制空間，并在此基礎上進行成本的追蹤管理，才能實現現代化的采油廠的成本管理。

四、可持續發展戰略下采油廠成本管理策略

(一)強化成本意識，培養關鍵成本管理崗位員工　無論是作業成本鏈還是責任成本鏈的形成，都需要處在鏈中的員工的配合。而雙鏈式成本管理模式是對成本控制橫向和縱向的雙重擴展，從橫向和縱向角度將企業所有員工都置于成本管理的鏈條中。因此，雙鏈式成本管理模式要求在全體員工中形成強烈的成本意識，突出成本控制的地位，在各個作業、各個責任單位探討研究如何進行有效的全方位的成本控制意識，做到全員全過程全方位的成本管理。此外，需要加強對關鍵成本管理員工的培養制度、激勵制度，形成強有力的成本控制執行文化。

(二)引入油藏經營管理理念　油藏經營管理最早是由美國的Abdus Satter和Ganesh Thakur首先提出并積極倡導的，是從油藏發現、開發生產、退出全過程的經營管理。油藏經營管理基本思想是：采用集成理念，對各種資源要素進行集成，實現優勢互補、在最大限度地減少投資和生產成本的同時，優化資源配置，達到經濟效益最大化。引入油藏經營管理理念，有利于實現成本管理的集成化，有利于成本管理的上下協調優化，有利于橫向人員部門的協作優化。按照油藏經營管理理念，建立油藏模型，對油藏進行描述和開發，實現事前油藏設計成本控制。

(三)推行責任成本管理，建立有效的激勵機制　為了有效地實現成本管理的責權利相統一，必須推行責任成本管理，在公司內部進行分權，按照分公司――采油廠――油藏經營管理區為主線，劃小核算單位，推行目標成本責任制，讓更多的下級單位有自主經營權。分權、自上而下細分核算單位有利于調動夏季的積極性和主動性，從而帶來降低成本的效果。值得注意的是，責任單位的劃分、責任鏈的形成應該以責權利相統一為原則，以激勵約束為導向。在激勵機制建立方面，應堅持物質激勵為基礎、參與激勵為主、責任激勵為保障的激勵機制，并堅持責權利對等原則，層層設立激勵點；重點作業、重點項目堅持事前、事中、事后激勵相結合。

(四)推行作業成本管理，建立有效的日常作業分析和追蹤機制　隨著油田開發進入中后期，動態分析的周期越來越短；此外油田開采工藝復雜，不確定因素增多，為此需要加強環節管理，在過程中控制成本，加強作業的現場跟蹤和現場控制，把好作業勞務結算關。為了最大限度地降低作業費用，必須從作業的第一個環節的設計人手，優化作業程序，確保增值作業流程合理、簡潔，符合技術規范，最大限度地減少不增值作業，減少作業指出，縮短作業周期，提高作業經濟效益。此外，作業效率的提高，需要建立有效的日常作業分析和追蹤機制，加強對作業的動態管理，對作業進行現場的監督和落實。

第9篇：研發成本管理范文

隨著我國旅游業的蓬勃發展，迫切需要大量高水平的專業人才，這對本科旅游管理專業的人才培養提出了較高的要求。就大學來說，如何能讓培養的學生不但具備扎實的理論基礎，并且具有流利的語言表達能力和分析解決問題的能力，畢業以后能很快成為旅游業各個部門的中堅力量，是擺在面前的無法回避的時代重任1。因此，從人才培養目標的大局出發，對旅游管理本科的課程教學方法進行創新具有重要的意義。研究者們在探索如何將教學的效果發揮得更好的過程中提出了生態化課程觀，即課程生態觀。從生態學角度思考課程問題，為我們研究課程教學方法創新提供了新視野。

一、課程生態觀的內涵

美國哥倫比亞師范學院院長Lawrence Cremin于1976在《公共教育》一書中提出教育生態學這一概念2。它依據生態學的原理，研究各種教育現象及其成因，探尋實現最佳教育生態結構的途徑和方法。20世紀80年代末，國外教育界開始運用生態的整體觀理論研究教育問題，并提出了課程生態觀的概念。課程生態觀是從生態學角度思考課程問題，有利于促進課程理論自身的發展和完善及學生持續和全面的發展，它充分考慮了人與課程的關系。課程生態觀從本質上說就是強調自然、社會和人在課程體系中的有機統一與和諧發展，它既是一種課程理念，也是一種課程實施策略3。

基于課程生態觀的理論，傳統的教師和學生的角色已不適應社會的發展，不符合生態化課程的理念，需要改變傳統教師“一言堂”的教學方法，培養學生積極主動的而學習態度和獨立自主的學習能力，更有利于學生全面的發展和進步4。

二、生態觀視角下教師和學生角色的轉換

課程生態觀的確立，是課程改革的必然發展。教師作為課程的實施者必然要轉變觀念，更新角色。在生態化課程環境下，教師的角色應發生根本性改變。教師從知識的權威到平等參與學生的研究，從知識的傳遞者到成為學生學習的促進者、組織者和指導者，以及學生心靈的影響者、激勵者和鼓舞者5。生態化課程也要求改變傳統的教學方式方法，創建適合發揮學生主觀能動性、自主性的學習環境，建立以學生為主的學習方法，培養學生自主學習的能力，改變傳統的學生角色。

（一）建立平等、民主、和諧的師生關系。

基于課程生態觀，課程改革中最重要的角色轉變是教師角色的轉變，教師應該從過去課堂的主宰，變成學生學習的引領者、幫助者和共同參與者。教師不只是過去的知識傳授者、教材的控制者、成績的評判者。而是知識的引導者、參與者、激勵者、合作者。學習新知識已成為教師和學生共同探求新知識的過程，雙方都是課程的探索者、開發者和主體。作為教師必須樹立起人本意識，教學上要努力激發學生的學習和道德情感，要對學生高度信任，適度寬容，建立起新型師生關系6。同時，學生也不再是被動的知識接受者，被動學習、記筆記、完成作業，而是積極地參與到課堂活動中，通過師生間的信息交流，實現師生互動、達到共同提高的目的，顯示了師生平等的民主性。

（二）培養獨立自主的學習能力。

從學生的角度講，學生應該培養自己獨立自主的學習能力。

首先，學生應由聆聽者轉變為思考者。在傳統教育模式中，教師處于主動和支配地位。在教學活動中，學生都是聆聽的對象，教師把學生當成承載知識的容器，而不是知識的積極獲得者。學生在整個教與學的過程中，始終處于從屬的地位，缺乏主動意識。這種傳統的教學方式導致了學生經常放棄自己的見解而追隨教師的觀點。信息社會的到來，尤其是信息資源傳遞與共享機制的形成，為教育提供了一個強大的信息資源庫。學生可以利用公共信息庫來建構自己的知識體系，學生獲取知識和信息的渠道更為簡潔。這種變化從根本上改變了傳統的師生關系，學生的地位發生了本質的轉變，學生開始被關注、被尊重，這也為學生提供了充足的思考空間。

其次，學生由被動接受者轉變為主動的獲取者。傳統教育中，大多數學生學習缺乏動機和興趣，學習目的不明確，不積極主動參與學習活動，不認真、不深入思考學習內容，在師生的角色定位上形成了教師是知識的唯一擁有者，學生是等待被灌輸。在這樣的學習方式下，學生得到的知識無論從質上還是量上都有很大的局限性，學生完全處于被動狀態，放棄了作為一個主體者的思考、探索的權利。特別是隨著信息技術的發展，計算機和網絡的普及，教師已不再是唯一的知識來源。除了老師的教學，學生可以通過各種媒體來獲得知識，學生主體性得到了發揮，學生可以與教師平等交流7。所以，教師要調動學生的積極性、主動性和創造性，使學生積極主動地投身到教學過程中來，引導學生參與教學的各個環節，鼓勵他們大膽質疑，促進學生思維、情感等方面發展，使他們在參與教學中確立創新精神。網絡的開放性，使人們獲取信息更加便捷，學生在充分掌握信息技術的前提下，可以自己收集資料，發現問題，掌握知識，進而解決問題，在這種探究與發現的過程中，提升了自己發現問題、思考問題、解決問題的能力，為他們終身學習奠定了堅實的基礎。這也是生態觀的體現，要放眼未來。

（三）傳統課程與生態化課程的區別

在師生關系上，原來是以教師為中心，現在是以學生為中心，開展自主學習；在學生的學習方式上，過去是學生個人學習，而今提倡合作學習；在學生的學習狀態上，過去是學生接受學習，而現在是探究式學習。面對學生學習方式的明顯改變而重新建立自己的教學方式，形成自己新的教學行為。這需要教師積極探索、主動適應變化的情況，創造出新經驗，取得新成績。在現階段旅游教學中，發揮學習者積極性和主動性成為了主要任務。教師的教學應該服務于學生的學習，促進學生的學習。

三、建立“以學生為中心”的新型教學模式

教學方法創新的根本目的是形成以學生為中心，不斷提高學生學習的主動性和積極性，培養學生的創新思維品質和能力。因此，旅游管理本科教育應努力加強對教學方法的探索和研究，逐漸轉變“以教師為中心”的傳統教學模式，建立起“以學生為中心”的新型教學模式，從而有效的提高教學效果。

本科教學實踐中可以發現，許多旅游管理專業的學生自中小學階段就受到傳統教學模式的影響，致使在課程學習當中，對于教師采用以講授為主的教學手段并沒有太大的意見8。即使很多學生希望教師在教學手段和方法上有所創新，但創新的切入點在哪，創新的程度有多大，學生也無法把握。筆者曾連續在幾屆旅游管理專業學生中做過問卷調查，對于教學手段和方式、內容高于教材的做法，90%以上學生明確表示歡迎。當實際根據問卷所設計的思路和方式，在教學實踐中加以實施的時候，卻有高達80%左右的學生表示無法理解、不感興趣。這種矛盾現象的出現，單純用教師的創新不足明顯是無法解釋的。這就要求教師在教學過程中，以現有的教材為基礎，努力創建多元化的教學手段，吸引和指導學生參與和配合9。多元化的教學手段具體包括以下幾類：

（一）案例帶動法。在教學過程中，當某部分理論知識學習結束后，可以隨堂安排若干有針對性的旅游業實際經營案例，安排學生參與進來進行學習和討論。學生可以分成若干組，根據案例的具體情況依次發表意見或者進行對抗性辯論，通過互相學習和辯論，加強學生對旅游業實際狀況的認識和理解，也有利于活躍課堂氣氛，提升教學效果。

（二）任務帶動法。在教學過程中，根據實際情況給學生布置若干課后任務，并要求在規定期限內完成。任務可以是旅行社市場調查、旅行社產品開發、飯店營銷活動等具體內部運行情況，也可以是宏觀的分析旅游業發展的外部環境等問題。當學生按照分組情況完成任務后，每個人都提交一份任務報告，以促使每個學生都能真正參與進來。隨后，抽出專門的時間，各小組互相闡述和交流、討論，教師最后進行總結。

（三）情境帶動法。由于旅游業的服務業性質，人與人之間之間面對面交流的機會和場合隨處可見。因此，在旅游管理專業的課程教學過程中，教師可以根據具體的章節情況，提前指定或隨機挑選學生來模擬一定的業務操作場景，可以是門市接待，可以是外聯推銷，也可以是旅游投訴處理。總之，通過情景的模擬，調動參與者和旁觀者的學習積極性。在此過程中，使其體會到旅游業各部門的具體業務流程及特點，提高實際操作能力。