供應鏈管理的主要特征精選(九篇)

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第1篇：供應鏈管理的主要特征范文

[關鍵詞]蘇寧　供應鏈管理

20世紀90年以來，隨著我國改革開放和科學技術的發(fā)展，消費者的消費水平得到極大的提升，家電零售行業(yè)的競爭也越來越激烈，傳統(tǒng)的經營模式變得不再適應這種趨勢。美國哈佛大學商學院教授西奧多·李維特（1960）曾指出，那些曾經一度快速增長的行業(yè)，如鐵路、電影業(yè)、石油業(yè)、食品零售店行業(yè)等之所以被衰退的陰影所籠罩，因為它們是以產品為導向，而不是以顧客為導向。這種觀點讓企業(yè)不能忽視消費者需求的變化，面對需求多樣化的市場，企業(yè)需要尋求其他出路為顧客創(chuàng)造更大的價值，于是一些更加先進、科學的經營管理方法被逐步采納，企業(yè)越來越注重對自身供應鏈的管理。

一、傳統(tǒng)的蘇寧供應鏈管理模式

蘇寧傳統(tǒng)的供應鏈管理模式是淡季訂貨、反季節(jié)打款。1990年空調當年的產量為24萬臺，生產廠家約50家，價格高。蘇寧在進行市場選擇后，采用市場滲透的策略，低價吸引消費者，這就促使蘇寧找尋更便宜的貨源。由于空調銷售存在淡旺季，空調的生產也具有鮮明的季節(jié)性。旺季的時候，工廠的生產能力不足，無法及時供貨，蘇寧打款扶植生產商，保證了貨源充足；淡季的時候，訂貨量急劇減少，工廠的生產能力又被閑置，急需生產抵消固定資產折舊，蘇寧訂貨的舉動，既保證了空調的低價位又維持了和供應商的良好關系。

二、供應鏈管理信息化的試水

隨著業(yè)務量的增加，傳統(tǒng)的經營方式已不能滿足蘇寧自身的發(fā)展，信息化的技術成為支持其發(fā)展的一個重要手段。2000年蘇寧開始確定戰(zhàn)略，走向全國連鎖發(fā)展，將重點放在兩個方面：第一、企業(yè)組織架構業(yè)務流程的再造；第二、在前者的基礎上，實施ERP系統(tǒng)。在組織、流程和信息系統(tǒng)的支撐下，蘇寧開始向全國發(fā)展，并逐步摸索連鎖發(fā)展的一些管理方法和經營手段。在ERP系統(tǒng)上線之前，因為各地庫存信息無法做到實時共享，經常會發(fā)生庫里已經沒有貨了，前臺店面卻在不了解這個信息的情況下依然開票銷售的情況；ERP上線之后，蘇寧采購、銷售、庫存的實時協(xié)同問題得到解決。

三、供應鏈管理的進一步改善

2004年年初蘇寧啟動了基于B2B的供應鏈管理項目，力圖通過與供應商和獨立核算的分、子公司之間實現(xiàn)網上"標準"的業(yè)務管理、網上"便捷"的賬務結算功能以及提高相互數(shù)據(jù)交互的"透明化"，達到提高企業(yè)內外部供應鏈管理水平。在ERP系統(tǒng)剛剛啟用的時候，這條通道的效率可能并不太高，經常會發(fā)生堵車或是路燈壞了的情況。而當信息系統(tǒng)平臺建立后，這條通道的效率得到了加大的提升，供應商可以直接向在線的客服提出問題，蘇寧再通過專門組織的團隊作出回應，比如操作問題或者其他的一些問題，而對于那些實現(xiàn)B2B系統(tǒng)直連的大型供應商而言，連輸入用戶名及密碼的工夫都不用，當實現(xiàn)系統(tǒng)的對接之后，對方可以直接在系統(tǒng)上看到蘇寧的采購訂單，信息實時展現(xiàn)，蘇寧和供應商之間實現(xiàn)了雙贏。

四、全程的供應鏈管理體系

全程供應鏈，是指端到端，從客戶開始到客戶結束，不僅包括與供應商之間，也包括企業(yè)內部以及與下游消費者之間的環(huán)節(jié)。如果通過信息系統(tǒng)來支撐全程供應鏈，就意味著蘇寧的信息系統(tǒng)，不僅僅只是指上游的B2B系統(tǒng)，還包括內部的ERP系統(tǒng)、下游的B2C以及后續(xù)實施的CRM系統(tǒng)、HR系統(tǒng)、財務共享中心系統(tǒng)等。2009年開始蘇寧每年開新店超過200家，物流配送網絡的建設成為蘇寧供應鏈管理中不容忽視的問題。蘇寧電器在全國建立了由區(qū)域配送中心、城市配送中心、轉配點組成的全國三級物流網絡體系，依托WMS、DPS、TMS、GPS等先進信息系統(tǒng)，實現(xiàn)了長途配送、短途調撥與零售配送到戶一體化運作。另外，蘇寧電器在全國大力建設以機械化作業(yè)、信息化管理為主要特征的第三代物流基地，集物流配送中心、呼叫中心、培訓中心、后勤中心等于一體，成為蘇寧電器大服務與大后方平臺。蘇寧已經完成了信息化系統(tǒng)和實體物流基地的完美對接，全程的供應鏈管理將對蘇寧現(xiàn)在乃至以后的發(fā)展起到至關重要的作用。

五、總結

英國著名供應鏈研究專家馬丁·克里斯托弗（1992）曾說，“市場上只有供應鏈而沒有企業(yè)，21世紀的競爭不是企業(yè)和企業(yè)之間的競爭，而是供應鏈和供應鏈之間的競爭?！笨梢姽湆τ谄髽I(yè)生存和發(fā)展的重要性。企業(yè)的發(fā)展不能忽視供應鏈的管理，蘇寧從其成立之初就致力于供應鏈的建設，正如其董事長張近東所說“零售業(yè)不是一個以某項核心技術、某一專用性資產作為游戲籌碼的行業(yè)，做大規(guī)模、壓低成本是行業(yè)的最核心競爭力”。通過對對蘇寧供應鏈管理的介紹，我們可以明顯察覺到當前企業(yè)在新時期面臨著競爭環(huán)境的大變革，必須能使自身與外部利益相關者協(xié)同起來，同時注重產品的質量和服務，供應鏈系統(tǒng)的改進和發(fā)展對這些是非常有效地。

參考文獻：

第2篇：供應鏈管理的主要特征范文

[關鍵詞] 企業(yè)資源計劃;物流;供應鏈管理;企業(yè)信息化

引言

ERP(企業(yè)資源計劃)是利用先進管理思想和信息技術對企業(yè)全面資源計劃管理的綜合體現(xiàn)，它由MRPⅡ(制造資源計劃)發(fā)展而來，并且繼承了MRPⅡ的許多優(yōu)點，例如把企業(yè)各子系統(tǒng)有機結合，組成了一個全方位的生產管理優(yōu)化系統(tǒng)，各子系統(tǒng)通過共享的數(shù)據(jù)平臺彼此交互，實現(xiàn)了物流、資金流和信息流的管理集成。除此之外，ERP還將管理從企業(yè)內部延伸到外部，把客戶需求、企業(yè)生產和供應商的資源充分整合，形成一條供應鏈，并對供應鏈的所有環(huán)節(jié)進行管理，它不再局限于幾種單一的生產方式和管理標準，能夠滿足企業(yè)的多元化經營。

隨著企業(yè)信息化的進一步發(fā)展，人們對ERP的認識也逐漸深入，作為實現(xiàn)企業(yè)差異化經營、并有效提高運作效率與競爭力的手段之一，ERP不僅僅是一套簡單的MIS系統(tǒng)甚至軟件，更反映了一系列先進的管理思想，如對整個供應鏈資源進行全面管理，精益生產和敏捷制造，以及事前計劃與事中控制結合等等。

ERP起源于制造業(yè)，因此生產模塊處于系統(tǒng)的核心地位，但隨著其應用領域的擴大以及企業(yè)實際需求的變化，ERP所囊括的內容也日新月異，如今，物流、供應鏈管理、人力資源管理、客戶關系管理、知識管理等模塊也紛紛加入ERP大軍，使相關研究領域不斷豐富起來。

其中，作為“第三利潤源泉”的物流管理是企業(yè)生產經營的循環(huán)消化系統(tǒng)，它直接影響了企業(yè)和供應鏈的運營速度與質量，通過ERP改善物流運作不僅可以加快供應鏈上的實體物料和商品的流速，還可以加速信息流及資金流。因此，如何在ERP中實現(xiàn)物流管理模塊功能是許多企業(yè)實施與使用ERP時面臨的亟待解決的問題。

那么，我們可以從哪些角度來認識ERP中的物流模塊?它與企業(yè)的生產、采購、銷售、庫存的關系是怎樣的?它應該包括哪些子模塊?分別完成哪些功能?它在ERP中的最小集如何確定?為了回答這一系列的問題，我們首先需要明確一些概念，其中最重要的便是物流與供應鏈的聯(lián)系與區(qū)別。

一、 物流與供應鏈的一般概念

1. 物流與供應鏈

如今，對于供應鏈的定義和論述很多，概括地說，一條簡單的供應鏈如圖1所示:

圖1

從供應商的供應商一直到客戶的客戶，中間經過了供應商、生產商、分銷商、批發(fā)商、零售商、客戶等等環(huán)節(jié)，并且相互之間形成了貿易關系的一條鏈便是我們常說的供應鏈。當然，圖1所示的是一條非常簡單的線性供應鏈，現(xiàn)實世界中的供應鏈通常呈現(xiàn)出錯綜復雜的網狀結構(如圖2):

圖2

正如圖2所示，在一個復雜的供應鏈網絡中，每個企業(yè)都擁有多個上游與下游，甚至會逾越某些階段直接和最終客戶發(fā)生聯(lián)系。因此，供應鏈囊括了涉及生產與交付最終產品和服務的一切努力，從供應商的供應商到客戶的客戶，相互形成了買賣關系的各個企業(yè)以及他們之間的活動便構成了供應鏈。

同時我們需要注意，不管供應鏈是簡單的還是復雜的，在整個過程中，都存在著物流、信息流、資金流、商流以及價值流的雙向傳播。所以，供應鏈的運作中總是伴隨著物流，可以說物流是供應鏈的重要組成部分，是指物質資源在空間和時間上發(fā)生的位移，以及與之相關的一系列活動。

2. 物流管理與供應鏈管理

供應鏈管理是指對供應鏈中涉及的物流、信息流、資金流等進行綜合管理，通過上下游企業(yè)相互合作、協(xié)同，消除信息化孤島，實現(xiàn)信息共享、全程優(yōu)化、利益均沾、風險分擔的共贏伙伴關系。從功能模塊上看，它包括整條供應鏈上的物流管理、企業(yè)與其上游的供應商關系管理(SRM)、與其下游的客戶關系管理(CRM)、企業(yè)內部的高級計劃與排產(APS)、在市場國際化條件下的全球供應鏈管理、將決策支持系統(tǒng)(DSS)與供應鏈管理相結合的供應鏈決策管理、以及各種供應鏈策略聯(lián)盟(如4PL、VMI、CPFR)等等，可見供應鏈管理是一個相當龐大的體系，它涵蓋了與之相關的各種內容。

而物流管理則是供應鏈管理的重要組成部分，它是指為了促進物質資源在空間與時間上的高效率、高效益流動而進行的計劃、實施與控制等管理活動。物流網絡規(guī)劃、運輸管理、庫存管理、配送管理、裝卸搬運管理、包裝與流通加工管理以及逆向物流管理等內容均屬于物流管理的范疇。需要注意的是，物流本身并不包括資金流與信息流，但物流管理則包括對物流活動中涉及的信息及資金的計劃、控制，這也是將物流模塊引入ERP系統(tǒng)，有效促進物流活動中信息的使用效率，從而提高企業(yè)生產率的重要原因之一。

我們可以從兩個方面認識物流管理與供應鏈管理的區(qū)別:首先是二者的管理幅度不同，物流管理主要對企業(yè)上游的供應商、下游的客戶以及企業(yè)內部各部門物質資源的流動進行管理;供應鏈管理則將眼光放得更遠，它不僅僅要管自己的上游與下游，還要綜合考慮供應商的供應商以及客戶的客戶，對整條供應鏈進行整合優(yōu)化。其次，二者的側重點不同，物流管理更著重對物質資源時空流動的管理，因此它的活動都是圍繞著貨物與商品流動進行的;而供應鏈管理則著重于上下游企業(yè)間的協(xié)同與合作，通過策略聯(lián)盟共同打造多贏供應鏈。

二、ERP中的物流模塊

1. 物流模塊在ERP中的地位

采購原材料、生產制造以及銷售產品構成了一個生產企業(yè)的主營業(yè)務，物品及服務正是在這樣一條鏈上實現(xiàn)增值的，而物流活動則貫穿了產供銷的全過程，并且將企業(yè)與其上游的供應商及下游的客戶有機結合在一起，如圖3所示:

圖3

由此可見，有效的物流管理不僅僅溝通了上下游企業(yè)的關系，而且將企業(yè)內部的產供銷無縫連接，實現(xiàn)了物質資源在時空上的高效流動，為企業(yè)帶來了巨大的經濟效益，所以早在20世紀60年代，彼得·杜拉克就曾預言:物流領域是經濟增長的“黑暗大陸”，是“降低成本的最后邊界”，是在降低資源消耗、提高勞動生產率之后的“第三利潤源泉”。

然而，現(xiàn)階段物流卻是企業(yè)管理中的瓶頸所在，如物流成本居高不下，就像日本早稻田大學的西澤教授在“冰山理論”中所論述的那樣，我們從財務報表中獲得的統(tǒng)計數(shù)字僅僅是冰山一角，絕大多數(shù)物流成本被混雜在其他費用中，如同在水面下冰山的主體部分，被企業(yè)所忽視;同時，企業(yè)物流各功能部門只對本部門的物流任務負責，缺乏整體的規(guī)劃和協(xié)調，效益背反現(xiàn)象使物流成為了企業(yè)的負擔。因此從整體出發(fā)，在ERP中實現(xiàn)有效的物流管理，并與ERP的其他子系統(tǒng)充分整合，將有助于企業(yè)突破瓶頸，提高效益。

那么，ERP中的物流模塊究竟是怎樣的呢?我們認為，可以從兩個角度來認識:從具體的層面來看，物流子系統(tǒng)是一個實實在在的功能模塊，包括若干子模塊，如物流網絡規(guī)劃管理、運輸管理、庫存管理、配送管理、裝卸與搬運管理、包裝與流通加工管理以及逆向物流管理等;從抽象的層面來看，物流子系統(tǒng)即是指ERP系統(tǒng)中采購、銷售和庫存模塊的集合，這也是如今大部分ERP系統(tǒng)體現(xiàn)的思想，如金蝶K3，SAP的Business One等，更確切地說，在這個層面上，物流并不是一個具體的模塊，而是在進銷存中體現(xiàn)出了一種很好的流程性思想，它對物質資源流動過程中的信息流、資金流充分整合，并與企業(yè)的各個部門無縫銜接，將ERP系統(tǒng)的功能更淋漓盡致地發(fā)揮出來。

2. ERP中的物流模塊功能分析

正如我們上面指出的那樣，可以從兩個角度來認識ERP中的物流模塊，在抽象層次上，進銷存構成了物流的主體，已經有許多文章對這方面的內容進行了討論，因此下面我們將從具體的層次上分析ERP中物流模塊的功能。圖4給出了企業(yè)物流的各功能模塊與采購、生產、銷售部門交互的過程:

圖4

如圖所示，從物流網絡規(guī)劃，到采購原材料入庫，生產部門領料生產，制成的半成品入庫，再到取出半成品繼續(xù)生產，制成的產品入庫，最后產品銷售的整個過程，企業(yè)的物流部門都會全程參與，并與企業(yè)其他部門密切合作。

在物流網絡規(guī)劃階段，需要確定配送中心與倉庫的位置、規(guī)模以及合適的運輸路線等，使整個物流網絡布局合理、運作協(xié)調。其中，在一個以配送為主營業(yè)務的物流體系中，物流網絡要以配送設施為中心，呈點狀方式向其他環(huán)節(jié)輻射，形成一個近似環(huán)狀的幅面，即配送覆蓋區(qū)域;而在以倉儲和運輸為主的物流系統(tǒng)中，倉庫和運輸線共同組成了物流網絡，倉庫處于網絡的節(jié)點上，節(jié)點決定著運輸線路。

在原材料入庫階段，采購部門將到貨通知書發(fā)給裝卸與搬運部門，該部門將原材料卸下并搬入倉庫。當生產部門需要原材料進行生產時，填寫用料申請單，獲得批準后持用料通知單向配送中心要求原材料配貨，配送中心將根據(jù)各個生產車間的用料情況、優(yōu)先級順序以及當前的庫存狀態(tài)合理配貨，并通知裝卸與搬運部門把相應的原材料送交車間。生產部制成的半成品有時需要入庫存放，由裝卸與搬運部根據(jù)有關通知單將半成品入庫。當生產車間提出使用半成品的要求時，配送中心也會合理安排配送方案，讓裝卸與搬運部將半成品及時送達車間。最后，制成的產品同樣需要及時入庫存放。

在產品銷售階段，銷售部門將客戶訂單交給配送中心，配送中心按照產品類型、數(shù)量、地域等特征合理配貨，并在這個過程中要求包裝與流通加工部門對產品進行必要的再加工，使之符合物流需要及客戶的最終需求。接下來由裝卸與搬運部完成貨物裝卸工作，運輸部負責將貨物運達客戶處，在運輸過程中，ERP物流系統(tǒng)需要能實時查詢貨物的運輸狀態(tài)，如運送中、轉運中、已簽收等，以便企業(yè)與客戶均能隨時了解貨物的在途信息。

另外，企業(yè)必須重視逆向物流管理，在逆向物流上被回收的貨物包括不合格的原材料和部件、生產中的報廢品、殘次產成品、運輸殘損品、庫存殘損品、售出商品的退貨維修與損壞退貨、重復使用的包裝品、過期失效以及被法律規(guī)定限用的產品、污水廢料等，包括逆向物流的閉環(huán)供應鏈如圖5所示:

圖5

由圖可知，逆向物流何時、從何處出發(fā)、數(shù)量多少都是一個未知數(shù)，供應鏈的任何一個階段都可能存在物質資源的逆向流動，這就對ERP系統(tǒng)提出了更高的要求，需要隨時處理相應的退貨及回收工作，以便提升企業(yè)形象、提高資源利用率并增加顧客滿意度。

三、案例分析

下面我們來看一個ERP物流系統(tǒng)的案例，為了與國際接軌，建立起高效、迅速的現(xiàn)代物流系統(tǒng)，海爾采用了SAP公司的ERP系統(tǒng)和BBP系統(tǒng)(原材料網上采購系統(tǒng))，對企業(yè)進行流程改造。經過近兩年的實施，海爾的現(xiàn)代物流管理系統(tǒng)不僅很好地提高了物流效率，而且將海爾的電子商務平臺擴展到了包含客戶和供應商在內的整個供應鏈管理，極大地推動了海爾電子商務的發(fā)展。

海爾集團認為，現(xiàn)代企業(yè)運作的驅動力只有一個:訂單。沒有訂單，現(xiàn)代企業(yè)就不可能運作。圍繞訂單而進行的采購、設計、制造、銷售等一系列工作，最重要的一個流程就是物流。離開物流的支持，企業(yè)的采購與制造、銷售等行為就會帶有一定的盲目性和不可預知性。因此，海爾與SAP合作，建立以訂單信息流為中心的物流信息系統(tǒng)，使其能夠在物流方面一只手抓住用戶的需求，另一只手抓住可以滿足用戶需求的全球供應鏈。

通過分析，海爾集團認為實施物流信息化管理的目的主要有以下兩個方面:現(xiàn)代物流區(qū)別于傳統(tǒng)物流的主要特征是速度，而海爾物流信息化建設需要以訂單信息流為中心，使供應鏈上的信息同步傳遞，能夠實現(xiàn)以速度取勝;另外，海爾物流需要以信息技術為基礎，能夠向客戶提供競爭對手所不能給予的增值服務，使之順利從企業(yè)物流向物流企業(yè)轉變。

于是，海爾采用了SAP公司提供的ERP和BBP，組建自己的ERP物流管理系統(tǒng)，該系統(tǒng)共包括五大模塊MM(物料管理)、PP(制造與計劃)、SD(銷售與訂單管理)、FI(財務管理)、CO(成本管理)。ERP實施后，打破了原有的“信息孤島”，使信息同步集成，提高了信息的實時性與準確性，加快了對供應鏈的響應速度。如原來訂單由客戶下達傳遞到供應商需要10天以上的時間，而且準確率低，實施ERP后訂單不但1天內完成“客戶—商流—工廠計劃—倉庫—采購—供應商”的過程，而且準確率極高。另外，對于每筆收貨，掃描系統(tǒng)能夠自動檢驗采購訂單，防止暗箱收貨，而財務在收貨的同時自動生成入庫憑證，使財務人員從繁重的記賬工作中解放出來，發(fā)揮出真正的財務管理與財務監(jiān)督職能，而且效率與準確性大大提高。

實施和完善后的海爾物流管理系統(tǒng)，可以用“一流三網”來概括。這充分體現(xiàn)了現(xiàn)代物流的特征:“一流”是指以訂單信息流為中心;“三網”分別是全球供應鏈資源網絡、全球用戶資源網絡和計算機信息網絡。

海爾集團在實施ERP物流系統(tǒng)后效果顯著，采購成本降低，庫存資金周轉從30天降低到12天，呆滯物資降低73.8%，庫存面減少50%，節(jié)約資金7億元，同比減少67%。整合了2336家供貨商，優(yōu)化為840家，提高了國際化大集團組成的供貨商的比例，達到71.3%。同時，海爾的物流速度大為提高，訂單量因此得以增加，增幅在50%以上。外部使用B2B采購平臺，100%的供應商訂單從網上獲得，網上付款達80%以上。僅此一項，每年可為供應商節(jié)約上千萬元費用。實現(xiàn)了信息替代庫存，國內零部件的庫存量在3天以內就可以保證每天數(shù)十萬臺產品的生產。

總 結

隨著企業(yè)信息化領域的不斷擴大，ERP的內涵也日益豐富起來，除了傳統(tǒng)的生產管理、財務管理模塊外，諸多新興模塊先后加入系統(tǒng)，物流便是其中很重要的一部分。雖然物流模塊包括物流網絡規(guī)劃管理、運輸管理、庫存管理、配送管理、裝卸與搬運管理、包裝與流通加工管理以及逆向物流管理等多個部分，但對于一般企業(yè)來說，并沒有必要具備以上的全部功能，只需根據(jù)實際需要選用其中一個或幾個即可，甚至沒有必要在ERP系統(tǒng)意分出一個單獨的部分命名為物流模塊，而只要在進銷存中體現(xiàn)出良好的流程性思想，有效管理好物質資源在時空上的流動(如SAP的Business One)，同樣能夠發(fā)揮出ERP系統(tǒng)在物流管理中的作用。

ERP在經過了被頂禮膜拜瘋狂吹捧的火爆時期后，如今進入了穩(wěn)步發(fā)展階段，人們開始用更加理智的眼光看待它，不再盲目炒作概念追求形式，對于實質內容與實用性有了更高的要求，因此，ERP不但沒有走向低谷甚至末路，而且進入了另一個更加健康發(fā)展的春天。

主要參考文獻

[1] 陳兵兵.供應鏈管理——策略、技術與實務 (第1版)[M]. 北京:電

子工業(yè)出版社，2004.

[2] 陳啟申.ERP——從內部集成起步(第1版)[M]. 北京:電子工業(yè)出

版社，2004.

[3] 錦程.SAP助海爾物流信息系統(tǒng)建設案例分析[J].中外物流，2005，

(1).

第3篇：供應鏈管理的主要特征范文

從企業(yè)誕生之日起就有了庫存管理的問題，而從企業(yè)經營的目標之的角度來看，需要通過庫存管理的優(yōu)化來實現(xiàn)與存貨相關的成本要最小化，即要實現(xiàn)持有成本，采購成本，缺貨成本的綜合最小化。但實踐中，這三者往往是矛盾的，具體而言：持有成本最小化會導致小批量的訂貨或生產；而訂貨成本的最小化則要求訂貨批量大、訂貨次數(shù)少。因而，持有成本的最小化會鼓勵保持少量甚至零存貨；訂貨成本或生產準備的最小化則會鼓勵保持較大量的存貨。在已有的庫存管理的優(yōu)化方案中，組織愿意保有存貨的原因之一就是需要在兩類成本之間實現(xiàn)平衡，以使訂貨成本和持有成本的總和最小，具體而言包括：最優(yōu)批量法，歷史均衡法等。但這些都是建立在信息充分，并且可預測的基礎上的，但是一旦市場出現(xiàn)波動，或者不可預測的因素增多的時候，這都會直接影響庫存管理的績效。特別是在經濟全球化的背景下，傳統(tǒng)的庫存管理面臨著更多的挑戰(zhàn)。

在經濟全球化的背景下，產品特性及市場競爭需要企業(yè)進行縱向一體化管理。在新的市場形勢下，產品的生命周期越來越短，產品品種急劇增加，顧客對交貨期的要求越來越短、對產品和服務的期望越來越高。另一方面，消費者個性化需求的不斷增加，要求企業(yè)能高質量、低成本地快速響應客戶需求。而過去的那種靠保持大量原材料、成品的方式已經不能滿足這種需求。這就需要企業(yè)對其傳統(tǒng)的庫存管理進行變革和修正，這就是本文研究的環(huán)境背景。

二、新經濟環(huán)境下企業(yè)庫存管理現(xiàn)狀

就我國企業(yè)庫存管理而言，急需發(fā)生轉變。近年來雖然我國在經濟效益與規(guī)模上不斷增長，實力不斷增強，成為了世界上的制造大國，我國有140多種產品處在世界第一的位置上，在關系國計民生的主要傳統(tǒng)產品中，我國有75%左右的產品處在世界前五名的位置上。但我國不是經濟大國，同國外企業(yè)相比，仍然存在運營成本高、競爭力不足的問題，其中一個很重要的原因是企業(yè)經營管理水平不高，企業(yè)運作缺乏效率，在競爭上固步自封，各自為陣。因此，加強企業(yè)經營管理顯得非常迫切和必要。近年發(fā)生的金融危機再次證明了這一點。據(jù)廣東省經貿委的數(shù)據(jù)（課題組，2009），2008年1至9月份廣東省企業(yè)關閉數(shù)為7148家，據(jù)分析，主要原因是由于在產品銷售不暢的情況下，企業(yè)的庫存成本和資金占用成本增加了。因此必須加強企業(yè)的管理，降低庫存費用，不僅是企業(yè)挖掘利潤的重要模塊，更是提升企業(yè)競爭力的重要渠道。

庫存管理的目標主要是使庫存投資最少、物資儲備量最優(yōu)、對用戶的服務水平最高和企業(yè)保障能力最強。傳統(tǒng)庫存管理方法雖然在企業(yè)運營實踐仍有重要意義，但是面對經濟全球化的沖擊，已經顯出諸多不足之處，下面進行逐項分析：

第一，ABC重點管理法，ABC庫存管理是根據(jù)庫存品種在技術經濟上的主要特征，對庫存進行分類排隊，分清重點和一般，從而有區(qū)別地進行庫存管理的技術，它是一種簡捷便利而又科學的技術方法。但是，由于經濟的全球化的發(fā)展，使得產品的生命周全大大縮短，很多存貨都需要秉著少量、優(yōu)質、快速更新來管理，這就造成了存貨種類繁多但是類別價值偏低的狀況，而ABC管理法是不能適應這一變化的。

第二，經濟訂貨批量（EOQ）。EOQ模型是推動式存貨系統(tǒng)的一個例子，是把存貨維持與訂貨處理相結合并使庫存總成本最低的補給訂貨批量。它運用最優(yōu)化的思想，說明了與儲存成本和訂貨成本有關的優(yōu)選問題的重要性。經濟訂貨批量的確定的關鍵是建立在相關指標確定的基礎上的，但是在經濟全球化的背景下，特別是是隨著金融市場的發(fā)展，這些指標的波動幅度較為以前大大增加了，因此這種依靠歷史數(shù)據(jù)的剛性管理是不能適應這一變化的。

第三，訂貨點法和定量維持方式。它要求保持一定的存貨數(shù)量，并在存貨降至一定水平時啟動訂貨程序來進行庫存補充，進行批量訂貨以補充企業(yè)的存貨。而達到這一臨界點的庫存數(shù)量就是再訂貨點，再訂貨點作為存貨資源的一個重要的決定變量，是控制庫存水平的關鍵因素?，F(xiàn)代經濟中，企業(yè)為了保證生產的穩(wěn)定，往往會制定較高的再定貨點，這不僅會造成資金的浪費，同時增加也會因為市場的變化形成存貨的現(xiàn)值下跌的風險

第四，定期訂貨法。企業(yè)存貨的數(shù)量按固定的時間間隔進行檢查，并按照預先確定的訂貨周期進行的存貨補充。在定量維持方式中，前置期是變化的，而每次訂貨數(shù)量保持不變；在定期訂貨管理中，每次訂貨數(shù)量變化而訂貨期不變。這種方法的缺陷是顯而易見的，經濟的全球化極大增加了市場的波動性，定期檢查往往會造成庫存管理的滯后性。

第五，安全庫存。這是指當不確定因素已導致更高的預期需求或導致完成周期更長時的緩沖存貨。安全庫存用于滿足提前期需求。它是企業(yè)庫存的一部分，是指用于防止和減少因訂貨的顧客需求和不確定的物流運輸環(huán)境等非確定性因素，是一項以備不時之需的存貨。安全庫存的設立對任何企業(yè)而言都是意義重大的，這保證企業(yè)生產的穩(wěn)定性和可持續(xù)性，但是在當前企業(yè)實踐中往往是用固定的公式計算來確定“最佳的”安全庫存，這顯然不符合變化性極強的全球化的經濟環(huán)境。

由此可見，在傳統(tǒng)的庫存管理中，人們采用了ABC重點管理法、經濟訂貨批量、訂貨點法、定量維持方式、定期訂貨法等對庫存進行控制和優(yōu)化，但這些管理都是著重于企業(yè)本身，局限于個體，這在經濟全球化和一體化的背景下是不合時宜的。

三、供應鏈視角下的企業(yè)庫存管理的優(yōu)化探索——聯(lián)合庫存管理

供應鏈管理（Supply Chain Management，SCM）最早是在20世紀80年代末被提出來的，指的是對企業(yè)內部及外部發(fā)生緊密聯(lián)系的所有活動的統(tǒng)一管理，包括人力資源、財務、訂單、采購、計劃、生產、庫存、運輸、銷售及服務在內的企業(yè)業(yè)務活動，隨著市場競爭的加劇，供應鏈管理的發(fā)展由內部活動管理擴展到相關上下游企業(yè)之間相互聯(lián)系活動的管理。供應鏈管理以其敏捷性高、生產成本低、生產周期短等特點引起了制造企業(yè)的廣泛的重視，并得到了運用，供應鏈管理成為了企業(yè)的一種重要管理模式。在供應鏈管理模式下，庫存管理方法發(fā)生了的變化：傳統(tǒng)的庫存管理關注的是個體的企業(yè)，追求的是自身利益最大化；而在供應鏈管理模式下，企業(yè)就必須站在供應鏈的角度來考慮和優(yōu)化庫存。

為了克服傳統(tǒng)庫存控制中的不足，需要實施聯(lián)合庫存管理。簡單地說，是一種上游企業(yè)和下游企業(yè)權利與責任平衡和風險共擔的庫存管理模式。這體現(xiàn)了戰(zhàn)略供應商聯(lián)盟的新型企業(yè)合作關系，強調了供應鏈企業(yè)之間雙方的互利合作。

聯(lián)合庫存管理的總體思想。在供應鏈管理模式下，聯(lián)合庫存管理更強調的是企業(yè)之間的協(xié)作與信息共享，通過對整個供應鏈進行庫存控制和優(yōu)化來達到控制的目的——追求整個供應鏈成本最低。將庫存管理方法由過去關注單個企業(yè)的優(yōu)化轉變?yōu)檎驹诠溄嵌葋砜紤]庫存規(guī)模與水平的聯(lián)合庫存管理。

聯(lián)合庫存管理的具體策略。聯(lián)合庫存管理把供應鏈系統(tǒng)管理進一步集成為上游和下游兩個協(xié)調管理中心，庫存連接的供需雙方以供應鏈整體的觀念出發(fā)，同時參與，共同制定庫存計劃，實現(xiàn)供應鏈的同步化運作，從而部分消除了由于供應鏈環(huán)節(jié)之間的不確定性和需求信息扭曲現(xiàn)象導致的供應鏈的庫存波動。聯(lián)合庫存管理在供應鏈中實施合理的風險、成本與效益平衡機制，建立合理的庫存管理風險的預防和分擔機制、合理的庫存成本與運輸成本分擔機制與風險成本相對應的利益分配機制，在進行有效激勵的同時，避免供需雙方的短視行為及供應鏈局部最優(yōu)現(xiàn)象的出現(xiàn)。通過協(xié)調管理中心，供需雙方共享需求信息，因而起到了提高供應鏈的運作穩(wěn)定性作用。具體實施聯(lián)合庫存管理時需要從以下幾個方面入手：

其一，建立供應鏈協(xié)調管理機制。為了發(fā)揮聯(lián)合庫存管理的作用，供應鏈各方應從合作的精神出發(fā)，建立供應鏈協(xié)調管理的機制，建立合作溝通的渠道，明確各自的目標和責任，為聯(lián)合庫存管理提供有效的機制。沒有一個協(xié)調的管理機制，就不可能進行有效的聯(lián)合庫存管理。 建立供應鏈協(xié)調管理機制，要從以下幾個方面著手。

（1）建立供應鏈共同愿景。要建立聯(lián)合庫存管理模式，首先供應鏈各方必須本著互惠互利的原則，建立共同的合作目標。為此，要理解供需雙方在市場目標中的共同之處和沖突點，通過協(xié)商形成共同的共贏的目標。

（2）建立聯(lián)合庫存的協(xié)調控制方法。聯(lián)合庫存管理中心擔負著協(xié)調供應鏈各方利益的角色，起協(xié)調整個供應鏈的作用。聯(lián)合庫存管理中心需要對庫存優(yōu)化的方法進行明確確定，包括庫存如何在多個需求商之間調節(jié)與分配，庫存的最大量和最低庫存水平、安全庫存的確定，需求的預測等等。

（3）建立利益的分配、激勵機制。要有效運行基于協(xié)調中心的庫存管理，必須建立一種公平的利益分配制度，并對參與協(xié)調庫存管理中心的各個企業(yè)、各級供應部門進行有效的激勵，防止機會主義行為，增加協(xié)作性和協(xié)調性。

其二，建立信息溝通渠道。為了提高整個供應鏈的需求信息的一致性和穩(wěn)定性，減少由于多重預測導致的需求信息扭曲，應增加供應鏈各方對需求信息獲得的及時性和透明性。整個供應鏈通過構建庫存管理網絡系統(tǒng)，使所有的供應鏈信息與供應處的管理信息同步，提高供應鏈各方的協(xié)作效率，降低成本，提高質量。為此應建立一種信息溝通的渠道或系統(tǒng)，以保證需求信息在供應鏈中的暢通和準確性。要將條碼技術、掃描技術、POS系統(tǒng)和EDI集成起來，并且要充分利用internet的優(yōu)勢，在供應鏈中建立暢通的信息溝通橋梁和聯(lián)系紐帶。

其三，發(fā)揮第三方物流系統(tǒng)的作用。實現(xiàn)聯(lián)合庫存可借助第三方物流（Third party Logistics.TPL）具體實施。TPL也稱物流服務提供商，這是由供方和需方以外的物流企業(yè)提供物流服務的業(yè)務模式，把庫存管理部分功能給第三方物流公司，使企業(yè)更加集中于自己的核心業(yè)務，增加了供應鏈的敏捷性和協(xié)調性，提高了服務水平和運作效率。

其四，選擇合適的聯(lián)合庫存管理模式。供應鏈聯(lián)合庫存管理有兩種模式：

（1）各個供應商的零部件都直接存入核心企業(yè)的原材料庫中，就是變各個供應商的分散庫存為核心企業(yè)的集中庫存。集中庫存要求供應商的運作方式是：按核心企業(yè)的訂單或訂貨看板組織生產，產品完成時，立即實行小批量多頻次的配送方式直接送到核心企業(yè)的倉庫中補充庫存。在這種模式下，庫存管理的重點在于核心企業(yè)根據(jù)生產的需要，保持合理的庫存量，既能滿足需要，又要使庫存總成本最小。在我國目前，電信營運商多采用此模式。

（2）無庫存模式，供應商和核心企業(yè)都不設立庫存，核心企業(yè)實行無庫存的生產方式。此時供應商直接向核心企業(yè)的生產線上進行連續(xù)小批量多頻次的補充貨物，并與之實行同步生產、同步供貨，從而實現(xiàn)在需要的時候把所需要品種和數(shù)量的原材料送到需要的地點的操作模式。這種準時化供貨模式，由于完全取消了庫存，所以效率最高、成本最低。但是對供應商和核心企業(yè)的運作標準化、配合程度、協(xié)作精神要求也高，操作過程要求也嚴格，而且二者的空間距離不能太遠。

庫存管理的真正本質不只是針對物料的物流管理，更是針對企業(yè)業(yè)務過程的工作流程管理。庫存管理方法的綜合運用才能達到降低庫存的目的。要降低企業(yè)庫存，提高公司的競爭力，必須要與公司的實際情況相結合。企業(yè)庫存問題不是一個單一的問題，它是涉及到企業(yè)內部供應鏈及處于供應鏈環(huán)節(jié)的綜合性系統(tǒng)工程，庫存管理的策略與方法組合運用，可以達到降低庫存的目的，更好地服務于公司的戰(zhàn)略。

參考文獻

［1］馬士華、林勇、陳榮祥：《供應鏈管理》，機械工業(yè)出版社2000年版。

［2］馬士華、林勇：《供應鏈管理》，高等教育出版社2003年版。

第4篇：供應鏈管理的主要特征范文

關鍵詞：供應鏈； 風險識別； 不確定性；模糊集合

一、 引言

今天，生產周期的縮短和需求的增長導致了供應鏈的復雜性，由于成本降低和獲取競爭優(yōu)勢的壓力，許多企業(yè)開始采取全球化戰(zhàn)略和外包戰(zhàn)略。這也需要供應鏈網絡的進一步拓展，即在供應鏈系統(tǒng)內增加網絡節(jié)點（Network Node）。另外，許多企業(yè)引入了精益生產（Lean Production）概念，這促進了企業(yè)運營的平穩(wěn)，但如果意料之外的事項發(fā)生的話，這或許會產生一些問題。而對英特網和企業(yè)資源計劃（ERP）使用的增加也促進了信息的共享，縮短了信息交易的時間以及減少了誤差和冗余的發(fā)生。然而由于內外部環(huán)境變化的影響，所有以上提到的供應鏈的創(chuàng)新不可避免的增加了供應鏈管理的難度，日益引起相關理論研究者和實踐者對供應鏈的風險管理（Supply Chain Risk Management，以下簡稱SCRM）的關注。而供應鏈的風險管理的目的是開發(fā)識別、評估、分析和處理供應鏈上的薄弱點和風險的方法（Neiger et al.，2009）。

由于供應鏈上的風險管理研究領域相對較新，目前尚未有成熟的理論框架，國內外研究者大多聚集在供應鏈的風險管理的某一環(huán)節(jié)上展開研究，如風險的識別、風險評估等。事實上，建立一致的供應鏈的風險評價理論框架的首要任務是對風險進行識別和歸因。目前有一些不同的供應鏈的風險歸因的方法論，但他們研究的重點在預測中斷事件上，而不是去探尋不確定性存在的內在原因。供應鏈的風險經常僅僅歸因于中斷事項（如自然災害等），而由于環(huán)境變化（如消費者偏好的變化、技術變化或者供應商偏好的變化）導致的供應鏈的變化很少被考慮。更重要的是，如此的分類方法通常也忽視了這樣的事實，即分割市場、技術和環(huán)境的變化是影響供應商特質、供應鏈績效與潛在的中斷之間的關系的顯著因素。因而，一個綜合的供應鏈上的風險管理的方法必須包括識別與供應商有關的變化根源，也包括歸因于如戰(zhàn)略、結構和績效的各種不確定性的根源。

為此，本文對Trkman 等（2009）提出的供應鏈上的風險因素歸類方法進行了改進，以權變理論的視角對環(huán)境變化導致的供應鏈的風險因素進行歸類，即從結構性和隨機性兩個維度來探尋供應鏈上的風險的根源。在此基礎上，本文采用計算模糊信度結構的新方法對風險因素的風險水平進行評價，這或許可以彌補目前模糊集合在評價風險方面的缺陷。

本文其余部分結構如下。首先，基于權變理論視角從結構性和隨機性的維度對導致供應鏈上的風險的因素進行了識別歸類；其次，采用模糊集合的方法對供應鏈上的風險因素的風險水平進行了評價；最后，提出了研究的結論、局限性和未來研究方向。

二、 權變視角的供應鏈上的風險因素識別

早期研究經常忽視了一個風險的重要分類，也就是按照供應鏈上或來自外部環(huán)境的風險的源頭進行分類。為了區(qū)分不同種類的風險，不確定性根源需要被分成兩個不同的構面：結構性的不確定性和隨機性的不確定性。結構性的不確定性或風險的根源來自于內部，通常有一定的規(guī)律，可以通過和供應商簽訂正式的契約或非正式的協(xié)議，通過構建兩者積極的關系（使用一個信息共享、客戶關系開發(fā)等）降低不確定性，在結構性的不確定性風險因素中，最突出的權變因素是市場和技術變化。隨機性的不確定性或風險的根源于供應鏈外部的因素，發(fā)生是隨機的，一般不能通過結構化的形式對風險進行控制來降低風險水平，按照風險發(fā)生的概率分布，這些風險可進一步分為兩個子類別，即連續(xù)隨機性的事項導致的（如通貨膨脹率，消費價格指數(shù)）和離散隨機性的風險（如自然災害）。

1. 結構性的風險權變因素。頻繁和不可預測的市場或在一個強調風險和不能準確預測風險的行業(yè)內的技術變化是變化狀況的主要特征（Calantone et al.，2003）。在許多市場中忽視變化和振蕩的根源是不現(xiàn)實的，而供應鏈上的經理們也必須接受并應對不確定性因素的影響。因而，可選的供應鏈管理戰(zhàn)略必須可以解決不同權變情景下的不確定性問題。

供應鏈的理論和實踐存在一個重要的疑問，即結構性的權變因素對與供應商的聯(lián)營和整合是否有影響，后者經常被評述為供應鏈管理使用頻繁的戰(zhàn)略之一。而Stonebraker 和 Liao（2004）認為變化和供應鏈整合正相關，但他們沒有提供證據(jù)支持這一論斷。根據(jù)權變理論，似乎回答這一疑問的答案要取決于焦點公司的可選擇的戰(zhàn)略，供應鏈的結構（客戶、供應商和不確定的根源）和另外的因素。Koo等（2007）研究者認為市場變化是重要的，而White 等（2007）研究者認為技術變化是重要，兩個研究都發(fā)現(xiàn)整合在一些情形下是有利的，在另一些情形下是有害的。

大多數(shù)先前的研究既關注供應鏈上的變化，也關注鏈上的某個焦點公司的變化。本文認為應該考慮供應商經歷的市場和技術變化，以及他們應對這些變化的戰(zhàn)略。在一個較大的供應鏈上的一個焦點公司通常有來自于不同行業(yè)或服務部門的供應商，每一個供應商在不同的變化環(huán)境中經營，因而它的最優(yōu)化戰(zhàn)略和影響整個供應鏈績效的潛在問題也會在相當程度上發(fā)生改變，這經常被先前的研究所忽視。

參考相關文獻，本文提煉出了一些市場變化的指標，就變化發(fā)生的可能性和后果嚴重程度兩方面進行進評價。估計發(fā)生的可能性時，可以使用如此的語言變量，如很低、低、中等程度、高和非常高；另外對后果的嚴重程度的評價或許使用如此的語言變量，如輕微、小、中度、嚴重以及災難性的。具體指標如下：①在過去我們迎合太多同樣的客戶的程度和這可能造成的后果的嚴重程度；②在企業(yè)的業(yè)務單元或分部中，面對同樣的競爭對手，市場份額是穩(wěn)定的程度和這可能造成的后果的嚴重程度；③需求和消費者口味相對容易預測的程度和這可能造成的后果的嚴重程度；④我們的客戶一直傾向于尋找新產品的程度和這可能造成的后果的嚴重程度；⑤與現(xiàn)有我們的客戶不同，新的客戶關注與產品有關的需求的程度和這可能造成的后果的嚴重程度。

同樣的，基于相關研究的觀察和經驗結果，本文提煉了單個供應商的市場的技術變化的指標，同樣就變化發(fā)生的可能性和發(fā)生的后果嚴重程度兩方面進行進評價。具體指標如下：①在我們所處的行業(yè)，技術變化迅速的程度和這可能造成的后果的嚴重程度；②在我們的行業(yè)中，技術變化提供了大的機會的程度和這可能造成的后果的嚴重程度；③預測未來2年～3年我們行業(yè)所發(fā)生的變化是困難的程度和這可能造成的后果的嚴重程度；④在我們的行業(yè)中，通過技術突破，許多新產品開發(fā)的思想變得可能的程度和這可能造成的后果的嚴重程度；⑤在我們的行業(yè)中產品或服務的老化率的程度和這可能造成的后果的嚴重程度。

2. 隨機性的風險權變因素。除了市場和技術的變化外，一個供應鏈必須處理環(huán)境變化所產生的中斷，供應鏈管理面對的環(huán)境變化一般分為兩類：自然災害（如火災、地震等）和與人有關的突發(fā)事項（如勞動事故、設備故障等）?？赡艿闹袛嗄鼙环诸悶殚L期不確定性（如原材料價格波動，季節(jié)性需求變化）和短期不確定性（緊急訂單，機器停機等）（Gupta & Maranas，2003），而那些風險能被建立在發(fā)生的可能性和對企業(yè)的影響基礎上進行評估。

本文根據(jù)風險影響的概率分布對隨機不確定性進行分類，具體分為：連續(xù)型的隨機性風險和離散型的隨機性風險。連續(xù)型隨機性風險，潛在事項變化的成本特征是連續(xù)的并相對容易預測的（一個典型的例子是原材料價格的變化）。對于如此的風險，價格增加對邊際利潤的影響能被計算，不同的保險措施可以提前安排（Trkman et al.，2009）。

離散型隨機風險，這個類別由低可能性，高影響性的事件組成，如在供應鏈上的各個鏈接之間的交通運輸?shù)闹袛嗄軐е孪喈敹嗟难诱`事件的發(fā)生（Wilson，2007）。然而，準確預測或估計離散事件發(fā)生的影響是困難的。

結構性的風險因素能通過專家問卷被準確測量，而隨機性的風險因素很難被估計。因而，本文的隨機性的權變因素的測量建立在Handfield 和 McCormack（2007）提出的識別隨機的不確定性的主要根源的研究基礎上，又考慮了我國的具體經濟環(huán)境和社會環(huán)境特殊性，并且這些指標對大多數(shù)行業(yè)具有普適性。具體指標如下： 連續(xù)型隨機風險，包括：①對我們行業(yè)影響較大的利率水平的影響程度以及這可能造成的后果的嚴重程度；②消費價格指數(shù)（CPI）的變化對我們行業(yè)的影響程度以及這可能造成的后果的嚴重程度；③GDP的變化對我們行業(yè)的影響程度以及這可能造成的后果的嚴重程度；④商品價格的變化對我們行業(yè)影響程度以及這可能造成的后果的嚴重程度。離散型隨機風險，包括：①歸因于管制問題的潛在的主要供應鏈的中斷程度以及這可能造成的后果的嚴重程度；②歸因于人為原因所造成的中斷（如人員安全事故）程度以及這可能造成的后果的嚴重程度；③歸因于自然災害的潛在的主要的供應鏈中斷程度以及這可能造成的后果的嚴重程度；④歸因于一個交通中斷的潛在的主要的供應鏈中斷程度以及這可能造成的后果的嚴重程度；⑤歸因于其他離散的事件的潛在的主要的供應鏈中斷程度以及這可能造成的后果的嚴重程度。

三、 供應鏈權變風險因素的風險水平評價

由于高主觀性和缺少信息，測量以上提到的供應鏈上某一風險因素的風險水平通常是困難的，即沒有很好的定量方法去測量供應鏈上的風險參數(shù)（發(fā)生的可能性和后果的嚴重程度）。通常一個合理的表達這些參數(shù)的方法是使用定性的語言變量特別是采用專家判斷。例如，為了估計發(fā)生的可能性時，一個經常使用的如此的變量如很低、低、中等程度、高和非常高，另外對發(fā)生后果的嚴重程度的評價或許使用輕微、小、中度、嚴重以及災難性的。而模糊集合的方法是理論上和實踐中風險管理普遍采用的對關鍵風險因素評價的方法。最初的模糊集合理論（Fuzzy Set Theory，F(xiàn)ST）是Zadeh所創(chuàng)立的（1965），用于處理人類判斷的模糊性問題，模糊集合理論的目標是使不準確性和模糊性導致的不確定性變得合理。本文采用三角模糊數(shù)計算模糊信度結構（Li & Liao，2007）的方法來分析供應鏈上的權變風險因素的風險水平，以下本文通過一個小案例來具體介紹計算模糊信度結構的方法。

某公司經過專家討論和“頭腦風暴”過程，預測有可能在未來影響該公司供應鏈績效的關鍵不確定因素之一是市場變化導致的消費者偏好改變，并將風險級別定位五級，且各位專家按照模糊集合的方法對風險參數(shù)的歸屬度進行分配，具體如表1。公司組織相關專家對消費者偏好變化發(fā)生的可能性，和后果的嚴重程度進行打分，模糊比分別為低（0.00，0.25，0.50）和嚴重（0.25，0.50，0.75）。如此定級，專家們發(fā)現(xiàn)這樣簡單的評級或許存在錯誤，即沒有充分考慮每一個風險參數(shù)的三角模糊集，事實上風險發(fā)生的可能性和結果的嚴重程度并一定成正比。因此需要重新計算歸屬比的信度結構（Li & Liao，2007）來確定風險水平。

使用前述專家對消費者偏好變化導致的供應鏈的風險水平的評價描述，用如下的語言變量和評價級別H=[H1，H2，H3，H4，H5]={非常低，低，中度，高，非常高}。根據(jù)風險水平定義，風險水平等于風險發(fā)生的可能性和結果嚴重性的乘積。為了把模糊參數(shù)評級轉化為信度結構，所有和風險因素相關的參數(shù)模糊比可以通過專家打分來取得，而專家們對消費者偏好變化發(fā)生的可能性和在模糊環(huán)境下的風險因素水平可以被計算如下： H=FTNLS=FTNL×FTNS=（aL×as，bL×bS，cL×cS），（aL，bL，cL）×（as，bS，cS）=（0.00，0.125，0.375）。

現(xiàn)在按下列步驟將FTNLS轉換為模糊風險H：①在圖中畫出FTNLS ，如圖1所示，在圖1中用小方框標出新的FTNLS值；②用小圓圈標出新的FTNLS圖和原來的語言變量FTNR圖的交叉點；③如在同一風險級內交叉點多于一個時，使用最大值；④創(chuàng)造一個交叉點集，這個點集以模糊集合的形式定義了一個非標準的5個級別；⑤標準化HR（5個非標準化級）得到集合H（5個標準化級），即一個信度結構（即調整后的風險水平）。最后計算結果表明消費者偏好變化所導致的供應鏈的風險水平是：非常低的概率是0.40，低的概率是0.45，中度的概率是0.15，嚴重和災難性的概率都是0。

四、 結論

供應鏈上的風險評價一直是國內外相關學術研究的重要主題，而建立一致的供應鏈上的風險評價框架的首要任務是對風險進行識別歸因。本文基于權變理論分析了環(huán)境變化對供應鏈上的風險管理的早期影響，并提供了一個聚焦在變化的環(huán)境和不確定性因素上進行分類的新方法，即將影響供應鏈績效的權變風險因素分為結構性和隨機性因素。這個類型學的方法并不涉及事后的風險識別或評估，而是對供應鏈的建構和供應商的一個事前選擇，其中潛在影響供應鏈管理績效的風險因素也被提到，這或許為企業(yè)提供了一種早期識別供應鏈上的風險因素的新思路。此外，原有的模糊集合計算風險水平的方法通常假設風險參數(shù)之間存在正相關，但這與實際不符，因而本文將原有的風險參數(shù)模糊評級調整為信度結構來計算風險水平，并引入到供應鏈上的風險水平的評價中，這個方法對于企業(yè)愿意在多大程度上承擔風險，承擔什么樣的風險的決策能提供有效的支持。

本文的研究也存在一些局限：第一，本文沒有檢驗供應鏈上的風險因素的結構性和隨機性兩個分類維度的構念效度，而構念效度的統(tǒng)計檢驗或許是結論無“污染”的重要保證。第二，本文只是對某一單一的風險因素進行評價，沒有涉及風險因素各個層級的綜合評價。上述所提的局限也是未來有待進一步研究的主題。

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第5篇：供應鏈管理的主要特征范文

虛擬企業(yè)來源于虛擬公司，是William H．等提出的，它開始主要指的是制造業(yè)。之后，Negal等人提出的敏捷制造概念中，將虛擬企業(yè)作為實現(xiàn)敏捷制造的組織方式。它是為適應快速反應而提出的一種先進制造生產組織方式；利用內部和外部資源進行分散化制造，突破傳統(tǒng)企業(yè)的邊界，在較廣闊的地域中，優(yōu)化組合及集成各生產要素，“外包”與“合作”是其最明顯的特征。虛擬企業(yè)能夠有效配置資源，避免重復建設。同時，它實現(xiàn)了跨地區(qū)、跨行業(yè)的聯(lián)合，促使企業(yè)間資金、設備、技術、人才等要素合理流動和組合，從而適應多變且不確定的內場需求，這種生產經營模式具有很強的市場應變能力。因此，傳統(tǒng)的供應鏈是剛性的，向虛擬企業(yè)是柔性的，它一出現(xiàn)就顯示了強勁的生命力，成為網絡時代的驕子。隨著互聯(lián)網技術的發(fā)展，虛擬企業(yè)的內涵也在不斷更新，同時由于互聯(lián)網技術的普及，越來越多的企到??瞇檳餛笠嫡庵腫櫓?絞劍?棺約夯竦鎂赫?攀啤T諭?緹?孟攏?庵窒冉?淖櫓?⒐芾矸絞揭艙?鸞コ晌?α垂芾淼哪勘輟?

2 供應鏈的虛擬企業(yè)管理戰(zhàn)略

隨著網絡技術的飛速發(fā)展，Internet已逐漸成為人們獲取信息、進行信息交流的重要手段之一?；贗nternet的商業(yè)運作也正在興起，這就要求身處經濟全球化、網絡化時代的物流企業(yè)，要敏銳掌握市場脈搏，建立高度靈活、富有彈性的動態(tài)組織形式，以適應變革時代的需求，在激烈的市場競爭中立于不敗之地。

虛擬企業(yè)的出現(xiàn)，為物流業(yè)的發(fā)展提供了全新的拓展空間。整合物流將整條供應鏈的各個環(huán)節(jié)串成一個動態(tài)企業(yè)聯(lián)盟，它就是供應鏈虛擬企業(yè)。它是指供應鏈中的各個成員，在有限資源的條件下，為取得最大的競爭優(yōu)勢，各企業(yè)以自己擁有的優(yōu)勢產品或服務為中心，由若干規(guī)模各異、各有專長的企業(yè)，通過信息網絡和快速運輸系統(tǒng)連接起來，組成開放式組織形式。虛擬企業(yè)的實質就是發(fā)揮自身優(yōu)勢，對外部資源和力量進行有效整合，以期達到降低成本、提高競爭力的目的。

虛擬企業(yè)是為了快速響應已出現(xiàn)、根據(jù)預測即將出現(xiàn)的市場機遇，而聯(lián)合其它企業(yè)組織的利益共同體。它是某一時間階段、某一市場需求的產物。它強調通過企業(yè)間的優(yōu)勢互補和風險共擔，來實現(xiàn)供應鏈中企業(yè)間的合作。其主要特征有：虛擬企業(yè)成員間的是一種“緊密”的合作關系；它是以目標（任務）導向的；一旦目標達到或任務完成，則組織也隨之解散，因而它具有臨時性：來自不同組織的成員根據(jù)其所擁有的不同核心能力而一起工作；通常其工作方式是團隊式的，各成員的核心能力具有互補性，它們之間的關系是平等的：共享組織內的資源，領導是根據(jù)成員所具有的核心能力來確定的，因而組織中的領導是共享的或動態(tài)的；合作的基礎是相互信任；根據(jù)目標或任務的變化，虛擬企業(yè)的組織結構是變化的（見圖1）。

供應鏈虛擬企業(yè)一般有一個發(fā)起者（核心企業(yè)），它可以是供應鏈中的任一成員，但最有可能的應該是物流企業(yè)，這是由于供應鏈是由整合物流發(fā)展而來的緣故。虛擬企業(yè)在管理上有這樣的特點：其組織結構上應屬支配型網絡，由發(fā)起企業(yè)負責構造網絡。與傳統(tǒng)企業(yè)管理不同，發(fā)起者對其合作伙伴管理的主要手段是在相互信任的基礎上，為他們提供指導性的管理支持和服務而不是控制。

本質上，虛擬企業(yè)管理的職能是幫助工作的順利完成，它是一種扁平化的組織結構，各組織成員之間的交流變得經常且容易。保證成員之間溝通的順暢是管理的一項重要任務，因此要積極利用網絡作為通訊工具，增加成員間水平溝通的機會。虛擬企業(yè)面臨的環(huán)境變化更大，而其目標又需要靠虛擬團隊來完成，所以虛擬企業(yè)管理的主要工作，是要根據(jù)環(huán)境的變化與組織中的各個成員進行溝通，為其提供最好的工作環(huán)境，使其能夠充分施展其核心能力，以最大限度地滿足顧客的需求。

3 虛擬企業(yè)——敏捷的供應鏈管理

今天，市場的需求變得日益多樣化，從而導致生產系統(tǒng)日趨復雜。原料經過了運輸、生產、運輸、再生產等一系列過程，最后才成為產品，送至客戶手中。在這個復雜的過程中，不確定性和易變性成了主要特征。為了減小由于不確定性和多變性所帶來的風險，要求建立敏捷供應鏈。供應鏈虛擬企業(yè)的形成就是為了實現(xiàn)這一目的。

3．1敏捷供應鏈的特點

敏捷供應鏈的最重要特點是它對市場反應很靈敏，能夠實時地了解市場需求并對其做出反應；它是一條基于信息的虛擬供應鏈，能夠讓整個供應鏈根據(jù)最新市場需求數(shù)據(jù)、而不是以前的計劃作出反應；它實現(xiàn)了供應鏈流程的整合，能夠使買賣雙方共同合作，聯(lián)合開發(fā)，共享信息；它是由各個合作伙伴組成的聯(lián)盟，能夠讓每個成員都以整條供應鏈的力量參與競爭。

3．2實現(xiàn)敏捷供應鏈的方法

3．2．1建立柔性化虛擬企業(yè)。該企業(yè)是以市場需求為驅動的，企業(yè)通過利用先進的信息技術，如銷售點終端（POS）等，捕獲實時的市場需求信息，并根據(jù)市場的需求，組織整個供應鏈，使之與市場相適應。與原有的供應鏈與市場不相適應時，也可以根據(jù)市場來進行改進和調整（圖2），這種調整是傳統(tǒng)供應鏈模式（見圖3）無法實現(xiàn)的。

3．2．2實現(xiàn)信息共享。供應鏈是以信息為依據(jù)，而不是以庫存為依據(jù)的，企業(yè)通過利用EDI和Internet，使得同一供應鏈中的成員，可以利用同一實時需求信息，共同采取行動，以最快的速度來滿足客戶的需求。

3．2．3縮短通道。合理地設計供應鏈長度，特別是運輸時間和中間庫存方面。以達到降低供應鏈上庫存成本的同時，加快了服務的反應速度。

3．2．4改善與合作伙伴的關系。當前，支持虛擬企業(yè)的信息技術已經成熟，然而供應鏈中的各個環(huán)節(jié)間的關系還不夠緊密，這是管理觀念的問題，更主要的是企業(yè)之間的相互信任度還很低。這樣，網絡的最大優(yōu)勢－－實現(xiàn)信息共享就發(fā)揮不出最大的作用。因此，管理者要重視協(xié)調好供應鏈中各成員之間的關系，以達到供應鏈各環(huán)節(jié)之間的無縫連接。

4 形成供應鏈虛擬企業(yè)的原理

4．1價值鏈上的解釋

所謂價值鏈，是指一個企業(yè)用來進行設計、生產、營銷、供貨以及對產品起輔助作用的各種活動的集合（見圖4）。價值鏈分析可以揭示很多有關公司成本競爭力的信息。戰(zhàn)略成本分析所帶來的一個基本的，有洞察力的發(fā)現(xiàn)是：一個公司的競爭力取決于公司相對其競爭對手對各自價值鏈管理的相對優(yōu)秀程度。這種信息對制定戰(zhàn)略以消除成本劣勢和創(chuàng)造成本優(yōu)勢起著至關重要的作用。

從價值鏈看，企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢，增強獲利能力主要有三個主要來源：價值活動本身、價值鏈內部聯(lián)系以及價值鏈的外部聯(lián)系。聯(lián)系不僅存在于企業(yè)價值鏈內部，而且存在于企業(yè)價值鏈與供應商、渠道價值鏈和買方價值鏈之間。供應商、渠道商的各種活動方式會影響企業(yè)活動的成本或利益，反之也是如此。企業(yè)應對價值鏈的內部聯(lián)系、外部聯(lián)系給予高度的關注。對這些聯(lián)系進行規(guī)劃，既可以提供獨特的成本優(yōu)勢，又可以此為基礎將組織的產品或服務與其它組織區(qū)分開來，即可以實現(xiàn)差異化。而競爭者，常常會仿效組織的某項活動或某個行為，但卻很難抄襲到價值鏈之間的這些聯(lián)系。

一個公司的成本競爭力不僅取決了該公司的內部活動，而且還取決于供應商和前向渠道聯(lián)盟的價值鏈中的成本。即價值鏈內在的聯(lián)系是公司價值活動的重點，但要實現(xiàn)預期的價值目標必須考慮公司外部的價值鏈。供應商的價值鏈有著重要的意義，因為供應商在創(chuàng)造和供應本企業(yè)所購買的用于自己的價值鏈之中的生產投入時，既要開展一定的活動還要承擔成本，這些生產投入的成本和質量影響公司自己的成本或差異化能力。公司為降低供應商的成本或提高供應商的有效性而采取的一切行動都將關系到自己的競爭力－－這是公司要同供應商緊密合作或結成伙伴關系的重要理由。銷售渠道商的價值鏈之所以重要，是因為一方面下游公司的成本和利潤是最終用戶所支付的價格的一部分；另一方面銷售渠道聯(lián)盟所開展的活動會影響最終用戶的滿意度。這也說明公司必須同前向渠道聯(lián)盟進行合作，改造或者重新設計它們的價值鏈，以提高它們的共同競爭力。

4．2產業(yè)鏈上的解釋

通過產業(yè)經濟學的分析可知，在工業(yè)時代，原材料提供商、生產商、銷售商構成了簡單的產業(yè)鏈。由于那時的業(yè)界通常實行壟斷經營，生產商生產什么產品和服務用戶就使用什么產品或服務，這就導致生產商并不關心用戶到底需要什么樣的產品或服務，只會片面追求技術的先進性。隨著生產流程的日趨復雜化導致了產業(yè)鏈的延伸和升級，任何一家企業(yè)都無法只利用自己的力量來滿足市場的需求。由于產業(yè)鏈中各個企業(yè)的優(yōu)勢不同，各有不同的運作模式，因此，聯(lián)手合作才最具競爭力，才會實現(xiàn)市場價值的最大化，才能滿足日益升級的需求，這是市場和技術發(fā)展的客觀要求。而締結產業(yè)鏈的關鍵在于讓產業(yè)鏈成為價值鏈，并形成合作、多贏、共享的聯(lián)盟關系，即讓鏈條中的每個環(huán)節(jié)都能得到利潤。

5 案例分析

據(jù)有關研究表明，由于產業(yè)鏈各環(huán)節(jié)間的條塊割據(jù)，中國的建材行業(yè)與房地產商之間消耗著26．8％的流通成本。而造成這種現(xiàn)象的原因可能是由于計劃經濟時代留下來的一些體制死結所導致。因為這個領域比較特殊，不是公眾直接接觸的領域，受市場經濟沖擊的強度要比其他消費品市場相對要弱。而改變這種狀態(tài)就需要大力發(fā)展現(xiàn)代物流和電子商務，包括發(fā)展連鎖經營和高級批發(fā)市場。

而從現(xiàn)實的角度來看，生產廠家的人力、物力、財力，以及從成本考慮，都要求競爭環(huán)境激烈的生產者遵從專業(yè)化分工。但這恰恰成了問題的起源。專業(yè)化分工導致這個領域已經與家電領域的中間商過度操控市場有點相似。不同的是，家電產品基本可以直接使用、技術標準化和產品個性化程度也比較高，中間商不會間離兩端的技術通道。而建材裝飾產品需要經過安裝或個性化加工，在消費者缺位的狀況下，就非常需要房地產公司有足夠的知識來同建材廠家對稱溝通。這時，廠家和地產商的直接對話就更為重要。但中間商的過度操控就是一種障礙。

無論是材料供應商、房產商、售樓商還是物業(yè)，其實是緊密聯(lián)系在一起的利益共同體，甚至說已經緊緊綁在一起，一榮俱榮、一損俱損。整個房地產業(yè)就是以房產為核心的產業(yè)。只有企業(yè)間通過虛擬企業(yè)的供應鏈管理方式，締結可實現(xiàn)良性互動的產業(yè)鏈，在競爭中相互合作，才能營造出新業(yè)務，實現(xiàn)雙贏和多贏，這才是產業(yè)的發(fā)展方向。

目前，已經有個別地產商與房地產商開始用全新的方式探索如何打破地產企業(yè)與建材企業(yè)之間割據(jù)狀態(tài)。據(jù)了解，已有建材企業(yè)開始嘗試與地產商互相持有對方少部分股份，通過股份滲透的方式來熟悉對方的產業(yè)狀況，并使得流通成本降低。也有一些企業(yè)采用事業(yè)部的管理方式，加深不同產品和品牌對渠道的縱深控制，獲得了更大的靈活性。

6 結論

第6篇：供應鏈管理的主要特征范文

關鍵詞：物流戰(zhàn)略 區(qū)域經濟發(fā)展 供應鏈創(chuàng)新

在區(qū)域經濟發(fā)展中，物流產業(yè)作為基礎型產業(yè)成為區(qū)域經濟產業(yè)結構體系的重要組成部分，其發(fā)展水平極大地影響了區(qū)域經濟的運行成本和發(fā)展水平，因此選擇合理的物流戰(zhàn)略對于區(qū)域經濟發(fā)展是至關重要的。本文將對區(qū)域經濟發(fā)展中物流戰(zhàn)略的作用和意義進行探討，對物流戰(zhàn)略選擇提出建議。

區(qū)域經濟發(fā)展中的物流戰(zhàn)略涵義

邁克爾·波特在《什么是戰(zhàn)略》一文中認為：戰(zhàn)略是“創(chuàng)造一種獨特、有利的定位”、 “在競爭中做出取舍，其實質就是選擇不做哪些事”。區(qū)域經濟發(fā)展中的物流戰(zhàn)略是指對于經濟體系中物流產業(yè)發(fā)展的長期的系統(tǒng)的目標和計劃。從定位的意義來看，物流戰(zhàn)略是區(qū)域經濟運行中控制物流成本、提高經濟系統(tǒng)效率的總體考慮，是協(xié)調和促進區(qū)域經濟體系從生產到消費的全過程所有物流活動方式的指導思想。區(qū)域經濟的物流戰(zhàn)略強調經濟體系的整體效益，并指導物流產業(yè)圍繞經濟運行成本進行規(guī)劃和發(fā)展。值得注意的是，現(xiàn)代物流在中國的發(fā)展具有明顯的政府推動特征，物流戰(zhàn)略制訂與選擇中政府的作用較為突出。

區(qū)域經濟發(fā)展對物流戰(zhàn)略的要求

物流戰(zhàn)略的經濟意義在于成本和效率，區(qū)域經濟發(fā)展對物流戰(zhàn)略的要求也在于此，其外在表現(xiàn)是能夠支撐區(qū)域經濟高速穩(wěn)定發(fā)展的現(xiàn)代物流體系。

現(xiàn)代物流強調速度和效率，其原因在于現(xiàn)代物流的速度和效率能從整體上提高經濟運行速度和質量。物流產業(yè)的發(fā)展改善了產業(yè)結構，能夠從根本上改變經濟運行方式，提高經濟運行的效率，對增強區(qū)域經濟的競爭力具有極大的推動作用。從宏觀層面看，物流產業(yè)的發(fā)展是產業(yè)結構調整的重要組成部分，對區(qū)域經濟結構的調整與優(yōu)化起到促進作用。同時，物流產業(yè)的發(fā)展能夠促進區(qū)域經濟協(xié)調發(fā)展、促進分工的發(fā)展，促進比較優(yōu)勢的發(fā)揮，并進一步推動流通產業(yè)內部分工和專業(yè)化的發(fā)展，對企業(yè)而言，良好的外部物流環(huán)境有利于使企業(yè)更加經濟合理地組織生產經營活動、合理利用社會資源、打造核心競爭力。由此可見，物流戰(zhàn)略應該滿足區(qū)域經濟發(fā)展的如下要求：

總成本要求。即有利于從區(qū)域經濟總成本的層面降低經濟運行的物流費用。我國目前物流費用占商品總成本的比重，從賬面反映約為40％，全社會物流費用約占GDP的20％，高于西方國家一倍左右，物流成本的降低必然為經濟發(fā)展帶來極大的效益。

效率要求。即現(xiàn)代物流產業(yè)必須是高效的，通過有效降低庫存和物流損耗實現(xiàn)經濟效率的提高。從時間耗費來看，在整個生產銷售過程中，加工和制造的時間僅為10％左右，用于物流過程所占的時間幾乎為90％。物流產業(yè)的發(fā)展，可以大幅度降低經濟的存量庫存和增量庫存，極大地減少庫存資金，加快資金周轉。目前國際公認的庫存商品與GDP的比例，發(fā)達國家一般不超過1％，發(fā)展中國家不超過5％，而我國卻接近50％。另一個途徑在于現(xiàn)代物流產業(yè)的發(fā)展可以從根本上解決傳統(tǒng)流通體系所存在的低水平、條塊分割的物流方式，徹底使物流業(yè)擺脫傳統(tǒng)的分散、低效、高耗的運營方式，減少流通環(huán)節(jié)、提高物流作業(yè)效率，從而減少傳統(tǒng)物流方式的巨大損耗，進一步提高經濟效率。

分工經濟性。即現(xiàn)代物流產業(yè)必須符合經濟發(fā)展和運行對分工的要求，實現(xiàn)分工經濟性，滿足經濟發(fā)展對產業(yè)結構調整的要求。

在市場經濟形態(tài)下，市場的發(fā)展促進了競爭的深化，競爭的深化促進了分工的發(fā)展，分工水平提高又促進了專業(yè)化，市場經濟在一定意義上也可以叫作分工經濟、專業(yè)經濟。因此，物流產業(yè)的發(fā)展必須在整合現(xiàn)有流通體系中各個行業(yè)、業(yè)務方向功能的前提下實現(xiàn)分工經濟性，從而滿足經濟運行的要求。

促進區(qū)域經濟發(fā)展的物流戰(zhàn)略

區(qū)域經濟發(fā)展中物流戰(zhàn)略的關鍵在于滿足經濟發(fā)展的總成本要求、效率要求和分工經濟性，具體途徑是供應鏈創(chuàng)新，即在物流戰(zhàn)略中引入現(xiàn)代供應鏈管理的思想。

一個區(qū)域通過其所具備的某種有利于經濟發(fā)展條件，形成與其他區(qū)域的差異和優(yōu)勢，在利益原則的驅動下形成產業(yè)布局上的相對集中和聚集，從而促進地區(qū)經濟的發(fā)展。同時，根據(jù)區(qū)域經濟產業(yè)結構協(xié)調理論，在整個產業(yè)結構中，產業(yè)結構的基本演進方向是由第一產業(yè)占優(yōu)勢比重逐級向第二產業(yè)、第三產業(yè)占優(yōu)勢比重演進；由勞動密集型產業(yè)占優(yōu)勢比重逐級向資本密集型、知識密集型產業(yè)占優(yōu)勢比重演進；由制造初級產品的產業(yè)占優(yōu)勢比重逐級向制造中間產品、最終產品的產業(yè)占優(yōu)勢比重演進。因此區(qū)域經濟發(fā)展的物流戰(zhàn)略必須滿足區(qū)域經濟理論和產業(yè)結構協(xié)調理論的要求。區(qū)域經濟發(fā)展中物流戰(zhàn)略的一個基本特點應該是對區(qū)域經濟發(fā)展的支撐性，即首先必須滿足經濟發(fā)展主要支柱產業(yè)的需求，促進區(qū)域經濟核心競爭力的形成。區(qū)域經濟存在核心競爭力、通過增強核心競爭能力取得發(fā)展的優(yōu)勢已為社會所認同。區(qū)域經濟發(fā)展必須注重發(fā)揮資源優(yōu)勢、使非優(yōu)勢能力的物流能力與主體產業(yè)分離，演進成為獨立發(fā)展的現(xiàn)代物流業(yè)。

在供應鏈創(chuàng)新的這一過程中，物流戰(zhàn)略所涉及的供應鏈體系在考慮區(qū)位和產業(yè)結構的基礎上必須關注對于區(qū)域經濟中支柱產業(yè)的支撐，同時不能忽略支持產業(yè)的需求以及區(qū)域經濟中一般服務產業(yè)的影響。這種以供應鏈創(chuàng)新為核心的物流戰(zhàn)略應該包括以下主要內容：

（一）與區(qū)域經濟的可持續(xù)發(fā)展相呼應

首先，可持續(xù)發(fā)展是經濟發(fā)展的主導思想，離開可持續(xù)發(fā)展就談不上真正的經濟發(fā)展；其次，可持續(xù)發(fā)展要求適當?shù)漠a業(yè)結構，而物流戰(zhàn)略的制訂和實施均會對產業(yè)結構產生重大影響。

（二）關注協(xié)同效應

區(qū)域經濟中產業(yè)的運作、市場的組織、市場信息的交流往往難以同步響應市場需求的變化?，F(xiàn)代供應鏈管理使得經濟結構中不同組成部分可以實現(xiàn)信息共享，達成協(xié)同。物流體系作為跨越區(qū)域經濟整個產業(yè)結構的特殊產業(yè)，通過實現(xiàn)現(xiàn)代供應鏈管理為基礎的一體化運作達成物流戰(zhàn)略，以信息化為前提、以現(xiàn)代物流技術為平臺，為實現(xiàn)區(qū)域經濟的協(xié)同效應創(chuàng)造了條件。

（三）關注效率

現(xiàn)代物流強調效率的思想根深蒂固。新古典經濟學認為，現(xiàn)實中的效率是指盡可能有效地利用資源以滿足人們的需要和愿望。現(xiàn)代物流體系的構建體現(xiàn)了經濟發(fā)展過程中人們對效率的追求，現(xiàn)代物流不僅本身強調效率，其自身效率的提高同時也為經濟體系中其它產業(yè)的效率提高乃至整個經濟體系的效率提高奠定了基礎。因此說以現(xiàn)代供應鏈管理思想為核心的物流戰(zhàn)略關注效率是一種必然。

（四）關注分工

分工的發(fā)展有利于現(xiàn)代供應鏈管理思想的應用。分工在現(xiàn)代物流發(fā)展中體現(xiàn)在兩個方面，首先，現(xiàn)代物流業(yè)的發(fā)展是分工的必然結果；其次，物流業(yè)本身在社會分工不斷發(fā)展的壓力下也體現(xiàn)了高度的專業(yè)化，這也是市場經濟的必然要求。

專業(yè)物流最主要的體現(xiàn)是第三方物流（3PL）和第四方物流（4PL），其發(fā)展對于節(jié)約物流成本、提高物流效率作用十分明顯，是區(qū)域經濟發(fā)展過程中物流現(xiàn)代化進程的必然選擇，也是現(xiàn)代供應鏈管理思想與物流體系的接合部。目前，發(fā)達國家3PL與4PL已經成為經濟的主要物流方式，如日本的3PL 占全部物流業(yè)務的70％，在歐洲，物流服務市場約25％為3PL?？梢哉f，物流業(yè)是提高區(qū)域經濟水平的基礎，發(fā)展專業(yè)物流業(yè)則是物流業(yè)發(fā)展的主要根基和方向。

（五）關注物流技術的開發(fā)與應用

現(xiàn)代供應鏈管理的實現(xiàn)離不開科學技術，因此物流戰(zhàn)略必須關注物流技術的開發(fā)與應用?，F(xiàn)代物流以運輸和信息為平臺，涉及經濟活動全過程的系統(tǒng)。信息化、網絡化和社會化是現(xiàn)代物流的發(fā)展趨勢，同時，現(xiàn)代物流產業(yè)由于極其關注效率，因此競爭性極強，只有把握住科技發(fā)展，才能從根本上解決效率問題。因此，現(xiàn)代物流業(yè)的發(fā)展是以相關技術的開發(fā)與應用為前提的。關注技術開發(fā)與應用現(xiàn)狀和發(fā)展趨勢將為物流產業(yè)發(fā)展鋪就科技通道。

（六）關注標準化

標準化是現(xiàn)代物流的主要特征，是現(xiàn)代物流效率的根源，是現(xiàn)代物流產業(yè)發(fā)展的基礎。物流標準化包涵硬件、軟件標準化。物流標準化的表現(xiàn)在于物流標準（物流模式、存儲規(guī)格、容器標準、托盤標準、車箱、集裝箱標準、包裝標準、標準化條形碼，等等）統(tǒng)一，不僅國內統(tǒng)一，而且必須與國際標準接軌。

實現(xiàn)合理物流戰(zhàn)略的途徑

物流戰(zhàn)略的實現(xiàn)基礎在于提升物流理念、完善物流標準、發(fā)展物流技術，在此基礎上通過市場和政府的共同作用來達成物流戰(zhàn)略。

（一）物流理念的提升是現(xiàn)代物流戰(zhàn)略的基礎

現(xiàn)代物流的實質是在市場上按分工協(xié)作的原則，利用現(xiàn)代化的物流網絡、物流設施和物流技術，實現(xiàn)高效率的物料流通，以實現(xiàn)資源優(yōu)化、促進經濟發(fā)展。因此，現(xiàn)代物流理念實際上就是基于市場經濟觀念、分工與效率觀念的對現(xiàn)代物流的認識，在綜合社會制度、自然環(huán)境、經營管理方法、生產習慣等因素的條件下突出效率，實現(xiàn)最佳方式與路徑，最低費用和最小風險，保質、保量、適時地將貨物在價值鏈中移動的目標。正確的物流理念要求把現(xiàn)代物流產業(yè)作為國民經濟的新的經濟增長點和“第三利潤源泉”，通過不斷整合資源來提高物流產業(yè)的整體能力，使之成為增強區(qū)域經濟競爭力的基礎。

第7篇：供應鏈管理的主要特征范文

    近幾年來隨著電子商務環(huán)境的改善以及電子商務具備的巨大優(yōu)勢,電子商務受到了各級政府部門、企業(yè)界的高度重視,紛紛以不同的形式介入電子商務活動中,使電子商務在短短幾年中以驚人的速度發(fā)展。人們發(fā)現(xiàn)作為支持有形商品網上商務活動的物流,不僅已成為有形商品網上商務的一個障礙,而且也已成為有形商品網上商務活動能否順利進行的一個關鍵因素。

    1 電子商務與物流的關系隨著電子商務的進一步推廣與應用

    物流能力的滯后對其發(fā)展的制約越來越明顯,物流的重要性對電子商務活動的影響被越來越多的人注意。物流與電子商務的關系是極為密切的。物流對電子商務的實現(xiàn)很重要,電子商務對物流的影響也極為巨大。物流在未來的發(fā)展與電子商務的影響是密不可分的。物流本身的矛盾促使其發(fā)展,而電子商務恰恰提供了解決這種矛盾的手段;反過來,電子商務本身矛盾的解決,也需要物流來提供手段,新經濟模式要求新物流模式。

    2 電子商務對物流的影響

    2.1 電子商務對物流業(yè)的影響

    物流業(yè)的地位大大提高電子商務是一次高科技和信息化的革命。

    它把商務、廣告、訂貨、購買、支付、認證等實物和事務處理虛擬化、信息化,使它們變成脫離實體而能在計算機網絡上處理的信息,又將信息處理電子化,強化了信息處理,弱化了實體處理。這必然導致產業(yè)大重組。產業(yè)重組的結果使得社會上的產業(yè)只剩下兩類行業(yè):一類是實業(yè), 包括制造業(yè)和物流業(yè);一類是信息業(yè),包括服務、金融、信息處理業(yè)等。在實業(yè)中,物流企業(yè)會逐漸強化,主要是因為在電子商務環(huán)境中它必須要承擔更重要的任務。

    供應鏈管理的變化電子商務縮短了生產廠家與最終用戶之間供應鏈上的距離,改變了傳統(tǒng)市場的結構。

    企業(yè)可以通過自己的網站與客戶直接溝通, 這樣降低了流通成本,縮短了流通時間,使物流徑路短路化。在電子商務環(huán)境下,供應鏈實現(xiàn)了一體化,供應商與零售商,消費者通過Internet連在了一起,通過POS,EOS等供應商可以及時且準確的掌握產品銷售信息與顧客信息。

    第三方物流成為物流業(yè)的主要組織形式第三方物流是指由物流勞務的供方、需方之外的第三方去完成物流服務的物流運作方式。

    2.2 電子商務對物流各作業(yè)環(huán)節(jié)的影響

    采購傳統(tǒng)的采購極其復雜,而在電子商務環(huán)境下,企業(yè)的采購過程會變得簡單、順暢,還可以進一步降低采購成本。

    配送在其發(fā)展初期,主要是以促銷手段的職能來發(fā)揮作用。從某種程度上說,電子商務時代的物流方式就是配送方式。

    2.3 電子商務對物流各功能環(huán)節(jié)的影響

    物流網絡的變化

    物流網絡信息化。這是物流信息化的必然, 是電子商務下物流活動的主要特征之一。

    實體物流網絡的變化。首先,倉庫數(shù)目將減少,庫存集中化,配送中心的庫存將取代社會上千家萬戶的零散庫存。其次,將來的物流結點的主要形式是配送中心,在電子商務環(huán)境下,物流管理以時間為基礎,貨物流轉更快,制造業(yè)都實現(xiàn)“零庫存”,倉庫又為第三方物流企業(yè)所經營, 這些決定了 “保管倉庫”將減少,“流通倉庫”將發(fā)展為配送中心。

    運輸?shù)淖兓?/p>

    運輸分為一次運輸與二次運輸。在電子商務環(huán)境下,庫存集中起來,而庫存集中必然導致運輸集中。多式聯(lián)運大發(fā)展。在電子商務環(huán)境下,多式聯(lián)運與其說是一種運輸方式,不如說是一種組織方式或服務方式。它很可能成為運輸所提供的首選服務方式。

    信息的變化

    信息流由閉環(huán)變?yōu)殚_環(huán)。現(xiàn)在和未來的物流企業(yè)注重供應鏈管理,以顧客服務為中心。它通過加強企業(yè)間合作,把產品生產、采購、庫存、運輸配送、產品銷售等環(huán)節(jié)集成起來,將生產企業(yè)、配送中心(物流中心)、分銷商網絡等經營過程的各方面納入一個緊密的供應鏈中。

    信息諸模塊功能的變化。電子商務環(huán)境下的現(xiàn)代物流技術的應用,使得傳統(tǒng)物流管理信息系統(tǒng)的某些模塊的功能發(fā)生了變化。

    3 如何發(fā)展電子商務中的物流?

    現(xiàn)階段物流行業(yè)不能滿足電子商務發(fā)展的主要原因,首先是物流配送方面的人才短缺。國外物流和配送的教育和培訓非常發(fā)達,形成了比較合理的物流和配送人才的教育培訓系統(tǒng)。相比之下,我國在物流和配送方面的教育還比較落后。其次是物流和配送發(fā)展所需的制度環(huán)境還有待進一步深化。

    那如何發(fā)展電子商務中的物流?

    必須提高全社會對電子商務物流的認識。國家與企業(yè)共同參與,共建電子化物流系統(tǒng)。結合我國的實際情況,多方面吸取經驗。加強電子商務物流人才的培養(yǎng)。

第8篇：供應鏈管理的主要特征范文

關鍵詞：VLC；供應鏈資源計劃；供應鏈管理

基金項目：江蘇省社會科學基金“十五”規(guī)劃項目(04EYB022)。

作者簡介：陳銘(1968－)，男，江蘇蘇州人，蘇州大學商學院副教授，同濟大學經濟管理學院現(xiàn)代物流管理專業(yè)博士后，主要從事電子商務物流管理、企業(yè)供應鏈與物流管理研究。

中圖分類號：F713　文獻標識碼：A　文章編號：1006－1096(2007)04－0117－04　收稿日期：2007－05－10

現(xiàn)代物流要求以客戶為中心，向大型化、專業(yè)化、集團化發(fā)展，建構集成化供應鏈體系，實現(xiàn)虛擬化、網絡化物流模式。其主要特征是供應鏈整體的物流理念，以實現(xiàn)供應鏈的整體創(chuàng)新。為此，建構VLC(Virtual Logistics Center，虛擬物流中心)以實現(xiàn)供應鏈虛擬整合在許多情況下是一種優(yōu)化選擇。

一、我國社會物流的急速發(fā)展對VLC建設的需要

圖1及圖2顯示，我國社會物流總額從1991年的30221億元增加到了2006年的59.6萬億元，物流已經成為我國的一個大產業(yè)。物流成本任何程度的節(jié)約都會帶來整個社會財富的巨大節(jié)約。社會物流總額自2000年開始進入快速增長期，2001年以來，連續(xù)4年加速增長，到2004年增幅達到29.9％。進入2005、2006年以來，增速有所減緩，但2006年按現(xiàn)價同比增速仍達24％。

不僅如此，我國物流費用不僅絕對數(shù)字巨大，而且占整個GDP的比例相當高，20世紀90年代以來我國各項物流費用占GDP的比例如圖3所示。

2006年，我國社會物流總費用為3.84萬億元，按現(xiàn)價計算，同比增長13.5％。增速比2005年上升0.6個百分點；物流總費用占GDP比率為18.3％，比2005年下降0.2個百分點，總體趨勢與2005年相同。從物流總費用的構成看，2006年運輸費用為2.1萬億元，同比增長12.8％，占社會物流總費用的比重為54.7％；保管費用為1.2萬億元，同比增長16％，占社會物流總費用的比重為32.1％，管理費用為0.5萬億元，占社會物流總費用的比重為13.2％(劉振冬，2007)。

另據(jù)最新統(tǒng)計，(劉偉勛，2007)2007年第一季度，全國社會物流總額15.6萬億元，同比增長23.8％。在社會物流總額中，工業(yè)品物流總額的增長最為突出。一季度工業(yè)品物流總額13.7萬億元，增長25.2％，占社會物流總額的比重為88％，同比提高了0.8個百分點，成為帶動社會物流總額快速增長的主要因素。物流業(yè)增加值達到3616億元，同比增長16.7％，快于GDP增長率；占服務業(yè)全部增加值的17.1％，同比提高0.4個百分點。預計2007年全年，我國社會物流總需求將增長15％以上，物流總費用將增長11％以上，全國物流業(yè)增加值將增長10％以上。

圖3及以上數(shù)據(jù)特別顯示，我國物流管理費用長期居高不下，90年代以來長期穩(wěn)定在占GDP的3％左右，遠高于發(fā)達國家平均水平。近年雖有所下降，但2006年仍達0.5萬億元。顯示出，我國物流管理十分粗放，在利用信息技術管理物流，降低物流管理成本方面，還有很大潛力可挖，因此，建構具有實用價值的VLC有很大的用武之地，是我國發(fā)展現(xiàn)代物流的可行選擇。

但是，從實踐情況來看，單有VLC還遠不能解決問題。VLC必須與企業(yè)內部ERP相協(xié)同，構建供應鏈資源計劃系統(tǒng)，才能真正在管理供應鏈全流程、降低整體物流成本上起作用。供應鏈資源計劃系統(tǒng)的網絡系統(tǒng)必須功能強大、通信快捷、安全性強，既有高效率的中心處理系統(tǒng)，也有深入各個成員企業(yè)內部的廣泛客戶端觸角，形成一個大規(guī)模并行處理的信息化虛擬物流網絡平臺。由VLC為核心，形成一個信息暢通、反應敏捷、聯(lián)系廣泛的快捷物流網絡與供應鏈整合平臺。

二、供應鏈流程監(jiān)控的企業(yè)內部信息環(huán)流與外部信息環(huán)流

企業(yè)內部信息優(yōu)化管理是指企業(yè)以信息為中心，用信息流來管理、監(jiān)督與控制內部業(yè)務流程，使之達到最佳狀態(tài)，與外界需求與環(huán)境相一致。亦即將企業(yè)內外信息鏈貫通，實現(xiàn)信息流對生產、物流全過程的監(jiān)控。

管理信息在現(xiàn)代企業(yè)內部供應、生產、管理、銷售的價值鏈傳遞中，起著核心與關鍵的作用。企業(yè)管理的關鍵是信息管理，即對相關管理信息的收集、優(yōu)化、處理、反饋，企業(yè)信息優(yōu)化管理必須實現(xiàn)信息鏈對供應鏈流程的有效監(jiān)控。

VLC的功能與企業(yè)內部信息優(yōu)化管理相結合，使得企業(yè)管理信息的有效收集、優(yōu)化、處理、反饋構成了一個信息鏈的環(huán)路，對供應鏈流程實施著有效監(jiān)控，構成企業(yè)整體供應鏈優(yōu)化的基礎。信息流對供應鏈流程監(jiān)控包括企業(yè)內部信息環(huán)流與外部信息環(huán)流，信息流兩部分環(huán)流對供應鏈流程的監(jiān)控作用如圖4所示。

信息流的暢通是供應鏈整合成功的前提。信息管理的根本任務是供應鏈創(chuàng)新，是競爭與合作的高度融合，是以滿足客戶需要為中心的開放式管理與交流。建立在企業(yè)內部與外部有效信息管理基礎上的VLC才能發(fā)揮其迅捷、互動、合作、虛擬化的作用。當前必須著重提出把企業(yè)外部的VLC與企業(yè)內部業(yè)務的信息化管理――ERP系統(tǒng)結合起來，相互協(xié)同，才能使之相得益彰。

三、供應鏈資源計劃系統(tǒng)是VLC與企業(yè)內部ERP協(xié)同對接的核心載體

要實現(xiàn)企業(yè)內部信息化管理與外部VLC的協(xié)調互動，具體操作方式是將傳統(tǒng)的企業(yè)資源計劃(ERP)系統(tǒng)拓展到企業(yè)外部資源，建立與網絡時代相適應的“供應鏈資源計劃”系統(tǒng)。供應鏈資源計劃是企業(yè)內部資源計劃與企業(yè)外部資源整合的有效結合，是一個面向企業(yè)供應鏈整體管理的信息集成系統(tǒng)，對產品整個供應鏈的研發(fā)、設計、生產計劃、作業(yè)控制、供應投入、市場營銷、物流管理、財務結算等進行系統(tǒng)化的集

成優(yōu)化管理。

供應鏈資源計劃系統(tǒng)是VLC與企業(yè)內部ERP協(xié)同、對接的核心載體，表現(xiàn)在以下方面：首先，供應鏈資源計劃系統(tǒng)幫助企業(yè)將真實的客戶需求和定貨數(shù)量轉化為供應鏈各階段的原材料生產計劃、生產總量控制及生產、銷售各階段的定單管理。它還跟蹤整個供應鏈的財務和增值信息，自動與財務建立聯(lián)系，使之與生產過程無縫結合。供應鏈資源計劃系統(tǒng)可實現(xiàn)網絡化管理、虛擬化管理、自動化管理的結合，以信息化、虛擬化的集成業(yè)務過程來代替?zhèn)鹘y(tǒng)手工、紙張業(yè)務過程，它變革著現(xiàn)代企業(yè)生產、物流等領域的經營方式，是一項長期的系統(tǒng)工程。其次，企業(yè)通過供應鏈資源計劃利用VLC將供應商、銷售商、客戶、協(xié)作伙伴納入企業(yè)的生產體系，組成企業(yè)的虛擬供應鏈，形成虛擬垂直一體化，按客戶不同的需求同步組織生產與物流，保持產品的多樣化和敏捷性，最大限度地在市場競爭中居于有利地位。再次，供應鏈資源計劃系統(tǒng)幫助企業(yè)采用柔性技術、模塊化設計制造系統(tǒng)與大規(guī)模通信網絡系統(tǒng)，實現(xiàn)信息資源的整合利用，使企業(yè)生產以市場為中心；以關注外部信息為中心；以客戶需求為中心，通過信息網絡了解行情，組織生產，實現(xiàn)企業(yè)供應鏈各種資源流動的不斷增值。最后，構建供應鏈資源計劃系統(tǒng)，實現(xiàn)企業(yè)ERP與VLC相協(xié)同、對接，可使企業(yè)始終保持資源的敏捷順暢，積極有效地利用企業(yè)內外資源，按市場需要動態(tài)、實時地組織生產，實現(xiàn)生產與物流、采購與銷售、組織結構與業(yè)務流程等方面的全方位優(yōu)化，實現(xiàn)供應鏈一體化的業(yè)務流程。以低成本、高服務的產品占領市場，增加企業(yè)的獲利水平，提高經濟效益。

四、供應鏈資源計劃系統(tǒng)平臺的整體結構

從實施構建的角度，VLC與企業(yè)內部ERP系統(tǒng)整合所構建的供應鏈資源計劃系統(tǒng)應把系統(tǒng)平臺(包括接口)建設放在首位，充分發(fā)揮信息流與網絡平臺的優(yōu)勢，進行VLC與企業(yè)內部ERP系統(tǒng)的協(xié)同規(guī)劃、管理與運作。供應鏈資源計劃的系統(tǒng)平臺的整體設計應以訂單信息流為中心，其整體結構主要包括下列系統(tǒng)模塊：

1、信息系統(tǒng)與信息顯示系統(tǒng)。供應鏈資源計劃系統(tǒng)平臺的前端應是一個信息系統(tǒng)與信息顯示系統(tǒng)，組成一個由VLC與各級生產企業(yè)、銷售企業(yè)、物流企業(yè)、金融企業(yè)、最終客戶等參與的信息與顯示的網絡平臺界面。

2、供應鏈交易智能處理系統(tǒng)。供應鏈資源計劃的系統(tǒng)平臺的核心系統(tǒng)之一是供應鏈交易智能處理系統(tǒng)，該系統(tǒng)由數(shù)據(jù)交互子系統(tǒng)、智能決策支持子系統(tǒng)、在線交易子系統(tǒng)及中心數(shù)據(jù)庫子系統(tǒng)等模塊組成，履行如下功能：該系統(tǒng)具有整體商業(yè)智能環(huán)境，通過數(shù)據(jù)挖掘技術以智能方式處理企業(yè)間供應鏈交易的自動分析、篩選、匹配、完成，大量成員企業(yè)的歷史數(shù)據(jù)在中心數(shù)據(jù)庫系統(tǒng)匯總，當企業(yè)需要供應鏈匹配服務時，一般情況下，交易可在智能決策支持系統(tǒng)支持下自動完成供應鏈交易手續(xù)，只需企業(yè)確認生效，特殊情況下，企業(yè)可自主設定交易要件，尋找供應鏈匹配方，手動完成交易手續(xù)。

3、物流智能管理服務系統(tǒng)。物流智能管理服務系統(tǒng)是供應鏈資源計劃系統(tǒng)平臺的另一核心系統(tǒng)，該系統(tǒng)由GIS、GPS子系統(tǒng)、物流智能規(guī)劃調度子系統(tǒng)、運輸管理子系統(tǒng)、庫存管理子系統(tǒng)、配送服務子系統(tǒng)、金融服務子系統(tǒng)、海關、商檢服務子系統(tǒng)等模塊組成，履行如下功能：該系統(tǒng)在企業(yè)間供應鏈交易形成后，在交易要件規(guī)范下，利用商業(yè)智能與數(shù)據(jù)挖掘技術，完成物流作業(yè)的控制，完成物流信息集成、監(jiān)控、交互、反饋，實時監(jiān)控、協(xié)調、整合物流作業(yè)。最后將物流作業(yè)過程中形成的各種數(shù)據(jù)導入中心數(shù)據(jù)庫系統(tǒng)。

在交易及作業(yè)過程中形成的各種數(shù)據(jù)都儲存于中心數(shù)據(jù)庫系統(tǒng)，以備以后使用。同時，有關過程與結果的數(shù)據(jù)信息由中心數(shù)據(jù)庫系統(tǒng)進入信息顯示系統(tǒng)，由信息顯示系統(tǒng)向交易各方顯示，最后由單證形成系統(tǒng)形成各種所需單證，交付各方企業(yè)。實現(xiàn)VLC與企業(yè)內部ERP系統(tǒng)整合的供應鏈資源計劃系統(tǒng)平臺的整體結構如圖5所示。

供應鏈資源計劃系統(tǒng)平臺的各模塊統(tǒng)一協(xié)調處理復雜的供應鏈網絡中的物流、商流、信息流、資金流關系，該系統(tǒng)由最終客戶的訂單輸入為啟動，通過虛擬供應鏈網絡的逐級傳遞，使得網絡成員的各廠商獲得充分信息，根據(jù)訂單要求開始各自內部生產運作，在需要進行實體物流活動時，作為虛擬供應鏈網絡成員之一的第三方物流企業(yè)及時進行運輸、倉儲等物流作業(yè)，實現(xiàn)整個物流過程的全程協(xié)同，以最少的時間、最小的成本，適時、適地提供最終客戶所需要的商品及服務，獲得最大的物流效益。

五、供應鏈資源計劃系統(tǒng)通過供應鏈集成，實現(xiàn)企業(yè)內部與企業(yè)之間業(yè)務高度同步。構建虛擬化、網絡化供應鏈體系

Charles C.Poirier等(2003)研究了滿足客戶需要的網絡供應鏈整合技術，認為現(xiàn)代企業(yè)的供應鏈已從傳統(tǒng)市場向虛擬市場、網絡市場延伸，企業(yè)與其供應商、銷售、最終客戶之間的關系已不再是單純的業(yè)務往來關系，而是優(yōu)勢互補、利益共享的合作伙伴關系。企業(yè)之間的競爭已不再是一個企業(yè)對一個企業(yè)的競爭，而是一個企業(yè)的供應鏈同競爭對手的供應鏈之間的競爭，這一切為供應鏈資源計劃提供了強大的用武之地。在網絡經濟時代，供應鏈資源計劃系統(tǒng)具有完成虛擬化、網絡化全程供應鏈模式構建的系統(tǒng)功能，具體表現(xiàn)在以下方面：

1、實現(xiàn)企業(yè)內部與企業(yè)之間的業(yè)務高度同步，達到物流的根本變革。供應鏈資源計劃系統(tǒng)通過供應鏈集成，實行實時控制、柔性管理、銷售跟蹤、商品調運、包裝運輸、電子付款等物流環(huán)節(jié)的電子化處理?？梢宰龅竭\輸管理、庫存管理、財務管理、采購管理、信息管理的高度協(xié)調與一致，實現(xiàn)儲運自動化、商品選配自動化、會計核算自動化，集多種功能于一體，謀求供應鏈整體效益，實現(xiàn)企業(yè)組織內部與企業(yè)之間的業(yè)務高度同步，達到物流的根本變革。

2、實現(xiàn)企業(yè)內、外物流運作及供應鏈全過程的集成化、虛擬化、網絡化。供應鏈資源計劃系統(tǒng)將物流的信息化放在首位，實現(xiàn)企業(yè)內、外信息資源的開發(fā)、利用和充分共享，實現(xiàn)供應鏈的全程信息化監(jiān)控，形成虛擬化的物流管理模式、網絡化的物流運作方式，實現(xiàn)企業(yè)內、外物流運作及供應鏈全過程的集成化、虛擬化、網絡化。

3、實現(xiàn)供應鏈全流程的高效合作，非核心業(yè)務的有效外包。通過供應鏈資源計劃系統(tǒng)構建虛擬化、網絡化供應鏈的系統(tǒng)功能，還表現(xiàn)在實現(xiàn)供應鏈全流程的高效合作，表現(xiàn)在企業(yè)可以實現(xiàn)對非核心業(yè)務的有效外包，特別是以VLC為其外包的管理者與組織者。業(yè)務外包使企業(yè)可以專注于提高自身的核心競爭力，為客戶提供個性化服務，在供應鏈中處于主動地位，因而極大地提高了企業(yè)的競爭優(yōu)勢。

通過供應鏈資源計劃系統(tǒng)，最終使得企業(yè)的競爭場所從

物理性的市場場所深入到信息性的市場空間，使客戶可以自主地選擇個性化產品。企業(yè)生產的中心轉移到一種靈活的、由需求決定的方式。利用信息技術來調整管理方式，通過精益生產、敏捷制造、柔性制造等手段滿足客戶的不同需要，加快響應過程。完成虛擬化、網絡化全程供應鏈管理模式的構建。

六、供應鏈資源計劃系統(tǒng)信息標準化建設的五個層次

所構建的供應鏈資源計劃系統(tǒng)要具有實用價值，必須具有完善的系統(tǒng)接口。為此，必須開展信息標準化建設，特別是物流信息標準化建設是ERP系統(tǒng)與VLC系統(tǒng)相結合，構建供應鏈資源計劃系統(tǒng)的關鍵所在。建設供應鏈資源計劃系統(tǒng)從一開始就必須走標準化的道路。我國物流的標準化建設落后于物流本身的發(fā)展，對建設供應鏈資源計劃系統(tǒng)形成了制約。供應鏈資源計劃系統(tǒng)信息標準化建設包括由內到外的5個層次，如圖6所示。

1、電子單證和報文格式標準化。深入到供應鏈資源計劃最內部是電子單證和報文格式標準化，包括EDI及XML等單證及報文標準。電子單證和報文格式標準化是供應鏈資源計劃實現(xiàn)所有業(yè)務功能的基礎。

2、供應鏈資源計劃系統(tǒng)信息數(shù)據(jù)元與交換標準化。供應鏈資源計劃系統(tǒng)信息傳遞必須實現(xiàn)物流信息數(shù)據(jù)元與交換標準的統(tǒng)一，具體包括生產運作數(shù)據(jù)元標準、物流數(shù)據(jù)元標準、貿易過程基礎數(shù)據(jù)元、配送業(yè)務基礎數(shù)據(jù)元、倉儲業(yè)務基礎數(shù)據(jù)元、運輸業(yè)務基礎數(shù)據(jù)元、流通加工業(yè)務基礎數(shù)據(jù)元、國際貨運業(yè)務數(shù)據(jù)元、物流作業(yè)基礎數(shù)據(jù)元的標準化。

3、供應鏈資源計劃系統(tǒng)流程信息交換規(guī)范標準化。供應鏈資源計劃的系統(tǒng)交流必須實現(xiàn)物流業(yè)務流程信息交換規(guī)范的標準化，具體包括生產運作過程信息交換規(guī)范、交易過程業(yè)務流程信息交換規(guī)范、配送過程業(yè)務流程信息交換規(guī)范、倉儲業(yè)務流程信息交換規(guī)范、運輸過程業(yè)務流程信息交換規(guī)范、國際貨運業(yè)務信息交換規(guī)范的標準化等。

4、供應鏈資源計劃系統(tǒng)信息平臺開發(fā)、應用標準化。供應鏈資源計劃系統(tǒng)信息標準化建設的第四層是實現(xiàn)供應鏈資源計劃系統(tǒng)信息平臺自身的標準化建設，即供應鏈資源計劃系統(tǒng)及信息平臺開發(fā)、應用標準化，包括基礎術語、消息傳輸規(guī)范、體系結構、通用接口，以及物流信息系統(tǒng)設計總體規(guī)范等的標準化。

5、供應鏈資源計劃系統(tǒng)信息安全管理標準化。供應鏈資源計劃系統(tǒng)信息標準化建設的最外層是其物流信息的安全管理標準化，包括：供應鏈資源計劃系統(tǒng)準入制度、數(shù)據(jù)管理與維護制度、存儲安全規(guī)范、傳輸安全規(guī)范、訪問安全規(guī)范的標準化等。

近期要大力開展與供應鏈資源計劃系統(tǒng)及VLC有關的物流信息標準化建設，最近國務院八部委印發(fā)的《全國物流標準2005年～2010年發(fā)展規(guī)劃》即提出了物流信息類標準(包括信息類的基礎標準，物流信息分類與編碼標準，物流信息采集標準，物流電子單證及信息交換平臺標準，物流信息管理類的標準等)的標準化重點建設項目。根據(jù)規(guī)劃，這些標準的制定工作大都將在近年開展，物流信息類標準的制定完成必將促進VLC的信息標準化建設，進而大大促進供應鏈資源計劃系統(tǒng)的整體信息標準化建設。

七、建構VLC與供應鏈資源計劃系統(tǒng)的實施層面

必須認識到，供應鏈資源計劃系統(tǒng)是建立于VLC基礎之上的。目前，我國尚沒有真正意義上的VLC，更何論供應鏈資源計劃。因此，當前我國應著力為構建真正意義上的VLC創(chuàng)造條件，并在此基礎上，構建與之協(xié)同，對接的供應鏈資源計劃系統(tǒng)。我國應當從戰(zhàn)略高度認識VLC與供應鏈資源計劃系統(tǒng)對供應鏈管理效益的重要推動作用。構建VLC與供應鏈資源計劃系統(tǒng)，實現(xiàn)企業(yè)供應鏈整體優(yōu)化，具有取得戰(zhàn)略性競爭優(yōu)勢的地位。我國應盡快制定VLC與供應鏈資源計劃系統(tǒng)技術發(fā)展框架與戰(zhàn)略，選準發(fā)展方向、建設重點及技術突破點，處理好基礎與應用、政府與企業(yè)、開發(fā)與引進的銜接關系，加強技術研發(fā)與資金投入，使我國在這方面盡快形成競爭優(yōu)勢，獲得生產與物流的戰(zhàn)略利益。在信息化建設方面，我國近年來有了不少進步，從企業(yè)信息化看，目前，已有四分之三的大中型企業(yè)引進或計劃引進ERP。但由于我國社會整體信息化水平低，信息基礎設施落后，特別是金融電子化程度差，法律規(guī)范滯后，我國發(fā)展VLC，還有很長的一段路要走。整合企業(yè)內部資源與外部資源的供應鏈資源計劃目前尚處于概念階段。有鑒于此，以下幾個層面當前尤其應加快進行：

1、加速開展以信息化、網絡化、虛擬化為特征的物流基礎設施建設。借鑒發(fā)達國家經驗，加快信息基礎設施建設是推進VLC以及供應鏈資源計劃系統(tǒng)的首要前提。應大力開展以信息化、網絡化、虛擬化為特征的物流基礎設施建設。長期以來，我國在信息基礎設施建設上投入明顯不足，電子數(shù)據(jù)交換(EDI)、電子訂貨系統(tǒng)(EOS)、全球定位系統(tǒng)(GPS)、條碼技術(Bar－Code)、射頻技術(RF)等物流基礎條件極不完備，形成我國VLC發(fā)展的瓶頸。在這方面，必須加大投入，使我國物流信息基礎設施近年內有明顯的提高。

2、全方位提高VLC及供應鏈資源計劃系統(tǒng)的社會接受度、概念推廣度。各國的實踐表明，在概念推廣、提高社會接受度、建設完善法規(guī)體系方面，政府要發(fā)揮先行作用。要發(fā)揮政府政策的引導作用，促進社會經濟各部門了解VLC與供應鏈資源計劃系統(tǒng)是提高物流效益、降低物流成本的重要方法。從政府層面來說，要提高VLC及供應鏈資源計劃系統(tǒng)的社會接受度。并采用電子化招標、電子化分配配額、電子化政府采購等手段，引導企業(yè)開展虛擬物流建設與供應鏈資源計劃系統(tǒng)建設，逐步在全社會推廣。并建立相關法律體系，使之有章可循，有一個安全的運行環(huán)境。

第9篇：供應鏈管理的主要特征范文

關鍵詞：造船供應鏈；供應商管理；庫存成本；供應鏈收益

中圖分類號：F274 文獻標識碼：A 文章編號：1009-2374（2013）27-0149-03

造船企業(yè)的庫存成本是其運營成本的重要組成。降低庫存總成本需要從三個方面入手，包括：分類控制庫存成本；縮短交貨期；加強與供應商的庫存合作。供應鏈下，造船企業(yè)可以應用供應商管理庫存與聯(lián)合庫存管理來降低供應鏈的庫存總成本，在應用VMI模式時，應注重供應鏈收益的合理分配與風險分擔，保證供應鏈參與成員的合作積極性，使供應鏈穩(wěn)定高效地運轉。

1 供應商管理庫存（VMI）模式

供應商管理庫存即供應商管理用戶庫存，美國生產與庫存控制協(xié)會（APICS）將供應商管理庫存定義為：在VMI模式下，供應商通過獲取其用戶的庫存數(shù)據(jù)和負責維持用戶的庫存水平來優(yōu)化供應鏈的運作績效，它的一個重要措施就是供應商有規(guī)律地定期檢查用戶的庫存，并快速完成補給任務，從而獲得較高的用戶滿意度。

1.1 供應商管理庫存的內涵

實施供應商管理庫存（VMI）能夠有效提高資源的利用率，減少浪費或非增值性的活動，提高物流環(huán)節(jié)與生產環(huán)節(jié)的效益，增加供應鏈獲利能力，具體表現(xiàn)在以下三個方面：

1.1.1 對造船企業(yè)：由供應商管理庫存，降低了庫存管理和供應商管理的成本。

1.1.2 對供應商：通過實施VMI可以更好地獲取相關的需求信息，根據(jù)市場需求量的變化，提高市場預測的準

備率。

1.1.3 對供需雙方：對產品的管理更專業(yè)化，可以實現(xiàn)更有效的庫存管理和訂貨決策，降低雙方的成本。

在VMI這種庫存管理模式下，我們允許供應商對造船企業(yè)的庫存策略、訂貨策略進行計劃和管理，在已經達成一致的目標框架下由供應商來管理庫存。而且，在一種持續(xù)改進的環(huán)境中，目標框架也會經常性地被修改。供應商與造船企業(yè)之間實現(xiàn)信息交換、共享后，信息便代替了庫存，擁有最佳的信息就可以達到最小的庫存，大大降低缺貨的概率，同時降低了庫存成本，實現(xiàn)造船企業(yè)的成本效益。

1.2 造船企業(yè)供應商管理庫存的特征

造船企業(yè)供應商管理庫存是在新的集成管理理念下形成的庫存管理模式。該模式打破了傳統(tǒng)的各自為政的庫存管理方式，體現(xiàn)了供應鏈的集成化管理思想。其主要特征包括：

1.2.1 強化生產運營與物資供應環(huán)節(jié)的緊密銜接。VMI是由供應商代替造船企業(yè)履行對造船企業(yè)庫存進行管理的職責，作為供應鏈中的一個節(jié)點企業(yè)，可以及時了解造船企業(yè)的物料需求計劃，并調取造船企業(yè)的庫存信息，及時補充存貨。供應商和造船企業(yè)的緊密合作大大地改善了整個流程，減少了不必要的系統(tǒng)成本、庫存和固定資產，雙方共同面向最終客戶——船東的需求。此外，供應商不再依賴造船企業(yè)的訂貨而組織生產和供貨，可以有效縮減補貨提前期，提高運輸配貨效率，并降低整個供應鏈的庫存水平。與訂單模式不同，在VMI中，供應商不再根據(jù)訂單交貨，而是基于造船企業(yè)物料需求計劃和庫存情況組織發(fā)貨。

1.2.2 物流與信息流的價值提升。實施VMI模式后，物流與信息流流通更加順暢，相應會產生更大的價值，主要表現(xiàn)為：第一，庫存由供應商管理，造船企業(yè)使用信息代替庫存，大大節(jié)約了造船企業(yè)庫存理成本。第二，供應商直接根據(jù)造船企業(yè)的物料需求計劃供貨，減少了不增值流程，提高了造船企業(yè)的時間效益和成本效益。第三，供應商能夠更早地精確掌握造船企業(yè)的需求計劃，減少了需求不確定性，有利于更好地安排生產和供貨，同時減低了運營成本。

2 造船企業(yè)應用VMI模式效益分析模型

2.1 模型描述

在上一節(jié)中，我們已經分析了造船企業(yè)可以應用VMI庫存管理模式降低造船供應鏈成本、提高供應鏈柔性從而能夠對供應鏈上下游企業(yè)均產生顯著的效益。本節(jié)將進一步通過數(shù)學模型定量分析供應鏈中造船企業(yè)應用VMI的經濟效益。本模型中的庫存管理對象設定為造船過程中消耗的重要原材料—船用鋼板。供應商為船用鋼板生產企業(yè)或大型的批發(fā)商，造船企業(yè)即為訂貨方。

符號含義及假設條件如下：

D——造船企業(yè)全年船板需求量。

Hb——造船企業(yè)單位庫存年維持成本。

Kb——造船企業(yè)一次訂單處理成本。

SSb——傳統(tǒng)庫存管理模式下造船企業(yè)的安全庫存

水平。

Cb——傳統(tǒng)庫存管理模式下造船企業(yè)年庫存總成本。

Hs——供應商單位庫存年維持成本。

Ks——供應商一次訂單處理成本。

SSs——傳統(tǒng)庫存管理模式下供應商的安全庫存水平。

SSsv——應用VMI模式后供應商的安全庫存水平。

Cs——傳統(tǒng)庫存管理模式下供應商年庫存總成本。

Csv——傳統(tǒng)庫存管理模式下供應商年庫存總成本。

C——傳統(tǒng)庫存模式下供應鏈年庫存總成本。

Cv——應用VMI模式后供應鏈年度總成本。

Q——每次訂貨批量。

本模型假設條件包括：造船企業(yè)每年的船板需求量穩(wěn)定且對船板的需求是連續(xù)和均勻的；對于造船企業(yè)和供應商均不允許出現(xiàn)缺貨現(xiàn)象。

2.1.1 應用VMI模式之前的庫存成本。庫存成本一般由訂單處理成本、儲存成本和缺貨成本構成，本模型中假設不允許出現(xiàn)缺貨，因此不存在缺貨成本。在傳統(tǒng)的供應鏈管理模式中，供應鏈各成員企業(yè)都要設立庫存，并為此付出大量庫存管理成本。

應用VMI模式前，造船企業(yè)年度庫存總成本為：

（1）

其中訂貨成本是由訂購次數(shù)（D/Q）乘以造船企業(yè)一次訂單處理費用Kb得到；儲存成本是由平均庫存量（）乘以單位庫存年維持成本Hb得到；兩者之和

即得造船企業(yè)年庫存總成本Cb。

在經濟訂貨批量（EOQ）模式下，Q=，

代入（1）式，得到造船企業(yè)的年庫存總成本：

= （2）

相對于造船企業(yè)供應商來說，在不考慮缺貨成本的條件下，其庫存總成本為：

（3）

將經濟的訂貨批量Q=代入（3）式，得到供應商的年庫存總成本為：

（4）

根據(jù)以上分析，得出模型中供應鏈的年庫存總成本：

（5）

2.1.2 應用VMI模式后的庫存成本。在傳統(tǒng)的兩級供應鏈模型中，應用VMI模式后，庫存儲存地址設在下游訂貨商處，因此本模型中，庫存地址為造船企業(yè)倉庫，而由供應商來制定造船企業(yè)的庫存補充模式，如提前期、補貨批量、補貨時機等。造船企業(yè)不再設定庫存，因此造船企業(yè)就將訂貨成本和存貨維持成本轉移給了供應商。供應商的一次訂單處理成本就變?yōu)镵b+Ks，年庫存維持成本變?yōu)镠b+Hs。

應用VMI模式后，造船企業(yè)不再承擔庫存成本，供應商的年庫存總成本即為供應鏈的年庫存總成本。

（6）

將式（6）對Q求導，并令其等于0，得到應用VMI模式后的經濟補貨批量為：

（7）

將（7）式代入（6）式，得到供應商的年庫存總成本，即為供應鏈的年庫存總成本：

（8）

因此，應用VMI模式后，供應鏈年庫存總成本變

化為：

上式中的一項恒小于零；而安全庫存SS=z×σ×。其中，z為某服務水平下的標準差個數(shù)；σ為需求量的標準差；L為提前期。VMI模式的應用改進了造船供應鏈的庫存管理流程，縮短了提前期；此外，應用VMI模式后，供應商可以直接獲得物料的需求信息，則σ也相應變小，因此SSsv

盡管應用VMI模式后，供應鏈總成本降低，但對于供應商來說，短期內庫存總成本不一定降低，相反有可能提高。這種明顯的責任與利益的不統(tǒng)一會挫傷供應商與造船企業(yè)合作的積極性。造船企業(yè)的庫存成本得到極大削減的同時，也應與供應商共同承擔一部分成本與風險。具體可通過價格激勵、風險共擔等方式使得供應鏈參與方的利潤不低于合作之前，合理分配供應鏈合作產生的額外效益，保證供應鏈成員的合作積極性，以使供應鏈穩(wěn)定高效地

運轉。

2.2 實證分析

南通造船企業(yè)P是一家迅速崛起的以船舶與海洋工程修造為主業(yè)的民營企業(yè)，地處長江南通段北側，江岸線長1600米，占地133萬平方米。公司生產設備精良，擁有5萬噸級船臺一座，長350米、寬98米干船塢一座及總長度2500米、最大水深-12米的舾裝碼頭五座。并建有船體加工車間、分段車間、管加工車間、分段涂裝車間和舾裝品車間等主要生產車間。公司以汽車滾裝船、化學品船、海洋工程船等高端船型的建造為主，隨著這公司發(fā)展，目前已經進入30萬噸級以上大型船舶的建造領域。

P企業(yè)船用鋼板的主要供應商是上海一家大型鋼材貿易商S公司，S公司經營的主要品種為船用鋼材，具體包括船用鋼板、船用球扁鋼、船用型鋼等鋼鐵產品。P企業(yè)與S公司已經建立了較長時間的合作關系，隨著合作關系的深入，雙方擬針對船用鋼板建立VMI庫存管理模式。根據(jù)上節(jié)分析得出的模型，可以對采取VMI模式前與采取VMI模式后該二級供應鏈庫存總成本進行求解，通過具體數(shù)據(jù)說明VMI模式的應用可以切實提高造船供應鏈的獲利能力。

對于造船企業(yè)P：船用鋼板的年消耗量估計為100000噸，標準差為12000噸。轉化為以周為單位，則平均周消耗量為100000噸/52=1923噸。平均周消耗量的標準差為20000噸/52=385噸；訂單處理成本約為90000元/次；訂貨單價為5300元/噸。單位商品年庫存維持成本為商品價格的15%（包含利息支出與倉儲管理支出），則每噸鋼板的周庫存維持成本為5300元×15%×1/52=15元/周；訂貨提前期為4周；服務水平（用造船過程中得到及時滿足的鋼板需求量所占比例表示）要求為99%，在該服務水平下的標準差個數(shù)為2.33（查詢標準正態(tài)分布表得到）。

對于供應商S公司：訂單處理成本約為70000元/次；向鋼廠采購的鋼板單價為4900元/噸；單位商品年庫存維持成本為商品價格的15%，則每噸鋼板的周庫存維持成本為4900×15%×1/52=14元/周；向鋼廠采購的提前期為3周；服務水平要求為97%，對應的標準差個數(shù)為1.88；平均周需求量的標準差為造船企業(yè)P周消耗量標準差的1.1倍（由供應鏈的需求放大效應引起），為385臺×1.1=424臺。

實施VMI模式之前，該二級供應鏈的周庫存總成本等于造船企業(yè)P的周庫存總成本加上鋼材貿易商S公司的周庫存總成本。根據(jù)上述的實際數(shù)據(jù)，可計算出經濟補貨批量Q=4804噸，造船企業(yè)P的周庫存總成本：

98968元

元

該二級供應鏈周庫存總成本等于179945元。

實施VMI模式之后，經濟補貨批量Qv=4606噸，此時該二級供應鏈的周庫存成本等于鋼材貿易商S公司的周庫存總成本：

=173636元

上式中，安全庫存量取值為實施VMI模式前供應商S公司的安全庫存量，實際的安全庫存量應小于該值，因此實施VMI模式后，該二級供應鏈上周庫存總成本減少量超過了6309元，每年可節(jié)約成本超過328068元。此時，供應鏈上庫存總成本是由鋼材貿易商S公司承擔，可通過價格協(xié)議的方式對S公司給予補償，并將供應鏈上節(jié)約的成本在P企業(yè)與S公司之間適當進行分配，以激勵雙方保持穩(wěn)定的合作關系。

造船供應鏈中供應商合作關系的管理應突出物料的庫存管理，原因在于物料庫存占造船企業(yè)資金成本很大一部分比例。造船企業(yè)的庫存管理策略應從三方面著手：第一，分類控制庫存成本；第二，縮短交貨期、保證準時交貨；第三，加強與供應商的庫存合作。第三點直接體現(xiàn)了應用供應鏈的思想降低庫存總成本，對此本文分析了兩種主要的庫存管理模式，即供應商管理庫存（VMI）與聯(lián)合庫存管理（JMI）。對兩種模式的特征、實施途徑做了深入分析，并建立了VMI模式下供應鏈收益模型，進一步闡釋了應用VMI模式對造船供應鏈改進的效用，同時也指出合理分配供應鏈收益的重要性。

參考文獻

[1] 張光明，王海存，李根.VMI在造船企業(yè)中的應用研究[J].造船技術，2010.