項目管理的管理模式精選(九篇)
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第1篇：項目管理的管理模式范文
【關(guān)鍵詞】通訊工程 一體化 項目管理 組織管理模式
一體化項目管理的重要是對人力資源的有效管理，從而使得網(wǎng)絡(luò)工程的各方面運行效率得到大大的升高，使得企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益有所提升。現(xiàn)如今對于工程管理的難度系數(shù)越來越大，在這之中，通訊工程顯得尤為突出。而這就需要我們加大對通信工程項目管理上的不足之處加以改善，從而使得通信工程的管理的組織模式在社會主義市場經(jīng)濟(jì)下的猛烈競爭下長期擁有強(qiáng)大的競爭力。通過對管理人員的素質(zhì)培養(yǎng)，以及對不適當(dāng)?shù)恼袠?biāo)模式進(jìn)行改善，以解決通信工程項目管理的組織模式下所存在的問題。這這些將更好及有效的加大發(fā)展通工程項目管理的組織模式。
一、一體化管理模式的概論
近些年中，在我國各大報刊中常常見到一些項目事故的發(fā)生，即使有一部分的項目管理人員采用了很多的項目控制方法，但這其中所能起到的作用并不明顯，仍舊存在著許多問題，而且這一問題有很大一部分都直接或者間接的與項目的控制方面存在聯(lián)系。
（一）一體化管理模式中存在的問題
第一，在項目的執(zhí)行過程中一般會缺少對項目的管理理念，另一方面是項目雖然存在監(jiān)管理念，但是在項目的各方面控制相結(jié)合的能力比較弱。第二，在項目的控制過程中，控制者只單單注重項目和經(jīng)濟(jì)環(huán)境之間所存在的聯(lián)系，而在對于社會效益以及生態(tài)效益方面沒有足夠的重視，使之項目在實施的過程中存在相對應(yīng)的問題。第三，隨著時代的發(fā)展，我國的各類企業(yè)在項目管理方面已經(jīng)擁有一些較為有效的管理方法，但是在外部的影響，制度建設(shè)以及項目的管理水平的影響下，導(dǎo)致這些方法不能有效的實施，得不到應(yīng)有的效益。
（二）通信工程一體化項目管理模式概述
一體化是將業(yè)主和項目管理承包商的優(yōu)勢相互集合而成。譬如，業(yè)主在其功能，工藝以及政府的審批方面都具有一定的優(yōu)勢，并將這些優(yōu)勢與項目管理承包商在經(jīng)驗，管理體系以及人力工具資源等優(yōu)勢相互結(jié)合，而這必將對項目的工程建設(shè)帶來事半功倍的效果。一個完整的項目在實施的計劃以及一系列完整的執(zhí)行體系下正常運行，使全部的工作人員按照此程序去執(zhí)行工作，從而實現(xiàn)程序、體系的一體化。一體化項目的管理將會使項目統(tǒng)一進(jìn)行，使各專業(yè)間擁有充足的交流以及互動，使之成為一個多方操作的單元。
而在通信工程方面，交換工程，WLAN共程以及寬帶接入工程，無線工程，傳輸工程和前期配套工程將實現(xiàn)項目一體化管理。并對無線工程，傳輸工程，交換工程以及前期配套管理的日常管理工作進(jìn)行整體策劃，并協(xié)調(diào)管理工作。管理人員需對交流，無線，傳輸，配套資源進(jìn)行核實對證，從而達(dá)到網(wǎng)絡(luò)建設(shè)需求以及運營商的市場發(fā)展，從而使工程建設(shè)擁有其目的性與效應(yīng)性，使得提高通信工程的整體建設(shè)的進(jìn)度，按照計劃有效的實施，使得工程項目高效完成。
二、通信化建設(shè)一體化管理組織模式的發(fā)展
（一）一體化管理過程
項目規(guī)劃：首先對項目工程的任務(wù)進(jìn)行分解，派發(fā)各類專業(yè)負(fù)責(zé)人，并制定出整體的網(wǎng)絡(luò)項目規(guī)劃，使各專業(yè)負(fù)責(zé)人協(xié)同制作年度與月計劃書，并通過一體化管理模式，消除各類專業(yè)由于建設(shè)計劃不一致所產(chǎn)生的問題，以免引起工程建設(shè)進(jìn)度受阻的情況發(fā)生。與此同時，前期規(guī)劃中有監(jiān)管人員的參與，則將使監(jiān)管人員提高對整體網(wǎng)絡(luò)構(gòu)架的了解。并使監(jiān)理單位在實施階段發(fā)揮更高更有效的作用。
（二）項目的實施
監(jiān)理單位各專業(yè)工作人員共同制定各類工序的實施方案，并且通過一體化項目的管理，各類專業(yè)制定針對性的計劃書，在實施的過程中保持一致性，使其發(fā)揮出工程建設(shè)的最大潛力，以致使工程建設(shè)的效率有所提高，由于監(jiān)理單位內(nèi)部處理了工程建設(shè)之間的協(xié)調(diào)問題，減少了工程人員的復(fù)雜的請示匯報過程，從而降低了工程管理人員的責(zé)任，使專業(yè)間協(xié)調(diào)效率增大。
（三）項目管理的反饋
為保證一體化項目管理體系可長期進(jìn)行，則需要在一體化管理中引進(jìn)各種反饋，其中主要內(nèi)容如下：①為保證工程順利的實施，實現(xiàn)定期對整體項目的進(jìn)度以及質(zhì)量，資金等方面的監(jiān)查。②對于項目工程進(jìn)行如期例會，對各個區(qū)域的專業(yè)負(fù)責(zé)人對其管理的區(qū)域的進(jìn)度以及出現(xiàn)的問題進(jìn)行歸納總結(jié)，并對所提出的問題給予合理有效的解決方案，從而保證工程的可持續(xù)行進(jìn)行實施。
三、結(jié)束語
通信工程管理項目一體化管理組織模式對于傳統(tǒng)模式對設(shè)計項目的分專業(yè)管理的信息傳遞方式得到了有效的改善，以及提高對通信工程管理的效率，使之具有特殊性，并具有一定的應(yīng)用價值。本文通過對通信化一體化項目管理模式進(jìn)行深入的探討與剖析，從而增大我國通信工程一體化管理模式應(yīng)用效率。
參考文獻(xiàn)：
[1]池晨.初討一體化的通信工程項目管理組織模式[J].經(jīng)營管理者，2015，（10）.
第2篇：項目管理的管理模式范文
【關(guān)鍵詞】項目管理；施工產(chǎn)品；質(zhì)量管理
一、前言
建筑工程的質(zhì)量不僅影響著人民生活，而且直接關(guān)系到工程企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。施工產(chǎn)品是工程企業(yè)的品牌，它直接影響著工程企業(yè)的信譽，影響著其市場地位。在項目管理模式盛行的背景下，如何提高工程的質(zhì)量是每個工程企業(yè)亟待解決的問題。發(fā)揮項目管理模式中的項目質(zhì)量管理人員的作用、提高職工對施工產(chǎn)品質(zhì)量重要性的認(rèn)識對于切實提高工程質(zhì)量有重要影響。
二、工程質(zhì)量控制階段
工程的質(zhì)量受各階段施工質(zhì)量的影響，為此，項目質(zhì)量管理人員應(yīng)切實加強(qiáng)工程施工每個環(huán)節(jié)上的質(zhì)量 管理，確保各個環(huán)節(jié)上的施工質(zhì)量
三、目前項目管理模式下工程質(zhì)量管理中存在的問題
1.過分注重定性評價
在以往的工程質(zhì)量監(jiān)控過程中，質(zhì)量監(jiān)控人員往往通過一些較為簡單、直觀的方式進(jìn)行工程質(zhì)量的檢查與控制，往往將個人經(jīng)驗作為管理控制工程質(zhì)量的標(biāo)準(zhǔn)，以至于在工程質(zhì)量檢查與評定上缺乏科學(xué)依據(jù)。這種過分注重定性評價的評價方式將會導(dǎo)致工程質(zhì)量控制的隨機(jī)性增大，降低了工程質(zhì)量控制的科學(xué)性、穩(wěn)定性。
2.缺乏量化管理
長期以來，項目管理模式缺乏量化管理，工程施工的責(zé)任分工不能具體到個人，這不僅影響了問題工程的責(zé)任追究，而且不利于提高工程建設(shè)職工的工作積極性，不利于提高職工的責(zé)任意識。
3.缺乏科學(xué)評價方法
如今的工程建設(shè)日趨復(fù)雜化，影響工程質(zhì)量的因素較多，工程施工的具體環(huán)境也較為復(fù)雜，工程質(zhì)量管理人員在進(jìn)行工程質(zhì)量評價時缺乏科學(xué)、統(tǒng)一的評價標(biāo)準(zhǔn)，這在一定程度上影響了評價的客觀性、公正性。
四、加強(qiáng)項目管理模式下質(zhì)量管理的措施
1.提高項目經(jīng)理管理水平
項目經(jīng)理的管理水平直接關(guān)系到職工的施工積極性，影響到工程的施工效率與施工質(zhì)量。首先，一個合格的項目經(jīng)理不僅要具備較高的組織、協(xié)調(diào)能力，而且應(yīng)具備較強(qiáng)的責(zé)任意識與敏捷的思維。其次，項目經(jīng)理需具備較強(qiáng)的施工技術(shù)，他們應(yīng)具有豐富的實踐經(jīng)驗，掌握工程各個環(huán)節(jié)上的施工技術(shù)，這樣才能夠?qū)こ痰目傮w施工進(jìn)行合理規(guī)劃并有效監(jiān)督，同時，當(dāng)工程質(zhì)量出現(xiàn)問題時，能夠了解問題的關(guān)鍵所在，以便及時采取相關(guān)措施進(jìn)行補(bǔ)救，以確保工程質(zhì)量。第三，應(yīng)樹立全局意識。項目部門在工程建設(shè)過程中并不是孤立存在的，它與工程建設(shè)單位、設(shè)計單位、工程主管部門、政府相關(guān)行政部門等有著密切聯(lián)系，因此，項目經(jīng)理應(yīng)樹立全局意識，與上述單位搞好關(guān)系，共同維護(hù)彼此的利益關(guān)系，在相互合作中提高工程質(zhì)量。
2.加強(qiáng)職工培訓(xùn)力度，提高其質(zhì)量意識
工程建設(shè)職工的質(zhì)量意識對工程建設(shè)的質(zhì)量起著重要作用，因此，提高職工的質(zhì)量意識是提高工程質(zhì)量的重要舉措。首先，各項目部應(yīng)定期召開質(zhì)量專題會議。通過專題會議向職工講解有關(guān)工程質(zhì)量的知識，讓每個職工充分認(rèn)識到自身在工程建設(shè)過程中的重要作用，讓他們意識到自己的一舉一動都直接影響著工程的質(zhì)量，讓“工程質(zhì)量無小事”的觀念深入到每個職工的內(nèi)心，讓職工在具體工作過程中切實樹立質(zhì)量意識。第二，各項目部應(yīng)加強(qiáng)對職工的培訓(xùn)力度。讓職工通過培訓(xùn)及時了解、掌握工程建設(shè)信息，提高施工技術(shù)，為提高工程建設(shè)質(zhì)量打下基礎(chǔ)。第三，及時開展作業(yè)質(zhì)量研討會。在工程建設(shè)過程中，應(yīng)針對工程施工的實際情況及時開展作業(yè)質(zhì)量研討會。例如，針對焊接技術(shù)達(dá)不到相關(guān)施工設(shè)計要求的問題，項目部應(yīng)及時開展焊接質(zhì)量研討會，邀請具有豐富焊接經(jīng)驗的電焊工對具體施工過程中的焊接問題進(jìn)行原因分析，并就焊接技術(shù)、焊接材料、防護(hù)措施等方面展開交流，促進(jìn)職工在相互交流中提高施工技術(shù)，確保工程質(zhì)量。第四，嚴(yán)格要求工程施工人員持證上崗。各項目部應(yīng)要求各作業(yè)人員持證上崗，尤其是那些需要特殊技術(shù)、高空作業(yè)的崗位，務(wù)必要求有資質(zhì)者上崗，這不僅是滿足工程技術(shù)上的需要，而且是確保工程質(zhì)量的重要手段。
3.建立健全質(zhì)量管理體系
建立一整套完善的施工產(chǎn)品質(zhì)量管理體系是提高項目管理模式下質(zhì)量管理水平的重要措施
首先，應(yīng)建立完善的施工產(chǎn)品質(zhì)量檢驗程序，遵循職工自檢——彼此互檢——專業(yè)檢查的程序，鼓勵職工對自己每日完成的工作主動進(jìn)行檢查，確保自身工作符合相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)及施工合同要求，同時做好詳細(xì)記錄，以供日后檢查、參考使用。在此基礎(chǔ)上，各項目部應(yīng)組織從事相同作業(yè)的職工對彼此的施工質(zhì)量進(jìn)行檢查、評價，吸取對方的優(yōu)勢，并就產(chǎn)品質(zhì)量中存在的問題進(jìn)行交流、探討，促進(jìn)共同進(jìn)步。最后，在完成自檢、互檢程序后，專門負(fù)責(zé)質(zhì)量檢查的項目質(zhì)量監(jiān)管人員應(yīng)嚴(yán)格按照產(chǎn)品質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)及施工合同要求對施工產(chǎn)品進(jìn)行質(zhì)量檢查，嚴(yán)把產(chǎn)品質(zhì)量關(guān)，切實做好產(chǎn)品質(zhì)量監(jiān)督、檢查工作。
4.做好施工材料質(zhì)量控制工作
施工材料質(zhì)量的好壞直接影響著施工產(chǎn)品的質(zhì)量，為此，各項目部門嚴(yán)把施工材料質(zhì)量關(guān)，按照相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)、通過正當(dāng)渠道采購施工材料。首先，應(yīng)按照企業(yè)采購標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)定，工程施工合同，工程設(shè)計方案等要求進(jìn)行采購。在采購過程中，相關(guān)采購人員應(yīng)嚴(yán)格審查產(chǎn)品說明書、產(chǎn)品質(zhì)量檢測報告、質(zhì)量鑒定書、質(zhì)量檢測部門的檢測報告等，確保采購產(chǎn)品的質(zhì)量。其次，重要材料應(yīng)先進(jìn)行取樣試驗，而且樣本的選取必須具有代表性。第三，尤其要注重新材料的使用，在其投入使用前，應(yīng)先對其進(jìn)行質(zhì)量鑒定與試驗，并將鑒定試驗報告呈送給項目設(shè)計部門批準(zhǔn)，經(jīng)項目設(shè)計部門批準(zhǔn)后才能進(jìn)行采使用。
5.加強(qiáng)對施工設(shè)備的維護(hù)
施工設(shè)備是工程施工順利進(jìn)行的物質(zhì)保障，它對施工產(chǎn)品的質(zhì)量產(chǎn)生重要影響。各項目部門應(yīng)加強(qiáng)對施工設(shè)備的質(zhì)量控制，具體來說就是嚴(yán)格控制施工設(shè)備的類型、性能參數(shù)與施工的具體要求相匹配。首先，應(yīng)選用符合規(guī)定的施工設(shè)備，確保設(shè)備質(zhì)量。其次，應(yīng)根據(jù)工程施工的實際需要設(shè)定合理的性能參數(shù)，保證施工質(zhì)量。第三，應(yīng)定期對施工設(shè)備進(jìn)行檢查、維護(hù)，這不僅有利于確保施工質(zhì)量，而且有利于維護(hù)職工人身安全。
6.完善相關(guān)制度，加強(qiáng)質(zhì)量管理
施工產(chǎn)品的質(zhì)量保證離不開健全的制度建設(shè)，各項目部門應(yīng)完善質(zhì)量管理制度，促進(jìn)質(zhì)量管理的規(guī)范化。首先，項目部門應(yīng)建立嚴(yán)格的施工現(xiàn)場管理制度與部門生產(chǎn)紀(jì)律，規(guī)范職工的作業(yè)活動，提高部門質(zhì)量管理人員的管理水平。其次，各部門應(yīng)建立質(zhì)量獎懲制度。對符合施工要求的職工進(jìn)行一定的獎勵，對違背施工標(biāo)準(zhǔn)、破壞施工質(zhì)量的員工進(jìn)行懲罰，通過獎罰分明的獎懲制度，切實提高職工的工作積極性，提高職工的質(zhì)量責(zé)任意識。
五、結(jié)語
工程產(chǎn)品的質(zhì)量直接關(guān)系到工程企業(yè)的切身利益，提高項目管理模式下的質(zhì)量管理水平是目前工程企業(yè)亟待解決的問題。為此，各項目管理部門應(yīng)采取相關(guān)措施切實加強(qiáng)質(zhì)量管理，通過提高項目經(jīng)理素質(zhì)、健全質(zhì)量管理體系、完善質(zhì)量管理制度、提高職工質(zhì)量意識等方法加強(qiáng)工程產(chǎn)品質(zhì)量的監(jiān)管力度，為提高工程產(chǎn)品質(zhì)量創(chuàng)造條件。
參考文獻(xiàn)
[1]李必丹.“53”工程項目管理模式——建筑施工階段質(zhì)量控制及評價方法[j].建筑科學(xué)，2007（06）：8-11.
第3篇：項目管理的管理模式范文
關(guān)鍵詞：水利勘測設(shè)計；項目管理；模式
在我國近幾年發(fā)展建設(shè)的過程中，人們越發(fā)重視項目管理在行業(yè)間的應(yīng)用。企業(yè)的發(fā)展以及素質(zhì)的主要評價標(biāo)準(zhǔn)也需要充分考慮到項目管理這一內(nèi)容。之所以要加強(qiáng)項目管理，是因為項目管理主要是從整體方面出發(fā)，進(jìn)而對整個工程進(jìn)行綜合性評價的一種管理方式。并且這種管理大多都是具有預(yù)見性的，能夠從不同特征的角度對問題加以處理。尤其是在我國水利行業(yè)的發(fā)展過程中，進(jìn)行勘測設(shè)計需要進(jìn)一步完善項目管理的相關(guān)內(nèi)容，這樣才能夠促進(jìn)勘測效率以及質(zhì)量的進(jìn)一步提升，因此本文主要對項目管理的相關(guān)內(nèi)容展開了論述，希望能夠?qū)窈蟮墓ぷ鲙硪欢ǖ膸椭?/p>
1 項目管理者在項目管理中的重要性
要想成功的實施水利勘測設(shè)計，就需要對項目管理的相關(guān)內(nèi)容進(jìn)行分析。一名合格的項目經(jīng)理，必須要掌握對項目信息進(jìn)行解讀的能力，從整體上對項目資源進(jìn)行整合的能力以及對項目進(jìn)行構(gòu)想，使其轉(zhuǎn)化為項目成果的能力。只有具備上述三種能力，才可以稱得上是一名合格的項目經(jīng)理。要想實現(xiàn)項目的順利實施，就需要項目經(jīng)理肩負(fù)起應(yīng)有的責(zé)任，判斷一個項目管理是否成功，也需要從時間、費用等多方面進(jìn)行綜合性的分析，在通常情況下，項目管理中最為主要的三個要素就是時間、費用以及質(zhì)量。其中任何一個要素如果發(fā)生了變化，都會相應(yīng)的引起另外兩個要素的轉(zhuǎn)變。這是在項目管理中應(yīng)該注意的問題。如果在項目執(zhí)行時出現(xiàn)了項目沖突的情形，那么就需要及時進(jìn)行解決。這樣才能夠穩(wěn)定企業(yè)的發(fā)展，讓企業(yè)得以繼續(xù)生存下去。需要注意的是，項目沖突通常在以下幾個方面得以體現(xiàn)，例如進(jìn)度方面的沖突，人力資源方面的沖突，費用以及管理方面的沖突，項目成員之間不同個性之間的沖突等，只有解決好了這些沖突問題，才能夠使效果朝著理想的方向發(fā)展。項目管理模式的應(yīng)用現(xiàn)如今已經(jīng)得到了廣泛的推廣，尤其是在水利勘探行業(yè)中得到了進(jìn)一步的應(yīng)用。但是其中不乏存在一些問題，限制了水利勘探設(shè)計的發(fā)展。下面我們就來具體的談一談。
2 水利勘探設(shè)計項目管理存在的問題
在開展水利工程勘探設(shè)計項目管理之前，需要進(jìn)行大量的準(zhǔn)備工作。這些工作通常都是政府進(jìn)行安排的。所以具有指令性的特征，對于工作經(jīng)費的問題也許并不是十分的清楚，而在事后這一問題也沒有得到有效的落實。而水利工程通常需要經(jīng)過一個較長的周期，并且還需要經(jīng)歷政策方面的調(diào)整以及投資方面的改變，這就為項目管理帶來了一定的難度，無法準(zhǔn)確地將項目費用、工期等加以確定，可以說可變性的因素是比較多的。同時在水利勘探設(shè)計與建設(shè)的過程中，具有較強(qiáng)的個性特點，需要經(jīng)驗豐富的專業(yè)技術(shù)人員進(jìn)行設(shè)計。如果他們的通用性較差，并且在地域性的影響下就會對水利工程的個性帶來一定的困擾，使得資料無法實現(xiàn)共享，相應(yīng)的個性也不能得以進(jìn)一步的突出。很多勘測人員并不只是在單一的領(lǐng)域進(jìn)行工作，而是跨領(lǐng)域進(jìn)行設(shè)計。這樣的跨度往往為工作帶來了較大的難度，相應(yīng)的競爭也就逐漸凸顯了出來。
不同的水利工程由于處于不同地區(qū)，功能不同，協(xié)調(diào)決策難度不同，前期工作基礎(chǔ)不同，使得勘測設(shè)計工作量差別較大，各專業(yè)之間工作量比例差別亦較大，又無可遵循的標(biāo)準(zhǔn)，使得項目管理中很難協(xié)調(diào)好各個項目之間的費用分配比例關(guān)系。這些問題都需要我們在工作過程中不斷探索和完善適合水利行業(yè)特點的項目管理模式，比如項目費用與合同金額脫鉤，建立企業(yè)內(nèi)部的項目投資體制以解決項目經(jīng)費的不確定性；加強(qiáng)生產(chǎn)管理的積累，建立內(nèi)部勘測設(shè)計生產(chǎn)定額以解決項目之間的分配矛盾等等。
3 我國水利勘探設(shè)計項目管理的現(xiàn)有模式分析
3.1 管理模式里的代建制模式
這種代建制模式最主要被用于政府部門進(jìn)行投資的而非商業(yè)用途的水利水電項目工程的建設(shè)，一般都聘用相關(guān)資質(zhì)的管理公司來處理，最開始時都是在某一點進(jìn)行試點運行，當(dāng)總結(jié)了一定量的經(jīng)驗和信息后就擴(kuò)展至整個部分的項目管理，代建制模式也是要政府進(jìn)行統(tǒng)一的公開競標(biāo)，挑出符合需要的項目管理公司來承接這個項目的組織和建設(shè)管理工作，當(dāng)這個工程交工后再交給政府部門的一種管理模式。
3.2 管理模式里的工程建設(shè)監(jiān)理模式
這種模式就是在國外長談到的項目咨詢，是從項目業(yè)主角度對水利水電建設(shè)項目實行全面綜合管理以實現(xiàn)最終目標(biāo)的模式，運用到中國后形成的主要形式有PM模式和DB模式等，工程建設(shè)建立模式是由投資人來委托監(jiān)理公司的專業(yè)人員對該工程項目進(jìn)行管理和監(jiān)理，根據(jù)實際需要時間來確定管理的時間，根據(jù)工程的實際情況來確定管理范圍，在我國的應(yīng)用中主要是施工期間。
3.3 管理模式里的平行發(fā)包模式
根據(jù)我國水利勘探設(shè)計項目管理的實際情況而形成了一種獨有的管理模式，就成了平行發(fā)包模式，這是一種新衍生的管理模式，也是目前應(yīng)用較多的一個管理模式，主要指投資業(yè)主將工程項目拆分。按照工程內(nèi)容差異分別發(fā)包給相關(guān)單位，并與之簽訂合同、約定雙方的責(zé)任與權(quán)利。實現(xiàn)工程建設(shè)目標(biāo)的管理模式，各個參建單位之間的關(guān)系是平行的"這種模式的特點監(jiān)督的部門一定要是政府的相關(guān)部門，項目的投資人要將管理任務(wù)合理分配，要確定好各個合同的發(fā)包內(nèi)容，根據(jù)實際內(nèi)容選擇適合的承包企業(yè)，監(jiān)理單位要密切配合協(xié)助業(yè)主，對水利勘探設(shè)計的順利施工提供監(jiān)督保障，但其也包涵了傳統(tǒng)的細(xì)致管理方面的內(nèi)容，也有CM模式下的快速軌道法，這是一種近年來發(fā)展很成熟的管理模式，能夠讓業(yè)主對工程有更加細(xì)微深人的掌控，也使得工期能夠得到有效的縮減。
結(jié)束語
綜上所述，在今后水利工程勘測設(shè)計的過程中，應(yīng)該進(jìn)步完善項目管理模式在這一工作中的應(yīng)用。采取因地制宜的方式，選擇合適的項目管理方法，這樣才能夠在整個工作中將項目管理模式的意識貫穿其中，在今后的社會發(fā)展中以及各個行業(yè)的競爭過程中，只有抓住項目意識才能夠獲得競爭的勝利。
參考文獻(xiàn)
[1]姜泳.水利水電工程項目管理模式的分析[J].2011.
[2]仲崇合.水利水電工程項目動態(tài)管理研究[D].吉林大學(xué)，2012.
第4篇：項目管理的管理模式范文
關(guān)鍵詞：融合管理；PMC項目管理模式；運用
0.引言
融合管理是近來管理學(xué)界提出的一個概念，是把不同類型、不同性質(zhì)的個體或團(tuán)體組合在一起形成彼此適應(yīng)、相互交融為一個整體的一種活動，是目前比較普遍存在的一種管理現(xiàn)象。
PMC項目管理模式作為目前國際上最先進(jìn)的項目管理模式，我國從于本世紀(jì)初開始正式引入。但由于中西方管理理念的不同，在PMC項目管理模式引進(jìn)的過程中，特別是個別大型工程建設(shè)公司在嘗試對PMC本土化的過程中，出現(xiàn)了許多的“水土不服”，使該模式在我國成功運用的較少，特別是用本土化的PMC模式管理真正成功運作的項目目前仍然是空白。融合管理為PMC項目模式的管理提供了一種較優(yōu)的解決思路。
1.融合管理的概念
1.1 融合管理的提出
整合管理是進(jìn)入21世紀(jì)以來，隨著組織進(jìn)行資源整合、優(yōu)化組合的管理現(xiàn)象比較普遍，管理學(xué)界從物資資源優(yōu)化整合的管理探索過程中，逐漸提煉形成的。如今，組織在以企業(yè)文化為基礎(chǔ)的組織群優(yōu)勢組合中，通過自我主動的學(xué)習(xí)、適應(yīng)和調(diào)整，達(dá)到組織內(nèi)相互融合、高效完成組織目標(biāo)的現(xiàn)象比較普遍，融合管理也被廣大管理者較普遍地接受和運用。
而項目方面的融合管理，是我在有幸參加中油國際尼日爾阿加戴姆一體化項目津德爾煉廠項目建設(shè)的過程中，經(jīng)過對我們在PC總承包項目管理模式實踐中的環(huán)節(jié)延伸管理提煉出來的，是我們項目管理團(tuán)隊智慧的結(jié)晶，我只是進(jìn)行了提煉總結(jié)而已。我相信，在恰當(dāng)運用的前提下，融合管理的理念將給項目管理界帶來一場效率性的管理變革。本文是我根據(jù)研究，并針對目前PMC項目管理的困局而進(jìn)行的管理探討。對項目的融合管理的全面探討，將在今后的論文中進(jìn)行。
1.2 融合管理的概念
融合管理通常指，一定數(shù)量的個體或團(tuán)體組織在組合之后，通過自我主動的學(xué)習(xí)、適應(yīng)和調(diào)整，迅速交融為一個整體團(tuán)隊而發(fā)揮整體優(yōu)勢的活動。
在管理過程中，組織通過融合管理，使內(nèi)部各成員朝著共同的目標(biāo)，發(fā)揮資源的積極優(yōu)勢，凝心聚力、同心同德，共同為組織的目標(biāo)戮力奮斗，以較高的效率和較強(qiáng)的有效性完成組織的目標(biāo)。
1.3 PMC項目管理模式的融合管理
經(jīng)研究，PMC項目管理模式的融合管理，是PMC項目管理總承包商對其以PMC項目為基礎(chǔ)的分承包商、供貨商、服務(wù)商、運輸商、業(yè)主及其代表、其他項目干系人（業(yè)主各有關(guān)人員、軍政法等權(quán)力機(jī)構(gòu)、行業(yè)或協(xié)會、宗教團(tuán)體、周邊居民、其他相關(guān)方）進(jìn)行融合管理，使各方以完成項目為目標(biāo)而自我適應(yīng)和調(diào)整，以共同高效完成項目目標(biāo)的管理活動。
目前，無論哪種項目管理模式，我們通常看到的是業(yè)主方、或是管理方的PMC承包商，都是分階段按角色分配任務(wù)后，由其來進(jìn)行協(xié)調(diào)，然后在項目執(zhí)行過程中往往發(fā)現(xiàn)總有一方或幾方因各種事實上的理由而導(dǎo)致項目執(zhí)行不順暢，其中最重要的一點，就是沒有讓各相關(guān)方融合于項目執(zhí)行中，各自自行其是，導(dǎo)致項目協(xié)調(diào)困難、效率較低，管理有效性得不到充分發(fā)揮。
2.目前我國PMC項目管理模式引進(jìn)和本土化進(jìn)程中存在的問題
2.1 真正PMC項目管理模式的特征
真正的PMC項目管理，是從項目前期諸環(huán)節(jié)開始進(jìn)行項目管理全過程運作，包括項目前期調(diào)研、預(yù)論證、預(yù)可研、論證、可研、初步設(shè)計、立項、詳細(xì)設(shè)計、采購、開工、施工建設(shè)、試壓試運、聯(lián)運、試投用、投用保運服務(wù)、項目收尾（project closing）等全過程的管理。它是PMC項目管理承包商對業(yè)主的項目實行從頭到尾的專業(yè)管理總承包。該模式下，業(yè)主只對項目的過程提供支持，并按預(yù)期目標(biāo)驗收PMC承包商提供的項目產(chǎn)品或結(jié)果；PMC項目管理總承包商對項目實施管理，并對項目的管理及項目產(chǎn)品結(jié)果負(fù)責(zé)。
2.2 我國項目工程監(jiān)理與PMC項目管理模式的區(qū)別與弊端
在我國，部分人喜歡把各地的監(jiān)理公司也叫PMC承包商，甚至連英文翻譯也都與PMC承包商的名稱（Project Management Contracter）一致，但這類監(jiān)理承包商與項目管理承包商有本質(zhì)的區(qū)別：
一是監(jiān)理承包商實際上執(zhí)行的是項目管理五大過程組中的監(jiān)控過程組的工作，盡管也貫穿項目的始終，但其職能為項目監(jiān)控（Project Monitoring and Controlling）管理而不是項目承包（Project Management Contracting）管理。
二是監(jiān)理承包商基本上是我國特殊政策下的產(chǎn)物，絕大部分只是對項目施工環(huán)節(jié)進(jìn)行監(jiān)控，對可研、設(shè)計、采購環(huán)節(jié)因各種原因基本上談不上監(jiān)控（有的是業(yè)主從合同就沒委托其進(jìn)行監(jiān)控），在實際工作中地位較尷尬。
三是監(jiān)理公司從定位上來說，只是進(jìn)行監(jiān)控管理，但項目執(zhí)行中業(yè)主硬性干預(yù)較多（形成事實上的誰都想管而誰都不管，但為避免責(zé)任通常在紙質(zhì)見證材料上可能監(jiān)理與業(yè)主雙方共同簽字），與項目總承包管理無論從工作內(nèi)容還是層次上都差別明顯。
2.3 PMC項目管理模式在國際實踐中存在的問題
我國自行的PMC項目管理模式在真正的國際管理環(huán)境下和項目管理還是空白，目前只有零星的以國內(nèi)管理模式為主的在國外實施的項目中，以PMC項目管理承包商名義而進(jìn)行的個別嘗試（以PMC承包商之名行EPC甚至PC之實的項目管理嘗試不在本文探討之列）。
通過部分文獻(xiàn)資料和原BSF管理的研究，國際PMC管理承包商實行的真正意義的PMC管理中，常常因為文化沖突、注重利益等原因，存在一定的劣勢：
一是過分依賴經(jīng)濟(jì)手段或合同手段對包括分承包商在內(nèi)的利益相關(guān)方進(jìn)行協(xié)調(diào)管理，在項目執(zhí)行過程中，對經(jīng)濟(jì)手段或合同手段解決不了的問題協(xié)調(diào)不力，且常常造成事實上的索賠較多，對利益相關(guān)方?jīng)]能形成良好的協(xié)調(diào)與管理。
二是以項目執(zhí)行進(jìn)度計劃為依據(jù)的各階段為基礎(chǔ)，進(jìn)行角色劃分，再以此為基礎(chǔ)進(jìn)行協(xié)調(diào)與管控，結(jié)果因缺乏融合管理基礎(chǔ)而導(dǎo)致溝通成本較大且效率低下。
三是過分強(qiáng)調(diào)資質(zhì)滿足條件下的強(qiáng)強(qiáng)組合，但因忽視內(nèi)部融合、或受彼此間的文化碰撞影響，導(dǎo)致強(qiáng)強(qiáng)組合下并沒有強(qiáng)的執(zhí)行力和為完成項目目標(biāo)而進(jìn)行的自我調(diào)整和適應(yīng)，整體效率下降。
四是PMC項目管理總承包商自身管理過程中，因所招募人員流動性等原因（因?qū)I(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整的需要或因不適應(yīng)總承包商的管理，等等），導(dǎo)致自身管理能力缺乏一貫性和效率下降，對整個項目的實施造成影響。
2.4目前我國PMC項目管理模式引進(jìn)和本土化進(jìn)程中存在的問題
我國較早進(jìn)行引進(jìn)PMC項目管理模式的是SEI，其在吸收和消化過程中培養(yǎng)了大批項目管理專業(yè)人才。目前，我國真正的PMC項目管理模式還處在引進(jìn)為主、本土化只達(dá)到聯(lián)合組織管理的狀態(tài)，對于純本土化來說，我國還未真正開始。
目前，我國PMC項目管理模式引進(jìn)和本土化進(jìn)程中也存在一些問題：
一是我國對PMC項目管理總承包商的定位問題。這是關(guān)鍵的、也是最為突出的問題。盡管國家明確了建管分開的原則，但怎么管，一方面國家沒有明確規(guī)定；另一方面，是我國目前的現(xiàn)行體制沒有形成讓管理承包商從項目可研立項就開始參與到項目管理的環(huán)境。
二是業(yè)主對PMC項目管理總承包商定位不明。業(yè)主對PMC項目管理總承包商認(rèn)識不明導(dǎo)致對其定位不明，有的甚至還認(rèn)為在跟他們爭權(quán)爭利。
三是PMC專業(yè)承包商自身的專業(yè)技能實力和專門從事項目的管理實力亟需提高，特別是沒有自己成熟的管理理念讓市場認(rèn)可、讓業(yè)主認(rèn)可，這也是較為致命的一個環(huán)節(jié)。特別是我國目前還明顯存在的重專業(yè)技術(shù)而輕管理技術(shù)的實際情況，也是PMC專業(yè)承包商得不到普遍認(rèn)可的直接根源。
四是缺乏配套的PMC項目管理模式的理念或理論支撐，實踐、應(yīng)用和理論提煉脫節(jié)，國外理念下本土化的理念或理論還未形成，學(xué)術(shù)方面照搬外國的項目管理理論、理念明顯。
五是因歷史和環(huán)境的原因，目前國內(nèi)絕大部分PMC承包商都是從工程建設(shè)公司中分離組建的，許多理念仍然停留在施工方面管理協(xié)調(diào)的優(yōu)勢上，從項目前期論證、可研、設(shè)計、采購等方面的業(yè)務(wù)經(jīng)驗和管理經(jīng)驗還明顯歉缺，項目整體管理和風(fēng)險管控還沒有成型的管理，在總體整合上既缺乏人才，也缺乏管理經(jīng)驗，更缺乏管理理念。
3、融合管理在PMC項目管理模式中的應(yīng)用
3.1 融合管理實際上是對PMC項目管理的一個總體融合
這里談的總體，實際上是PMC總承包商對該項目管理的一個總體融合。一般而言，不同利益團(tuán)體因項目的實施而組合在一起，大家無論是支持還是反對，都是對項目實施和日后的運營起推動任用的。PMC項目管理總承包商需要本著對業(yè)主、對社會負(fù)責(zé)的態(tài)度，把這些團(tuán)體進(jìn)行融合，協(xié)調(diào)相關(guān)方和利益群體，打破按項目進(jìn)度所形成的角色分配條框，讓有關(guān)各方突破環(huán)節(jié)意識，進(jìn)行環(huán)節(jié)的前向延伸溝通和后向延伸溝通，使有關(guān)各方在充分了解項目各方面情況的基礎(chǔ)上，協(xié)調(diào)有關(guān)各方以積極推動項目成功實施為目標(biāo)，兼顧利益并彼此積極配合與支持，同心同德、齊心協(xié)力，把項目積極有效、步步遞進(jìn)、彼此協(xié)調(diào)地推進(jìn)。這種模式就是效率高、有效性好、資源配置較優(yōu)的融合管理模式。
特別需要說明的是，融合管理不僅能避免溝通不暢引起的效率低下的局面，對項目期限要求緊、任務(wù)量大、需要參與方多的情況效果理明顯，對“三邊”項目也有較強(qiáng)的適應(yīng)性。
3.2 PMC項目管理總承包商對項目的融合管理
3.2.1 PMC總承包商在項目立項前的融合管理
無論是業(yè)主主導(dǎo)還是PMC總承包商主導(dǎo)項目立項前的各項工作，PMC總承包商都要履行自己的管理角色，提前介入各項工作。一方面PMC總承包商要在做好自己內(nèi)部的資源儲備同時開展好本階段的研究論證和技術(shù)性保障等工作；另一方面與業(yè)主做好以該項目為基礎(chǔ)的業(yè)務(wù)延伸，從專業(yè)的角度與業(yè)主進(jìn)行融合，利用業(yè)主的優(yōu)勢資源做好該階段各項準(zhǔn)備工作；第三是做好潛在的勘察設(shè)計及施工、運營等分承包商的意見征求與前向配合工作，特別是其中潛在風(fēng)險的預(yù)防與應(yīng)對；第四是做好對其他項目干系人的分別溝通與意見征求，特別是可研環(huán)節(jié)，無論業(yè)主是否要求，為了項目日后運營的長遠(yuǎn)大計，總承包商都必須清楚，僅僅依據(jù)國家標(biāo)準(zhǔn)、理論的數(shù)據(jù)推算、政府機(jī)構(gòu)或?qū)＜一驒?quán)威的建議或意見是不夠的，對周邊老百姓、宗教和民間團(tuán)體、其他利益相關(guān)方等進(jìn)行意見征求并接受他們的監(jiān)督，是使項目下一步順暢的關(guān)鍵，也是為日后項目穩(wěn)健投產(chǎn)運營、給業(yè)主一個滿意放心的項目結(jié)果打下基礎(chǔ)的關(guān)鍵全，更是日后事半功倍地開展工作的關(guān)鍵。
在現(xiàn)實生活中，我們常常見到各大項目前期論證手續(xù)齊全、都嚴(yán)格按照標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范實施項目、但最終仍然經(jīng)不起實踐檢驗的情況，如某垮塌的大樓事后檢驗符合標(biāo)準(zhǔn)、某高速公路大橋被車運鞭炮爆炸垮塌事后檢驗符合標(biāo)準(zhǔn)等，拋開業(yè)主及其代表當(dāng)時是否顧及自己的社會責(zé)任的考慮，也拋開人們的其他質(zhì)疑來就事論事，單從項目管理角度來分析，其原因如下：一是用舊條件制定的標(biāo)準(zhǔn)來規(guī)范、適應(yīng)已經(jīng)發(fā)展變化了的新條件；二是少了其他項目干系人和利益相關(guān)方的參與、監(jiān)督和意見建議，這也是關(guān)鍵且最重要的一點。
特別地，如諸多的對環(huán)境破壞性大的項目，在沒有解決環(huán)保問題的情況下，固然有征求其他項目干系人的意見就可能上不了的后果，但若一旦硬性讓項目上馬，輕則可能為項目運營埋下隱患，重則會以短暫的經(jīng)濟(jì)利益換來貽害子孫、禍害周邊環(huán)境等更嚴(yán)重的后果。
3.2.2 PMC總承包商在設(shè)計階段的融合管理
在設(shè)計階段，無論是初步設(shè)計還是詳細(xì)設(shè)計，PMC總承包商都需要把業(yè)主、各分承包商、供貨商、服務(wù)商、運輸商和運營商等相關(guān)方進(jìn)行協(xié)調(diào)，讓他們在此階段進(jìn)行業(yè)務(wù)前向延伸，讓他們參與并聽取相關(guān)意見，進(jìn)行充分的論證和取舍，以取得方案的最優(yōu)和本階段項目成果的最優(yōu)，同時融合進(jìn)其他項目干系人的意見和建議，管理他們的建議和意見，以獲得項目執(zhí)行中的最佳狀態(tài)和最大范圍內(nèi)的支持、協(xié)作與配合，確保本階段工作協(xié)調(diào)運行、協(xié)同推進(jìn)。
從表面上看，本階段對業(yè)主、各分承包商、供貨商、服務(wù)商、運輸商和運營商等相關(guān)方的融合管理可能會降低效率，但恰恰相反，有關(guān)各方的融合，既可對項目進(jìn)行最大程度的配合，又可避免項目在施工階段、試運行及三查四定過程中可能會出現(xiàn)的大量變更，為整個項目的順暢實施奠定堅實的基礎(chǔ)。同時，其他項目干系人的意見、建議、理解和支持，可使項目下一步實施中的拆遷、環(huán)保、治安及物資供應(yīng)及其他施工與生活服務(wù)得到盡可能的支持與保護(hù)，保障項目實施的持續(xù)順暢。
3.2.3 PMC總承包商在施工階段的融合管理
由于前期的深度參與，在施工階段，PMC總承包商主要是協(xié)調(diào)業(yè)主、各分承包商、供貨商、服務(wù)商、運輸商和運營商等相關(guān)方，既做到按進(jìn)度要求環(huán)節(jié)上的延伸與配合，又達(dá)到細(xì)節(jié)上的協(xié)調(diào)與配合，保證其為保障項目的順利實施而深入融合，消化各種突發(fā)的不利因素，同時，管理本階段其他項目干系人的建議和意見，共同變不利因素為有利因素，共同把項目順利實施，穩(wěn)健達(dá)到項目期望的結(jié)果。
本階段PMC總承包商既要注重對項目管理過程中的論證，又要時刻做好對項目實施過程中的監(jiān)控與預(yù)警，從而保證在此階段的有效管理與融合。需要說明的是，這個管理過程既來自于項目施工本身，也來自于各相關(guān)方，還來自于其他項目干系人，PMC總承包商既需要加強(qiáng)風(fēng)險意識做好監(jiān)控管理，又需要加強(qiáng)溝通和協(xié)調(diào)能力做好項目的推進(jìn)，確保項目協(xié)同、穩(wěn)健推進(jìn)，順利竣工。
3.2.4 PMC總承包商在運行階段的融合管理
運行階段，包括項目中交后試運行和項目交付運營后的質(zhì)保期運行。PMC總承包商主要是注重在項目收尾過程中，對業(yè)主、各分承包商、供貨商、服務(wù)商、運輸商和運營商等相關(guān)方的協(xié)調(diào)與配合，管理其他項目干系人在本階段的意見和建議。并根據(jù)管理成果、各方面的意見和建議，形成項目的總結(jié)，為該承包商日后的類似項目管理提供經(jīng)驗和借鑒。
本階段中，PMC總承包商往往注重技術(shù)類資料的整理和總結(jié)，以及表彰性的總結(jié)（表往往只注重成績或閃光點），容易忽視從項目管理專業(yè)的角度來進(jìn)行管理類資料的整理和經(jīng)驗的總結(jié)，而這恰恰是國外項目管理同行高度關(guān)注的方面，需要我們國內(nèi)的同行高度重視。
同時，經(jīng)過我對不多的國內(nèi)同行的項目管理總結(jié)的研究看，這些總結(jié)往往只注重成績或經(jīng)驗教訓(xùn)的表述，缺乏科學(xué)的態(tài)度，缺少對管理工具的運用，也缺乏管理理念或理論方面的總結(jié)與創(chuàng)新，還缺乏與國內(nèi)項目管理理論界的交流、總結(jié)與提升，需要引起高度重視。
3.2.5 PMC總承包商在項目整體運行上的融合管理
在項目整體運行上，PMC總承包商除了要在項目各階段中，對業(yè)主、各分承包商、供貨商、服務(wù)商、運輸商和運營商等相關(guān)方進(jìn)行管理與協(xié)調(diào)，征求其他項目干系人的意見和建議并進(jìn)行溝通協(xié)調(diào)外，還需要做好項目各階段管理的整體融合與協(xié)調(diào)，從而保證項目在PMC總承包商手中的一個整體。
在項目整體運行上，需要PMC總承包商在項目管理的頂層設(shè)計和其下各層次的分解上，以及頂層設(shè)計和項目各階段分解上，做好業(yè)務(wù)流程的框架設(shè)計，保證業(yè)務(wù)的運行暢通和監(jiān)控的全面到位，保證整個管理過程的融合與協(xié)調(diào)運行。這也是PMC總承包商作為管理方，區(qū)別于E、P、C及其各種組合下的項目管理實施方最根本所在，這既有業(yè)主替代不了的專業(yè)管理優(yōu)勢，又有其下各項目管理層級所不具備的綜合管理優(yōu)勢，也是PMC總承包商在越來越多的大型復(fù)雜項目的市場需求下得以產(chǎn)生和發(fā)展的原因。
4、結(jié)束語
PMC項目管理總承包商在項目管理中進(jìn)行融合管理，是一個將管理效率明顯提高、同時能保證項目管理過程在整體上或是階段上都行之有效的管理方法，特別是項目干系人越來越多地主動或被動地干預(yù)項目的大趨勢下，融合管理是把有關(guān)各方進(jìn)行有效管理、協(xié)調(diào)各方共同把項目推向成功的有效方法。
當(dāng)然，這需要項目團(tuán)隊上下和內(nèi)部各成員間以誠信為根本，彼此互敬互信互相積極支持配合是基礎(chǔ)。離開了這些，有關(guān)各方就融合不起來（頂多算拼湊或組合），效率和有效性就得不到發(fā)揮，融合管理就無從談起。
在項目管理市場越來越興盛、對項目管理要求越來越高、管理商和承包商成本壓力越來越大的總體趨勢下，我們相信，融合管理管理將會越來越普遍地運用于項目管理中。
參考文獻(xiàn)：
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第5篇：項目管理的管理模式范文
關(guān)鍵字：政府投資；代建制；項目管理
中圖分類號：F832文獻(xiàn)標(biāo)識碼： A
一、代建制的概念
關(guān)于代建制的概念，學(xué)界有不同的觀點和表述。代建制按照“建管分離”和“專業(yè)化管理”的原則，有以下兩種觀點。一種觀點認(rèn)為代建制是政府投資項目經(jīng)過規(guī)定的招標(biāo)程序，委托專業(yè)的工程項目管理公司對項目建設(shè)的全過程進(jìn)行組織和管理。專業(yè)團(tuán)隊業(yè)主（建設(shè)單位）行使項目建設(shè)的管理權(quán)利，對業(yè)主負(fù)責(zé)的一種項目管理模式。其工作性質(zhì)為項目建設(shè)管理和咨詢，其單位性質(zhì)是企業(yè)，其盈利模式是收取代建費、咨詢費及從節(jié)約的投資中提成，并承擔(dān)相應(yīng)的管理、咨詢風(fēng)險，不承擔(dān)具體的工程風(fēng)險。另一種觀點認(rèn)為代建制是政府投資項目由政府設(shè)立專門的建設(shè)機(jī)構(gòu)，該機(jī)構(gòu)擁有專業(yè)的項目管理人員，對有關(guān)項目建設(shè)的前期和實施階段的項目管理工作為業(yè)主提供專業(yè)的項目管理。其工作性質(zhì)為項目管理與監(jiān)督，其單位性質(zhì)為政府的派出機(jī)構(gòu)，屬于事業(yè)單位，為非盈利性機(jī)構(gòu)，其工作經(jīng)費由財政撥付。這兩種觀點都認(rèn)為政府投資項目由專業(yè)團(tuán)隊業(yè)主進(jìn)行項目管理，這種項目管理模式被稱為代建制。
關(guān)于代建制的準(zhǔn)確內(nèi)涵，本文依照國務(wù)院2004年7月25日的《投資改革決定》的表述，即：通過招標(biāo)等方式，選擇專業(yè)化的項目管理單位負(fù)責(zé)建設(shè)項目實施，嚴(yán)格控制項目投資、質(zhì)量和工期，竣工驗收后移交給建設(shè)單位。對于政府投資項目的“代建制”，則指政府投資的項目經(jīng)過規(guī)定的程序，委托給具有資質(zhì)的工程管理公司或者具有工程管理能力的其他企業(yè)，投資人或建設(shè)單位對項目的可行性研究、勘察、設(shè)計、監(jiān)理、施工等項目建設(shè)全過程按建設(shè)項目工期和設(shè)計要求完成建設(shè)任務(wù)，至項目竣工驗收后交付業(yè)主的項目組織和管理模式。在代建期間，被委托的代建單位按照合同約定代行項目建設(shè)的投資主體的權(quán)利與職責(zé)，相關(guān)行政部門對實行代建的建設(shè)項目審批程序不變。
二、實施代建制工程項目管理模式的市場環(huán)境
代建制工程項目管理模式在國內(nèi)作為工程建造范疇新拓荒的工程項目管理模式，當(dāng)前處于萌芽起步階段，尚未發(fā)展壯大，其呈現(xiàn)出以下特點：
（1）國內(nèi)沒有構(gòu)成統(tǒng)一的健康的職業(yè)市場，區(qū)域保護(hù)性強(qiáng)
工程項目管理公司的出現(xiàn)與代建制的推廣直接有關(guān)，而各地政府推廣代建制的理念都不盡相同，代建制的準(zhǔn)則、做法、效果之間的區(qū)別仍然相當(dāng)大，再加上大多數(shù)的工程項目管理公司都與政府有關(guān)部門存在千絲萬縷的關(guān)系，天然形成一種地方保護(hù)主義。尤其是帶有國企背景的企業(yè)，這些企業(yè)甚至是地方政府的投融資平臺公司，說其與政府是一個利益的共同體，一點也沒有過分。這樣，社會上的項目管理公司要想進(jìn)入這個圈子與他們較量，簡直就是天荒夜談。要想打破這一局面還需要一定時間以及相應(yīng)配套措施、制度的改革。
（2）職業(yè)競爭日趨激烈，存在大量不公平競爭
在有關(guān)方針的鼓勵下，國內(nèi)不斷建立新的項目管理公司，原有的一些咨詢公司如規(guī)劃、造價和監(jiān)理也在思考，甚至已經(jīng)著手建立項目管理公司。隨著代建制的推廣和國家項目管理方針的進(jìn)一步明確，將會涌現(xiàn)出更多的工程項目管理公司。
各地五彩繽紛的項目管理模式，以及建造行業(yè)長期存在的各種不標(biāo)準(zhǔn)操作，使得項目管理市場缺少應(yīng)有的標(biāo)準(zhǔn)和透明度，市場環(huán)境惡劣。例如，項目管理招投標(biāo)過程中還存在不少“暗箱操作”的行動，業(yè)主和項目管理公司的關(guān)系在許多地方仍無法理順。甚至，政府投資項目不經(jīng)過招標(biāo)直接委托給少量的具有國企背景的地方政府投融資平臺公司進(jìn)行代建，而大量的項目管理公司卻只能去競爭一些非政府投資的項目；而需要實行代建制的投資項目大部分都是政府投資項目。這樣，雖然職業(yè)競爭越來越激烈，但是多數(shù)人競爭少量的市場，大量的市場由少數(shù)人占有，這是一種不公平的無序競爭。
（3）工程項目管理公司的來源廣泛，技術(shù)力量、資金實力參差不齊
目前工程項目管理公司大多來源于設(shè)計單位、監(jiān)理公司、招投標(biāo)公司和建造單位以及投融資公司四種性質(zhì)的公司，因而，職業(yè)的服務(wù)水平良莠不齊，各公司的優(yōu)劣差別較大。如表一：
表一：工程項目管理企業(yè)來源及優(yōu)劣勢比較表
原有性質(zhì) 現(xiàn)階段性質(zhì) 優(yōu)勢 劣勢
設(shè)計單位 項目管理公司 設(shè)計力量 招投標(biāo)、合同管理、現(xiàn)場管理
監(jiān)理公司 項目管理公司 技術(shù)、現(xiàn)場管理 設(shè)計、合同管理
招投標(biāo)公司 項目管理公司 招投標(biāo)管理 技術(shù)、進(jìn)度控制等
建造單位 項目管理公司 技術(shù)、現(xiàn)場管理、融資能力 設(shè)計、合同管理、招投標(biāo)管理
投融資公司 項目管理公司 資金實力 技術(shù)、現(xiàn)場管理
從表中能夠看出，國內(nèi)的工程項目管理公司大多數(shù)是半道出家，有些是從設(shè)計單位變換而來，對于它來講設(shè)計、規(guī)劃力量或許比較強(qiáng)，可是在項目的招投標(biāo)、合同管理、現(xiàn)場管理方面的力量就很單薄；有些是從監(jiān)理單位變換而來，對于它來講施工期間的項目管理比較強(qiáng)，可是在項目的規(guī)劃、招投標(biāo)、合同管理方面的力量就比較單薄；更有些是從招投標(biāo)單位變換而來，它沒有一個很完善的體系和班子，它的資金實力及現(xiàn)場管理能力都很單薄；而從投融資公司轉(zhuǎn)變過來的項目管理公司，雖然資金實力很強(qiáng)，但其技術(shù)、現(xiàn)場管理能力卻比較薄弱。
（4）項目管理公司選擇方式不妥、管理水平低下
目前大部分地方政府都直接將政府投資項目委托給隸屬政府旗下的投融資公司。這樣的項目管理公司不能參與競爭政府投資項目的項目管理，而少量的這些投融資公司卻被撐死，他們不用參與激烈的競爭，他們就不會主動提高自身的業(yè)務(wù)能力，而那些的項目管理公司由于沒有占到應(yīng)有的市場份額，當(dāng)然沒有資金實力對自己的人才隊伍進(jìn)行革新。進(jìn)入這樣一個死循環(huán)，管理水平怎能不低？
三、完善政府出資項目代建制管理模式的方法
（1）理順政府部門和項目管理公司之間的關(guān)系
關(guān)于各地興起的項目代建制，許多項目管理公司憂慮會呈現(xiàn)新的獨占和糜爛。原因在于，有些項目管理公司可能是有關(guān)政府部門的下屬單位，這樣建設(shè)單位與代建單位都具有相同的背景，他們的上層組織或許都是同一機(jī)構(gòu)，可以說是一個利益的共同體。這樣的項目管理模式，市場化水平相當(dāng)?shù)停梢哉f其是計劃經(jīng)濟(jì)時代遺留下來的產(chǎn)物，使得代建制項目管理模式缺乏鼓勵和約束機(jī)制。目前我國的代建施行單位有些隸屬于政府部門,其是地方國資委控股或全資公司，甚至是地方政府投融資平臺公司。雖然經(jīng)過上輪的改革，它們的性質(zhì)已經(jīng)變成企業(yè)，但是還是帶有濃厚的行政色彩，它們可以不經(jīng)過招投標(biāo)程序而直接承攬政府投資項目的代建業(yè)務(wù)，而其它項目管理公司卻不能。根據(jù)政府體系改革的需求，這些項目管理公司也正在進(jìn)行深化改革，但從全體看，政企不分、產(chǎn)權(quán)不明、責(zé)權(quán)不清的表象仍然存在,代建施行單位與有關(guān)政府部門的裙帶關(guān)系，天然形成一種職業(yè)保護(hù)主義、地方保護(hù)主義，將極大的阻止代建制的推廣，不利于項目管理公司的可持續(xù)發(fā)展。其他項目管理公司無法介入政府投資項目代建的市場,這種情況背離了施行代建制的初衷。
基于上述現(xiàn)象，為了更好地推廣代建制，從而讓項目管理公司健康有序地發(fā)展壯大，必須理順政府部門與項目管理公司之間的關(guān)系。兩者作為項目管理市場的買賣雙方，應(yīng)進(jìn)行公平交易，除了買賣關(guān)系外，不能存在任何其他關(guān)系。因此政府體系必須進(jìn)行深化改革，通過改革讓那些帶有政府背景的項目管理公司完全去行政化后變成真正的企業(yè)，讓其與其它項目管理公司在同樣的市場環(huán)境中進(jìn)行競爭，由市場進(jìn)行優(yōu)勝劣汰。
（2）制定完善的法律、法規(guī)
政府投資項目實行代建制的目的在于投資項目委托給項目管理公司進(jìn)行項目建設(shè)管理，使得建設(shè)單位從非專業(yè)范疇工作中脫身出來，不用承當(dāng)項目建設(shè)中質(zhì)量缺陷、功能缺失等專業(yè)職責(zé)。事實上，委托代建項目完成后，建設(shè)單位與項目管理公司往往因為工程質(zhì)量存在缺陷或使用功用缺失等問題，相互推諉、扯皮，誰也不愿意承擔(dān)責(zé)任。這主要是在項目代建過程中，雙方的權(quán)利與義務(wù)沒有界定清楚，目前也沒有完善的法律、法規(guī)對實行代建制的這一項目管理模式進(jìn)行充分的定義與詮釋。在現(xiàn)實實施中，一些是建設(shè)單位沒有賦予項目管理公司足夠的權(quán)利，項目管理公司沒有清晰代建職責(zé)、管理范疇；建設(shè)單位甚至對代建方的計劃、管理方法評頭論足，乃至親身指定施工單位和材料供給單位,使得代建單位喪失其對項目建設(shè)過程的管控,無法發(fā)揮其在項目建設(shè)中的專業(yè)管理才能，而不肯承當(dāng)更多的項目管理職責(zé)。一些是項目管理公司過度地承攬政府委托的代建項目，而人才隊伍建設(shè)卻跟不上業(yè)務(wù)開展的需要，根本就沒有能力構(gòu)建項目管理班組，出現(xiàn)一個人管理幾個項目，甚至十幾個項目的現(xiàn)象，更可笑的是那個人也許直到項目竣工都沒有搞清楚項目建設(shè)的內(nèi)容。這種粗放式的項目管理，其實只是名義上的代建，這樣的代建制使得建設(shè)單位的非專業(yè)人士不得不直接參與項目管理，甚至他們是項目管理的主力軍，是項目管理的實際操作者；而那些標(biāo)榜為專業(yè)項目管理公司的項目管理專業(yè)人士，卻只能變成“真正”的項目管理者，說其是國家公務(wù)員也一點不過分。非專業(yè)人士每天都去給這些專業(yè)人士匯報工作，為其跑前跑后，這樣只有使得項目建設(shè)程序越來越復(fù)雜，對項目建設(shè)沒有一點好處，甚至這些項目管理公司變成項目建設(shè)的絆腳石。這樣的代建制，項目管理的權(quán)利與義務(wù)怎樣能界定清楚，項目建設(shè)怎樣能不出現(xiàn)“四超”及腐敗現(xiàn)象？
要解決上述現(xiàn)象，歸根到底要建立完善的法律、法規(guī)體系，以法律的形式來確定政府對項目管理公司的選擇方式，從而讓政府在一個統(tǒng)一的市場上選擇實力與項目規(guī)模相當(dāng)?shù)捻椖抗芾砉荆灰苑傻男问絹斫缍椖抗芾淼臋?quán)利與義務(wù)，讓項目管理公司清楚自己在項目管理中的權(quán)利與義務(wù)。
（3）制定合理的代建制管理模式下的項目管理費取費規(guī)范
代建制項目管理模式是對項目建設(shè)全過程施行的一種高水平的專業(yè)化項目管理手法，需求有相應(yīng)的高智商、高技能、經(jīng)歷豐富的管理人才參加。但至今代建制項目管理模式管理費無統(tǒng)一的取費規(guī)范，給推廣代建制帶來無序的低價競爭，從而導(dǎo)致項目管理公司沒有能力培養(yǎng)高素質(zhì)的技能人才或不能吸引高級的項目管理人才到公司工作。另一方面,代建單位雖然有項目管理的經(jīng)歷，但卻無法承當(dāng)項目管理的經(jīng)濟(jì)職責(zé),代建單位普遍規(guī)劃偏小,要承當(dāng)一個上億、乃至是幾十億元的工程的項目管理使命，工程一旦呈現(xiàn)虧本，根本無力承擔(dān)賠償責(zé)任。
結(jié)束語
政府投資項目代建制項目管理模式的實施，是中國建設(shè)工程項目管理史上的一件大事，我國的代建制項目管理模式的發(fā)展尚處于不夠成熟的發(fā)展初期，為了順利地推行代建制項目管理模式，避免實施過程中不必要的彎路，代建制項目管理模式的建立還要建立統(tǒng)一市場和建立相應(yīng)的法律、法規(guī)體系。政府在法律框架下在統(tǒng)一的項目管理市場上通過正規(guī)的程序選擇實力雄厚且適合建設(shè)項目管理需要的項目管理公司，才能提高項目管理的效率，避免“四超“及腐敗現(xiàn)象的出現(xiàn)。
參考文獻(xiàn)：
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第6篇：項目管理的管理模式范文
近年來，由于市場經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，市場的競爭日益激烈，項目管理的概念被各企業(yè)所熟知。傳統(tǒng)觀念認(rèn)為項目管理主要是工程建設(shè)部門的事情，到本世紀(jì)初，項目管理已在軟件開發(fā)、電信、制藥、政府機(jī)構(gòu)等部門得到了應(yīng)用，工程項目管理的模式逐漸受到了各企業(yè)的重視。
1企業(yè)戰(zhàn)略項目管理產(chǎn)生的背景及特點
企業(yè)戰(zhàn)略項目管理產(chǎn)生的背景。我們可以從企業(yè)經(jīng)營現(xiàn)狀和項目管理的狀況，目前大部分企業(yè)的業(yè)務(wù)沒有明確的責(zé)任，制度具有不確定性，而且無法及時的做出決策，管理比較混亂。第一就是專門的管理機(jī)制的缺乏，同時還缺乏系統(tǒng)性，規(guī)范化，統(tǒng)一性的項目管理體系，企業(yè)各獨立部門在實際工作中相互獨立。更重要的是，公司從員工到經(jīng)理都對科學(xué)的項目管理缺乏認(rèn)識，建立的項目管理模式?jīng)]有依據(jù)，更不要說實現(xiàn)項目管理統(tǒng)一化。部分企業(yè)在開展項目管理活動是通常是沒有計劃性，想到哪一步就走哪一步，企業(yè)的管理活動的隨意性和自由性比較大，應(yīng)付了事的的心理比較嚴(yán)重，企業(yè)根本沒有形成定期，長期的標(biāo)準(zhǔn)化的管理模式，經(jīng)營時間和項目管理活動的質(zhì)量難以保證，此外，有些企業(yè)的項目管理活動結(jié)束后，并未作出及時反映，未進(jìn)行有效地總結(jié)，項目實施的經(jīng)驗沒有很好的得到積累。對這些問題的普遍解釋就是企業(yè)不能夠進(jìn)行整體的商業(yè)實踐規(guī)劃，沒有對發(fā)展戰(zhàn)略進(jìn)行全面的制定，企業(yè)的發(fā)展中對創(chuàng)新思維的重視程度不夠，我國企業(yè)目管理的發(fā)展仍處在初期階段，還存在比較多的問題。
企業(yè)戰(zhàn)略項目管理產(chǎn)生的特點。企業(yè)戰(zhàn)略項目管理的特點和ESPM模式則是將戰(zhàn)略管理、集成系統(tǒng)、 EPM平臺進(jìn)行有效的結(jié)合，在企業(yè)管理存在較高的不確定性的情況下，企業(yè)項目管理需要進(jìn)行系統(tǒng)分析。其主要特點表現(xiàn)在以下幾個方面：
在ESPM理論中將集成的概念和思想引入，在這種研究方法別要重視對抽象意義的整合，并作為企業(yè)戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)化的項目管理分析的基礎(chǔ)。
在EPM平臺中運用戰(zhàn)略管理思想，運用系統(tǒng)工程的方法對整個項目進(jìn)行合理的分析和整合，建立一個系統(tǒng)的方法來進(jìn)行組織管理，形成包括管理活動，管理目標(biāo)，信息系統(tǒng)在內(nèi)的戰(zhàn)略管理體系。
在企業(yè)的項目管理活動中從戰(zhàn)略角度出發(fā)對項目進(jìn)行有效的整合，形成項目管理的企業(yè)戰(zhàn)略概念，對其功能和內(nèi)容進(jìn)行有效的分析和研究。
2企業(yè)戰(zhàn)略項目管理的系統(tǒng)模式
企業(yè)戰(zhàn)略項目管理主要包擴(kuò)五個重要的方面，分別是戰(zhàn)略項目管理組織，管理信息系統(tǒng)，企業(yè)戰(zhàn)略項目管理目標(biāo)，企業(yè)項目戰(zhàn)略文化和項目管理系統(tǒng)方法。企業(yè)的戰(zhàn)略項目管理就是爭取以企業(yè)戰(zhàn)略決策管理目標(biāo)為依托，制定合理可行的項目發(fā)展目標(biāo)，將所有的項目管理相關(guān)的業(yè)務(wù)活動與企業(yè)實際的發(fā)展目標(biāo)進(jìn)行結(jié)合。該文原載于中國社會科學(xué)院文獻(xiàn)信息中心主辦的《環(huán)球市場信息導(dǎo)報》雜志http：//總第535期2014年第03期-----轉(zhuǎn)載須注名來源所以，管理者需要以促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)為基礎(chǔ)從全局出發(fā)，而不是重視單一的目標(biāo)和個別項目的成功。企業(yè)戰(zhàn)略項目管理組織，就是既要保證全力支持企業(yè)項目管理活動的發(fā)展，吸引群眾廣泛的參與管理活動，而且還要保證企業(yè)戰(zhàn)略項目管理活動的正常和良好的發(fā)展，保證其管理的連續(xù)性。這就要求企業(yè)設(shè)立專門的管理組織機(jī)構(gòu)，從而能夠為企業(yè)決策提供支持，使得企業(yè)的管理有序的發(fā)展，為業(yè)務(wù)的開展提供綜合性的服務(wù)。企業(yè)戰(zhàn)略項目管理的系統(tǒng)方法就是其能夠有效實施的關(guān)鍵，它的成功實施就需要遵循事物發(fā)展的將基本規(guī)律，滿足企業(yè)發(fā)展的必然要求。企業(yè)戰(zhàn)略項目管理信息系統(tǒng)能夠有效的將各方面的信息進(jìn)行收集，對所有信息進(jìn)行合理地優(yōu)化，并將信息進(jìn)行有效的整合和分配，并將其準(zhǔn)確的傳遞到工作人員的手中。企業(yè)文化是整個企業(yè)的人文精神的展示，是提高員工的凝聚力、向心力的重要因素，將內(nèi)涵建設(shè)上升到情感和道德哲學(xué)的高度，所以就應(yīng)該建立一個適應(yīng)企業(yè)戰(zhàn)略項目實現(xiàn)的、統(tǒng)一的體系，要求企業(yè)員工根據(jù)文化企業(yè)對自身行為進(jìn)行改進(jìn)，在企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展中將良好的文化和科學(xué)精神進(jìn)行融入。
企業(yè)戰(zhàn)略項目管理一般具有五個要素，也就是：企業(yè)戰(zhàn)略項目管理目標(biāo)，信息系統(tǒng)，組織，企業(yè)文化和系統(tǒng)方法。
ESPM管理目標(biāo)的主要內(nèi)容就是把所有的企業(yè)項目管理活動與實現(xiàn)項目管理的業(yè)務(wù)目標(biāo)進(jìn)行有效的結(jié)合，以促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展，充分發(fā)揮企業(yè)戰(zhàn)略管理活動的作用，因此就需要企業(yè)制定有效的管理目標(biāo)，ESPM管理目標(biāo)能夠保證企業(yè)組織和管理戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。
項目管理活動的組織要素ESPM管理主要是對專業(yè)的管理理論和方法進(jìn)行實踐和與運用，在實際執(zhí)行過程中，要求企業(yè)員工積極參與項目的管理活動，從而保證企業(yè)管理的有序開展。
ESPM信息系統(tǒng)的元素主要是對ESPM整個系統(tǒng)進(jìn)行優(yōu)化而加入的，其主要目標(biāo)就是在正確的時間發(fā)送相應(yīng)的信息到工作人員手中。
ESPM系統(tǒng)方法的運用就是采用系統(tǒng)的思維方法對企業(yè)存在的問題進(jìn)行解決，也就是將研究對象看成是一個有機(jī)的整體，從而進(jìn)一步對其進(jìn)行系統(tǒng)劃分，將系統(tǒng)元素之間的內(nèi)在聯(lián)系進(jìn)行分析，不斷的對系統(tǒng)設(shè)計進(jìn)行優(yōu)化。
第7篇：項目管理的管理模式范文
【關(guān)鍵詞】投資項目 管理模式 改革創(chuàng)新 社會安定
我國政府投資項目管理模式實行改革和創(chuàng)新的必然性
政府投資項目，又稱政府公共工程，主要是指為了實現(xiàn)社會資源的配置達(dá)到最優(yōu)化的目標(biāo)，國家采取一系列的措施促進(jìn)經(jīng)濟(jì)增長，通過加大對公路、鐵路等基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)和教育事業(yè)等項目的投入力度，從而提高國民整體的知識文化水平和綜合素質(zhì)，推動我國高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)和服務(wù)業(yè)的快速發(fā)展。由于傳統(tǒng)的政府投資項目管理模式中存在的問題越來越多，已經(jīng)跟不上我國經(jīng)濟(jì)的發(fā)展步伐，這需要我們不斷培養(yǎng)創(chuàng)新思維，善于發(fā)現(xiàn)問題，并從中找出解決方法。
傳統(tǒng)政府投資項目主要的幾種管理模式。我國傳統(tǒng)的政府投資項目管理模式主要有項目總部領(lǐng)導(dǎo)型、基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)型和項目法人代表型等。所謂的項目總部領(lǐng)導(dǎo)型主要是指政府沒有成立專門的機(jī)構(gòu)，主要靠臨時從不同的部門中抽取工作人員組成，主要負(fù)責(zé)整個工程項目策劃和施工現(xiàn)場的監(jiān)督。這種管理模式的目標(biāo)過于單一、專業(yè)化程度低、監(jiān)督力度不夠、工作效率不高，不利于工程項目的按時完工。基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)型的項目工程比較偏向于那些經(jīng)濟(jì)比較貧困的地區(qū)，項目工程的具體施工過程是由本部門的下屬機(jī)構(gòu)基建處領(lǐng)導(dǎo)和監(jiān)督的。這種模式的最大特點就是屬于企業(yè)內(nèi)部的自給自足，只代表單個部門的利益，具有一定的局限性。項目法人代表型主要是指一個國家建設(shè)項目需要一個法人代表，負(fù)責(zé)整個項目的施工和管理。這種管理模式主要用于各種經(jīng)濟(jì)主體經(jīng)營的工程項目。
傳統(tǒng)政府投資項目管理模式出現(xiàn)的主要問題。每一種政府投資項目管理模式的出現(xiàn)都有一定的科學(xué)性，在我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展的不同時期所起的作用也不同。但是在我國的經(jīng)濟(jì)體制發(fā)生變革以后，這些管理模式未必能適應(yīng)當(dāng)前的市場經(jīng)濟(jì)體制，需要進(jìn)行適當(dāng)?shù)淖兏锖蛣?chuàng)新。
第一，項目規(guī)模太大，財政經(jīng)常超出預(yù)算金額。很多政府部門在項目建設(shè)過程中，可能會因為涉及到本部門的利益而私自擴(kuò)大項目建設(shè)規(guī)模，建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)要求也大大提高，建設(shè)范圍變大，從而使投入資金超過預(yù)算，一定程度上減少了政府用于其他方面的財政支出。為了更好地控制項目建設(shè)，我們應(yīng)該加強(qiáng)對各部門的監(jiān)督和管理力度，盡量做到項目建設(shè)成果人民共享。
第二，政府投資具有盲目性，監(jiān)督評估體制不健全。由于政府投資項目具有無償性，很多政府工作人員把大部分精力花在項目的競爭上，對于那些爭取到的項目建設(shè)卻不注重管理，對于項目的策劃方案和重要決策缺乏經(jīng)濟(jì)合理性。由于政府工作人員沒有建立一個完善的監(jiān)督評估體系，很多公務(wù)員利用自己手中的權(quán)力來增加自己的經(jīng)濟(jì)收入，從而損害黨和國家的根本利益。
第三，政府機(jī)構(gòu)重疊，加大財政支出，工作人員素質(zhì)低下。任何一個政府投資項目的完成都需要大批高素質(zhì)的工作人員作為支撐，這就要求我國必須要重視對高素質(zhì)復(fù)合型人才的培養(yǎng)，增加工作人員的專業(yè)知識，從而提高工作人員的業(yè)務(wù)技能。
政府投資項目管理的幾種創(chuàng)新模式探討
政府投資項目管理方式的改革和創(chuàng)新滿足了市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展需要，有利于推動我國社會主義新農(nóng)村建設(shè)和社會主義現(xiàn)代化建設(shè)。政府投資項目管理的創(chuàng)新模式主要有以下幾種：
代建制。代建制主要是指政府采取對所有的項目管理單位進(jìn)行公開招標(biāo)的方式，從這些單位中選擇價格合理和專業(yè)化水平比較高的企業(yè)作為這個項目的主要負(fù)責(zé)人，負(fù)責(zé)整個項目工程的具體策劃和施工工程，等到驗收合格后，交付給政府的一種制度。政府采取這種模式，不僅可以節(jié)省內(nèi)部的人力資源，同時也可以提高工程項目的施工技術(shù)和管理水平，從而確保工程項目的質(zhì)量符合標(biāo)準(zhǔn)，減少了施工建設(shè)周期，提高政府投資項目帶來的經(jīng)濟(jì)效益。政府在對投資項目進(jìn)行公開招標(biāo)之前，可以提前確定工程項目的建設(shè)方式、建設(shè)內(nèi)容和具體的任務(wù)分工等。這種模式的優(yōu)點在于分工比較明確、專業(yè)化水平比較高、責(zé)任權(quán)力劃分明確。
實行代建制的主要作用：第一，實施代建制在一定程度上避免了一些政府工作人員利用手中權(quán)力受賄和，有利于改善工程項目的質(zhì)量狀況，有利于提高工程項目建設(shè)的管理水平和專業(yè)化水平，同時也可以加強(qiáng)投資項目的監(jiān)督力度，確保投資項目能夠在規(guī)定的時間按規(guī)定的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)通過工程驗收；第二，實行代建制，可以嚴(yán)格控制政府投資項目管理的預(yù)算，控制項目建設(shè)規(guī)模，實現(xiàn)建設(shè)單位和使用單位的分離，避免那些不必要建設(shè)內(nèi)容的增加；第三，通過一些專業(yè)的項目管理機(jī)構(gòu)實施投資項目的施工建設(shè)，在工程項目的材料選擇上更加體現(xiàn)專業(yè)化，從而保證工程項目的施工質(zhì)量和設(shè)計水平，增加投資項目的使用年限，進(jìn)一步提高投資項目帶來的經(jīng)濟(jì)效益；第四，實行代建制，能為更多的企業(yè)帶來發(fā)展機(jī)會，有利于充分發(fā)揮市場競爭機(jī)制在經(jīng)濟(jì)發(fā)展中的作用。每個競標(biāo)企業(yè)都會以合適的價位提供最好的服務(wù)、方案設(shè)計和產(chǎn)品，這在一定程度上可以降低項目工程總的成本，從而使投資項目的具體流程更加規(guī)范化和科學(xué)化。
政府投資項目管理的主體實行多元化，采取國有經(jīng)濟(jì)和私有經(jīng)濟(jì)合作的方式。我國要徹底擺脫計劃經(jīng)濟(jì)體制對政府項目投資的影響，還需要很長一段時間。這要求政府必須要明確具體的投資范圍，通過內(nèi)部的創(chuàng)新和改革，摸索一些新的政府投資項目管理模式。稅收是我國最主要的財政收入來源，由于財政收入的渠道比較單一，現(xiàn)有的政府收入已經(jīng)不能滿足項目投資建設(shè)的需求。我國很多經(jīng)濟(jì)發(fā)展比較落后的地區(qū)，公共基礎(chǔ)設(shè)施還不太完善，這要求政府必須要實現(xiàn)項目投資主體的多元化，實現(xiàn)國有經(jīng)濟(jì)和私營經(jīng)濟(jì)相結(jié)合，加大對基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)項目的資金投入，減少不同地區(qū)之間的經(jīng)濟(jì)差距，從而實現(xiàn)共同富裕。基礎(chǔ)設(shè)施的建設(shè)項目采取公私合作的方式，不僅可以緩解政府項目投資的壓力，還可以充分發(fā)揮市場競爭機(jī)制的作用，進(jìn)一步提高政府投資工作的效率。為了提高投資項目的管理水平，我們不僅要明確投資項目的范圍，嚴(yán)格按照項目管理的具體規(guī)范流程并注意做好風(fēng)險的防范工作，還要加強(qiáng)對政府管理人員的培訓(xùn)力度，不斷提升管理人員的文化素養(yǎng)和業(yè)務(wù)水平。
政府投資項目管理模式的改革和創(chuàng)新中所遇到的問題
人們對政府投資項目的新的管理模式和方法需要一個認(rèn)識、理解和接受的長期過程，因此在政府項目管理模式的改革和創(chuàng)新的過程中會遇到很多困難，主要包括以下這幾個方面：
法律法規(guī)不完善，不能保證政府投資項目管理新模式的順利推廣。在實行代建制時，我們對項目施工單位的公司信譽、質(zhì)量保證問題要嚴(yán)格考核，對于項目的具體施工過程可能考慮不全面，施工單位和使用單位之間的權(quán)責(zé)范圍不明確。如果在法律法規(guī)上對于這些沒有明確的規(guī)定，那么新的管理模式和方法將會很難運用到實踐中去。
政府項目投資具有盲目性，沒有形成健全的決策體制。政府每年對項目投資缺乏一個整體的規(guī)劃，對于那些關(guān)系到經(jīng)濟(jì)發(fā)展和社會進(jìn)步的重大項目沒有經(jīng)過嚴(yán)格審核就倉促地做出決策和規(guī)劃方案，這就導(dǎo)致在投資項目的實際施工過程中，遇到的問題太多，一時無法做出快速解答。這就很容易影響項目建設(shè)周期，不能保證項目工程按時驗收。
工作人員的思想太過保守，缺乏創(chuàng)新型人才。在政府投資項目管理模式的創(chuàng)新和改革中，很多政府工作人員思想陳舊，不愿改變項目投資管理模式，在心理上對新事物產(chǎn)生排斥感，這些思想會嚴(yán)重影響我國政府投資項目管理模式的改革和創(chuàng)新進(jìn)程的順利開展。
解決對策
針對政府投資項目管理模式在改革和創(chuàng)新構(gòu)成中所遇到的問題，我們應(yīng)該勇敢面對，深入分析問題的根源所在，并提出以下解決建議：
不斷完善法律法規(guī)，為政府投資項目管理的新模式的推廣和應(yīng)用提供法律保障。我國政府應(yīng)該組織相關(guān)工作人員，積極制定與項目管理相關(guān)的法律法規(guī)，明確規(guī)定政府投資項目的范圍、項目施工的具體程序、施工單位的權(quán)利和義務(wù)、工程驗收的具體標(biāo)準(zhǔn)和防腐敗的相關(guān)內(nèi)容，從而為代建制的實施指明了前進(jìn)的道路。
第8篇：項目管理的管理模式范文
關(guān)鍵詞：建設(shè)工程，項目管理模式，選擇
中圖分類號：TU198文獻(xiàn)標(biāo)識碼： A
1、前言
建設(shè)工程項目是指投資者以一定數(shù)量的投資， 進(jìn)過前期策劃、設(shè)計、施工、驗收等一系列過程，在一定的時間、資源、質(zhì)量等約束條件下，以形成固定資產(chǎn)為明確目標(biāo)的一次性活動。 建設(shè)工程項目管理模式， 是指按客觀經(jīng)濟(jì)規(guī)律將管理的建設(shè)工程項目作為一個系統(tǒng)，為了使系統(tǒng)能夠正常運行，并確保其目標(biāo)的實現(xiàn),而運用的項目組織和管理方式。
2、建設(shè)工程項目管理模式發(fā)展研究
在建設(shè)工程項目管理的發(fā)展過程中， 為適應(yīng)不同工程的特點，產(chǎn)生了多種項目管理模式。以下是在國際上傳統(tǒng)的和近年來發(fā)展應(yīng)用較多的一些項目管理模式。
2.1 DBB 模式。 DBB 模式即設(shè)計－招標(biāo)－建造（Design－Bid－Build），這是一種傳統(tǒng)的建設(shè)工程項目管理模式。該管理模式在國際上最為通用，世界銀行、亞洲開發(fā)銀行貸款工程項目及以國際咨詢工程師聯(lián)合會（FIDIC）的建設(shè)工程項目多采用這種模式。 該模式長期廣泛的在世界各地被采用，因而管理方法比較成熟。 我國第一個利用世行貸款項目—魯布革水電站工程實行的就是這種模式。
2.2 EPC 模式。 EPC 模式在我國又稱之為“工程總承包”或“交鑰匙工程模式” 模式， 即設(shè)計－采購－建造 （Engineering－Procurement－Construction）模式。 在 EPC 模式中，從設(shè)計開始，經(jīng)過招標(biāo) ，委托一家公司對設(shè)計-采購-建設(shè)進(jìn)行總承包。 在這種模式下，按照承包合同規(guī)定的固定總價或可調(diào)總價方式， 有工程公司負(fù)責(zé)對工程項目的進(jìn)度、費用、質(zhì)量、安全進(jìn)行管理和控制，并按合同約定完成工程。
2.3 PMC 模式 。 PMC 模式在我國也稱為項目管理承包 （Project－Management－Contractor），即業(yè)主聘請專業(yè)的項目管理公司 ，代表業(yè)主對工程項目的組織實施進(jìn)行全過程或若干階段的管理和服務(wù)。 由于PMC 承包商在項目的設(shè)計 、采購 、施工 、調(diào)試等階段的參與程度和職責(zé)范圍不同，因此 PMC 模式具有較大的靈活性。
2.4 BOT 模式 。 BOT 模式即建造 － 運營 － 移交 （Build －Operate －Transfer）。 在這種模式下，政府開放本國基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)和運營市場，吸收國外資金，授權(quán)項目公司負(fù)責(zé)籌資和組織建設(shè)，建成后負(fù)責(zé)運營及償還貸款，協(xié)議期滿后，再無償移交給政府。 在我國，第一個參照 BOT模式建成運營的是深圳沙角電廠 B 廠。
2.5 CM 模 式 。 CM 模 式 又 稱 階 段 發(fā) 包 方 式 ， 即 建 設(shè) － 管 理（Construction－Management）模式。 業(yè)主在項目開始階段就雇用施工經(jīng)驗豐富的 CM 經(jīng)理參與到項目中來，負(fù)責(zé)對設(shè)計和施工整個過程的管理。 這種模式改變了過去那種設(shè)計完成后才進(jìn)行招標(biāo)的傳統(tǒng)模式，采取分階段發(fā)包，由業(yè)主、CM 單位和設(shè)計單位組成一個聯(lián)合小組，共同負(fù)責(zé)組織和管理工程的規(guī)劃、設(shè)計和施工。
2.6 Partnering 模式 。 合伙模式 （Partnering），是在充分考慮建設(shè)各方利益的基礎(chǔ)上確定建設(shè)工程共同目標(biāo)的一種管理模式。它一般要求業(yè)主與參與各方在相互信任、資源共享的基礎(chǔ)上達(dá)成一種短期或長期的協(xié)議，通過建立工作小組相互合作，及時溝通以避免爭議和產(chǎn)生訴訟，共同解決建設(shè)工程實施過程中出現(xiàn)的問題，共同分擔(dān)工程風(fēng)險和有關(guān)費用，以保證參與各方目標(biāo)和利益的實現(xiàn)。
2.7 項目控制模式 (Project－Controlling－Pattern )。 項目控制模式(Project－Controlling)是適應(yīng)大型建設(shè)工程發(fā)包人高層管理人員決策需要而產(chǎn)生的。 項目控制模式是指以獨立和公正的方式，對項目實施活動進(jìn)行綜合協(xié)調(diào)，圍繞項目目標(biāo)投資、進(jìn)度和質(zhì)量進(jìn)行綜合系統(tǒng)規(guī)劃，以使項目的實施形成一種可靠安全的目標(biāo)控制機(jī)制。它通過對項目實施的所有環(huán)節(jié)的全過程進(jìn)行調(diào)查、分析、建議和咨詢，提出對項目的實施切實可行的建議實施方案，供項目的管理層決策。
3、如何選擇建設(shè)工程項目管理模式
長期以來，國內(nèi)傳統(tǒng)的工程項目管理大多是建設(shè)單位通過組建一個臨時性部門(如基建辦、籌建處、指揮部等)對工程項目的設(shè)計、采購、施工及試運營進(jìn)行統(tǒng)一協(xié)調(diào)管理。近年來，隨著我國經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，對工程組織管理者的專業(yè)化水平和經(jīng)驗要求越來越高，這就要求我們懂得如何在現(xiàn)有的建設(shè)工程項目管理模式中選擇適合自身發(fā)展的模式。
3.1 根據(jù)工程項目規(guī)模的不同進(jìn)行模式選擇 。 工程項目在規(guī)模上的差異導(dǎo)致各方面的差別也很大， 與傳統(tǒng)的中小型工程規(guī)模相比，規(guī)模較大的工程項目具有投資大、風(fēng)險高、影響深遠(yuǎn)的特點。這些特點決定了大型的工程項目應(yīng)該采取更為謹(jǐn)慎、嚴(yán)格、規(guī)范的管理方式。傳統(tǒng)的中小型工程為此，有必要采用與中、小型建設(shè)工程項目不盡相同的管理模式。
3.2 根據(jù)投資主體的不同進(jìn)行模式選擇 。 當(dāng)前我國建設(shè)工程項目的投資主體大體上可以劃分為兩大類：一是以國有控股投資為主的國有開發(fā) (投資)； 二是以民間投資參股或控股為特征的混合所有制開發(fā)。 根據(jù)兩類投資主體不同的特點、行為方式和業(yè)務(wù)范圍，分別選擇不同的項目管理模式。 具體來說，對于國有控股為主的開發(fā)投資建設(shè)的工程項目，應(yīng)該在現(xiàn)有主導(dǎo)模式的基礎(chǔ)上，逐步實現(xiàn)投資與建設(shè)的分離。對于民間投資參股或控股的投資主體而言，并結(jié)合中國國情，更多地開展項目管理模式創(chuàng)新，形成具有中國特色的建設(shè)工程項目管理模式。
3.3 結(jié)合國外的先進(jìn)管理經(jīng)驗進(jìn)行模式選擇。 在國際上，EPC、CM及 Partnering 等模式目前成為一種國際潮流。 國內(nèi)的建設(shè)工程項目可以通過開展模仿創(chuàng)新，發(fā)揮各種模式的優(yōu)點，通過借鑒國外的先進(jìn)管理經(jīng)驗和管理模式來尋求適合自身項目的管理模式。無論選擇怎樣的建設(shè)項目管理模式，都要加強(qiáng)參與各方的理解和信任，相互合作，營造和諧的工作環(huán)境。 我們要抓住機(jī)遇，在總結(jié)我國工程項目管理模式的基礎(chǔ)上積極汲取國際先進(jìn)的管理實踐經(jīng)驗，加強(qiáng)適應(yīng)我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展的工程項目管理模式的推廣和應(yīng)用。
4．結(jié)語
完成一個建設(shè)工程項目，能否創(chuàng)造出可觀的經(jīng)濟(jì)效益，很大程度上取決于該項目的管理模式是否成功。 隨著經(jīng)濟(jì)的高速增長和科學(xué)技術(shù)的迅速發(fā)展，一個成功的項目管理要求也越來越高。 因此要從管理的觀念、方法、組織和手段方面的積極創(chuàng)造條件，建立科學(xué)、合理的建設(shè)工程項目管理模式，帶動和促進(jìn)我國建設(shè)工程整體管理水平的提高，最終逐步發(fā)展出既符合國際慣例、又具有中國特色的管理模式。
參考文獻(xiàn)
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第9篇：項目管理的管理模式范文
【關(guān)鍵詞】電力工程；項目管理；問題，
1. 工程經(jīng)費的合理利用及建設(shè)工程的質(zhì)量管理：
對任何一個建設(shè)電力工程的項目來說，能否完成質(zhì)量的高低是整個工程的關(guān)鍵，所以歷來都是工程管理中的重中之重。電力工程項目的質(zhì)量管理大致上可分為計劃編制、質(zhì)量保證和質(zhì)量控制三個層次。管理人員需在工程項目的實施過程中嚴(yán)格按照以上三個階段進(jìn)行，保證工程質(zhì)量控制能順利有效的落到實處。對于電力工程項目而言，工程質(zhì)量是項目成功與否的最重要指標(biāo)。工程質(zhì)量的重要性不言而喻，而具體到電力工程而言，其最終目標(biāo)就是保證電站機(jī)組一次性成功點火，并在連續(xù)運行168小時后移交給電廠投入使用。
1.1質(zhì)量的分析：
電力工程所呈現(xiàn)出來的技術(shù)密集的特點：從設(shè)備方面看，整個電力工程項目涉及了從汽輪機(jī)、鍋爐和發(fā)電機(jī)以及相關(guān)的輔助設(shè)備，從現(xiàn)場的儀器儀表到控制室內(nèi)的集散控制系統(tǒng)等數(shù)百種相關(guān)的技術(shù)設(shè)備；從技術(shù)專業(yè)看，電力工程項目包含了從機(jī)械、電氣、儀表、控制、計算機(jī)等多學(xué)科的技術(shù)。對于如此復(fù)雜的技術(shù)設(shè)備對象，需要項目的管理人員和技術(shù)人員事先要對這些對象進(jìn)行歸類和梳理。
1.2 關(guān)于質(zhì)量的保護(hù)和控制：
電力工程項目的質(zhì)量保證直接影響到整個電力工程可能否高質(zhì)量順利完成的基礎(chǔ)。而質(zhì)量控制則是確保電力工程可以高質(zhì)量順利完成技術(shù)措施和方案，是整個電力建設(shè)項目能否完成的的關(guān)鍵所在，具體包括以下兩點：
（1）時刻監(jiān)測工程實施的進(jìn)度和質(zhì)量，
（2）當(dāng)矛盾和問題產(chǎn)生時，協(xié)同技術(shù)施工人員科學(xué)合理的分析和探討問題的根源所在，并制訂可行性方案來解決問題。
2. 工程在施工建設(shè)中的成本管理及分析：
成本控制就是在保證工程質(zhì)量、工期等方面滿足雙方合同要求的重要前提，針對項目實際發(fā)生的成本支出采取一系列監(jiān)督和糾正措施，及時的糾所正發(fā)生偏差，把各項成本支出控制在工程建設(shè)的計劃成本規(guī)定的范圍內(nèi)，以確保工程建設(shè)成本計劃的實現(xiàn)。項目成本管理具體包括資源計劃編制、成本估算、成本預(yù)算和成本控制等幾個部分。進(jìn)行成本控制時應(yīng)注意以下三點：
（1）防止不正確、不適宜或未核準(zhǔn)的變更納人成本基準(zhǔn)計劃中、
（2）將核準(zhǔn)的變更通知所有有關(guān)人員、
（3）確保所有變更都準(zhǔn)確記錄在成本基準(zhǔn)線計劃中
2.1影響成本正常運營的因素：
對施工成本產(chǎn)生影響的主要有以下幾個方案：
（1）施工質(zhì)量、
（2）工期長短、
（3）材料人工價格。
此外現(xiàn)代電力工程項目施工中，管理因素也很重要，管理水平的高低，直接影響了項目施工的成本，由于管理水平低或者不到位，可能會造成諸如成本預(yù)算不準(zhǔn)確、資金到賬不及時、材料供應(yīng)不足等問題，會造成不能按時完工、資金和人力的浪費等，最后必然會提高工程成本。
2.2 建設(shè)施工的成本控制：
成本控制 要實現(xiàn)對施工成本的控制，有以下幾種方法可用：
（1）偏差控制法、
（2）成本分析表法
（3）施工圖預(yù)算控制法。
其中，將進(jìn)度與成本同步控制法施工圖預(yù)算控制法和結(jié)合運用，效果尤為顯著。要想成功和高效的將成本控制在合理的范圍，僅靠財會統(tǒng)計人員的努力還不夠，需要相關(guān)各部門協(xié)調(diào)配合好，發(fā)揮自己的優(yōu)勢和便利條件，工程負(fù)責(zé)人更要努力的將成本核算和成本控制牢牢記在心上，建立嚴(yán)格和合理的成本核算制度，將成本責(zé)任制度融合于經(jīng)濟(jì)責(zé)任制中，即將可控制成本指標(biāo)分解、落實到各個責(zé)任部門和責(zé)任人，并據(jù)此將成本控制的效果作為績效考核的一項。通過以成本控制核算為中心和制訂獎懲方案，保證目標(biāo)成本的實現(xiàn)，使項目獲得最佳的經(jīng)濟(jì)效益。
3.電力工程施工的工期管理：
3.1影響工期的因素分析 通常來說，電力工程分為以下幾個階段：
（1）項目的發(fā)起和針對項目發(fā)起如何進(jìn)行的可行性研究階段
（2）項目的規(guī)劃和項目的設(shè)計階段
（3）項目制造與整體施工階段
（4）完成并且移交與投產(chǎn)階段。
在目前組成的各個階段又包含了各階段所需要完成的任務(wù)和達(dá)到的目標(biāo)，要找影響電力工程項目工期的原因，首先就要對項目各階段所包含的任務(wù)進(jìn)行深切分解，并明確任務(wù)的性質(zhì)和任務(wù)之間的相互的關(guān)系，分析出影響工期的阻礙任務(wù)并順利解決問題，找出制約任務(wù)進(jìn)度的瓶徑，從而發(fā)現(xiàn)影響電力工程項目工期的因素。總體來說，影響電力工程項目進(jìn)度的因素很多，這其中也包括人為因素、材料設(shè)備因素、技術(shù)資金因素、自然因素、社會環(huán)境因素等等，每一項因素都是非常重要，不可或缺的。
3.2進(jìn)度計劃的制定：
電力工程項目的進(jìn)度計劃書是一種綜合性的關(guān)于整個施工進(jìn)度的計劃，我們需要把所參與施工的各部門進(jìn)行系統(tǒng)的統(tǒng)籌安排和部署。并按照與項目相關(guān)工作的依賴關(guān)系以及工期的估算，考慮并解決局部或者整體、當(dāng)前與長遠(yuǎn)、以及各個局部之間的關(guān)系，要充分的利用科學(xué)的方法統(tǒng)籌地制定合理的進(jìn)度、資源分配、財務(wù)資金需求和時間管理計劃，確保電力工程項目從施工設(shè)計到投產(chǎn)試運行全過程的各項工作能按照計劃安排的日程順利完成。毋庸置疑，不但是電力工程項目，其他的工程項目也是一樣，都需要一部科學(xué)合理、能夠協(xié)調(diào)統(tǒng)一安排各參與部門的互相配合的進(jìn)度計劃書。進(jìn)度計劃書的作用應(yīng)該貫穿項目始終，涵蓋資金管理、時間進(jìn)度安排等等全面內(nèi)容。在制定計劃的過程中，要求計劃制定者對工程項目的資源情況、資金情況、人員情況等進(jìn)行綜合、全面系統(tǒng)地了解，明確所需的資源情況和具體的條件限制對由項目工期的估算與項目相關(guān)工作的依賴關(guān)系進(jìn)行綜合計算后出現(xiàn)的不一致和沖突給予解決，并標(biāo)示出關(guān)鍵的工作。
3.3工期的控制 ：
只有完整的計劃而缺乏實際的執(zhí)行能力是不行的，這對電力工程項目的按期完成是完全沒有保障的。想要保證工程順利安全的按期完成，必須需要嚴(yán)格地按照進(jìn)度計劃的執(zhí)行，其次需要積極的采用科學(xué)合理的方法，尤其要運動信息化和網(wǎng)絡(luò)化的現(xiàn)代化手段進(jìn)行管理和計劃控制。如使用網(wǎng)絡(luò)技術(shù)和計算機(jī)管理系統(tǒng)控制工程進(jìn)度，在或者設(shè)置一定的時間段定期對項目進(jìn)展進(jìn)行監(jiān)控，除此之外還要事先計劃好當(dāng)與工程進(jìn)度相關(guān)的要素發(fā)生改變時的應(yīng)對措施，以防延誤工期。 要確保電力工程項目的如期完成，光有完美的計劃是不夠的，必須嚴(yán)格地對項目計劃的執(zhí)行情況進(jìn)行有效地控制。對于電力工程的工期控制，具體的要求如下：對項目各建設(shè)階段的工作內(nèi)容、工作程序、持續(xù)時間和銜接關(guān)系編制計劃，對實際進(jìn)度與計劃進(jìn)度出現(xiàn)偏差時進(jìn)行及時糾正，并控制整個計劃的實施。
