供應商評估與管理精選(九篇)

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第1篇：供應商評估與管理范文

關鍵詞：供應商選擇；原則；步驟；流程

一、供應商質量管理的原則

傳統(tǒng)的來料質量管理主要是針對IQC內部管理，對外則作為一種被動式的關系，因伴隨追求質量的提升及雙贏的局面，IQ C來料質量管理將轉變?yōu)楣痰脑搭^質量管理。企業(yè)不是被動的與供應商打交道，而且要主動的引導，改變，管理，維護它們之間的質量體系。

1.采購商對重要的供應商可派遣專職駐廠員，或經(jīng)常對供應商進行質量檢查。

2.采購商定期或不定期地對供應商品進行質量檢測或現(xiàn)場檢查。

3.采購商減少對個別供應商大戶的過分依賴，分散采購風險。

4.采購商制定各采購件的驗收標準、與供應商的驗收交接規(guī)程。

對選定的供應商，公司與之簦訂長期供應合作協(xié)議，在該協(xié)議中具體規(guī)定雙方的權利與義務、雙方互惠條件。

5.采購商可在供應商處設立SJQE，SJQE通過扮演客戶的角色，從而達到推動供應商的質量。

6.采購商定期或不定期地對供應商進行等級評比，制定和落實執(zhí)行獎懲措施.

7.每年對供應商予以重新評估，不合要求的予以淘汰，從候選隊伍中再行補充合格供應商。

8.采購商對重點材料的供應商上游廠商進行質量監(jiān)控管理。

9.管控供應商材料的制程參數(shù)變更或設計變更時均需采購商的確認批準。

二、選擇供應商的步驟

1.物料分類

(1)將主生產物料和輔助生產物料等按采購金額比重分成AB C三類。(2)按材料成分或性能分類。

2.搜集廠商資料.根據(jù)材料的分類，搜集生產各類物料的廠家，每類產品在5～10家左右，填寫在《廠商資料表》上。

3.供應商調查。

4.成立供應商評估小組：由副總經(jīng)理任組長，采購、品管、技術部門經(jīng)理、主管、工程師組成評估小組。

5.調查評估：(1)根據(jù)反饋的調查表，按規(guī)模、生產能力等基本指標進行分類，按AB C物料采購金額的大小，由評估小組選派人員按《供應商調查表》所列標準進行實地調查。(2)所調查項目如實填報于調查表上，然后由評估小組進行綜合評估，將合格廠商分類按順序統(tǒng)計記錄。

6.送樣或小批量試驗：對送樣或小批量合格之材料評定品質等級，并進行比價和議價，確定一個最優(yōu)的價格性能比。

7.供應商輔導：列入《合格供應商名冊》的供應商，公司應給予管理、技術、品管上的輔導。

8.追蹤考核：(1)每月對供應商的交期、交量、品質、售后服務等項目進行統(tǒng)計，并繪制成圖表。(2)每個季度或半年進行綜合考核評分一次，按評分等級分成優(yōu)秀、良好、一般、較差幾個等級。

9.供應商之篩選：(1)對于較差之供應商，應予以淘汰，將其-列入候補名單，重新評估。(2)對于一般之供應商，應予以減少采購量，并重點加以輔導。(3)對于優(yōu)秀之供應商，應加大采購量。供應商管理專用術語主要包括：供應商調查、供應商開發(fā)、供應商評估。

三、選擇供應商的流程及標準

供應商戰(zhàn)略伙伴關系評價是通過供應商的進入和過程管理，對供應商的合作戰(zhàn)略采取分類管理的辦法。采購中心根據(jù)收集到的信息，由專門的商務組分析討論，確定有關建立長期合作伙伴的關系評估，提交專門的戰(zhàn)略小組進行分析。伙伴關系不是一個全方位、全功能的通用策略，而是一個選擇性戰(zhàn)略。是否實施伙伴關系和什么時間實施要進行全面的風險分析和成本分析。

第2篇：供應商評估與管理范文

【關鍵詞】物料采購；優(yōu)化

【中圖分類號】F7 【文獻標識碼】A

【文章編號】1007-4309（2012）06-0098-1.5

一、C公司供應商管理優(yōu)化策略

C公司在進行物料采購時，對供應商評估和選擇的標準和方法存在嚴重的問題，造成物料質量和交貨期沒有保證，對C公司的生產造成一定的影響，同時由于供應商數(shù)量過多，導致采購管理人員業(yè)務量增大，每天忙著詢價、比價、簽訂合同、催貨等，工作效率降低；由于大部分精力用于這些瑣碎的事情上面，沒有更多的精力傾注于真正的管理方面。因此，我們要對物料采購和供應商管理進行優(yōu)化，根據(jù)C公司所采購的物料的類型分別考慮建立適當?shù)墓剃P系，在供應商選擇方面制定相應的選擇標準和評估體系，在眾多供應商中選出優(yōu)秀的供應商進行長期合作。

上述工作需要從以下幾個方面著手：對C公司所采購的物料進行分類。我們將C公司所要采購的物料按照新的方法進行了分類，不同類別的物料采取不同的采購和供應商管理策略；對不同的物料建立不同的供應商關系模型。物料細分的方法高度強調了對不同的物料需要建立不同的供應商關系戰(zhàn)略。對于戰(zhàn)略性物料，應首先與適合的供應商建立一種長期的、戰(zhàn)略伙伴式的關系。這種關系的基本特點是雙方通過致力于合作達到雙贏局面。只有這樣，才有可能保持長期、穩(wěn)定的關系。在選擇戰(zhàn)略供應商合作伙伴時，一定要準確衡量供應商各方面的特征值，使其滿足自身的需要，獲得競爭優(yōu)勢。

對于杠桿性物料，由于成本/價值較高，應使用詢價報價法或投標法，基于價格/成本及能力的評估標準，盡量邀請可能多的供貨商進行篩選。選出價格低，供應能力強的供貨商，同時依不同的價格變化量及轉化成本采取不同的戰(zhàn)略，以使企業(yè)獲得成本優(yōu)勢。

對于關鍵性物料，因為其基本特點是這種物料本身的價值可能不太昂貴，但是供貨商較少，獲取它們有一定難度，風險較高，例如，難以找到合格的供應商；與供應商的距離較遠，又缺乏可靠的運輸保障；該物料屬于專利產品，供應商占優(yōu)勢地位等原因。因此，對于這類物料的供應商，應根據(jù)情況采取靈活的策略，例如，對于供應質量有問題的供應商，致力于幫助他們改進；對于占優(yōu)勢地位的供應商，致力于建立穩(wěn)定的合作關系，做一個好客戶等，以保證能在長期內連續(xù)供應企業(yè)所需產品，還應在企業(yè)的整體運作安排上考慮替代方案，并預先制定備用計劃。

對于一般性物料，其特點是供貨商較多，本身價值不高，市場上也容易獲得，但這種物料種類繁多，能夠占到全部采購種類的一半以上。因此，對于這類物料，所應采用的基本管理策略是致力于管理成本最小化，供應商應盡可能多的滿足企業(yè)的采購需求，響應積極，可以最大程度的降低企業(yè)進行干涉的需要，將在長期內連續(xù)供應企業(yè)所需產品。在采購策略和定位上應該按比價采購原則來進行。在企業(yè)的整體運作安排上，應致力于標準化，以減少物料的種類。

發(fā)展和戰(zhàn)略型及關鍵型供應商長期的、互惠互利的合作關系。這種合作關系可保證供需雙方能夠有合作的誠意和參與雙方共同解決問題的積極性。通過提供信息反饋和教育培訓支持，在供應商之間促進質量改善和質量保證。傳統(tǒng)采購管理的不足在于沒有給予供應商在有關產品質量保證方面的技術支持和信息反饋。在顧客化需求的今天，產品的質量是由顧客的要求決定的，而不是簡單地通過事后把關所能解決的。因此在這樣的情況下，質量管理的工作需要需求單位提供相關質量要求的同時，應及時把供應商的產品質量問題及時反饋給供應商，以便及時改進。使供應商能夠按照要求提供合格的產品和服務。

企劃部提出的物料采購計劃，采購部應按照技術規(guī)格、質量標準、圖紙尺寸的要求與供應商談判，不能做到的排除在外，能夠做到的寫入合同條款作為約束條件。品質保證部負責使用過程中的驗收把關。長期質量穩(wěn)定、售后服務較好、價格合適的供應商就是我們需要建立長期合作關系的選擇對象。當然還有其他的參考標準。

參與供應商的產品設計和產品質量控制過程。公司應派相應人員參與供應商的產品設計和質量控制過程，共同制定有關產品質量標準等，使需求信息能很好地在供應商的業(yè)務活動中體現(xiàn)出來。一個供應商有可能參與多條供應鏈的業(yè)務活動，在資源有限的情況下必然會造成多方需求爭奪供應商資源的局面。在這種情況下，采購部門應主動與供應商建立好合作關系，協(xié)調好供貨計劃，在資源共享的前提下，保證物料的正常供應，確保企業(yè)的正常生產，以維護企業(yè)的利益。

逐步減少供應商的數(shù)量，致力于與供應商建立合作伙伴關系。在供應商的數(shù)量方面，一般而言，供應商越少越有利于雙方合作。但是，企業(yè)對物料等需求是多種多樣的，因此不同的企業(yè)供應商數(shù)量不同，往往企業(yè)根據(jù)自己的情況選擇適當數(shù)量的供應商，建立供應商網(wǎng)絡，并逐步減少供應商數(shù)量，致力于和少數(shù)供應商建立戰(zhàn)略伙伴關系。

目前與C公司有業(yè)務往來的各類物料供應商多達500多家，如此龐大的供應商隊伍我們僅靠幾個采購人員怎么能做好對供應商的管理。所以當前的首要任務是從這些供應商中按照我們的供應商選擇標準每種物料選出2-3個優(yōu)秀的供應商作為長期合作的伙伴，重新組建C公司的物料供應網(wǎng)絡。

作為長期戰(zhàn)略合作伙伴關系的供應商首先要有長期穩(wěn)定的產品，有健全的企業(yè)管理體制、與C公司有相近的經(jīng)營理念，其產品未來發(fā)展方向符合C公司的需求，另外還要有長期合作的意愿。為此，供應商也應該從以下幾個方面提供合作：提供高質量的產品服務和售后服務；對采購方（用戶）提出的問題做出快速反應；及時報告所發(fā)現(xiàn)的可能影響產品質量或交貨期的內部問題；基于用戶的需求，了解產品使用環(huán)境，不斷改進產品和服務質量；為用戶提供必要、及時的使用、維護等技術培訓。

二、C公司供應商選擇評估體系的建立

供應商選擇范圍和評估指標的確定。如何選擇合適的供應商是非常重要的，前面提到的無論是與供應商建立長期合作伙伴關系，還是建立戰(zhàn)略合作伙伴關系，都是建立在選擇好合作伙伴的基礎上才能實施的，首先要確定一個選擇范圍就是戰(zhàn)略性物料和關鍵性物料供應中來選擇合作伙伴；之所以這樣做是因為重要合作伙伴是少而精、與企業(yè)關系密切的供應商，如大宗的戰(zhàn)略物料的供應商。無論是他們提供的物料還是與他們相處的關系都對公司的生產經(jīng)營有著非常重要的意義。而次要伙伴是相對多的關系不是很密切的，如不常用的備件或一般材料的供應商、短期合作的臨時供應商等，這些普通供應商本身與公司聯(lián)系就不是很密切，其提供的物料或備件對企業(yè)生產的影響程度相對較小。

對于戰(zhàn)略性和關鍵性物料我們首要的目的是找到可靠的供應商并發(fā)展同他們的伙伴關系，通過雙方的共同努力去改進物料質量、提高交貨可靠性、降低成本并組織供應商早期參與本公司物料采購改造和產品開發(fā)。對于一般普通物料采購、材料采購由于對生產沒有多大影響，我們的著眼點應該是想方設法降低采購成本，追求最低價格；一般是將不同時期或不同單位的同一物料集中起來統(tǒng)一同供應商談判，二是采用招標的辦法找不同的供應商參與競價。需要注意的是在追求價格的同時要保證質量和供應的可靠性。按照各指標對物料采購運行和維修的重要性來分析，C公司物料采購對供應商的評估指標應主要在物料質量指標、供應指標、經(jīng)濟指標和服務支持指標。

供應商評估體系的建立。要想搞好供應商評估首先要建立供應商綜合評估指標體系，對制造業(yè)務外包供應商現(xiàn)狀進行評估是對一個復雜的系統(tǒng)的評估，其涉及的內容較多，考慮的指標也較廣泛。建立的制造業(yè)務長期外包供應商選擇評估指標的體系是否合理和科學，關系到能否發(fā)揮評估的作用和功能，即關系到能否通過供應商評估選擇到最適合企業(yè)的外包供應商。欲建立一套完善、合理、科學的評估指標體系，必須先了解一下幾個建立評估指標體系的指導原則。

系統(tǒng)完整性原則。評估指標體系必須全面反映供應商目前的綜合水平。并包括企業(yè)發(fā)展前景的各主要方面指標；簡明科學性原則。評估指標體系的大小也必須適宜，亦即指標體系的設置應有一定的科學性。如果指標體系過大，指標層次過多、指標過細。勢必將評估者的注意力吸引到細小的問題上；而指標體系過小，指標層次過少、指標過粗，又不能充分反映供應商的水平；穩(wěn)定可靠性原則。評估指標體系的設置還應考慮到易與國內其他指標體系相比較；靈活可操作性原則。評估指標體系應具有足夠的靈活性，以使企業(yè)能根據(jù)自己的特點及實際情況，對指標靈活運用；連續(xù)性原則：制造業(yè)務外包評估指標體系的設置必須考慮外包業(yè)務連續(xù)性的特點，應保持一定的穩(wěn)定性。

【參考文獻】

[1]謝勤龍等.企業(yè)采購業(yè)務運作精要：基于erp與電子商務[M].北京：機械工業(yè)出版社，2002（8）.

[2]朱道立，龔國華，羅齊.物流和供應鏈管理[M].上海：復旦大學出版社，2001（4）.

第3篇：供應商評估與管理范文

關鍵詞：

供應鏈管理；供應商評估與選擇；供應商優(yōu)化

中圖分類號：

F2

文獻標識碼：A

文章編號：16723198（2013）12001801

1S企業(yè)供應商存在的問題與原因分析

S企業(yè)在電池封裝行業(yè)快速發(fā)展階段，沒有對其供應商進行有效管理，其中以物料的供應體系緩慢且品質不穩(wěn)定最為突出。主要表現(xiàn)在幾個方面：（1）許多物料的交貨周期越來越長，導致營業(yè)訂單的交貨期延長；（2）經(jīng)常發(fā)生來料質量不合格，被IQC判退，從而影響正常的生產安排及營業(yè)的出貨計劃；（3）經(jīng)常發(fā)生來料質量不合格，當出貨時間緊迫，則采購或營業(yè)部門被迫倉庫收貨特采，從而導致產品品質下降與制造成本上升；（4）因潛在的質量問題導致客戶端返工或退貨；（5）新產品打樣進度遲緩，影響開發(fā)效率；（6）對于急單響應能力不足且配合程度較差；（7）部分料件的采購成本過高，影響新項目的接單能力。

以上問題產生的原因，有兩方面，一方面是供應商：通過對S企業(yè)供應商名錄進行分析發(fā)現(xiàn)，（1）供應商實力普遍不強。很多供應商都是中小型企業(yè)，生產能力有限，缺乏開發(fā)創(chuàng)新能力，對市場反應遲緩。（2）部分材料供應商數(shù)量過多，而有的材料僅有唯一供應商。如FPCB柔性板和SMT接料帶等關鍵物料，獨家供應對保證持續(xù)的供應具有較大的危險性。（3）對供應商選擇與評估分析過于簡單化。另一方面是S企業(yè)本身，（1）對供應商進行考核，不僅時間間隔過長，而且考核的問題點過于簡單化，缺乏系統(tǒng)性的數(shù)據(jù)分析，對供應商的真正實力不甚了解；（2）采購的權限過大，缺乏預先的定位和條件預設；也沒有對考核表現(xiàn)不佳的供應商提出處理措施。

而最深層次的原因在于S企業(yè)缺乏打造有競爭力的供應鏈管理思想體系，使得S企業(yè)在管理供應商過程中不作為而出現(xiàn)問題，本文通過供應商評估與選擇和供應商優(yōu)化管理機制來提高其供應商管理水平，從而解決S企業(yè)供應商供應的問題，提升S企業(yè)的競爭力。

2供應商的評估與選擇對策

2.1供應商評估與選擇方法

根據(jù)鋰電池封裝行業(yè)特征，S企業(yè)供應鏈管理體系中關鍵供應商的選擇應當具有清晰的目標，即尋找技術水平高、有足夠合作精神、認同彼此企業(yè)文化、謀求長期共贏和互惠互利的供應商，而不是尋找最低成本或最短交期的供應商。由于平衡記分卡包括全面系統(tǒng)的視角，從財務、客戶、內部業(yè)務流程、學習和創(chuàng)新四個維度，采用財務指標與非財務指標、滯后指標與前置指標、短期指標與長期指標相結合的指標體系，評價供應商的短期績效與長期戰(zhàn)略目標。

因此在這，為S企業(yè)選擇“層次分析法ANP+平衡記分卡BSC”評價模型，它的優(yōu)點是在層次分析法的基礎上考慮到了各因素或相鄰層次之間的相互影響，利用“超矩陣”綜合分析得出其混合權重。具體步驟為：（1）運用平衡記分卡（BSC）的理論和方法設定合適的績效評價指標體系。（2）考慮平衡記分卡的因果關系及各指標之間的具體關系，構造出合適的網(wǎng)絡結構。（3）進行各影響因素之間的相互比較，將結果輸入層次分析法（AHP）軟件，若求出的矩陣CR值大于0.01，則未通過一致性檢驗，需要重新輸入判斷矩陣。（4）用ANP軟件進行計算，從而得到各指標的權重。（5）根據(jù)S企業(yè)計劃與各項平衡記分卡指標的執(zhí)行情況，對其進行打分，用平均分值與指標權重進行加權計算，可以得到其供應商的績效分，從而能夠合理評價供應商，提高供應商的供應績效，還能為S企業(yè)篩選優(yōu)秀供應商提供決策依據(jù)。

2.2供應商關系開發(fā)

S公司不僅要對其供應商進行績效考核，保障材料順暢供應或滿足S公司對材料供應的要求，而且對于重要的或關鍵原材供應商，還要進行關系開發(fā)。因為供應商關系開發(fā)就是基于合作伙伴關系的采購與供應戰(zhàn)略，強調持續(xù)競爭優(yōu)勢，包括持續(xù)的技術革新、迅速的市場開拓及優(yōu)良的產品質量等，目的在于共同致力于提高顧客價值，從而達到多贏的格局。S企業(yè)要有針對性和策略性地優(yōu)化對關鍵供應商的管理與考核，爭取供應商對公司的文化認同和大力支持，以確保長周期重點物料的及時供應及品質穩(wěn)定；對一般供應商，大多屬輔助材料，交期相對較短，技術含量不高，可以通過調整供應商數(shù)量以確保采購訂單穩(wěn)定及付款及時來調動其積極性。

3優(yōu)化供應商管理

3.1不斷校正企業(yè)的供應定位

S企業(yè)根據(jù)供應定位模型制定采購的戰(zhàn)略戰(zhàn)術，根據(jù)不同的發(fā)展階段來確定與調整供應形勢或與供應商的關系。

3.2持續(xù)完善供應評估體系及豐富其評估手段和方法

在建立供應商的評價標準時，可能涉及供應商投資規(guī)模、行業(yè)地位、近期業(yè)績、設備管理、質量控制、人力資源開發(fā)、成本控制、技術開發(fā)（特殊工藝能力因素）、用戶滿意度、交貨協(xié)議、交易風險等各個方面，特別針對重點A類材料供應商來說，評價標準更需全面和縝密。

3.3對供應商進行優(yōu)勝劣汰

制定合理的管理程序文件，定期對所選擇的供應商隊伍進行評估，成績落后或不理想的供應商，按比例有計劃地進行淘汰，及時補充時新的優(yōu)質供應商，以充實整個供應鏈的綜合競爭能力，打造企業(yè)卓越供應鏈體系。

第4篇：供應商評估與管理范文

關鍵詞：電力物資；招標；供應商；評價體系；分級管理策略 文獻標識碼：A

中圖分類號：F252 文章編號：1009-2374（2016）36-0248-02 DOI：10.13535/ki.11-4406/n.2016.36.122

1 概述

供應商管理在供應鏈管理中起著決定性的作用，它需要關注外部的市場環(huán)境，從傳統(tǒng)的供應商關系來看，現(xiàn)在存在更密切的貿易關系，需要保證在供應鏈上的企業(yè)內部物資管理需求的協(xié)同，供應商管理負責確保資源的穩(wěn)定、合格供應。對于每個資源的統(tǒng)一，難以實現(xiàn)科學管理，這降低了管理成本比平衡，因此需要在實踐中了解電力行業(yè)和不同行業(yè)的關注點的差異，制定供應商的等級和不同的管理策略，加強對供應商的管理和控制。

目前很多企業(yè)在供應商管理方面做了大量的探索工作，對于供應商的供應能力進行了記錄和評估，建立了處理供應商不良行為的服務中心，通過這些努力，供應商管理的能力取得了一定的成效，但是集團公司面對的供應商較多，不同的供應商對企業(yè)的影響程度不同，因此應區(qū)別對待。供應商管理的處理，需要大量的企業(yè)資源，因為管理目標不清晰，難以有序管理。實施有效管理的關鍵是為了提高公司的資源，提高資源管理的效率和水平，有必要對企業(yè)網(wǎng)絡中的物資供應商進行分級管理。

2 建立供應商分級評價體系

2.1 供應商分級評價指標

評分是某些物資的供應商的技術實力、|量管理等多項指標、性能和定量分級，根據(jù)評估結果，其他的線性組合，按照不同的分類標準和得分，分別設置為4個等級：4A、3A、2A、A級供應商。

本文利用現(xiàn)有供應商管理成果以及電子商務平臺上供應商的相關數(shù)據(jù)，通過量化資質能力指標（現(xiàn)階段只有進行資質能力內容核實，沒有進行評分）和績效評價指標，來構建電力物資供應商分級評價指標體系。資質能力指標主要考察供應商自身實力水平和產品質量控制情況，其評價依據(jù)為供應商在電子商務平臺（ECP）上登記注冊時提供的數(shù)據(jù)；績效評價主要考察供應商在合同履約、售后服務、質量監(jiān)督以及產品運行后的質量表現(xiàn)等方面情況，其評價結果直接取績效評價得分（詳見表1）。

2.2 供應商評價方法

選擇層次分析法、加權評分法等方法進行評價，對供應商進行評價。

2.2.1 采用層次分析法確定指標權重。在對供應商進行評價時，有很多積極的指標，這些指標都有適當?shù)囊罁?jù)，比如每年對企業(yè)的貢獻不同，其指標的權重也不同。權重與一般評價因素相比，具有更加重要的價值。在綜合評價中，應將權重設置于臨界位置。在確定權重大小的方法上，根據(jù)各種來源的原始數(shù)據(jù)進行數(shù)量計算，將其分為兩種類型：一種是自我評價的方法。原始數(shù)據(jù)是由專家經(jīng)驗確定為準的，如Delphi法和層次分析法等；另一個是目標值的方法。原始數(shù)據(jù)主要包含在一個單位實際數(shù)據(jù)的評價指標中，如遠離最大的區(qū)別。

2.2.2 采用加權平均法控制得分和得分的水平，并綜合結果。所有指標確定后指標權重，建立評價標準。備案設置標準，可以請專家、資源管理人員、資源采購人員根據(jù)實際情況打分和打分加權評價結果質量。

2.3 供應商分級方案

根據(jù)每個供應商的一部分的面試綜合評價的結果，可以對供應商進行分類。本課題根據(jù)每個供應商，供應商評估結果將分為4個等級（4A、3A、2A和A級）。

根據(jù)這里的數(shù)據(jù)分類，可以提出三個方案：

方案一：分區(qū)的絕對值準則。超過90分（不包含90）和4A的供應商，80～90分（不包含80）的為3A級供應商，70～80分（不包含70）為2A級供應商，70分以下為A級供應商。這個程序是簡單和直觀的，一個分數(shù)反映了供應商的實力和性能。

方案二：與平均相對供應商的劃分。三步：第一步在供應商評估，每個平均得分（第一平均值）為第一組數(shù)據(jù)，根據(jù)頂級分類，高于平均值的為4A和3A，低于平均值的為2A和A；第二步，將包括4A供應商評價的記錄數(shù)據(jù)集的水平，計算這組數(shù)據(jù)的平均值（第二平均值），第二步將劃入3A、4A級供應商的得分為一組數(shù)據(jù)，計算該組數(shù)據(jù)的平均值（第二次平均值），高于平均值的為4A級，低于平均值為3A級；第三步，同理第二步，劃分2A、A級供應商。該分案的分級結果不僅與供應商自身實力、表現(xiàn)有關，還與其他供應商實力、表現(xiàn)有關，而且分到不同級別的供應商有一定相對比例，不會出現(xiàn)沒有4A級或A級供應商的情況，存在人為強制分配的缺點。該分類方法不一定能體現(xiàn)供應商的真實情況，由于是采用相對標準劃分，可以出現(xiàn)由于整體不優(yōu)秀但仍有優(yōu)秀的供應商出現(xiàn)，反之，由于整體都很好，也會出現(xiàn)若干A級供應商。

方案三：表示供應商的數(shù)量比例，分區(qū)的數(shù)量。如4A級供應商占比5%；3A占比30%；2A占比50%；A級占比15%。這個方案要實現(xiàn)各個供應商的相對得分較為困難，含有被迫和人為因素。

2.4 供應商分級結果論證

分類結果得到結果論證后，特別是一類通過一個結果后，必須要提高分析的能力。

2.4.1 如果有專家與實際情況相符，4A級沒有滿足供應商的額定功率和買方的性能要求，仍存在一定的差距，還需要提高供應商的水平和服務質量，以滿足買方的要求，如果這個類是很少或沒有這一組的供應商，最好作為一個整體與買方的標準或要求相比。

2.4.2 如果評分和實際結果不同，評價標準可能太高或太低，需要修訂評估和評價標準。

3 供應商分級管理策略

供應商的分類主要是自供電供應商、采購合作企業(yè)的績效考核后，分類結果可以顯示一些供應商在同一類別中的供應商的材料的優(yōu)良或性能差。不僅能對供應商進行分類，還能了解所有供應商的情況、優(yōu)點和缺點，從而采取相關措施，改善和加強全面發(fā)展，而且也使買家了解一些材料，一般是以好的賣主評級個別案件的質量以及為供應商管理提供依據(jù)，為目標供應商提供未來的發(fā)展方向。

供應商分類管理策略，見表2。

4 結語

在現(xiàn)狀分析的基礎上，對供應商的清單和供應商進行管理，基于對供應商資質審核能力的充分利用，實現(xiàn)績效評估與管理結果；使供應商的商業(yè)模式分類管理的一些功能能夠滿足供應商提供的產品或服務的公司的要求，確保電網(wǎng)和網(wǎng)絡的安全、可靠運行的順利施工，可以降低公司的成本，讓真正的供應鏈管理達到優(yōu)化，實現(xiàn)雙贏。

參考文獻

[1] 國家電網(wǎng)公司.國家電網(wǎng)公司物資集約化管理[S]. 2012.

第5篇：供應商評估與管理范文

【關鍵詞】流程；標準

【Abstract】In order to develop a civil aircraft， not only the resources from the whole country is required， but also the intelligence from the whole world is needed.Facing the huge number of potential suppliers from the world，which are individually good at airframe structure，onboard systems，power plants，aviation ducting，standard parts and composite material，the most important task of the OEM is to use suitable method and principles to assess the potential suppliers’ capability and get a ranking list.Consequently define which potential suppliers can enter the next phase.The principles includesthe potential supplier’s comprehensive strength，theexistingcooperationexperience，the product competitiveness，the localization attribute and the national label.

【Key words】Process；Standard

0 引言

由中國人自主研制的首架噴氣式支線客機ARJ21飛機已經(jīng)投入運營，正在積極推進的C919干線客機也將執(zhí)行首飛。這兩個型號中，機體結構幾乎都由國內供應商制造，而絕大多數(shù)的機載系統(tǒng)供應商都來自歐美。由此可見，民用飛機研發(fā)，需要調動國內外諸多企業(yè)的資源。在項目開始之初，基于各部段或系統(tǒng)的實際需求，采用合理的評價標準，執(zhí)行統(tǒng)一的工作流程，選出后期能正式合作的供應商，是保證項目成功的關鍵因素之一。

1 民用飛機研發(fā)供應商選擇基本流程

民用飛機研發(fā)之初，供應商選擇工作流程如圖1所示。

在圖1所示的工作流程圖中，簽署保密協(xié)議是開展后續(xù)信息交流的基礎，是將貨源企業(yè)轉為潛在供應商的必要步驟；信息征詢是向潛在供應商告知我方初步需求，然后根據(jù)潛在供應商回復文件的完整性、可行性、先進性和經(jīng)濟性等，進行第一輪評估篩選，確定可進入下一階段工作的潛在供應商清單；持續(xù)時間可達數(shù)月的聯(lián)合設計工作，是主制造商與潛在供應商聯(lián)合確定系統(tǒng)架構和主要技術指標的過程，也是主制造商進一步評估潛在供應商實力的過程；能夠獲取邀標書的潛在供應商，是主制造商過信息征詢階段的評估和聯(lián)合工作階段的考察，確認可以負責完成相關系統(tǒng)的企業(yè)；最后，通過評估潛在供應商對邀標書的回復，簽訂合同，即確定了最終的供應商名單。

這一套復雜的流程，都是源于民用飛機研發(fā)所具有的特殊性。部分高精尖的民機技術可以應用在軍機項目上，加上是跨國合作，于是必須簽署特定的保密協(xié)議；主要機載系統(tǒng)和發(fā)動機往往只會選擇一家長期供應商，影響深遠；供應商選擇的過程，其實也是企業(yè)自身和企業(yè)與企業(yè)之間的一次業(yè)務重構過程[1]。故前期對潛在供應商的評估需要非常謹慎和嚴格，考慮多方面因素。

2 民用飛機研發(fā)初期供應商選擇主要標準

對潛在供應商實力的考評，基于著名的TQRDCSB模型，主要包含技術（Technology），質量（Quality），響應（Responsiveness），交付（Delivery），成本（Cost），環(huán)境（Sustainance）和業(yè)務（Business）七大方面。這是企業(yè)自身的屬性，即綜合實力。主制造商可以組織聯(lián)合工作團隊開展較直觀的考評，獲得較準確的結果。基于民用飛機研發(fā)的特殊性，以下4項也需要納入評價標準。

2.1 潛在供應商與我方歷史合作情況

對潛在供應商技術能力的評估結果，是選擇供應商最主要的參考依據(jù)之一。但是，根據(jù)裴旭東等人的統(tǒng)計分析，企業(yè)間合作關系的影響因素，排在前兩位的是信任和承諾[2]。現(xiàn)代管理理論也提出，供應鏈的良好運作是以供應鏈成員之間的充分信任和相互合作為基礎的[3]。新時期供應鏈條件下的供應商選擇，是為了找到技術能力出眾的、可以長期合作的、具有足夠合作精神的最好的供應商[4]。

如果既有合作關系，雙方對彼此的生產運營方式和企業(yè)文化會有初步的認識，加上高層交流的推動，可極大地降低雙方的主觀風險。

其次，雙方如果既有合作關系，供應商往往會指定已有合作人員繼續(xù)投入到新的項目中。經(jīng)驗表明，既有的人際關系對保證項目溝通順暢和加速合作進度有明顯的推動作用。

另外，從經(jīng)濟利益上考慮，選擇有過合作關系的供應商，主制造商更有可能獲取更低報價的產品，可以降低采購成本。

2.2 潛在供應商產品競爭力情況競爭機型采用的系統(tǒng)架構和產品是主制造商設計自身產品的重要參考。潛在供應商的產品是否用于競爭機型，是從側面了解其技術能力和產品競爭力的重要依據(jù)。

首先，主要競爭機型上選用的供應商，必然已經(jīng)通過了競爭企業(yè)的相關體系審核，綜合能力已經(jīng)得到了認可。同時，相關資料齊備，方便主制造商開展自己需要的能力評估。

第二，若選用競爭機型上的供應商，其產品的先進性和成熟度即已基本得到了認可。不管是選用既有貨架產品，還是基于既有產品進行優(yōu)化，都能有效地控制項目研發(fā)經(jīng)費和風險。

第三，當今世界民用民機領域的現(xiàn)實情況是，經(jīng)過行業(yè)內不斷的兼并收購，能完成主要機載系統(tǒng)研發(fā)制造的企業(yè)已經(jīng)不多。競爭企業(yè)的選擇，可以進一步幫助主制造商縮小供應商選擇的范圍，加速選擇進程。

2.3 潛在供應商本土化屬性

在對潛在供應商進行評估排名時，若某些企業(yè)經(jīng)工程、客服、商務等方面的評估，得分相近，則可以優(yōu)先考慮那些與本土企業(yè)建有合資公司的潛在供應商。選擇合資企業(yè)，從大局上看，是主制造商幫助國內企業(yè)獲取國外先進技術和管理經(jīng)驗的有效手段。對主制造商自身而言，合資企業(yè)的存在，有助于供應商及時處理存在問題，可獲得更快捷的客戶服務。

合資企業(yè)的存在，也說明了企業(yè)扎根中國市場的決心。在一定程度上會降低主制造商在供應鏈管理上的風險。合資企業(yè)中的中國元素，可以幫助企業(yè)與主制造商更好地溝通交流，減小因文化差異和工作方式不同可能引起的效率低下。而其中的外資因素，可以保證主制造商對供應商的能力要求。

2.4 潛在供應商的民族標簽

根據(jù)2016年國務院印發(fā)的《“十三五”國家戰(zhàn)略性新興產業(yè)發(fā)展規(guī)劃》，國家會大力發(fā)展現(xiàn)代航空裝備等工業(yè)項目，力圖把高端裝備制造業(yè)培育成為國民經(jīng)濟的支柱產業(yè)。由此可見，政府希望航空工業(yè)成為一個能帶動產業(yè)鏈的工業(yè)活動。

不可否認，相對于歐美發(fā)展了數(shù)十年甚至近百年的航空工業(yè)，國內航空企業(yè)的實力，特別是集成能力還有待提高。基于行業(yè)起步晚、研制周期長、資金投入巨大、效益回收周期長等現(xiàn)狀，國內的航空企業(yè)亟需扶持。根據(jù)世貿組織近期的報告，哪怕是世界航空業(yè)的兩大巨頭，波音和空客，也分別從美國政府和歐盟獲取了巨額的非法補貼和稅率優(yōu)惠[5]。

由此可見，為了帶動產業(yè)鏈，對國內具有較強設計生產能力的航空企業(yè)，積極引導，合理整合資源，發(fā)揮其既有優(yōu)勢，也是主制造商在供應商選擇階段時必須考慮的問題。

3 結論

研發(fā)民用飛機，不僅是振興民族工業(yè)不可或缺的內容，可以創(chuàng)造長期的濟價值，更是帶動航空產業(yè)鏈的有效舉措。由此，主制造商在研發(fā)之初進行供應商選擇時，不僅要全面考慮，選擇既有實力又能穩(wěn)固合作的潛在供應商，還要站在更高的角度，盡力納入國內相關企業(yè)，促進本土航空產業(yè)鏈的形成和發(fā)展。

【參考文獻】

[1]陳冬冬.供應鏈管理環(huán)境下的供應商選擇[J].經(jīng)營與管理，2012（4）.

[2]裴旭東，徐紅.企業(yè)間合作關系的影響因素分析及實證研究[J].西安石油大學學報（社會科學版），2014（4）：17-25.

[3]王密霞.供應商選擇的方法[J].西部金融，2011（10）：61-62.

第6篇：供應商評估與管理范文

關鍵詞:供應商;準入制度;選擇評估制度;動態(tài)考評制度

中圖分類號:F27

文獻標識碼:A

文章編號:1672-3198(2010)19-0341-01

1 建立供應商準入制度

對供應商實行嚴格的準入制度,在供應的源頭環(huán)節(jié)進行有效的“事前控制”,是防止不合格的供應商進入建設企業(yè)資源市場的一道“防火墻”。在評價潛在供應商時,最常用的指標有技術與工程能力、制造或分銷能力、財務狀況、管理狀況等。對供應商管理體系、資源管理與采購、產品實現(xiàn)、設計開發(fā)、生產運作、測量控制和分析改進等方面進行現(xiàn)場評審和綜合分析評價。在實際操作過程中,企業(yè)物資采購中心應重點做好以下幾方面的工作:(1)市場分析研究。(2)建立信息渠道。通過各種公開信息和公開渠道獲得潛在供應商的聯(lián)系方式。(3)初步篩選潛在供應商。對重要的潛在供應商進行實地考察。(4)試訂貨。使用試訂貨法能全面測試潛在供應商的綜合能力。

2 建立供應商選擇評估制度

供應商選擇評估制度主要用于評價供應商網(wǎng)絡中的相應成員,從中選擇優(yōu)秀的供應商進行交易,實施有效的事中控制。主要涉及評價和選擇的方法、交易前的擇優(yōu)策略和交易過程中的管理三方面的問題。

(1)評價和選擇供應商的基本方法。關于評價和選擇的方法,主要分為定性和定量兩大類。在實際操作中,應在初步定性分析研究的基礎上,利用定量的方法評價和選擇供應商。定性的方法主要有:直觀判斷法、招標選擇法、協(xié)商選擇法。定量的方法主要有:采購成本比較法、線性權重法、層次分析法。

(2)交易前擇優(yōu)選擇供應商策略。在采購過程中,可以結合短期和長期目標,以及定性和定量分析方法從供應商網(wǎng)絡中擇優(yōu)選擇供應商進行交易。對于不同類型的供應商有著不同的評估標準,并采取相應的策略。①按照物資類型。如果采購物資技術含量較高,那么在評價和選擇供應商時,質量、服務因素權重大,而價格權重較小;而對于一般大宗商品在質量一定時,價格權重較大。②按照供應商類型。對于制造供應商,要考察質量、成本/價格、時間(生產周期、交貨期、新產品開發(fā)周期)、柔性/快速應變和服務等綜合競爭力;對于流通商,則要全面考察其物資供應資源、物流服務綜合能力。③按照市場供求關系。如果需要的物資是供小于求的緊俏物資或不可再生資源,不及時購買就會買不到,影響企業(yè)的正常生產經(jīng)營。因此,在選擇評價供應商時,質量的權重適當放小,否則采購不到,會因小失大;如果需要的物資是供大于求的大宗物資,因為是買方市場,采購時可選擇的余地大,要貨比多家,在選擇評價供應商時可以將質量、價格的權重適當放大;如果需要的物資是供求平衡的平穩(wěn)產品,評價選擇供應商時,質量因素是主要的,其次才是價格因素。

根據(jù)上述劃分,注意采取以下幾方面的策略:①規(guī)避風險策略。在采購過程中,應遵循“70-30法則”(AB角或ABC角),即將70%業(yè)務量托付給主要的供應商,30%的需求量交給第二個(B角或B、C角)供應商。如果前者表現(xiàn)不佳,則由后者取代。②半數(shù)采購策略。在具體的選擇過程中需要遵循半數(shù)比例原則,即購買數(shù)量一般不超過供應商產能的50%,以提高供應商適應環(huán)境和在市場中的生存能力。③獨家采購與多元采購的靈活運用策略。并不是任何時候都適合采取獨家采購策略,只有在如下情況下單一供應商才是合理的:數(shù)量越多總成本越低;質量穩(wěn)定而且可持續(xù)提高;采購企業(yè)對供應商具有決定性影響;可使商品的采購、業(yè)務流程、迅速配送以及檢查工作成本更低;大大降低運輸費用;特殊加工業(yè)務;可以減少整個系統(tǒng)庫存量;可以分攤風險;需要更可靠的、更短的前置時間;市場時間非常緊迫。而多元供應商則適合于:資源匱乏;保持競爭力并且提供后備供應商;滿足需求量的要求;避免供應商惰性和自滿;技術方法不明確。④交易過程中的管理。在與供應商簽訂合同進入正式運作期間,通常采取日常業(yè)績跟蹤和階段性評估方法全面考核供應商運作過程,有采取QCTS加權標準和區(qū)別對待原則。3 建立供應商動態(tài)考評制度

3.1 供應商考評的主要指標

根據(jù)調查研究結果,影響供應商選擇的主要原因可以歸納為5類:財務和經(jīng)濟穩(wěn)定性、質量、交付、價格和客戶服務。因此,建立的供應商評價指標體系具有財務和經(jīng)濟穩(wěn)定性、質量、交付、價格和客戶服務5大類指標。除“財務和經(jīng)濟穩(wěn)定性”外,其余4大類指標又進一步細分為17個分項指標。在實際評估中,“財務和經(jīng)濟穩(wěn)定性”指標作為是否參與考核的基本指標,不列入具體的考評體系。原因是,一旦該供應商財務和經(jīng)濟穩(wěn)定性很差,陷于財務危機或經(jīng)營陷于崩潰,公司將中止與該供應商的合作,不再進行其他指標考核。在具體的考核過程中,應由采購、質量、技術、生產等部門組成的采購專家團隊,分別代表不同部門評價與本部門業(yè)務相關的指標。

第7篇：供應商評估與管理范文

【關鍵詞】企業(yè)管理；供應商；選擇

引言

一個企業(yè)要保持正常的生產，就必須不間斷的消費各種與其生產有關的物資；即企業(yè)物資的消費過程，反映在企業(yè)生產經(jīng)營的全過程之中；要使企業(yè)生產經(jīng)營過程周而復始持續(xù)不斷地進行，就需要不停止地補充生產中所消耗的各種生產資料。在當今企業(yè)比過去更加依賴供應商的經(jīng)營環(huán)境中，采購部門為了能按質按量、及時齊備、經(jīng)濟合理地購入各種物資。首先必須做好的一項重要工作是選擇供應商，沒有優(yōu)良的供應商，沒有出色的采購，也就沒有能夠在今天的產業(yè)市場中成功競爭的供應鏈。

一、選擇供應商的重要性

好的供應商是供應鏈的關鍵環(huán)節(jié)。零件或原料的運送延遲、缺貨或殘次物品等都會為制造商帶來嚴重不良后果，如中斷生產計劃、增加存貨成本、引發(fā)產成品的交貨延遲等。而一個理想的供應商應能幫助我們降低物料成本、購買成本、降低運輸成本、降低生產成本、減少存貨成本、減少產品抵達市場所化時間、提高產品質量、提高顧客滿意度。

二、如何選擇供應商

選擇供應商是采購工作最為關鍵的階段，直接決定能否實現(xiàn)企業(yè)采購業(yè)務的目標。有句話這樣說：“男怕入錯行，女怕嫁錯郎；做采購的最怕選擇供應商”。其實，供應商選擇不是采購員個人的事，而是一個集體的決策，需要企業(yè)各部門有關的人員共同參與討論、共同決定，獲得各個部門的認可，包括采購部的決策者和其他部門的決策影響者。作為一家制造企業(yè)，它所需的物資可以說是五花八門、包羅萬象，有原材料、產品配套件、設備維修件、辦公用品、日常用品等等。優(yōu)秀的供應商是企業(yè)成功采購的決定因素，在選擇和評估供應商時，必須對諸多因素進行綜合考慮：產品質量、采購價格、交貨速度、技術能力、應變能力、售后服務，即供應商開發(fā)的基本準則是“Q.C.D.S”原則，也就是質量，成本，交付與服務并重的原則。不同的物資所選的供應商從理念、方法、標準也不盡相同，我們要區(qū)分主次，分類管理，區(qū)別對待。

（一）原材料及產品配套件（A類物資）的供應商：

1、選擇A類物資供應商的原則：

（1）只篩選達到技術要求和滿足產品競爭需要的供應商。

（2）減少供應商的數(shù)量到最小程度，集中企業(yè)的資源和力量來優(yōu)化總成本。

（3）請優(yōu)選的供應商參與到產品的開發(fā)階段，以降低成本，實施標準化，實現(xiàn)高質量，減少提前期。

（4）改變采購的短期思路，向長期、戰(zhàn)略的供應管理的思路發(fā)展。

（5）全球化地考慮大量和關鍵項目、物品，提高標準化的程度，與選定的供應商建立長期合作關系。

（6）提升供應商的服務品質，使供應商預先做好一些預裝和測試工作，對產品的質量等負全責

2、選擇A類物資供應商的流程

（1）對供應商的“質量保證體系初步調查”：主要包括其體系的完整性、有效性和員工的參與程度。比如說有沒有通過相關的體系認證，有沒有健全的品管部門，品控人員的職責是否清晰，有沒有完整詳盡的品質評審記錄，是否定期進行品質評審工作，品控人員是否經(jīng)過嚴格培訓上崗、是否積極主動參與評審工作等等。

（2）對其生產、開發(fā)等綜合能力的調查評估：主要包括對供應商的現(xiàn)場生產管理能力、設計開發(fā)能力、生產工藝技改能力、對不合格品的控制能力及其采購、儲運管理能力等等項目的綜合調查評估。

（3）是定期考核與復核供應商：主要是依照市場需求的變化情況，從價格、品質、交貨、協(xié)調等方面對供應商進行定性與定量的考核評估，其中比較關鍵的指標有：退貨率與逾期率。為了能與合格的供應商建立長期雙贏的合作伙伴關系，有時還須定期或不定期地到供應商的供應商處進行監(jiān)督檢查（這時當然需要供應商的陪同），或設監(jiān)督點對關鍵或特殊工序進行監(jiān)督控制。

（二）用量較大的能集中采購的磨料及工量刀刃具（B類）物資的供應商

1、選擇B類物資供應商的原則

（1）只篩選達到技術要求和滿足產品競爭需要的供應商。

（2）控制成本為主要原則，同類物資則需選擇二、三家的供貨商。

（3）及時交付原則。

2、選擇B類物資供應商的流程：首先是質量能力保證體系調查。其次是從價格、品質、交貨、協(xié)調等方面對供應商進行定性與定量的考核評估。

（三）生產所需輔助材料、五金工具、電腦耗材、辦公用品及其它標準備件等等（C）類供應商的選擇

1、選擇C類物資的原則：

（1）質量保證能力；

（2）按期交貨能力；

（3）采購總成本；

（4）付款條件；即考慮結算條件，供應商的資金實力等等。

2、選擇C類物資定點供應商的方式

（1）在線設備的備件原則上以原生產廠家或該廠在本地區(qū)的經(jīng)銷商作為供應商。這里所說的原生產廠是指備件的生產廠家而并不是設備的生產廠家；現(xiàn)在很多的設備制造商“在賺備件的錢”；對備件的加價非常高。若我們能直接聯(lián)系到備件的直接生產廠家，則價格就與價值相符合了；如我司鍛工車間的所使用的西安藍輝設備有限公司的爐子；所配的可控硅及二極管如果我們圖省事向西安藍輝設備有限公司采購其價格非常高。通過到現(xiàn)場調研我了解這些備件的生產廠家是湖北襄樊半導體有限公司生產，我就選擇直接向湖北襄樊半導體有限公司采購，價格僅為西安藍輝價格的60%。

（2）選擇生產經(jīng)營的需要按照近年來在實際工作中供貨及時，質量保證、價格合理的供貨商中，按品種、類別、就近分別選擇實力較強、付款條件較好、能開據(jù)增值稅發(fā)票的供貨商為定點供應商。這樣可以減少由于送貨、催貨等帶來的人力物力的成本。以上的選擇必須有財務監(jiān)督部門及使用部門的人員組成小組共同參與。

（3）采購供應部門與所有定點供應商簽訂供貨協(xié)議，保證價格優(yōu)惠、質量保證、供貨及時、服務到位；并確保雙方按協(xié)議實行。

（4）采購供應部門根據(jù)市場調查情況，會同價格監(jiān)督部門及相關使用部門（如設備部門、動力車間、信息辦等）對定點供貨商定期進行評審，凡發(fā)現(xiàn)有價格欺詐行為和N次供貨質量不合格及售后服務不能保證現(xiàn)象，應立即否定其供貨資格并相應增加該類物資的定點供貨商。

四、做好供應商選擇的意義

1、選擇好A類物資的供應商可消除中斷、使系統(tǒng)具有柔性、減少換產時間與生產提前期、存貨最小化、消除浪費。在選擇此類供應商時更應該注重培養(yǎng)戰(zhàn)略合作伙伴，通過信息與知識的傳遞，加深合作雙方的了解，使供應商更緊密地配合我們企業(yè)的業(yè)務條件和戰(zhàn)略需要。創(chuàng)造互惠互利的雙贏局面，發(fā)展制造商與供應商之間長期的戰(zhàn)略性合作伙伴關系，取得競爭優(yōu)勢，實現(xiàn)企業(yè)的最佳業(yè)務績效。

2、選擇好B類物資供應商在滿足質量要求的情況下，保證按時交貨，還可利用公司的物資的分配比例來進行招標及競價談判；控制采購成本。

第8篇：供應商評估與管理范文

【關鍵詞】物資供應；供應商；管理

供應商的開發(fā)和管理是整個采購體系的核心，供應商開發(fā)包括的內容有：供應市場競爭分析，尋找合格供應商，潛在供應商的評估，詢價和報價，合同條款的談判，最終供應商的選擇。在現(xiàn)代物流理論中，供應商開發(fā)的基本準則是質量，成本，交付與服務并重的原則。在這四者中，質量因素是最重要的，首先要確認供應商是否建立有一套穩(wěn)定有效的質量保證體系，然后確認供應商是否具有生產所需特定產品的設備和工藝能力。其次是成本與價格，要運用價值工程的方法對所涉及的產品進行成本分析，并通過雙贏的價格談判實現(xiàn)成本節(jié)約。在交付方面，要確定供應商是否擁有足夠的生產能力，人力資源是否充足，有沒有擴大產能的潛力。最后一點，也是非常重要的是供應商的售前、售后服務的紀錄。在供應商開發(fā)的流程中，首先要對特定的分類市場進行競爭分析，要了解誰是市場的領導者，目前市場的發(fā)展趨勢是怎樣的，各大供應商在市場中的定位是怎樣的，從而對潛在供應商有一個大概的了解。

在揚子160萬噸延遲焦化改造中，施工方中石化4公司在焦化塔的施工中需要美標AWS的進口ENiCrFe-3焊條1200公斤，按現(xiàn)在的市場價格應該在340元/噸，當時給我們的供應時間只有1個月，國內不可能有那么大庫存，加上空運費，標的應該在50萬元左右。拿到計劃以后，我們就著手尋找供應商。焊條市場是一個差異化較少的市場，供應商多，主要就是尋找潛在供應商，在這個步驟中，最重要的是對供應商做出初步的篩選。我們選擇了南京本地和上海的北京的幾家大的焊條供應商，分別進行供應商情況登記表，來管理供應商提供的信息。在這些供應商中，剔除明顯不適合進一步合作的供應商后，就得出一個供應商名錄，然后邀請了物資管理科，價格科，質量部門一起參與供應商審核，我們選擇了3家合格供應商，分別是揚子石化外貿公司，南京朗弛機電集團公司，江蘇機電產品公司，其中南京朗弛機電集團公司是最大的焊條主渠道之一，也是我們的社會庫存的合作單位，有著良好的供應業(yè)績和信譽，江蘇機電產品公司是江蘇地區(qū)的最大的焊條主渠道之一，揚子外貿同我們物裝部有著及好的外貿合作關系，這3家應該代表了本地區(qū)的實力。接著，我們向他們發(fā)出詢價文件，包括規(guī)格、樣品、數(shù)量、標準號，要求交付日期等細節(jié)，并要求供應商在2天內完成報價。在價格談判之前，設定了合理的目標價格。談判的核心是交貨期和價格，要求其提供美國的生產廠家，品牌，生產廠家的質量標準和保證，地區(qū)商的授權書等。

3家報價分別為：一是揚子石化外貿公司：材料成本加運費40551美元，報關稅為8%，管理費用為3%，增殖稅17%，報關費用為10000元人民幣，按美元對人民幣匯率8。3計算，總價為44.8萬元；二是南京朗弛機電集團公司平均價格為330元，總價39.6萬元；三是江蘇機電產品公司平均價格為470元，總價56.4萬元。這樣就由我們的合作供應商南京朗弛機電集團公司中標。在事后我們了解到，這一次南京朗弛機電集團公司在前期做了大量的工作，包括同美國供應商進行談判，將其費用壓縮到最底，在報價前他們召開了一個領導層會議，將最大利潤讓給我們，表示了一個戰(zhàn)略供應商的實力和決心。通過這次焊條的采購過程，我們合同總價比揚子外貿低了5.2萬元，比江蘇機電產品公司低了16.8萬元，比我們的預算低10.4萬元，由此我們發(fā)現(xiàn)在供應商的管理中應該要轉變觀點，對揚子公司來說應該引入戰(zhàn)略供應商，并與其建立戰(zhàn)略伙伴關系。

選擇供應商建立戰(zhàn)略伙伴關系、控制雙方關系風險和制定動態(tài)的供應商評價體系。供應商的評估與選擇作為供應正常運行的基礎和前提條件。那么我們揚子物裝部怎樣才能通過量化的指標來客觀地評價和選擇供應商呢？我認為應該從這幾個方面來著手：階段性連續(xù)評價、網(wǎng)絡化管理、關鍵點控制和動態(tài)管理過程。

（1）建立供應商階段性評價體系。采取階段連續(xù)性評價的方式，將供應商評價體系分為供應商進入評價、運行評價、改進評價及供應商戰(zhàn)略伙伴關系評價幾個方面。供應商的選擇不僅僅是入圍資格的選擇，而且是一個連續(xù)的可累計的選擇過程。建立供應商進入評價體系，首先需要對供應商管理體系、資源管理與采購、產品實現(xiàn)、設計開發(fā)、生產運作、測量控制和分析改進等七個方面進行現(xiàn)場評審和綜合分析評分。對以上各項的滿意程度按照從不具備要求到完全符合要求且結果令人滿意，分為5個分數(shù)段（0分～100分區(qū)間），根據(jù)各分項要素計算平均得分。如80分以上為體系合格供應商，50分以下為體系不合格供應商，7950為需討論視具體情況再定的持續(xù)考核供應商。合格的供應商進入公司級的維護體系。建立供應商運行評價體系，則一般采取日常業(yè)績跟蹤和階段性評比的方法。采取加權標準，即供貨質量（35%評分比重）、供貨服務（25%評分比重）、技術考核（10%評分比重）、價格（30%評分比重）。根據(jù)有關業(yè)績的跟蹤記錄，按照季度對供應商的業(yè)績表現(xiàn)進行綜合考核。供應商戰(zhàn)略伙伴關系評價是通過供應商的進入和過程管理，對供應商的合作戰(zhàn)略采取分類管理的辦法。根據(jù)收集到的信息，分析討論，確定有關建立長期合作伙伴的關系評估。伙伴關系不是一個全方位、全功能的通用策略，而是一個選擇性戰(zhàn)略。是否實施伙伴關系和什么時間實施要進行全面的風險分析和成本分析。階段性評價體系的流程應該透明化和操作公開化，所有流程的建立、修訂和都通過一定的控制程序進行，保證相對的穩(wěn)定性。評價指標盡可能量化，以減少主觀干擾因素。

（2）體現(xiàn)網(wǎng)絡化管理。網(wǎng)絡化管理主要是指在管理組織架構配合方面，將不同的信息點連接成網(wǎng)的管理方法。網(wǎng)絡化的管理也體現(xiàn)在業(yè)務的客觀性和流程的執(zhí)行監(jiān)督方面。監(jiān)督機制體現(xiàn)在工作的各個環(huán)節(jié)，應盡量減少人為因素，加強操作和決策過程的透明化和制度化。同ISO9000的審核結合，檢查內部各項業(yè)務的流程遵守情況。

（3）關鍵點控制的四項原則。門當戶對原則體現(xiàn)的是一種對等管理思想，在非壟斷性貨源的供應市場上，應該優(yōu)先考慮規(guī)模、層次相當?shù)墓獭２灰欢ㄐ袠I(yè)老大就一定是首選的供應商，如果采購比例在供應商總產值中比例過小，則往往在交貨、售后服務、和價格對比等方面不能盡如人意。半數(shù)原則要求購買數(shù)量不能超過供應商產能的50%。如果僅由一家供應商負責100%的供貨和100%成本分攤，則采購商風險較大。供應源數(shù)量控制原則指實際供貨的供應商數(shù)量不應該太多，同類物料的供應商數(shù)量最好保持在2～3家，有主次供應商之分。這樣可以降低管理成本和提高管理效果，保證供應的穩(wěn)定性。與供應商建立信任、合作、開放流的供應鏈長期合作關系，必須首先分析市場競爭環(huán)境。對于公開和充分競爭的供應市場，可以采取多家比價，控制數(shù)量和擇優(yōu)入圍的原則； 而在只有幾家供應商可供選擇的有限競爭的市場和壟斷貨源的獨家供應市場，采購商則需要采取戰(zhàn)略合作的原則，以獲得更好的品質、更緊密的伙伴關系、更好的排程和更低的成本和更多的支持。對于實施戰(zhàn)略性長期伙伴關系的供應商，可以簽訂“一攬子協(xié)議”。供應鏈戰(zhàn)略管理還體現(xiàn)在另一個方面：仔細分析和處理近期和長期目標、短期和長遠利益的關系。采購商從長遠目標和長遠利益出發(fā)，可能會選擇某些表面上看似苛刻、昂貴的供應商，但實際上這是放棄了短期利益，主動選擇了一個由優(yōu)秀元素組成的供應鏈。

第9篇：供應商評估與管理范文

關鍵詞：零售企業(yè)；供應商評價方法；市場營銷模型；研究

一.零售企業(yè)與生產企業(yè)選擇供應商的差異分析

（一）采購過程與商品視角

如何來選擇供應商，建立供應商池（VenderPool），并通過構建完善的供應商考核評估體系（KPI），來甄別合格供應商（AVL），發(fā)展優(yōu)秀供應商，淘汰不合格供應商，最終提升供應商群的整體水平，以此增強企業(yè)的綜合競爭力，使企業(yè)在紛繁復雜的商業(yè)社會中立于不敗之地。人們在零售商品中經(jīng)常會看到一些促銷人員，他們總是極力向顧客推薦某些同類商品，這些商品往往就是毛利潤高的商品。與價格相比，零售企業(yè)更關注毛利潤。

（二）采購的商品不同

零售企業(yè)是為了確保有足夠的商品銷售給顧客而進行采購，采購的產品主要是產成品或終端消費品。因此，生產企業(yè)必須采購滿足企業(yè)生產所必需的產品，而零售企業(yè)必須采購消費者愿意買單的商品。采購不只是尋找和開發(fā)培養(yǎng)合適的供應商，而是為企業(yè)尋求戰(zhàn)略性的競爭力提升。成功的采購不僅依賴于采購人員出色的談判技能，或者依賴于高水平的供應商管理水平，而是依靠采購對于供應市場的把握及其對供應商開發(fā)的正確選擇和評估管理。由此，供應商管理由原來的“推動”式管理轉向當今的“拉動”式管理，對采購的主動能力有了更高的要求。

二.供應商選擇與采購商等級升降級

（一）評價指標的建立

對供應商選擇指標體系研究最早影響最大的是G.W.Dickson，他通過分析170份對采購人和采購經(jīng)理的調查結果，得到了23項供應商績效評價標準。選擇合作伙伴時，主要的標準是產品質量，98.5%的企業(yè)考慮了這一標準，這與國際上重視質量的趨勢是一致的；其次是價格，92.4%的企業(yè)考慮了這個標準；另外，69.7%的企業(yè)考慮了交貨提前期。價格是選擇供應商最重要因素之一，因此絕大多數(shù)企業(yè)都愿意選擇能夠提供質優(yōu)價廉產品的供應商，因此通過價格計算采購一定數(shù)量的產品所需支付的成本。

（二）供應商動態(tài)評價模型的建立

企業(yè)在進行物料采購時往往和供應商建立長期的供應關系，這樣不但可以保證企業(yè)采購的順利進行而且還有利于企業(yè)減少不必要的采購費用。但是，建立長期的合作關系并不意味著企業(yè)不用再對供應商進行評價和選擇，相反企業(yè)要根據(jù)自己的實際情況定期或不定期地對供應商進行評價，這樣有利于企業(yè)制定合適的采購策略，降低企業(yè)的采購成本。然而，為了避免一期供應商的偶然性企業(yè)可以根據(jù)T期對各供應商進行評價，并根據(jù)評價的結果制定以后的采購策略。

三.企業(yè)供應商選擇與管理

一般來說，采購人員通常從價格、品質、交期交量和配合度（服務）幾個方面來考核供應商，并按百分制的形式來計算得分，至于如何配分，各公司可視具體情況自行決定：1.價格：根據(jù)市場同類材料最低價、最高價、平均價、自行估價，然后計算出一個較為標準、合理的價格。2.品質：批退率：根據(jù)某固定時間內（如一個月、一季度、半年、一年）的批退率來判定品質的好壞，如上半年某供應商交貨50批次，判退3批次，其批退率=3÷50×100%=6%，批退率越高，表明其品質越差，得分越低。平均合格率：根據(jù)每次交貨的合格率，再計算出某固定時間內合格率的平均值來判定品質的好壞，如1月份某供應商交貨3次，其合格率分別為：90%、85%、95%，則其平均合格=（90%+85%+95%）÷3=90%，合格率越高，表明品質越好，得分越高。總合格率：根據(jù)某固定時間內總的合格率來判定品質的好壞，如某供應商第一季度分5批，共交貨10000個，總合格數(shù)為9850個，則其合格率=9850÷1000×100%=98.5%，合格率越高，表明品質越好，得分更高。3.交期交量：交貨率=送貨數(shù)量÷訂購數(shù)量×100%，交貨率越高，得分就越多。逾期率：=逾期批數(shù)÷交貨批數(shù)×100%，逾期率越高，得分更少；逾期率越長，扣分越多；逾期造成停工待料，則加重扣分。4.配合度（服務）：配合度上，應配備適當?shù)姆謹?shù)，服務越好，得分越多。將以上三項分數(shù)相加得出總分，為最后考核評比分數(shù)，以此來考核供應商的績效。供應商評估主要有哪些控制要點？通常供應商評估的控制要點主要有以下幾個方面：1.供應商的安選及選擇條件。2.供應商的品質保證能力的調查。3.供應商的樣品品質鑒定。4.供應商評估內容及步驟的確定。5.供應商評估結論的審核與批準。6.合格供應商的批準。7.合格供應商檔案的建立。8.合格供應商的供貨情況定期監(jiān)督與考核。9.根據(jù)供應商定期考核情況，進行優(yōu)勝劣汰或輔導。10.監(jiān)督以及發(fā)現(xiàn)問題的處置。對供應商的控制方法主要有哪些？對眾應商的控制可根據(jù)物料采購金額的大小，對供應商進行ABC分類，好分重點、一般、非重點供應商，然后根據(jù)不同供應商按下列方法進行不同的控制：1.派常駐代表。2.定期或不定期到工廠進行監(jiān)督檢查。3.設監(jiān)督點對關鍵工序或特殊工序進行監(jiān)督檢查。

參考文獻：

[1]婁平，陳幼平，周祖德，袁楚明；敏捷供應鏈中供應商選擇的AHP/DEA方法[J]；華中科技大學學報（自然科學版）；2002年04期.