跨國公司的供應鏈管理精選(九篇)

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第1篇：跨國公司的供應鏈管理范文

關鍵詞：跨國公司；供應鏈管理；競爭優勢；供應鏈

中圖分類號：F757文獻標識碼：A文章編號：1009-2374（2009）05-0067-02

自從20世紀80年代在“價值鏈”概念基礎上提出“供應鏈”以來，跨國公司始終是SCM（Supply Chain Management，供應鏈管理）的前沿實踐者。SCM的實質是使供應鏈節點上的相關企業充分發揮各自的核心能力，形成優勢互補，從而更有效地實現最終客戶價值。跨國公司的自有優勢使其在全球供應鏈體系中發揮核心作用，具有很大的競爭優勢。以下從經濟學視角分析跨國公司SCM的競爭優勢。

一、跨國公司SCM的合作博弈

在企業的傳統貿易關系中，企業之間單純從自身利益出發的理往往并沒有實現最好的利益結果，陷入非合作博弈的“囚徒困境”。例如，制造商為了自身利益極力壓低中間產品的進貨價格，利潤空間的縮小迫使供應商使用性能較差的低價原材料，結果導致最終產品市場需求下降；經銷商不愿與制造商分擔廣告費用，卻享受到了廣告所帶來的利益，在廣告費用開支過大的情況下，制造商被迫削減廣告，導致經銷商銷售數量減少；經銷商拖欠制造商貨款，影響制造商正常的生產進度，不能及時向經銷商供貨，進而影響最終產品利潤的實現。

而在跨國公司的SCM實踐中，供應鏈節點企業之間的博弈具有重復博弈的性質，在這種博弈情況下，由于采用針鋒相對策略，即參與者在第一個回合選擇合作策略，此后則選擇與對方在前一個回合所選擇的策略相同的策略，對方未來不合作的威脅具有可信的威脅性質，從而影響各參與者采取合作行動，不合作行為被合作行為所取代。另外，跨國公司SCM的有效信息溝通有助于其全球供應鏈體系的各參與方就對彼此有利的行為過程或策略組合達成有約束力的承諾，實現合作博弈，在一次博弈結束時再重新分配所得支付的總和，以協調到對各個參與方都

有較好福利性質的均衡點。

二、跨國公司SCM的正和博弈

以跨國公司為核心所組建的全球供應鏈體系具有壟斷競爭的性質，高于其他競爭者供應鏈的平均效率，以此為前提來分析其供應鏈節點企業之間正和博弈的實現。分析過程如圖1所示：

在圖1a中，實施供應鏈管理之前，最終產品的制造商根據邊際收益等于邊際成本（MR=MC）的利潤最大化原則確定的產量為Q0，此時由需求曲線D，同時也是平均收益曲線 AR所決定的價格為P0，平均成本曲線AC與平均收益曲線AR相切于E0點，因此不存在超額利潤。

在圖1b中，實施供應鏈管理后，由于供應鏈節點企業的合作帶來的交易費用的節約使得生產最終產品的平均成本下降，AC線下移，邊際成本線MC也相應移動，由 MR=MC 所確定的新的均衡產量為Q1，對應的均衡價格為P1，與實施供應鏈管理前相比，Q1>Q0，P1

三、跨國公司SCM的帕累托改進

如圖2所示，在實施供應鏈管理前，設跨國公司全球供應鏈條的某上游企業 A與下游企業 B總體收益水平效用曲線Ⅰ，Ⅰ上的每一點代表所獲收益在上下游企業間的不同分配方案。設 R點為實際執行的分配方案，則A收益為OM，B收益為ON。

實施供應鏈管理后，資源在全球范圍內得到優化配置和利用，A和B的總體獲益水平得以提高，效用曲線為II，此時，使A獲益水平不下降的分配方案在T點及其以上，使B獲益水平不下降的分配方案在S點及其以下。因此，曲線II上的ST段為實施供應鏈管理帕累托改進的閉區間，位于此區間段里的任何一個分配方案都可以實現帕累托改進，其A的最高獲益水平可以提高至OU，而B的最高獲益水平則可以提高至OW。

對于由 n 個節點企業構成的供應鏈來說，供應鏈管理的帕累托改進可以采用數學表達式來進行量化描述：

其中Π為實施供應鏈管理后的總體獲益水平， wi為實施供應鏈管理后第i個企業的獲益水平，xi為實施供應鏈管理前的第i個企業的獲益水平。

由以上分析可知，跨國公司在供應鏈管理中具有很大的競爭優勢，這對于跨國公司自身發展而言具有重要的戰略意義；對于跨國公司全球供應鏈的其他經濟體而言，有助于優化行為決策，對提高整個供應鏈體系的競爭能力、實現可持續競爭優勢具有一定的理論參考和實踐意義。

參考文獻

[1]馬剛．企業競爭優勢的內涵界定及其相關理論評述[J]．經濟評論，2006，（1）．

第2篇：跨國公司的供應鏈管理范文

在此大背景下，我國的國際貿易企業面臨著發展與轉型的巨大挑戰與機遇。一方面，外資貿易公司大規模地進入中國，并直接侵蝕境內貿易公司的市場份額，尤其是跨國公司全球采購網絡向中國境內延伸，通過全球采購將國際貿易變為公司內部運營的組成部分，國際貿易的跨國公司“內部化”現象有愈演愈烈的趨勢。另一方面，中國未來數年經濟結構調整、世界經濟格局在后金融危機后進入大調整以及新興市場的蓬勃發展都給我國外貿企業帶來前所未有的歷史性機遇。如何適應競爭環境變化，重新尋找價值定位，確立新的贏利模式，加快自身經營模式與運作模式轉型已經成為貿易企業在新一輪經濟發展中的首要任務。供應鏈與價值鏈管理思想的意義與作用在當今企業運作中得到了充分的印證并取得了良好效果，本文試圖探討我國貿易企業如何引入其核心理念并因地制宜地制定“雙鏈”整合的實施方法，給轉型中的貿易企業一些啟示。

一、外貿企業價值鏈與供應鏈整合的戰略意義

價值鏈和供應鏈具有不同的產生背景、定義和發展歷史。兩者之間的主要區別有兩點：一是價值鏈是從“供應商的供應商”到“顧客的顧客”的擴展，即價值鏈是由真正的顧客需求拉動的，是制造一個產品從開始到結束的整個過程的增值步驟；二是供應鏈是企業價值系統的子系統，在這個子系統中，生產商和供應商通過網絡不斷地交流關于原材料需求、生產、計劃和庫存信息。價值鏈和供應鏈涉及的活動范圍相同，但價值鏈集中在價值的創造，供應鏈注重產品的供應。因此，供應鏈思想是面向效率，即降低成本和提高生產率；價值鏈思想是面向效益，當企業強調效益時，沒有必要努力降低成本，而是致力于為顧客創造更多的價值。事實上，兩者之間盡管有所區別，但也有諸多重合和交匯點：一是價值鏈和供應鏈都客觀存在于任何一個行業和企業中，并有不同的表現形式。兩條鏈都有資金流、物流、信息流、工藝流，都是依托于價值增值的過程，客觀研究對象是相同的，只是各自關注的重點不同；二是價值鏈研究中把庫存問題與各價值活動的成本相聯系，把成本優勢作為重要方面之一，所以價值鏈分析與優化不能離開庫存問題。供應鏈的發展也逐漸強調上述聯系的重要性。

傳統貿易企業想維持自身的競爭優勢或成功轉型實現可持續發展，需要重新思考自己在供應鏈中的定位以及在現有位置上如何優化自身價值鏈，降低成本，提高服務水平。關鍵是企業需要認清未來發展趨勢和自身核心專長，確定戰略目標和實施路徑。

供應鏈決定了企業價值鏈之間的縱向聯系。在一條供應鏈中，每個企業都承擔著自己的職責并具有相應的價值鏈。為實現提高供應鏈競爭力，必須要加強對價值鏈的整合。貿易企業供應鏈和價值鏈優化的價值主要在于能夠給貿易企業及其業務關聯方帶來協同效應。價值鏈和供應鏈同處于企業的價值系統中，在不同的位置（企業內和企業間）承擔著相似的功能（協調和優化價值活動之間的關聯）。

供應鏈管理與價值鏈管理的協同是現代企業管理的靈魂，也是其戰略意圖所在。完整的價值鏈系統由內部價值鏈和供應鏈兩部分組成，而貿易企業與多個聯盟合作伙伴（包括企業的競爭對手）的多個價值鏈系統構成了價值系統中的價值網，它們同處于同一價值系統之中，在不同的位置（企業內和企業間）承擔著相似的功能（協調和優化價值活動之間的關聯）。因此價值鏈和供應鏈可以在價值系統中得到整合，見下圖：

價值系統是一個動態的結構，其中的價值鏈和供應鏈不斷進行優化和再整合，以期創造出更多的競爭優勢。雖然貿易企業日益認識到價值鏈內部和外部聯系的重要性，但對這些聯系的利用經常要求跨越傳統的組織界限，供應商或銷售渠道的獨立所有權和敵對關系歷史都可能妨礙利用縱向聯系所要求的協調或綜合優化。因此，對價值鏈和供應鏈的管理是一項比管理各種價值活動本身更為復雜的任務。

信息技術的發展為此創造了可能性，現代IT網絡技術降低了業務單元間和企業間協調活動的費用。對貿易企業來說，信息技術的影響普遍地存在于價值鏈的每個點上，除了對各價值活動造成直接的影響外，也會影響各價值活動之間及上下游客戶價值鏈之間聯結的關系。因此，貿易企業戰略性應用信息技術所獲得的競爭優勢可以包含三個層次：

① 以信息技術滲透個別的價值活動；

②以信息技術貫穿價值鏈；

③以信息技術通過供應鏈聯結整個價值系統。

為了增強競爭優勢，越來越多的企業采用動態聯盟的形式。據統計，美國大企業平均服務外包費用為其銷售總額的54%，貿易公司在此方面的投入更加巨大。例如耐克公司，它可以被視作一家供應鏈管理型的貿易公司，它將所有的生產制造工作全部轉包出去，自己只從事產品的設計和銷售工作。這樣，部分原來屬于制造企業內部的價值活動與貿易企業的價值活動有機結合了起來，相應地，這部分價值鏈就轉變為供應鏈的一部分，被貿易商的供應鏈所整合。

隨著企業間信息共享的深化及合作關系的相對穩定，一些貿易企業開始嘗試虛擬企業這一新的形式，例如著名的利豐公司，其供應鏈系統由若干個簽訂合作協議的公司組成，成員之間可能是合作伙伴也可能是競爭對手，它改變了過去企業之間完全你死我活的輸贏關系，而代之以共贏的關系。同時每個成員企業將各自的商業活動減少到一至兩個，只專注于自己最有競爭力的核心業務。利豐公司是這個虛擬企業（或組織）的靈魂，它通過集成各成員的核心能力和資源，在管理、技術、資源等方面擁有得天獨厚的競爭優勢，通過分享市場機會和顧客，實現共贏的目標。在利豐公司構建的虛擬價值系統中，成員企業在供應鏈上的節點進行業務無縫銜接，信息的共享模糊了企業的邊界，企業之間更像是部門之間的關系，各個企業的價值鏈更緊密地聯結起來，組成了整個虛擬企業的價值鏈，這條虛擬的價值鏈在實際上整合了成員企業之間的供應鏈。

二、貿易企業價值鏈與供應鏈進行有機整合的實施路徑

1、發揮自身要素稟賦優勢，建立基于價值鏈優化的供應鏈戰略聯盟

隨著生產方式的變革， 企業間的聯盟戰略將可能成為影響市場結構的重要力量。戰略聯盟作為獨特的資源配置渠道， 能夠兼顧不同國家、地區、社會團體直至個人的差異， 為企業利用外部資源并實現內部資源的共享提供有利的空間。大部分貿易企業由于路徑依賴原因， 在國內銷售渠道方面沒有優勢，無法進一步擴大進口業務， 而國內大型超市、百貨商店、連鎖店恰恰可以與貿易企業形成優勢互補—前者國內銷售網絡豐富而缺乏海外銷售渠道， 雙方形成戰略聯盟， 將會產生雙贏效果。貿易企業實施聯盟戰略應走價值鏈型聯盟的道路， 即通過建立與供應商、經銷商以及最終用戶的價值鏈， 形成聯盟，其目的是充分發揮鏈上各成員企業的核心競爭力， 縮短交貨時間， 提高貨源質量， 降低采購成本， 創造競爭的整體優勢。

2、利用全球化契機，與跨國公司的價值鏈與供應鏈進行優勢嫁接

貿易企業可通過與跨國公司緊密合作，為跨國公司嫁接其在中國的價值鏈拓展部分，在其控制環節之外的延伸部分做大做強。具體來講，貿易企業可以實現嫁接的環節包括生產環節的原材料、半成品、零部件、組裝件；銷售環節的地區經銷網絡、服務網絡、關系網絡，研發環節的下游技術開發、客戶化應用和產品測試，物流環節的中國部分。總體而言，價值鏈嫁接可以概括為嵌入跨國公司的價值鏈，成為有機的組成部分，在價值鏈層面形成互補而非競爭。通過和跨國公司的合作而成為其全球價值鏈中國布局中不可或缺的重要一環，從而發揮貿易企業的比較優勢，將這些關鍵環節做大作強，形成獨特的競爭優勢。

3、利用價值鏈和供應鏈的聯動，逐步進行網絡擴張

貿易企業的網絡擴張可以在兩個維度展開：一是縱向延伸嫁接的范圍；二是在嫁接的基礎上實現跨國拓展，建立自己的生產網絡、營銷網絡和研發網絡。

縱向延伸指的是進入價值鏈的不同環節，擴大合作的價值鏈范圍。比如，在生產環節，由零部件供應商成為組裝件廠商，進而成為產品OEM廠商。在銷售環節，由銷售進入服務，實現銷售服務一體化網絡。通過參與核心技術的開發、關鍵技術的分包，貿易企業亦可以進入研發的深層環節，或由銷售進入生產，由生產進入研發。縱向延伸的一個戰略意義在于貿易企業有機會在各個價值鏈環節構筑自身核心能力。這是一個企業進行規模擴張的主要動力源，也是企業獲取持久性優勢，抵御風險的普通舉措。適當的運用合縱連橫的多方博弈策略來創造這樣的戰略機遇，是實現縱向延伸的關鍵。

橫向拓展相對來說較為容易實現。通過遍布全球的跨國公司的企業網絡，貿易企業可以熟悉不同的國家市場、風俗、習慣等等，跨國經營有利于國內經營的方方面面，亦可以在一種被動式地成為某個跨國公司的全球供應商的同時構筑自己的全球客戶和供應商網絡。通過縱向和橫向擴張，貿易企業可以建立遍布全球的生產網絡、營銷網絡、研發網絡和資源網絡，并對擁有比較優勢的地區進行適度的直接投資。

中國國內市場是價值鏈外向擴張的根據地，中國擁有未來最具發展前景的統一的大市場，本地擴張是價值鏈外向擴張的根本。事實上，國際上幾乎所有的跨國公司都會進入中國市場。從競爭的角度來看，中國市場的爭奪完全是全球市場爭奪的模擬，是全球化之前絕佳的實戰演習，中國市場的廣闊性使中國貿易企業擁有其他發展中國家企業不具備的、獨特的先行優勢。因此，本地貿易企業做強做大是全球化的必經階段。

4、打造強有力的本部管控能力，構建全球范圍內的價值網絡體系

第3篇：跨國公司的供應鏈管理范文

關鍵詞：供應鏈 供應鏈協作管理價值 供應鏈協作途徑

隨著供應鏈管理的不斷完善，供應鏈已經跨越了企業的圍墻，建立了一種跨企業的協作，供應鏈管理覆蓋了從外購、制造、爭銷、庫存管理、運輸、倉儲、客戶服務等全過程的管理。

英國著名供應鏈管理專家Martin Christopher說：“21世紀的競爭不是企業與企業之間的競爭，而是供應鏈之間的競爭”，“市場上將只有供應鏈沒有企業”。隨著市場的發展，市場由產品導向朝客戶導向轉變，競爭變得越來越激烈。單靠一個企業進行競爭畢竟勢單力薄，而通過供應鏈把各個企業聚合在一起形成整體協作，必將打造整體的競爭優勢，提高整體的競爭力。

供應鏈協作管理的價值

（一）快速反應

通過對供應鏈上各個成員的協調和優化管理，使之間形成良好的相互關系，使產品、信息的流通路線達到最短，從而可以使生產商對顧客的需求作出快速的反應，縮短新產品的開發周期。高效的供應鏈管理可以快速響應消費者需求，開發出更多符合消費者需求的產品，提高了及時交貨率、訂單滿足率，從而提高了顧客的滿意度。

（二）促進管理提升

在供應鏈管理中，信息技術的廣泛使用是成功的關鍵。在供應鏈中為使全程供應鏈整體成本最小，供應鏈中的物質流、資金流、信息流必須暢通無阻，這就要求供應鏈上的各個企業都必須采用先進的技術、設備及科學的管理方法，為客戶企業采用信息化技術，提升企業的管理水平。

（三）降低成本

供應鏈管理要求各環節都達到最優，并建立良好的相互關系，采用先進的設備，產品和信息在網鏈間迅速流動，減少了庫存量，避免了浪費，減少了資金占用，提高了資金的利用率，降低了成本。供應鏈除去了中間不必要的流通環節，大大縮短了流通路線，從而減少了流通費用，大大降低了整條供應鏈的成本。

由于供應鏈中不同成員存在著不同的甚至相互沖突的目標（如供應商一般希望制造商進行穩定數量的大量采購，而交貨期可靈活變動，制造商則由于顧客需求的不確定性而希望供應商可以根據自己的需求隨時供貨），從而給供應鏈的協作造成一定的難度。為消除供應鏈的不穩定狀態和各成員之間利益的不統一，供應鏈各節點上的企業必須站在全程供應鏈的角度思考問題，供應鏈中的核心企業（即生產商）必須考慮整條供應鏈的協作，使全程供應鏈的績效達到最優。

供應鏈協作的途徑

很多公司已經充分認識到應該集中力量從事自己最擅長的業務。因此，明確自己企業的核心競爭力，慎重選擇供應鏈上下游企業，加強協作，建立戰略合作伙伴關系，從而加強企業的核心競爭力是目前大型企業進行供應鏈管理的核心。供應鏈得益于合作伙伴之間的密切協作，每個伙伴都是各自領域內的專家，所有伙伴均秉承快速和高靈活性的運營宗旨。整合供應鏈、建立供應鏈協作可以通過以下途徑：

（一）擴大采購范圍

一些大型跨國企業已經認識到采購是供應鏈管理上的重要一環。全球管理咨詢公司科爾尼公司在275個跨國公司展開了迄今為止最廣泛的全球采購調查，調查顯示：到2009年，72%的公司將會從中國采購原材料，遠大于他們從加拿大、墨西哥和西歐的采購數量，而在1999年，只有30%的公司會這么做。由此可見，進行跨國采購，與供應商進行協作是跨國企業提高企業競爭力的有效手段之一。

目前跨國公司的采購管理有兩個特點：一是采購管理模式的轉換。從以庫存平衡點為出發點進行采購，向以訂單為基礎進行采購轉變，進而減少庫存，加快流轉速度。二是從對采購商品的管理轉變為對供應商的管理，建立戰略聯盟，形成供應鏈協作。

中國PC行業目前已經開始了與供應商的協作，聯想電腦目前已經建立了比較完善的全球采購。聯想電腦的原材料成本已經占銷售價格的70%以上，而其他活動成本占銷售價格的8%（利潤＝總價值－從事各種活動的總成本）。從20/80原則來看，在保持總價值不變的情況下，如果能從采購環節將原材料成本降低1%，至少會給公司增加11.1%的贏利。因此，除了與國內的采購供應商進行合作伙伴式的協作外，聯想的供應商還涉及到了美國、新加坡、馬來西亞、韓國等國家，使公司能夠在全球范圍內取得性價比最好的原材料。

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（二）加強公司內部運營管理

為了供應鏈各協作伙伴的整體利益，公司必須建立一套嚴謹而又高效的運營管理流程。這套管理流程由四大模塊組成：需求預測。由銷售、市場部門根據歷史銷售數據，分析當前市場狀況，并結合公司市場營銷方案的預期影響，作出一套部門內部認可的需求預測；供應分析。由生產部門和物流中心根據生產狀況和庫存情況，建立一套生產能力狀況和庫存供應的預測分析；運營計劃。在這一模塊中將會協調需求和供應兩方面的差異，并在無法完全消除差異的情況下，作出不同的備選解決方案；管理層決策。最終由公司管理層根據協調后的需求供應分析和不同備選解決方案決定下一運營周期內最終的生產計劃和需求計劃。同時，供應鏈協作要以公司整體戰略為基礎，一個公司必須鎖定自己的戰略目標，并制定供應鏈策略來支持這個戰略目標。

（三）建立以網絡信息技術為基礎的支持系統

供應鏈之間的協作，特別是全球采購策略的實施，勢必要求企業提供適應此策略的支持系統——互聯網。互聯網對全球競爭和供應商選擇的影響已經成功地將客戶變為供應鏈的驅動力。按照客戶需求組織供應鏈成為互聯網經濟關鍵的管理理念。在供應鏈中，信息的交流是最重要的，對整個供應鏈的效率具有很大的影響。而在供應鏈的管理中，有些信息利用人力是很難捕捉到的，必須采用編碼技術，因此必須利用信息技術手段，實現供應鏈上各節點之間的信息共享。作為供應鏈的核心企業，特別是實施全球采購和網絡銷售的企業，應建立一個網絡平臺，讓供應商、企業自身和客戶可以在此平臺上進行信息傳遞。通過這種方式，企業把供應商和客戶納入自己的價值鏈中，弱化了企業與企業之間的邊界，從而產生強大的協作優勢。由于網絡化的供應鏈管理，供應鏈成員能夠作為一個整體進行動作，供應鏈內部減少了流程冗余，提高了執行效率，因而可以幫助供應鏈內部公司直接溝通各種信息，把庫存積壓降到最低水平，維持品質，創造利潤。此外，借助供應商和客戶之間的協作，網絡化的供應鏈大大縮短了產品和服務的時間，提高了效率。

圖1為聯想電腦網絡化的供應鏈管理圖。聯想通過網絡化的供應鏈管理和ERP使得企業的競爭力得到了提高。庫存周轉速度提高；積壓損失率降低；應收賬周轉期縮短；應收賬壞賬率、辦公用品費用大幅降低。可見，供應鏈協作擴大了企業間的合作范圍，實現了資源的高效配置，使得資源在供應鏈中形成良性流動，降低了總成本，進而提升了企業的競爭力。

參考文獻：

1.米歇爾·R·利恩德斯.采購與供應管理[M].北京：機械工業出版社，2003

第4篇：跨國公司的供應鏈管理范文

在供應鏈上的企業雖然是合作關系，但是當企業加入供應鏈時，企業都會首先研究是否符合自身的利益，并根據某種判斷準則，選擇合適的合作伙伴結成聯盟。供應鏈上企業的這種分工合作、相互關聯會帶來企業間的信息不對稱現象。由于這種信息的不對稱性，供應鏈企業之間形成一個典型的委托關系。

2001年經濟學諾貝爾獎，三位獲獎經濟學家的核心理論是：當產品的賣方對產品質量比買方有更多的信息時，低質量產品將會驅逐高質量商品，從而使市場上的產品質量持續下降。實際上，當信息不對稱時，市場上便出現了次品驅逐優質品的現象。這個時候的市場是假冒偽劣盛行，真正好的產品賣不出去，最后和垮掉的是好企業。

供應鏈的死穴

供應鏈上的企業都是獨立的法人實體，都以利潤最大化為目標。企業有自己獨立的經濟利益，為了獲得更有利的競爭地位，企業的行為有可能會損害其他企業的利益。為了在談判中獲得優勢，企業往往會保留私有信息，如產品的成本與質量、企業的生產能力等。這種供應鏈上企業間的信息不對稱引發的委托問題可以分為兩類：由于事前信息不對稱引起的逆向選擇問題和由于事后隱藏行動或信息的道德風險問題。所謂由事前信息不對稱引起逆向選擇是指，在委托問題中，人完全了解自己的信息，知道自己的能力，而委托人則不能夠全面了解人的信息。為了爭取合同，人選擇發出價格信號等，委托人根據觀察到的人的信號判定是否與人簽訂合同。從理性經濟人的觀點出發，委托人似乎應該選擇要價低者。但是要價低者是否其能力也低？

在供應鏈環境下委托人的評價標準不僅僅包括傳統意義上的價格因素，還應該涵蓋了價格、質量、服務、交貨期等諸多要素，通過多個要素的評價指標來彌補委托人在信息方面的劣勢，因為人的能力是其私有信息。這樣，人為了加入供應鏈體系，獲得為數不多的供應資格，建立與委托人持久的供求關系，就必須展開全方位競爭。企業清醒地認識到，未來的市場競爭不是企業和企業的競爭，而是供應鏈和供應鏈的競爭，如果被淘汰出供應鏈，競爭地位將非常不利。由此，不擇手段的道德問題就有可能發生。道德風險是指由于事后的信息和行動不對稱，委托人無法觀察到人的行為，人可能做出有損委托人利益的行動。有人會說，供應鏈企業之間是共贏關系，信任可以減小風險。在這里，首先要明白信任是前提還是結果？信息不對稱情況下有多少關鍵因素存在共贏？實際上，重大因素在信息不對稱時往往只有單贏，譬如最重要的價格，誰都想對自己更有利，如何雙贏？共贏往往變成合作慶功宴上安慰信息弱勢一方的漂亮詞語。

目前采購管理的重點試圖讓信息對稱

叔本華說得好：不了解原委的信任是一種偷懶行為。另一方面，信任就是速度，就是效益。合作方式越機動，時間越短，對信任的需求也就越大。信任是放棄對他人的監督，因為能預料到他人的行動方式。采購管理的工作就是要了解原委。

采購管理工作主要有三個方面：價格、質量、時間。供應鏈無疑可以比較完美地解決時間問題，但質量和價格由于存在嚴重的供需雙方信息不對稱，而難以解決。而解決這些問題，就應該是采購管理的工作。

以跨國公司的全球采購為例，一般分為七個步驟：

1.查找供應商。供應商可分為交易型供應商、合作型供應商、全球戰略型供應商。

2.供應商基本情況調查。

3.供應商管理體系認證：如ISO9000、ISO1400等。

4.產品質量認證：UL認證、CE認證等。

5.試生產。

6.合同談判。

7.供應商考核管理。

其中，對供應商的評估認證是最重要的環節。跨國公司要評估企業七大體系，即品質保障體系、交貨供應體系、采購價格體系、外貿流通體系、環保認證體系、電子商務應用體系、安全品質體系等。要進入全球采購商的供應鏈，必須符合其評估標準，全球采購正在重塑我國企業的商業模式。而細節決定成敗，全球采購對我國企業的管理水平是一個嚴格的考驗，我國企業要根據評估要求細則，精益求精，相應地建立這七大體系。

如何做好全球采購評估的準備工作，青島跨國采購促進中心以食品行業為例提出以下建議：

1.編寫完整的質量手冊，并要中英文對照。全球采購商對企業的了解，很大程度上是通過公司的文件，文件的科學性、縝密性、說服性、可考究性顯得極其重要。同時要做到“言行一致”。即文件中規定要執行的必須執行，而且必須做好準確、完整的原始記錄。

2.安全性是國外客戶評價一種產品可否食用的最重要標準。必須讓產品有可追溯性，即產品必須有準確的序號，任何產品都能溯源到哪天在哪條生產線上，由誰加工的，原料是哪家的。萬一出現質量問題，要有一套科學的糾正與預防措施。

3.所有記錄必須有條理性和易檢索性，每個部門都要將自己所負責的文件歸檔，并在客戶需要時能在3～5分鐘內將其全部擺在他面前。 4.強化員工培訓。新員工的廠級培訓、車間培訓、崗前培訓，都不可或缺，在培訓時間和培訓內容上都必須保證，而且有詳實的記錄。對老員工，最好每年能進行一次培訓，包括企業文化、工藝操作規程、廠規廠紀等內容的培訓，并做好記錄。

5.注意一些細節。比如：防蟲、防蠅、防鼠設施是否已安置，安置的位置是否具有科學性和完全能夠預防性；原料、半成品、成品是否完全隔離沒混放？員工在進入車間及在工作崗位上是否形成了嚴格按衛生管理制度操作的習慣？

以上措施努力方向是試圖讓信息對稱，確實起到相當大的作用。但在原材料價格波動，質量變化以及政策執行方面，仍然出現嚴重的信息不對稱，由此發生含鉛涂料、蘇丹紅事件都是發生在跨國公司的采購管理中。

第5篇：跨國公司的供應鏈管理范文

內容摘要：廣東經濟要走出微笑曲線的凹槽，必須從單純的“生產制造中心”向“國際采購中心”轉變。廣東建設商品國際采購中心具有深遠意義。從廣東的實際出發，在批發市場基礎上建設國際采購中心是必要的，但是國際采購中心并不完全等同于“高級”的批發市場，還必須具備國際化的要素條件。為了更有效地建設廣東商品國際采購中心，必須提高對采購中心國際化條件的認識，強化國際化要素，從全球視野關注國際采購的動向，充分了解和掌握國際采購程序與要求，創建國際采購中心適宜的軟環境。

關鍵詞：采購中心 批發市場 意義 差距 國際化

2011年廣東在產業結構轉型升級的背景下提出建設國際商品采購中心，這是一項具有深遠意義的重大決策。從廣義上，“國際采購中心”對應于“全球制造中心”；從狹義上，國際采購中心對應于基于優勢產業集群的集散功能強大的批發市場或批發市場群。建設廣東商品國際采購中心這一重大決策的實施，使廣東產業轉型升級發展到一個新階段，進入了一個新境界。

廣東商品國際采購中心建設的背景

自2005年廣東正式啟動產業轉型升級政策以來，工業產業開始發生變化，勞動密集型產業開始向資本密集型和技術密集型產業轉變，第三產業結構比重加大，現代服務業、新興技術產業等替代原有傳統產業的勢頭開始出現。但在產業轉移與升級的過程中也出現了一些不容忽視的問題，如產業配套能力差、產業布局規劃欠科學合理、高附加值產業發展滯后、產業發展用地緊張、融資困難、高層次技術和管理人才匱乏等等（趙玲玲，2011）。為了解決產業轉移遇到的難題，廣東采取了一系列措施。2008年啟動“雙轉移”戰略，促進區域經濟協調發展，產業高端化趨勢凸現，傳統產業通過集群發展、品牌提升、產業轉移等手段加速升級（王忠宏等，2012），現代服務業得到較快發展。

廣東是當之無愧的加工貿易大省和強省，加工貿易是廣東經濟結構的主要支撐，而一般貿易的比重并不高，因而被譽為“世界工廠”或“全球制造中心”，而非“全球貿易中心”。然而，廣東的加工貿易產業，無論是傳統工業產業，還是近年來發展的高新技術制造業，大量加工貿易企業仍然從事OEM生產，技術外溢效應減弱，自有品牌實力和影響力差，既不能掌控核心技術的研發設計，更不能掌控市場銷售。從廣東加工貿易產業在國際產業分工中所處地位看，從整體上依然集中在國際產業鏈的組裝加工環節，處于微笑曲線的凹處。盡管“雙轉移”戰略在一定程度上改善了廣東的經濟布局，但是主要處于價值鏈低端制造環節的現狀仍未發生根本性的質變。

廣東經濟要走出微笑曲線的凹槽，只有向微笑曲線的兩端延伸，即從單純的 “生產制造中心”向“國際采購中心”和“研發設計中心”轉變。從廣東的省情實際出發，向微笑曲線兩端轉化并不具同等條件，首先向“國際采購中心”轉化更具優勢，然后在“國際采購中心”的基礎上逐步孵化出“研發設計中心”―這就是廣東提出建設商品國際采購中心的背景和深層原因。

廣東商品國際采購中心建設的深遠意義

廣東建設商品國際采購中心的深遠意義在于：有利于調整產業鏈，充分整合市場資源，引導廣東制造業轉型、升級，從而全面推動廣東區域經濟轉型、升級；有利于促進現代服務業的發展，構建以先進制造業和現代服務業兩輪驅動的、更具競爭力和更完善的產業結構和現代產業體系；有利于依托廣東現有的制造業優勢，增強產品價格和流通渠道話語權，并進一步強化對產品流通渠道的控制權，全面提升廣東流通業的產業競爭力；有利于進一步加強與國際采購商的合作，突破廣東內外貿長期分離的格局，促進實現內外貿一體化，盡快成長為全球商品分撥中心；有利于提高對外貿易中一般貿易所占的比重，增強廣東外貿出口的競爭優勢，更主動地抵御國際市場波動的不利影響。

此外，建設商品國際采購中心還有利于廣東重新定位國際分工，更加合理地嵌入全球供應鏈。自從全球金融危機出現以來，作為制造業強省的廣東受到國際市場需求萎縮的不利影響，利潤空間不斷受到跨國公司的擠壓，制造業優勢不能形成有效的競爭優勢，反而因為附屬于加工貿易而使整體經濟受到拖累。建設商品國際采購中心，也是化解這一危機的途徑之一。

進入21世紀以來，經濟全球化進程明顯加快，國際貿易和跨國公司的擴張推動了全球采購的發展。隨著信息化技術的突飛猛進，以及供應鏈管理思想的普及，企業采購職能和方式發生了深刻的變革，企業與供應商、批發商、零售商、物流供應商之間開始建立相對穩定的戰略合作關系。供應鏈管理是市場經濟中成熟的管理模式之一，是企業最基本最核心的管理。在全球經濟條件下，企業與企業之間的競爭，越來越體現為供應鏈與供應鏈之間的競爭，采購與供應管理已經成為企業的核心競爭力，甚至有人認為：“市場上只有供應鏈而沒有企業”（丁俊發，2005）。

在以供應鏈競爭為主調的全球競爭中，全球采購出現新的趨勢：由為庫存而采購到為訂單而采購，由對采購商品的管理到對供應商外部資源的管理，由傳統的采購模式到電子商務采購，由注重產品的質量價格到普遍注重采購商品的社會責任環境，由單一渠道采購向多元渠道采購方向發展（丁俊發，2005）。廣東只有適應國際采購的大趨勢，進入國際采購系統，成為全球供應鏈的一環，才能進一步確立在全球供應鏈的核心地位，在全球經濟波動中處于主動，使其擁有的制造優勢真正化為在全球經濟中的競爭優勢。

廣東尤其是珠江三角洲的產業集群，普遍存在內生嵌入缺陷，集群內眾多的本地企業間競爭多于合作，使群內的規模經濟效應與范圍經濟效應難以形成，只能單純依賴本地的廉價要素，簡單地嵌入到全球價值鏈的低端環節，發生所謂OEM“鎖定效應”。勞動密集型產業集群中的中小企業，既不具有產業上游的設計優勢，又不具有產業下游的品牌優勢與全球銷售優勢，只能利用廉價的勞動力、土地及各種自然資源，被動地以OEM方式為全球大型供應商提品，嵌入其全球價值鏈低端的生產制造環節，獲取微薄的工繳費。在這一類外生勞動密集型產業集群所嵌入的全球價值鏈中，居于主導地位的通常是在全球銷售環節中處于壟斷地位的大型零售商和經銷商，其通過控制設計和銷售環節，掌握著產業發展中的設計優勢、品牌優勢與全球營銷網絡，從而獲取高額利潤。

廣東產業集群大多是在利用外資的過程中形成與發展的，首先通過嵌入全球價值鏈某個環節形成集群，具有先天的外生性（夏京文，2007）。在產業集群的基礎上建設商品國際采購中心，則有利于通過由制造中心向采購中心的轉型，強化集群的內部優勢，促使產業集群中的企業從工藝流程升級、產品升級、產業功能升級，最后到供應鏈升級，形成以本土優勢制造業為主導的全球供應鏈，從而使產業集群嵌入更具競爭優勢的以生產商為主導的全球價值鏈。通過培養內生嵌入的基礎與優勢，實現由外生嵌入到利用外生嵌入和內生嵌入的共同作用，最終實現產業升級的目的。

實現由制造中心向采購中心的轉變是一個漸進的過程，要想加速這一轉變，必須有一個確定的抓手。廣東提出的對策是：發揮廣東的區位優勢和制造業優勢，依托制造業產業基地和現有的行業采購平臺，通過升級改造、新建等方式，培育和建立一批以專業性為主、以綜合性為輔，實體平臺與信息網絡平臺相結合，交易中心、展會和電子商務多種形式交融，功能完善的國際采購中心。國際采購中心的形式主要是：產業集群依托型國際采購中心和集散型國際采購中心。從總體來看，這樣的思路是正確的，沒有具體的抓手，戰略性轉變不可能逐步實現。但是如果不以戰略眼光看待商品國際采購中心建設，則有可能陷入具體項目建設的誤區。

改革開放以來流通業已經發生了根本性的變化，隨著工業化的推進，現代流通業逐漸發展成為先導產業，成為產業轉型升級的新引擎。流通業正在經歷從產品的交易者向生產的組織者的轉變，從市場的接受者向消費的引導者的轉變，從價值的實現者向價值的提升者的轉變。建設商品國際采購中心不僅要高度重視流通產業的發展，更要“跳出流通業看流通業”，充分認識到商品國際采購中心建設的意義遠不止于流通業本身。

正確認識批發市場與國際采購中心的差距

2012年初，廣東省政府已經認定5家商品國際采購中心：廣州流花服裝市場集群被認定為廣東時尚服裝國際采購中心，廣州獅嶺皮具原輔料市場集群被認定為廣東皮具原輔料國際采購中心，佛山陶瓷市場集群被認定為廣東建筑衛生陶瓷國際采購中心，東莞厚街家具市場集群被認定為廣東家具（厚街）國際采購中心，中山古鎮燈飾市場集群被認定為廣東燈飾國際采購中心。另有11家被確定為商品國際采購中心重點培育對象。

從名單中不難看出，被認定的商品國際采購中心和重點培養對象大多是原有的批發市場群，其余的少數是單體批發市場。由原來的批發市場轉變為商品國際采購中心不是一個簡單的“升級”過程，雖經“認定”也不等于說原來的批發市場已經自然成為商品國際采購中心，或經“重點培養”就一定可以成為商品國際采購中心。建設商品國際采購中心是一個艱巨的戰略轉變，決非“批發市場升級改造”這樣一個具體的建設項目。批發市場作為市場組織形態之一理應受到足夠的重視，但是建設商品國際采購中心不能簡單等同于批發市場改造，這樣的認識對于建設商品國際采購中心這樣重大的戰略任務遠遠不夠。沒有全局性的戰略眼光，看不到建設商品國際采購中心的深遠意義，只從戰術著眼，目光停留在“升級改造”上，無法完成建設商品國際采購中心的重任，更無法實現從制造中心向采購中心的戰略轉型。

廣東一些集散能力較強的批發市場，大多依托具有一定優勢的產業集群，如東莞厚街的家具產業、東莞虎門的服裝產業，佛山的陶瓷產業；也有如廣州流花地區的服裝、廣州獅嶺地區的皮具原輔料等，基本上屬于集散型的批發市場。無論哪種類型的批發市場，都有基本類似的成因，以被認定為“廣東時尚服裝國際采購中心”的廣州流花服裝市場集群為例。

廣東自上世紀90年代起成為全國第一服裝大省，廣州又是全國最大的服裝集散地，服裝業的蓬勃發展推動服裝市場的繁榮，服裝零售、批發市場的繁榮又拉動服裝市場的集聚，是促進流花服裝市場集群發展的主要因素；陸海空全方位的交通優勢使廣州基本具備了國際物流中心的功能和地位，廣州市的大流通格局與基礎設施優勢，是促進流花服裝市場集群繁榮的重要因素；生產成本優勢有利于促成特定的產業集群和市場集群，周邊城中村提供廉價空間，集聚廉價勞動力，“前店后廠”成為行內重要的競爭手段，從而形成價格優勢；交易特征是即時生產、即時出售、即時取貨、即時返款，這種快節奏的對手交易很好地適應了服裝市場流行趨勢變化的特征，原始而快捷的交易方式，形成流花服裝市場集群的效率優勢。因此，流花服裝市場集群成為華南地區最大的服裝交易集散地，交易量大，人氣旺，品種齊全，輻射面已不局限于華南，覆蓋了整個中國，甚至波及到全球市場。作為批發市場集群的流花服裝市場，其核心競爭力主要表現為：融資成本低、交易成本低和市場規模巨大。批發市場集群內現貨交易、現場交割、貨款即時兩清的交易方式，對于眾多資金微薄、融資能力有限的小企業可免去陷于三角債的困擾；盡管市場集群內的鋪位租金在“炒風”助推下不斷上漲，但是與國內同類市場相比，其交易成本仍持于較低水平，主要表現為地租低、鋪租低、商品價格低、物流成本低、勞動力成本低和管理成本低等“六低”；市場規模巨大，商圈及周邊集結了20多萬外來從業人員和包括超過萬家制衣廠在內的數萬個廠、場和店鋪，帶動市場集群及周邊地區制造、運輸、倉儲、餐飲、中介、租賃等產業的發展。但是，流花服裝市場集群仍以滿足國內市場需求為主，國際市場份額不占優勢。顯然，流花服裝市場集群原有的條件，與作為商品國際采購中心的要求還有相當的差距。

在廣東省的有關文件中，對建設商品國際采購中心提出的要求包括三大能力、三大系統和功能，并對各項要求做出明確的規定：國際采購中心應具備的基本條件是生產制造能力、產品分銷模式和國際采購力等三大能力；國際采購中心應由交易系統、服務系統和管理系統等三大系統構成；國際采購中心應具備產品展示功能、電子商務功能、物流配送功能、產品研發功能、產品檢測功能、人才培訓功能、整合營銷功能和商務服務功能。

上述對商品國際采購中心的要求，也適用于批發市場本身建設。從廣東的實際出發，在批發市場基礎上建設國際采購中心是必要的，但是國際采購中心并不完全等同于“高級”的批發市場。商品國際采購中心除了具有與批發市場某些相同或類似的條件外，還必須具備國際化的條件：首先是與國際市場的對接和輻射，參與全球貿易，輻射國際市場；其次是與國際采購商的結盟，承接跨國公司的全球采購；再次是具有便利的國際物流設施與功能，嵌入全球供應鏈；同時還需要完善的國際貿易促進體制，與國際準則接軌的營商環境。

建設廣東商品國際采購中心要突出國際化要素

（一）提高對國際化要素條件的認識

“國際”采購中心不同于一般只面向國內市場的采購中心，其突出特點是其具有國際化要素條件。目前經政府“認定”的和列為“重點培養”的批發市場群或單體批發市場，原本都是極具競爭力的商品集散中心，已經在各自所處的行業或一定的區域之內發揮著“采購中心”的作用。但是它們距真正意義的“國際”采購中心都還有相當的差距，明顯缺少國際采購能力，國際市場份額很低。

廣東在東南亞經貿合作中發揮著紐帶作用，與東盟以及歐美市場有著傳統的密切經貿關系，廣東商品國際采購中心建設必須以國際視野，站在經濟結構轉型的戰略高度，在全球經濟的大格局中參與國際市場競爭。為了適應國際市場的需求，廣東省不僅要建設產業集群依托型國際采購中心，還需要建設更多的具有國際市場分撥功能的集散分銷型國際采購中心。否則，所有的努力不過局限于原有批發市場的“升級改造”而已，有違建設廣東商品國際采購中心的戰略初衷。

（二） 從全球視野關注國際采購的動向

全球采購發展與世界經濟一體化、貿易自由化有著緊密的關系，建設商品國際采購中心既要關注國內采購需求，更要密切關注國際采購動向。沒有國際視野，不了解全球供應管理對國際采購的影響，不可能建設好與國際市場接軌的采購中心。

貿易自由化使得全球資源的國際轉移更加快捷，使得生產活動的區域布局更符合資源比較優勢，使得生產效率和與流通效率大大提高。世界經濟一體化、貿易自由化將完全競爭的市場觀念、供應鏈管理等理念帶到了世界各國市場，促進各個國家提高產品、服務和技術全球競爭力，積極參與國際競爭。全球供應鏈管理是跨國采購的主流管理思想，供應鏈管理的應用可以提高投資回報率、降低成本、縮短訂單履行時間。據有關資料統計，供應鏈管理的實施可以使企業的總成本降低10%，按時交貨率提高10%，生產周期縮短2.5%-3.5%，生產率增值10%以上，資產運營業績提高15%-20%（陳愛文，2002）。

隨著經濟全球化的日益深化，跨國公司為了強化成本優勢，提高其產品在全球的競爭力，加大了零部件和商品在發展中國家的采購力度。2000年至全球金融危機爆發的2008年，歐美跨國公司在中國的配套率約在60%-70%之間，日本跨國公司在中國的配套率業已超過50%（匡增杰，2012）。跨國公司還紛紛在中國設立采購中心，建立零部件生產與采購網，將中國企業納入全球供應鏈體系。但是，自2008年爆發全球金融危機以來，跨國公司為了盡可能地降低成本，其采購目標在不同的發展中國家之間轉移。因此，國際采購動向對建設國際采購中心更為重要。

PMI（采購經理人指數）是國際通行的宏觀經濟監測體系，具有明顯的先導性，是經濟先行指標，可以預測經濟走向，不僅對國家宏觀經濟活動監測和預測具有重要作用，也普遍為企業采用。企業通過比較每月PMI數據的變化，分析市場預期差異，從而做出采購決策。我國也于2005年開始中國采購經理人指數，成為市場最重要的方向標。對于建設商品國際采購中心，PMI是不能不密切關注的最重要的國內和國際市場信息。

（三）充分了解和掌握國際采購程序與要求

不同類型的企業的國際化采購流程存在一定的差異，但是企業一旦推行全球采購戰略，必需有完備的市場信息和數據作為其決策的依據，否則很難在全球范圍內做出正確的采購決策。建設國際采購中心必須了解和掌握國際采購程序，才能避免閉門造車，做到有的放矢。國際采購程序大體如下：收集相關數據―評價采購決策―數據資料分析―供應商分析―采購成本分析―供應商選擇決策―采購合同談判―持續改進和評估。

在全球供應鏈管理中，普遍采用JIT（Just in Time）采購管理（即時采購管理）。JIT采購具有合理選擇供應商并與之建立戰略聯盟，要求供應商進入制造商的生產過程，小批量采購，零庫存或少庫存，交貨準時，包裝標準，信息共享，重視教育與培訓，嚴格的質量控制，產品國際認證等特點。是否具備適應JIT采購的條件，是國際采購商選擇供應商的最重要依據。

在嚴格的采購程序和要求中，每一個步驟和每一項內容都包含對供應商的評估，商品國際采購中心在國際采購過程中作為供應商，始終處于被評估的地位。國際采購中心具備的條件與水平當然是得到采購商好評的重要因素，但是采購商總是從自身利益出發做出采購決策的，采購中心要想在國際采購過程中化被動為主動，絕對不能以我為主，自說自話，必須非常熟悉國際采購過程與要求，滿足采購商的需要。

（四）創建商品國際采購中心適宜的軟環境

商品國際采購中心必定是區域經濟體系的樞紐，不僅需要場館、辦公條件、信息系統、交通網絡等硬件環境，更需要適宜的軟環境，在一定的硬件條件下，軟環境往往決定成敗。

所謂軟環境具體指與國際通行的營商規則接軌的法制化營商環境，世界銀行每年的《全球營商環境報告》，從開辦企業，登記財產，獲得信貸，保護投資者，執行合同，辦理施工許可證，獲得電力，納稅，開展跨境貿易，辦理破產等11個方面對各國的營商環境做出年度評估。在透明高效、競爭有序、公平正義、誠實守信的營商環境之下，才能夠做到審批簡化高效，辦事方便快捷，資源公平分配，投訴具責受理，效能監察到位。在這樣的營商環境中，與國際接軌的商事制度、國際慣例和市場經濟規則得到普遍認同和尊重，商品國際采購中心才能建立與世界經濟一體化相適應的管理體制和運行機制，有力地促進其市場服務體系、社會信用體系和市場監管體系盡快達到國際水平，充分發揮其國際采購中心的功效。

參考文獻：

1.趙玲玲.珠三角產業轉型升級問題研究.學術研究，2011（8）

2.王忠宏，賈濤.廣東以產業轉移促進產業轉型升級調查.中國經濟時報，2012.2.24

3.丁俊發.國際采購五大趨勢.中國市場，2005（5）

4.夏京文.我國產業集群的外生性、嵌入性與內生性缺陷.稅務與經濟，2007（3）

第6篇：跨國公司的供應鏈管理范文

一、跨國零售企業全球采購帶來的機遇

所謂零售業，是指針對特定消費者的特定需要，按照一定的戰略目標，有選擇地運用商品經營結構、店鋪位置、店鋪規模、店鋪形態、價格政策、銷售方式、銷售服務等經營手段，提供銷售和服務的經營形態。而跨國零售企業是適應現代市場流通的新型組織形式，它擁有全球一體化的采購和銷售網絡，由于其訂單的購買數量大，因而往往被稱為“金子訂單”。可以說，跨國零售企業帶動了制造企業開拓全球市場的能力。

全球采購是指充分利用全球生產要素資源，在全世界范圍內尋找最佳供應商，尋找質量最好、價格最優的產品。近年來，全球采購市場每年以7%至8%的速度增長，采購量每年高達4500億美元。隨著全球經濟一體化進程的加快和全球產業集中度的提高，跨國零售企業在世界市場的影響力也必將進一步增強。因此，能否爭取到跨國零售企業的訂單，已經成為中國企業開拓國際市場成功與否的關鍵――我國生產企業如果能夠爭取到跨國零售企業的采購訂單，就可避免或減少生產的盲目性，減少廣告費用和市場推廣費用，從而增強我國出口產品的競爭力；我國生產企業還可以從跨國零售企業獲取全球市場需求變動的信息，并根據市場需求的變化及時調整企業的生產計劃，并帶動企業的技術進步和產業升級；通過跨國零售企業的銷售網還可以有效地宣傳我國企業的品牌，樹立國際形象和市場聲譽，提高國際競爭力。

總而言之，在目前國內生產能力過剩、有效需求不足的情況下，我國企業如果搭上跨國零售企業的“采購車”，就可以使自己的產品持續不斷地銷往全球市場，為我國產品開辟全球市場打通了新的渠道，有利于我國產品的進一步出口，這對充分發揮國內生產能力，增加就業、繁榮經濟，具有十分重要的現實意義。

二、融入跨國零售企業全球采購的門檻很高

（一）跨國零售企業的采購特點

1．實施標準化和程序化的采購。為避免買賣雙方對于需求的誤解，避免采購管理出現不必要的麻煩，跨國零售企業對與供應商打交道的流程進行了嚴格的標準化和程序化的管理。采購品的規格是必須嚴格加以保證的，采購品的技術指標、包裝尺寸、儲存條件等也都被詳細地規定在規格文件中，一目了然。 跨國零售企業對與供應商打交道的流程也有嚴格的規定，其基本原則是保持反饋的及時通暢，并保證立場的一致性。

2．專業人員采購與直接重購。跨國零售企業的采購人員大都經過專業訓練，具有豐富的專業知識，清楚地了解產品的性能、質量、規格和有關技術要求；跨國零售企業一般采取“無庫存采購計劃”，即根據以往和供應商打交道的經驗，當庫存量低于規定水平時，便按照以往的訂貨目錄和基本要求繼續向原先的供應商購買產品。

3．半數比例原則。半數比例原則是對供應商的產量來說的。如果僅由一家供應商負責100%的供貨和100%成本分攤，則采購商風險較大，因為一旦該供應商出現問題，按照“蝴蝶效應”的連鎖反應，勢必影響整個供應鏈的正常運行。所以，跨國零售企業從供應商風險評估的角度出發，購買數量一般不超過該供應商產能的50%，而不愿意接受100%全額供貨的供應商。

4．談判過程中使用競爭策略。跨國零售企業總是會避免來源單一的采購，他們在供應商發展計劃中都強調“替補”供應商的發展。在選擇供應商的談判中，采購經理經常上午參加一個談判，下午參加另外一個相同項目的談判，只不過談判對手變成了上午那個供應商的競爭對手。這種做法不僅可以使跨國零售企業最大限度地了解市場行情，而且可以調整談判立場和改變談判技巧。精明的采購經理經常在談判中“無意間”把另外一家潛在供應商的優惠條款“透露”給談判對手，期待獲得更加優惠的條件。無論采購品處于買方市場還是賣方市場，鼓勵供應商之間競爭的方法都是適用的。

5．集中采購原則。集中采購原則是對采購區域來說的。為了降低采購成本、提高采購效率，跨國零售企業一般會集中在某一區域進行采購，例如，當前跨國零售企業在我國的采購量50%至60%是在華南地區完成的，尤其集中在珠江三角洲地區，因為這里是我國重要的制造業基地，是我國經濟總量最大、發展最快的地區，目前已經形成電子信息、電子機械、石油化工、服裝、食品、飲料等九大支柱產業，營造了一個良好的采購環境。此外，廣東省港口眾多、貨位充足，可以和130多個國家和地區的1100多個港口通航，這為跨國零售企業提供了十分便利的物流條件。

6．應用信息技術進行電子商務采購。1999年以來，跨國零售企業陸續把發展采購電子商務列入了企業發展的戰略目標，現在歐美企業60%的產品都是通過網上采購獲得。現代信息技術在跨國零售采購業務中的價值主要體現在精簡中間環節，降低交易費用、壓縮輔助設施、加速供應鏈節點間的信息流動、拓展貿易機會和提高經營效率等方面。統計資料顯示，信息技術的運用可縮短25%的采購周期，降低50%-80%的通信成本，減少90%的采購訂單成本，提高100%的采購人員的生產率。

（二）跨國零售企業對供應商的選擇與管理

對供應商的選擇與管理是一項龐大的系統工程，這已經成為跨國零售企業生存和發展戰略的重要一環。盡管每個跨國零售企業的采購要求都不同，但有一點是相同的，他們注重的不僅僅是具體的產品，更是供應商本身。一般而言，要成為全球采購商的供應商，都需接受七個方面的考察：品質保障體系、交貨供應體系、采購價格體系、外貿流通體系、環保認證體系、電子商務應用體系、安全品質體系等。要進入全球采購商的供應鏈，這些項目必須符合其評估標準。以沃爾瑪為例，它對合作伙伴有幾個方面的基本要求：（1）物美價廉，產品價格要有競爭力，質量要好，要能夠準時交貨；（2）供應商要遵紀守法，沃爾瑪非常重視社會責任，要求供應商按照法律的要求向工人提供加班費、福利等應有的保障；（3）有市場營銷和推廣能力；（4）有創新研發能力，能提供系列產品；（5）有品質觀念，在生產過程中能從事自我質檢；（6）達到一定的生產規模，沃爾瑪采購就采用半數比例原則，一般不超過50%；逐步使用現代化、集約化的電子采購手段進行配套服務是其對供應商的最新要求。

跨國零售企業認為，如果供應商所處的市場處于競爭狀態，那么就可以利用供應商之間的競爭得到利益。跨國零售采購商還通過建立績效考核指標體系來反映供應商的質量、價格及支持與配合等方面的狀況，此外，越來越多的跨國零售企業已經開始建立供應商數據庫，數據庫中不僅包括供應商的基本情況（如地址、銀行賬號等）、歷次付款記錄、質量檢測報告等，甚至包括歷次的談判記錄和針對重要的采購品行業所做的基礎研究報告。跨國零售企業通常每半年便要根據這個指標體系和數據庫與主要的供應商進行定期交流，回顧合作關系，制定改進計劃，并配有詳細的改進時間表。

三、融入跨國零售企業全球采購供應鏈的對策

全球采購縱然有多種好處，但生產企業要想跨過其門檻，成為采購商的“寵兒”，也絕非易事。中國企業要真正融入跨國零售企業全球采購系統，成為全球制造基地，還有很多方面需要改進。

第一， 打造核心競爭力。在供應鏈管理體系中，企業必須十分清楚自身的核心競爭力在哪里，在哪些方面可以使企業獲得更大的贏利空間，如何打造自己的核心能力去與其他企業建立戰略合作關系。每一個企業都應該充分利用自己的資源優勢，集中精力去鞏固和發展自己的核心能力、核心業務，實現優勢互補、資源共享，在與其他企業合作競爭的過程中，共生出更強的整體核心競爭力與競爭優勢。

第二， 熟悉零售營銷慣例。跨國零售企業采購的產品將直接進入終端市場，相應的營銷方式、產品包裝等都有特殊要求。以包裝為例，倉儲超市為主的采購商，如麥德龍、萬客隆等可能需要大包裝；而以綜合超市為主的采購商，如沃爾瑪、家樂福等可能需要小包裝，而且包裝大小不同，采購價格也可能會有差異。再如促銷，國外零售商通常喜歡采用促銷手冊的方式進行產品宣傳，每星期都要印刷幾百萬份的宣傳材料。這部分成本，許多采購商要求供應商分擔，這是國際慣例，而非額外要求。

第三，建立戰略合作伙伴關系。供應鏈管理改變了企業的競爭方式，企業的競爭變成了供應鏈之間的競爭，把供應鏈管理看作企業之間資源整合的橋梁。在美國，沃爾瑪和寶潔的聯盟被視為買家和供應商建立伙伴關系的典范。通過雙方良好的合作，作為供應商的寶潔和作為買家的沃爾瑪都能實現產品存貨幾乎為零的同時，保證沃爾瑪的貨架上始終有貨品銷售的良好狀態。沃爾瑪的做法是對自己的銷售量做出準確的預測，然后把準確的預測量和寶潔的生產捆綁在一起，寶潔就不會生產過多的產品而堆積起來。

第四，了解跨國采購知識和法律。全世界公認的有四大采購法則《聯合國采購示范法》、《世貿組織政府采購協議》、《歐盟采購指令》和《世界銀行采購指南》，企業應當弄懂弄通。其次是企業要多參加國際采購說明會，加深對采購程序、條件和要求的了解，提出疑惑問題現場求解。中國企業還可以采取有效的方式規避國際市場流通領域各式各樣的技術壁壘。例如要拓展美國市場，就無法繞開美方設置的《公平包裝和標簽法》；產品要銷往歐洲，就必須關注歐盟制定的《技術協調與標準新方法》。

第五，加強電子商務建設。現代化、集約化的電子采購，正成為跨國企業經營運作的重要流程。目前，許多跨國公司已經開始使用電子商務系統，通過建立B2B電子商務平臺，實現網上采購，從而改變原有的采購模式和采購范圍，獲得互聯網時代的新競爭優勢。Iresearch（艾瑞咨詢公司）預測，未來10年，國際貿易額的1/3將通過互聯網進行。可以預見，電子商務將成為全球采購未來的主要商業模式。

第7篇：跨國公司的供應鏈管理范文

內容摘要:企業社會責任理念最早是通過國際供應鏈從發達國家向發展中國家傳導的,而跨國公司則運用內部或外部生產守則來約束和要求供應鏈上的供應商和合作伙伴踐行企業社會責任。本文認為,盡管一些出口商日益感受到驗廠及社會責任標準認證所帶來的成本壓力,并且企業社會責任在推行過程中的確存在著各種負面影響,但不應因此認為企業社會責任是一種貿易壁壘。隨著全球化發展趨勢的愈演愈烈,未來企業應根據自身所處的發展階段,認真履行法律責任,積極采用能力建設、培訓項目等手段更好地推行企業社會責任。

關鍵詞:企業社會責任 供應鏈 貿易壁壘 能力建設

在經濟全球化和產業結構國際轉移的背景下,企業社會責任的履行也隨之成為國際貿易領域的焦點問題之一。本文試圖回答下列疑問:企業社會責任如何在國際供應鏈中由發達國家向發展中國家傳導?企業社會責任是否在國際供應鏈中起到了貿易壁壘的作用?而這又對位于供應鏈中重要一環的我國供應商來說會產生哪些有利和不利的影響?文章還針對社會責任的未來傳導趨勢提出在我國有效推進企業社會責任的相關對策。

企業社會責任在國際供應鏈中的傳導機制

企業社會責任是指企業在創造利潤、對股東利益負責的同時,還要承擔的對員工、社會和環境的責任,包括遵守商業道德、熱心社區公益、生產安全、職業健康、保護勞動者的合法權益、維持供應鏈共贏關系、節能環保等。隨著經濟全球化的推進和市場競爭的加劇,企業的社會責任理念及踐行水平已經成為價格、質量、技術之外的又一種競爭力,即責任競爭力。

從其理論脈絡的發展來看,企業社會責任概念源于18、19世紀的歐洲,主要是出自宗教的價值觀或受到宗教思想的影響。1924年,美國的謝爾頓(Sheldon)最早提出了“公司社會責任”的概念,把企業社會責任與公司經營者滿足產業內外各種人類需要的責任聯系起來,并認為企業社會責任有道德因素在內。而現代企業社會責任概念的傳播則是因為工會組織和其他非政府組織的興起與壯大、消費者發起的各種自下而上的運動、聯合國與人權、環保等多邊國際組織開發的各種標準和公約等共同促成的。近年來,由發達國家的消費者和非政府組織等發起的各項企業社會責任運動不僅要求跨國公司要保證其自身的社會責任的履行,還要保證處于公司供應鏈上的其他企業,如供應商、分包商等也能夠履行企業社會責任,因而,位于國際供應鏈上游的發展中國家的企業也自覺不自覺地卷入了這一運動當中。

自上個世紀90年代一家美國服裝公司起草了第一份公司社會責任守則之后,越來越多的跨國公司如耐克、沃爾瑪等也紛紛制訂了各自的行為守則,并且要求其產品供應鏈上的配套企業和合作伙伴都要遵守這些守則。這些由企業制定并實施的守則一般被稱為內部生產守則;企業社會責任相關標準的另一種表現形式是獨立于單個企業之上的外部生產守則,包括由行業協會制定的行業標準、各利益相關方聯合制定的一般性原則標準等。內部生產守則的核心內容通常可以概括為四類:消除剝削性童工、廢除強迫勞動、就業無歧視、自由結社和集體談判。跨國公司完全控制這類生產守則的制定、解釋、實施,并監測其實施效果。而外部生產守則主要有兩類,一類是行業生產守則,包括歐洲外貿協會(FTA)對銷售行業提出的BSCI倡議、國際玩具商協會(ICTI)的商業行為規范、清潔制衣運動(CCC)行為守則等,這些行業內的國際采購商只對取得認證或審核的生產企業下訂單;另一類是非政府組織制定的各種民間標準,例如SA8000、ISO14000等。這些外部生產守則多以聯合國和國際勞工組織的“基礎性條約”為藍本,以國際自由工會聯盟(ICFTU)于1997年通過的基本守則為基本框架,引入了獨立認證的原則與機制以及工人和第三方表達意見的機制,建立了改善違反守則規定的公司狀況的補救機制。

據世界經合組織統計,截至2000年世界大約有246個以生產安全、職業健康、保護環境和員工權益保障為主要內容的企業社會責任守則,這其中有118個是由跨國公司制定的內部生產守則,跨國公司安排公司職員或委托獨立審核機構對其供應商或合約工廠定期進行現場評估,即所謂的驗廠活動。而由跨國公司認可的非政府組織或行業協會制定的外部生產守則則是通過第三方機構審核或認證的方式在國際供應鏈中推行,如典型的SA8000認證。

1997年10月,美國經濟優先權認證委員會(CEPAA),2001年更名為社會責任國際(SAI)制定并了全球第一個可用于第三方認證的社會責任標準體系――社會道德責任標準,簡稱SA8000,并由SAI在2001年12月了SA8000標準的修訂版:SA8000:2001。雖然SA8000并不是嚴格意義上的企業社會責任國際標準,但是由于它的相對規范化、標準化、具體化,使得SA8000很快成為廣為接受的、影響較大的外部生產守則。截至2006年6月,全世界共有52個國家的968家組織獲得了SA8000認證證書,其中有127家中國企業。這些企業大多分布在東南沿海的貿易發達省份,以玩具行業居多,其次是服裝、珠寶、鐘表、箱包、家用器皿等。另據專家估計,我國沿海地區已有超過800家企業接受過跨國公司在勞工和社會責任方面的審核。

國際供應鏈中推行企業社會責任的一些誤解

隨著企業社會責任的要求越來越多地出現在跨國公司訂單的附加條件中,導致一些出口企業要么增加成本以滿足跨國公司的要求,要么失去訂單,由此產生了與傳統貿易壁壘相似的貿易扭曲效果。近年來,國內理論界圍繞社會責任是否已經演變成了一種社會責任壁壘展開了激烈的探討,有些學者認為發達國家跨國公司借助驗廠和社會責任標準認證,特別是實施SA8000標準使得推行企業社會責任成為一種針對發展中國家的新貿易壁壘;還有些學者認為跨國公司要求供應鏈上的企業承擔社會責任的目的就是為了自身不愿承擔的社會責任轉嫁到供應商身上。因此,有必要通過實證分析等方法來加以辨析。

首先,國際貿易理論對貿易壁壘的定義是:一國用以限制或阻止外國商品進口的一切政策措施。構成一項貿易壁壘的基本前提條件是實施主體為政府,而企業社會責任的各項標準和規范的實施主體是跨國公司或者采購商,因此,把推行企業社會責任認為是貿易壁壘的一種表現形式顯然是不能成立的。

其次,跨國公司自身設定的一些行為準則、一些行業協會制定的共同自愿遵守的企業社會責任標準等,往往是這些公司在長期的跨國經營中得出的經驗總結,是在社會各界的各種訴求和壓力之下產生的。對于這些標準和行為規范的執行是自愿性的,而非強制性的,只是由于這些跨國公司掌握著全球大部分的銷售渠道和網絡,才使得包括中國企業在內的上游供應商感受到了這種壓力。以爭議的焦點SA8000來說,其產生是為了解決多種社會責任標準的一致性問題,內容也具有一定的靈活性和普遍性。SA8000在某些內容中要求的是執行企業所在國的法律標準,而有些要求有時甚至會低于企業所在國的法律標準。例如,對于工作時間,SA8000規定每周工作不得超過48小時,每周加班不得超過12小時;而我國《勞動法》規定每周工作時間不得超過44小時,每月加班時間不得超過36小時。在這個問題上,我國法律的規定比SA8000更加嚴格。

再次,那種認為跨國公司完全將應該承擔的企業社會責任全部轉嫁到了供應商頭上,而自身對此不付出任何成本與代價的說法有失公允。事實上,有相當數量的跨國公司都已經設立了相對健全的企業社會責任管理體系。部分公司將社會責任職能賦予原有的部門,如公共事務部、公關部、品牌推廣部等,有些公司甚至成立專門的CSR事務管理部門或可持續發展部,并任命企業社會責任首席運營官(CRO)來積極參與和管理企業社會責任活動。

最后,企業社會責任的推行有利于中國企業在國際產業鏈中快速地從低端向中高端上移,并順利地實現產業結構的升級和國際競爭力的提升。長期以來,處在國際供應鏈中最底端的一些企業為了獲取訂單,不惜以犧牲環境為代價、以降低或者克扣員工的工資及其他福利待遇為手段,競相低價出口,展開惡性競爭。這樣做的結果既損害了工人福利,又使我國企業背上了“社會傾銷”、“血汗工廠”的惡名,加大了貿易摩擦。同時,我國出口企業長期滿足于“低成本勞動力”帶來的所謂價格優勢,缺乏技術創新和產品創新的動力。踐行社會責任之后,雖然短期內可能由于勞動力或環保成本增加,導致有些建立在低工資基礎上的勞動密集型產業和高能耗、高污染產業外移,但是長期來看,反而更有利于促進我國的產業結構升級。

盡管供應商在履行企業社會責任的時候會增加一些成本,但是在做了成本收益分析之后,就不難發現,企業得到的不僅是有形的收益,如維持或增加訂單、改善產品質量、節能降耗、降低人力資源成本等,更能獲得無形的收益,如改善與采購商的溝通與合作、改善與利益相關方的關系、提升企業形象等。根據“CSR在中國的推進及其與對外貿易的關系研究項目組”在2008年對廣東、浙江、河北三省的1001家外向型企業所做的問卷調查顯示,在企業執行社會責任的國際性標準對企業拓展國際市場的影響上,認為利大于弊的占62.3%,認為弊大于利的只占27.6%。企業以打分的形式(滿分為5分)評估推進企業社會責任帶來的正面效應時,企業認為最大的好處是提升企業形象(平均得分4.13分),其次是改善勞資關系(3.79分)、增強核心競爭力(3.72分)、提高員工積極性(3.72分)、提高產品質量(3.7分)和增加客戶資源(3.67分)(見圖1)。

如果對打分結果進一步分析可以看出,認為3分以上即代表企業認同該選項,則92.3%的企業認為社會責任能夠為企業塑造和諧的勞資關系,85.7%的企業認為企業社會責任的推行有助于減少貿易摩擦,89.0%的企業認為有助于增加客戶資源,90.9%的企業認為可以提高企業的整體競爭實力。

目前國際供應鏈中推行企業社會責任存在的問題

盡管不能簡單地把實施SA8000標準和推行企業社會責任等同于社會責任壁壘,但是也應該看到在國際供應鏈中企業社會責任的推行仍然存在著大量的問題,嚴重影響了企業社會責任的履行效果和出口企業的可持續發展。主要包括:

抬高生產成本并造成一定的經濟負擔。推行企業社會責任的成本指的是企業接受認證和驗廠而產生的一些直接支出成本:評估、認證費用、驗廠費用等以及企業為符合有關標準和要求而推行CSR產生的改進成本。后者既包括為改善內部管理和投資新設備而產生的資本成本,如改進生產流程、人力資源投入、廢水處理系統等,也包括在改善員工生產和生活條件方面、提高員工工資福利待遇方面、對員工進行安全生產等培訓、進行企業社會責任監督等方面的經常性成本。企業在接受跨國公司的審核時,除了要繳納各種費用外,還不得不中斷正常的生產經營活動。另外,由于不同的跨國公司所啟用的審核標準和范圍不同,導致同一家企業有時一年內不得不多次接受來自不同公司的審核和評估,給企業造成了一定的負擔。

審核流于形式。頻繁的驗廠和各項認證給我國的出口企業帶來了額外的負擔,甚至引起了企業的反感和抵觸情緒,并且在認證和驗廠過程中采取應付態度,造假現象也時有發生,未能真正達到在供應鏈中推行企業社會責任的初衷。例如,工廠審核的效果被預先做好了準備,在審核記錄中作假,甚至有些工廠為了通過審核而對審核人員進行賄賂等。這樣一來,跨國公司推行企業社會責任的初衷被徹底扭曲,各項行為規范等也形同虛設。而供應商也未能通過驗廠和認證真正提高社會責任意識、改善勞工狀況。

對我國企業的出口規模和可持續發展造成一定的影響。一些跨國公司在其供應鏈中推行企業社會責任時往往只重結果,不重過程,特別是一些美國的公司通常是通過供應鏈管理來強制推行CSR要求,即通過各種評估和審核的方式要求供應商必須滿足其有關的CSR要求,然后才會將其納入訂單系統,建立合作伙伴關系;而那些未能通過評估或達到審核標準的企業則將被排除在訂單系統之外,甚至被取消已有的訂單資格。相比美國公司,歐盟的企業通常會對審核未通過的供應商給予一定的改正期,鼓勵供應商在一定的時間內修正其不符合企業社會責任要求的做法,因而不會立即影響其訂單。而一些完全依賴出口但勞工標準等未能通過評估和審核的企業因此造成訂單流失,產品無法出口進而陷入破產倒閉的境地。這些供應商不僅沒有因為跨國公司推行企業社會責任而改善其勞工待遇,工人甚至失去了原本不符合跨國公司所在國的勞工標準的工資,導致生存境遇進一步惡化。

國際供應鏈中企業社會責任的傳導趨勢及對策

綜上所述,跨國公司在其供應鏈中僅僅依靠驗廠和認證等手段使得供應商,特別是廣大中小型出口企業被動地承擔應盡的社會責任,一直以來遭到種種詬病,同時效果也不盡顯著。未來的發展趨勢必然是讓供應商由被動轉為主動、由以獲取訂單為目的轉向增強企業可持續發展的核心競爭力為目標來踐行企業社會責任。

根據Carroll的四層次模型可以將企業社會責任劃分為四個不同的等級:即經濟責任、法律責任、倫理責任、自愿責任(慈善責任)。企業社會責任的貢獻程度和水平從下至上呈遞增狀態,越到金字塔的頂層就說明企業的社會責任感越強。而在這四個等級中,經濟責任、法律責任是社會要求企業必須承擔的責任,倫理責任是社會期望企業必須承擔的責任,資源責任是社會盼望企業盡力承擔的責任。從我國企業承擔社會責任的現狀來看,各個層面的責任均有所缺失。正是因為許多企業還處于社會責任層次的最底端,才導致它們很容易在跨國公司進行社會責任評估和審核時受到沖擊,并在供應鏈中始終處于被動地位。因此,推行企業社會責任應該由政府、行業協會、其他利益相關方、企業(包括跨國公司和供應商)形成整體合力,共同創建一個有利的環境和良性氛圍,在國際供應鏈中自主推行企業社會責任,形成雙贏或共贏的局面。法律義務應該強制實施。政府應確保法律法規的有效實施,即落實最低的企業社會責任要求。而超出法律義務之上的倫理和自愿的社會責任,應該在政府指導和宏觀支持下,主要由行業和企業根據各自的情況具體操作。

在宏觀、中觀和微觀層面的企業社會責任推行的發展趨勢不同,工作的側重點也應有所不同。具體來看:

(一)推行企業社會責任的宏觀層面發展對策

加強立法以推進企業社會責任的法制化。不同于西方國家企業社會責任運動的自下而上的特點,我國是通過立法自上而下來推動的,消費者運動、非政府組織在其中所起的作用非常有限。所以,政府要盡快出臺相關法律,填補社會責任法制化建設中的空白,為社會責任的監督和評價提供必要的法律支持。

已有的立法要嚴格貫徹執行。我國2005年修訂的《公司法》第五條規定:“公司從事經營活動,必須遵守法律、行政法規,遵守社會公德、商業道德,誠實守信,接受政府和社會公眾的監督,承擔社會責任”是首次在國家立法中提到“社會責任”這一范疇。其實不僅是《公司法》,有關企業社會責任的具體內容在其它法律中也有所涉及,如《憲法》中關于保護自然資源和環境,保護勞動者、婦女兒童權益的原則性規定;《勞動法》中保護勞動者權益的具體規定,《消費者權益保護法》中保護消費者的具體規定,等等。我國企業首先應該做到履行各項法律義務,在此基礎上,再去承擔超出法律義務的社會責任。據一份針對浙江省的民營企業社會責任現狀的調查統計,盡管在我國已通過SA8000認證的企業中浙江省占了相當大的比例,但是仍有相當數量的企業存在著工作嚴重超時、勞動報酬達不到法定標準、社會保障不到位、侵犯人身權利及人格尊嚴等違法違規現象。因此,政府首先要做的就是通過宣傳和培訓提升廣大企業在企業社會責任推進過程中的法律意識,提高相關部門的執法能力,加強對相關法律法規的司法解釋,強化相關法律法規的可執行性。

此外,需要指出的是,在將一些企業社會責任要求納入相關法律時,一定要充分考慮到我國企業所處的發展階段以及在國際供應鏈中的地位。要認識到不同規模、不同成長階段、不同行業的企業承擔企業社會責任的能力是不同的,如果將一些過高的社會責任的要求納入法律,則法律的適用性會被破壞。例如,我國新勞動法中的有些勞工標準的規定就超出了一部分勞動密集型企業的承受能力,甚至高于國際性標準規定,給這些企業的生存與發展帶來了直接影響:生產成本大幅度上升、企業利潤大幅度下滑,導致經營陷入困境。

為了引導企業履行經濟和法律以外的社會責任,政府可以給予一些政策支持,如在政府采購中優先考慮履行社會責任的企業,或是在稅收等政策方面給予一定的傾斜或資源補償等。

(二)推行企業社會責任的中觀層面發展對策

由各行業協會主動發起建立一些標準化的行業社會責任管理體系,在體系中既要體現中國批準的一些國際公約中的相關規范,又要體現中國的有關法律法規的要求,并結合中國的國情和企業的實際發展階段形成具有可操作性的、主動性的社會責任標準體系。當然,這樣的體系也要獲得國際相關機構、國外采購商、品牌商的認可。2005年5月,中國紡織工業協會應140余家紡織服裝企業的呼吁,正式了CSC9000T中國紡織企業社會責任管理體系,這是我國第一個標準化的合約社會責任管理體系,是我國企業主動實現自我能力的完善和建立國際供應鏈上公正、協作性的社會責任聯動機制的一次有益嘗試。

此外,作為企業重要利益相關方的非政府組織和媒體也要積極發揮應有的輿論監督、社會呼吁的作用,協同商會、中介組織等在推進企業社會責任的過程中起到政府與企業間的橋梁作用,促進國際間的交流與合作。企業履行社會責任的情況與企業的發展階段密切相關,我國企業目前大部分仍處于僅僅關注所有權人和管理層的階段,所有權人的利潤最大化和自己的利益最大化仍是主要經營目標,因此,在現階段,應著重提升企業的社會責任理念和意識,這也需要學術界、非政府組織、媒體的積極參與和引導。

(三)推行企業社會責任的微觀層面發展對策

由跨國公司牽頭,帶動供應鏈上的企業共同履行社會責任,提高供應鏈責任競爭力仍然是推行企業社會責任的有效途徑。例如,巴斯夫(BASF)倡導的“1+3”項目,要求每一個參與的公司都能帶動其供應鏈中三個業務伙伴(供應商、物流服務提供商、客戶),與他們共同分享企業社會責任的理念、實踐和最佳解決方案,促進供應鏈企業提高社會責任管理水平的同時,也為公司自身業務的順利開展提供有力保障,提高了供應鏈在市場中的競爭能力,這種共同成長的機制將產生“滾雪球效應”。

為了消除企業社會責任實踐中的消極影響,更好地推行企業社會責任,跨國公司應該在包括中國在內的發展中國家開展各種能力建設項目和研究項目,具體包括勞資雙方的對話培訓、勞工能力培訓,支持相關研究項目,如田野調查等綜合發展援助研究項目。通過促進供應商在社會責任方面的能力建設,使得供應商真正意識到社會責任是一種實現商業和社會價值的內在需要,從而主動積極地創造供應鏈上的社會責任價值。一些非政府組織、非營利公司或行業協會等與企業的公私合作(Public-Private-Partnership, 簡稱PPP)項目在這個領域的活動收到了較好的效果。

從供應商的角度來看,未來企業社會責任的“強制性約束”必將向著自主性承擔的方向轉變。出口企業應針對自身的發展階段,逐步提高企業社會責任的認識,承擔不同層次的責任,有步驟地實施社會責任目標,最終形成完整的社會責任價值觀,樹立“以人為本”的經營理念,主動完善相關的責任管理體系,建立供應鏈協作和聯動機制,將社會責任理念融入到企業的戰略發展目標中,變低成本競爭為差異化競爭,形成產品和企業的差異化優勢。只有將社會責任融入到企業戰略、組織結構和日常生產經營過程中的企業,才能自如應對跨國公司和采購商的各種社會責任要求,成為真正具有國際競爭力的企業。

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第8篇：跨國公司的供應鏈管理范文

關鍵詞：供應鏈 競爭戰略 運營

一、供應鏈管理

供應鏈管理是一種集成的管理思想和方法，它把供應鏈上的各個企業視為一個整體以增加其效率，使其成為一個協調發展的有機體。供應鏈管理包括了對供應鏈各企業內部和企業之間物料流﹑信息流﹑資金流的管理。

二、 競爭戰略與供應鏈戰略的匹配

公司競爭戰略以一個或多個顧客市場為目標，目的是提供能夠滿足顧客需求的產品或服務，最終實現贏利。為了執行競爭戰略，公司的所有職能都會發揮作用，制定自身的戰略，包括產品開發戰略，市場營銷戰略，供應鏈戰略，以及財務﹑信息技術﹑人力資源等戰略。

其中的供應鏈戰略是確定物料的獲取和運輸，產品制造或服務提供，以及產品配送和售后服務的方式和特點。庫存﹑運輸和生產設施的決策及供應鏈中的信息流構成供應鏈戰略的全部。

供應鏈戰略與競爭戰略必須相互匹配，為實現戰略匹配，企業必須確保其供應鏈能力能夠支持其滿足目標顧客群的能力。

企業獲取戰略匹配應通過以下3個步驟：

1、理解顧客。理解顧客的需要能幫助企業確定預期成本和服務要求。需求不確定性反映了顧客對某種產品的需求的不確定性；而潛在需求不確定性是指供應鏈必須予以滿足的需求部分和顧客需求特點是不確定的，它是供應鏈不確定性的直接后果。例如，僅僅為緊急訂單供貨的企業所面臨的潛在需求不確定性，要高于以較長供貨期提供同樣產品的企業。

2、理解供應鏈。企業進行供應鏈管理，就是在反應能力與贏利水平之間進行權衡，對供應鏈各環節進行相應的計劃﹑協調與控制，適應市場競爭提出的高質量﹑高柔性和低成本的要求。

供應鏈反應能力是指供應鏈完成以下任務的能力：對大幅度變動的需求量的反應；滿足較短供貨期的要求；提供多品種的產品；生產具有高度創新性的產品；滿足特別高的服務水平的要求。

3、獲取戰略匹配

獲取戰略匹配，即供應鏈反應能力的高低應該與潛在需求不確定性一致。換句話說，潛在需求不確定性越高，則供應鏈的反應能力就該越強，這樣才能取得戰略匹配。

三．提高供應鏈運營水平，獲取戰略匹配

決定一條供應鏈運營的驅動要素主要有4個：庫存﹑運輸﹑設施和設備。對于每一個獨立要素，供應鏈管理者必須在反應能力與贏利水平之間權衡。下面以沃爾瑪公司為例，討論其供應鏈運營水平對其供應鏈戰略和競爭戰略匹配的決定性作用。

競爭戰略：成為絕大多數大眾消費品的可信賴的﹑低成本的零售商。

供應鏈戰略：既強調贏利水平又具有相當強的反應能力。

供應鏈運營：

1.庫存：庫存的改變會在很大程度上提高該供應鏈的贏利水平和反應能力。庫存水平高，反應能力增強，顧客潛在性需求不確定性減少，但成本增加，降低贏利水平。

沃爾瑪在這一要素上關注贏利水平勝過反應能力，保持較低的庫存，以維持一條贏利型供應鏈。沃爾瑪的商品品類繁多，品種數萬，在配送中心的停留不超過48小時；通過交叉配送，從不同廠商運來貨物的卡車在配送中心彼此交換貨物，在進貨時直接裝車出貨，轉運到各個連鎖店，沒有入庫儲存和分揀作業，降低了成本，加速流通。

2.運輸：不同的運輸方式技術經濟特點不同，運輸可采取多種方式與路徑聯合的形式，運輸速度快，服務水平高，反應能力強，但成本高，贏利水平相應降低。

沃爾瑪在這一要素上要求保持高水平的反應能力。在美國本土，沃爾瑪擁有自己的運輸車隊，配置了GPS/GIS系統，進行運輸的實時追蹤，保持高速運轉。雖然增加了成本和投資，但高水平的市場反應能力所帶來的收益超過了所支付的成本。

3.設施：要提高反應能力，設施應靠近消費者，部署的密度會增加，成本增大，降低贏利水平。沃爾瑪在設施上更注重贏利水平。以320公里為一個商圈建立一個配送中心，設立在100多家連鎖店的中央位置，運輸半徑比較短，比較均勻，滿足銷售需求。沃爾瑪的商場設施僅在需求水平提高到有必要設置它們的地方建設，以便減少設施數目，提高利潤水平。

4.信息：信息包括整條供應鏈中有關庫存﹑運輸﹑設施及顧客的資料和分析。信息是供應鏈運營中最大的驅動要素，直接影響其余三個要素。

沃爾瑪投入巨大資金，使信息在供應鏈上充分共享，通過便捷的信息技術使自己反應能力極大提高。沃爾瑪將需求信息沿供應鏈一路向上反饋，一直傳到只生產所需產品的供應商，供應鏈上各環節通過信息及時完成本職工作，滿足顧客需求。沃爾瑪先后建立物流管理信息系統（MIS），處理系統報表；發射物流通訊衛星，使用GPS/GIS技術；采用銷售時點系統（POS系統）；使用EDI，實現無紙化作業；建立QR，使用供應鏈管理（SCM）軟件；廣泛應用射頻技術（RF）﹑物流條形碼（BC）及便攜式終端設備（PDF），等等。利用先進的信息技術，沃爾瑪將供應鏈的不同環節聯系起來，相互協調，并使每個環節高效率的運營，實現整條供應鏈利潤的最大化。

沃爾瑪利用每一個驅動要素，來實現反應能力與贏利水平之間的良好平衡，從而使它的競爭戰略和供應鏈戰略協調一致。

隨著供應鏈管理在國際跨國公司的普遍應用，中國企業高層管理者對它的深入認識，國內優秀企業（如聯想﹑華為﹑海爾﹑寶鋼等）的率先實施，必將推進中國企業提高供應鏈運營水平，實現供應鏈戰略與競爭戰略的匹配，使供應鏈管理快速高效地發展。

參考文獻

[1]馬士華，林勇，陳志祥.供應鏈管理[M].機械工業出版社，2000.41-46.

第9篇：跨國公司的供應鏈管理范文

關鍵詞：供應鏈：全球化；供應風險；合作：價值創造

中圖分類號：F270　文獻標識碼：A 文章編號：1006-1894(2008)01-0013-05

隨著中國加入WTO，中國經濟與世界經濟的融合進一步加深。越來越多的跨國公司的進入帶來了全球化的供應鏈，諸如西門子、通用汽車這樣的大公司都是在全球采購和在全球銷售的公司，眾多中國企業也越來越多地涉入到全球供應鏈中，它們在其中不僅是供應商，也是采購商。這些企業從國外大量進口各類商品，從電腦芯片到鐵礦石，從高檔奢侈品到普通農產品。

供應鏈的全球化為供應管理帶來了挑戰和機遇。首先，全球化的供應鏈更加復雜，信息溝通問題、價格波動問題以及利益的爭奪給供應鏈帶來了更多的風險；其次，全球化的供應鏈也帶來了多樣化的實踐和理念的碰撞；再次，全球化的供應鏈變革更為劇烈，隨著供應鏈中企業提供的價值的變化，企業在供應鏈中的地位也在不斷變化。這些都對企業的采購供應管理提出了更高的要求。

與跨國公司不同的是，許多國內廠商對采購的認識還停留在其作為職能的認識上，而跨國公司已經從戰略高度去認識采購職能。早在20世紀70年代西方學者就提出了將采購納入企業戰略管理的思想(Ammer，1974)，著名咨詢公司科爾尼隨后在80年代首次提出“戰略采購”的概念，并為全球500強中2/3的公司提供了戰略采購咨詢服務(徐金發，盧蓉，2006)。經過多年的努力，西方企業的采購戰略管理逐步走向成熟，這使得他們在供應鏈全球化的復雜環境中游刃有余，而他們的經驗成為身處供應鏈全球化時代的我國企業學習的對象，其中主要有3類采購戰略值得引起關注。

一、控制供應風險，保障供應安全

采購是整體供應鏈管理中“上游控制”的主導力量。企業都力求以最低的成本將高質量的產品以最快的速度供應到市場，以獲取最大的利潤。這一目標的實現離不開采購的力量，許多企業占成本60％的物料及相關的信息都發生或來自供應商。在供應鏈全球化環境下，企業的采購工作面臨更加復雜的考驗，為了保證企業的競爭優勢，要從戰略的高度做好相應的規劃，控制供應風險，保障供應的安全。

供應安全問題起因很多，但一般有3個方面的問題應該首先加以重視：

1　供應中斷問題　供應中斷輕則給企業和整個供應鏈帶來巨大的損失，重則從根本上動搖企業的競爭力。1997年，豐田公司P型閘閥的唯一供應商愛信精機發生火災，造成整個供應鏈受到影響(Nishiguchi，1998)。2000年，移動電話主要生產商之一的愛立信公司的芯片供應商飛利普公司發生火災，由于是跨國供應，信息溝通不暢，愛立信的應變不力導致愛立信市場份額大幅下滑，最后被迫退出移動電話生產市場(王為人，2007)。

2　供應源的過分強勢問題　這種過分的強勢會影響供應鏈的穩定性，表現為供應成本難以降低，甚至供應源任意提價，擠壓企業的利潤空間，從而使企業的生存發展受到制約。供應源過分強勢往往是因為供應商數量很少，具有資源或者技術的壟斷性。資源壟斷性的典型案例是最近的鐵礦石進口談判，由于賣方三巨頭掌控了世界鐵礦石70％以上的海運量，中國鋼鐵企業在2005年被迫接受71.5％的漲價后，2006年又不得不接受三巨頭19％的漲價要求(王為人，2007)。技術壟斷問題對我國企業來說也不陌生，我國的家電企業在這方面有著很深的體會。

3　供應價格的過度波動帶來的供應風險問題　這種情況常常出現在農產品、油品、有色金屬等原料供應及高科技產品的供應方面。全球化的供應鏈中這種波動風險更加顯著。國際油價近年來大幅上漲并伴以較大波動就給許多企業帶來了風險，國內有的航空公司曾巨虧達數十億之多。農產品方面，以大豆為例，2004年4、5月份，國際大豆價格波動達25％。這些都給相關企業帶來供應風險。

應對供應安全問題的關鍵是加強供應體系的優化和應急機制的建設、靈活采用套期保值等采購技術。從幾類安全問題看，供應中斷的發生多數是采取單源供應的企業，其唯一的供應商由于主觀或客觀原因無法及時、連續供應而引起的。而供應源過分強勢導致企業受到制約也往往是企業過分依賴供應商導致的。因此，供應體系優化是應該首要考慮的問題。

1　供應體系優化包括以下幾個方面的工作　首先可以考慮以雙源或多源供應取代單源供應。單源供應會在多方面引起供應安全問題，例如供應商遭遇特殊事件，包括火災等意外事件時造成供應中斷，供應商產能投入不足或不及時引起供應中斷，典型事件是90年代中期通用汽車公司某車型由于煙灰缸生產商產能投入不足造成停產超過一個月之久；另外具有壟斷性的單源供應商在價格談判中的強勢也會影響供應安全。對單源供應問題要區別對待，有些企業采取單源供應往往是出于成本的考慮，還有的則是因為缺乏合格的備選供應商。在生產的規模經濟效應比較顯著的情況下，采取單源供應可以獲得較低的供應成本，因此要仔細衡量單源供應的成本優勢及其帶來的風險。在成本優勢并不顯著的情況下，應該采用雙源或多源供應以控制供應風險，即使存在一定的成本優勢，也可以通過采取主次供應商安排來解決。主要供應商供應多數物料，獲得規模經濟，次要供應商實現部分供應保障功能。對于缺乏合格的備選供應商的情況，企業應該把設法開發供應商作為一項戰略選擇。開發供應商初期常常存在困難，例如新供應商產品質量或者供應穩定性等方面都可能存在問題，采購部門常常在這時面臨來自生產部門、質量控制部門的巨大壓力，管理者應該認識到開發供應商的長期戰略意義，通過積極幫助供應商成長來解決存在的問題，而新供應商成熟后就能打破原來的單源供應商的壟斷。國內某助聽器生產企業有著深刻的體會，由于對揚聲器和麥克風技術要求很高，該企業原來只有一家供應商，供應價格每年都要上漲。在公司克服重重困難開發了一家丹麥的新供應商之后，終于掌握了主動權，供應價格開始每年都有了一定百分比的下降。

其次，供應體系的協調合作也很重要，在單源供應成本優勢顯著的時候企業仍會傾向單源供應，此時即使有備選供應商，在發生危機時仍然可能無法提供所需的產能。一個協調合作的供應體系能夠在危機產生時動員整個體系的力量應對，尤其是在供應危機對整個供應體系都會產生影響的時候，合作應對有著共同的利益。在愛信精機火災事件中，按照日本產業廳的估計，恢復整個P型閘閥生產線至少需要幾個月的時間，但是在火災發生后僅僅5天，豐田生產線奇跡般地復工

了。豐田能夠迅速恢復生產主要是由于200多家豐田配套廠家為愛信提供了無私的援助。而通用汽車公司煙灰缸供應問題造成的中斷時間較長和通用的供應體系中缺乏豐田那樣的高效協調合作是分不開的。研究表明，通用體系中成員更關心自己而不是體系的利益，成員之間存在更多的對立(Jai-Beom，1999)。

再次，對于供應商壟斷造成供應源過分強勢的情況，可以嘗試通過縱向一體化或者參股供應商解決供應安全問題。在鐵礦石漲價事件中，世界第一大鋼鐵集團米塔爾公司所需的鐵礦石主要由公司在印度的自有礦山解決，在國際市場的購買量較小，因而受到的影響有限。日本企業由于擁有大量鐵礦石企業的權益，幾乎未受鐵礦石漲價的影響，甚至成為鐵礦石漲價的受益者。而我國企業由于忙于國內新產能建設，末重視供應安全問題從而遭受了很大損失。

2　應對供應安全問題的第二方面的工作是應急機制的建設，它為供應安全提供運作機制保證供應風險是不可能完全避免的，當意外事件發生時，及時準確的應變是控制供應風險造成的不利后果的關鍵要素。在應急機制的建設中應考慮以下幾個方面的措施：

(1)制定意外事件發生時的處理流程，落實機構和人員安排；

(2)隨時了解供應商的供應能力和價格走勢；

(3)準備意外事件發生時的備選供應商；

(4)根據備選供應商的情況進行設計調整；

(5)準備應急生產計劃。

3　應對供應安全的第三方面的工作是套期保值等采購技術的應用，它是規避企業原料采購風險的有力手段　套期保值是在現貨市場和期貨市場對同一種類的商品同時進行數量相等但方向相反的買賣活動，即在買進或賣出實貨的同時，在期貨市場上賣出或買進同等數量的期貨，經過一段時間，當價格變動使現貨買賣上出現盈虧時，可由期貨交易上的虧盈得到抵消或彌補。從而在“現”與“期”之間、近期和遠期之間建立一種對沖機制，以使價格風險降低到最低限度。套期保值通過在一定程度上鎖定未來供應價格而有效避免了供應價格過度波動帶來的風險。

二、與供應商合作打造供應鏈競爭力

與供應商合作打造供應鏈競爭力是戰略采購概念背后所體現的核心內容，也是在供應鏈全球化環境中逐步發展起來的重要戰略。傳統上，企業基于供應商的利潤就是企業的成本的認識，往往認為雙方的利益是對立的，因此把采購的重點放在千方百計壓低供應價格上。為了達到目的，企業往往采取向眾多供應商分散采購和頻繁更換供應商的策略，以免造成對少數供應商的過分依賴。

隨著日本合作式供應鏈逐步表現出競爭優勢，人們認識到傳統采購管理的種種問題，特別是忽略了供應鏈合作的利益。包括：

第一，合作型供應鏈中供應商較少，其供應商管理的監控和交易成本很小。1986年，采取合作型供應管理的豐田公司僅有采購人員340人，而采取傳統供應管理方式的通用汽車公司則雇傭了3 000多名采購人員，按生產量平均后通用汽車公司雇傭數量仍達豐田公司的5倍(Jeffrey，1993)。

第二，合作型供應鏈中采購量更為集中，集中采購使供應商可以獲得規模經濟優勢，而采購議價能力則得以加強。

第三，合作型供應鏈中供應合約的長期化使供應商可以通過經驗累積持續降低生產成本，從而從源頭上降低供應價格。在大多數行業中，隨著生產經驗的積累，產品的質量得以提高，成本下降。Jeffrey H.Dyer(1993)指出，當經驗獲得雙倍的積累時，成本顯著下降10％到3 O％(考慮了通貨膨脹調整后)而產品質量獲得很大提高。

第四，合作型供應鏈中長期合約的保證使供應商愿意進行專用投資，如信息系統、專業設備等。Susan Helper(1991)研究發現，隨著供應合約從1年延長到5年，供應商可以采用CNC設備而末采用的比例從33％下降到0。

第五，合作型供應鏈中供應商參與研發能夠極大地縮短研發時間，加快新產品對市場的占領，提高產品質量，同時顯著降低研發成本。例如克萊斯勒公司和供應商合作研發后，縮短產品開發周期40％以上。

第六，合作型供應鏈中的交流與合作能夠為供應鏈的運作帶來高效率，提高產品質量、降低產品成本。

供應鏈合作的種種利益揭示了合作型供應戰略的必要性。合作型供應戰略的具體措施包括：減少供應商基數，和供應商進行長期穩定的合作，安排供應商參與研發，通過與供應商的交流合作幫助供應商降低成本，從而獲取更低的供應價格，等等。

三、強化在供應鏈中的價值創造能力

在供應鏈全球化環境中，企業在更廣泛范圍內不斷互動、創新，供應鏈中的企業提供的價值也往往在不斷地變化，因此在制定采購戰略時要注意不斷強化企業在供應鏈中的價值創造能力，以保持或者擴大主動權和控制權。

在全球供應體系中充當采購中間人的貿易商是最先體會到這種價值變化的。早在20世紀70年代，香港的采購商們就發現，隨著買方和工廠的影響力不斷擴大，公司的生存空間日益縮小，其主要原因是商提供的價值在縮小。隨著時代的發展，買家對特定市場的采購業務了解越來越深入，商的幫助所提供的價值不斷下降。面對這種變化，一些商通過強化價值創造能力不僅生存下來，而且得到了快速發展，其中的典型代表香港利豐公司目前已經發展為年營業額數百億港元的企業了(利豐研究中心，2004)。

對于以采購作為主要業務內容的商來說，強化價值創造能力的方法是提供復合價值，也就是說，通過整合價值和挖掘新價值來實現價值增長。

采購商首先把自己的角色轉換為地區采購商，將價值提供內容從當地的采購轉化為更廣泛的地區，例如亞洲區域的貨源商。由于地區采購業務更為復雜，涉及到配額的調配、區域業務的了解，他們就通過價值復合增加了所提供的價值。在此基礎上，像利豐這樣的公司又實現了無疆界生產。客戶只要提供一個初步產品概念，例如產品的設計、外形、顏色和質量方面的要求等，再由利豐為客戶制訂一個完整的生產計劃。通過跨國跨地區的采購與組織分包商生產并不斷優化，利豐使自己提供的價值的復合程度進一步提升。今天，利豐正在邁向虛擬生產和整體供應鏈管理，盡管仍然不進行任何的生產，利豐已經從采購轉為供貨商。它密切參與整個生產流程，從事一切產品設計、采購、生產管理與控制以及物流等其他支持性工作，從實質上看，利豐通過把采購業務的復合程度推向極致不斷強化著自己的價值創造能力，從而使它成為供應鏈上的強者。

制造商此時面臨的采購戰略決策主要是自制還是外購的權衡。技術的不斷創新使得產品的價值組成不斷變化，例如計算機的價值在20世紀80年代主要是在硬件部分，而現在許多軟件的價值已經遠遠高于硬件的價值。企業需要時刻關注這些技術創新和價值組成的變化趨勢，對于原來外購的部分，如果其價值不斷上升，要考慮通過并購或自身發展等措施將其納入自身業務，保持對具有高端價值趨勢的業務的控制，從而保持企業在價值創造中的地位。即使在合作程度很高的豐田供應鏈中，當豐田發現汽車電子控制系統的價值不斷上升時，豐田在保持和供應商日本電裝公司的業務合作的同時，立即開始積極發展這部分的業務，充實提高電控技術，盡管豐田還持有日本電裝的股份。豐田這么做使得它始終保持自己的價值創造能力。因此，保持對具有高端價值趨勢的業務的控制是企業在采購戰略決策中需要密切關注的內容。

四、結　語