供應鏈管理的基本原理精選(九篇)

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第1篇：供應鏈管理的基本原理范文

[關鍵詞] 綠色供應鏈管理可持續發展經濟發展

一、綠色供應鏈管理的內涵

綠色供應鏈管理的概念和內涵正在不斷發展，但是至今尚無一個權威統一的定義。1996年密歇根州立大學制造研究協會在進行“環境負責制造（ERM）”研究時提出了綠色供應鏈的概念，認為綠色供應鏈是環境意識、資源能源的有效利用和供應鏈各個環節的交叉融合，其目的是資源利用效率最高，對環境影響最小和系統效益最優。后來，Min等人討論了在選擇供應商的決策中如何考慮環境保護的作用。Beeman將一些環境因素引入供應鏈模型，提出更廣泛的供應鏈設計方式。Hock研究了供應鏈實際運作過程中如何保持生態平衡。

綜合前人的研究成果，我們認為：綠色供應鏈管理是在可持續發展的指導下，在整個供應鏈中綜合考慮環境影響和資源效率的現代企業管理模式，它以供應鏈管理技術為基礎， 涉及供應商、制造商、分銷商、零售商、物流商等企業和最終用戶，其目標是使得從原料采購、產品制造、分銷、運輸、倉儲、消費到回收處理的整個供應鏈管理過程中，達到經濟發展、環境保護、資源節約三重目標的統一。

從上述定義可以看出，綠色供應鏈管理具有深刻的內涵:首先，經濟發展的同時也帶來了環境污染、資源枯竭、生態失衡等令全球矚目的問題，綠色供應聯管理成為解決問題的有效模式。其次，人類社會正在實施全球化的可持續發展戰略，綠色供應鏈管理實質上是人類社會可持續發展戰略在現代企業的體現。

二、綠色供應鏈管理與傳統供應鏈管理的比較

1.研究的領域不同。綠色供應鏈管理涉及的問題領域包括三部分：供應鏈管理問題；環境保護問題；資源優化問題。綠色供應鏈管理就是這三部分內容的交叉和集成，而傳統供應鏈管理很少涉及環境保護和資源節約的問題。

2.獲得的效益不同。傳統上，企業的唯一目標是追求最大的經濟效益。企業為了追求自身利益，勢必以犧牲外部利益為代價，卻不愿意承擔社會責任。綠色供應鏈管理則綜合考慮經濟效益、環境保護、資源節約三個效益的統一。

3.傳遞的信息不同。傳統供應鏈的信息傳遞非常普遍，幾乎無處不在，無時不有。而綠色供應鏈管理還增加了環境影響信息和資源保護信息的傳遞，并且將供應鏈管理的信息流、物流、能量流有機的結合，系統的加以集成和優化。

4.管理的過程不同。綠色供應鏈管理經歷設計、采購、制造、包裝、銷售、使用、回收處理的整個閉合循環過程，它涵蓋了產品生命周期的每一過程。但是傳統供應鏈管理則只是從供應商到消費者的一個單向過程，其過程可形象的稱為從搖籃到墳墓。

5.追求的目標不同。傳統供應鏈管理的功能目標只包含T（時間）、Q（質量）、C（成本）、S（服務）四個目標。而綠色供應鏈管理的功能目標則包括T（時間）、Q（質量）、C（成本）、S（服務）、E（環境）和R（資源）這六個因子的目標。

三、綠色供應鏈管理的理論基礎

1.共生進化論。人類社會與自然共生是任何經濟系統必須遵循的客觀規律。也是綠色供應鏈管理應遵循的基本原理之一。科學技術的發展，使人類在20世紀創造了前所未有的財富，加速了經濟全球化的進程，同時也促進了供應鏈時代的到來。這在一定程度上促進了經濟的發展，但同時也帶來了環境污染、資源枯竭、生態失衡等令全球矚目的問題，如何最大限度的利用資源、保護環境，成為人們共同關心的焦點。這充分說明，人類社會與資源環境之間存在著相互依存的關系，如果這種和諧的關系遭到破壞，則發展到一定程度時，就必然會產生一種全新模式取代舊有模式，導致內部或外部的直接或間接的改進，從而使人類社會可持續發展。

2.閉合循環論。閉合循環論是指能量在綠色供應鏈內各子系統之間循環做功, 直到變成熵為止。熵是指最終被消耗的不能再做功的能量總和, 熵越大, 說明人類活動所消耗的該能量總和越大,說明其活動對環境的負影響越大。循環原理是來自于物理學中的熱力學第二定律, 對于綠色供應鏈內的各行為主體, 其活動同樣要受到循環原理的約束: 任何經濟活動或者社會活動均不可能使地球的總熵減少, 而只能加速或者延緩總熵的增加。但是，通過實施綠色供應鏈管理，可以充分的考慮環境影響和資源利用的因素，通過環境保護和節約資源使熵減少，或延長產品的生命周期。

3.外部效應論。外部效應指在實際經濟活動中，生產者或消費者的活動對其他生產者或消費者帶來的非市場性影響。這種影響可能是有益的，也可能是有害的，有益的影響被稱為外部經濟性；有害的影響被稱為外部不經濟性。在綠色供應鏈管理中，節約資源、環境保護不僅給企業帶來了經濟收益，也給其它公民提供了良好的生存環境，為子孫后代節約了后續資源；不僅實現了當前經濟的可持續發展，也促進了人類社會的可持續發展。因此，綠色供應鏈管理具有外部經濟性。

4.替代轉換論。具體來看, 替代轉換原理在綠色供應鏈運作中的含義是指, 在綠色供應鏈管理中的各子系統層面的變量之間、在一定的邊界條件下所具有的替代轉換功能，即生產系統、消費系統、環境系統之間的替代轉化。在綠色供應鏈管理中，供應商、制造商、分銷商、消費者、回收商以及環境之間進行著源源不斷的替代轉化，由此可見，綠色供應鏈運作存在制衡的機制，如果改變供應鏈某一子系統，就會對整個供應鏈產生影響。

第2篇：供應鏈管理的基本原理范文

摘要：基于在水利工程項目建設中推行綠色供應鏈管理的思考，依據綠色供應鏈理論和工程供應鏈理論，討論了綠色工程供應鏈的定義、基本內涵和工作內容，并對實施水利工程綠色供應鏈管理給出了具體建議。

關鍵詞：可持續發展；綠色供應鏈；綠色工程供應鏈

引言

隨著人類社會和經濟的快速發展，資源枯竭、環境污染、生態失衡等現象愈加嚴重，走可持續發展戰略之路已是必然選擇。實施綠色供應鏈管理便是其有效手段之一。

水利工程項目建設活動是人類作用于生態環境最重要的生產活動之一，也是消耗自然資源很大的生產活動之一。一方面，工程項目建設和生產階段對資源有著巨大消耗。另一方面，在工程項目建設期間，會對自然環境造成一定的傷害，如河流的自然面貌、生態環境，甚至對區域氣候，都將產生不可逆轉的影響。而實施綠色工程供應鏈就是在水利工程項目建設過程中強調對環境、資源的影響，通過對整個工程供應鏈的綠色化管理，，最小化對環境的副作用和資源的浪費。這也是積極響應國家提出的可持續發展戰略。

1 綠色供應鏈

綠色供應鏈的概念提出于上世紀90年代，至今對綠色供應鏈還沒有一個統一的定義，在我國關于這方面的研究也是剛剛起步，綠色供應鏈是一種在整個供應鏈內綜合考慮環境影響和資源效率的現代管理模式，它是以綠色生產理論和供應鏈管理技術為基礎，涉及供應商、生產商、銷售商和用戶，其目的是使得產品從物料獲取、加工、包裝、倉儲、運輸、使用到報廢處理的整個過程中對環境的影響(負作用)最小、資源利用效率最高[1]。其核心是將集成管理的思想應用到綠色供應鏈的領域中。汪應洛與王能民等人指出實施綠色供應鏈管理應遵循共生原理、循環原理、替代轉換原理與系統開放原理[2]。

綠色供應鏈與傳統的供應鏈不同的是：傳統的供應鏈是以鏈上伙伴企業共贏為目標，并沒有考慮在此過程中對環境的影響、資源的浪費以及廢棄物、排放物的處理、回收和再利用。綠色供應鏈是將“綠色”的思想融入到供應鏈中，綜合考慮對環境和資源的影響，運用綠色方法和技術，在資源消耗和環境影響最小的前提下，降低供應鏈的成本，因此綠色供應鏈管理更能體現系統性、集成性、實用性和環保性。

2、水利工程項目綠色工程供應鏈

2.1 綠色工程供應鏈

水利工程有其自身的特點：①單件性和一次性投資比較大；②影響的范圍廣，特別是對流域面積內水環境的影響；③工程建設的周期長，規模大，涉及的行業也比較多，建設過程中影響因素比較多；④依賴于周圍地質環境和水利環境。

水利工程供應鏈涵蓋了從工程的需求產生階段到工程報廢整個過程，根據水利工程的特點和長期在實踐中總結的經驗，確定綠色工程供應鏈的基本內涵：綠色工程供應鏈為一種融合環境保護思想的現代經營模式，從環境、社會、企業的可持續發展出發，對工程項目從環境和地域的評估、規劃、勘察、設計、施工 、經營管理、維護及擴建、報廢拆除或處置等各個環節進行綠色生態設計，通過工程項目供應鏈中雙核心“項目業主”、“總承包方”[3]的管理，利用綠色技術與綠色供應鏈管理手段對信息流、物流、資金流進行控制，將業主、總承包方、設計單位、監理單位、分包商、設備生產企業、物流企業和相關企業連成一個系統，以達到環境代價最小，資源利用率最高的供應鏈整體績效最優目標。

所以，綠色工程供應鏈就是在工程建設的整個過程中融入環境保護和資源節約的思想，利用綠色技術和科學的管理手段，對工程建設程序各個環節進行綠色管理，對信息流、物流、資金流進行控制，以達到流域、區域環境代價最小，資源利用最高。

綠色工程供應鏈管理是把綠色供應鏈管理運用到工程建設中，把環境保護和資源利用率在工程中充分體現，通過對鏈上企業及企業內部之間進行系統的、戰略性的協調，使整個供應鏈達到最優狀態，以使工程在整個過程中對環境的影響最小，資源利用率最高。綠色工程供應鏈管理的內容包括：綠色設計、綠色材料選擇、綠色施工、綠色營運、綠色報廢。

2.2 綠色工程供應鏈管理的工作內容

綠色工程供應鏈管理包括從項目建議書到后評價的全過程，其體系如圖1所示。

圖1 綠色工程供應鏈管理的體系結構

2.2 項目建議書

項目建議書要要根據國民和社會經濟的發展，對流域、區域進行綠色、綜合的規劃，按照國家、行業的有關政策，對擬建工程進行初步說明，

2.3 可行性研究

根據項目建議書對工程方案進行比較，對工程技術進行科學的分析和論證，重點分析工程對環境和資源造成的影響，針對工程實際為初步設計提供充分的理論和技術支持。

2.4 初步設計

初步設計堅持綠色設計的原則，綠色設計是對工程建設全過程進行設計，充分考慮工程建設對資源和環境的影響，在充分考慮工程的功能、質量、開發周期和成本的同時，更要優化供應鏈內各種相關因素，使工程建設對環境的負影響減到最小，使工程的各項指標符合綠色環保的要求。

2.5 施工準備

施工準備階段要制定環境保護、節水、節能、接地和保護施工用地等措施，認真貫徹執行國家、地方關于移民征地的方針、政策，同時也包括規范、合理的招標設計、綠色供應商的選擇、綠色原材料的選擇以及綠色采購，為下一步實施綠色施工提供理論和技術上的支持。

2.6 建設實施

建設實施階段重點就是要進行綠色施工，在保證安全、質量、工期的前提下，通過科學管理和技術改進，最大限度的減少對環境的影響和節約資源的施工活動，大力推行綠色施工的新技術、新工藝等，實現環境、社會、經濟效益的統一[4]。

2.7 生產準備

生產準備階段要制定詳細的生產計劃，在保證流域、區域環境的基礎上，對流域、區域做處科學、合理調度計劃。完善各項管理措施，為工程綠色運營做好前期準備工作。

2.8 竣工驗收

竣工驗收是全面考核建設工作，對該項目的規劃設計、建設施工、設備安裝和工程質量進行全面檢驗，同時也要對工程建設全過程中對環境和資源的影響作出客觀的評價。

2.9 后評價

后評價主要是對項目從建議書階段到生產運行等全過程進行綜合評價，同時也對項目投入運營后對環境以及各方面的影響評價和經濟效益的評價，建立規范的評價體系，并把環境和資源作為兩個重要指標進行考核，最終對工程整個過程作出綠色度的評價。

3、實施水利工程綠色供應鏈管理的策略和建議

雖然我國水利工程建設積累的實踐經驗比較豐富，但是目前實施綠色工程供應鏈存在很多的問題：①國家以及行業有關 “綠色”的政策、法規不健全，環境破壞和資源浪費嚴重；②行業管理水平落后，缺少信息共享；③沒有規范的評價體系對工程的綠色度進行評價。對于以上存在的問題，本文基于綠色工程供應鏈在水利工程上的應用提出了以下實施建議：

3.1 制定規范的政策、法規，并積極的貫徹實施

目前，我國部分企業為了謀求自身利益最大化的同時，不惜以犧牲環境為代價。造成這種現象的一個主要原因是相應的法律法規不健全、缺乏有效的監督。雖然目前我國出臺了一些關于“綠色”政策，但是由于相應的政策不夠全面，實施也缺乏力度，這就加大了實施“綠色建設”的難度。所以制定專項的政策、法規是實施“綠色建設”的前提。制定嚴格的項目審批制度，在項目的可行性研究分析評價中，把環境評價作為一項重要的指標，并且對通過審批的項目在建設過程中進行全方位評定，凡是在此過程中對環境造成影響的，強令其進行整改，并制定相應的懲罰措施。

3.2 建立快速的共享信息網絡

綠色工程供應鏈和綠色供應鏈在信息共享方面是一樣的，需要各個企業之間的協作，要求供應鏈上各個節點企業根據共享信息，及時調整企業自身計劃，減少庫存，降低成本，從而盡量避免企業不必要的損失。

3.3 建立有效的綠色工程供應鏈績效評價體系

綠色工程供應鏈管理在我國是一種新興的管理方法，在水利工程項目中的運用較少，現在也沒有專門的機構對此管理方法進行系統的研究。如何對綠色供應鏈的績效做出客觀、有效的評價已成為一大難點，這也是制約綠色工程供應鏈在工程項目中的實施。因此綠色供應鏈績效評價的優劣對整條供應鏈上節點企業的生存和發展至關重要。故建立有效的評價體系，對綠色供應鏈的實施有很重要的促進作用。在水利工程項目中實施“綠色”管理勢必會出現成本增加，利潤減少等一系列問題，從而也制約著綠色工程供應鏈的實施。因此針對工程的特點制定相應的激勵和獎勵措施，對工程推行“綠色”也有積極的作用。

3.4 加強工程參建各方的管理

加強各個企業內部管理, 規范職能部門職責和考核機制，使其在有效的管理過程中, 減少工程建設過程中的資源、能源浪費和環境污染，積極、有效地把環境目標、社會目標和經濟目標同綠色供應鏈聯系在一起。

4、結語

當今人類社會面臨著十分嚴峻的環境問題和資源問題，特別是水利工程項目的建設，由于建設期歷時較長并對周邊生態環境破壞較大，故在水利工程項目整個生命周期中推行綠色供應鏈管理是整個水利行業發展的需要。本文僅從理論上做了一些淺層次的分析，并結合水利工程建設項目的特點，提出了綠色工程供應鏈的定義，并對綠色工程供應鏈管理在水利工程中的具體實施提出了一些建議。但是目前綠色工程供應鏈理論知識還不成熟，需要進一步的研究和完善。（作者單位：華北水利水電學院）

參考文獻：

［1］ 但斌，劉飛．綠色供應鏈及其體系結構研究［J］.中國機械工程，2000。

［2］ 汪應洛，王能民，孫林巖．綠色供應鏈管理的基本原理［J］．中國工程科學，2003。

第3篇：供應鏈管理的基本原理范文

[關鍵詞]供應鏈 采購管理 采購策略分析

1.引言

英國的馬丁?克里斯多夫曾經說過：“21世紀的競爭不再是企業與企業之間的競爭，而是供應鏈與供應鏈之間的競爭。”供應鏈作為紐帶將企業和供應商緊密的連接在一起，構成一個雙贏的系統。供應鏈環境下采購管理作為企業活動的起始環節，也必然引起了企業的重新思考，提升企業的采購效率和生產能力，以便更好地降低自身運營成本。

2.傳統采購與供應鏈采購

2.1傳統采購

傳統的采購方式正在被慢慢的淘汰，其目標主要是購買物美價廉的產品。傳統的采購管理把工作重心放在與供應商之間的價格談判方面，供應商和采購部門之間經常要進行詢價、報價、還價等來回談判，一般多頭進行，通過多個供應商之間的競爭，從中選擇價格最低的供應商作為合作伙伴。傳統的采購模式往往會存在很多問題：信息不對稱、無法快速響應用戶、質量監控滯后以及短期合作關系。

2.2供應鏈采購

供應鏈管理是一種現代管理思想和方法，是利用計算機網絡技術全面規劃供應鏈中的物流、信息流、資金流等，實行計劃、組織、協調與控制，采用系統方法整合供應商、生產制造商、零售商的業務流程，提高成員企業的合作效率，使產品及服務以正確的數量、質量，在正確的時間、地點，以最佳的成本進行生產與銷售。

2.3傳統采購與供應鏈采購的區別

3.供應鏈環境下的采購戰略

3.1雙贏采購戰略

雙贏采購是一種新興的采購模式，它強調在合作關系與競爭性定價的承諾之間尋求適當平衡。雙贏采購是供應鏈良性循環的支撐，雙贏采購的關鍵不是一套采購技能，而是范圍更為廣泛的一套組織能力。

建立雙贏采購對于采購方來說，可以降低運營成本，在獲得穩定且具有競爭力的價格的同時，提高產品質量和降低庫存水平，通過與供應商的合作，還能針對產品變化做出更快的反應：對于供應方來說，在保證有穩定的市場需求的同時，由于同采購方的長期合作伙伴關系，能更好地了解采購方的需求，提高產品質量，降低生產成本，獲得比傳統采購模式下更高的利潤。

3.2準時化采購戰略

JIT采購即準時化采購，它是由準時化生產（Just In Time）管理思想演變而來的。其基本原理是以需訂供，即在恰當的時間、恰當的地點，以恰當的數量、恰當的質量提高恰當的物資。JIT以訂單為驅動，將供、產、銷緊密地銜接起來，使物質儲備、大大地減少了庫存，提高了生產效率。

4.供應鏈管理模式下的采購策略分析

4.1做好前期準備工作，找對供應廠商

想要做一個鐵制品，如果找木工去做，最后做出來的東西肯定質量不佳，而且花費的時間還較長。所以在采購前，采購員應該多收集供應商的資料，提前做好調查，對供應商進行詳細的了解，采購產品的時候才會心中有數。

4.2學會借力使力

優秀的采購者漸漸摒棄傳統的采購方式，不再與供應商進行價格談判，而是采用長期合作的P系。以合理的價格采購到最好的產品，讓供應商提品估價明細單。這個明細單不是指產成品整件多少錢，而是指整件的零部件的報價，這樣做不用討價還價，商品價格自然會降到一半。因為每家供應商的實力水平不同，對于所生產的產品零部件報價肯定不同，采購員最后只需要集中產成品的每種零部件最低報價，把他們拿給供應商，讓供應商通過自身內部管理績效調整，自動降低價格，若確實有困難，買方也可以派出相關技術人員進行輔導，幫助供應商改善生產能力，最后既能實現供應商成本下降，采購方也能買到物美價廉的商品。

4.3進行全球采購

隨著經濟全球化的發展，世界各國經濟交流越來越頻繁。實現全球采購是主張資源在全世界范圍內實現優化配置的有效方法，也是應對供應鏈要求的及時交貨的需要。特別是對于虛擬產品。

5.總結

第4篇：供應鏈管理的基本原理范文

關鍵詞：知識網絡；供應鏈管理

1引言

從知識管理的角度來看，知識日漸成為優化供應鏈的重要因素。然而供應鏈系統內知識不易明確，交叉、復雜很難識別；供應鏈系統內知識散亂，缺乏管理。這就要求科學地管理和運用供應鏈中的知識，優化供應鏈上各成員企業之間的業務關聯，提高供應鏈的敏捷性、柔性和創新效率[1]。

供應鏈知識網絡是一種能在知識層次上描述知識的模型，其目的在于以一種通用、直觀的方式來獲取、組織與呈現知識，實現供應鏈知識的共享和重復利用[2]。供應鏈知識網絡是知識目錄，能將散落在供應鏈不同決策主體間的知識匯整起來，進行有效的維護和管理，以方便人們檢索、存取、再使用、創新知識。

2知識網絡適應性分析

根據姜永常[03]學者提出的知識在動態知識構建空間中的流動及形態轉化六步過程：（1）組織；（2）傳遞；（3）應用；（4）情境嵌入；（5）融合；（6）創造。在此知識流轉過程中，知識從基礎的信息資源中獲取到創造出新知識元。借助知識網絡，將一條條縱橫交錯的知識串接成知識鏈，構成企業知識活動過程的軌跡。

針對供應鏈管理，構建出基于供應商、制造商和經銷商的知識網絡，各個知識網絡形象的描述了企業業務活動流程，抽取出在此過程的核心知識元，可以輕而易舉查詢、搜集所需知識，并根據實際問題需要，將嵌入情境的最好選擇、隱顯性知識的融合點和提升知識創造。供應商、制造商和經銷商的知識流不是獨立的，而是相互關聯、流動。基于這三者構建出的知識網絡也存在著關聯，知識的組織、傳遞、應用、情境嵌入、融合和創造可以清晰的由知識網絡表達，且三種知識流也可以清晰的由知識網絡的關聯關系展現出來。

3供應鏈知識管理框架

傳統的知識管理都是基于企業已有的資源庫、網絡資源基礎上，對數據和信息建立數據倉庫，或進行數據的分析處理，或進行數據的集成匯總，很難滿足決策者對知識的需求和知識創新。在對已有供應鏈知識管理模型研究的基礎上，基于知識網絡的供應鏈知識管理能不僅滿足知識管理、決策分析所需要的大量信息，即包括反映企業內部競爭能力的信息和反映企業所處宏微觀環境，為決策過程提供了匯總的并且非細節化的知識，該框架關聯出供應鏈上三個決策主體的相關知識，進行了知識融合、創新。在此基礎上對知識進一步分析、處理加以領域專家系統的輔助，設計出供應鏈知識管理框架，如下圖1所示。

在此框架中，分為三層：知識網絡層、方法工具層和知識管理層。

(1)方法工具層為知識管理提供技術支持和工具，它包括本體推理、模擬分析、OLAP和專家系統四個模塊。本體推理模塊在知識網絡上對構建的知識元本體元素進行推理分析，模擬分析則對企業所面臨的內外部環境分別進行模擬，從而為供應鏈管理者進行決策提供現實模擬。OLAP則針對不同子系統中的子模塊，通過使用多維分析處理方法對數據資源進行分析，使管理人員從多視角、多層面對企業所需信息提供支持。專家系統則根據領域內的知識，通過正向、反向推理輔助分析，對結果進行一系列的驗證和完善，從而在需要解決問題時給出支持。

(2)知識管理層則根據管理需求的描述，通過問題分析模塊對問題進行分析和篩選，同時再進一步基于專家知識和經驗及歷史診斷信息，給出最后的解決方案，供供應鏈管理人員參考。

在此框架中，可以看出，在知識網絡的基礎上對供應鏈數據、信息資源的集成、鏈接和關聯，而不是局限在以往直接對數據庫、數據倉庫進行數據挖掘或案例分析，加深了對數據、信息的推理、整合和創新過程，這樣呈現在管理人員面前的不僅僅是經過統計計算的數字信息，而是經過關聯發現的知識。繼而經過方法工具層的一系列分析處理，運用智能手段對知識進行進一步的加工，得出供管理人員挖掘的有效資源。管理人員在面對提供的需求時，可以根據所需進一步數據挖掘、分析專家領域知識或直接進行判斷。

4總結

知識網絡是對知識管理和構建的一種理想知識組合方式，貼近現實世界中知識的流動過程，能有效的滿足供應鏈主體在應用過程中對信息資源的整合、知識的提取、知識的鏈接和創新。雖然知識的不確定性，增加了知識網絡的復雜程度，但是綜合分析知識的本質屬性和網絡化結構特點，結合知識網絡能有效滿足人們對知識的動態需求，本研究就根據供應鏈上不同決策主體分別對其構建各自知識網絡，之后通過關聯各決策主體知識網絡，構建出一張整體供應鏈的知識網絡圖，保證了各決策主體進行知識管理、創新，整體知識網絡圖則更進一步支撐各單位知識共享、知識協同，增強供應鏈協調能力，實現基于供應鏈管理的高層決策。

參考文獻：

[1]姜永常，基于知識網絡的動態知識構建：空間透視與機理分析[J]，中國圖書館學報，2010(3)：115-124.

[2]朱祖平，謅議知識管理及其體系框架[J]，科研管理，2000(1): 20-21.

第5篇：供應鏈管理的基本原理范文

Abstract： At present， the enterprises which implement operational performance of supply chain management is few， particularly tobacco this particular industry. How to improve the overall performance of cigarette sales supply chain， is the focus of the tobacco industry. Therefore， the evaluation of cigarette sales supply chain performance is the key to effective for cigarette sales supply chain management， this would not only help description and analysis of cigarette sales history and current status of the supply chain， also can be used to make cigarette factory performance targets in order to determine the cigarette companies should focus on the aspects of the future. This article using the analytic hierarchy process （AHP）， constructs tobacco supply chain performance measurement system based on the SCOR model， and then analyzes the process factors， gets the process elements in the evaluation index system of weights and weight for the order， provides an available basis for improving supply chain performance of tobacco.

關鍵詞： SCOR模型；煙草供應鏈；AHP；績效評價

Key words： SCOR model；tobacco supply chain；AHP；performance evaluation

中圖分類號：F274 文獻標識碼：A 文章編號：1006-4311（2014）19-0017-02

0 引言

煙草供應鏈績效評價是近年來煙草行業為提高“卷煙上水平”所提出的。為了響應國家局的號召，煙草企業尋求科學合理的績效評價方法，其目的是為提高煙草供應鏈的績效水平。因此，本文基于SCOR模型，采用AHP對煙草供應鏈流程績效指標進行分析，對提高煙草供應鏈的績效有著重要的現實意義。

1 模型介紹

SCOR模型是一個供應鏈運作參考模型，主要是通過分層的方法采用流程績效指標對企業所運作的供應鏈進行流程優化，以提高企業的整體運作績效。SCOR模型的每一層都支持績效評價。SCOR的第一層指標主要是通過宏觀層面上對企業供應鏈績效指標進行評估，其評估的績效指標可以分為五類，即：可靠性、反應度、靈活性、成本和資產管理（如表1所示）。其中可靠性、反應度和靈活性是企業外部績效指標，主要目標是提高客戶的服務水平；而成本和資產管理是企業內部績效指標，主要目標是提高企業的利潤[1][2]。SCOR的第二層和第三層主要描述了更具體的運作流程以及更詳細的績效指標。本文以SCOR的第一層流程績效指標為主，為評價煙草供應鏈運作績效提供必要的決策依據[3]。

2 卷煙銷售供應鏈整體績效指標評價體系的構建

結合SCOR模型中的流程績效指標與卷煙銷售供應鏈的實際運作狀況可知，影響卷煙銷售供應鏈整體績效流程指標包括可靠性、反應度、靈活性、成本和資產管理等[4]。可靠性是指按期望執行任務的能力，可靠性主要是對一個流程結果的預測。反應度是指執行任務的速度。也就是供應鏈提品到客戶的速度。靈活性是指反應內部影響的能力，反應市場改變，增加或維持競爭優勢的能力。成本是指供應鏈的運作流程成本。資產管理是指有效使用資產的能力[5]。

根據AHP的基本原理和方法，本文將構建層次結構模型。首先是目標層：要表明企業實際面臨的問題，依據管理者的決策來構建目標層，本文的目標是提高煙草供應鏈管理整體績效水平。其次是中間層：作為測評一個目標的準則。SCOR模型將測評的績效指標分為5類，即：可靠性、反應度、靈活性、成本和資產管理，這5類基本全部囊括了煙草企業供應鏈的所有流程要素。最后是流程要素層：由于影響煙草企業供應鏈流程的要素有很多，本文主要考慮SCOR中提出的主要因素（如表1所示）。通過前面的分析以及對煙草企業的實際調研，并參考相關文獻的研究成果，構建的績效指標評價體系層次結構模型（如圖1所示）。

3 煙草供應鏈績效指標體系的評價

通過對卷煙商業企業實地調研，發現影響卷煙銷售供應鏈整體績效的流程因素很多，并且構成的指標評價體系具有層次性、復雜性，因此采用層次分析法。將目標層的問題歸納為5個績效指標組成的中間層，將每個中間層流程指標分解為3個影響因素，組成一個三層的績效指標層次結構模型。然后確定每個流程要素的權重并對其進行排序，其主要步驟如下。

第一步：構造成對比較矩陣

根據對AHP的研究，結合對煙草企業供應鏈的調研，并充分考慮煙草企業供應鏈的流程指標，構造成對比較矩陣，如表3-表7所示。

第二步：層次單排序及其一致性檢驗

對于每個成對比較矩陣，求出其最大特征值λmax以及其對應的特征向量，然后對其進行歸一化處理，記為W。

λ■=■■■ （1）

W=W■，W■，W■，…，W■■，W■=■ （2）

第三步：需要通過一致性檢驗來確認層次單排序。

層次單排序一致性指標用CI表示，隨機一致性指標用RI（如表2所示）表示，層次總排序的一致性比率為CR。

CI=■CR=■ （3）

第四步：目標層次綜合權值排序

當一致性比率CR

通過上述分析并結合圖2可知，運用SCOR模型優化煙草供應鏈運作流程，提高卷煙銷售供應鏈整體績效時，對上述分析的15個流程因素考慮的優先次序依次如下：訂單完成提前期、訂單完好履行率、訂單計劃周期、信息傳遞準確性、卷煙準時交付率、現金流量周期、增值生產力成本、供應鏈響應時間、供應鏈管理成本、卷煙配送績效、運營資本回報、固定資產回報、卷煙采購的柔性、卷煙銷售成本和卷煙配送的柔性。

4 結論

自從國家局提出力爭“卷煙上水平”的目標以來，供應鏈的績效評價受到煙草企業的高度重視。鑒于此，本文基于SCOR模型，運用AHP分析方法，對煙草企業供應鏈整體績效指標影響流程因素進行分析，得出了影響煙草企業供應鏈整體績效的15個流程因素的優先次序，為改善煙草企業供應鏈的運作績效提供科學的依據，為提高煙草企業的整體水平奠定了堅實的基礎。

參考文獻：

[1]張靜.供應鏈績效評價體系構建和模糊方法研究[J].中國物流與采購，2010（16）：70-71.

[2]許樹柏.層次分析法原理[M].天津：南開大學出版社，2000.

[3]http：///.

第6篇：供應鏈管理的基本原理范文

關鍵詞：存貨管理 存貨管理方法 存貨管理過程

我國臺灣學者傅和彥認為，“物料成本占制造業總成本的50%以上，現代物料管理是‘中國制造’企業之關鍵成功因素”，由此可見存貨管理在企業經營管理中占據了非常重要的地位。存貨是指企業在生產經營過程中為銷售或者耗用而儲備的物資，包括材料、燃料、低值易耗品、在產品、半成品、產成品等。如果工業企業能在生產投料時隨時購入所需的原材料，或者商業企業能在銷售時隨時購入該商品，就不需要存貨。但實際上，企業總有儲存存貨的需要，并因此占用或多或少的資金。因此存貨管理的目的是在充分發揮存貨作用的同時降低存貨成本，實現存貨效益和存貨成本的最佳結合。在不同的存貨管理水平下，企業的平均資金占用水平差別很大。正確的存貨管理方法可以通過降低企業的平均資金占用水平，提高存貨的流轉速度和總資產周轉率，最終提高企業的經濟效益。

一、存貨管理發展過程

（一）經濟訂貨批量管理

工業革命以后，工廠制度逐漸形成。物料的采購、儲存、存量管理、加工及廢料的處理等，均影響工廠經營的績效，物料管理因而逐漸引起普遍的重視，許多學者也一直致力于庫存管理的研究。

雷蒙德?費爾菲爾德在1931年著作的《論經濟訂購批量》一書中發展了存貨管理的數學模型――經濟訂貨批量（Economic Order Quantity，EOQ ），開啟了決策模型的先河。EOQ模型是指利用數學方法求得在一定時期儲存成本和訂購成本總和最低時的訂購批量。當時西方工業企業生產特點是品種少、批量大、生產準備成本高且產品生產周期長，規模生產效益可以帶來低成本，從而為企業贏得競爭力。EOQ模型的運用可幫助企業控制其存貨成本，加強資金的規劃，從而增強了企業的競爭力。EOQ模型是建立在一定的假設基礎之上的，比如原材料、在產品和產成品的需求是已知且穩定的；每次的采購費用是已知的且不變的；單位儲存成本也是已知的且不變；且任何時候儲存量是以平均量的一半來計算的等。然而隨著經濟環境的變化，這些假設條件很難滿足，所以由EOQ所確定的訂貨批量在一定程度上是不真實的。

（二）ABC法庫存管理

1951年，管理學家戴克（H.F.Dickie）首次將ABC法應用于庫存管理。ABC分類法具體地說，就是根據各項存貨在全部存貨中的重要程度（金額比重、產品種類）將存貨分為ABC三大類。A類存貨的品種、數量約占全部存貨的10%左右，資金約占金額的70%左右；B類存貨數量約占全部存貨的20%-30%，資金約占金額的20%左右；C類存貨的品種、數量約占全部存貨的60%-70%，資金約占金額的10%。A類存貨品種少，價值大，占用資金多，應作為庫存的重點管理。B類存貨則應在定貨數量和定貨時間上加以控制，不必像A類存貨那樣經常進行分析對比。C類存貨一般可集中采購，并適當加大安全存貨量，簡化手續，節約定貨費用。該種方法的主要優點是分清主次，抓住重點，有效地控制主要品種的存貨，提高控制的效率。但是這種方法并不能準確提供應該保持存貨的數量，并且不能形成一個系統，各存貨被孤立起來了。

（三）物料需求計劃（MRP）管理

20世紀六七十年代最大的突破便是物料需求計劃（Material Requirements Planing，MRP）應用于生產管理上，這階段屬于生產導向的大眾市場階段，組織管理的重點集中于大量生產，旨在降低成本。MRP是一種以計算機為基礎的生產計劃與控制系統，它根據總生產進度計劃中規定的最終產品的交貨日期，規定必須完成各項作業的時間，編制所有較低層次零部件的生產進度計劃，對外計劃各種零部件的采購時間與數量，對內確定生產部門應進行加工生產的時間和數量。一旦作業不能按計劃完成時，MRP系統可以對采購和生產進度的時間和數量加以調整，使各項作業的優先順序符合實際情況，實現對企業的庫存和生產的有效管理。MRP的基本原理就是由產品的交貨期展開成零部件的生產進度日程與原材料、外購件的需求數量和需求日期，即將產品出產計劃轉換成物料需求表，并為編制能力需求計劃提供信息。MRP的庫存狀態文件的數據主要有兩部分：一部分是靜態的數據，在運行MRP之前就確定的數據，如物料的編號、描述、提前期、安全庫存等；另一部分是動態的數據，如總需求量、庫存量、凈需求量、計劃發出（訂貨）量等。

20世紀80年代屬于消費者導向階段。市場對品質及產品多樣化的要求，使生產模式進入多種少量階段，此階段信息系統的應用以MRP-II為主。MRP-II是將生產活動中的主要環節銷售、財務、成本、工程技術等與閉環MRP集成為一個系統，成為管理整個企業的一種綜合性的制定計劃的工具。它可在周密的計劃下有效地利用各種制造資源，控制資金占用，縮短生產周期，降低成本，實現企業整體優化，以最佳的產品和服務占領市場。MRP和MRP-II的使用提高了存貨管理的效率和精確度，但是MRP和MRP-II是按預測的需求編制的固定計劃進行，是一種需求推動式的系統，它仍然認為存貨成本在企業中是必須存在的。

（四）適時制（JIT）系統管理

適時制（Just In Time，JIT）系統是一種現代化的生產管理手段，而存貨控制是該系統中的一項非常重要的輔助功能。適時制存貨管理最早可以追溯到20世紀六七十年代。日本豐田汽車公司實行適時制生產，在管理手段上采用看板管理，單元化生產等技術實行拉動式生產，以實現在生產過程中基本上沒有原材料和半成品的積壓。這不僅大大降低了生產過程中的庫存及資金占用，而且提高了相關生產活動的管理效率。JIT系統主要通過以下幾個方面可以使存貨的訂貨成本為零：（1）與供應商建立緊密聯系。簽訂長期合同，持續供給，從而減少訂貨的次數和降低相關的訂貨成本。（2）電子數據交換（electronic data interchange，EDI）系統。通過EDI，供求雙方相互交流，及時了解對方需求并最終進行交易。EDI實行無紙化操作，不需要訂貨單或銷售發票，極大地提高了工作效率，降低了存貨成本。（3）縮短生產準備時間。縮短生產準備時間可以縮短公司的生產周期，并最終降低存貨成本。

企業持有存貨的原因包括：滿足顧客要求（如按期交貨）；避免由于機器發生故障、材料或零件不合格、材料或零件缺貨等造成的生產中斷；生產過程的不穩定；避免存貨未來價格上升帶來的不利影響等。而JIT系統認為沒必要持有存貨，該系統采用現代化物流技術和管理手段極大地降低了訂貨成本，并通過強調全面預防性維護，全面質量控制以及與供應商建立良好的合作關系，縮短生產周期等一系列方式提高企業的適時能力，從根本上解決持有存貨問題，是更適于企業發展的現代化存貨管理方式。但是JIT對企業的管理技術和管理能力都有較高的要求，所以企業應盡可能提高管理水平，達到存貨管理中的零庫存目標。

（五）企業資源規劃（ERP）管理

20世紀90年代至21世紀初的生產模式屬于大量生產模式，信息系統的應用以企業資源規劃（ERP）為主軸，涵蓋研發、銷售、生產、配送、服務與財務等所有資源，并加以整合，以達到快速應變及提升競爭力的目標。ERP是從MRP發展而來的新一代集成化管理信息系統，它擴展了MRP的功能，其核心思想是供應鏈管理。它跳出了傳統企業邊界，從供應鏈范圍去優化企業的資源。ERP系統集信息技術與先進管理思想于一身，成為現代企業的運行模式，反映時代對企業合理調配資源，最大化地創造社會財富，成為企業在信息時代生存、發展的基石。它對于改善企業業務流程、提高企業核心競爭力具有顯著作用。ERP在庫存控制方面主要體現在控制存儲物料的數量，以保證穩定的物流支持正常的生產，但又最小限度地占用資本。它是一種相關的、動態的、真實的庫存控制系統。這一系統的功能又涉及：為所有的物料建立庫存，決定何時定貨采購，同時作為采購部門采購、生產部門作生產計劃的依據；收到訂購的物料，經過質量檢驗入庫，生產的產品也同樣要經過檢驗入庫；收發料的日常業務處理工作記錄。

（六）供應鏈管理（SCM）系統管理

進入21世紀后，企業內部的資源整合已不足以順應全球競爭的需求。企業除強化其ERP系統外，還須整合供應鏈管理（Supply Chain Management，SCM）系統，網內網絡與工作流程技術將內部資源與外部資源有效地結合在一起而形成虛擬競爭實體，進而適應未來電子商務及全球競爭的變局。供應鏈是由供應商、制造商、倉庫、配送中心和渠道商等構成的物流網絡。同一企業可能構成這個網絡的不同組成節點，但更多的情況下是由不同的企業構成這個網絡中的不同節點。供應鏈管理是指對整個供應鏈系統進行計劃、協調、操作、控制和優化的各種活動和過程，其目標是要將顧客所需的正確的產品（Right Product）在正確的時間（Right Time）、按照正確的數量（Right Quantity）、正確的質量（Right Quality）和正確的狀態（Right Status）送到正確的地點（Right Place），并使總成本達到最佳化。供應鏈管理是圍繞核心企業的網鏈關系，如核心企業與供應商、供應商的供應商的關系，與用戶、用戶的用戶的關系。協調好該網絡各個節點的銷，由顧客需求確定銷售量，根據銷售量由生產制造商確定生產量，進而得出需要采購的原料數量，由供應商提供原料的供應量，該過程消除了一切不增值的過程，提高了生產運營效率。但是供應鏈管理對預測和內部控制提出了很高的要求。Riddalls and Bennett （2002）強調應該緩解需求放大或者是避免出現長鞭效應（“bullwhip”effect）。

二、結論

長期以來，學術界一直致力于改進存貨管理系統，存貨管理也隨著經濟環境的變化而改進，滿足管理的要求。雖然管理理論不斷的豐富，但并不意味著以前的方法已經陳舊落后，不再適用，管理方法的選擇與運用要根據實際情況，每個方法也不是孤立的，我們可以根據各自方法的優缺點結合適用。

由于經濟訂貨批量在一定的假設條件下才能成立，而經濟環境很難使得那些假設條件同時成立，所以經濟訂貨批量在一定程度上很難起到它應有的價值。ABC分類法分級別的管理存貨，在一定程度上降低了存貨管理的難度，使得管理時有重點，節省了人力、物力和財力，但是在現代激烈競爭的環境下，ABC分類法是一種比較粗略的管理方法，所以難以滿足現在企業及顧客的要求。ERP是在MRP的基礎上發展起來的，強調了整體資源的考慮，彌補了MRP只考慮企業內部資源的缺陷，在一定程度上可以用ERP代替MRP。在競爭激烈強調共贏的環境下，僅考慮企業內部的資源是不夠的，應該在ERP的基礎上建立供應鏈管理，通過與上下游溝通協調，使得企業實現零存貨。由于供應鏈管理可能會出現長鞭效應，因此應該建立動態控制和預測機制，使得供應鏈上的各環節能及時應對變化，減少因預測顧客需求夸大或者是需求短缺造成存貨積壓或者是產品供應不足，導致企業經濟損失。Z

參考文獻：

1.傅和彥.現代物料管理[M].廈門：廈門大學出版社，2002.

2.Alev Taskin Gumus.A multi-echelon inventory management framework for stochastic and fuzzy supply chain[J].Elsevier，2008.

第7篇：供應鏈管理的基本原理范文

1 基于互聯網+的中小企業物流管理模式相關概念

1.1 互聯網+

互聯網+就是互聯網+各個傳統行業，是利用信息通信技術及互聯網平臺，讓互聯網與傳統行業進行深度融合，創造出新的發展生態。互聯網+是互聯網思維的進一步實踐結果，推動經濟形態不斷發生演變，從而帶動社會經濟實體的生命力，為改革、創新、發展提供廣闊的網絡平臺。

1.2 物流管理

物流管理是指在社會再生產的過程中，根據物質資料實體流動的規律，應用管理的基本原理和科學方法，對物流活動進行計劃、組織、指揮、協調、控制和監督，使各項物流活動實現最佳的協調和配合，以降低物流成本，提高物流效率和經濟效益。

1.3 中小企業物流管理模式

物流管理過程實際上是人對企業商品及物流的控制過程，在這個過程中，人的作用處于第一位。人才是中小企業長遠發展，提高市場綜合競爭力的關鍵，對提高企業物流管理水平，為企業贏得足夠利潤具有至關重要的作用。目前中小企業運營過程中，倉儲、運輸、裝卸搬運、采購、包裝、配送等物流活動，分散在不同部門，沒有納入一個部門來對物流活動進行系統規劃和統一管理。

2 中小企業主要的物流管理模式分析

2.1 目前中小企業物流管理主要模式

（1）自營物流模式：指企業由自己營業的物流，其有先進的物流管理系統，采用領先的物流技術，企業的原材料采購和產品的銷售等所有物流環節全部由自身獨立經營完成的一種物流管理模式，而企業的主要經濟來源不在于物流。

（2）第三方物流模式：指生產企業注重核心業務的發展而不開展物流活動，向專業物流公司購買服務的一種物流管理模式。

（3）聯合物流模式：指在企業間形成相互信任，共同承擔風險，共同分享利益的物流伙伴關系的一種物流管理模式。中小企業利用這種物流管理模式以求達到優勢互補、多向流動的中間組織。這樣讓自營模式的分散物流活動形成一個規模化的物流模式。

以上三種物流管理模式，是我國中小企業現行物流管理的主要模式，它們各有優缺點，且適用于不同類型的中小企業。其中，聯合物流模式在中小企業中采用比較普遍。

2.2 中小企業物流管理模式的優缺點

自營物流模式的優點是能夠實現企業管理的一體化，以便企業對物流運輸活動的統一管理，保證企業對物流進行較為全面的控制以及正常運行，能夠保證不會出現斷貨、斷原料等現象，同時，自營物流管理模式具有較強的專業性。缺點是需要有專門的物流管理機構，配送的成本過高且效率低下，所以將會給企業的經營增加很大的成本，限制了企業的發展。因此，中小企業不適宜完全采用自營物流管理模式。

第三方物流模式的優點是企業可以集中精力于核心業務，提供靈活多樣的顧客服務，為顧客創造更多的價值，降低物流管理運行的成本。缺點是企業不能直接控制物流的職能，不能保證顧客服務的質量和維護與顧客的長期關系，連帶經營風險大。因此，第三方物流管理模式也不是中小企業的最佳選擇。

聯合物流模式的優點是中小企業可以利用這種物流管理模式形成集約化的物流伙伴關系，減少有關交易的費用，降低中小企業的物流成本及風險，它是中小企業比較容易接受的物流管理模式。缺點是物流配送的專業化程度較低，受周圍企業類型的限制較大，如果沒有足夠的企業聯合，聯合物流管理模式往往難以順利運行。

我國中小企業物流管理落后的主要原因是：物流管理的方法比較落后、資金周轉率低、沒有規模優勢、物流成本高，物流管理體系不健全、不規范，物流信息化管理程度偏低，物流管理人員不夠專業化，物流基礎設施差、效率低等。因此，中小企業在選擇自己所運用的物流管理模式時，要結合企業自身的實際，在綜合考慮各方面因素的基礎上做出恰當的選擇。

3 基于互聯網+的全新物流管理模式的優點

隨著互聯網的普及，網絡成為人們工作、生活不可或缺的一部分。在互聯網時代，由于信息技術的使用，使得各個交易對象間的時空距離縮小成為可能。互聯網使得物流管理的模式更加智能，而且可以自動控制。近年來，全球各大公司都通過互聯網來降低采購和運輸成本。在互聯網的幫助下，企業能夠接觸更多的供應商，這些供應商也會通過競爭，想方設法獲得購買企業的認可，從而降低報價。同時，在互聯網背景下，物流運輸的過程非常集中，有利于節約物流成本。

4 基于互聯網+的中小企業物流管理新模式

物流管理的主要目的是在盡可能低的總成本條件下實現既定客戶服務水平，并由此創造企業在競爭中的戰略優勢。根據這個目標，物流管理迫切需要解決的問題是把合適的產品以合適的數量、合適的價格在合適的時間和合適的地點提供給客戶。因此，在互聯網+時代，中小企業必須根據企業自身的實際情況和所處的社會環境而采取恰當的選擇策略，改變傳統管理思維，更新物流管理理念，建立物流管理的新思路、新模式，選擇有效的物流管理模式，以達到經濟效益和社會效益最大化。所以，中小企業物流管理除了自營物流、第三方物流、聯合物流等模式可供選擇外，還要結合自身特點和發展需要，考慮采用物流管理新模式。

4.1 電子供應鏈管理模式

電子供應鏈管理是以互聯網和電子供應鏈為基礎發展而成的一種新型的物流管理模式，它把供應商、制造商、分銷商、零售商和（物流）服務提供商以及消費者連接成一個具有一體化功能的網鏈結構。它以鏈主為核心，協調各參與主體的利益，充分利用現代信息技術手段來整合行業上下游資源，使商品可以按市場需求準確生產，并把正確數量的商品在正確的時間配送到正確的地點。它降低了整個供應鏈體系的總成本，保證了參與主體各方的利益。電子供應鏈管理的本質是通過客戶和供應商網絡進行有效的協作，不僅提高了生產率，降低了成本，而且增強了對客戶的服務能力。在激烈的市場競爭環境下，中小企業充分認識互聯網的作用和發展趨勢，利用電子供應鏈管理模式開展物流活動和對物流活動進行管理，是其必然選擇之一。

4.2 第四方物流管理模式

第四方物流專門為第一方、第二方和第三方提供物流規劃、咨詢、物流信息系統、供應鏈管理等活動。第四方物流是在第三方物流的基礎上發展而來，其并不實際承擔具體的物流運作活動。第四方物流是一個供應鏈的集成商，對整個供應鏈的優化，它能更好地控制和管理整個物流過程，充分利用供應鏈上各企業所擁有的資源以及自身技術資源等多方面的能力，加以整合、優化，然后提供一套完整的供應鏈解決方案，以提高供應鏈的整體運作績效，再把這個過程通過電子商務集成起來，以提高物流效能，降低物流成本，同時也能為顧客贏得更多的利益。第四方物流是物流社會化的一種表現形式，是社會分工的具體表現，是企業降低成本的有效途徑。第四方物流有兩個顯著的特點：一是提供一整套完善的供應鏈解決方案。它能更加有效地適應需方多樣化和復雜化的需求，集成所有資源為客戶提供完美的解決方案，同時進行供應鏈再建、功能轉化、業務流程再造等。二是通過影響整個供應鏈來獲得價值。這主要包括利潤增長、運營成本降低、工作成本降低和提高資產利用率。隨著在我國深圳、廈門、天津等地的物流園區實踐，第四方物流在國內很快普及，中小企業采用第四方物流管理模式也是大勢所趨。

4.3 互聯網+動態物流管理模式

《國務院關于積極推進互聯網+行動的指導意見》（國發〔2015〕40號）對大力推進互聯網+動態物流這一管理模式提出了比較明確的指導意見。各中小企業可以充分利用國家這一優惠政策，積極主動試行這一物流管理的新模式。可以借助國家和社會各方搭建的物流信息服務平臺，開展物流活動，實現信息的充分共享。借助國家大力建設深度感知智能倉儲系統的契機，提高自身貨物調度效率以及倉儲運管水平和效率，中小企業應抓住國家完善智能物流配送調配體系的機遇，提高自身商品的配送效率，解決制約中小企業發展物流配送的最后一公里問題。

第8篇：供應鏈管理的基本原理范文

【關鍵詞】企業，生產物流，問題，管理

生產物流是企業物流的重要組成部分，企業的生產效率和生產效益，收到企業生產物流系統是否具有科學性的影響。加強生產物流可以提高企業產品的質量，降低企業生產的成本。 傳統的人工生產物流管理系統與現代經濟和生產的發展逐漸顯得不相適應，生產物流計算機信息化管理，成為企業現代化管理的大方向。

一、生產物流及其特性與主要功能要素

企業的生產物流活動，就是企業在生產工藝中的一種物流活動，是一種工藝過程性物流。生產物流的起點為原材料、外購件的投入，終點為產成品倉庫，在這中間的一個個的節點上，加工、搬運、倉儲等活動。此過程與生產過程聯系緊密，在對生產過程的管理上采用的管理技術要求有相應的物流手段與之相對應。企業生產物流，實現價值的特點與和社會物流不同，即企業物流最本質的特點，是實現加工附加價值的經濟活動，而不是實現時間價值和空間價值的經濟活動。企業生產物流，一般是在企業的小范圍內完成，空間距離的變化不大，在企業內部的儲存是對生產的保證，并不是追求利潤上的獨立。企業生產物流伴隨加工活動而發生，為的是實現加工附加價值。

企業生產物流主要功能要素不是運輸和儲存，而是搬運活動。生產企業的生產過程，即使是配送企業和批發企業的企業內部物流，實際上是物料不停的搬運過程中的加工和形態上的改變，通過搬運，商品完成了分貨、揀選、配貨工作，完成了大改小、小集大的換裝工作，從而使商品形成了可配送或可批發的形態。

二、生產物流管理可降低企業成本、提高競爭力

企業物流的穩定性，企業物流的可控性、計劃性便很強，一旦進入這一物流過程，選擇性及可變性便很小。對物流的改進只能通過對工藝流程的優化，即物流管理。物流管理是在社會再生產過程中，根據物質資料實體流動的規律，應用管理的基本原理和科學方法，對原材料、燃料、外購件投人生產后，經過下料、發料，對物流活動計劃，進行組織指揮、協調控制加工點和存儲點，運送監督，從一個倉庫流入下一個生產單位火生產環節，按照規定流程，對于產品的加工、儲存，通過運輸裝置，將產品進行點對點的轉入與流出，始終體現著物料實物形態的流轉過程。

現代物流成本是指從原材料供應開始一直囊括到將商品送達到消費者手上所發生的全部物流費用，物流管理是“降低成本的最后邊界”。供應鏈可以耗費企業30%的運營成本。而通過物流管理和供應鏈優化，可以實現原材料采購成本將減少10%；將整個供應鏈庫存下降30%；使得企業的運輸成本下降15%；供應鏈整體上的運作費用下降25%。可見，物流能使得企業的總成本大幅度降低的同時，加快企業資金周轉，庫存積壓降低，提高企業整體利潤率，為企業帶來豐厚的經濟效益，成為企業的提高整體利潤的最大源泉。生產物流管理可以使各項物流活動實現最佳的協調與配合，通過企業生產物流對自身資源的配置優化，實施管理和決策的科學化，實現物流成本的大幅度降低，用最小的成本為企業帶來最大的效益，提高企業的生產物流效率和企業的整體上的經濟效益，從而提高企業競爭力。

三、優化生產物流降低物流成本的途徑

1、優化生產線設置，實施效率化配送。企業產品一般都是體積龐大，一般都是尺寸超過寬度lin的線體，質量重，產品的型號也不同，艱難地在線體上移動。工人在裝配時，有的爬到線體上，有的登在凳子上。還有就是原設定的生產線，僅僅為生產而設定，剛性較強，對產品結構適應性較差，都會給生產企業物流出現內部不平衡的現象。可見，效率化的配送可以降低物流成本。合理安排配車計劃，提高裝載率，選擇最佳運送手段可以實現生產物流效率化。

2、利用物流供應鏈管理，優化生產物流管理。企業為了降低投資成本，可以將物流外包給專業化的第三方，不僅可以減少商品周轉過程的費用和損失，而且可以大大縮短商品在途時間。讓第三方物流公司直供上線，實現零庫存，降低成本，優化生產物流管理，對商品流通的全過程，實現供應鏈管理。使由生產企業、第三方物流企業、銷售企業、消費者組成的供應鏈的整體化和系統化，實現物流一體化，使整個供應鏈利益最大化，從而有效降低企業物流成本。

3、借現代化的信息系統，轉變管理模式。企業的成本控制受諸多因素的影響，為實現各個環節的最優控制，企業可以借助現代化的信息管理系統控制，準確而快捷地對各種物流作業，對企業各項業務進行處理。企業借現代化的信息系統，通過信息數據匯總，做出科學的預測分析，有效地控制物流成本。

4、加強企業職工的“戰略性成本意識”。物流管理部門要加強職工的成本管理意識，從產品的開發，到生產，到銷售，這一整個過程，都要進行物流成本管理，使企業員工具有長期發展的“戰略性成本意識”。

總之，各國的企業把生產物流管理作為新的戰略視角，越來越重視通過物流管理，實現現代企業管理的新著眼點。制定各種物流戰略，優化物流管理途徑，為企業獲取更大的利潤空間，從而增強企業的競爭力。

參考文獻：

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[7]陳祥鋒，朱道立.現代物流金融服務創新——金融物流[J].物流技術.2005年03期

第9篇：供應鏈管理的基本原理范文

[關鍵詞]三級供應鏈；回購契約；Stackelberg博弈；突發事件

[中圖分類號]F710 [文獻標識碼]A [文章編號]1671-8372（2013）03-0074-04

在供應鏈環境中，企業的決策應該從整個供應鏈合作最優的角度出發，實現全局最優化，而不僅僅是各節點企業滿足各自目標最優[1]。供應鏈管理的一個重要問題就是尋找可協調各獨立企業收益的合理分配機制，以獲得供應鏈整體績效的最優[2]。

近年來關于供應鏈利潤分配的研究也日益受到重視。王利等[4]建立了分銷商占主導地位時廠商供應鏈的利潤分配模型，并應用博弈論的基本原理，求出了制造商、分銷商及整個流通渠道的利潤函數表達式，而且對合作關系系數做了經濟性分析；周嫄媛等[1]由一個制造商和兩個零售商組成的二級供應鏈，建立了成員之間的利潤分配模型；潘會平等[5]分析了供應商和零售商的不同分配比例對合作雙方的利潤產生的影響；張貴磊等[6]利用利潤共享契約作為供應鏈利潤再分配的手段，分別討論了供應商占主導和零售商占主導時的利潤分配模型。

本文研究三級供應鏈中供應商和制造商占主導地位零售商占從屬地位的供應鏈利潤分配Stackelberg博弈模型，并引入回購契約作為供應鏈利潤再分配的手段。另外，還考慮了在突發事件發生的條件下，利用新的回購契約分析供應鏈的Stackelberg利潤分配博弈情況。

一、假設及模型

本文考慮由供應商—制造商—零售商構成的簡單的三級供應鏈模型（見圖1）。

圖1中相關符號的意義與模型的假設條件完全相同于文獻[7]。假設D為零售商面臨的隨機需求分布，且設D的分布函數為，密度函數為， 是可微和嚴格遞增的，且；為期望需求。為給定訂貨量下零售商的期望銷售量，則

。

為銷售季末的期望剩余產量，則。

為銷售季末未滿足的期望需求量，則。

為三級供應鏈下的回購契約，且滿足，，， 。

設、、、分別表示零售商的期望利潤、制造商的期望利潤、供應商的期望利潤、供應鏈的期望利潤。則有

二、供應鏈的Stackelberg博弈

假設在整個三級供應鏈中，供應商和制造商處于主導地位，零售商處于從屬地位。制造商與零售商的Stackelberg博弈過程為：首先，制造商制定回購契約，給出其最優回購價格。然后，零售商根據制造商給出的回購價格決定其最優訂購量。制造商擁有完全信息并清楚地知道零售商是理性的參與者，其選擇的會盡量使利潤最大化。求解Stackelberg博弈一般采用逆推法。先假設給定零售商采取最優選擇，求解最優訂貨量。

對于零售商來說，所面臨的決策問題可以表示為

為的凸函數且有唯一的最優訂貨量。

所以，零售商的最優決策為

在制造商能夠遇見零售商的最優反應式（6）時，他的決策問題可以表示為

在合作的情況下，制造商要確定的值，使得供應鏈的整體利潤達到最大值。

由（4）式得

為的凸函數且有唯一的最優訂貨量。

在供應鏈協調的情況下，零售商的最優訂貨量也就是整個供應鏈的最優訂貨量，應有，又 為單調增函數，所以由式（5）和式（7）可得

此時，將供應商考慮進來，在預測到零售商的反應時，供應商決定使得自己的期望利潤最大化的回購價格。

從而可知，在訂貨量一定的情況下，供應商的期望利潤隨著的提高而減少。所以，供應商為了獲得最大利潤，希望將的值訂得越小越好。

將代入（2）式且對求導，得

說明在訂貨量一定的情況下，制造商的期望利潤隨著的提高而增大。所以，制造商希望的值越大越好。

由以上分析可知，在供應鏈協調的情況下，制造商將回購價格訂為，零售商的最優訂貨量為。此時供應鏈的利潤和零售商的利潤一定，分別為和，剩余的利潤[]由制造商和供應商分配，制造商和供應商各分配多少視他們的談判能力而定，供應商在談判中的地位越強，其制訂的就越小，所獲得的利潤也就越大；反之，所獲得的利潤越小。

三、突發事件發生后供應鏈的Stackelberg博弈

若突發事件發生導致市場需求分布函數發生了變化，可能造成市場需求增加或減少。先考慮市場需求變化對供應鏈最優訂貨量的影響。設新的需求分布函數為，密度函數為，同樣滿足。

供應鏈的利潤函數變為：

突發事件發生后，如果供應鏈新的訂貨量不是原計劃的，將導致額外成本。其中，分別是時，增加生產而給制造商和供應商帶來的單位成本，記；分別是時，零售商、制造商和供應商處理剩余產品帶來的單位成本，記。其中，，。

當突發事件造成市場需求變化較大時，原協調的供應鏈不再協調，調整回購價格可得到抗突發事件性的回購契約，其中

在新的回購契約下，供應鏈重新達到協調。此時，零售商、制造商、供應商的期望利潤分別為

下面分兩種情況進行分析。

第一種情況：突發事件造成市場需求增大，零售商的最優訂貨量。

則供應鏈、零售商、制造商、供應商的期望利潤分別為

此時，應用一般情況下的Stackelberg博弈進行分析。

故為的凸函數且有唯一的最優訂貨量。

為的凸函數且有唯一的最優訂貨量。

由以上分析可知，在突發事件造成市場需求增大的情況下，制造商將回購價格訂為，零售商的最優訂貨量為。此時供應鏈的利潤和零售商的利潤一定，分別為和，剩余的利潤在制造商和供應商之間分配，制造商和供應商各獲得多少利潤視他們的談判能力而定。

第二種情況：突發事件造成市場需求減小，零售商的最優訂貨量。

則供應鏈、零售商、制造商、供應商的期望利潤分別為

由以上分析可知，在突發事件造成市場需求減小的情況下，制造商將回購價格訂為，零售商的最優訂貨量為。此時供應鏈的利潤和零售商的利潤就已確定，分別為和，剩余的利潤在制造商和供應商之間分配，制造商和供應商各獲得多少利潤視他們的談判能力而定。

四、結論

本文對由一個供應商、一個制造商和一個零售商組成的三級供應鏈，建立了其Stackelberg利潤分配博弈模型，在回購契約的條件下，得到了如下結論：在供應鏈協調的情況下，制造商確定回購價格，零售商確定最優訂貨量，此時供應鏈的利潤和零售商的利潤就確定了，剩余的利潤在制造商和供應商之間分配，制造商和供應商各分配多少視他們的談判能力而定，供應商在談判中的地位越強，其制訂的回購價格就越小，所獲得的利潤也就越大；反之，所獲得的利潤越小。

突發事件發生使得市場需求函數發生變化后的三級供應鏈的Stackelberg利潤分配博弈情況：只要制造商確定回購價格，零售商確定最優訂貨量，此時供應鏈的利潤和零售商的利潤就可確定，剩余的利潤就在制造商和供應商之間分配，各分得多少利潤視他們的談判能力而定。

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