有效的供應鏈管理精選(九篇)
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第1篇：有效的供應鏈管理范文
關鍵詞：ERP銷售；供應鏈管理
中圖分類號：TP315文獻標識碼：A文章編號：1009-3044(2012)03-0522-02
The Management Innovation of Oil Sales Company Based on SCM of ERP
WANG Yun-jin, FENG Shu-wen
(Automation Institute of Lanzhou Petrochemical Company, Lanzhou 730060, China)
Abstract: This article introduces the application characteristics of the oil sales company which used ERP. And the time, this paper dis? cussed the management innovation of the oil sales company supported by ERP and the SCM of the oil sales company.
Key words: ERP; sales; SCM
1概述
自20世紀50年代始，全球經濟進入了飛速發展的時代。伴隨著科學技術的不斷發展及革新速度的加快，過去陳舊的企業管理模式已經不能適應新式的發展需求，國內外學者在此背景下對企業管理變革進行了深入的研究與探討，并提出了許多管理思想與方法，其中具有代表性的有ERP、企業再造工程、電子商務、學習型組織等。
ERP系統是基于網絡與數據庫技術，具有強大數據處理能力、集成共享的數據資源、大容量的數據存儲的先進信息化管理系統。這樣一個系統是集產、供、銷、財務、人力資源等功能于一體,以實現企業內外資源優化配置、提高企業競爭力為目標的系統。
我國自20世紀80年代后隨著市場經濟的不斷完善，石油化工銷售行業面對著國內外越來越激烈的競爭。面對嚴峻的形勢，作為石油化工行業下游的石油銷售公司以ERP實施為契機，不斷將科學和先進的管理思想融入到企業管理中，對企業的管理觀念、管理模式實施變革，從而有效地提高企業的管理、工作及設備等效率，實現快速信息傳遞與共享，推動了企業管理發展,提高了企業的科學管理水平，從而提升了企業在國際市場的競爭力。
圖1石油銷售供應鏈框圖
2基于ERP實現石油銷售的供應鏈管理
以業務流程為核心，使業務流程信息化是ERP倡導的管理新模式。基于這種新模式，企業更加突出了供應鏈管理的新管理思想。供應鏈管理是利用信息資源，通過改善供應鏈中的各環節關系，實現資源配置最佳、效率最高、效益最優。石油銷售供應鏈是由銷售企業向供應商、生產商、客戶等成員延伸而形成的一個整體功能結構，其供應鏈管理包括銷售訂單（包括預測）處理、物料需求計劃的制定、物料采購、質量管理、生產計劃等關鍵過程,如圖1所示。
2.1銷售訂單處理
在生成訂單前,系統調用與計劃模塊、物料管理模塊以及財務模塊相關信息,對訂單上的主要信息,如油品的格、交貨期、技術規范、售后服務、付款方式等進行確認,以保證客戶與公司均能順利履行訂單合同。在訂單正式生成時，系統生成一個OPS(Order Processing Sheet)文件,并通知調運部門,調運部門根據客戶的要求,進行物料需求計劃的制定,并從成本和企業的經營策略出發,為訂單編制優先級。
2.2物料需求計劃(MRP)
物料需求計劃(MRP)物料需求計劃是基于未來的需求。它是在已有
主生產計劃條件下,根據油品物料清單、油品交貨期以及庫存狀態等信息由系統編制出的各個時段、各種油品的生產及采購計劃。作為銷售企業，首先需要從成品油料的主生產計劃得出油品需求量和需求時間，同時企業再根據油品的需求時間和訂貨周期來確定其訂貨的時間。
由此可以看出,石化行業的供應鏈管理始于銷售。在銷售中,系統確定了所需油品的數量和日期,那么油品銷售計劃、采購計劃就被轉換成生產模塊的生產訂單和外部采購的采購訂單。同時，ERP系統的銷售公司油品需求計劃模塊既保證油品的可用量并避免過量的庫存,又當確定油品短缺時,在生產計劃運行中創建合適的采購計劃。
2.3油品采購
每個期末在采購部門,ERP系統會根據物料需求計劃生成采購計劃進度表，及采購建議。采購計劃根據采購地區的不同,將采購任務分為內部采購和外部采購兩部分,并按相應的采購流程執行，最終以采購訂單的形式表現。采購訂單不僅包含了供應商，數量等信息，還囊括油品的批次和生產日期等。當采購的油品到達后,通過質量檢測部門的檢查后油品入庫待售。如不合格,在系統中進行相應的反向追溯。
2.4質量管理
在ERP系統的QM模塊中,檢驗計劃是其核心,它集成了檢驗特征、檢驗方法、檢驗目錄、動態修改四個方面的內容。對每一項需要進行質量檢驗的油品,當為其賦予一種檢驗計劃時,就相當于明確了檢驗該油品所需要的樣品數量、大小、檢驗內容、檢驗方法、結果記錄準則等要求。因此只需輸入檢驗結果,系統就會自動做出評價,從而實現對質量的嚴格控制。
2.5生產相關流程
訂單信息在整個系統中流動時,形成一個以訂單和預測為主線的面向企業整體的業務流程。在ERP系統中,計劃分成主生產計劃、油品生產計劃。主生產計劃從一個較為宏觀的層面上,控制了生產的進度。產品生產計劃用于具體指導生產。
3基于ERP供應鏈管理提升銷售管理能力
ERP系統在企業應用后,先進的管理理念、管理方式、管理手段融入企業,實現了企業生產要素的優化，使企業的組織結構、核心業務流程得到合理的配置和優化，建立了物流、資金流、信息流一體化，進一步規范各項管理運作，做到了管理精細化，更好地實現了信息的共享，促進了財務與業務數據的融合，提高了企業的經濟效益。
3.1銷售業務管理的全面覆蓋
建立客戶個性化檔案，充分利用客戶資源，能對客戶進行快速的反應，給予客戶一對一的個性化服務，幫助企業吸引潛在的客戶和留住最有價值的客戶，獲得大量針對性強，內容具體，有價值的市場信息。ERP系統按照客戶訂單、市場預測情況和企業生產情況，對某一段時期內企業的銷售品種、各品種的銷售量與銷售價格做出計劃安排。系統根據客戶需求的信息、交貨信息、產品的相關信息及其他注意事項制定銷售訂單;并通過考察企業生產可供貨情況、產品定價情況和客戶信譽情況來確認銷售訂單;將銷售訂單信息傳遞給生產計劃部門(以安排生產)，并密切跟蹤銷售訂單的執行狀況。銷售發貨管理的功能是按銷售訂單的交貨期組織貨源，下達提貨單，并組織發貨，然后，將發貨情況轉給財務部門。同時，系統為客戶提供售前、售中和售后服務并進行跟蹤。銷售部門解答售前客戶對產品的技術咨詢，跟蹤合同、了解訂單的交貨情況及客戶對產品質量、交貨期的滿意程度，提供售后服務支持，并向質量部門和技術部門提品的售后質量記錄。銷售系統管理功能如圖2所示。
圖2銷售管理功能框圖3.2銷售決策的數據支持
ERP系統收集客戶服務層的客戶信息、銷售管理業務層的業務信息及倉儲信息加以匯總，進行數據挖掘、總體綜合分析，為企
業提供管理依據和決策支持，并將決策信息下達給客戶服務層和銷售管理業務層，實現為制定銷售策略、市場策劃和開發、客戶分析、政策趨勢等管理行為與銷售決策提供科學依據的功能。
4結束語
ERP系統數據統一的特性改變了以往銷售企業信息管理的模式。新模式帶來的內控加強，規范管理。銷售企業通過利用ERP系統中的供應鏈管理模塊功能，在日常銷售管理、銷售決策等環節使采購物流、銷售物流及生產流得到有機的組合,從而促進了銷售企業的管理變革，提高了企業工作效率。
參考文獻：
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第2篇：有效的供應鏈管理范文
隨著現代商業活動的不斷升級，使得市場營銷環境發生了根本性的變化，企業面臨著新的發展環境，同時也對企業的供應鏈管理產生了深遠的影響，原有的供應鏈管理模式以及管理方法已經不能滿足現代企業的生產經營管理實際了，尤其是在社會環境意識以及產品環保意識的重視強化的背景下，企業應該積極的進行綠色供應鏈的嘗試與創新，應該積極的進行對于供應鏈的創新與重組，積極的建立起符合企業生產經營銷售管理實際的綠色供應鏈體系，只有這樣不僅可以實現消費者對于企業的社會角色的認同，同時也可以積極的保障企業進行更加高效的生產經營管理過程，提高企業的整體經營效益以及盈利能力的成長。
關鍵詞：
綠色供應鏈；供應鏈管理；組織創新；流程再造；環境保護；經濟增長
隨著現代企業經營管理活動的不斷優化，使得現代經營管理理念的革新速度以及各項要求都受到社會方方面面的影響。在企業經營管理實務中，企業的供應鏈管理是從原材料到生產再到消費者的全過程的系統化管理，不僅需要及時有效的進行企業原材料的選擇與采購，合理化的安排企業的生產過程，還需要及時、有效、快速的將產品與服務帶給消費者，這里不僅是對供應鏈效率的考核，也是對企業經營過程的考核，應該積極的引入新的供應鏈管理理念，也就是綠色供應鏈管理模式，只有這樣才能更好的實現對于企業的綜合性管理，也才能保障企業的快速、有效、全面的發展。
一、綠色供應鏈的定義綠色供應鏈的概念
最早由美國密歇根州立大學的制造研究協會在1996年進行一項“環境負責制造”的研究中首次提出，又稱環境意識供應鏈或環境供應鏈是一種在整個供應鏈中綜合考慮環境影響和資源效率的現代管理模式，它以綠色制造理論和供應鏈管理技術為基礎，涉及供應商、生產廠、銷售商和用戶，其目的是使得產品從物料獲取、加工、包裝、倉儲、運輸、使用到報廢處理的整個過程中，對環境的影響（負作用）最小，資源效率最高。
二、企業供應鏈管理過程中供應鏈的基本作用
1.對于企業整個生產經營管理活動起到基礎性支持作用：企業的生產經營管理的全過程離不開對于供應鏈的使用與依賴，供應鏈的高效積極的使用將會對企業的整個商業活動起到積極有效的基礎性保障的作用，不僅可以有效的保障企業進行日常的生產銷售活動，還可以保障企業的銷售活動的正常進行，對企業的綜合商業活動的發展具有積極的意義，也是企業的商業活動過程中的產業基礎，是必要合理有效的進行控制與管理的企業過程。
2.有利于提高企業的綜合盈利能力的增長，而不是單純的利益增長：供應鏈的發展，使得企業的各項商業活動聯系在了一起，尤其是以產品與服務為基礎的消費者需求導向性的商業活動的基礎，對企業的整體性發展以及進步具有積極的作用，使得企業的經濟效益的增長開始向企業的盈利能力的成長轉變，企業在供應鏈模式的影響下，企業的盈利能力與成長更加的重要，企業開始關注過程性的綜合效率的追求，而不是某一階段的利益。
3.有利于提高企業與消費者之間的交流溝通，滿足消費者的需求：由于供應鏈的最終環節是需要積極的與消費者之間產生聯系，而供應鏈成功的關鍵就在于對于消費者的把握能力上，因此企業會積極的關注消費者的需求變化以及需求心理分析，將整個供應鏈的管理過程依托于企業對于消費者需求的把握上，將消費者的需求與供應鏈的基礎管理結合起來，這樣的話供應鏈的輸出就能得到根本性的保障，也能更好的促進供應鏈的綜合性發展。
4.方便企業與分銷商以及消費者之間建立高效穩固的商業關系：由于供應鏈系統是企業與利益相關者之間的密切聯系，其中就包括供應商、分銷商、消費者等重要的利益相關者，企業對于相關的利益相關者的了解與引導，可以積極有效幫助企業完成對于整個商業活動的控制，提高企業對于商業流程的把握，同時也可以促進與利益相關者的關系的建立與維護，促進企業的在供應鏈建設與管理過程中的積極主導性作用，提高企業的管理能力。
5.提高企業對于整個商業活動的控制與掌握，提高企業的生產經營管理能力：由于供應鏈管理活動涵蓋了企業的所有生產經營管理的事務與全部的商業活動，因此供應鏈管理工作的成敗直接影響著企業的整個發展，尤其是銷售性企業的影響就更加的明顯了。但是供應鏈管理工作的成功會給企業帶來巨大的商業價值，有利于企業對于整個商業活動把握，也提高了企業在市場競爭環境中的主導作用，有利于提高企業的生產經營管理能力。
三、綠色供應鏈管理對企業商業活動的積極優化促進作用
1.積極提高企業在經營過程中的環境意識，降低企業的環境破壞的頻率：由于綠色供應鏈管理理念是以環境保護與綠色市場營銷理念為基礎的，因此在綠色供應鏈管理過程中對于環境保護以及環境意識的認識是明顯，會以積極的降低企業對于環境的影響以及破壞維護出發點，將會有效的降低企業對于環境的破壞的程度以及頻率，對于環境的保障與環境的改善具有積極有效的促進作用，是綠色供應鏈管理的主要社會性目標，也是重要的價值取向。
2.樹立企業形象，提高企業的社會歸屬感：在實行了綠色供應鏈管理流程之后，企業的生產經營管理活動都是以綠色經濟為出發點，將社會的環境保護意識以及環境保護工作與企業的實際結合起來，有利于提高企業的整體化的社會責任感，有利于提高企業的整體形象，提高企業在社會商業活動中的社會歸屬感，同時提高企業在社會上的影響力，尤其是在環境保護以及環境優化層面上，將會極高的體現企業的社會價值。
3.提高消費者的認同感，提高產品對消費者的吸引力，培養消費者的好感度與忠誠度：由于企業在實現綠色供應鏈管理過程之后，是以環境保護以及綠色觀念進行的企業的商業活動，使得消費者對于企業產品以及服務的好感度將大幅度的提高，尤其是對企業的社會責任感的高度認同，并將這樣的認同感轉換成為對于企業產品的認知偏好，就會積極的提高企業的產品對于消費者的吸引力，同時也會有效的提高消費者對于企業產品的好感度以及忠誠度，提高企業產品的競爭力。
4.約束企業的商業行為，提高企業在整個供應鏈環節中的積極性：由于綠色供應鏈的管理的客觀要求，使得企業在組織供應鏈環節中的商業活動的時候，必須要在整個綠色供應鏈的框架要求下組織正確有效的市場活動，就可以有效的約束企業的市場行為，有利于規范企業市場活動，對于提高企業在整個供應鏈管理活動中的積極性具有良好的促進作用，尤其是對約束企業的商業活動或者是企業內部的管理活動，具有很強的約束能力，對企業的發展具有積極的作用。
5.提高企業的整體經濟效益，完成企業的綜合性定位以及發展：在綠色供應鏈管理活動中，企業所追求的是社會化的經濟效益最大化，是企業積極與社會各環節積極融合的結果，企業在經營管理的過程中，開始積極有效的關注企業的整體性經濟效率的增長，尤其企業對于社會環境的改善與管理起到了積極的作用，從而完成對企業的新的綜合性市場定位，有利于提高企業的整體布局意識，提高企業在市場競爭環境中的綜合性、全面性、有效性的發展。
四、企業如何在綠色供應鏈競爭中贏得競爭優勢
1.積極樹立綠色供應鏈管理意識，制定詳細的綠色供應鏈管理細則：企業在進行供應鏈管理工作的時候，應該積極的樹立綠色供應鏈管理的意識，不僅是管理隊伍的意識強化，更重要的是基層員工的綠色供應鏈管理意識，制定詳細的綠色供應鏈管理工作的細則，保障企業在進行綠色供應鏈管理工作中，不僅可以做好強有力的行為規范，同時還可以積極的落實責任追究意識，提高整個企業的綠色供應鏈管理質量，保障相關的工作細化以及職能劃分。
2.積極加強與供應商、分銷商等利益相關者之間的聯系，促進整體綠色供應鏈的發展：企業在完成自身內部的綠色供應鏈意識的強化與實施之后，還應該積極的加強與企業的利益相關者之間的聯系與合作，尤其是要促進供應商的綠色發展意識，保障企業的原材料的綠色安全，同時建立起對于分銷商綠色銷售管理的監督機制，保障企業的銷售工作仍然可以是依據與綠色供應鏈管理理念的，保障企業的整個生產經營管理活動都是圍繞著綠色環保的基礎共識而進行的。
3.積極進行技術創新，降低企業在生產經營管理過程中的浪費與環境破壞行為的出現：企業在進行整個商業活動的綠色供應鏈管理工作的同時，應該積極的加強對于企業生產技術的革新，不僅是需要降低相關的生產成本，更重要的就是需要降低對于環境的破壞，或者是對于在整個生態環境的影響，企業應該積極的進行相關技術的發展與優化，淘汰那些對于環境影響嚴重的產業鏈，只有將企業的發展尤其是技術的發展與環境保護意識結合起來，才能更好的做好綠色供應鏈管理工作。
4.促進消費者引導，積極的加強消費者的環境購買的支出意愿：在進行企業的銷售活動的時候，應該積極的加強對企業環境保障措施的介紹，積極的宣傳企業的環境保護能力以及產品的綠色化，提高消費者對于企業產品的認同感，提高企業對于消費者消費本公司產品的需求，尤其是消費者愿意支付環境保護方面的消費支出，提高企業在銷售的過程中對于消費者心理的把握以及引導，促進企業綠色產品與消費者需求之間的結合。
5.積極加強企業的物流建設以及管理，促進企業的基礎性發展：企業在進行技術革新的同時，還應該積極的加強企業的物流管理在綠色供應鏈管理過程中的比重。應該積極的加強企業自身的物流體系建設，一方面可以建立起自身的物流車隊，同時也可以積極的尋求與其他物流公司之間的合作，強化企業在物流管理過程中的積極態度以及需求性發展，強化企業在物流建設中的支出，提高企業快速物流的能力。
6.建立廢舊回收與控制機制，降低企業的生產經營環境破壞風險：企業在生產經營管理過程中，還應該積極的加強對于企業的廢舊資源的回收與控制，積極的回收處理企業的廢舊資源，可以積極的尋求與其他企業之間的合作交流，同時也應該提高廢舊資源管理工作的重視程度，只有將廢舊管理與原材料購買結合起來，才能保障企業在經營管理的過程中做到整體化的綠色環保。
7.強化信息管理力度，提高整個供應鏈環節中的信息交流與處理的能力：企業在進行綠色供應鏈管理的過程中，應該積極的強化企業對于相關信息資料的收集與整理的能力提升，不僅需要建立起適合企業的信息管理系統，還應該積極的培養相關的信息分析與管理的人才，將企業在綠色供應鏈管理過程中產生的相關數據信息進行全面的匯總與分析，只有這樣才可以有效的保障在進行企業的供應鏈優化建設的時候，具有直接有效的數據分析支撐。
8.積極引入消費者的管控模式，促進社會監督力量的介入：在進行企業的綠色供應鏈管理過程中，應該積極的引進監督機制，應該根據消費者的情況，建立起消費者自主監督、主導監督的控制過程，將一部分的社會監督力量進行積極有效的引入，將會對提高企業的社會形象以及綠色供應鏈理念的貫徹產生積極有效的促進作用，也才能更好的保障企業進行有效的綠色供應鏈管理互動。
五、結語
現代企業在生產經營管理的過程中，與社會環境以及社會需求之間的聯系越來越密切，企業不僅需要做好企業自身的商業活動，還需要積極的進行社會環境保護、社會環境意識貫徹的工作，深入的進行綠色供應鏈管理工作，將企業的生產管理過程與綠色發展模式結合起來，實現企業發展與社會保護相結合的經濟效益增長模式，只有這樣才能將企業的長期性的發展優勢激發出來，才能保障企業的經濟效益增長能力的提高。
參考文獻：
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第3篇：有效的供應鏈管理范文
關鍵詞：傳統企業；供應鏈；供應鏈管理目標；供應鏈管理策略
中圖分類號：F323.2 文獻標識碼：A
一、國內傳統企業供應鏈管理的核心思想
供應鏈管理是指對整個供應鏈系統進行計劃、協調、操作、控制和優化的各種活動和過程。供應鏈的管理能夠優化整個供應鏈上的企業的資源配置以滿足顧客需求為標志的商業需求的增長。有效的供應鏈管理歸功于整個企業結構的持續改善。無論是任何類型的供應鏈，無論供應鏈的規模大小，作為指導思想的核心，作者提出如下供應鏈管理的思想精髓。本著這些指導思想，在構筑企業的供應鏈和加強供應鏈管理方面期望有著積極的行動指南。
（1）“7R”。供應鏈管理的目標總結為一句話：要將顧客所需的正確的產品（Right Product）能夠在正確的時間（Right Time）、按照正確的價格、正確的數量（Right Quantity）、正確的質量（Right Quality）和正確的狀態（Right Status）送到正確的地點（Right Place）――即“7R”，并使總成本最小。
（2）以客戶為導向。供應鏈管理是以客戶需求為原動力的“拉式”供應鏈管理，任何供應鏈都只有唯一一個最終收入來源：顧客。所以為了贏得客戶，贏得市場，企業管理要進入以客戶及客戶滿意度為中心的管理。按時保質保量向客戶交付產品或者服務，以確保客戶滿意已成為決定當今企業成敗與否的關鍵問題。
（3）“雙贏”。供應鏈節點的企業之間雖然是“需”與“供”的關系，但是在供應鏈管理的指導思想中，這種“需供”關系必須以“雙贏”作為經營理念，供應鏈節點的企業之間要結成長期的、穩固的和互惠互利的共贏伙伴關系。
（4）協同合作。供應鏈管理不僅強調企業內部的協同合作關系，同時也強調建立供應鏈各組織之間的協作關系。協作是供應鏈優化項目向前推進必須建立的元素。企業內部各部門的合作和企業間的合作要建立在信任的基礎之上，信任是協作的核心。
（5）資源共享。參與供應鏈的企業要敢于向自己的合作伙伴開放內部運作，要敢于向他們授權，通過雙方的協調管理中心，供需雙方共享需求信息，對提高供應鏈的運作穩定性起積極的作用。
（6）同步化。供應鏈企業之間的同步化運作能使計劃的修改或者執行中的問題能在整個供應鏈上獲得共享和支持，同步化需要企業之間建立供應鏈信息集成平臺，為供應鏈企業之間的信息交流提供共享窗口和交流渠道，同時保證了供應鏈企業同步化計劃的實現。
二、國內傳統企業供應鏈管理目標分析
供應鏈管理的短期目標為提高產能、減少庫存、降低成本及減低產品銷售循環所需之時間；而其長期目標主要為提高顧客滿意度、市場占有率以及公司收益。供應鏈管理之改變不僅改變了企業經營的態度，亦對企業之文化造成了變革。
企業對企業之合作關系充滿了懷疑與不信任感，供應鏈管理之關鍵促使上下游的廠商在互信的基礎上合作，也促使廠商彼此形成一個動態性的交易網絡，彼此分享產品生產計劃和各項信息以滿足顧客需求。企業對企業間之關系也從傳統的依序性的信息傳遞，演變至今日的共同合作計劃與協調供應鏈上之各項工作。
多數廠商未能達致顧客滿意之主因為供應鏈管理失當，部分未能隨著時代進步之廠商完全忽略供應鏈管理之重要性，最終則難逃電子商務競爭之淘汰。過去二十年來，由于計算機與信息科技之發展，顧客對于產品服務要求度之提高，企業供應鏈間之復雜度以及供應鏈中所花費之成本所占產品之比例也日益增加，供應鏈管理也愈顯重要。
供應鏈管理涵蓋之范圍甚廣，從原料供應、生產制造到運銷至終端顧客為止均屬供應鏈管理之范圍。惟供應鏈管理雖可大幅提高企業之生產力、降低成本、改善服務品質與增加顧客滿意度，仍有幾項困難有待克服。首先，不同企業間之經營目標不同，各自擁有不同的經營設備與經營目標，導致整合困難；其次，供應鏈是一個動態隨時調整之競爭環境，商業伙伴間之關系隨著市場上之變化而有所改變，長期互信之合作伙伴關系難培養。
三、傳統企業實施供應鏈管理的策略探討
1．強化供應鏈管理的理念[3]
現代供應鏈的管理理念，更加重視圍繞核心企業建立網鏈關系，供應鏈作為一個利益集合體，強調企業間的戰略合作關系。在傳統產業中，企業之間的競爭非常接近市場的完全競爭，因此，傳統企業與其上、下游的關系是對立而非合作的關系。許多企業彼此在價格上進行博弈，把渠道伙伴作為產生利潤的來源，極力以其商務伙伴為代價，來達到降低成本，提高利潤的目的。這種企業與上、下游之間的成本轉換具有短視效益，不可能使其獲得真正的成本競爭優勢。 在經濟全球化的市場中，企業僅依靠本身的競爭力是不夠的，必須依靠供應鏈整體，才能在未來激烈的市場競爭中保持不敗。有效的供應鏈管理可以幫助傳統企業優化整個營運流程，達到改善企業競爭力和盈利的最終目的。
2．面向用戶需求
有效的供應鏈管理與運作模式是以客戶滿意度最大化為目標，對客戶的需求及其變化作出快速的反應，以較低的經營成本實現產品的零配件在生產企業之間，產成品和服務從供應商到客戶之間的高效率流動。傳統企業必須認真面對供應鏈上下游環節企業的需求，使企業的運營規則從傳統的“推式”轉變為以客戶需求為源動力的“拉式”。在現代買方市場的環境下，市場以買方為核心，企業關注顧客服務，從戰略高度重視滿足顧客需求。有效的供應鏈管理可以幫助傳統企業準確面對市場需求，提升自身的盈利能力。
3．突出優勢與特色
隨著顧客消費水平的不斷提高，市場需求的不確定性大大增加，企業面對的是一個變化迅速且無法預測的買方市場。傳統中小型企業由于其自身的規模，存在較大的靈活優勢，能夠較快的適應市場的需求，這也是大型企業所不具備的。在供應鏈管理日益被產業界所重視并付諸實施的大環境下，企業必須認真分析、明確自身的核心優勢與特色所在，并積極采取措施，努力提升自身的核心能力。 現代供應鏈管理要求鏈上的各個企業集中精力發展自己的關鍵性業務，并使供應鏈上的其他企業都受益。提升自身的優勢與特色是中小企業吸引供應鏈聯盟伙伴的基礎和源泉。
4．提升信息技術和管理水平
現代的供應鏈管理是以信息共享作為基本前提，重視信息技術的發展與應用，從而使供應鏈高效率反應市場的需求。傳統企業之間在供求信息相互封鎖以及據信息為私有的做法，必然導致信息失真的“長鞭效應” 和為搜尋信息支付額外成本。傳統企業應以供應鏈中核心企業為依托，逐步構建和發展自身的信息技術，提高企業的管理水平。
傳統企業不斷提升信息技術和管理水平，是企業依賴供應鏈整體獲得競爭力提高的有效手段，同時也是實施供應鏈管理和發展的必要前提。
作者單位：中南林業科技大學
參考文獻：
第4篇：有效的供應鏈管理范文
一、企業供應鏈管理概述
供應鏈管理屬于管理模式的一種,基于企業發展中對市場需求的研究,對關系到生產經營的所有信息進行整合、優化,將產品從原料、加工及銷售各個環節的元素聯系在一起,采取集成化管理措施。在供應鏈管理中,每一個環節資源進行優化整合后,能夠為企業決策提供依據。綜合而言,企業供應鏈管理具有戰略性、互補性及集成性:(1)戰略性。指的是企業之間的合作,是建立在資源合作的基礎上,通過競爭使合作相互促進。企業通過管理水平、管理效率的提升,使自我不斷的完善和提升,避免企業在供應鏈中被淘汰。(2)互補性。指的是對企業自身運行的不足通過相互合作實現補充,尤其是在市場環境的多元發展中,動態的市場運行環境要求企業必須具備強大的競爭力。企業間展開合作,能夠有效的抵御市場風險,實現風險共擔,降低損失。為了使企業優勢互補的合作效果實現,企業要從自身的不足入手,選擇合適的合作對象,包含勞動力資源、技術資源及資金等方面,不斷提高企業自身的核心競爭力,才能使企業整體的市場競爭能力得到提升。(3)集成性。指的是對資源的優化整合,供應鏈管理的實施能夠將企業松散的資源進行整合,提高企業運行效率,降低運行成本,簡化運行環節,提高管理效率,實現資源共享,有效的提高了而產生的設計水平及生產水平,在產品創新速度方面也得到了加快,最終可提高企業的市場競爭能力。
二、企業供應鏈管理現狀
1.合作企業間存在利益沖突
在供應鏈管理中,利益最大化是合作企業共同的目標。但是,難免會出現企業受自身利益的驅使,出現不合作的傾向。盡管很多企業也參與合作,但這些合作具有暫時性的特點,一旦在短期內無法實現經濟效益,很大程度上會退出供應鏈。針對供應鏈管理中存在的利益沖突問題,要想獲取長期效益,必須要將合作維持下去,通過構建激勵機制,可有效的提高供應鏈的穩定性。
2.供應鏈管理存在缺陷
在供應鏈管理中,需要相應管理技術,一方面供應鏈管理技術不可缺少,另一方面供應鏈運行技術也非常重要。對于管理技術而言,以整合企業優勢資源作為供應鏈管理的目標,對資源進行優化配置,為用戶提供優質服務的同時,企業也能獲取更高的經濟效益。現階段,我國企業供應鏈運行中,盡管很多企業也都處于供應鏈管理中,但管理的方法依然采用傳統方法,合作管理的態度并沒有出現,企業之間各自為政,造成資源浪費。在供應鏈管理中,涉及的資源類型有很多,包含資金、信息、知識、物流等,這些資源或多或少都存在地域跨度、時間差距。因此,需要建立信息鏈管理平臺,而目前因為技術上存在局限性,使得供應鏈合作中也存在著缺陷。
三、重裝企業供應鏈管理戰略創新策略
1.建立供應鏈合作信息機制
在供應鏈管理中,企業是節點,在企業供應鏈運行中,企業間一旦出現不信任現象時,就會出現信息不對稱的現象。為了防止供應鏈信息失真對供應鏈的運行帶來負面影響,對于重裝企業而言,必須要建立信任機制,對企業管理戰略進行創新。基于共享信息平臺,將供應鏈信任機制建立起來,企業間能夠在平臺中對生產、經營、銷售等市場信息相關問題充分的進行交流,企業之間的合作更加密切。例如,對企業產品市場信息進行交流時,涉及的內容包含產品、市場、銷售、售后等方面的信息。對這些信息準確、全面的獲取,必須要有密切的企業間合作與交流。利用網絡平臺建立供應鏈信任機制,有利于企業之間在信任的基礎上更深層次的合作,促進企業供應鏈管理戰略的創新。
2.建立供應鏈合作動態監督檢查機制
企業在供應鏈上運行過程中,盡管企業之間都是以合作為主,但不可避免的會出現各個企業都是從自身利益的角度出發來考慮問題的,所以在企業供應鏈合作中,有必要建立動態監督檢查機制。針對供應鏈中所有的合作企業的運營狀態進行監督與檢查,包含經營策略、技術措施、進展情況等,都要與合作規范相符。供應鏈合作中,企業之間都采用的是合同管理方式,按照供應鏈的發展目標,對企業進行動態的管理,對合作企業的狀態實施過程性監督,全面管理,防止供應鏈中某一企業出現問題,對整個供應鏈的正常運行帶來影響。建立供應鏈合作動態監督檢查機制,主要針對的是供應鏈中存在的風險因素實施監督,獲取更多的信息進行有效的分析,并采取措施及時處理。
第5篇：有效的供應鏈管理范文
關鍵詞：供應鏈；供應鏈管理；研究現狀
隨著經濟的發展，影響企業在市場上獲得競爭優勢的主要因素也發生著變化。21世紀的競爭又有了新的特點：產品壽命周期越來越短、產品品種數飛速膨脹、對交貨期的要求越來越高、對產品和服務的期望越來越高。企業要想在這種嚴峻的競爭環境下生存下去，單靠自身的力量是遠遠不夠的，必須以協同的方式，將企業內外部的資源進行有效地整合。供應鏈是進入21世紀后企業適應全球競爭的有效途徑，供應鏈管理模式吸引了越來越多的企業，經過幾年的發展，供應鏈管理已在發達國家的企業中得到了較為成功的應用。本文首先分析討論了供應鏈及供應鏈管理的一般概念，然后對供應鏈管理的研究現狀進行了全面的回顧與分析，最后指出了進一步研究的問題。
一、供應鏈及供應鏈管理的概念
供應鏈目前尚未形成統一的定義，許多學者從不同的角度出發給出了許多不同的定義。大體上可以概括為以下三種：第一種概念注意了供應鏈的完整性，如Stevens認為，通過增值過程和分銷渠道控制從供應商到用戶的流就是供應鏈，它開始于供應的源點，結束于消費的終點。第二種概念更加注重圍繞核心企業的網鏈關系，如Harrison將供應鏈定義為，供應鏈是執行采購原材料、將它們轉化為中間產品和成品、并且將成品銷售到用戶的功能網鏈。第三種概念采用增值鏈的方法，是一種范圍更廣的觀點，如馬士華認為，供應鏈是圍繞核心企業，通過對信息流、物流、資金流的控制，從采購原材料開始，制成中間產品以及最終產品，最后由銷售網絡把產品送到消費者手中的將供應商、制造商、分銷商、零售商、直到最終用戶連成一個整體的功能網鏈結構模式。通過分析供應鏈的定義，我們認為供應鏈的概念主要包括以下幾個方面：（1）供應鏈參與者：供應商、生產商、銷售商、運輸商等；（2）供應鏈活動：原材料采購、運輸、加工制造、送達客戶；（3）供應鏈的三種流：物流、資金流、信息流；（4）供應鏈的拓撲結構：網絡、鏈條、網鏈。
同樣供應鏈管理也沒有統一的定義，如Evens認為，供應鏈管理是通過前饋的信息流和反饋的物料流及信息流，將供應商、制造商、分銷商、零售商，直到最終用戶連成一個整體的管理模式。陳國權認為，供應鏈管理是對整個供應鏈系統進行計劃、協調、操作、控制和優化的各種活動和過程，其目標是要將顧客所需的正確的產品能夠在正確的時間、按照正確的質量和正確的狀態送到正確的地點，并使總成本最小。在這里我們認為供應鏈管理是以6R為目標對從供應商到顧客整個網鏈結構上發生的物流、資金流和信息流進行綜合、計劃、控制和協調的一種現代管理技術和管理模式。
二、供應鏈管理研究現狀
近年來，供應鏈管理問題引起了國內外學者的廣泛關注，并取得了一定的研究成果。其中具有代表性的有以下幾個方面。
1． 集成化供應鏈。為了成功地實施供應鏈管理，使供應鏈管理真正成為有競爭力的武器，就應將企業內部以及供應鏈各節點企業之間的各種業務看作一個整體功能過程，形成集成化供應鏈管理體系。供應鏈的發展過程是一個不斷集成的過程，該集成過程一般要經過四個階段：初始階段、職能集成階段、內部集成階段、外部集成階段。在完成以上四個階段的集成以后，已經構成了一個網絡化的企業結構，從而實現對企業內外的動態控制和各種資源的集成和優化，力求達到整個供應鏈全局的動態最優目標。
2． 敏捷供應鏈。20世紀80年代后期，美國提出了敏捷制造的概念，強調基于互聯網的信息開放、共享和集成。敏捷制造和供應鏈管理的概念都是把企業資源的范疇從單個企業擴大到整個社會，使企業之間為了共同的市場利益而結成戰略聯盟，借助敏捷制造戰略的實施，供應鏈管理也得到越來越多人的重視，成為當代國際上最有影響力的一種企業運作模式。
3． 綠色供應鏈。新的環境時代對全球范圍內制造和生產型企業提出了一個新的挑戰，即如何使工業生產和環境保護能夠共同協調發展。由于公眾、法規及環境標準的壓力，環境管理已成為企業不容忽視的重要問題。面對這種壓力，企業必須重新調整供應鏈流程，把環境問題融于整個供應鏈過程。綠色供應鏈管理是企業有效的環境管理方法，為了實現綠色供應鏈管理，企業必須首先建立綠色供應鏈管理的概念，把綠色管理作為企業文化，滲透到企業的各個環節，同時在企業的產品設計、材料選擇中加強綠色管理，既降低成本，又達到環境標準，實現可持續發展。
4． 供應鏈的設計。設計和運行一個有效的供應鏈對于每一個企業都是至關重要的，Fisher認為供應鏈的設計要以產品為中心，必須設計出與產品特性一致的供應鏈，即產品的供應鏈設計策略。不同的產品類型對供應鏈設計有不同的要求，有效性供應鏈流程設計適于低邊際利潤、有穩定需求的功能型產品（Functional Products）；反應性供應鏈流程設計適于邊際利潤高、需求不穩定的革新型產品（Innovative Products）。
5． 供應鏈伙伴選擇。供應鏈管理是通過供應鏈上成員之間的合作和能力的協同，來有效地實現各種資源的集成與優化利用，合作伙伴關系是供應鏈管理研究中的一個重要部分，供應鏈的伙伴選擇涉及到諸多因素：如產品質量、價格、交貨提前期、加工能力、運輸距離、企業信譽、批量柔性、技術實力、資金狀況等。大多數關于供應商選擇的研究在本質上是定性的或實證的，考慮經濟上的重要性，定量分析就非常適用。目前，供應商選擇的方法主要分成三類：線性加權方法、數學規劃方法、統計/概率方法。
6． 供應鏈庫存技術。供應鏈庫存管理技術主要包括供應商管理庫存（VMI）、聯合庫存管理（JMI）以及協同規劃、預測和補給（CPFR）。VMI是以供應鏈上的合作伙伴獲得最低成本為目的，在一個共同的協議下，由供應商設立庫存、確定庫存水平和補給策略、擁有庫存控制權，該方法體現了供應鏈的集成化管理思想。JMI是一種基于協調中心的庫存管理方法，它強調供需雙方同時參與，相互協調，共同制定庫存計劃，可消除供應鏈上的需求變異和放大現象。CPFR是一種協同式的供應鏈庫存管理技術，它能同時降低銷售商的存貨量，增加供應商的銷售量，其最大優勢是能及時準確地預測由各項促銷措施或異常變化帶來的銷售高峰和波動，從而使銷售商和供應商都能做好充分的準備，贏得主動。
7． 供應鏈信息技術。信息共享是實現供應鏈管理的基礎，有效的供應鏈管理離不開信息技術系統提供可靠的支持。信息技術在供應鏈管理中的應用主要包括：基于EDI、基于Internet、基于電子商務的供應鏈管理信息技術支撐體系。信息技術的應用有效地推動了供應鏈管理的發展，它可以節省時間、提高企業信息交換的準確性、減少了工作中的人為錯誤，從而提高了供應鏈管理的運行效率。
8． 供應鏈建模技術。研究供應鏈建模技術，建立相應的供應鏈模型對于供應鏈管理中的各項分析和決策活動是十分必要的。目前供應鏈建模技術主要包括：網絡設計法、近似方法、基于仿真的方法。網絡設計方法一般使用整數規劃或混合整數規劃來描述和求解問題模型，建立的模型可以覆蓋供應鏈管理中的所有決策領域，但對于規模較大的模型存在著求解困難的問題，另外模型考慮隨機因素的能力也十分有限。近似方法主要用于供應鏈多級庫存問題，研究在考慮多級庫存情況下建立庫存控制策略及確定控制參數，該方法在降低庫存、提高用戶服務水平等方面都相當重要，但它忽略了非平穩隨機因素的存在、忽視了生產和運輸問題等。基于仿真的方法可用于分析全面的供應鏈模型，由于不存在數學求解上的問題，因此建立的模型可以考慮各種復雜因素，包括結構上的和參數上的隨機性，比較適于評價現有策略。
三、需進一步研究的問題
就目前的研究和應用情況來看，供應鏈管理已經越來越被人們所重視。在總結近幾年對供應鏈管理研究的基礎上，以下幾個方面問題值得進一步探討。
1． 集成化供應鏈動態聯盟。集成化供應鏈動態聯盟是基于一定的市場需求、根據共同的目標而組成的，通過實時信息的共享來實現集成。主要應用的信息技術是Internet/Intranet的集成，同步化的、擴展的供應鏈計劃和控制系統是主要的工具，基于Internet的電子商務取代傳統的商務手段。這是供應鏈管理發展的必然趨勢。
2． 供應鏈的重構與優化。供應鏈的重構與優化是目前另外一個得到廣泛研究的領域。為了提高企業供應鏈運行的績效，適應市場的變化，增加企業的競爭力，需要對企業的供應鏈進行優化與重建，以獲得更加精細的、敏捷的、柔性的企業競爭優勢。供應鏈重建的原則應該是從市場競爭全局出發，站在供應鏈系統的高度，為提高競爭優勢，實現工作流的快速響應和敏捷通暢，調整企業內外業務流程和組織結構。
3． 供應鏈績效評價。供應鏈管理與傳統企業管理模式有較大差別，在績效評價上也有所不同。為了科學、客觀地反映供應鏈的運營情況，應該考慮建立與之相適應的供應鏈績效評價方法，并確定相應的績效評價指標體系。但是供應鏈績效評價目前還沒有一個明確的、統一的供應鏈績效定義，如何應用供應鏈績效評價結果為企業的業務提升服務，在理論和實踐方面都還處于初創階段。建立系統的供應鏈績效評價指標體系、綜合評價供應鏈整體績效和各子系統的績效必將是未來供應鏈績效評價研究的主要方向。
參考文獻：
1．馬士華等．供應鏈管理．機械工業出版社，2000．
2．陳國權．供應鏈管理．中國軟科學，1999．
第6篇：有效的供應鏈管理范文
內容摘要：供應鏈中，企業間的相互關系更多的是協作。供應鏈管理優化企業效益的最佳區域是封閉的QR區間，在該區間內，不僅可以提高成員企業自身盈利水平，還能使整個供應鏈體系高效運作，增強供應鏈整體的競爭能力。但同時，供應鏈成員企業間因著自身的利益目標，各種沖突與矛盾所帶來的是企業利己行為的發生，最終將導致成員企業自身利益受損，也降低了供應鏈整體獲利水平。文章指出，促使各成員企業提高供應鏈整體利益水平，盡可能減少利己行為，需要增加合作超額收益，降低利己差額收益。
關鍵詞：供應鏈管理 效益優化 整體利益 利己行為引言
隨著科技的不斷進步和經濟的快速發展，企業之間的競爭日益激烈。客戶需求的多樣化、產品壽命周期的縮短都使企業面臨著提高產品質量、降低成本和完善服務的壓力。為保持自身競爭優勢，許多企業向上聯合原材料供應商，向下尋找產品分銷商，形成從供應商經制造商到分銷商的供應鏈。企業之間的競爭已經由客戶群的爭奪轉變為供應鏈與供應鏈之間的競爭。供應鏈是邁克爾·波特價值鏈理論從企業內部向外部發展的產物。Houlihan在1985年首次提出了“供應鏈”這一概念：供應鏈是由供應商、制造商、分銷商、零售商和最終顧客等組成的系統；系統內，物質從供應商流向最終顧客，而信息的流動則是雙向進行的。供應鏈管理是以市場和客戶需求為導向，企業間本著共贏原則，以提高競爭力、市場占有率、客戶滿意度、利潤為目標，運用先進的管理技術、信息技術和集成技術，實現整條供應鏈上的商流、物流、信息流、資金流和價值流的有效規劃和控制。供應鏈管理的目標是以合適的成本將正確的產品或服務，在正確的時間與正確的地點，按照正確的數量和正確的狀態或包裝，送達正確的顧客手中，并使總成本最小。
經過十幾年的發展，企業供應鏈呈現出明顯特點：逐步與合作伙伴分享信息和資源，傾向與少數最好的服務提供商達成合作伙伴關系，更加注重供應鏈整體利潤水平和供應鏈管理整體有效性的提高等。盡管我國企業在供應鏈管理上有所推進，但總體平均水平還落后于西方發達國家3-5年。對大多數中小企業而言，有效的供應鏈管理體系還未形成，且較少考慮通過完善供應鏈管理來提高自身競爭力。絕大多數企業并未對整體供應鏈的管理進行全面系統的規劃和整合，主要表現在全局觀念的缺乏和先進信息系統的缺少。
供應鏈管理企業的效益優化
早在1997年，PRTM公司就進行了一項關于集成化供應鏈管理的調查，該調查涉及6個行業共165個企業，其中化工25%、計算機電子設備25%、通信16%、服務15%、工業13%、半導體6%，調查中涉及的項目有總供應鏈管理成本、中型企業準時交貨率、訂單滿足提前期、中型企業增值生產率、績優企業資產運營業績效、中型企業庫存率、績優企業庫存率、現金流周轉周期八項內容。通過實施供應鏈管理后，以上八項調查項目獲得效益分別如下：降低10%、提高15%、降低25%-35%、提高10%、提高15%-20%、降低3%、降低15%、績優企業比一般企業有40-65天優勢，結果顯示，企業實施供應鏈管理可以從多方面獲得效益。
（一）供應鏈管理減少信息不對稱
供應鏈中的企業是利益共同體，上下游企業間的協作促進了信息的共享。這些信息通過供應鏈信息系統在所有企業間流動與分享。正如Houlihan所說的，供應鏈中信息的流動是雙向的。對于傳統企業，由于沒有上下游企業一起形成利益共同體，供應商、制造商、分銷商、零售商等也就沒有為其提供供應信息和需求信息的動力與責任，傳統企業的信息搜集完全依靠企業自身。供應鏈管理使得上下游企業間的關系轉變為協作，解決了信息孤島問題，降低了信息的不對稱，強化了信息的溝通和共享。
Lee和Tang（2000）利用計算機模擬得出，經銷商向制造商下達訂單的同時與其分享所掌握的需求信息，在同樣的服務水平下，能夠降低制造商的平均存貨水平和預期存貨總費用。Zhenxin Yu等（2001）的研究也表明，如果采用賣方管理庫存，讓制造商管理經銷商的庫存，那么經銷商和制造商的平均存貨水平和預期存貨總費用都能降低。Lee和Whang（2001）的調查研究發現，在食品和日用消費品領域，能夠獲得高于行業平均利潤水平的公司是那些與供應鏈內其他企業緊密合作、信息共享程度較高的公司。
（二）供應鏈管理節約交易成本
交易成本源于科斯，是運作市場機制的費用，具體包括搜尋有關價格信息、為達成交易進行談判和簽約、監督合約執行等成本。交易成本越高，市場的有效性就越低，而供應鏈管理的運用可以節約交易成本。供應鏈企業成員通過共同占有專用資產并相互監督，減少機會主義風險。企業間資產專用性越強，交易雙方的契約關系長期性和連續性就越有必要。再者，供應鏈管理模式下的企業具備共同的目標并強化了企業間的依賴性與相互作用程度。這也是企業橫向一體化管理的體現，企業間既有合理分工也有緊密合作。同時在長期的合作過程中，企業間產生了更多的了解和信任，這樣企業不僅能夠有效防止機會主義行為的發生，而且較大限度的降低了頻繁簽約而帶來的交易風險或成本。通過利用供應鏈組織的相對穩定性，企業間既強化了聯系與控制，又不失市場靈活性，并且減少外部市場環境的不確定性。企業在獲得資源保障的同時，又可以專注于核心業務的開拓。
1.降低信息搜尋成本。為了進行有效交易，需要進行信息搜尋。信息的有效搜尋需要花費大量的時間、金錢和精力，涵蓋商品的價格、質量、樣式、替代品、交易對象及其信用水平等，無疑增加了交易費用。而且，在信息爆炸的時代，還要求信息搜集者擁有較強的判別能力和較高的敏銳度，能夠在紛繁的市場信息中去偽存真、去粗取精。只有掌握足夠的信息，交易雙方才能在有效的細分市場上進行滿意的商貿活動。
傳統的上下游企業之間是競爭關系，交易中，雙方都更注重眼前利益。為了使自己處于有利地位，交易雙方都會增加信息的搜尋。即便是在現代信息技術使信息獲取更為容易的情況下，只要交易各方缺乏必要的信任，信息搜尋費用，尤其是驗證信息可靠度的費用仍然很高。供應鏈管理對企業間協作、共贏理念的倡導，加上信息技術、網絡的快速發展和普遍使用，使得信息搜尋的效率提高，信息搜尋費用得以降低。
2.降低交易談判費用和合約履行費用。在交易信息搜集并初步確定合作伙伴后，交易各方就需要進行談判，在取得共識的基礎上簽訂交易合約。談判的時間越長、涉及人員越多、合約條款設置越詳盡，交易談判的費用也就越高。在傳統的上下游企業交易中，交易各方通常寄希望于設計詳盡的合約以約束對方的行為，從而降低自身損失。供應鏈管理模式下，企業之間的協議往往更注重設計有效的激勵機制而不是詳盡的條款；并且，供應鏈管理有助于穩定企業間的交易關系，企業間合作的再談判費用遠低于傳統的企業結交新交易伙伴的費用。
協議簽訂后，交易雙方還需對對方的履約情況進行監督，協商處理突發狀況等，這些都會帶來合約履行成本。在供應鏈管理下，只要所擬定的協議擁有合理有效的激勵機制，使得違約的懲罰成本高于違約的潛在收益，供應鏈中的企業就會自主履約。并且供應鏈管理可以充分利用社會輿論的壓力、企業信譽的作用，加強對上下游企業行為的約束力度。
3.降低交易變更成本。交易合約簽訂后，一方中止合約必然會給對方造成損失，這些損失包括達成和執行合約所花費的交易成本損失、機會成本損失以及達成新合約所花費的交易成本損失等。在傳統的上下游企業中，由于信息共享機制的缺失、機會主義的盛行，企業往往基于自身利益最大化的考慮，單方面中止合約。在供應鏈管理模式下，只要上下游企業間建立起穩定的供應鏈關系，妥善處理供應鏈整體的利益和各節點企業間的利益關系，存在于供應鏈中的企業一般都不愿意從現有的供應鏈中脫離出來，因為想要融入新的供應鏈需要花費巨額轉移費用，包括中止合約的懲罰、進入新供應鏈的交易成本以及供應鏈轉移中的潛在損失等。
（三）供應鏈管理的優化
從以上分析可以看出，實施供應鏈管理后，上下游企業間的信息封閉和割裂情況減少，交易成本降低，不僅使各節點企業受益，也提高了整個供應鏈的整體盈利水平，用圖1表示。
在實施供應鏈管理前，企業A和B的利潤水平由曲線I表示。假設點M是供應鏈管理前的實際分配方案，則OL就是企業A在當前水平下所獲利潤，而企業B的利潤則為ON。根據前面的分析，實施供應鏈管理之后，供應鏈上企業間的協作關系帶來總體利潤水平的提高，企業的利潤由曲線I提高到曲線II。此時，使企業A盈利水平至少保持實施前水平的分配方案是點R以上（含R點）的區域；同時，使企業B盈利水平不下降的分配方案是點Q及其以下部分區域。曲線II上的封閉區間QR即為供應鏈管理的優化區域。
對于由多個企業組成的供應鏈來說，供應鏈管理所帶來的效益優化可以表達為：
（1）
且有： （2）
其中，xi為實施供應鏈管理前企業i的盈利水平；Π、πi分別為實施供應鏈管理后供應鏈的整體盈利水平和企業i的盈利水平。
從圖1中可看出，在曲線II的Q點以上，R點以下的部分，雖然也增加了供應鏈的整體獲利水平，但是節點企業之間卻面臨著利潤的重新分配，一方企業獲利的增加以另一企業利潤的減少為代價。
供應鏈管理中企業間的矛盾與沖突
供應鏈是由供應商、制造商、分銷商、零售商等多個企業組成，這些企業都是獨立的經濟體，盡管都有著提高供應鏈盈利水平的共同目標，但出于各自目的和經濟利益的考量，也存在著各種矛盾和沖突。
（一）經濟利益沖突
各節點企業間的經濟利益沖突是供應鏈中企業沖突的主要部分。圖1的Q點以上、R點以下部分就是成員企業的經濟利益沖突。供應鏈中的每一企業都肩負著股東利益最大化使命，企業天生的逐利特征決定了其追求利潤最大化的目標。供應鏈關系中，真正的利益共享難以實現。一方面，企業會保留重要的私有信息，信息共享不完全，從而在交易中掌握更多主動性；另一方面，具有市場優勢的企業會利用其資本雄厚、規模大等優勢擠占弱小企業的經濟利益。
（二）成員企業間的溝通矛盾
Naisbitt認為，未來競爭是管理的競爭，而每個社會組織內部成員之間及其外部組織的有效溝通則是競爭的焦點所在。有效的溝通可以透過現象看本質，提高工作效率。而供應鏈中企業與員工眾多，在信息的傳遞與交流上難以實現標準化，加上企業間溝通模式的差異，各類信息參差不齊，帶來了交流和溝通的障礙與矛盾。
（三）成員企業的文化沖突
供應鏈包含眾多企業，不同企業一般也擁有不同的價值理念和發展規劃。企業文化上的差異會加大供應鏈運營的不協調和沖突。另外，上下游企業所處的生命周期階段的差異——如制造商正處于生命周期的成長向成熟過渡階段，在這一時期，其需要大量原材料供應；而與之相鄰的供應商卻處于企業生命周期的衰退階段，無法滿足下游企業的材料需求——勢必也會增加供應鏈的不穩定。
上下游企業間的各種矛盾與沖突，使得供應鏈成員企業會為增加自己的利潤而損害其他成員企業的利益，從而偏離供應鏈管理的優化區域。供應鏈是一個松散的整體，其成員單獨從自身利益考慮時，會為實現自身利益最大化，而損害整個供應鏈的利益：成員企業中，占據重要地位的企業在進行自身利益最大化時，傾向于追求較大的供應鏈收益，實施較少的利己行為；在供應鏈中地位相對不那么重要的企業則更傾向于追求較大的私人收益，實施利己行為，從而降低整個供應鏈的獲利水平。圖1中的曲線II將向左移動到曲線III的位置。
供應鏈管理優化協同區域分析
上下游企業在Q點以上、R點以下的區域所進行的活動都帶有利己因素，有損于供應鏈整體獲利水平。而封閉區間QR則是供應鏈管理的優化區域，在QR上，各節點企業信息共享、相互協作，結成長期合作伙伴關系。
供應鏈中，任兩個企業若以追求供應鏈整體利益Π最大化為目標，其將摒棄利己行為，雙方充分合作，此時各自的收益為RC；若雙方都采取利己行動，追求自身利益最大化，則其各自收益為RS；若企業A追求整體利益最大化，企業B追求自身利益最大化，那么企業A的收益為RA，企業B的收益則為RB。并且有：
（3）
借用博弈論中無限次重復博弈理論，在長期的供應鏈關系中，成員企業充分合作，追求Π最大化，企業的充分合作收益為：
（4）
其中，α表示貼現系數，是每一交易階段市場利率r的的貼現值， 。
此時，供應鏈的整體收益為：
（5）
如果企業在長期交易中偏離整體利益最大化的目標，選擇利己行為，除了能在第一次交易中獲得高于合作收益RB的收益外，此后由于交易對手方發現后采取相同的行為，收益將降低至RS。先采取利己行為企業的收益為：
（6）
采取報復性利己行為的企業收益為：
（7）
供應鏈中企業要在封閉的RQ區域內實現多贏的局面，有πC>πS（因RB>RA，必然有πS>πS`），即：
（8）
對式（8）進行整理：
（9）
式（9）表示上下游企業追求Π最大化時應滿足的條件。其中，（RB-RC）是成員企業破壞合作，追求自身利益最大化時獲得的高于雙方彼此合作時的差額收益，可以將其稱之為利己差額收益；（RC-RS）則是成員企業摒棄利己行為，共同為提高供應鏈整體盈利水平努力時獲得的超額收益，可以叫做合作超額收益。合作超額收益越大，利己差額收益越小，市場利率越低，供應鏈中成員企業相互合作、追求共同利益最大化的動機越大，供應鏈管理也就愈有效。
將式（9）與式（3）結合、整理，可以得出滿足企業供應鏈管理多贏的條件：
（10）
式（10）表示，企業供應鏈管理優化區域中，利己差額收益與合作超額收益的比值應介于（）之間。市場利率的高低對供應鏈管理產生影響，市場利率越低，成員企業的運作空間越大。
更進一步，假設企業利己行為被發現的概率為p，發現后的懲罰成本為W，則企業進行利己行為，追求自身利益最大化的期望收益Ei為：
（11）
減少供應鏈成員企業的利己行為，促使其提高供應鏈整理利潤水平，則需使：
（12）
式（12）也表明，降低利己差額收益有助于企業供應鏈管理的有效運行。同時還可以在合約的設計中增強激勵懲罰機制，增加利己行為的處罰成本；并通過有效的上下游企業間的相互監督，提高利己行為發現概率。
結論
通過供應鏈管理，各節點企業成為利益共同體。供應鏈管理優化企業效益的最佳區域是封閉的QR區間，在該區間內，不僅可以提高成員企業自身盈利水平，還能使整個供應鏈體系高效運作，增強供應鏈整體的競爭能力。但同時，供應鏈又是一個動態、松散的系統，成員企業間有著自身的利益目標，各種沖突與矛盾不可避免。促使各成員企業以追求供應鏈整體利益提高為目的，盡可能減少利己行為，需要增加合作超額收益，并降低利己差額收益。此外，通過增進成員企業間的信息交流和溝通，降低利己行為發現概率；并通過完善合約設計，加大利己行為懲罰力度，減少各節點企業自身利益最大化動機，從而提高供應鏈整體利潤，增加供應鏈管理的有效性。
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6. Robert J. Easton and Tian Bing Zhan.Supply Chains in Asia：Challenges and Opportunities，Supply Chain Management，Fifth Edition
第7篇：有效的供應鏈管理范文
幾年以前，記者曾遇到一位電子制造公司采購經理，發現他的名片上赫然印著“供應鏈管理”經理的字樣，當我問到他目前從事的“供應鏈管理”工作與以前做采購有什么不一樣時，他想了一想然后笑著調侃說，可能最大的不同就是名片上職位名稱的變換了。
事實真的如此？恐怕未必。
其實，供應鏈的概念進入中國已有一些年頭，部分中國制造商對供應鏈管理的思想也有了初步的認識，但真正被管理層內心所接受并愿意在上面投入真金白銀的仍然還是鳳毛麟角。
更重要的是，大部分人在概念認識上存在一種偏差，將“供應鏈管理”等同于銷售和采購。這多少反映出供應鏈管理在中國的尷尬地位:在某些管理者眼里它更多是一個時髦的“標簽”。
與以前相比，當前的產業環境已經發生了很大變化:企業需要跨地區進行采購，降低庫存量、縮短原材料從進貨到生產等待時間，降低原材料總擁有成本減少資金占有率。這個時候如果還是沿用舊的采購管理方式對企業來說可能就是致命的，企業必須針對現實條件制定相應的應對計劃，以保證準時出貨;同時，還要有一套先進的方法能夠將采購預測、庫存管理以及物流配送等環節整合起來。
有效的供應鏈管理將可以幫助企業解決上述問題。其實,這里的供應鏈管理已不僅僅只是一個采購或物流的管理，而是通過信息的及時傳遞和應用，讓制造商對產品的供求做出更為合理的預測，并以此對實際物料的流通進行決策，從而實現對財務更加快速有效的控制。簡言之，供應鏈管理就是對物流、信息流和資金流進行有效整合，達到進一步提高效率，降低整體運作成本，保障生產正常運轉的目的。
行業領先者通過供應鏈管理取得成效者并不鮮見。IBM每年采購金額高達390億美元，為此該公司創建了一套完整的IT系統通用架構，將采購、制造、物流和物料控制都歸到一個集成供應鏈集團進行管理，其結果是庫存水平下降到10年來最低水平，而資金周轉速度在兩年內加快了33%。
第8篇：有效的供應鏈管理范文
關鍵詞：供應鏈管理；營銷
進入新世紀以來，越來越多的企業開始認識到供應鏈管理的重要作用。面對日益激烈的市場競爭，企業間的競爭從原來一對一的競爭正轉向供應鏈與供應鏈之間的競爭。隨著網絡技術的廣泛運用，供應鏈管理的技術與理論正日趨成熟，將供應鏈管理與公司的營銷相結合有著重要的影響。
1 供應鏈與供應鏈管理理論
某一商品從生產到最終到達消費者手中，要經過供貨商、制造商、批發商、零售商、消費者，這些與供貨密切相關的且相互之間不關聯的企業和人員的銜接稱為供應鏈。供應鏈是一個復雜的動態網絡，隨著時間的推移，會不斷的有新發展。
供應鏈管理的概念在1982年被提出，過去20年來，一直為管理學界所熱議。供應鏈管理的確切的含義為：用于有效集成供應商、制造商、倉庫與商店的一系列方法，通過這些方法，使生產出來的產品能以恰當的數量，在恰當的時間，被送往恰當的地點，從而實現在滿足服務水平要求的同時，使系統成本最小化。傳統的“縱向一體化”管理模式使得企業在承擔巨大成本的同時，降低對市場變化的反應，被迫經營不熟悉的業務，從而增大了經營的風險；而供應鏈管理采用橫向一體化，多個企業一起對消費者進行研究，確定用哪些產品或行為能為消費者帶來最大價值。以往，供應鏈的節點企業之間是屬于零和博弈的關系，即從最開始的原材料供應商到供應鏈末端的消費者，其獲利往往是以別的企業承擔損失為代價的，而供應鏈管理通過加強與上下游合作企業之間的戰略關系，使供應鏈上各企業為了共同的利益而合作，目標是獲得雙贏。
2 供應鏈管理與現代市場營銷
供應鏈管理涵蓋了從產品原材料到最終到達消費者手中的全過程，它的目標在于在降低成本的同時提高客戶服務的水平。而現代市場營銷經過多年的發展，企業家和學者們越來越認識到營銷應由原來的以產品為主導轉變為以客戶為導向，現代市場營銷的核心是深入了解消費者，滿足消費者的需求，為消費者更好地提供服務。
供應鏈管理與市場營銷兩者都以提高客戶服務為目標，這兩者的理念一致，因此，可以將供應鏈管理與市場營銷結合在一起，作為市場營銷的手段之一，幫助企業更好地為客戶服務，提高客戶的體驗感，加強客戶的忠誠度，同時吸引新客源，從而保證公司的業績能保持穩步增長。
3 供應鏈管理在市場營銷中的作用
市場營銷基礎理論為4P理論，即價格、促銷、渠道、產品，將供應鏈管理作為營銷管理的手段，會對這四方面分別有著重要的影響。
3.1 供應鏈管理對價格的影響
供應鏈管理主要是從速度和數量兩方面對價格產生影響。首先，就價格方面而言，供應鏈管理可以從供應鏈整體來考慮成本，以此降低成本，而成本的降低會使得產品的價格相應降低。公司往往會發現一個現象，某種產品（如：嬰兒尿布等）需求變動處于一個穩定水平，但是其訂單變動卻波動很大，于是，需求變動被放大，庫存增加，交貨期限延遲，整個系統運行效率降低。這種需求變異加速放大原理即是牛鞭效應。牛鞭效應會導致產品積壓，供大于求，市場上無法消化這么大量的產品，從而使得倉儲成本上升，并且導致資源利用的無效。通過供應鏈管理，企業可以通過戰略伙伴間的信息共享，更為準確地預測顧客的實際需求，有效減少牛鞭效應，增加資源的利用率，降低成本，從而降低價格，幫助企業在價格的競爭上更具有優勢。
其次，供應鏈管理可以有效提高應對市場變化的速度，市場情況是瞬息萬變的，供應鏈管理下，對成本進行有效的監控和管理，將定價的決策階段盡量前移，根據市場的反應以及實際成本來及時制定一個對企業而言最為有利的價格。
3.2 供應鏈管理對促銷的影響
在供應鏈的管理下的各企業結成戰略同盟，對于促銷采取聯合促銷的方式即促銷費用共同分擔，促銷盈利共同分享，這樣可以有效節約促銷費用，減少各企業的負擔，促銷的效果也會更好。從長遠來看，這也能加強聯盟企業間的互信，有利于未來的長期合作，鞏固聯盟。
3.3 供應鏈管理對渠道的影響
對于渠道的供應鏈管理，可以更為準確地了解消費者的覆蓋范圍，合理的設置專賣店與營銷網絡，避免營銷網點設計過于密集，同一地區出現多家售賣點的情況，使營銷的成本效益達到最優。另外，供應鏈管理也能為企業拓寬營銷渠道，企業能展開網絡營銷。當下最流行的便是網絡營銷，它被稱為21世紀的營銷主流，但是網絡營銷的實施必須依靠對供應鏈的有效管理，保證能將物品及時準確地送到消費者手中。而供應鏈管理可以通過對運輸路線以及倉儲位置的重新設計，為網絡營銷提供必要的支持。
3.4 供應鏈管理的營銷管理對產品的影響
以往對產品的開發是根據企業自己的經驗以及對顧客需求的猜測獨立開發完成，而基于供應鏈管理的營銷，各上下游聯盟企業可以經過網絡進行信息的共享和交流，共同參與開發，并且可以對原材料、運輸、倉庫、銷售點等進行整合，使資源配置效率達到最高，同時讓顧客親自參與產品設計開發，更直觀準確地把握客戶需求。另外，通過對各分銷商進行整合，使其一體化，可以提高分銷商們的技術能力，并且能夠快速響應非正常顧客需求的能力。
4 結束語
對供應鏈的有效管理在降低成本和提高客戶價值上有著積極的作用，通過將供應鏈管理和營銷的結合，將會幫助企業更好的為客戶服務，開拓新的市場。在全球化成為趨勢的今天，中國的企業將面臨著來自國際知名企業更多的競爭和沖擊，也會更多的參與到國際間的貿易競爭，認識到供應鏈的意義并且通過積極的學習供應鏈管理來增加企業的營銷能力，提高企業的競爭能力將對企業而言十分重要。當然對于供應鏈的研究雖然初有成果，但對某些問題仍需要我們做進一步的深入研究。
參考文獻：
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第9篇：有效的供應鏈管理范文
【關鍵詞】 供應鏈 供應鏈管理 企業競爭 供應鏈管理優化
供應鏈管理（Supply Chain Management，簡稱SCM）：是指在滿足一定的客戶服務水平的前提下，為使整個供應鏈系統成本達到最小，把供應商、制造商、倉庫、配送中心和渠道商等有效地組織在一起，從而進行產品制造、轉運、分銷及銷售的管理方法。供應鏈管理是一種集成的管理方式，它連接了“原料開采-各級制造商-批發商-零售商-最終用戶”這一價值鏈中的所有組織，協同作業（指計劃-產品開發設計-采購-制造加工-合成裝配-運輸-倉儲-分銷-客戶支持等一系列價值活動的協作）。
1. 供應鏈管理的必要性
傳統的企業運營中，供銷之間是敵對的，互不相干的，整個系統的協調性也很差。不但企業和供應商之間的計劃不一致，企業內部各部門也都只顧安排自己的活動，部門利益優于整體利益。在這個竟爭激烈的時代，這樣的企業很容易被淘汰出局。
供應鏈管理恰好彌補了傳統企業運營中的不足，它把從原料，生產到銷售等在一條供應鏈上的所有節點企業都組織起來，并將各環節進行優化，讓生產資料以最快的速度，經各環節變成增值產品，最后到達消費者手中。
從成本角度來看，供應鏈管理沒有將控制成本局限在企業內部，而是運作的各環節來優化企業管理；從存貨管理及貨物流的角度來看，供應鏈成員協調各環節，加快貨物流動將貨物儲存量降到最低；從風險與計劃角度來看，供應鏈成員面對競爭共同商討計劃，無論金融危機還是經濟低潮都會由供應鏈成員供同那個承擔。可見，供應鏈管理不但使企業降低成本，減少了社會庫存，還使社會資源的到了優化配置。更重要的是，它實現了生產及銷售等環節的有效連接，供應鏈管理比傳統的物流管理更具有活力，更能給供應鏈各成員帶來實質性的好處，更能讓企業具有競爭力。
2. 供應鏈管理的關鍵問題及國內現狀
優質的供應鏈管理可以增強企業競爭性，但并不能盲目的其運用到企業中，實施供應鏈管理必須注意以下幾方面問題：首先配送和庫存問題，在供應鏈管理中配送環節非常關鍵，采用直接轉運戰略還是經典配送戰略？轉運過程中需要多少個轉運點？這些都要因企業而定，不能盲目跟從。為了最小化庫存訂購和保管成本，終端渠道要對需求做好預測。其次供應鏈的集成及戰略伙伴，供應鏈集成的關鍵是信息共享與作業計劃，顯然，共享哪些信息，如何共享，如何影響供應鏈的設計與作業，實施什么層次的集成，實施哪些類型的伙伴關系，便成了供應鏈管理的關鍵。再次產品設計及信息決策，在供應鏈管理中有效的產品設計可以推動企業的發展，那么產品設計的更新以及新產品的開發等就變得至關重要了，供應鏈管理的基本問題是傳遞什么樣的數據，如何分析和利用數據，網絡影響，電子商務的作用是什么？所以信息技術和決策支持系統促成有效供應鏈管理的關鍵因素，也成為企業獲得市場競爭優勢的主要工具。最后顧客價值的衡量，衡量一個企業對社會，對顧客的貢獻大小的指標是顧客價值，它是根據企業提供的全部貨物，服務以及無形的影響來衡量的。
在我國供應鏈理論引入的時間不長，研究和實踐都處于起步階段。特別在制造業中，SCM雖然已經得到管理者們的廣泛關注和大力支持，但是對它的根本認識卻很不足，由于SCM和物流管理之間存在著密切的關系，以至于很多人簡單的從物流管理的角度去看待供應鏈管理。
但值得高興的事大家對供應鏈管理都有了認可和初步的探索，盡管付諸實施還要面臨很多阻礙，但我們相信供應鏈管理在中國會有有個光明的未來。
3. 供應鏈管理的優化
以往企業對供應鏈的關注只局限在供應商和制造商上，而忽略了其它環節，更少考慮供應鏈該管理的戰略性。實際上要想讓一個企業的供應鏈能良好的運作，并對企業產生效益，必須提高供應鏈管理的認識，加快推廣現代信息技術，借鑒優質的供應鏈管理經驗，深入研究自己的供應鏈，優化每一個環節，然后將各節點進行整合，建立一套適合本企業的供應鏈管理方案。
沃爾瑪的供應鏈管理就是一個很好的例子，它成功的關鍵在于有一整套先進高效的物流和供應鏈管理系統。沃爾瑪優秀的物流配送系統，暢通便利的運輸系統和“統一訂貨，統一發送”的管理方式使得庫存周轉率提高和存貨成本降低。目前，沃爾瑪88%的商品都是由配送中心發貨的，而其對手最高只能達到50%的水平。與其行業水平相比，銷售成本降低了2%左右。沃爾瑪的產銷聯盟思想也為企業節省了大量的銷售成本。
當然每個企業的供應鏈不同，它們的管理方法也不盡相同，沃爾瑪從產銷聯盟的角度出發；豐田，耐克從網鏈的角度出發，而利豐的供應鏈管理優化則基于供應商的整合。無論企業多么的大相徑庭，但供應鏈管理優化上有一個共通點，即：看，想，做。先要有一雙銳利的眼睛，看市場到底需要什么東西，其次要有一個聰明的大腦根據需要制定出適合企業的供應鏈規劃，最后要有敏捷的四肢，能夠很快的對規劃做出反應，也就是執行。
結論
縱觀整個世界技術和經濟的飛速發展，跨國經營越來越普遍。優質的供應鏈管理不但可以為企業帶來巨大利益還能增強企業競爭力。在企業內部，優質的供應鏈管理以顧客需求帶動生產，使物流過程中的庫存積壓，延期交貨，庫存與運輸的不可控風險大大降低，為企業增加收益。在企業外部，通過供應鏈協調管理，準確及時的獲得信息，迅速溝通，并共享資源，從而提高企業競爭力。在信息化的今天，供應鏈的探究是沒有終點的，不能因為一個項目見到效果而止步不前。優質高效的供應鏈管理要能隨著市場環境和客戶需求的變化而變化，高效的供應鏈不等于一直優秀，一成不變只會導致快速落伍。因此企業需要持續探究供應鏈管理，不斷診斷，優化供應鏈各環節，只有這樣，供應鏈管理才能在當今激烈的市場競爭中贏得優勢，企業才會立于不敗之地。
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