管理者的核心競爭力精選(九篇)
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第1篇：管理者的核心競爭力范文
心血管疾病是危害人類健康的頭號殺手，其中因冠心病而死亡的占其死亡總數的50%左右。冠狀動脈介入治療（PCI）具有創傷小、安全、成功率高的優點，已成為當今治療冠心病的主要方法之一。其常用的穿刺路徑為股動脈和橈動脈，經股動脈途徑（TFA-PPCI）是PCI的常規途徑，隨著穿刺技術及器設備的改進，經橈動脈途徑（TRA-PPCI）越來越受到重視，臨床應用逐漸增多。兩種不同途徑的（PCI）術均需穿刺動脈來完成，屬于有創手術，且隨著各種大管徑導管，血管鞘的應用及圍手術期抗凝藥物的使用，使冠狀動脈介入診療術所致的血管并發癥的發生率顯著增加。如處理不當可引起出血、皮下血腫等嚴重的血管并發癥，重者還需外科手術或輸血治療，增加病人臥床時間及痛苦。因此，護士應充分認識血管并發癥的發生原因，注意識別危險因素，正確掌握預防處理的護理措施，積極預防并發癥的發生，本文現就兩種路徑PCI術后常見血管并發癥的預防及護理陳述如下。
1 PCI術后血管并發癥
1.1 經股動脈途徑穿刺 出血及皮下血腫是TFA-PPCI最常見的血管并發癥，嚴重的出血率＜10%，絕大多數在穿刺部位（6%），偶爾在胃腸道（2%）或腹膜后間隙（1%）。主要發生原因與部分患者存在潛在的危險因素有關，如高齡（＞70歲）女性、有血管性并發癥、短期內多次介入手術、使用抗凝治療及動脈壓迫止血方法不當引起，影響出血的因素也包括疾病原因、緊急操作、長時間操作、較大號血管鞘的使用等，動靜脈瘺是指血管穿刺同時穿過了靜脈、動脈壁而形成，其發生率為0.1%-1.0%。造成動靜脈瘺的因素有多處股動脈穿刺、穿刺點過低，穿刺透過動脈前、后壁等。靜脈血栓形成的原因與患者血脂、血液黏滯度異常，使血液處于高凝狀態；穿刺部位局部壓迫時間過長、過緊；患肢制動時間過長和高齡等因素相關。假性動脈瘤是一個包裹的血腫，它與動脈相通，通常表現為局部博動性腫塊，伴有雜音和震顫，壓迫近端動脈時腫塊縮小，其發生率為0.03%-0.30%。原因多為撥鞘管后壓迫位置過低；多次穿刺動脈；動脈導管或鞘管型號過大，技術不熟練等。血栓栓塞和動脈夾層也可發生在經股動脈PCI后，前者發生率
1.2 經橈動脈途徑穿刺 由于橈動脈位置表淺、管徑細、周圍無重要的血管神經伴行，易于操作和壓迫止血，這些特點避免了經股動脈穿刺時可能發生的動靜脈瘺和假性動脈瘤等血管并發癥。但橈動脈作為肌性動脈。其平滑肌細胞的動作電位較低，富含腎上腺受體，交感神經興奮易引起痙攣，在緊張、焦慮及直接血管刺激等均易誘發橈動脈痙攣。栓塞的發生原因主要因患者往往怕穿刺點出血而不活動術肢，主要表現為術側上肢皮膚發涼，顏色轉為紫鉗，前臂腫脹，皮下可見出血點等。
2 危險因素的評估及預防
2.1 據文獻報道，對于經股動脈和橈動脈兩種不同途徑的PCI，術后發生出血及皮下血腫的潛在危險因素包括高齡（>70歲）、女性、高血壓、糖尿病、有血管性并發癥、短期內多次介入手術、圍手術期的抗凝治療，動脈壓迫止血方法不當等。對于TFA-PPCI術后壓迫點應選擇在穿刺點上方緊靠腹股溝韌帶下方，將股動脈壓迫到股骨上，而不應壓在皮膚穿刺點周圍。使用抗凝劑的病人要特別注意了解有無高血壓病，注意活動不可過量。72h仍需觀察穿刺口。因此，護士應了解每例病人潛在的出血因素，判定適合每位病人的護理措施。特別是在術后前3h，更應嚴密觀察，達到降低傷口出血發生率的目的。對于經股動脈途徑行PCI的患者，術后臥床期間劇烈咳嗽，大小便易增加穿刺口的壓力，導致出血的發生，因此護理中應告知患者避免一些使腹壓增加的行為，如咳嗽、大小便時可以用手緊壓傷口。
2.2 血管鞘規格大小，鞘管在經皮介入及診斷是常用的裝置，它從皮到血管腔建立了一個基本通路，是所有血管內操作的入口。但血管鞘規格越大，動脈創口越大，術后越易發生出血、血腫、假性動脈瘤等并發癥。在保證PCI術成功的基礎上選擇規格小的鞘管，有助于病人術后止血，減少并發癥。護士了解病人術中血管鞘的使用情況也利于有針對性、有目的進行觀察和護理。
2.3 出血量及血腫大小，操作時估計出血量不足100ml，包扎敷料未見血性滲出物為正常。局部未觸及血腫或血腫直徑小于5cm判為出血無明顯意義；估計血液丟失超過100ml，包扎敷料上的血量較多，必要時需手法加壓、沙袋壓迫或再次加壓包扎以及血腫壓迫影響足背動脈搏動，則有重要意義。因此，準確評估出血量及血腫大小，以便采用及時有效的措施預防并發癥。
2.4 Allen’s試驗及標記 經橈動脈行PCI治療的病人術前必須進行Allen’s試驗，以了解手掌側支循環的情況，約10%左右的病人掌深弓和掌淺弓的側支循環不完全，一旦發生橈動脈的閉塞，有可能導致手部缺血，這些病人是不適合經橈動脈PCI。因此正確評估手掌側支循環。選擇Allen’s試驗正常者行TRA-PPCI是安全的。方法：先將患者手臂抬高，術者雙手拇指分別摸到橈動脈搏動后，囑患者做3次握掌和放松動作，接著壓迫阻斷橈尺動脈血流至手部發白，然后放低手臂，解除對尺動脈壓迫，觀察手部轉紅時間：15s系血供不足，>7s為Allen’s陰性，不宜選用可改用股動脈。對于Allen’s陽性病人，應用龍膽紫標記搏動最明顯處，以方便術者進行穿刺。
2.5指肢血流的評估 準確觀察指肢血流，可以減少或避免橈動脈閉塞，手部缺血事件的發生。指體由紅潤變得蒼白，說明處于缺血狀態，可由于動脈痙攣及栓塞引起；指溫升高，指體由紅潤變暗紫色，而后指溫下降，但仍有毛細血管回充盈現象，且反應迅速，說明肢體靜脈回流大部分障礙，但有少量回流；指腹張力明顯增高，無毛細血管回充盈現象，證明指體靜脈回流障礙。因此，護士正確觀察及判斷血液循環情況，以便及時發現異常報告醫生，減少并發癥的發生。
3 護理
3.1 出血和血腫的護理 TFA-PPCI后應密切觀察病人傷口敷料、足背動脈搏動，另外，在觀察傷口過程中，除仔細觀看傷口敷料外，還應揭開病人衣物充分暴露傷口周圍，以便察看大腿兩側（以內側為主）有無血液或血跡，了解傷口有無血液外滲。對病人及家屬進行認真的教育，教會患者及家屬如何感知識別傷口出血是十分必要的。并且應多與患者交談，以便及時發現傷口出血，提高治療和護理的效果。
當發現或懷疑穿刺部位有血腫形成時，若為局部搏動性腫塊，且伴有震動及血管雜音，即是假性動脈瘤形成。立即行局部按壓1-2h后加壓包扎，使病人制動24h，加強生活護理，避免因疲勞或排便而影響制動效果。判斷為進行性發展的滲血及血腫則應提前撥管。擠壓血腫，使之消散。然后加壓包扎。而非活動性出血者先用注射器抽吸血腫處的淤血，然后施以冷敷40-60min，對已撥管者，要拆除彈性繃帶，重新徒手加壓止血，并進行適當的藥物調整。
研究表明，在撥管后6小時即讓病人床上活動，并未增加傷口出血和血腫的發生率。歐美國家PICA支架術后病人也只需臥床并制動術側肢體，6小時即可進行床上活動。因此，術后6小時鼓勵病人進行早期活動，可以有效預防下肢靜脈血栓的形成，尤其對于高齡、女性、肥胖、血液粘滯度高的病人應加強術后早期活動的教育。
3.2 TRA-PPCI血管并發癥的護理 由于橈動脈穿刺大多在右上肢，所以勿需過多地暴露病人，術后觀察護理方便，即可觀察局部出血、肢體血運的情況。經橈動脈途徑的PCI術后一般即撥除鞘管，在壓迫止血過程中，應將術側前臂置于軟枕上或用繃帶吊于胸前，以保持靜脈回流暢通。為避免穿刺部位壓迫過緊，應注意觀察病人肢端是否青紫、感覺麻木、腫脹或疼痛等不適，術后第1小時每15min觀察1次指體色澤、指溫、毛細血管回盈試驗、指腹張力等；第2小時每30min觀察1次，后改為1次/小時，至術后12小時解除繃帶壓迫為止。
橈動脈為肌性血管，易發生痙攣而使手術失敗。因此，護士術前應做好病人的心理護理，減少緊張、焦慮等誘發痙攣的因素，對疼痛比較敏感者，術前30min可給予安定10mg肌注，術中還應適當給予安慰，不時與患者保持交談，以分散患者注意力，尤其應注意保暖，以避免寒冷對血管的刺激。一旦第一次穿刺失敗，應提醒術者給予硝酸甘油0.5mg含服；特別是在進導管前提醒術者經動脈鞘注射0.5-1.0mg硝酸甘油；手術過程中動作保持輕柔，從而達到減少對血管的刺激。
TRA-PPCI后腕部應制動，手指稍活動，可做握拳動作，以避免出現手指酸脹麻木，并根據患者情況采取合適的或活動方式。術后3天內勿在穿刺側行穿刺、測量血壓等增加肢體壓力的操作，1周內勿揉抓穿刺點，并保持干燥、清潔。6個月內穿刺側肢體勿提重物，并囑患者注意有無皮下淤點、淤斑、腫脹或感覺異常，一旦出現應立即就醫。
第2篇：管理者的核心競爭力范文
【關鍵詞】 中小民營企業 核心競爭力 管理創新 構建
1 我國中小型民營企業市場核心競爭力弱的原因
當今世界經濟形勢仍不樂觀，我國企業在國際市場競爭面臨諸多困難，特別是我國中小型民營企業在管理上還存在著許多突出的困難和問題，很大程度上制約我國中小型民營企業在國際市場上核心競爭力的提升。這些突出的困難和問題集中體現在我國中小企業管理中存在的“亂、難、慢、少、低”上，具體表現在以下幾個方面：
（1）內部產權關系亂。中小民營企業在創立和發展過程中，多為個人或幾個人合伙出資設立，由于急于取得成功，形式比較草率，加上法律意識的淡薄，在企業設立時沒有明確產權關系，產權關系亂，當企業發展到一定階段時，經常發生產權問題的糾紛。
（2）企業改革難。我國企業改革難，我國中小型民營企業改革更是難上加難。雖然我國已經建立起與社會主義市場經濟相適應的現代企業制度，我國中小型民營企業普遍存在的是家族化管理體制，極少企業建立規范化的職業經理人管理制度，極少企業建立了一套健全完善的社會化的管理監督機制，大多數中小民營企業管理效率低下，企業改革舉步維艱。
（3）技術開發慢。由于中小型民營企業財力有限，企業在技術研發和創新方面投入相對較少，管理者對技術開發的重視力度不夠，這就必然導致企業技術開發和創新能力不足，步伐緩慢，缺乏企業發展的技術動力和源泉。即使有的企業有意識要投入了資金進行技術開發和創新，也往往因為投入力不從心，資金不足等而導致技術開發和創新難于達到理想的效果。
（4）管理創新少。從當前我國的實際情況來看，很多中小型民營企業管理者普遍缺乏管理意識與創新意識，即便是有管理與創新意識，很多也是僅僅停留在口頭上，而不付之于推動創新的行動。甚至有的管理創新行為往往因為人力、財力、環境等諸多因素而難于進行下去。傳統、落后、低效的管理體制依然是大多數企業管理的主流，在一定程度上制約了企業的發展與創新。
（5）職業管理能力水平低。企業管理者素質直接影響到企業效益。中小型民營企業管理者的學習能力、工作能力、管理能力、決策能力和創新能力普遍不高，專才多，博才少，企業管理者的綜合素質能力有待進一步提高。
2 持續的管理創新是構建企業核心競爭里的原動力
中小型民營企業在激烈的市場競爭中能否生存、發展，最終取決于企業是否具備核心競爭力。創新是培育企業核心競爭力的重要途徑。企業核心競爭力的根本標志是競爭對手無法模仿，從而在競爭中具有明顯優勢。企業核心競爭力的創新主要表現在以下幾個方面：
（1）體制創新。體制創新是培育和提升企業市場競爭核心競爭力的保障，構建我國中小民營企業核心競爭力一個重要的途徑依靠體制創新來實現。通過對企業產權制度和管理體制的創新，建立適合市場經濟相適應的現代企業制度，以培養企業同內外部環境相適應的可持續發展的能力。
（2）觀念創新。觀念創新是培育和提升企業在國際市場核心競爭力的基礎。企業觀念不僅支配著企業的行為，還會促進企業管理者在對客觀事物認識的基礎上進行思維上的改變，甚至產生一些思維上質的飛躍。培育企業核心競爭力，強化企業管理者的現代管理意識，形成企業管理者獨有的文化力、敏感力、親和力、團結力、威信力、心理素質以及表率力，以企業管理者個人特有的人格魅力，影響企業全體員工。要改善思維方式，注意在不同階段對企業核心競爭力培育和改善提高。
（3）技術創新。技術創新是培育和提升企業市場核心競爭力的關鍵。技術是企業核心競爭力賴以形成的重要因素。一般來講，一個企業應掌握一定的關鍵技能和技術，這是整個核心競爭力系統中的主導和中樞，是企業獨具的超越競爭對手的優勢所在。
（4）組織創新。組織創新是培育和提升中小民營企業市場核心競爭力的一個重要方面，它是企業一切創新管理活動的源泉和基礎。組織創新是企業創新的基本，要構建企業市場核心競爭力，就要做到組織與環境變化相適應。首先要構建學習型組織，企業組織的學習能力與學習的深度、廣度和速度決定著企業學習的效率，也決定著其市場核心競爭力要素的構成。其次要構建良好的企業文化氛圍，企業文化是企業重要的競爭力，企業文化的提升是一個循序漸進的長期構建的過程。構建企業文化的關鍵是要以理想、目標、制度、機制等來影響企業，匯集全體員工的智慧，創造一個齊心協力、同心同德、力量統一的領導群體。企業文化對企業是一種凝聚力，從而提升企業核心競爭力。
（5）管理創新。管理創新是培育和提高企業市場核心競爭能力的一個重要途徑。只有加強管理，培育適合企業核心能力發展的管理模式，才能把企業機制改革的能力和技術進步的能力充分發揮出來。企業高層管理者應探尋適合的領導方式和管理管理制度，探尋既保持公司獨特性，又能適應外部環境變化管理管理模式。將東方文明的管理特色與西方現代科學管理方法相結合，在管理實踐中形成自己的富有特色的管理模式。
3 我國中小型民營企業管理創新的內涵和遵循原則
企業管理創新是企業的一項重要管理活動，是企業管理者運用系統的理論體系，運用新思維、新技術、新方法，創造一種新的更有效的企業資源整合方式，對企業運營系統綜合效能不斷提高的過程。根據我國中小民營企業的特點，企業管理創新應遵循的一般原則是：
（1）目標性原則。實施科學管理的目標是更好地實現企業的目標。明確創新目標也等于是提出了今后進行檢驗和評價的標準。因此，企業實施管理創新就應該明確目標，所有的管理創新活動都必須圍繞實現目標來進行。
（2）有效性原則。管理創新的目的就是要提高企業管理系統的整體效能，管理創新方案必須適應中小民營企業自身的實際情況。對于中小民營企業來說，資源相對稀缺，企業員工的綜合素質也不是很高。因此，在實施管理創新之前，對于所采用的新思維、新技術、新方法的進行充分的分析以及對創新方案的科學選擇非常重要。
（3）系統性原則。企業本身就是一個相對完整的系統，管理創新過程中往往會牽一發而動全身。在實施管理創新時，一定要對企業所處內外環境和各種情況進行充分的分析，考慮清楚管理創新的影響范圍、程度、時間，以及出現預想不到的情況時所能采取的備選方案和措施。
（4）資源保證原則。企業管理的任何一項工作都必須講究各種資源匹配。管理創新需要調動企業各方面的資源支持，充分發揮企業的資源的作用。
4 中國中小民營企業實施管理創新的策略
（1）理念創新主導策略。企業的管理理念是一個企業運營的靈魂，科學的管理理念是中小民營企業新一輪發展的主要推動力。中小民營企業在實施理念創新策略時要注意要徹底擯棄以往的經驗主義。企業要生存并穩定發展就必須牢固樹立不斷學習并吸收先進管理方法的理念，并在管理理論和方法上不斷創新，既要做到與時俱進，又要克服急于求成的思想。
（2）人才培育開發策略。在企業里，人是最積極的生產要素。人力資源管理創新要從著眼于培育企業人才的角度出發，通過引進人才、用好人才、培育人才等各種措施從而全面提高企業員工的綜合素質，發揮員工的積極性、挖掘其創造潛能。
（3）技術開發創新策略。針對我國中小民營企業技術力量薄弱、實驗和設備手段相對落后的實際，企業管理者應足夠重視，加大技術投入，培育技術人才，推動技術創新。
（4）企業文化滲透策略。企業文化是指企業所有人員認可并遵守的價值觀念、行為準則等物質形態和意識形態的內容。構建中小民營企業優秀的文化，形成企業的文化特色，能夠提高企業效率，使企業領先于別的企業。
（5）信息化管理策略。隨著科學技術的發展，尤其是現代信息科學技術的快速發展，使人類已經快踏步進入了“信息社會”，信息和知識已經成為與人力、資金并立的三大企業戰略資源，企業唯有加強信息化管理，才能在激勵的市場競爭中構建競爭優勢，形成i企業核心競爭力。
5 結語
在國際市場上，中國的中小型民營企業發展面臨諸多困難，但是只要中國中小型民營企業的企業家能夠有勇氣有決心大膽改革，勇于進行管理創新，一定能夠發揮中國人的聰明才智，構建中國中小型民營企業的核心競爭力，使中國中小型企業走向世界。
參考文獻：
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[2]陸道生，王慧敏.中小企業的創新與發展.上海人民出版社，2002.
第3篇：管理者的核心競爭力范文
關鍵詞：核心競爭力；企業文化；建設策略
一、企業核心競爭力綜述
核心競爭力是企業獨有的知識或資源，是企業的綜合能力或各種能力的組合，是企業營銷能力和適應市場的能力。至今，各位學者對企業核心競爭力的內涵有不同的觀點。
1．核心競爭力指企業獨有的知識或資源。PrahaladandHamel（1990）認為核心競爭力是企業由過去到現在所積累的知識和學習效果，特別是協調技術及科技整合上的能力；Kim（1995）認為，核心競爭力不是一般包含在產品或業務部門或技術方面的能力，而是用一切知識表現出的最深層的內涵；Petts（1997）認為，核心競爭力是企業擁有和特有的知識和技能組合。Hamel（2000）認為，核心競爭力是企業擁有的知識能力。張維迎（2002）認為，企業存亡取決于是否具有核心競爭力，這種核心競爭力即是否具有獨特的資源和其他能力。
2．核心競爭力指企業綜合能力或各種能力的組合。Dosi（1990）認為，核心競爭能力是一組差異化技術、互補性資源及企業習性與生產能力的集合。Chandler（1990）認為，核心競爭力應包括職能性的能力。如生產、營銷、人事、財務與研究及戰略能力。Collis（1990）認為，核心競爭力是創造利潤的來源，是一組特有的、科學技術的互補性資源。Winterscheid（1993）認為，核心競爭力是企業內有形和無形資產的協調整合，它能跨越企業整體間的界限，使企業活動比競爭對手更具有優越的能力。Mongomery（1995）認為，核心競爭力是企業整體戰略下，開發的具有優勢的資源。
3．核心競爭力指企業營銷能力和適應市場能力。張彥寧認為（2002），核心競爭力指企業開發獨特產品、發展獨特技術和發明獨特營銷手段的能力，它使企業在戰略上與眾不同。陳清泰（2003）認為核心競爭力指企業不斷創新產品和提供新服務以適應市場的能力及不斷創新營銷手段的能力。
二、核心競爭力指企業長期積累且獨自擁有的文化
核心競爭力是企業發展的原動力，是企業在某一領域或某一方面領先于競爭對手的特殊能力，是企業長期積累且獨自擁有的文化，企業核心能力的構成應包括企業的管理文化、創新文化和技術文化。隨著知識經濟的到來，企業文化從理想信念、價值觀念、行為規范和知識技能等決定著企業成員的整體經營素質，從而為企業核心競爭力奠定了關鍵和基礎。根據本文對117名來自全國12個地區的企業管理人員的調查，其中92%的管理人員認為，企業文化是企業獨有并長期發展中形成的價值觀，很難被競爭對手和其他組織模仿，因此具有企業核心競爭力特點。早在1992年，LeonardBarton認為，核心競爭力是一組獨特和不易模仿的，且能為企業提供競爭優勢的文化知識。Aharoni（1993）認為，核心競爭力是企業具體的優勢（firm—specificadvantages），指企業深植于職工或設施中的獨特文化。Hamel（1994）認為，核心競爭力不是實物的資產，而是一種可以創造核心價值的能力。
20世紀70年代，我國企業管理處于經驗管理階段。那時企業管理主要憑借管理人員的經驗和意志，管理效果完全依靠管理者的素質、經驗和努力，至20世紀80年代后，我國企業管理者已經意識到企業必須采用科學管理策略和方法，建立本企業的特色文化。當今，我國企業管理進入文化管理階段，企業管理對象為知識化和學習型的勞動者，主要管理策略是企業全體職工建立共同愿景和價值觀，提高職工凝聚力和企業核心競爭力。
三、文化是影響和產生企業核心力的關鍵要素
根據本文調查和總結，企業的一切行為本質上都要受企業文化指導，企業努力的方向和行為方式是企業文化的集中體現，也是企業核心能力的累計過程。弗朗克·戈泰（FranckGauthey，1993）認為，任何企業文化都可產生滿足本群體需要的工具和物品，企業文化對企業能力的各層次都起著管理和激勵作用。泰力（Terry，1993）和弗蘭克林（Franklin，1994）認為，管理的各功能應包括組織、計劃、領導、溝通及戰略的形成，這些因素都與企業文化緊密聯系。本文認為，企業文化代表了企業的生命力，代表著企業集體的靈魂，企業文化不僅影響企業的管理方法和策略，也影響企業的思維方式，影響企業戰略形成的全過程。在企業文化的行程中，價值觀起著關鍵作用，先進的價值觀使企業產生強大的規范力，成為企業成員的行動準則，繼而產生持久的推動力，促使員工積極地實現企業目標。崇高的企業價值觀對內可激勵員工，對外可在社會中樹立企業的良好形象，增強企業競爭力。同時，企業價值觀決定著企業的發展方向，影響企業的目標和績效，是形成企業核心競爭力的關鍵要素。
此外，企業文化作為一種對員工的柔性管理，始終貫穿于企業管理的全過程。由于人力資源屬于能動性資源，是最積極、最活躍的主動性生產要素。企業的共同價值常決定企業的前進方向，在這個前提下，企業常根據環境和自身條件確定自己的工作目標，通過探索符合自己價值觀的行為方式來實現企業目標。由此可見，企業文化在核心競爭力的形成過程中發揮著無可替代的基礎性作用。
1．企業文化對企業戰略具有影響力。企業文化作為一種企業競爭力，對于企業發展具有導向、規范、約束、凝聚和融合作用。
企業文化影響企業戰略，Peters和Waterman（1982）在《追求卓越》中的重要論點是成功的企業必須以企業文化作主導。實際上，企業文化影響著企業的戰略分析，影響企業戰略決策，影響著企業的戰略實施手段。企業戰略制訂后，需要全體成員積極有效的貫徹實施，正是企業文化的導向、約束、凝聚、激勵和輻射作用才激發了企業員工的熱情，統一了企業員工的意志和愿景，為實現企業發展目標而努力工作，進而影響企業核心競爭力。
2.企業文化對組織管理具有影響力。企業文化決定企業的競爭力，不同的企業文化，其組織結構不同。在企業決策權限集中化的文化氛圍中，其組織結構為金字塔形，組織層次分明。此外，企業文化常引導企業制度的制定和執行。同時，企業制度本身也是企業文化的一部分，制度對于指導企業行為，塑造核心競爭力具有保障作用。本文認為由于企業靠各種制度把企業要素整合在一起，制度的選擇可決定企業競爭力。一個適合企業發展的產權制度、管理制度和組織結構是保證企業具有競爭力的基礎。
3．企業文化對專業技術具有影響力。根據調查，構成企業核心競爭力的一個重要因素是企業的核心技術。包括產品、工藝、服務和管理等創新能力。企業的核心技術來自職工個人和集體的知識和經驗的積累，屬于企業行為文化，優秀的企業行為文化可培育企業的核心技能。
4．企業文化對企業員工具有影響力。格朗魯斯（Gronroos，1984）認為，企業只有對員工進行培養和激勵，使其對企業滿意，才能使員工更好地工作。本文認為，企業與員工的關系是企業文化的一個重要關系，以人為本的企業文化是激勵員工最有效的方法。
四、培育有核心競爭力的企業文化策略
1．創立學習型企業文化。根據企業核心競爭力的管理實踐，核心競爭力管理過程可分為四個階段：核心競爭力的培育階段；核心競爭力的整合階段、核心競爭力的實施階段；核心競爭力的更新階段。首先，企業競爭力通過職工個人行為，在學習過程中得到發展，而學習的性質和發生方式由企業文化所決定。在不同的企業背景下，競爭力以不同的方式發展，但大多數競爭力開始于職工個人，因為個人首先開發專業知識和個性化的技能。此外企業競爭力的擴張實質上是一個知識傳播的過程。成功的企業常存在著有利于學習和知識共享的文化，而且他們的行為和企業文化之間能很好地融合。21世紀是人才與科技的競爭時代，企業活動的成功關鍵在于學習內容和效果。創立學習型企業文化關鍵在于通過不斷學習和創新解決傳統企業固有的分工、競爭和反應性三個基本問題。在傳統的企業管理中，過于專業化的分工把企業分割成相互獨立且相互沖突的領域，不利于團隊合作，使管理者的注意力發生了偏離，僅關注解決問題而不關注開發和創新?，F代企業應可有效改進管理人員的思維方式，激發他們的主動意識，促進管理者尋求進步。
學習性企業文化的關鍵是提高職工的文化素養，重視職工的學習能力和學習價值，尊重職工的獨立人格。成功的學習型企業文化創造寬松的工作氣氛，讓職工暢所欲言，允許他們從各個角度提出問題與解決方案。一個信任和開放的企業文化鼓勵職工對于現有管理模式提出質疑和挑戰并倡導他們去積極尋求改善的途徑。學習型企業文化鼓勵職工學習和創新，使職工增加嘗試的勇氣而不是變得過分謹慎，從而增強企業的凝聚力，促進企業學習。成功的學習型企業文化強調人的自主管理，自我創新。企業只有相信員工，激勵員工，給他們指明方向，并為他們提供必要的保證，才能煥發職工極大的工作熱情。
2．建立創新型企業文化。根據調查，創新型企業文化可使企業占據市場領先地位，建立創新型文化必須進行一系列配套改革，首先要重塑企業價值觀。其次，重新調整企業的管理方式。最后，企業應創新溝通體系。根據調查，許多富于創新性的活動因為溝通不及時或無效而變得扭曲。本文認為，建立創新型企業文化應做到以下幾點：（1）將學習和創新作為企業的目標。（2）在日常工作中鼓勵職工互相交流。（3）在管理者和被管理者間建立信任。（4）推動團隊工作，促進團隊成員互相學習。（5）重視召開有關企業文化與價值觀的會議。（6）高層管理者應明確企業的核心價值觀和經營理念。
3．培育生態型企業文化。任何企業是由生態鏈的相互依存關系構成的，隨著全球經濟一體化的日趨明顯，任何企業都是生態系統中的一員，相互影響，相互依存。有遠見的企業領導應考慮培育生態型企業文化，生態型企業文化主要包括生態環境、生態倫理和生態道德意識和行為。未來企業競爭將很大程度地體現在誰能更好地維護社會環境，誰能最大限度地給消費者提供“綠色”產品。生態型企業文化可為企業帶來良好的社會形象，讓企業實現可持續的發展。這種生態企業文化的培育可提升企業的核心競爭力。
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第4篇：管理者的核心競爭力范文
一、圍繞核心競爭力樹立企業用人觀念
企業從高層管理者到基層的每一個員工，都應該認知企業核心競爭力戰略在市場競爭特別是國際競爭中的作用，重視和關心企業核心競爭力的培養。企業核心競爭力一個重要體現是其發展應具備獨特性，即企業在其生產領域具有別人無法模仿的優勢，并由此為企業提供持久的競爭優勢。那些內化于企業整個組織體系、建立在系統學習經驗基礎上的專長，比建立在個別專利或某個出色的管理者或技術骨干基礎之上的專長，具有更好的獨特性。專長的獨特性和持久性在很大程度上由它賴以存在的基礎——人才所決定。只有尊重知識、尊重人才，建立起合理的用人觀念，并細化到每個員工的工作中，企業才能獲得長久發展的動力。把核心競爭力的概念全面引入企業生產發展規劃，凡是能適應企業發展要求，完成企業給定的目標，給企業帶來效益的人都應對其價值的充分重視;是否把人才的培養、應用與企業核心競爭力有機結合很大程度上決定了企業發展的現在與將來。
二、圍繞核心競爭力打造有特色的企業文化
企業文化實際上是企業管理理念及其具體體現的集合，是形成企業核心競爭力的深層次因素。有了全體員工共同認同的價值觀，這個價值觀無形中就形成了對員工的激勵，使他們為此而奮斗，形成獨特的核心競爭力。良好的企業文化是企業整合更大范圍資源、迅速提高核心競爭力的重要利器。企業文化強調對人的尊重、理解、關心和依靠，強調要發展人和服務人，通過提高企業的信任感、親密度和凝聚力，注重員工潛能的發揮來提高生產效率，從而使企業獲得發展與成功的永久動力。
企業文化有助于企業構建團隊合作，獲得人力資源競爭力。企業文化其核心是價值觀，體現在企業的規章制度、經營管理活動和員工的具體行為中。杰出的企業文化能依托其價值觀吸引到企業所需的優秀員工，構建團隊合作精神，形成人才聚合效應。而員工的不同個性、觀念、態度與企業核心價值觀的良性互動，又能不斷錘煉和提升企業核心價值觀，并最終形成企業人力資源能力相對于競爭對手的差異和優勢。
構建學習型企業組織，提高企業能持續學習、有效積累知識的能力，使企業擁有發展與整合應用競爭的能力。組織學習是一個持續的過程，是組織通過各種途徑和方式，不斷地獲取知識、在組織內傳遞知識并創造出新知識，以增強組織自身能力，帶來行為或績效的改善的過程。
提高企業創新能力，滿足市場變化的需求，提高企業競爭優勢。在企業建立相應的創新機制和制度，形成企業的創新價值觀念，把創新理念植入每個員工的行為中，并體現在每一項工作中。
三、圍繞企業核心競爭力完善現代化企業管理體系
盡快引入現代企業制度，為企業核心競爭力的打造提供制度保證。核心競爭力是成長在企業良好的管理環境之中的，油田企業競爭力不強在很大程度上受到企業制度的束縛和制約，特別是管理思路僵化等，使得企業無力或無暇顧及和增強自身的核心競爭力。因此油田企業必須按照現代企業制度要求，改造和改革現有和現存的企業制度，使之更科學、更合理、更規范、更現代化，為核心競爭力的培育和提升提供制度保證。
同時，針對現代企業管理中強調人在管理的中心地位，關注人的需求。必須在管理中對人性的各個方面給予充分的考慮，按照人性的原則來實施管理。在企業發展中，圍繞企業核心競爭力，依照現代企業制度要求，實行人性化企業管理，不但要充分發揚人性中有利的一面，為企業發展服務;也要對人性中不利的一面加以抑制，弱化其反面作用。在企業管理實施手段上采取“人性”的、靈活的方式、而不僅僅是靠理性的約束和制度的規定來進行管理。尊重個人與人性，不只是以組織意志、管理者意志來約束和限制員工。在實現企業共同目標的前提下，把員工的個人進步與提高企業核心競爭力的融合，實現共同發展。
四、圍繞企業核心競爭力實施人力資源戰略
人力資源戰略管理中強調人力資源是企業獲得核心競爭力的動力源泉。這指明人力資源特別是戰略人力資源對企業發展的重要性?，F代企業人力資源管理要使企業使用的人力資源的目標與行為素質與企業的發展需要相適應，與企業核心競爭力同步，是強化企業核心競爭力的必由之路，既保證企業的正常發展，又使人才得到滿足與成長。目前的企業競爭中，人才是企業的核心資源戰略相適應的管理和專業技術人才，最大限度地發掘他們的才能，可以推動企業戰略的實施，促進企業的飛躍發展。人力資源戰略是公司戰略的核心，它指導著人力資源管理活動，使人力資源管理的活動之間能夠有效地互相配合。不同的資源戰略規劃必然會影響到人力資源的管理活動。實現人力資源管理是企業戰略管理的核心地位。
第5篇：管理者的核心競爭力范文
[關鍵詞] 創新企業創新企業核心競爭力
創新是一個國家、民族的靈魂。在經濟全球化、市場競爭日益激烈的今天，企業要想持續繁榮、發展、永遠立于不敗之地必須學會創新，形成屬于自己的企業核心競爭力。
一、企業創新的內涵
1.技術創新:企業技術創新是企業創新的核心，企業只有通過源源不斷的技術創新，才能不斷向市場推出新產品，不斷提高產品的知識含量和技術含量，改進生產技術，降低成本，進而提高產品的價值，提高產品的市場競爭力和市場占有率，并適時開拓新的市場領域。國外成功企業大都遵循著“企業技術創新――企業核心競爭力的增強――新一輪企業技術創新”的發展模式。
2.組織創新:組織創新是組織中的管理者和其他成員為使組織系統適應外部環境的變化或滿足組織自身內在成長的需要，對內部各個子系統及其相互作用機制或組織與外部環境的相互機制的創造性的調整、開發和完善的過程。組織創新能很好的適應組織規模的發展，內、外部環境的變化。組織創新包括組織結構的調整，人員配備的變動，管理幅度、管理層次的變化，部門的調整等。企業要建立學習型組織，在學習型組織中存在組織學習，并成為企業立身的一個基本原則，能更好的認識環境、適應環境，進而能動地作用于環境。
3.管理創新:管理創新是一個永恒的話題。隨著企業規模的發展、內外部環境的變化、技術的變革、戰略的調整，企業必須引進新的管理思想、管理方式、管理制度、管理技術，管理創新很好的體現了權變管理理論的思想。只有通過管理創新才能把企業的其他創新更好的有機地結合在一起，才能更好的提升企業的核心競爭力。
二、企業核心競爭力的內涵
1.基于技術觀的企業核心競爭力:根據帕汗拉德和哈默的定義，核心能力是“組織中的積累性學識，特別是關于如何協調不同的生產技能和有機結合多種技術流的學識?！币虼耍髽I核心競爭力是某一組織內部一系列互補的技能和知識的結合，它能使一項或多項業務達到世界一流水平。
2.基于資源觀的企業核心競爭力:克利斯汀.奧利佛強調資源和能力對企業獲取高額利潤回報率和持續市場競爭優勢的作用?；谶@樣的觀點，資源是保證企業持續獲得常規利潤的最基本的條件。構成企業核心競爭力的資源具有稀缺性、獨一無二性、持續性、專用性、不可模仿性、非交易性、非替代性等特點。
3.基于知識觀的企業核心競爭力:從知識觀考察，企業核心競爭力是企業持有的、不易外泄的專有知識體系，包括四個方面：技巧和知識、技術系統、管理系統、價值觀系統。知識是企業核心競爭力的基礎，學習是提高企業核心競爭力的重要途徑。
4.基于組織和系統觀的企業核心競爭力:組織和系統觀認為，企業核心競爭力是提供企業在特定的經營中的競爭能力和競爭優勢基礎的多方面的技能、互補性資產、管理機制以及組織文化的有機融合。庫姆斯認為，企業核心競爭力包括企業的技術能力以及將技術能力予以有效結合的組織能力。
三、企業核心競爭力的特征
1.延展性:核心競爭力就象一個“技能源”，通過其發散作用，將能量不斷擴展到最終產品上，從而為消費者源源不斷地提供新產品。隨著產業、技術的演化，企業核心競爭力可以生長出許多奇妙的最終產品，創造出眾多意料不到的新市場，它是企業競爭優勢的根源。
2.用戶價值性:企業核心競爭力必須有助于用戶看中的價值。那些能夠使企業為用戶提供根本性好處的技能，才能稱得上是核心競爭力。
3.獨特性:一個企業擁有的核心競爭力應該是獨一無二的，沒有被當前和潛在的競爭對手所擁有。核心競爭力由于具有與眾不同的獨到之處，因此不易被人輕易占有、轉移或模仿。企業不能靠簡單的模仿其他企業而建立自己的核心競爭力，應該靠自身的不斷學習、創造乃至在市場競爭中的磨練，建立和強化獨特的企業核心競爭力。
4.稀缺性:企業核心競爭力作為一種資源，其建立或形成是一個長期過程的結果。任何時候相對于企業競爭和發展的需要，其供給都是有限的。
5.動態性:企業核心競爭力總是與一定時期的產業動態、管理模式以及企業資源等變量高度相關的。當它們發生變化時，企業核心競爭力也要面臨再培育和提升的問題。隨著產業、技術和產品生命周期的發展而具有生命周期特性，企業核心競爭力也有培育、形成、提升和再生的過程。
四、企業創新與企業核心競爭力的關系
1.技術創新有利于提升企業的技術核心競爭力：技術創新是提升企業核心競爭力的最重要的途徑。企業為了贏得競爭優勢主要通過兩種戰略即產品差異化戰略和成本領先戰略，而這兩種戰略的實施主要通過技術創新來實現。企業只有通過源源不斷的技術創新，才能不斷向市場推出新產品，不斷提高產品的知識含量和技術含量，改進生產技術，降低成本，才能在市場競爭中立于不敗之地。IT行業最能體現技術創新有利于提升企業核心競爭力這一點。
2.組織創新有利于提升企業的組織核心競爭力：企業通過組織結構的調整，人員配備的變動，管理幅度、管理層次的變化，部門的調整等能更好的認識環境、適應環境，能動的作用于環境，從而提升企業核心競爭力。
第6篇：管理者的核心競爭力范文
［關鍵詞］核心競爭力 管理模式 國有企業
在市場經濟高速發展的今天，企業之間的競爭正趨于白熱化，而企業之間的競爭實際上是企業核心能力的競爭。以指導經濟為指導思想的國有企業經營管理模式已經無法滿足現代企業高競爭強度的要求?，F代國有企業領導層的工作重心應該放在如何改進管理模式、降低生產成本以及提升企業的核心競爭力上。通過分析國企現有的管理模式對核心競爭力的制約性，提出符合企業現狀的改進策略，可以有效地提升企業的核心競爭力。
一、陳舊管理模式導致核心競爭力偏低的原因分析
當前我國國有企業核心競爭力總體水平偏低，除了受不健全的市場經濟體制、不規范的企業制度，員工對知識技能的掌握不足，技術創新體系還未形成等因素的影響外，主要還受落后管理模式的影響。
1.管理模式陳舊，企業整體利益受損
傳統國有企業采用以關系管理為主的管理體系，其中包括物質至上、論資排輩等方式。此種陳舊的管理模式已經無法滿足企業應對市場經濟快速增長和競爭壓力日趨嚴峻的需求。在這種落后的管理模式引導下，國企員工表現出工作效率低、工作積極性低下等現象。
在關系管理的模式下，企業內部人員把更多的精力放在了勾心斗角上，從而忽略了企業的整體利益。管理職位的論資排輩扼殺了員工升遷的希望，導致員工的工作熱情低下，而不具備相關能力的人員卻占據著中高層管理職位，使得企業管理出現決策上的失誤。受管理以物為主思想的影響，企業管理呈現出以物為主、忽略人本管理的現象。
正是由以上種種原因直接導致了國企員工把重心放在為自己謀私利上，忽視了工作的職責所在，導致企業整體利益受到損害。
2.核心競爭力受重視程度不足
國企的管理者并沒有跟隨時代的進步、市場經濟體制的完善改變原有的觀念，對企業核心競爭力的重要性認識仍然不足。由于要應對當前的競爭壓力，過分強調當前利益，許多國企并未考慮到企業長遠的發展。
因此，當前國企生存和發展的關鍵是通過采納現代企業的管理模式對傳統的管理模式進行改進，提升企業的市場競爭力。
二、改進管理模式，提升核心競爭力的對策
1.強調整體利益，杜絕腐敗現象發生
國企在面對市場競爭時，需通過各種方式提升員工的工作效率、降低成本、提高企業的競爭力。因此，國企必須將經濟效益、企業整體利益作為首要目標。而借鑒現代企業的管理模式，強調企業整體利益的核心地位是目前國企管理模式改革的首選之路。降低職位混亂、公款濫用等情況發生的概率可以通過強調企業的整體利益得以實現。
眾所周知，現代企業的管理模式是以保障所有者的利益作為最終目的的。在這種管理模式下，公款濫用等情況可以得到有效的控制，從而確保企業的整體經濟利益，為企業的生存和發展服務。因而，通過借鑒現代企業的管理模式，制定出一套符合自身需求的管理體系，并付諸于實施是目前國企改進管理模式、改善經營狀況、提高核心競爭力的必由之路。
2.聯結企業與員工，提高工作效率
員工工作積極性及效率的高低直接關系著一個企業的生存與發展。企業的管理者必須對此引起足夠的重視。通過聯結員工個人利益與企業的整體利益，讓員工認識到，只有企業整體利益提高，個人的利益才會相應的提高，從而提高員工的工作積極性。而聯結員工利益與企業利益的最有效方法是采取年終獎勵機制，對表現優良、對企業做出特色貢獻、已經按時完成工作指標的員工給予不同程度的獎金作為獎勵，滿足員工的物質需求，提高其工作效率。員工認識到企業整體利益的重要性，促使自己提高工作效率，從而進一步提高企業經濟效益，由此形成一個良性循環。企業員工工作效率的提高直接增強了企業的生產、研發等各種能力，降低了成本，提高了核心競爭力。
3.加強財務管理，保障企業和員工的利益
職務侵占、公款濫用等現象在國企現有的關系管理模式中滋長，持續損害著企業和員工的利益。因此，國企的首要任務是借鑒現代企業財務管理模式，通過加強審核力度、領導直接負責制等方式，改善現有的財務管理模式，降低公款濫用等現象的發生，保障企業和員工的利益。而其中的關鍵在于審核財務票據、企業決策者直接管轄財務部門、構建現代化的財務管理體系等。加強企業的財務管理能力，還能夠節約企業的管理成本，保障企業與員工的利益，提高核心競爭力。
4.加強信息化管理，增強應對能力
是否能夠根據瞬息萬變的市場信息，準確并快速的做出反應，是衡量一個企業市場競爭力的重要標準。企業管理者必須對信息系統引起足夠的重視，采用現代化信息管理技術，保證企業信息流的暢通已成為現代企業管理中不可缺少的重要組成部分。收集匯總企業生產、經營各個環節的信息，采用財務分析軟件對其進行分析，發掘其隱含的市場信息，并將信息快速地提交到企業決策者手中，為企業能夠針對市場信息做出快速準確的應對提供支持。信息準確做出的決策才能正確，企業在市場競爭中才能處于有利的位置。
三、結論
管理模式的先進與否直接關系著企業核心競爭力的高低。針對現有管理模式中的不足，分析其形成的原因，借鑒現代企業管理模式對其進行改進是目前國企面臨的首要問題。解決了管理模式中存在的不足，也就是解決了核心競爭力中存在的不足，從而保障了企業在激勵市場競爭中的生存和發展。
參考文獻
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第7篇：管理者的核心競爭力范文
【關鍵詞】人力資源 管理 核心競爭力 提升
隨著現代社會的快速發展，企業要想在全球化的今天快速發展，企業要想適應社會各個方面帶來的挑戰和壓力，必須要提高自身的核心競爭力。在企業核心競爭力中，人力資源管理起到重要的促進作用，是企業提升核心競爭力的關鍵條件和重要保障。這時應全面分析人力資源管理對企業核心競爭力的提升作用，以此推動企業的發展和壯大。
一、人力資源管理的重要性
（一）人力資源是企業核心資源
人力資源是企業的核心資源，是企業生產運行、經營管理的關鍵因素，企業若缺乏人力，必會對發展造成嚴重影響。人力資源是發揮企業其他資源的關鍵，是促進企業健康發展的重要保障。人掌握著知識和技能，具有學習能力和創造能力，企業只有通過人的各種行為才可以生產經營。因此，企業核心資源是人力資源，只有在具備了人力資源，才可以有效創造效益，提高競爭力，獲得發展。隨著現代市場的不斷擴大，企業發展壯大的關鍵因素是人力，才能在競爭日益激烈的市場競爭中發展、壯大。
（二）人力資源是企業核心競爭力的保障
人力資源管理是對企業人才進行合理培養和調配，是為了實現企業制定的戰略目標。人力資源具有長期作用，能夠為企業發展發揮出有效作用。比如我們通過世界五百強企業的發展可以看出，他們利用自身所具備的人力資源優勢，為企業培養大量的人才，并充分發揮出企業人才的巨大貢獻。企業在具備了雄厚的人力資源，在很大程度上提高了企業的核心競爭力，使企業占據著不可忽視的地位。隨著經濟全球化，人力資源在企業發展中起到越來越重要的作用，是保障企業核心競爭力。
（三）人力資源管理是企業發展的動力
隨著科學技術在企業發展中占據著越來越重要的地位，而人力是掌握科學技術的主體，是創造企業發展的重要動力。企業中的資金與設備都是從外界獲得，但需要人員才可以掌握。而企業獲得復合型人才，尤其是掌握著核心技術及創造核心技術的人才更是稀少。隨著現代企業的發展，企業應用著大量先進設備，需要應用新的管理理念，這些都需要企業要具備著雄厚的人力資源。企業要想長遠發展，必須要管理和建設人力資源，擁有更多的科學人才促進企業可持續發展。因此，企業只有通過高效的人力資源管理，培養人才和吸收人才，以此提高企業的核心競爭力，促進企業可持續發展。
二、加強人力資源管理，提升企業核心競爭力
（一）加強企業核心競爭力觀念，促進企業人力資源管理
企業創新能力是由企業科技人員決定的，企業的管理方法和水平是由企業管理人員決定的，企業的技術水平和工作效率是由生產人員決定的。無論是處于世界領頭的企業還是在各行各業領先的企業，都需要擁有雄厚的人力資源，以此提升企業核心競爭力。企業通過一系列方法提高人才資源的管理水平，大力吸收人才，培養人才，留住人才，加大工作人員素養培訓的同時，也要提高企業的創造力和創新力。因此企業領導者和管理者要理解企業核心競爭力的理念，加大人力資源的管理，有效提升企業核心競爭力。
加大企業人力資源的建設水平，促進企業核心競爭力的提升
首先要有效規劃人力資源，按照企業發展的戰略目標和發展目標，對企業實際情況進行有效分析，采取相應的預測方法和預測手段，保證預測方法和手段的科學性，使企業和工作人員能夠獲得長遠利益。企業管理者需要明確自身人力資源的情況和需求，滿足企業發展需求，制定有效合理的規劃方案。其次要建立完善的人力資源管理制度，為企業高效管理人力資源提供科學條件。在建立的人力資源管理制度時，最為重要的是建立合理的薪酬體系和考核激勵機制。在建立薪酬體系時，要對企業的實際情況進行全面分析，并按照行業要求，讓薪酬體系起到激勵作用。在建立考核激勵機制時，要保證考核激勵機制的科學性和合理性，全面科學考察和評估工作人員的工作行為，有效評價企業各項業務水平，對企業發展情況進行及時掌握。在制定考核激勵機制時，要保證考核激勵機制具備著合理定量、定性指標和評價系統。完善考核內容，增強工作人員的積極性，提高工作效率。
（三）加大人力資源培訓力度，全面提高員工的技術水平
企業人力資源管理重要內容是員工培訓，員工通過學習和培訓，全面提高工作人員的知識水平和工作能力。首先要對工作人員的支出觀念進行改變，對人力資源進行合理培訓。其次要采取合理的培訓方法，對企業的實際情況以及人才的建設情況進行分析，從而選擇科學的培訓方法加強人力資源的建設。最后要加大人力資源培訓評估水平，推動培訓效果。在培訓人力資源時，要將提升企業核心競爭力為主要目的，積極開展人力資源的培訓工作，對培訓工作進行有效評估。及時掌握工作人員的培訓內容，提高人員的技術掌握水平。
（四）企業加大人才的吸引、招收、使用和留住力度
在吸引和招收人力資源時，要將事業發展、工資待遇、文化氛圍以及人際關系方面進行體現，更好地吸引人才。企業要樹立良好的企業形象，構建大范圍的事業舞臺，同時具有激勵特點的薪酬體系，以此推動人才隊伍的建設水平。
三、總結
在人力資源管理中，為了提升企業核心競爭力，推動企業更好發展和壯大，必須要加大人力資源的培訓工作，加大人才隊伍的建設，大力吸引人才、招收人才、使用人才和留住人才，加強人力資源的管理水平，推動企業更好發展。
參考文獻
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第8篇：管理者的核心競爭力范文
[關鍵詞]核心競爭力競爭優勢局限性
核心競爭力理論是由Prahalad和Hamel最早提出來的,讀過那篇著名文章的人都知道,核心競爭力的概念晦澀難解,以至衍生出諸如技術觀、知識觀、創新觀、文化觀、資源觀等多種流派,各執一詞。綜合各方面資料,核心競爭力應是企業多方面技能和運行機制的有機融合,是不同技術系統、管理系統和營銷系統的有機結合。核心競爭力不僅表現為關鍵技術、關鍵設備或者企業的運行機制,而更為重要的是企業各個環節、各個層次、各個部門、各個構成之間的互融互通和整體作戰實力。核心競爭力是企業生存和發展的根本動力,其內在實質是一種整合,而且是一種知識體系的整合;其外在表現是一種優勢和差異,尤其是一種能使消費者感知的優勢和差異?；蛟S這個詞更適合中國人的語言特點和思維習慣,有些人自以為是地給它賦予了過多的、個人主義色彩濃烈的、甚至是主觀主義的內涵,使得核心競爭力被當作企業發展的必要條件。但正像任何一種理論一樣,它不可能放之四海而皆準。
核心競爭力是一個企業的特色,但單純的特色決不都是核心競爭力;核心競爭力是能給顧客帶來“消費者剩余”的能力,這種能力蘊涵在技術和產品中,但單純的技術和產品也絕不是核心競爭力;核心競爭力在一定程度上表現為管理的科學、嚴謹、均衡、高效率,但僅是優秀的管理還不是核心競爭力;核心競爭力的結果是使企業有雄厚的實力和資金,但雄厚的實力和資金絕不是核心競爭力;核心競爭力是通過領導者的引導、傳授等方式培育和建立起來的,但卓越的領導者也不能說是核心競爭力。當然,至于知名的品牌、良好的形象、個性化的服務,則更不是核心競爭力。核心競爭力是凝結在產品和服務中的能給企業帶來持續超額利潤和生機活力的素質與能力,是一種企業獨有的價值觀和文化,是企業的靈魂和優勢所在。其獨特性表現在企業擁有的能力是“偷不去、買不來、拆不開、帶不走”的,這一說法雖然讓人們更加模糊或說不清楚,但其本質是企業持續高效調控資源以適應環境、獲得超額利潤并領先對手的洞察力與執行力的結合及其成效。
核心競爭力理論提出的宏觀背景是1980-1990年日本企業飛速發展和歐美企業逐步衰退的時期。這10年東西方列強企業的不同表現迫使歐美國家的企業家和經濟學家、管理學家對日本和歐美企業經營管理實踐進行對比和反思。而核心競爭力的誕生是這股反思大潮的最重要的思想成果。但是,一個發人深省的現象是:“普拉哈拉德和哈默爾在《公司核心競爭力》一文中著力推崇的日本企業乃至韓國企業,在該文發表后的10年中,競爭力逐步地走向衰退;而備受兩位作者批評的美國企業卻重新獲得了競爭優勢。尤其是在該文中被當作負面案例的美國通用電器公司,在1990-2000年的10年中連續保持了高增長率。其首席執行官杰克•韋爾奇更是被很多管理學家和管理者奉為20世紀最偉大的管理者之一” 。
美國麥肯錫咨詢公司對核心競爭力的評價:“核心競爭力就像是海市蜃樓,從遠處看五光十色、雄偉壯麗;一旦接近,卻是一堆沙礫。”這句話雖然有失偏頗,但從一個方面表明了核心競爭力是有局限性的。
首先,核心競爭力理論研究對象的局限性。從Prahalad和Hamel的學術經歷看,其主要研究重點是跨國公司,可以推測,核心競爭力身上有跨國公司的影子,核心競爭力也是跨國公司的全球戰略。而我國企業大多缺少核心技術儲備、缺乏跨國經營能力,尚不具備談論核心競爭力的內部條件。
第二,核心競爭力理論研究方法的局限性。主要集中在三點:(1)難以操作,盡管談論核心競爭力的人很多,但什么是核心競爭力,如何區分核心與非核心,卻鮮有人知。(2)事后合理化,核心競爭力的推導具有明顯的事后追溯的特征,“你只能通過簡單地描述你的成功與失敗來定義核心競爭力”,但問題不是過去如何,而是現在和將來怎么辦?(3)核心剛性,即核心競爭力是企業的救命稻草,可是如果它不再管用了,怎么辦?
第三,核心競爭力理論研究內容的局限性。核心競爭力理論與其他企業理論相比,更為關注企業自身素質的提升,認為企業的成長不是靠外在的力量,而是靠精心培養“組織中的累積性學識”,很少或幾乎沒有將目光投向企業外部去尋求競爭優勢。外部環境似乎是已知的固定因素因而被舍棄了,甚至有學者認為這正是核心競爭力的生命力所在。有代表性的情形通常是,信服于核心競爭力的企業決策者們完全陷于“內省型”的思維模式中,完全依靠自身的核心能力來組織企業的生產經營,而不是追求其他的新事物以抓住市場環境變化帶來的增長機會。因為忽視外部環境對企業發展的影響,以產品特征為基礎的核心競爭力理論,會引導企業以“完全是理性的,且符合利潤最大化原則”的方式自然地做出不利于企業成長的決策。實際上,核心競爭力遠非僅僅是做自認為擅長的事情,而是要做消費者看重的事情。當外部環境發生變化、企業競爭基礎改變時,要保持競爭優勢必然要求企業具有學習新事物的決心和能力,反之,無視外部環境對企業核心競爭力構建的影響,過分專注于組織內部的精耕細作,會形成“過剩的競爭優勢”。有學者指出,日本企業之所以競爭力衰退,并不是因為背離普拉哈拉德和哈默倡導的原則,而是過分拘泥于這些原則。例如,20世紀90年代數字技術取代模擬技術,成為了核心技術,所以日本20世紀80年代在模擬技術的領先地位,絲毫無助于它在數字領域的競爭,反而起了阻礙作用,并最終導致其在競爭中處于劣勢。因此,企業必須根據不斷變化的外部環境,動態地審視核心競爭力的內涵,這是企業尋求未來利潤增長點的關鍵。
另外,核心競爭力理論認為,核心競爭力的培育和提升具有較長的生命周期和較高的穩定性,能使企業保持長期穩定的競爭優勢,從而獲得穩定的超額利潤。其實,早在20世紀30年代,經濟學大師凱恩斯就在其經典巨著《就業、利息與貨幣通論》中,對這種只重長期、輕視短期的做法給予猛烈抨擊,他有一句名言:從長期看,我們都趨向死亡。縱觀全球市場可以發現,許多成功企業都是在一個虛擬的長期曲線下做連續的短期最優化經營?？梢哉f,企業競爭很大程度上取決于短期競爭。
第四,核心競爭力缺乏廣泛的解釋力。根據該理論,核心競爭力不是指單純的市場占有率、品牌知名度、企業的生產規模,甚至不是指營銷渠道、商業模式、物質資源、企業文化、管理水平等。通常認為應把核心競爭力視為一種合力,它是企業所有資源充分整合的結果,是企業駕馭內外環境的能力體系。其中有某一兩項因素比較突出,它們構成核心競爭力的關鍵部分。那么,企業該選擇哪方面因素去構建自身的核心競爭力呢?選擇的標準又是什么?該理論并未對此展開深入的探討。同時,是不是任何企業都必須具有核心競爭力?該理論對此也未作出回答。它不能解釋為什么大量的中小企業并不具備核心競爭力,但是他們仍然在激烈的競爭中生存下來并求得了發展;它也不能解釋為什么有些企業擁有核心競爭力,卻難以在市場競爭中獨領。在解釋企業長期競爭優勢源泉的時候,它沒有給出可行的識別核心競爭力的方法,也沒有對如何積累和使用核心競爭力進行有效管理提供操作性的途徑。概念的不確定性和內涵的模糊性,使得核心競爭力理論缺乏廣泛的解釋力,從而限制了其對企業管理的指導作用。
參考文獻:
[1]Prahald.C.K,Hamel.G.The core competence of corporation[J].Harvard Business Review,1990,68(3):79-91
[2]徐敏生:關于企業核心競爭力的探討[J].貴州社會科學,2007,(7)
[3]黃浩梁寧:淺析我國企業核心競爭力的構建[J].中國商界,2009,(3)
第9篇：管理者的核心競爭力范文
關鍵詞：高校核心競爭力；生命周期；發展演變
中圖分類號：G640 文獻標志碼：A 文章編號：1002－0845(2012)04－0097－02
一、生命周期理論概述
麥迪思《企業生命周期》一書的出版標志企業生命周期理論正式形成。書中將企業生命周期劃分為成長階段、再生與成熟階段和老化階段［1］。理查德·L·達夫特把組織生命周期分為四階段，即創業、集體化、規范化和精細階段［2］。近年來，有學者將生命周期概念引入企業核心競爭力研究。企業生存的商業生態系統在變化著、發展著，如企業核心能力不適應環境的變化，就會退化為一般競爭力、甚至退化為無競爭力。其核心競爭力隨企業商業生態系統的變化而不斷地躍遷和提升［3］。
二、高校核心競爭力生命周期
高校形成核心競爭力的過程是個不斷發展變化的過程，其實也并非永遠是“核心”，因此呈現出動態性變化特征，即核心是相對的，其成長是發生、發展、不斷提升、循環反復的，是由量變到質變、不斷整合優化的，這說明核心競爭力形成之后不會保持不變，是要根據自身特色，適時實現升級轉換的［4］。根據已有劃分，本文將高校核心競爭力的生命周期劃分為生成期、上升期、衰退期三個階段。
生成期是高校核心競爭力識別和確認時期，是核心競爭力形成的基礎和起點。一般來說，處于生成期的核心競爭力不明顯，作用十分有限，成效不顯著，可看成是種過渡狀態。這時期，核心競爭力的識別是關鍵的，高校最迫切的任務是找到突破口，使核心競爭力由理念到現實、由概念到操作。運用創造性的、超常規的思維，通過戰略分析、準確定位、制訂發展規劃、完善生成機制等手段來培育潛在的核心競爭力，為其發展積蓄力量。
上升期是高校核心競爭力的培育和鞏固時期，是核心競爭力發揮功能，輻射教學、科研、社會服務，給高校帶來整體績效和社會影響力的成熟態勢。這時期是關鍵期，高校應采取多元化策略，加強組織學習，提高整合資源能力，凝合校園文化，提高創新能力，利用已有的特色和優勢進行延伸和擴張，為核心競爭力成長注入新活力，促進學校的可持續發展。上升期的高校核心競爭力是學校各方面資源和各種能力融合滲透的結果，是高校競爭優勢的整體展現。但是在上升期會出現階段（如圖1中A、B、C點），如不及時實現躍遷，會導致核心競爭力消退（圖中虛線部分）。因此，其上升期是個波浪式過程，如圖1。
圖1 高校核心競爭力生命周期的波浪式上升過程衰退期的核心競爭力，指高校某方面的核心競爭力已逐漸失去其作用，或者新環境對原競爭資源產生了沖擊，使既有運營模式產生成本增加、資源消耗、重復建設、特色喪失等狀態。處于這時期的高校，其主要任務是實現競爭力的新老更替。因此，高校要及時評價自身核心競爭力，在評價基礎上進行戰略更新，對于市場需求萎縮、沒競爭力的學科專業要忍痛割愛，集中資源開發新項目。當然，對以原創性研究為主的高校而言，遠離市場、創新性要求高的基礎學科是不能純粹用經濟效益、績效指標來衡量的，換言之，這恰是高校核心競爭力之源。
高校核心競爭力的生命周期是循環往復、不斷轉變的。高校要不斷審視和評價自己的核心競爭力，分析核心競爭力處于生命周期的哪個階段、存在什么障礙、需要如何改進，從而突破核心競爭力發展的瓶頸，促進高?？沙掷m發展，保持高校持續競爭優勢。
三、基于生命周期的高校核心競爭力發展演變
根據核心競爭力的生命周期，本文將高校核心競爭力的發展演變分為識別和生成、培育和鞏固、評價和更新三個過程。
1高校核心競爭力的識別和生成
高校核心競爭力的識別和生成指高校在已具備核心競爭力基本要素的基礎上，通過戰略分析和系統識別，明確自身優勢和核心競爭力的“關鍵所在”，從而促進核心競爭力的生成。這過程包括兩個階段：
（1）戰略分析階段
戰略分析是指對高校的競爭位勢進行判斷和分析，提出發展戰略，SWOT分析方法是常用的分析方法。所謂SWOT分析，是指在全面分析高校內部的優勢和劣勢，及外部面臨的機會和威脅的基礎上，確定高?？赡艿陌l展方向和戰略。
一是明確優勢，是指學校所擅長的能力或特色。能力的發揮固然有賴于資源儲備，但資源獲取和利用卻有賴于學校的能力。所以在分析學校的優勢時，分析學校所擁有的優勢資源固然重要，但整合資源的能力更為重要。一般而言，學校的優勢包括：服務國家、區域、行業的針對性強的學科專業；有遠見的校級領導班子和優秀管理團隊；卓越的師資隊伍；校友、忠誠的客戶、學校品牌和積極向上的學習精神、校園文化等無形資源。
二是分析劣勢，是指在教學、科研、社會服務以及管理等方面做得不夠或缺乏的。學校的劣勢與下列因素有關：定位不明，缺乏長遠規劃；缺乏競爭意識和進取精神；缺乏凝聚力；有形和無形資源不足，人力資源短缺；師資隊伍結構不合理；傳統的競爭優勢和辦學特色正在消失等。
三是確認面臨的機會，是指環境變化產生的對高校有利的時機。外部機會是學校制定發展戰略時應考慮的重大因素。管理者應分析面臨的機會，如國家積極發展高等教育，國家和地方經濟發展轉型，國際合作、校際合作和產學研合作，教育觀念轉變等帶來的機會，結合自己的優勢和劣勢，確認適合自己的機會。
四是辨別面臨的威脅。是指環境變化產生的對學校不利的影響。隨著高等教育的國際化、大眾化及市場化，高校面臨多種威脅，如師資流失、生源爭奪激烈、科技產業發展對高校專業設置帶來的挑戰等。面對威脅，管理者要審時度勢，辨別各威脅對學校的影響程度，提出消除或減輕威脅的應對措施。
（2）核心競爭力“關鍵所在”的識別階段
在SWOT分析的基礎上，高校應遵循一定的程序對核心競爭力的“關鍵所在”進行系統識別，從而準確、快速地區分核心競爭力和非核心競爭力［5］。
第一是根據SWOT分析的結果，找出學校全部活動中做得最好的“關鍵所在”；第二要分析該“關鍵所在”是學校整體性的還是局部性的、職能性的，只有整體性的“關鍵所在”才可能成為學校的核心競爭力；第三要分析該“關鍵所在”是否比競爭對手更強，具有異質性，如對手做得好，就不能成為學校的核心競爭力；第四要判斷該“關鍵所在”是否與競爭優勢相關聯，如該“關鍵所在”與提高人才培養質量、促進學術創新沒關聯，則不能成為學校核心競爭力；第五要分析該“關鍵所在”的持久性，沒持久性不能成為核心競爭力；第六要結合外界系統的變化分析該“關鍵所在”的適應性，不能適應環境變化的，也不能成為核心競爭力。總之，只有經過系統識別后的“關鍵所在”才能成為核心競爭力。
2高校核心競爭力的培育和鞏固
高校核心競爭力的培育和鞏固是指通過一定的措施和辦法，有目的、有組織地建立和強化核心競爭力。這是核心競爭力的上升過程，也是核心競爭力趨于穩定和成熟的關鍵階段，包括以下幾個過程：
（1）優勢資源的獲取和配置
戰略資源在高校核心競爭力這個層級系統中處于基礎層。獲取優質資源是培育核心競爭力的必要條件。其中人財物信息等資源要通過與外部環境的積極互動，努力獲取；而對于校園文化、學科專業、品牌塑造等要結合本校實際進行戰略定位和規劃，形成自己的風格和特色。
（2）要素的培育和構建
高校核心競爭力的核心要素包括學習力、管理力、文化力和創新力等。這些能力不能自動形成，盡管個人和團體可開發一定的競爭力，但仍需通過有計劃地組織和引導，采取有效措施培育和鞏固。核心競爭力的培育有多種渠道和手段，但由于核心競爭力的知識屬性，知識管理在培育和鞏固核心競爭力過程中的地位和重要性不可替代。特別是知識學習、知識整合、知識共享和知識創新等知識管理環節對培育和鞏固高校的學習力、管理力、文化力和創新力具有直接的推動作用。
（3）障礙因素的消除和協調
高校核心競爭力在培育中會受到一些障礙的干擾，如，完成教學科研任務的短期目標和培育核心競爭力長期目標的沖突，人力資源的結構、質量與創新力衰退的沖突，追求短期效益與長遠效益的沖突等。這就需要對有沖突的地方進行管理協調，營造培育核心競爭力的良好氛圍，實現核心競爭力的躍遷。
3高校核心競爭力的評價和更新
高校核心競爭力是個發展的過程，環境尤其是科技的重大進步、社會需求的變化、競爭對手競爭力的變化等，都會影響核心競爭力的領先性和適應性。因此，要適時地對高校核心競爭力進行評價，根據評價結果和外部環境的變化對核心競爭力進行適時更新。高校核心競爭力的評價和更新要考慮以下幾個因素的影響：
1）環境變化。高校所面對的宏觀和微觀環境的變化使學校核心競爭力面臨的不確定性增加，劇烈的環境變化可使精心培育的核心競爭力落后于未來發展的需要，高校需結合這些變化，科學評價，適時進行核心競爭力的更新轉換。2）社會需求變化。隨著科技的發展，高校的服務對象要面對新技術革命帶來的新變化，這些變化對高校的人才培養模式、服務方式和服務質量等提出新的要求。高校要緊密關注新技術的變化，適時進行學科專業、課程結構的調整，促進核心競爭力的轉型升級。3）競爭對手變化。核心競爭力的領先性是相對而言的，特別是在激烈的競爭中，多方進行博弈，使得核心競爭力水漲船高。高校要保持核心競爭力的領先性，必須不斷強化和更新核心競爭力。
要指出的是，高校核心競爭力的發展演變過程不是截然分開的，也不具必然時段性，而是個復雜的非線性過程，處于不斷的交叉滲透中。一種核心競爭力要素的生成和另一種要素的衰退可能同時發生，由于這種動態性的發展變化，因此核心競爭力需要不斷的培育和維護，需要經常的評價和更新。
參考文獻：
［1］［美］伊查克·麥迪思企業生命周期［M］北京：中國社會科學出版社，1997
［2］［美］理查德·L·達夫特組織理論與設計［M］宋繼紅，等，譯大連：東北財經大學出版社，2002
［3］桂萍，等企業核心競爭力的生命周期［J］科研管理，2002（3）
