電商運營營銷方案精選(九篇)

前言：一篇好文章的誕生，需要你不斷地搜集資料、整理思路，本站小編為你收集了豐富的電商運營營銷方案主題范文，僅供參考，歡迎閱讀并收藏。

第1篇：電商運營營銷方案范文

最近一直在葡萄酒行業里沸沸揚揚的卡斯特中國之爭暫告一段落，接受本刊采訪的東海鑫業品牌總監劉忠沁致電記者，稱東海鑫業將成為法國卡斯特集團在華分公司小股東。法國卡斯特、深圳卡斯特與東海鑫業三方達成協議，法方將在3月21日前完成對深圳卡斯特的股權收購，然后卡斯特將占80％股權，東海鑫業占20％。法國卡斯特方面將在董事會中占有三席，而深圳卡斯特總裁陳光和東海鑫業董事長李偉革也將各占一席。

在采訪中劉忠沁表示東海鑫業一直是以“正常”的心態看待此次“婚變”的。從我們最初接觸法國卡斯特到正式簽定協議，其間確實經歷了太多的波折，但這一系列的問題都將是過去式，東海鑫業現在已經正式成為法國卡斯特品牌在中國的唯一總，全權負責“法國卡斯特牌”在中國市場的銷售渠道。

卡斯特中國分公司（深圳）的成立，對業內人來說無疑是一個標志性的事件。曾幾何時，由于對中國市場不了解以及餐飲有其特殊渠道的原因，外方出技術、出品牌、出資金，中方由經銷商打通渠道，成為洋葡萄酒進入中國市場的主要方式。有業內人士指出，關稅降低后，卡斯特在不同的階段采取了不同的策略，反映出以卡斯特為代表的洋葡萄酒企業進入中國的歷程：開始由單一的和國內葡萄酒生產企業合作，到和經銷商合作，再到自己單干。這條由中方海外品牌的道路，究竟該如何走下去，成為業界關注的問題。其中事件的主角東海鑫業肯定有著自己的思考。

葡萄酒市場升級迎來品牌運營時代

根據劉忠沁介紹，東海認為此事已告一段落，經過認真地總結提出，東海今后將向著國際品牌推廣運營商的方向發展。建立能夠向葡萄酒產業鏈上下游移動靈活機制，重點推出成本在兩歐元上下的國際葡萄酒品牌，并且在今年8月份即將推出另一款國際化品牌的葡萄酒。

劉忠沁表示，隨著買方市場的到來，終端的決定性力量凸現，高額的終端營銷費用和各廠家大量削減二批的數量，經銷商受到“雙重擠壓”，銷售區域和業務范圍越來越小。一些酒水經銷商開始突破了傳統意義經銷商的范疇，進入了品牌運營的角色。東海鑫業就是最早一批通過買斷區域經銷權和通過推廣品牌的方式，走向了品牌運營營銷的道路。東海鑫業去年為卡斯特品牌宣傳投入高達1500萬元；以餐飲市場終端為主，的產品也是中高檔酒水。“高舉高打”的市場策略不僅保證了單個產品的高利潤，也使酒水營銷進入了品牌運營的另一個層面。

同時從整個行業層面上看，產量的增長與產業鏈的進一步優化，都要求在經銷商層面要有一個重大的轉變。而目前市場營銷同質化的問題，也使經銷商更深入的介入廠家的產品營銷策略或直接進入品牌運作成為了一種必然。可以看出目前很多酒水經銷商都開始朝著品牌運營的方向發展，這其實正是行業整體發展的需求。因為經銷商更了解、更熟悉市場環境，可以更好地把握市場的需求，能夠更有針對性地協助廠家完成營銷策略或塑造具有地方區域色彩的品牌文化。

經銷商依靠自身升華全面應對

在談到如何做好國際品牌運營時，劉忠沁也介紹了東海鑫業的經驗：

一、經銷商要運用的科學管理方法，構建核心競爭力。針對不同的客戶和消費群，采取多樣化的銷售方式，擴大市場份額。在客戶結構方面，不但要有廣度，更要有深度，以提高商自身抗擊市場波動的能力；根據不同性質的客戶群，建立立體化的銷售網絡和銷售隊伍，提高服務質量，深化服務層面。針對不同的銷售渠道特征，定期對專業銷售人員進行業務素質培訓，不斷提高業務人員的服務水平。塑造商服務品牌，并與所經營的產品品牌一起提高在市場中的競爭地位。

二、要加強經銷商的市場功能。大多經銷商依賴產品做市場，但隨著競爭的加劇，產品更新換代的頻率越來越高，生命周期大大縮短，這就要求經銷商必須對市場的變化作出快速反應，根據市場做產品，進行產品與市場的整合，掌握市場變化規律，發展的核心內容是由銷售向營銷轉變。經銷商必須擁有相應的體系進行相關的市場活動，如市場調查、分析、預測、媒體管理、促銷方案的設計和評估等。只有通過這些市場功能的實現，經銷商才能夠對市場有較深入的了解，在這個基礎之上作出的管理決策和市場決策，才會更加科學、合理、有效，把握市場機會。

三、建立高素質營銷隊伍。市場的競爭歸根到底是人才的競爭。合理利用人才，不斷提高人才的基本素質和業務水平是建立高素質營銷隊伍的關鍵。在品牌初期，往往采用的是家族式的經營模式，但隨著發展，往往家族中的一些人因為能力不足而不能適應市場的新形勢。此時，商必須向現代化管理轉型，要敢于向自己的親戚朋友“開刀”，不能以“血緣關系”和“私情”來經營企業，只有真正“惟才是舉”才能真正吸引人才、留住人才。

四、向品牌運營商轉型就必須清晰自己的未來戰略發展規劃。戰略是創造差異化的競爭手段，是一種選擇，商必須知道自己的優勢在哪里，哪些要做，哪些不做，要有取舍。做品牌運營商，既可以運營別人的品牌，也可以運營自己的品牌。但品牌運營必須有品牌運營的能力，它對整個公司來說都是一種蛻變，否則也很難成功。簡單地希望自己多做幾個品牌或開發自有的品牌就能降低風險的認識是錯誤的，關鍵是你的核心競爭優勢，而這種競爭優勢真正的來自于自身的企業文化。經銷商功能的再造實際上是生產商、商和零售商的分工變化，也是商在整個經濟價值實現過程中對物流系統、渠道營銷系統、人力資源系統、財務控制系統進行整合的過程。只要商們充分發揮現有的各種優勢，把握住市場上出現的各種機會，發展空間會隨著其自身功能的再造和完善而不斷強化。

最后，劉忠沁表示，為使東海鑫業短期內實現“國際高端葡萄酒品牌運營商”這一目標，東海鑫業制定了一套自己酒品牌的標準：⑴酒的品質要有保證，東海鑫業不會接手法國卡斯特除高端以外的其他低端及二線品牌；⑵能保證中國市場的產量，中國市場的需求量很大，很多國際知名品牌產量是少的；⑶有足夠的利潤能夠讓運營商和經銷商賺錢。

第2篇：電商運營營銷方案范文

陜西/手機動漫/研究

隨著科學技術的不斷發展，文化產業逐漸與信息科學技術緊密結合。目前手機動漫產業發展勢頭迅猛，動漫產業的發展逐漸從消費大國，轉變為了研發、制作以及生產的強國。中國的動漫產業在國內呈現出了比較好的發展的狀態，手機有所轉變，從通訊客戶端轉型為娛樂終端。在一定的傳統的模式之下，進行的傳統的電視平臺的動漫產業的發展，一直依靠國家的大力支持和后續的不斷發展。

一、手機動漫產業

動漫顧名思義是動畫和漫畫的結合，是來源于動畫和漫畫的各個特性的結合。動畫具有著比較大的立體型，漫畫與動畫不一樣的另一種形式娛樂產品。漫畫具有著比較好的輕松幽默特征，并且因為其自身的特性吸引著較多的漫畫愛好者。漫畫具有著更大的商業價值潛力。

伴隨著目前通訊技術的迅速發展，動漫產業之間的關系聯系更加緊密，動畫與漫畫緊密結合在一起。現代傳媒技術之中的實用傳媒技術的發展，加強了將具有著比較大的商業價值的漫畫轉換為動漫的可能性。

此種可能性主要表現在將平面的漫畫角色更加立體以及動態呈現，使得漫畫的角色具有著比較大的感情化傾向。使得漫畫的平面性得以彌補，突出了立體性以及趣味性，擁有更多的讀者和觀眾，以及客戶群體。逐漸伴隨著動漫產業的不斷發展，動漫產業的特點深入人心。

手機動漫，即手機承載的動漫。傳輸平臺是移動通信網絡，經由交互式生產，接收終端是手機以及一些電子設備。手機動漫的特點在于并不是單純的搬運電腦之中的動畫以及漫畫，使得動漫的傳播脫離出電腦的承載，手機之中的動漫能夠通過下載和付費無線收看，手機動漫更加有著娛樂的獨立性。

一個新的產業的產生以及形成，在其發展的各個方面的初期一定需要各個方面滿足其產生的條件。這些條件經過長期的形成發展和積累，從而使得自身具備了一定的競爭能力。本文針對手機動漫產業的特點，對于手機動漫產業的發展的條件做出了相應的歸納：

第一：生產要素。動漫產業擁有著動漫產業與其他產業不同的特點，其中此類產業的生產要素只要包含：人才要素、投資要素、文化資源要素以及創新基礎設施要素。動漫產業的其中起著關鍵部分，并且產業發展的核心是人才要素，當地的文化資源是整體的動漫產業的基礎，動漫產業的生命線是投資要素，動漫產業的依托是基礎設施的不斷完善。

第二：市場需求。所謂的市場需求，便是指動漫產業的受眾內部對于相關的動漫產業的需求，動漫產業的發展的內部動力便是市場需求。動漫產業的發展需要其中需要有著動漫產業發展的氛圍，使得相關的動漫產業能夠得到有益發展。動漫產業的發展的能夠得到滿足使得，動漫產業能夠更加快速的發展，其中需要提升動漫產業的精細化，從而激發動漫產業的活力，提升動漫產業發展的優勢，使得動漫產業有著更好的本土競爭能力。

第三：相關和支持性產業。動漫產業是整體產業之中的文化產業。所以從動漫產業的特點出發，動漫產業的支持需要周邊的產業的支持，支持的產業能夠使得相關的動漫產業在制作、消費以及生產的各個相應的環節有所發展，此類名字叫做產業鏈，產業鏈的發展是相關產業的發展，必然會提升競爭力。

此外，原創動漫產業飛速發展，在其中原創動漫產業的相應的收益模式有所提升，但是傳統的出版業的蕭條，使得傳統的收益模式成為了阻隔。此新形勢的發展正式手機動漫的重要出路。在2012年底，由漫畫家陳維東在內容的策劃、編創及撰寫的手機漫畫雜志《村人畫趣》正式在全國上線，該雜志以漫畫人的視角描繪出了社會之中的人情百態、都市生活以及社會熱點。專家指出，這些現象表明必須盡快統一手機動漫的行業標準。動漫產業的標準化不斷增進成為了手機動漫產業發展的合力，最終實現企業發展的騰飛。

二、國內手機動漫產業

（一）國內手機動漫產業的現狀

省內的手機動漫產業的發展，從數量上來看，由幾十幾部逐漸發展成為了上百部，已經形成了比較成熟了卡通產業。

因為漫畫產業的發展及逐漸成熟，使得相關的競爭日趨激烈，陜西手機動漫產業發展比較迅速。但是陜西的漫畫產業的發展卻逐漸遭受到了一定的障礙。

第一，手機動漫產業的發展比較落后，其中結構的矛盾比較沖突以及難以解決。第二，雖然數量比較多，但是質量卻難以提高。第三，制播矛盾比較突出。第四，市場主體增加，但是多而競爭力比較弱。其中能夠提升整體手機動漫產業水平的龍頭企業卻相對較少，眾多的企業之中核心競爭力比較小，效益普遍較差。

因為手機動漫產業的整體動漫生態環境還不夠完整以及健康，產業鏈條沒有形成，不能夠結合陜西的當地的特色，從而健全完善的相關的服務也相應的缺乏，自主版權保護比較缺乏，但是相應的主要卻以技術為主要的方面進行開發與完善；但是在陜西的動漫產業之中一些比較中小的動漫產業技術落后，但是比較注重當地特色的發展，無法實現高質量以及高品質的手機動漫產業的發展，才會出現上述情況。

針對上述的問題，就國內的陜西手機動漫產業的發展特點，提出相應的陜西手機動漫產業發展的途徑。當今的手機動漫游戲更加注重了能夠實現智能性和交互性的目的。比如，湯姆貓這種比較智能和交互性的手機動漫游戲。

（二）手機動漫比較傳統動漫的發展優勢

一方面，不斷擴展的市場空間。目前網絡的發展，比如3G和4G的發展提升，使得依托互聯網產業發展的迅速。在依托互聯網發展之中的過程之中，手機動漫產業能夠對于運營商的發展有所提升。手機動漫產業的空間因為互聯網的發展創造了比較優良的條件，運營商的服務內容以及相關的平臺不斷的發展，使得文化傳播的平臺更加國際化以及數字化，為手機動漫提供了更多的客戶群。

其次，手機動漫產業成本低，但是內容更加原創受到歡迎。動漫強國之中歐美日韓在國內的動漫行業占有著比較重要的地位，傳統漫畫以及動漫產業的在傳統的國內的產業的發展之中占有著比較重要的部分。但是在國內的手機動漫產業發展之中，因為此種是比較新的技術手段，相對于中國而言并沒有較大的比較優勢。國內的陜西手機動漫在讀者群、分銷以及用戶基數方面，占有著比較大的優勢。

第三，版權保護措施保護盜版。目前我國的文化產業之中，相關的版權保護機制并不算完善，相應的交易市場的整體的環境以及相應的交易市場的機制并不成熟，中介機構有所成長但是能力有限，文化產品的成品管理的渠道并不暢通，所以，使得文化產品的盜版侵權的操作問題比較容易操作而且成本偏低，盜版的猖獗使得國內動漫產業的發展成了問題。盜版業的發展威脅到了手機動漫產業的整個盈利，從而降低了對于手機動漫產業的原創性發展，研發的積極性有所降低。此時，國內手機動漫產業的發展，需要保護好其中的創意的因素，才能有著長足的發展。但是，因為此種情況，所以在實際的手機動漫產業發展出現了動漫信息交互平臺的應用及發展，平臺將會服務于各個動漫的原創作者，并且通過聯合動漫企業協同發展，平臺內部的資源包涵劇本、動畫、漫畫、形象，這些資源以動漫征集和交易的形式出現，從而增強了動漫產業之中的產業鏈的暢通，聚合了手機動漫產業不斷發展的有利的資源，構建新媒體發行渠道。

第四，商業模式清晰。手機動漫的發展需要運營商的介入，并且提供良好的銷售的渠道，目前中國電信相關的對于手機動漫產業的運營模式，已經成為了手機動漫產業的運營營銷的比較成功的商業模式，成功的將動漫企業的產業接入到手機平臺之中。此種商業模式，使得相應的手機電信的用戶成為了手機動漫的讀者。其中的運營管理便是“一點接入即收費”，使得盈利馬上實現。運營商與內容提供商的數目的比例在4：6或者3：7，此種比例使得手機動漫產業的運營商能夠做到透明結算，并且按照一定時期進行相應的提成。其中動漫手機產業的中間的產業被省去，從而投入到手機動漫產業的資金收回周期變短，此舉為內容生產者極大地降低了開發成本同時也有效地避免創作內容與市場的脫節。

三、國內（陜西）動漫產業發展對策

動漫產業被譽為21世紀最具發展潛力的朝陽產業。陜西省的動漫產業起步比較晚，但是發展迅速。袁純清省長提出：陜西的文化產業重點在影視，突破在動漫。這無疑是一劑興奮劑，增強了“動漫人”打造西部動漫之都的熱情與信心。并且高新區是全國三大軟件園區之一，在2006年高新區建立創意產業園區發展專項資金，安排每年1500萬元用于園區重點項目建設，打造特色品牌。通過實施品牌戰略創造出了國內外具有一定影響的產品。

伴隨著陜西動漫產業發展，在激烈的競爭中，陜西的漫畫產業的發展有如下對策。主要表現在以下的三點：

（一）加強與4G、三網的有機融合

發展手機動漫產業，其中加強相關的手機動漫產業的聯盟，從而在手機動漫產業不斷壯大的情景下，手機動漫產業之間的聯合是必須的，需要定期召開相關的部門的聯系以及一定程度的協會之間的政策信息的聯合。動漫產業的相關的信息部門，一定程度上需要完善相關的基礎設施，其中包涵部門動漫標準、手機終端開發以及基礎設施建設，國內的陜西的手機動漫產業需要加強手機原創動漫的創作以及發展，從而建設一批動漫產業的精品，不斷改進以及創新手機動漫之中的形象，保護原創作者的創造的積極性，從而加強手機動漫產業的核心競爭力，最終實現動漫產業的跨越式的發展。

（二）探索適合中國國情的經營模式

在相應的手機動漫產業的市場之中，手機動漫產業之中需要運營商和內容的提供商應該保持良好戰略合作關系，從而達成比較合理的利益分配方案，最終實現比較合適的利潤。

（三）建立有效的知識產權

在手機動漫產業發展過程之中，比較切實有效而且需要一定程度的發展的是知識產權的保護力度，需要將知識產權的保護力度進行提升，從而保護好手機動漫產業的發展，形成兩性的創意文化發展圈。

總結：手機動漫的發展總體來說，需要認清手機動漫屬于文化創意產業，能夠代表國家的精神文明狀態，并且手機動漫產業的發展對于國家的經濟發展有著很大的促進作用，已經被譽為二十一世紀最具潛力的朝陽產業。

參考文獻：

[1]謝敏，周薇.我國手機動漫產業現狀分析與發展對策[J].中國出版，2014，（10）：46-49.DOI：10.3969/j.issn.1002-4166.2014.10.013.

[2]沈星.中國手機動漫產業發展研究[D].復旦大學，2009.DOI：10.7666/d.y1971201.

[3]中國（陜西）手機動漫產業發展與合作高峰論壇. 2010

[4]姚村社，王濤. 陜西動漫產業調查. 西安晚報.2009.04

[5]付達杰，胡細玲.手機動漫的發展現狀及其發展路徑研究[J].青年與社會，2012，（9）：275.

第3篇：電商運營營銷方案范文

移動vs聯通：雙寡頭的堅守與追擊

根據市場角色戰略理論，任何一個市場競爭者都應首先明確自己的角色，進而才能制定正確的競爭戰略，成為市場的贏家。從中國移動通信市場兩大運營商的實力來看，各自的市場角色是十分清晰的。他們在市場競爭時所采取的一切策略、措施都是依據這一角色。

1997年9月3日，中國移動通信集團公司（以下簡稱移動公司）將國內主要地區的移動業務整合組成中國移動（香港）有限公司，于同年10月22日和23日分別在紐約證券交易所和香港聯合交易所上市。截止2004年底，移動公司客戶總數達到2.042億戶，其資產規模超過4000億元，員工12萬多人，是全球第一大移動通信運營商。移動公司主要經營移動話音、數據、IP電話和多媒體業務，并具有計算機互聯網國際聯網單位經營權和國際出入口局業務經營權。

中國聯合通信有限公司（以下簡稱聯通公司）成立于1994年7月19日，于2000年6月21日、22日分別在紐約和香港掛牌上市。聯通公司是中國唯一一個能夠經營所有電信業務的運營商，同時也是唯一雙網（GSM、CDMA）運營商。目前，聯通公司總資產為1468億元，移動電話用戶總數達到1.12億戶。聯通公司具有政府的非對稱管制扶持、全業務經營許可等相對優勢。隨著中國移動通信市場規模迅速擴大，聯通公司也已經攀升到了全球第二大運營商的位置。

移動 聯通

營業收入（億元） 1923.81 793.3

純利潤（億元） 420 43.9

用戶數量（億戶） 2.042 1.12

市場占有率（％） 64.4％ 35.6％

資產規模（億元） 4000 1468

（相關數據截止2004年底）

毫無疑問，移動公司是市場領導者，而聯通公司則是一個強勢的市場追隨者。中國的移動通信市場，正是處于雙寡頭壟斷下的不完全競爭狀態。由于兩大寡頭市場角色不同，于是，堅守與追擊則成了這場競爭中一以貫之的主題。

產品定位：穩定滲透vs猛沖猛打

應該說，聯通公司的成立就是為了打破移動一家獨占中國移動通信市場的格局。兩者之間的競爭不可避免。針對不同的用戶群體，移動公司和聯通公司都推出了系列產品和服務，競爭在高、中、低端用戶市場全線展開。

移動：穩定滲透

20%的主要客戶創造了企業80%的利潤。因此，移動通信市場中高端用戶的價值越來越凸顯，高端市場的競爭也越來越激烈。

移動通信市場的高端用戶是指高ARPU值（每戶月花費值）和高MOU值(每戶通話分鐘)的手機用戶。據有關資料，移動通信90%的高端用戶在移動公司手中。2004年，移動公司在中國市場的占有率為64.4%，而收入卻高達73%。在高端用戶市場，移動專注于不斷豐富業務種類，提高服務質量，以切實的優勢吸引和穩定高端市場用戶。在完善已有業務的同時，移動公司還不失時機地推出新的業務類型，開辟新的業務領域，增強自身的吸引力和競爭力。IP電話、WAP、移動夢網以及語音信箱、移動秘書等附加服務，都對其高端用戶市場產生了積極的作用。憑借強大的網絡優勢，移動公司國際業務的開展更是讓其高端用戶倍感便捷。目前，移動公司已在184個國家和地區的235個運營公司開通了GSM國際漫游業務，與73個國家和地區的51個運營商開通了GPRS國際漫游，國際短信通達106個國家和地區的214家運營商，彩信通達4個國家和地區的14家運營商。近來，移動公司將市場觸角伸向集團整體通信業務解決方案的提供上，可視為其不斷鞏固和擴大高端市場的一個新的方向。

雖然高端用戶的市場價值極高，但畢竟總體數量有限，給雙方提供的競爭空間也相對小很多。而從國內移動通信市場的變化來看，中低端用戶日漸成為移動通信運營商用戶增長的主力軍，同時也是競爭對手爭奪的主要目標。在2003年移動公司新增的2394萬戶用戶中，90%以上為神州行用戶。這部分用戶的ARPU值雖然不高，但其市場占有量大，在用戶增加率逐年減少的情況下，他們逐漸成為運營商爭奪的目標。

在中低端市場，移動公司在鞏固原有神州行地位的同時，不失時機地推出了動感地帶，一方面做足做透一個細分市場很堅決地還擊聯通，另一方面很高明地抓住了潛在的高端用戶。應該說，在中低端用戶的競爭中，移動的戰略是不僅要打好反擊戰，而且要主動尋找、發現、培育、迅速占領新市場，打響攻擊戰，使聯通處于被動局面。

動感地帶是移動公司第一個針對細分市場而推出的品牌，從宏觀的市場競爭角度來看，動感地帶的價值不在于提高移動的利潤，而是體現在對對手——聯通公司的阻止上，以低價門檻為競爭對手設置障礙才是移動的真正戰略目的。動感地帶的目標客戶——15～25歲的青少年，雖然消費力有限，但是隨著他們年齡的增長，購買能力也在不斷提升，這無疑為移動公司日后客戶的增加提供了有利的支持。事實證明動感地帶的推廣是成功的，至今已經贏得了全國超過2000萬的青年用戶。

聯通：猛沖猛打

相對于移動而言，2004年聯通公司用戶全國市場占有率為35.6%，而其收入卻只占27%。這說明聯通手機用戶中，低端用戶占較大比例。從最初的130起步，聯通一直給人一種價格低廉的感覺。在市場競爭日趨激烈、用戶通信費用日趨降低的大背景下，聯通公司試圖沖擊移動高端市場也是勢在必行。而跨越轉網壁壘，則是聯通公司在高端市場的主要任務。

聯通公司首先寄希望于自身的技術和產品優勢，強勢推出CDMA，并以此向移動GPRS發起進攻。為成功入市，聯通前期做了很多市場工作，將CDMA的市場定位為中高端用戶，與自己的GSM130網形成錯位經營，并給CDMA起了一個全新的名稱——聯通新時空。2003年CDMA收入僅占所有業務收入的28.7%，但到了2004年則上升到33.2%。然而，直至2004年，CDMA業務依舊處于虧損的境地，虧損額達到了5.88億元。

在CDMA緩慢而令人壓抑的征程中，聯通公司意識到僅靠產品優勢的市場進攻戰略是難以很快奏效的。于是，各種更加直接針對換號轉網的策略便隨之而出。2004年8月，聯通強勢推出“世界風”雙模手機，直接劍指移動高端用戶群。“世界風”雙模業務緊貼“移動為主、兩網協調”的發展思路，彌補兩網覆蓋不足，讓GSM網用戶享受CDMA1X的數據業務，同時還實現了全球漫游，以此來爭奪移動手上的高端用戶資源。它的出現實現了讓目標用戶既可以轉網又不必換號，從而有效地解決了用戶轉網帶來的附加成本問題。截至2005年1月，“世界風”用戶已經逼近40萬。市場的反應似乎在告訴聯通，高端用戶的轉網條件開始成熟。

但是，移動通信市場高端用戶具有收入高、工作忙、社會關系多等方面的共性，這些共性再疊加先入為主（一般是先入移動網）的因素，促使了用戶的忠誠度形成和轉網成本的增加，從而增加了運營商爭奪高端用戶轉網的難度。因此，聯通公司的“世界風”在實際操作層面遇到的阻力也不小：移動高端用戶不僅會顧慮轉網換號帶來的附加成本，而且對于商業用戶來說，轉網換號就意味著可能喪失一部分生意資源。通過細分高端用戶市場的行業結構不難發現，商業用戶群體在整個高端用戶市場中占有很大比重。可以說，直接轉網方式很難在高端用戶市場爭奪方面發揮規模效應。同時，移動公司的積極應對也在不同程度上化解了聯通公司的挑戰。因此，聯通公司急于求成的市場策略必然很難奏效，兩者的爭奪必然是長期的。

聯通公司雖然從開始便有著中低端市場的主動權，中低端市場與移動形成有力的抗衡。但是，在后期的市場發展策略上卻顯現了模糊傾向，在細分市場戰略上棋差一招。從最初的130到如意通、UP新勢力等都在不斷切分中低端市場，在一個沒有做好的情況下又推出另外一個。這些不斷推出新品將自己的市場分割成數個部分，但每一個市場的戰績又總不能令人滿意，反而為移動公司留下了機會。在相對弱勢的中低端市場，移動公司通過動感地帶占盡風頭，并直接促成了聯通公司的UP新勢力的推出。聯通公司將其UP新勢力直接瞄準動感地帶相同的目標客戶群——年輕時尚一族，并試圖達到三年來移動在“動感地帶”品牌營銷中到達的影響力和客戶數字……

近來，聯通公司又聲稱將向市場上陸續推出低至300元左右的CDMA手機。看來，CDMA勢必也要降價屈尊，投入新一輪的中低端用戶爭奪戰中。聯通公司出此下策，意在利用CDMA的技術優勢來重新收復失地，但對CDMA的高端形象形成負面的影響也應是意料之中。

點評：

一條跑道，領先者只有一個。如果一直在這條跑道中努力，永遠只能是處于跟隨的位置，如果沒有足夠壓倒對手的實力，要想跑在前面，最明智的辦法就是另選一條跑道，成為這條跑道的領先者。

應該說，聯通是選擇了一條新跑道的，但在起跑過程中，聯通卻陷入了多而不精的泥潭，錯失了在中低端市場鞏固優勢的機會。

價格競爭的動態博弈

價格競爭策略是市場競爭中最常用的策略，移動通信業是一個價格彈性相對較大的行業，運營商都非常重視價格的杠桿作用。直接價格競爭如月租費和通話費下降、單向收費；間接價格競爭如套餐資費、累計積分、虛擬專網和包月制、租借手機、入網送手機、送話費等花式多樣的價格優惠將層出不窮。可以預見，隨著用戶增長率和ARPU的降低，移動通信市場的價格競爭必然更加激烈。

事實上，移動通信運營業務屬于國家基本電信業務，按照《電信條例》的規定，基本電信業務的資費不得自行進行調整或變相調整。移動公司的所有價格均由國家行業主管部門連同國家計委、國家物價局等部門共同決定。聯通公司則由于是市場追隨者，根據國家實行非對稱管制、支持市場新入者的政策，在一定時期內的資費水平可以按國家規定的價格標準上下浮動10%。雖然國家有明文規定，但在移動通信市場化程度逐步提高的過程中，直接或間接的價格競爭是不可避免的。

移動：價格歧視

縱觀這幾年通信市場價格變化歷史，可以看出，移動在價格策略上采取鮮明的“價格歧視”戰略，即針對不同話費支出的用戶制定差異性的資費調整政策。如針對“全球通”用戶，主要運用“套餐”的方式進行優惠，并且在“全球通”用戶內還要根據貢獻度大小而制定不同的費率；針對“神州行”用戶，主要運用“親情號碼”的方式局部降價；針對“動感地帶”用戶，實行新業務捆綁策略來提高用戶的使用價值；針對區域用戶，實行限制業務功能來限制中高端用戶的轉網。

在應對聯通公司的價格策略上，移動公司針對不同用戶群體開發出價格套餐，變相降低通話價格。這徹底改變了手機單一收費模式，為用戶提供更為豐富的多種收費選擇，令用戶更自由、更受益，移動公司很快奪回了市場主動權。然而價格競爭的代價也令移動公司感到了壓力。2003年與2002年相比，移動公司簽約用戶的ARPU值從2002年的176元降至171元；移動公司2003年的用戶總通話時長為3732億分鐘，比2002年增長43%。這種對比表明移動公司通信資費降低很大，顯示出移動通信市場價格競爭過度的現狀。在這種情況下，走出價格競爭誤區成為移動公司要面對的一個主要問題。而市場動態表明，移動公司也在試圖擺脫價格競爭的壓力，依靠提升自身價值的理性方式引領市場新的競爭方向。

聯通：優惠均沾

作為一個后來者和追隨者，聯通公司在資費上的動作更大，給用戶帶來的刺激也遠甚于移動公司。為了彌補其移動網絡的地理覆蓋范圍小而帶來的服務缺陷和吸引用戶，聯通公司充分利用了其價格的靈活浮動權，將所有價格均向下浮動10%，對于吸引價格敏感性強的低端用戶起到了相當明顯的作用。

由于價格競爭，聯通CDMA用戶的ARPU值從2002 年的172.2元降至128.4元，GSM用戶由67.3元下降到57.6元。與ARPU值的下降恰恰相反，MOU數卻都有較大增加。聯通CDMA和GSM 用戶的MOU分別增加了9.4分鐘和8.2分鐘。雖然如此，一貫依靠價格優勢的聯通，此時似乎疲于應對，回天乏術。移動的公司資費“自主餐”服務隱晦的降價方式更令聯通始料不及，曾經在一段時間被牢牢套住。后來干脆以其人之道還至其人之身，也開始大張旗鼓地搞起價格套餐，在價格的惡性競爭中越陷越深。

應該說，隨著移動通信業不斷向產品化發展，各種隱性的降價策略（如價格套餐）在目前一段時間內將是主要存在方式。從移動轉到聯通，從手機轉到小靈通，從單機轉成雙機，很多用戶已經習慣了不斷變換運營商。而用戶也在同一運營商的眾多套餐中跳來跳去。價格套餐的形式逐步多樣化見證了競爭的激烈性。價格套餐本質上體現了移動通信定價的一系列問題，從最初的兩步制資費到多樣的定價方式，反映了基礎產業中價格隨著產業格局的變化而發生的一系列變化。

點評：

不難發現，移動通信業的價格戰是一個動態博弈的過程。雙方不斷達到納什均衡，又不斷打破這一均衡，在反復打破的過程中，價格呈不斷下降的趨勢，直至價格接近邊際成本。移動和聯通兩大對手的價格戰，雖然使得資費呈不斷下降的趨勢，但兩者之間仍帶有雙寡頭之間的互相依賴性和平衡性。而小靈通的進入，則打破了這種相互依賴性的平衡，使得價格下降的更快。據統計，截至2004年末，中國的移動通信用戶發展到3.3億，小靈通用戶發展到了6500萬。小靈通的快速發展，見證了價格的力量。可以預見，移動和聯通之間的價格戰，在小靈通以其低廉的資費優勢吸引了大批用戶之后，將變得更為加劇。

構建品牌：個性鮮明vs形象模糊

一個市場逐漸走向理性化、走向成熟過程中，也是品牌的作用和力量日益彰顯的過程。擺脫價格戰的泥潭，步入品牌競爭階段，這也成為移動通信運營商亟待解決的問題。移動公司和聯通公司都推出了自己的品牌，但兩大運營商的品牌規劃戰略、定位策略、宣傳策略等方面都有不同的表現。

在品牌推廣上，移動與聯通向來不遺余力。移動傾向于利用資金優勢，動輒在各大媒體上投放大量的廣告，力求對聯通起到全方位的“干擾”、“淹沒”效果。而聯通作為通信領域的挑戰者，則更有意挑起廣告戰，甚至制作了多個系列的比較廣告。結果是兩家公司投入大量的廣告費用，使媒體坐收漁翁之利。

移動：個性鮮明

移動目前已形成了“全球通”、“神州行”、“動感地帶”三大全國統一的主導產品品牌，分別涵蓋高端用戶、流動性較強的用戶和收益潛力大的潛在中高端用戶；此外還有大量針對區域市場而推出的臨時性品牌。“全球通”是移動全力打造的移動通信品牌。該品牌涵蓋了網絡覆蓋好，計費準確完善，服務質量較好，全球漫游地區多等多個服務內容。移動一直以來都十分重視“全球通”品牌的管理與維護，不斷采取進一步強化品牌優勢的策略，加強“全球通”品牌的相關宣傳和策劃工作，努力保持其競爭優勢。“動感地帶”是移動打造的青少年品牌，定位于青少年所追捧的品質。而神州行則是針對大量的低收入階層。三個品牌定位清晰，推廣有序，涵蓋了高中低端市場，并顧及了未來高端用戶群體的開發。

在品牌定位上，移動在不斷鞏固全球通的高端品牌定位和神州行的中低端品牌定位的同時，憑借其觸動目標用戶內心世界的品牌定位和以此為核心的一系列動感體驗，樹立了面向未來高端市場的“動感地帶”品牌，一步一步地把“動感地帶”做成了“大蛋糕”。2002年3月，移動公司正式推出“動感地帶”。截至2003年底，短短10個月，用戶數量就迅速突破1000萬大關，在15～25歲年輕人中的品牌認知度接近80%。

移動公司的形象代言人了請出了臺灣偶像明星周杰倫，極力張顯獨立個性。在其后一系列以周杰倫為主角的電視廣告短片和平面廣告中，中國移動都力求體現年輕人崇尚個性，追求獨立，思維活躍，希望有一個自己的空間。

聯通：形象模糊

聯通公司缺少整體的品牌規劃，品牌定位也顯得有些模糊，使得市場全局性戰略處于下風。

聯通公司現有四大移動通信品牌：C網的“聯通新時空”，G網的“如意通”，“世界風”和“UP新勢力”。聯通130其用戶群體為中低端用戶，并以此定制相應的品牌實施策略。“聯通新時空”可作為一個中高端的CDMA網絡用戶品牌實施。“UP新勢力”則是針對移動“動感地帶”而推出的用戶品牌，但是相應的宣傳策劃尚未有顯著成效。聯通對“如意通”也采取低調發展的原則，但還是獲得了不少用戶群體。應該說，聯通的品牌也涵蓋了全線用戶，但其在經營中卻出現了定位不明，甚至搖擺的問題。

與此同時，在不斷細分本已明確的市場，聯通公司還在將蛋糕一塊塊地分切開來。但是，這些分割卻又顯得十分模糊，以至影響了整體的發展。2003年7月～9月，聯通掀起了口號為“把選擇還給用戶”的“綠色颶風行動”，全力推出針對細分目標市場的三種服務，其中包括“如意133”、“超值新時空”和“至尊新時空”。顯然，聯通的這種市場細分本質上就是籠統地把用戶分為三類——高端、中端和低端，希望“干凈利落”地三刀把整個蛋糕切完，同質化的市場定位和無差異的市場細分使得聯通的許多產品和業務因此而喪失了其應有的市場份額和市場活力。

相比較而言，2002年聯通發展的“新時空CDMA”700萬用戶所花的代價要大得多。據海外咨詢機構分析，“存話費送手機”，聯通每發展一個用戶，根據地區的不同，成本在200～400元不等，照此推算，聯通700萬用戶總的投入在10億元左右。更具比較意義的是，與移動“動感地帶”同期推出的聯通無線數據業務品牌“聯通無限”及其隨后陸續推出的五個子品牌，在用戶發展規模上，截至2004年年底，估計不會超過500萬。在“品牌圈地”的第一次短兵相接中，移動占得了先機。不難發現，“動感地帶”成功的關鍵在于移動對用戶、市場的細分以及針對其目標用戶群展開的強勢品牌營銷。而聯通用戶品牌建立的滯后是其品牌體系構建中的“致命傷”。

再次，在品牌宣傳上，聯通的策略也出現了傳播媒介選擇、宣傳內容在時間和空間上不一致甚至相互矛盾的矛盾。聯通“新時空”自誕生之日起，即被寄予厚望。雖然被定位于高端用戶群體，但其卻大量涌現在市井街巷的戶外廣告牌上。在北京地區，大量的CDMA廣告見諸晚報或是公交站臺的廣告牌上，令人絲毫感覺感覺不到其貴族氣質。“新時空”的主要賣點是“綠色”——低輻射，低掉話率，話音清晰，安全保密性強。然而，其廣告卻過于醉心于其“技術優勢”，沒有考慮用戶需求的價值敏感點，比如語音清晰，掉話率低對一般用戶的吸引力其實并不強。再如，通話保密對大多數用戶而言也并非必需。此外，在綠色低輻射的廣告宣傳上，聯通又稍過激進，容易造成用戶的反感。

此外在品牌形象代言人的選擇上，移動和聯通的競爭比較也十分明顯。2003年1月，姚明正式成為“新時空CDMA”的形象代言人。聯通認為，姚明的“勤奮、自信、活力、銳意進取”完美體現了CDMA“新時空”的品牌理念。同時姚明在NBA的出色表現也著實為聯通的CDMA聚攏了不少人氣。因此，姚明代言“新時空”被認為是聯通2003年品牌建設和創新上的得意之作。

點評：

狹路相逢勇者勝。但在品牌建設上，勇猛的聯通卻沒有戰勝穩健的移動。作為一個系統的工程，品牌建設并非朝夕之間就能一蹴而就。聯通勇猛剛勁有余，冷靜深思不足，最終造成了聯通品牌的雜亂無章和形象模糊。移動則盡顯老大的風采，謀定而后動，不急不緩之間樹立起了自己鮮明的個性形象。

在這個張顯個性的時代，聯通公司的姚明要比移動公司的周杰倫樸實太多。這也正好反應出了兩家公司在品牌建設上的差距。

渠道管理：精細vs粗放

從移動運營商渠道建設的發展來看大致分為兩個階段自然增長階段和專營化階段，目前正由自然增長階段向專營化階段過渡。自然增長階段渠道建設的目標是提高網絡的覆蓋率，其特點是效率低、粗放管理、缺乏理性規劃、無差異化定位。專營化階段渠道建設的目標是提高對渠道的控制，其特點是品牌、規劃、管理、規范、流程、標準、評估等方面趨于統一。就移動通信市場的渠道建設來看主要有三種模式：一是自有渠道；二是社會合作經營渠道；三是社會普通渠道。

移動：渠道精耕

在渠道建設方面，移動廣泛依靠營業廳自辦、社會渠道代辦合辦、用戶經理一對一辦三種模式發展新用戶和維系老用戶。一方面依托原有郵電遺留下來的自有渠道，努力發揮其銷售功能和示范功能，同時加大對自有渠道的投資，體現自身服務領先的戰略追求；另一方面也積極發展社會代經銷渠道，延伸產品的覆蓋范圍和市場控制力。在發展社會渠道上，移動注重以“高廣告費、低費”來拉動消費者進而使渠道倒向移動，這種方式有利于增強移動的控制力，使其制度能夠統一實施。在社會渠道管理方面，移動注重社會渠道的精細管理，逐步提高數量和質量，注重抓住零售商注重流通的特點，以差異化的地區性產品來刺激最終市場，進而啟動渠道的積極性。此外，移動還逐步提高自有渠道的數量和質量，與總體處于“守勢”的現狀相適應。

目前，渠道網絡的健全程度也間接反映了兩者的實力。由于移動成立時間長、營業網點繁多、且營業廳的認知度較高，因此自營營業廳是其主要的分銷渠道，同時，由于手機購買者通常是在購買手機的同時辦理入網業務，因此，價格低廉、網點繁多的通訊產品零售店也是相當重要的一個分銷渠道，并且這種趨勢正在日漸明顯。以湖南移動為例，截止2003年6月20日，全省共發展特許經營店36個；指定專營店1354個（其中城區594個，鄉鎮760個）；特約店1667個（其中城區596個，鄉鎮1071個）。

聯通：重結果不重過程

相比而言，雖然聯通的銷售渠道同樣也包括自營的營業廳和大量的非自營的通訊產品零售店，但由于其成立時間較短、營業網點有限且覆蓋范圍不足，營業廳的認知度不是很高，通訊產品零售店是其主要的分銷渠道，自屬營業廳所占份額相對較小。在發展渠道上，聯通則注重以“低廣告費、高費”來激勵渠道進而誘導消費者。聯通注重制定有力的費政策來激勵渠道的積極性，力圖通過控制渠道來控制消費者行為。但其管理相對粗略，缺乏統一、高效的管理機制和制度。聯通雖然也在發展自有通道體系上逐漸加大投入，但受投資限制，在相當長的一段時間內仍然會主要依靠社會渠道的作用。

和大多數國內的企業一樣，聯通當年的成長，也是痛苦的，在市場夾縫中的生存也相當艱難。所以，聯通的渠道策略，基本上是以放號為根本目的，只要能放號就是英雄，只要能放號的渠道就是好渠道，只要能放號，什么政策都好談。于是，在市場上經常可以看到太多聯通的營業廳、或聯通和某某渠道合作，開始存話費送CDMA手機，這是聯通當年快速成長的主要模式，當然這樣的模式，是以聯通的統一采購和巨大補貼為前提。

在聯通巨大的投入下，在補貼政策的支持下，聯通的營業廳越做越強，客戶經理隊伍越來越多，社會點和有實力的商，對聯通公司開始抵觸，于是聯通的渠道陷入了循環。聯通越是自己做，別人看到沒有利益，越是不來做，別人越是不來做，聯通越是要自己做。最后失望的終端和商只好說：你們自己玩吧，聯通的兄弟們，我們要撤了！

在這樣巨大投入支持下的補貼方式，直接導致了，渠道管理無統一思路、具體行為不考慮長期性、社會渠道不健全、渠道管理隊伍參差不齊等問題，每個人都是短期行為，不做長遠的考慮，反正是公司有錢做補貼，那就海開來送，“我走后，哪管他洪水滔天”！

關于終端店面的問題，聯通在很多地方的模式都不同，有的縣公司直接做所有終端，有的縣公司通過地區獨家覆蓋，還有的縣公司靠多家覆蓋，沒有統一的模式。但終端的工作，基本上來說是粗放的。

簡單地來說，聯通要把終端門店，放到戰略的高度上來看，渠道為輔終端為王！像可口可樂說的一樣：過程做的好，結果一定好！

點評：

與移動“遍布每一個鄉鎮和城區”的營業網點相比，聯通在渠道建設上的劣勢明顯。但是，目前其通訊產品零售店的網點越來越多，且銷售量越來越大，這在相當程度上補償了聯通營業網點不足的缺點。

總體而言，移動采取市場防御型戰略，在設法擴大整個市場的需求量，借助于良好的攻擊和防衛戰略維持現有的市場占有率，并通過服務差異化來提高中高端用戶的忠誠度。其營銷措施較為系統化，營銷政策有著較強的主動性、連續性和對不同用戶的營銷政策平衡較好。受其弱點影響，移動營銷策略的不足主要表現在新業務推廣受網絡技術條件限制；挽留中高端用戶的措施更多地偏離通信本業，不利于核心競爭力的鞏固和發揮。

雖然聯通本可以采用一般市場追隨者的戰略，仿效移動推出產品和服務，逐漸形成自己的細分市場。但是，聯通自誕生之日起就扮演著一個挑戰者的角色，處處要與移動分庭抗禮。這使得中國移動通信市場的競爭顯得有些異常。聯通的市場戰略則屬于進攻型，瞄準移動的市場及銷售策略，全方位出擊，力爭多點突破，實現市場領先地位。但卻顯得進攻有余，防守不足，用戶“大進大出”嚴重，服務體系和支撐系統建設均落后于移動。

雖然移動仍保持著市場領先地位，但聯通在全國市場不斷有所斬獲。僅從業務收入上就可以看出，1999年聯通的收入只占移動收入的1/5，2001年這一比例上升到1/4，2003年上半年則達到30%左右。聯通用戶所占總量由1999年的15%增加到2004年6月的35%。隨著整體實力的不斷提升，加之已經占據數據技術先機，可以斷定，聯通在未來增值服務競爭上必將與移動展開一場更加激烈的爭奪戰。