制造業人力資源管理精選(九篇)

前言：一篇好文章的誕生，需要你不斷地搜集資料、整理思路，本站小編為你收集了豐富的制造業人力資源管理主題范文，僅供參考，歡迎閱讀并收藏。

第1篇：制造業人力資源管理范文

目前,我國制造企業的整體實力與國際上的大公司相比,還有很大差距,如何培育和提升制造企業的核心能力,繼以形成企業競爭優勢,人力資源的開發在很大程度上起決定性作用。據調查我國制造企業當前都普遍存在以下問題:

1.人力資源眾多與低素質比例過大共存。人力資源概括的說就是能夠使用的人員,因此,企業所有員工都是人力資源。

2.人力資源豐富與人力資本短缺共存。

3.人才稀缺與人才浪費共存。

4.較高素質人才進入渠道狹窄與流出多樣化共存。

另外,入世之后,制造企業的人力資源開發還面臨著來自國外強大對手的壓力:

1.短時間內優秀的人才向外企和其他國內具有競爭力的合資公司流動,使企業難以吸引到足夠的人才。同時企業內部人才、尤其是高素質的人才可能面臨又一次向外流動。

2.人才的觀念進一步解放,靠行政手段留人可能將面臨違法的尷尬境地,迫使企業不得不做出應對。

3.吸引人才的措施和手段將更加多樣化,人力資源成本將會提高,造成企業成本的上升,競爭力下降。

4.現在的地域劣勢可能將變成地域優勢,在行業內仍將保持較高的進入數量和較少的流出數量,競爭力將加強。

我國制造企業管理層都應當認識到存在的這些問題和壓力。雖然如此,入世后也存在一定的機遇:

首先,有利于進一步轉變人事人才管理的觀念。與發達國家相比我們仍有一定的差距,需要做很多工作。入世后有利于我們開闊視野,吸收和借鑒國外有效的人力資源開發理念和經驗,增強我們對國際慣例、規則的掌握和適應能力。

其次,有利于加快我國人才資源配置的市場化進程。人才市場的發展程度,是市場經濟體制成熟程度的重要標志。有利于學習和借鑒國外成熟的市場運作經驗,加快培育和發展我國的人才市場,使之盡快適應社會主義市場經濟體制不斷完善的要求。

再次,有利于從整體上提高我國人力資源開發與管理水平。隨著市場開放進程的深入,外國企業和資本將進一步進入我國。國際國內市場的激烈競爭,一方面使我國企業面臨嚴峻的考驗,另一方面,也有利于企業增強競爭意識和危機意識,促進人力資源開發和人事管理水平的提高。激烈的市場競爭將迫使企業更加重視技術和服務的創新能力,增強人才觀念,提升人力資源開發與管理的戰略地位。

最后,有利于擴大中外人才智力的國際交流與合作。加強人事人才領域的國際合作與交流,是我國進一步擴大對外開放,加快培養高素質人才的必然要求。入世后有利于我們在更大的范圍、更廣的領域和更高的層次上參與國際合作與交流,更好地吸引和使用包括留學人才在內的海外人才與智力。

著名經濟學家于光遠曾說過這樣一句話:技術差距不可怕,管理差距才可怕,而人才差距比管理差距更可怕。那么要使制造企業走向國際化融入全球經濟,提升核心競爭能力,首要任務是要有高素質的人才,吸引和培養人才的重點是:將帥人才、創新人才、高級經營管理人才。為此,我們應該做好以下幾方面工作:

1.重在構建一個激活人才的機制,著力于培養人、選好人、用好人、激活人,實現人材―人才―人財三部曲。一是要注重選擇好的“人材”。二是下大氣力把“人材”變為“人才”。三是要注意把人才用對位置,使之變為“人財”。

2.加大入世后企業發展前景的宣傳和教育,宣傳重點對外,教育重點對內,用良好的發展前景吸引人、留住人。

3.用良好的職業生涯前景留住人才。人的需求是有層次的,當溫飽、安全等基本需求滿足之后,人才追求的將是有什么樣的發展空間,而在外企工作,始終是沒有歸宿感的。因此,我們首先應當給關鍵的少數人才設計一個適合于他的職業生涯,不是任何人都想做總經理的,可以根據人才的職業興趣制訂發展方向,如果做工程師的待遇跟做副總是一樣的,就可以使每個人的精神都很愉悅,滿足感與成就感將促使人才為公司做更大的貢獻。

4.塑造濃郁的企業精神、企業文化氛圍,提高公司的凝聚力。據一些有關調查,離開企業的人中只有25%是因為工資,而其他75%的人或是對上級不滿、或是對環境不滿、或是與周圍人相處的不好、或是對前景失望而離開。因此,著力塑造良好的企業文化,對企業留住有用人才作用很大。

第2篇：制造業人力資源管理范文

關鍵詞：中小制造企業 人力資源 績效評價

中小制造企業由于其經營規模比較小，管理模式比較靈活，企業的人力資源管理績效評級制度還沒有完善的系統建設，尤其是在家族式中小制造企業，人力資源管理制度更是表現的微不足道，但是隨著未來市場經濟的逐步發展，中小制造企業實行人力資源管理績效評價制度是企業發展的最終選擇。

1 人力資源管理績效評價

人力資源績效評價是企業根據特定目標的實現結果進行綜合評價，進行人力資源績效評價研究主要從績效評價的操作方向和績效評價的目標分析入手：

1.1 績效評價的操作方向?？冃гu價的操作方向就是通過有效地管理實現員工參與工作的積極性，將企業員工的個人利益與企業的整體利益相結合，以員工的工作激情帶動企業的整體發展?？冃гu價的操作方向要求中小制造企業要分析人力資源內部不同組織結構如何通過有效的合作實現協調發展，因為企業是由不同組織結構共同構成的，企業的整體利益需要企業部門協調發展實現；其次協調處理企業與外部環境之間的關系。

1.2 績效評價的目標分析。目標分析主要從以下方面入手：一是將人力資源績效評價納入企業的整體系統分析，體現出績效評價設計的系統性與科學性，方便與實現不同系統的整合；二是績效評價制度系統應該設定具體的目標與標準，并且要保證各項指標的操作性具有實踐性；三是績效評價指標要突出目標的多元化可比性，也就是通過人力資源績效評價能夠在各個層面實現企業各方面的對比。

2 中小制造企業人力資源管理績效評價存在的問題

2.1 企業管理者對績效評價的認識不足。當前績效評價制度應用中小制造企業中的階段還是僅僅停留在對于評價指標的整理與記錄工作中，而沒有對績效評價的數據進行深入的分析與應用，尤其是中小制造企業對評價數據的靜態分析，導致人力資源績效管理評價存在一定的滯后性，造成這一問題發生的主要原因就是中小制造企業管理者對績效評價沒有足夠的認識。

2.2 人力資源績效評價與員工的管理性不強。制造企業由于其產品生產周期比較長，因此產品周期內的資金指標就成為制造企業管理工作的重要內容，對此財務指標成為績效管理評價的重點，但是隨著科學技術的發展，企業的財務情況已經對于企業的作用地位有所下降，人力資源的重要性卻逐漸提高，而中小制造企業卻忽視了員工的滿意度、創新、服務質量等指標的考核評價，使得制造企業的績效評價制度的深度不夠。

2.3 評價制度的技術支持尚不完善。目前受到技術約束，中小制造企業使用的績效評價體系功能比較簡單，它們基本上使用靜態的統計數據，而關于自動分析決策功能系統卻沒有使用，對于決策數據的分析主要是依靠傳統人力手工勞作的方式，而沒有實現自動化操作，這樣簡單的績效評價技術不能支撐復雜的人力資源數據統計與挖掘，對于人力資源績效評價制度會產生消極的影響。

2.4 人力資源管理績效指標的設置缺乏科學性?？冃гu價指標的對于人力資源績效評價具有關鍵的作用，績效指標的確定是根據企業的發展戰略要求目標而進行的分解，它是對中小制造企業總體戰略目標實現的基礎指標，但是中小制造企業由于受到傳統中小企業經營理念的影響，中小制造企業經營沒有擺脫追求短期經濟利益的觀念，對此企業制定的績效評價目標也會因為缺乏長效發展動力的評價考核指標，造成中小企業將指標集中在實現企業的短期經濟建設中，而且績效評價指標的分解落實也存在不到位的現象，比如中小制造企業一般沒有將績效評價指標分解到員工個人身上，而是將企業戰略目標具體到具體員工身上。

3 中小制造企業人力資源績效評價體系改進的措施

針對上述中小制造企業人力資源管理績效評價存在的問題，需要中小制造企業要加強與高校的合作機制，通過高校教育資源為中小制造企業人力資源管理工作提供專業的人員，提高人力資源管理績效技術支撐等。

3.1 明確管理者對人力資源管理績效評價的認識。人力資源績效評價制度的建立并不是靠幾個人力資源工作人員或者相關部門就能夠完成的，而是需要中小制造企業全體人員的共同參與，根據中小制造企業的現實需要，綜合企業的內部環境，制定相應的績效管理評價制度，因此中小制造企業的人力資源績效評價制度需要管理者要對人力資源績效評價制度有一個清晰的認識，需要管理者站在管理高度協調各部門之間的工作職能，實現人力資源的科學管理。

3.2 加深與高校的合作，積極研發先進的績效評價軟件支持系統。針對中小制造企業人力資源績效評價軟件系統尚不完善的技術支撐，中小制造企業要積極加深與高校的合作力度，通過高校教育資源優化企業的績效評價軟件系統，首先企業要積極將高校的教育優勢資源引入到企業人力資源績效評價技術研發與應用中，利用高校資源實現績效評價系統的技術發展；其次企業要與高校開展“訂單式人才培養計劃”，通過高校教育為企業培養具有實踐技能的專業人力資源績效評價管理人員；最后高校也要積極跟進企業的實際發展變化，及時調整高校的教育策略，針對現存績效評價軟件技術的缺陷，開發更為先進的技術，實現績效評價技術系統由單一功能模式到多功能模塊系統的升級。

3.3 增強績效評價信息的對稱性與時效性。中小制造企業實施績效評價制度的目的就是通過評價制度將各種信息能夠及時反饋，并且將反饋情況落實到實處，同時通過績效評價結果可以及時發現人力資源管理中的問題，進而及時采取相應的措施給予改正。因此績效評價信息要保持對稱性，將體現職工工作績效的指標明確化，幫助職工在工作中能夠及時找出相應的問題；在企業的內部管理中也要建立與工資制度相結合的評價制度，通過崗位調整，激勵員工的工作激情。

3.4 完善績效評價長效考核機制。中小企業的人力資源績效評價體系需要建立在完善的考核機制制度上，首先在人力資源考核階段，企業管理者要與員工一起對員工的工作績效期望值進行科學的分析與預測，只有員工與企業管理者共同參與的績效考核才能保證得到的績效信息的價值最大；其次中小制造企業制定的考核機制必須要與企業自身的發展特點相符合，因為正確的評價方法不僅可以避免在績效評價過程中由于政治因素和主觀偏差等因素引起的不公平現象的出現，還增加不同部門之間績效評價的可比性。

3.5 進一步優化中小制造企業人力資源績效評價的原則。中小制造企業制定人力資源績效評價的目的就是通過人力資源績效管理為企業帶來經濟效益和實現企業的長遠健康發展，因此中小制造企業在制定人力資源績效評價時應該遵循以下原則：一是將績效評價指標進行量化，中小制造企業屬于勞動密集型行業，因此企業人力資源的績效評價指標應該量化，以便工作人員及時獲取自己的經濟利益；二是要做到簡單明了，中小制造企業由于其經營模式比較靈活，企業員工素質相對更加注重經濟利益，因此人力資源績效評價的推行應該追求簡單明了化；三是層次化，人力資源績效評價是一個注重過程與效果的綜合體系，實施人力資源績效評價制度需要中小制造企業在制定的時候要將制造業工作過程與企業工作效果進行綜合考慮，以便設定細化的評價指標。

4 結束語

中小制造企業由于其產品生產周期時間比較長，而且制造業屬于勞動密集型行業，因此人力資源對于企業的發展具有重要的作用，為保證中小制造企業能夠健康發展，企業的戰略目標的制定必須要對人力資源績效評價制度的重要性有一個清晰的認識，通過提升管理者的認識、加強與高校的合作、增強績效信息的及時性等實現中小制造企業的人力資源管理績效評價制度的優化。

參考文獻：

[1]王萍.我國中小企業人力資源管理績效評價問題研究[J].法制與社會，2010（6）.

[2]王建軍.中小制造企業績效管理存在的問題及解決思路[J].管理觀察，2009（17）.

[3]王鳳蘭，陳東旭.中小企業績效評價體系的問題與對策探討[J].中小企業管理與科技?上旬刊，2013（01）.

[4]于桂蘭，魏海燕.人力資源管理[M].北京：清華大學出版社，2004年.

[5]姜娟，趙春雷.淺談我國企業管理與企業人力資源管理[J].2010（11）.

第3篇：制造業人力資源管理范文

制造型企業就是對原材料進行加工或再加工，以及零部件裝配等工業的總稱。現代制造型企業以所提供的產品為核心來組織生產資源，按照生產源頭到產品產出來具體進行資源配置；同時在生產作業上必須遵守國家標準、行業標準及企業標準的嚴格規定。在具體管理上把企業看作一個系統，系統內外均有物資、時間、人力、財力等要素的流量交換；并采用現代信息手段迅速有效地實現企業內外部的信息傳遞和信息共享工作，實現企業資源的有效運作。因此，制造型企業具有標準化、流程化、系統化、信息化等特點。

二、人力資源、人力資源管理的概念和特點。

人力資源是指一定時期內一定區域范圍內，可以被企業管理者運用來產生經濟效益和實現管理目標的人口總體及其所具有的對價值創造起貢獻作用的知識、能力、技能、經驗、體力等勞動能力的總和。人力資源具有能動性、時代性、時效性、增值性、社會性等特點。

人力資源管理，是指在經濟學與人本思想指導下，運用現代化的科學方法，對與一定物力相結合的人力進行合理的培訓、組織和調配，使人力、物力經常保持最佳比例，滿足組織當前及未來發展的需要，同時對人的思想、心理和行為進行恰當的誘導、控制和協調，充分發揮人的主觀能動性，使人盡其才、事得其人、人事相宜，以實現組織目標的一系列活動總稱。

人力資源管理以人為本，一般具有專業性、系統性、整體性、戰略性、全面性等特點。

三、制造型企業人力資源管理部門的特點。

制造型企業與服務業、建筑業等其他產業相比有不同點，因此在人力資源管理上具有自身的特點；從制造型企業人力資源管理的自身歷史演變來看，也有新的變化。具體來說，主要有如下特點：

1.企業類型的橫向比較來看

（1）從管理的對象上來看。因為制造型企業分工比較明確，工種單一，工作瑣碎、單調，不具有服務業等其他產業工作的多樣性、創造性、探索性。因此，人力資源管理側重于崗位輪換、人文關懷，管理著眼點有所不同。

（2）從管理的內容上來看。制造型企業生產的標準化、流水性，使人力資源管理的模式一般較機械化、流水化。人力資源管理工作主要是做好在企員工的勞動合同簽訂、考勤考核、檔案資料登記外，其次工傷勞資糾紛的處理。對員工個性化管理、工作評估，不是很注重。

（3）從管理的模式上來看。制造型企業主要側重向社會提供物資產品，在生產經營中人力資源管理圍繞企業產品的產量、質量等管理核心對員工展開具體管理工作。具體來說是以產品控制體系、質量管理體系為核心，統籌運用各類人力資源，以期達成一定時期內企業所要實現的一定目標，管理體系和管理目標明顯不同于其他類型企業。

2.從企業自身的縱向發展來看

（1）從工作的聯系上來看。以往的勞動人事管理只是部門業務管理，而在向現代企業轉變后，人力資源管理則是屬于企業經營戰略的重要組成部分，工作上具有非常明確的目標性和指導性。

（2）從觀念的變化上來看。以往的人事管理部門常被看成純消費部門，管理上以減少人力支出為主要方向；現代人力資源管理部門的重點放在開發人力資源的潛力上，通過人才的培養、開發和激勵，謀求在規劃的時間段內實現投入產出的最佳值和最佳方式，具有長遠性和投資性。

（3）從工作的內容上來看。以往的勞動人事管理工作側重于檔案資料管理，業務比較封閉單一?，F代人力資源管理則屬于系統工程，工作內容更加廣泛，著眼于整個企業的發展態勢，所制定的各種規劃也緊緊圍繞著企業全局性目標的實現展開，更加具有前瞻性和全局性。

四、人力資源管理部門的具體職能探討分析

在現代市場經濟條件下，制造型企業不斷向現代企業轉變，人事管理部門由傳統工業時代的以“事”為核心的管理方式轉向現代信息工業的以“人”為本的人力資源管理模式。因為具有知識、技術、創新等附加值，人力資源自然成為企業第一資源。作為制造型企業的人力資源管理部門，因此擔起更大的責任和更多的職能，具體展開探討分析如下：

1.人事行政管理的的基本職能

首先通過面試、測試、調配，來實現人員的雇用與招募；其次舉辦員工上崗培訓以及技能培訓，提高和強化企業的生產率，實現員工的培訓與開發；第三，制定工資與報酬體系，實現對員工的工作評價和激勵；第四，搞好員工福利，提供各類保險、休假管理、股票股權激勵措施，注重員工健康與安全；第五，做好人事檔案記錄，主要是勞動合同、考勤考核、員工信息登記等資料，并建立員工信息管理機制。最后，做好企業戰略規劃，做好企業人力資源管理的預測、規劃及方案預定。

2.勞動關系處理和員工關系協調職能

近年來，因為國家勞動法律法規對企業員工保護的加強和社會輿論的關注，使勞動關系處理和員工關系協調已成為企業人力資源管理的重中之重。以往那種嚴格機械的管理方式已經不適應當今的企業運營環境，企業需要采取更多柔性的、非強制的手段，緩和與員工的勞動關系，并通過各類激勵措施，提高員工滿意度，實現員工的穩定，從而支持企業各類管理目標的實現。具體就是通過合同化、規范化、制度化的管理，使企業和員工雙方勞動關系行為得到規范，權益得到保障，達到維護穩定和諧的勞動關系的目的，最終促使企業經營實現穩定地運行。

3.人力資源開發職能

制造型企業因為員工總體穩定性較強，人力資源管理部門更要注重員工的潛力開發，從而使員工更具有適應未來需要的技能和能力。開發對象上不只局限性于管理層人員，更要放眼于一線操作員工；開發的具體規劃和實施上注意開發的層次性，做到統籌兼顧；開發順序上要首先著眼于員工的知識、技能與經驗的基礎性開發，其次著眼于員工觀念與性格的開發，最終目標是通過企業文化的潛移默化實現雇員的品德開發。在開發具體操作上，可通過工作輪換、工作崗位指導、課題承擔和報告分析等在職開發方式解決，也可以通過教育培訓、專場研討會或學者交流會議、公司內部開發中心練習的離崗培訓方式，最終實現企業各層次的人才開發目標。

4.信息溝通和資源整合職能

人力資源管理部門要努力在制造型企業企業內部搭建一個知識共享、經驗交流的信息平臺。通過這個信息平臺，匯總各生產單位、各職能部門、各成員企業的成功經驗，充分發揮溝通、交流和學習的橋梁作用，并進一步提煉形成管理標準，形成完整的企業人力資源管理信息體系。

具體就是通過人力資源的調配、整合和運作，對企業內部的人力資源進行整合，使企業的人力資源匹配達到最佳。企業內部要注重加強企業高層和基層業務經理間的縱向資源整合，管理層和基內部則通過各類會議、培訓、交流加強橫向資源整合，有效地傳遞和復制各基本單位成功工作經驗，為人力資源管理工作服務。此外，要對企業外部的各類培訓資源、智力資源、人才中介機構等進行整合，成為企業的共享資源。

5.構建、塑造和強化企業文化的作用

人力資源管理部門通過具體規劃和實際操作來推動企業文化的構建、塑造和強化。具體來說，以企業價值觀結合用才標準來招聘員工，招用符合企業文化導向的人才；通過企業文化培訓，讓員工初步樹立和接受企業文化理念；把企業價值觀念的內容注入考核與評價體系，讓員工逐步強化企業價值觀的被考核評價意識；平時通過員工行為規范來解釋企業的價值觀；圍繞、兼顧企業價值觀來設計、實施、調整工資報酬體系，最終實現企業價值觀的正式導向作用。

人力資源部門通過構建、塑造和強化企業文化，發揮對人才的吸引和穩定作用，并形成對員工良好的激勵、約束循環效應，培養符合企業文化所要求人才的良好環境，最終使企業在內部強化及外部競爭中保持強大的生命力和戰斗力。

第4篇：制造業人力資源管理范文

【關鍵詞】企業重組；前中后；機制再造

企業變革是為了尋求資源互補，實現更大規模經濟范圍內的經濟效應，進一步優化企業的組織結構和資源配置，面塑造和提升企業的核心競爭力，為企業創造更大價值。現代管理之父彼得·德魯克曾指出“公司重組并非僅是一種財務活動，成功的重組還取決于企業重組后的整合，尤其是人事方面的整合”。本文試就“企業變革中的人力資源管理轉型與機制再造”略談一已管見，以就教于學界同仁。

一、重組前企業人力資源管理存在三個錯位

1.對人力資源認識錯位

有些企業雖然在內部組織機構上設立了人力資源部門，但觀念上并未完全從人事管理轉變到人力資源管理上來，往往只認識人才的可用性而忽視人才的發展性，片面認為人力資源管理僅是企業人事部門的職責。這種思維方式源于對現代企業人力資源管理缺乏系統的理解，從而造成不少認識的誤區。事實上，人力資源管理是實現企業發展目標的一種手段，實現的是對全體職工的價值開發，它不僅包括普通職工，而且包括企業中層以上管理人員。只要有職工存在的地方，人力資源管理就要延伸到那里，企業實際上就是一個大的人力資源系統。當然，人力資源管理若想切實有效，沒有企業其他職能部門的配合也是不可能實現的。

2.對人力資源管理錯位

企業重組前，通常對人力資源管理的特性以及人力資源對企業業績的影響與作用缺乏深入細致的研究，對人力資源管理和開發還采用著粗放、放任的工作方式，并只停留在人事管理層面。過去，企業人事管理大多沿襲計劃經濟體制的那套模式，重心仍放在人員招聘、選拔、分派、工資發放、檔案管理以及其他人事制度制訂等瑣碎的具體工作上，性質基本屬于行政事務。這種管理只是側重于人事管理功能的發揮，只能解決企業當前問題及執行日常工作任務。改革開放以來，企業雖然進行過一系列的改革，但人力資源管理始終未能完全突破傳統，也沒有制定符合企業選擇、任用、培養、激勵的合理制度，以及建立充分發揮職工凝聚力和創造力的有效機制。人事配置手段較弱，沒有做到人事相宜，容易形成職工崗位不合理流動。人事安排往往因人設崗，情大于法的人事現象比較普遍。由于企業輕視或忽視人力資源管理與開發利用，從而一直未能建立起切實有效的人力資源管理機制。

3.對人力資源延伸錯位

企業重組前，人事部門通常不負責延伸營造和推進企業文化的發展。企業中的這項工作基本是由黨委、工會等黨群組織來推動的，未能與人事部門形成一股合力。職工個人價值取向與企業戰略發展、經營管理不能形成一致目標，使企業文化在整個企業中的動力功能、融合功能、凝聚功能和約束功能遠沒有被很好的挖掘出來，更沒有被作為企業發展戰略的重要組成部分來加以總結和利用，從而使職工的主人翁責任感往往成為一句空話，企業向心力難以真正形成，最終造成人才難留難招的尷尬局面。

二、重組時企業人力資源管理面臨的特殊性

1.企業重組對職工心理契約產生影響

企業重組是一場深層次改革，是對落后管理體制與機制的突破，涉及企業的性質、職工勞動關系的改變等核心問題。盡管有勞動合同作鋪墊，有社會保障的逐步完善，但由于有可能涉及企業性質、職工勞動關系等的轉變，從而使職工的必要流動、收入差距、分流待崗等成為擺在企業面前不可回避的現實，這些變化都會對職工產生巨大的心理沖擊和壓力，直接打破了企業與職工之間長期以來維系心理契約的平衡關系，尤其對那些老職工以及職業素質和工作能力都不高的企業弱勢群體，這種沖擊會更大。所以，在實施企業重組過程中，應該高度重視職工與企業間的心理契約關系，并及時對這種雙方關系進行有效修正。

2.心理失衡導致職工產生消極抵觸情緒

企業重組了，過去的行業優勢、職工榮譽感可能會蕩然無存。因此，有些職工就會認為，改革后個人的經濟地位與其對企業的貢獻相比偏低，傾向認為自己是改革的最大承受者，極易出現心理失衡，從而產生對自身及企業改革前景的迷惘，甚至會對企業重組進程產生懷疑，出現不支持只反對等消極情緒。在企業重組過程中，絕大多數職工都希望能提前獲得相應的保證和承諾。如果將職工心中的焦慮不安歸結到不健康或不正常的方面，那么在不得不承受心理壓力的作用下，職工會很快形成充滿敵意與防御的抵觸情緒，職工士氣和工作態度將受到打擊和傷害，容易引發群體事件，最終給企業重組造成被動局面。

3.關注心理契約在于有效緩解職工壓力

企業重組過程中，要注意加強企業方、投資方、管理者與職工之間的溝通，全面解讀國家相關政策法規，制定明確的改革措施，確保政策措施的落實，使企業重組朝著更加規范合理的方向推進。還要注意增加職工的參與度，使之明晰企業相應目標，并使他們在企業重組的決策和執行過程中具有一定的發言權，從而增加職工的成就感和自豪感。此外，應當尊重職工的有關建議，努力培養職工認同感，切實增強職工應變能力，始終關注職工職業生涯的規劃，這樣就可在相當程度上緩解職工對未來的不確定感，建立一種開放與坦誠的良好氛圍，提高企業組織在職工心目中的可信度，形成有利于企業重組和正常生產經營的職工行為。

三、重組中企業人力資源工作的著力點在于整合規劃

1.應當統籌與做好企業人力資源整合規劃

企業重組過程中，應盡快著手制定科學、完整的人力資源整合規劃。如果沒有周全的計劃，沒有能馬上付諸實施的制度和流程，可以預見，重組企業走向成功的可能性必將大為降低。強有力的人力資源整合計劃可最小限度地降低重組企業成敗的風險。因此，企業重組中人力資源部門要迅速收集相關數據，理清企業人力資源的實際狀況，尤其要對關鍵崗位的管理人員進行評估，對重組企業所需的人力資源進行總體規劃，確立企業必要的核心人力資源。當然，無論針對中高級管理人員還是普通職工，企業人力資源整合規劃都應是可操作的，易于理解和非常透明的。

2.堅持人力資源的整合速度與效率相兼顧

企業實施重組，如果因為人力資源沒有整合到位，那么就會使企業職工尤其是管理人員處于迷惘狀態。由于大家都十分關注自己的得失，那么整個企業組織系統就必然產生大量摩擦，不可避免地或多或少造成企業經營運行動蕩。這一階段的時間持續越長，對企業下一步發展工作就越發不利，而且容易因為內耗成本的增加而導致企業組織運行效率的降低。所以，人力資源整合速度非常關鍵，企業應該在重組過程中迅速重建內部組織指揮系統，盡快完成企業人員定位與安置，并利用過渡階段這一時機，著手對企業過去比較復雜的組織機構進行調整與精簡。當然，在注重人力資源整合速度的同時，還必須注重效率，應該把正確的人選安排到正確的崗位上，這當中尤其要注意充分信任企業現有人才，大膽放手讓他們開展工作，充分發揮他們的聰明才智，讓他們在企業重組過程中施展才華，為企業今后的發展持續作出貢獻?？傊?，只有做到速度與效率兩者兼顧，才能達到企業重組中實現人力資源整合的初衷。

3.人力資源配置調整要輔以企業文化整合

企業重組改變了企業的產權分布，實現了資源的重新配置，這對于處置企業物質資產相對易行，但對于企業里最重要也是最特殊的資源——人力資源而言，則是最難操作的。在人力資源整合規劃中，企業不能僅僅傾向于使用物質激勵、職位激勵等整合手段，而忽視企業文化的整合作用，否則就會造成整合手段單一，事倍功半的結果。事實上，現代企業制度促使企業管理從以物為中心轉向以人為中心，從完全的剛性制度轉向柔性管理。企業文化優先考慮的是企業的目標與宗旨，而人力資源管理業已成為現代企業管理的重要組成部分，所以輔之以企業文化的整合就顯得相當重要?，F實中，不同的企業往往擁有不同的企業文化，傳統企業與現代企業常常造成價值觀、傳統、信仰等方面的碰撞，比如以市場能力為本的強勢控制力企業去重組另一家以企業文化為本的高自由度知識型企業，就會導致兩種不同企業文化的差異與沖突，容易造成企業人力資源的危機。因此企業重組過程中，在實施人力資源整合規劃時，只有輔之以企業文化的整合，并注重將兩者有機結合起來，才能更加有效地形成企業重組的良性互動，才能真正使企業達到重組的預期目標。

四、重組后企業人力資源開發的突破口在于績效機制

1.建立績效機制的兩個系列

所謂“兩個系列”是指重組后企業在建立人力資源績效機制中，應當設立管理與技術兩方面的考核體系。對企業人才而言，這是一個成長的階梯，可以擴大人才成長空間，拓展人才培養渠道，有利于企業各方面人才健康有序的成長。同時，可通過這兩個系列之間的互相調整，進一步加強對企業所有管理人員和技術人員的激勵促進，為重組后企業培養出更加符合市場經濟需要的復合型人才。當然，嚴格考核是績效機制順利推進的關鍵，這方面也可以概括為“兩個考核”，即人員上崗考核與薪酬兌現考核。人員上崗考核是通過崗前考核競爭上崗，嚴把人員上崗關，從而在整體上保證企業管理人員的高素質。薪酬兌現考核是通過薪酬兌現前的考核，對企業經營者、中層管理人員和技術人員的工作表現與工作業績進行全面測評，按測評結果來兌現薪酬標準。只有通過這兩大系統的兩種考核，才能切實調動重組后企業廣大職工的積極性和能動性，才能確保企業各項目標任務的順利完成。

2.把握績效管理的三項原則

一是堅持效率優先、兼顧公平的分配原則。在企業管理層可實行年薪制，與組織機構改革相配套，因事設崗，因崗設人，以崗定薪，一崗一薪，薪隨崗移，崗變薪動，破除傳統企業平均主義和論資排輩的思想觀念，不以學歷、職稱、資歷、工齡論長短，而以工作業績、經濟效益論英雄。二是堅持考核上崗、易崗易薪的原則。首先，要明確考核是所有職工上崗的前提，只有通過競聘考核，才能取得上崗資格。其次，要對在崗期間的工作表現和業績進行考核，完成任務的按標準付酬，超額完成任務的酌情調高其崗位薪酬。第三，堅持競爭上崗、憑績得薪的原則。在業務技術層面上可實行同崗多級制，即在職工崗位不變的情況下，對德才皆優、業績突出、技術超群者，可提升技術級別，同時相應增加其薪酬待遇。

3.區分績效考核的四個層次

一是對企業經營者可實行年薪加獎懲的辦法，將本人年薪收入與企業經營效益緊密掛鉤，每月發基本工資，年終結算時視企業效益好壞與經營業績優劣來決定經營管理者的實際收入。二是對企業中層管理人員和部門骨干管理人員實行不與經營業績掛鉤的年薪制，可將其年薪除以12個月，每月支付90%的固定月薪，余下的10%統一由各部門主要負責人根據年終考核情況，自主在本部門范圍內進行二次分配。三是對基層單位的管理人員實行風險年薪制，可從各崗位年薪額中扣除40%作為風險年薪，與本單位的各項經濟指標掛鉤，待年終考核結束后視情發放。四是在普通職工中統一推行崗位工資制，即按規定考核上崗后，按月發放崗位工資，不與經營業績掛鉤。當然，對當年度有突出貢獻的職工，無論職務高低均可給予特殊獎勵，實行年終特殊貢獻獎，并輔之以適當的企業表彰。如果在績效考核中注意區分這四個層面，就可以通過對企業不同人才成長的不同階段，分別采取不同的激勵辦法，為重組后企業培養更高素質的職工隊伍奠定堅實基礎。

企業人力資源管理是一項全面而系統的工程，它的核心目標是最大限度地激勵職工，使企業內最有潛力的資源——人力資源得以有效開發，并最終服務于企業工作目標。凡是能夠調動職工積極性，充分發揮職工價值的相關職能，都應該設計在企業人力資源管理系統中，大到宏觀層面如遠景規劃、戰略目標，小到具體操作如人員招聘、績效考核、激勵機制等等，其間還存在著企業組織機構、職位設計、企業文化等其他層面。因此，企業在重組變革中，應該通過人力資源管理轉型與機制再造，進一步提高中高層管理人員和技術人員的地位和作用，進一步建立健全包括薪酬激勵、事業激勵、感情激勵在內的激勵機制，進一步強化企業人力資本投資，并將其作為企業投資的重要組成部分在財務上作出必要預算。

第5篇：制造業人力資源管理范文

【關鍵詞】機械制造企業 人力資源管理 問題 對策

人力資源是企業最為寶貴的資源之一，它和企業的生產經營息息相關。因此，加強人力資源培訓自然會就成為企業人力資源管理的一項重要舉措。當代企業急需思考和解決的是首要問題是：如何更好的把握企業的自身的特點，從企業自身的實際情況出發運用先進的現代培訓方法來提高機械制造企業的人力資源水平。一、解讀人力資源培訓的含義

首先談一下何為人力資源，能夠在企業管理工作進程中所有涉及到與人或者人事等方面的任務所需要的各種技術或概念，都可以被稱為企業人力資源。企業中的各項生產經營活動都離不開人的參與，所以人力資源可稱得上是企業最寶貴的資源之一，人力資源培訓也就顯得尤其重要了。人力資源培訓指的是企業在人力資源管理基礎上，在對企業的人力資源狀況進行了全面的調查分析后，從企業的戰略發展目標和組織結構出發，有計劃的對人力資源進行規劃、培訓和調整。企業人力資源培訓到位可以最大限度的提高企業人力資源的利用效率，不斷提高企業現有的人力資源管理水平，為企業創造更大的價值。

二、淺析機械制造業企業人力資源培訓出現的問題

培訓手段單一。企業人力資源培訓普遍面臨的問題就是培訓方法單一化。造成這一問題的原因有兩點：其一是企業以經濟效益為先，最先強調的是快速發展來實現利益最大化，所以員工投入更多的時間去工作，學習培訓的時間減少，造成“工學矛盾”日益突出；其二是現有的電工、液壓、化驗等還只能依賴于傳統的集中化培訓，培訓基地現有的條件并不能滿足員工個別性、需求性的培訓要求。

培訓內容沒有針對性。培訓的內容策劃不到位：不僅沒有模塊化、標準化培訓體系的建立，培訓的內容分散、系統性差，連圍繞不同崗位、族群的認知資格、能力素養和職業發展進行設計策劃都沒有很好的做到。其次是需求識別與分析不到位，企業的戰略發展目標、績效以及員工的職業崗位結合的不緊密。

培訓結果與用人結合緊密性小。目前制造業企業人力資源培訓效果評估往往采用“理論考試”、“問卷調查”、“跟蹤評估”等方式，這些方法并不能完全真實的反映培訓的實際效果和運用程度，并不能直接看到員工實際工作技能是否提高、業績是否有所改善。換句話說，就是培訓與安排用人“各自為謀”“互不牽連”。

師資與管理手段不足。機械制造業人力資源培訓內部師資專業分配嚴重不平衡，最明顯的就是內訓師，特別是工程技術專業領域缺口最大。其次，企業內訓師多為企業的業務骨干，所以繁忙的工作使他們沒有足夠的精力培訓授課，工教矛盾突出。再次，企業內部師資的激勵與約束機制還不夠健全，沒有分層次，分類建立起內訓師授課機制。

三、試論機械制造企業人力資源培訓問題對策

樹立正確的人力資源培訓觀念。要做好人力資源培訓管理，樹立正確的培訓觀念是當務之急。要正確認識企業人力資源培訓工作的重要性，企業是以追求效益為主，所以最大化的傾向于產品的生產經營；還要加強對企業員工的培訓力度，企業要實現自身的戰略目標，就必須幫助員工成長，只有提高了員工的綜合素質才能讓企業有更大的收益。

制定科學的人力資源培訓計劃。科學的人力資源計劃應該分為長期和短期兩種。長期計劃根據企業的長期戰略規劃而定，短期計劃指的是具體的培訓實施。實施計劃的主要內容不能缺少了培訓主體、對象、時間、地點、手段和講師的情況。當然這項計劃的制定必須從本企業的實際出發，有針對性的選擇教材，選擇科學的培訓方法。

培訓體系專業化、職業化。企業的人力資源培訓體系要符合本企業的發展實際，切實圍繞著不同崗位族群的戰略任務、任職資格、能力素質和職業發展通道。依據具體因素（例如，企業員工職業晉升體系中各序列、各層級的素質要求、知識模塊等）制造人力資源培訓的計劃和內容，使本企業的人力資源培訓體系是基于崗位能力素質要求的，專業化、職業化的。

培訓要求要圍繞企業發展戰略。人力資源管理只有緊密圍繞企業的戰略發展目標，才能真正發揮自身在企業管理中的作用。所以必須以國家“十二五”總體思路和目標為主線，以人力資源能力建設為核心，以科技創新為動力，全面推進“三個轉變”，在做強主業的基礎上延伸發展、多元發展，建立一支有思想、有能力的人力資源培訓隊伍。

建立網絡學習系統，多樣化培訓手段。開展網絡培訓或網絡學習，即利用現代信息技術進行遠距離、個別化學習培訓。這一方式可以有效解決機械制造企業人力資源培訓手段單一、工學矛盾的問題，網絡學習系統進行分布式的管理和集中式的在線自主培訓，面對的是全體職工，提供多語言支持，真正滿足不同層次、不同需求、不同目標的員工在不同時間、不同場合、以不同方式進行培訓和學習的需求。采用網絡化學習系統可以實現企業人力資源培訓效益的最大化。

壯大企業人力資源培訓師資隊伍。只有擁有一支優秀的、高效的師資隊伍，才能不斷提高企業人力資源培訓水平，層層提升“培訓軟實力”，也能更好的完善培訓體系、充分開發和利用現有的人才，實現企業自主培訓人才。最主要做的就是優化人力資源培訓師資隊伍結構，最好由企業教培中心內部教師、企業內訓師、外聘教師組成，在企業骨干和外聘教師上加大比例，以“內部為主，兼職為輔”為原則，根據企業生產經營的實際有針對性的開展培訓學習，促進人力資源師資隊伍的不斷強大。

四、結語

人力資源是企業的核心資源，人力資源培訓是提升企業人力資源管理水平的重要途徑。越來越多的企業已經認識到了人力資源培訓的重要性，極力采取不同的方式，通過這方面的加強來提升企業的核心競爭力、提升企業員工的人力資源素質。也只有這樣才能確保企業在日益激烈的競爭環境下健康發展、蒸蒸日上。

參考文獻：

[1]張偉.機械制造企業人力資源培訓問題與對策淺析[J].經營管理者，2014.

第6篇：制造業人力資源管理范文

【關鍵詞】人才；金融危機；企業；策略

說起金融危機大家都應該不陌生了，有很多大公司有的采取了降薪的舉動和取消經貼的舉動，有的公司則是采取了裁員的方式弄的員工都惶惶不安的，找工作也是難上加難，那企業面對金融危機下，人力資源管理部門應該采取什么樣的應對策略才可以挽救金融危機呢。面對金融危機人力資源管理工作的挑戰及應對措施。針對金融危機日趨嚴重的今天，給人力資源管理工作帶來了更大的挑戰。據國際知名管理咨詢機構新近對中國職業經理人所做的一次調查表明，在“困擾中國職業經理人的10大管理難題”中，排名前三位的分別是：績效考評、薪酬管理和留住人才。企業讓員工明白的是每天不再是混混日子，等8小時下班的10號等著發工資了，而是要努力工作才能繼續留在這個崗位上面。可見。在金融危機之下，企業要的不是混混日子等下班的人。而是要一個可以真正為公司服務的人才。

一、企業人力資源管理的特點

1、人力資源管理基礎薄弱。

不管是生產規模，還是人員、資產擁有量以及影響力都要小于大企業。這使得大部分的企業對于人力資源管理的重視都不夠。而且，一般來講中小企業的穩定性比大企業差，不管內部還是外部環境的變化，對中小企業的影響比對大企業的影響大的多，所以對于人力資源管理而言，企業人力資源管理更為必要。

2、人力資源管理更復雜。

企業，行業分布廣，地域性強。企業分布在各行各業中，從手工作坊式的加工業到高科技技術產業，包括一些不適合大規模資金運作的領域。所以企業人力資源管理更具多樣性和復雜性。企業往往活動范圍不廣，地域性強，尤其是人員的構成更具有明顯的地域性。

企業，員工是多樣和多層次的。企業經營中，有高層管理人員，營銷人員，公關人員，技術人員，還有大量生產經營一線的工人，由于企業資源有限，不同員工的資歷和接受培訓的時限和機會有顯著的差異。由此共同構成了企業人力資源的復雜性。

二、企業采取人力資源管理的對策

1、薪酬預算

中小企業首先要控制運營成本。運營成本不但要在經濟環境好的時候實施有效控制，當業績增長放緩，銷售業績下滑，為了安全度過經濟環境低迷的經濟周期，保證利潤不下滑，企業所采用的最直接有效的手段就是在成本控制上尋找壓縮空間。而成本控制中，削減人力資源投入成本也是重要的對策之一。

面對突如其來的金融危機，中小企業應該對已經完成的2009年薪酬預算進行一定的調整。各中小企業應該根據本行業受金融危機的影響和企業績效，對薪酬預算進行適應的調整。根據調查，經濟放緩對大多數的以出口為導向的企業經營產生嚴重影響。尤其表現在在汽車，半導體，電子和制造業的企業。而內向型企業有受影響但影響較前者輕。

2、短期激勵

盡管針對危機調整公司薪酬結構方案能有效降低成本，但并不是對所有的中小企業都適用，因為需要考慮員工情緒等更多的因素。

所以中小企業也可以采取行動，設計和實行更能體現以績效為導向的獎金分配方法。即通過增加變動獎金收入的比例，調整固定現金的比例，從而實現有效控制企業的運營成本，把企業經營業績受危機影響的程度降低到最低點。同時，企業還可以選擇減少獎金預算總額的方式，削減獎金總額規模。有些企業通過增加績效考核周期的頻度，全面加強業績監控，做到及時發現問題，及時解決。

3、人才管理

受危機影響較重的有些中小企業不僅僅是出口量下降，甚至有些出現停產半停產的狀態。所以這些中小企業要正視困境，進行裁員。在困境面前，裁員是非常有效的做法，由其是生產制造型企業更是無可非議。在訂單缺乏，開機率嚴重不足的情況下，保留過多的人員無疑是極大的人力資源浪費。

在世界金融危機面前，任何企業都很難獨善其身，而應對金融危機之道，對每一家企業都應該是一堂至關重要的“必修課”。應對金融危機，首先需要我們沉著冷靜理智，危難中也有機遇。以下的八條策略對企業應對當前的金融危機，乃至其他任何危機都十分有效，任何企業都應該高度重視并有效實施這些策略！

1.有效應對金融危機，企業需要狠抓職業化建設

與那些把“裁員”視為應對危機法寶的企業相比，選擇“培訓員工”顯得更高明，更積極，更富遠見。而“培訓員工”的重中之重，無疑就是“職業化培訓”。企業的職業化建設，經理人和員工的職業化塑造，這是中國企業未來管理與發展的真正核心！

中國企業面臨的最大問題是什么呢？不同的管理專家會有不同的看法。實際上，進入21世紀，應對激烈的國際化競爭，應對當前的金融危機，我國企業不得不面對一個嚴重的問題――無論是經理人，還是員工，職業化程度普遍不足。這是中國人力資源現狀非常明顯的事實，也是中國企業不可回避的最大問題。

很多人認為，當前企業面臨的最大問題是金融危機、執行力缺失或者戰略模糊。實際上，危機應對也好，加強執行也好，規劃戰略也罷，都非常重要，不過，目前并不能真正解決困擾中國企業的核心難題――諸如，應對危機能力不足、整體效率和效益不佳、缺少國際競爭力等等！它們都是我國企業的問題，但它們都不是我國企業當前所面臨的最大問題！

愈演愈烈的全球金融危機已經對實體經濟造成影響，外部市場需求大幅減弱，對制造業影響首當其沖。日前在天津舉行的第五屆中國制造業管理論壇中，參會企業代表接受采訪時表示，在全球金融危機下，制造業企業不應過多抱怨外部環境，而更需要“積極自救”的思維模式。面對危機積極反思企業問題，迅速做出戰略調整；進一步加大自主創新和精細化管理；同時，抓住國家擴大內需政策和國際產業轉移帶來的機遇，獲得拓展發展新空間。

危機背后意味著機遇。專家和企業界人士分析，在這次危機中，優秀的企業能夠快速抓住危機背后的機遇，其中需要密切關注國家拉動內需的政策機會以及由危機造成的國際產業轉移的機遇。

首先，國家實行了寬松的貨幣和財政政策，出臺了拉動內需的十項措施，一方面緩解了資金壓力，另一方面為企業打開了市場。另一方面，由于西方國家經濟形勢的持續惡化，西方國家的制造業不景氣，給中國制造業發展帶來歷史性發展契機。全球制造業將重新布局，在生存和利潤的壓力下，西方國家制造業將加速向亞太新興市場轉移，這勢必推進中國產業部門尤其是制造業結構的優化。

國家拉動內需增加投資的政策，更多地考慮到企業的發展，從生產型增值稅調整到消費型增值稅后，以前企業投資好的設備資金負擔較大，現在稅收可以抵扣一部分成本，這樣企業投資的意愿加大。另外，農村市場為最近我國發展重點，農村市場發展需要很多生產材料，我們企業的很多產品在農村改造中打開市場。拉動內需政策支持毫無疑問會加大企業投資的力度，我們可以從國外將生產線快速移到中國，同時將核心業務研發中心的總部移到中國，推進核心技術的轉移也是一個戰略性的轉變。

此次金融危機對企業的影響不容樂觀,尤其是當今的中國經濟已經與世界的整體經濟起伏全面接軌.這也使得中國中小企業需要做好更充足的準備來加以應對.然而危機同時給企業也帶來許多機遇,對于那些提前做好準備的并深諳企業經營之道的公司,根據企業自身情況調整經營策略和管理方法，定會轉危為機。

【參考文獻】

陳善才;企業軟性人力資源管理的成功范例[J];2007年02期;97-98

第7篇：制造業人力資源管理范文

美國人力資源管理模式

隨著經濟的發展，越來越多的美國企業已經開始對傳統的人力資源管理模式進行必要的修改，但歷史上所形成的特點仍然繼續存在著：

1．靈活的人力資源配置

一方面，美國政府除反四大歧視行為之外，基本上不加限制，任意就業政策依然唱主角。這種松動的政策為美國員工在國內市場上高度流動打下了基礎。另一方面，美國的勞動力市場非常發達，勞動力市場的競爭極為激烈，企業和個人都具有充分自由的選擇。通過這種雙向的選擇流動，實現了全社會范圍村的個人／崗位最優化配置。

2．以詳細職務分工為基礎的制度化管理

美國企業在管理上的最大特點是職務分工極為細膩。這種分工提高了管理效率，降低了管理成本，是現代企業經營的基礎，同時也為美國公司高度的專業化打下了基礎，特別是對員工的錄用、評定，工資的制定，獎金的發放，以及職務提升等等，都有了科學的依據。而公司專業化的管理則對各行各業的專業經理人員的評估起到很強的監控作用。這也是美國主要商業和投資銀行在金融危機中之所以能夠避免重大損失的主要原因之一。

3．強化培訓

美國公司對員工培訓工作極為重視，尤其是專業知識方面的培訓，其主要方式有：公司內部短期培訓，企業送培，在職學習，公司還會不遺余力地送有潛力的經理攻讀高級經理商學班等等。但總的來說，美國企業還較為重視高層經理人員的短期培訓，并且大公司每年花費在這種培訓上的費用比例相當高。

4.強烈物質刺激為基礎的工資制度

美國公司內部工資制定的基礎是職務分工，不同級別的工作，不同專業的工種，不同性質的崗位，不同經歷的經理，有著木同的職業要求和不同的工資水準，表現出強烈的剛性。美國人力資源管理中比較多地偏重于以個人為中心，強調個人的價值，主要是以個人為激勵對象。因此，公司在制定政策時重點考慮的是工作的內涵及該工作對公司經營效率所做出的貢獻，基本目標是激勵員工的工作積極性。而且在獎勵制度方面名目繁多，尤其突出的是高層經理的獎勵制度?？偛玫哪晔杖耄òí劷穑┥踔量梢赃_到上千萬，是普通員工工資的幾百倍。這些獎金計劃對激勵中高層領導實現自我價值，努力積極工作，不斷增加公司的收入和價值起了較大的作用。然而，這種剛性的工資制度是建立在員工與企業之間純理性的基礎上，兩者的關系完全是一種契約關系，這勢必造成勞資關系的對抗性?？偟恼f來，美國公司是一個典型的職能經濟機構。美國人僅把工作和勞動看作一種買賣關系，強調的是制度管人，缺乏一個以人為中心的勞動價值觀，其管理模式的主流仍屬于管理技術型的。

日本人力資源管理模式

日本企業的人力資源管理模式是在二戰以后，隨著經濟的恢復、發展逐步建立和完善起來的，并為日本的經濟騰飛作出了突出的貢獻。目前還有許多企業，特別是制造業，仍保持其特性：

1．終身雇傭制

終身雇傭制是日本企業管理最突出也是最有爭議的政策。這對于采用全面質量管理的制造業來說，有著特殊的意義：第一，有助于公司對員工的長期培訓；第二，有利于企業文化的發展；第三，可以減少不必要的人員流動，提高員工對企業的忠誠；第四，也有利于貫徹執行企業的生產營銷戰略。直到今天，大部分制造企業仍然保持著穩定的就業政策，但是這種穩定的就業政策隨著日本經濟的衰退，企業利潤的下降而受到了嚴重的挑戰。

2．年功序列制

年功序列制的管理方式對于人才的長期培養有很大的好處。老員工的豐富經驗為企業在職培訓提供了巨大的知識財富，這種體系也有益于企業文化的傳播。日本人還認為，以論資排輩的原則評估員工的工作成就可以去掉許多評估中的不客觀的因素。但這種方式卻不利于以白領階層為主的金融服務行業，論資排輩的管理方式打擊了專業人才工作的積極性，這也是金融業在金融風暴中受到重創的主要原因。

3.注重在職培訓

日本企業最重要的管理方法是對員工，特別是在制造業工作的藍領階層進行系統的全方位的公司文化、統計知識、生產體系及質量管理的培訓。這種培訓的過程是工人接收“人力資本投資”的過程，也被學者們稱為“藍領工人白領化”。由于重視在職培訓，工人在漫長的歲月中積累和豐富了技術知識，促進了對企業的忠誠，生產力大大提高，這對增進企業內部的凝聚力、增加企業的效率，提高產品的質量都起到了積極的作用。

4．重視通才的培養

日本企業與美國不同，更重視通才的培養。日本企業分工粗曠，員工往往接受多方面的知識，并在企業內部不同部門輪班訓練。他們認為這種通才管理方式的優點是能夠發揮全體員工在企業中的創造力和凝聚作用。但是在亞洲金融危機之后，許多日本銀行發現這種“重通才輕專家”的傾向直接影響了工作效率。

5．注重精神激勵

日本企業的工資政策最重視公平和合理，不強調人與人之間的差異，也不把獎勵個人放在首位，企業的福利政策也與此相對照。因此，企業更多地使用內部激勵，如他們可以不遺余力地為員工營造一個友好、和諧和愉快的工作環境，積極地吸收員工參與決策和管理，使員工有充分的安定感、滿足感和歸屬感，從而形成全面合作的勞資關系。

由以上特性可以看到，日本企業實際上更多地強調企業組織的文化。在日本，工作就是社會，社會就是工作，這與日本的傳統文化相吻合，充分調動和發揮了人的潛力，體現了人文關懷?？梢赃@么說，日本企業走的是管理技術加企業組織文化的模式。

比較分析

隨著國際市場上競爭的日趨激烈，經濟全球化進程的不斷推進，美日企業都對自身的經營戰略和經營管理方式進行反思，事實上，上述所說的美國模式和日本模式已經有了變化。

1．美國人力資源管理模式上的變化

美國人力資源管理模式具有它有利的一面又有它不利的一面。美國企業的提拔政策、工資政策，以及培訓政策等都能夠充分調動人的積極性，特別是對人的潛力的挖掘以及創造性的提高都有很大的促進作用。尤其是美國企業的高刺激、高獎勵政策更是網羅了一批世界各地的精英。美國企業開發人力資源的綜合政策和各種刺激手段，以及不惜工本地吸收人才的做法大大提高了企業員工的素質。與此同時，任意就業政策、詳細的職務分工、嚴格的評估手段等對于提高企業的競爭力，發揮個體的競爭力和降低企業的成本起了重要作用。一般來說，美國模式在技術變化急劇的行業中更具競爭力。

然而，美國企業高提拔、高獎勵、高刺激的管理方式在一定程度上也帶來負面影響。短期行為現象甚為嚴重，許多年輕人工作不到一年就更換了五、六次工作，這種現象打亂了公司的長期培訓計劃，影響了公司發展戰略的實施。而且隨著收入差距的不斷加大，普通員工的流失率也在節節攀升，公司的經營效率必然會受到不同程度的影響。還有，任意的就業政策也給許多員工帶來了嚴重的不安全感，降低了他們對企業的忠誠度；勞資對抗、決策權的過度集中也顯示出較大的弊病。在這種高度激烈競爭。情況瞬息萬變的市場上，如果決策做不到高度分權，員工必然缺乏高度責任心和自覺性，也難以對市場做出敏捷的反應，其成功也是難以想象的。從這個角度來看，美國人力資源管理模式也難以適應未來知識經濟的發展。

為了克服管理中的不利因素，一些著名的經濟學家、管理學家和實踐工作者紛紛加入到對日本企業成功原因和日本企業管理模式的研究中，推動了美國企業對日本企業人事制度的學習。當然，在眾多企業中，反映最強烈的還是那些受到巨大沖擊的汽車業、家電業，他們認真研究了日本制造業就業制度、勞資關系以及全面質量管理的手段和方法。如福特汽車公司和克萊斯勒公司（現為戴姆勒一克萊斯勒公司應和其他企業聯合過程中，在加強員工培訓、吸收一線員工參與管理等方面已經取得了一定的成效。與此同時，美國在金融業和服務業也開始重視對人才的長期培養。80年代以后，美國的大公司普遍將人力資源管理放在公司發展戰略的高度來考慮，這被管理學家認為是80年代以來美國企業管理的一個最大變化。而如今美國卻由于其激勵人才的創造性、開拓性使其進人知識經濟時代后，保持著經濟的持續增長。

由此可見，美國企業改變了原先漠視人力資源作用的態度，特別是在勞資關系、員工的培養和參與決策上發生了前所未有的變化，并將人力資源的開發與管理上升到企業的戰略地位來看待。

2.日本人力資源管理模式上的變化

日本人力資源管理模式在發展過程中也同樣存在其合理和不足的地方。由于日本企業長期穩定的就業政策，他們對于員工的培訓以及政策的制定都有一個長期的計劃，這有利于提高日本工人的素質、技術水平，以及知識的積累。而且勞資關系的全面合作也增強了員工的安全感和歸屬感，提高了員工對企業的忠誠度。一般來說，日本模式在技術變化不大的行業，如制造業，則具有相對較強的優勢。

然而，日本企業的就業政策同時也給企業帶來沉重的包袱，它使得許多日本公司機構臃腫，人浮于事，效率低下；而且優秀人才很難脫穎而出，被壓抑和浪費的現象極為普遍。同時，對于業務技術性較強的金融保險服務行業來說，“通才”培養帶來的負面效應是：在亞洲金融風暴中付出了高昂的代價。再加上，激勵手段的單一，特別是收入差別的縮小嚴重影響和壓制了企業經理階層的積極性和創造性。隨著知識經濟的興起，國際市場的競爭不再直接取決于資源、資本、硬件技術的數量、規模和增量，而是直接依賴于知識或有效信息的積累和應用。也就是說，這場殘酷的競爭將直接取決于科學技術的發展水平和一個國家創新能力的大小。從這個角度來看，日本企業的人力資源管理模式是需要從根本上改革的。

企業營銷利潤的壓力迫使日本企業對其終身雇傭制為基礎的人力資源管理模式進行反思。當今時代，企業所需人才比以往更為多樣化，在這種情況下，市場配置資源的作用更加突出，而這恰恰是日本企業最薄弱的環節。從目前的實際情況來看，許多日本企業也已經取消了終生雇傭制，年功序列制也逐漸被打破。原有的“按部就班、內部提拔”的規則也發生了重大變化。所以有人說，日本企業人事制度的“三大支柱”慢慢地倒下了兩根。

因此，日本模式已逐漸改變原先那種不重視勞動力市場配置的狀況，穩定的就業攻策和論資排輩的晉升制度也阻擋不住變革的腳步。

3．分析

盡管企業人力資源管理模式根植于一國的文化傳統和經濟體制，但是，隨著高新技術的飛速發展，特別是Internet網絡的迅猛成長，正在給我們的經濟、社會與文化生活帶來前所未有的變化。也就是說，人力資源管理模式并不是一成不變的，所謂的美、目模式也只是相對的，這也為兩模式的交融趨勢提供了不可辯駁的事實。

（1）經濟一體化的推進。在全球經濟一體化的今天，企業的組織規模日益龐大和復雜，專業化程度不斷提高，各部門的獨立性和自主性日漸提高，組織層次將不斷減少，組織結構將逐步從金字塔結構向扁平結構轉變。這些對人力資源管理者提出了更高的要求：必然更注重企業內部的協調、溝通與合作，更需要加強柔性管理，減少管理中的剛性。從經濟發展角度來看，美日模式出現交融也是不可避免的。

（2）跨文化的形成。一般的企業是基于統一的文化管理，并存在一個固定形式的組織內部，而跨國公司、虛擬企業的組織形式則無法實施單一的文化管理，不同文化之間出現相互滲透、交融、甚至沖突。企業的領導者轉而加強對企業核心能力的載體——人才的開發、培養和激勵，樹立企業的核心價值觀。因此，以價值觀為核心的人本管理也是企業的必然選擇。

（3）技術的發展。網絡技術不僅僅影響了人類的社會生活，更為重要的是推動了企業的變革。企業的組織形式、管理模式、經營方式。生產流程、市場營銷等等也隨之發生巨變。發揮并提升人力資源的潛能，加強團隊合作，資源的有效配置，成為企業管理者關注的焦點。也就是說，技術的發展為兩模式的交融提供了支撐和保證。

第8篇：制造業人力資源管理范文

就目前來看，經濟復蘇的跡象尚不明顯，而與之相伴隨的，是國內經濟受到的沖擊目益加劇。經濟低潮，市場縮水，我國超過半數以上的機械企業處于中高度危機狀態。據有關資料報告[1]：有33.7％的被調查機械企業表示人力資源危機對其企業產生了嚴重影響。就以危機中的機械技工結構來說，中國機械工業聯合會、中國機械冶金建材工會組成的聯合調查組對87家處于危機中的機械行業國有大中型企業335565位職工的調查統計[1]：危機中機械企業的技師、高、中、初級和無等級工分別占工人總數的2.26%、13.54%、31.77%、34.34%和18.O9%；浙江省2008年7月對31159位就業人員的調查，高、中、初級技工的比例為13：24：63，離發達國家4O：45：15的比例相去甚遠。這種素質狀況遠不能適應危機前機械企業高、新、精設備對操作工的需要。

同時，由于危機的影響，高級機械技工人才流失嚴重。據有關部門公布的數字，目前全國數控機床操作工有6O萬人的缺口，而在危機下人才流失就達到12萬人。勞動部門的企業用工需求調查也顯示[2]：目前東莞高級技術人才流失缺口達5萬名以上，人才市場上頻現“月薪6000元難聘技工”、“年薪16萬元招不到高級技師”的情況；沈陽高級車工需求倍率是1：6.7；深圳一家企業開出6000元的月薪仍未能如愿找到高級鉗工；浙江省城調隊前不久對杭州、寧波、紹興、臺州4地19家企業的調查結果表明：高級技師的流失缺口率達93.8%；去年年底勞動保障部對廣東、福建和浙江省進行了實地調研，結合當年4月份對全國4O個城市技能人才狀況的問卷調查和二季度113個城市勞動力市場供求狀況分析，得出如下結論：技工流失尤其是高技能人才嚴重流失的現象在全國范圍普遍存在，在機械制造業發達的地區尤其嚴重，已經不能滿足經濟發展需要。

二、經濟危機對機械企業人力資源管理的影響

2008年開始，由美國次貸危機引發的經濟危機迅速蔓延，對我國企業人力資源管理產生了巨大的沖擊，對機械行業的人力資源管理也產生了很大的影響，歸納起來主要有以下幾個方面:

(一)機械企業人才流失

根據相關調查[3]，有60％的被訪者表示，在經濟危機時期會比較關注或非常關注高業績和關鍵人才的流失。經濟危機使得機械賣品市場競爭殘酷，從原材料、機械設備的更新、人員的參與、成品的研發、進入市場贏利的壓力巨大，如果長時間不能進入市場或研發產品周期較長，會使員工對企業失去信心，直接引起員工大規模的跳槽行為或者在工作中采取保守。受到經濟和市場波動影響的機械企業，其薪酬和獎金削減及裁員范圍涉及到從高級管理人員到一線員工的所有層級，這必將引發員工群體恐慌癥狀，歸屬感低，從而導致人才的流失。更為重要的是，在經濟危機這樣的環境下，如果機械企業的發展策略不正確，不但有可能流失自己的人才，還有可能因人才流失到競爭對手那里而使自己陷入更加困難的境地。

(二)不能充分調動人員的積極性

在機械行業中，一線的人員從事的工作一般是最為艱苦的，而且由于機械企業的資金往往要在投入市場后才能收回，拖欠機械企業的款項是經常的事情，特別是在經濟危機的影響下，拖欠款項的事情更是頻繁發生，而在這種情況下，企業對員工的工資、福利也可能滯后，極大的損傷了員工的積極性，人力資源沒有最大限度的發揮其優勢，工作效率低。

(三)對人力資源管理人員的影響

在經濟危機下，機械企業的人力資源工作者對于未來的人力資源工作失去方向感和目標，由于機械企業更多的關注原材料、市場投入等問題，企業的裁員、降薪必將對重新界定與評估人力資源管理工作，眾多人力資源工作者將無法按照過去的理論系統及管理框架進行有效的工作。在新的人力資源管理工作中，人力資源管理人員將面臨比以往工作更為繁雜，變化更為快速的復雜局面，以至于在進行具體的工作中徹底陷入事務性工作當中。

(四)機械出口下降，部分機械企業陷入困境

從2008年1-9月份，我國機械業出口結構來看，中小機械企業出口迅速下滑，部分企業遭受沉重打擊并迅速陷入困局。我國機械企業以技術密集型為主，附加值不高，盡管近年來一些中小機械企業的技術創新水平有所提高，但自主開發能力仍較薄弱，品牌意識不強。大部分機械企業研發投入不足，缺少自主知識產權的高薪技術，更缺乏世界一流的品牌，與世界發達國家存在很大差距。中小機械企業小而散，經營規模和專業化協作水平和國際同行相比尋在較大差距，整體實力較弱，缺少參與國際競爭的經驗和能力，其抵御風險的能力遠遠沒有大型機械企業和外資機械企業強，所以一旦宏觀經濟形式發生變化就會立即顯現出危機的一面。

三、經濟危機下機械企業人力資源的應對策略

(一)更新觀念，建立現代人力資源管理機構

現代人力資源管理源于傳統人事管理，而又超越傳統人事管理，是一個人力資源的獲取、整合、保持激勵、控制調整及開發的過程。因此，要改變機械行業在經濟危機下人力資源窘迫的現狀，必須按照現代人力資源管理的要求，建立一個能根據機械行業的發展趨勢和本企業的發展戰略目標、經營計劃以及不同的發展階段，制定科學、合理、有效的技能人才資源管理政策、制度，為企業保持強勁的生命力和競爭力提供有力的技能人才資源支持和保證的現代人力資源管理機構。從事人力資源管理的人員應該是經過人力資源管理專業培養的專業管理人才，擁有人力資源管理方面的知識與能力并掌握機械行業各技術工種的分析技術，對人性有比較深入的了解，懂得如何去開發本企業內部的技能人才資源，知道怎樣去引進企業急需的技能人才，掌握激勵員工的各種原則和方法，懂得如何去激勵員工，以獲得員工利益和企業利益的共同發展。這樣一支人力資源管理的專業隊伍，是實現人力資源管理的必要條件。

(二)組建民主的科研、技術革新團隊

在適當的時間，有必要主動收集客戶、原材料商、供貨商以及戰略聯盟成員的觀點。再根據市場重心的遷移，結合機械企業轉型的發展趨勢，挖掘適合自己的人才。將這些技能訓練、工作經歷、職業關系、熟悉客戶的程度以及年齡和文化關系各不相同的人才聚集起來。組建企業自己獨特的科研、科技革新團隊，吸收回國的海外精英，鼓勵有經驗技能的高級技師加盟企業，全面提高企業的技術水平和競爭力。

(三)“以人為本”打破危機

人力資源是企業提高綜合實力，是經濟危機中立于不敗之地的重要保證，在一定的程度上甚至起著決定性的作用。大量事實表明：同樣的設備、同樣的原材料，不同機械企業生產出來的產品質量相差很大。因此，企業要生存、要搞活、要發展、要做大，必須首先盡快地轉變觀念，重視人力資源的開發和利用，樹立“以人為本的管理理念。正如海爾總裁張瑞敏說：“企業是什么？企業說到底就是人。管理說到底就是借力，你能把許多人的力量集中起來，這個企業就成功了。”

(四)建立有效的激勵機制，留住人才

在當前全球經濟危機下，機械企業要持續經營發展，必須保證人力資源的相對穩定，降低企業員工的異常流失，帶走技術、市場及其他資源的風險。留住人才可以通過建立有效的員工激勵機制，這主要包括物質激勵和精神激勵兩個方面。(1)物質激勵：以經濟利益的形式來激勵員工的積極性，讓他們感到個人利益與企業整體利益息息相關，愿意為企業整體利益服務，可以通過工資福利以及股權等方式，把員工的薪酬與績效掛鉤；(2)精神激勵尊重員工，理解與支持，信任與寬容，關心與體貼，可以為員工制定健康研修計劃，幫助員工克服身心方面的疾病。

此外，人力資源部門要與員工保持溝通，及時且經常向員工通報公司的政策和最新情況，避免員工猜疑，消除員工困惑。也可以開展專家講座，幫助員工正確分析經濟局勢和心理自我調適。開展員工交流活動，為員工交流想法和表達思想提供機會。

第9篇：制造業人力資源管理范文

關鍵詞：制造企業；勞動力績效；方法

作者簡介：姜友文（1975-），男，湖南新化人，貴州財經大學副教授，研究方向：企業管理。

中圖分類號：F279.23 文獻標識碼：A doi：10.3969/j.issn.1672-3309（x）.2013.06.09 文章編號：1672-3309（2013）06-19-02

近年來，由于整個世界的有效需求不足及一些國家采用量化寬松的貨幣政策，導致了整個世界原材料和設備成本的上升，進而引致了勞動力成本的上升；同時，由于《勞動法》及《社會保障法》的正式頒布，企業的用工成本進一步提高，就拿我們引為自豪的制造業來說，很多服裝廠、玩具業和其他代工廠加速往內地轉移辦廠，還有一些工廠卻轉入了越南、印尼和印度等東南亞國家。在面對用工荒和人力成本上升的挑戰時，提升企業勞動力效率成了一項關鍵的戰略。

一、勞動力績效理論研究綜述

在國內外有關績效的研究領域中，勞動力效率一直是一個頗受關注的問題。從有管理活動開始，管理者就一直在尋求提高組織活動的效率及效果，早期來說，不管是泰勒的科學管理，還是梅奧的霍桑實驗，管理者無一例外的把目光放在勞動力績效的影響因素上面，從人性假設和人的需求出發，探索了個體工作技能的熟練程度、個體心理能力、員工的滿足感等對勞動效率的影響，形成了科學管理、人本管理、權變管理等一系列經典的管理理論；后期，隨著人力資源管理作為一門單獨的學科開始進入人們的視野，對勞動力績效研究進入了一個新的發展階段，主要是集中于以下幾個方面：一是績效評價管理，國內外很多專家學者提出了勞動力績效評價的結構式框架和程序式框架，如Sink和Tuttle的六步程序的框架，Keegan等提績效評價矩陣， Lockamy 的四理論績效評價體系模型及Kaplan—Norton的平衡積分卡等；二是員工職業化程度對勞動力績效的影響，國內余世維、李宏飛等學者從職業化內涵、職業化員工的重要作用及如何培養職業化員工方面做了較多的研究；三是員工職業生涯規劃對績效的影響，研究這塊的學者很多，他們從職業選擇、職業生涯發展階段、職業生涯管理模型等進行了研究，國外來說，舒伯、金斯伯格、格林豪斯、施恩、加里.德斯勒等很多學者作了很多詳細的研究，國內學者來說，張愛卿、周文霞等學者有較多的研究；四是人力資源環境對勞動力績效的影響，這方面國外研究的比較成熟，國內彭劍鋒、蕭明政、趙曙明、顏愛民等做了較多的嘗試?？偟膩碚f，勞動力績效方面的研究很多，各有其側重點。但隨著社會經濟的發展，兩大變化正悄悄影響著勞動力績效：一是當前勞動力市場結構的變化，“在相對和平與富足的環境中”成長起來的新一代年輕人開始成了企業的棟梁，他們受過更高的教育，更關注于工作生活質量和價值觀的獨立性，更敢于挑戰權威，尋求那些富于挑戰性和對社會有用的工作，在這種狀況下，企業的管理者想要吸引人才、激勵人才，培養他們的敬業精神，提高工作效率，采用傳統的方法往往效果不佳；二是隨著計算機信息技術的發展及世界產業結構的轉移，各國的管理效率都得到了極大的提升，我國傳統的勞動力優勢正在逐步喪失，管理正逐步邁向精益化及內涵式發展模式，如何最大限度地提高勞動力效率是擺在管理者面前的重要課題。因此，在新經濟下，研究如何努力使“X”代員工的心理契約與組織的勞動契約統一起來，研究如何利用云技術進行勞動力的精益化管理來提升勞動力的績效，具有較強的理論意義和實踐意義。

二、目前我國制造企業發展困境

近年來，由于受國際金融危機的影響及勞動力、土地、資金和資源環境等成本不斷上升，我國制造業企業贏利能力在不斷下降。據中國社會科學院工業經濟研究所2012年9月報告顯示，“2012年1-7月份，全國規模以上工業企業實現利潤26785億元，同比下降2.7%；其中7月當月實現利潤3668億元，同比下降5.4%。在41個工業大類行業中，25個行業利潤同比增長，15個行業同比下降，1個行業由同期盈利轉為虧損。企業生產經營比較困難的黑色金屬冶煉和壓延加工業利潤下降60.8%，化學原料和化學制品制造業下降21.3%，計算機、通信和其他電子設備制造業下降1.6%?！泵鎸χ圃鞓I的整體下滑，國家和學者們都一致提出了產業轉型升級思路，認為國內企業應該由低端的、低附加值的產業向高端的、高附加值的產業進行轉變，這個思路毫無疑問是沒有問題的。然而在尋找新的出路時，我們卻面臨很多問題，一是由低端向高端的轉變不是一個瞬間的過程，二是高技術的研發也是一個長期的過程。就拿我們目前積極發展的高端裝備制造來說，當國內通過引進先進技術模仿快取得國產化突破時，發達國家的高端裝備供應商馬上實行價格跳水，趁我國國產高端產品立足未穩，利誘用戶、爭奪訂單，使國內企業無法獲得訂單，無法回收巨額的前期投入，從而陷入發展的困境；倘若在關鍵技術不能突破時，他們卻獅子大開口，大幅提高價格，在這兩個組合拳的引用下，我國的制造業突破困難重重。然而不管怎樣，我國經過三十余年的高速發展，已經擁有世界上最好的工業組件供應鏈，國際市場暫時還缺少不了中國制造。另一方面，對企業來說，利潤是企業的生命線，既然轉型升級需要時間，那么國內制造業更應該苦練內功，想方設法去提高勞動生產率或者降低成本。在成本方面，近期國際原材料成本、土地成本、人工成本都大幅度上升，想依靠擠壓成本的方法目前已經很難實現，因而剩下的只有想方設法提高企業勞動力績效。

三、制造企業提升勞動力績效方法研究

（一）提高企業信息化水平，對員工進行精益化管理

根據日本野村證券的數據，我國制造企業信息化、數字化設備比例只占28%，而日本的這一數據則為83%，因而在信息化、數字化方面我國制造業還有很大的潛力可挖。眾所周知，在過去的20-30年，我國企業已經通過ERP等信息系統優化了供應鏈中的物料、資金、設備等資源，并將管理流程盡可能自動化，然而ERP并不提供生產線上實際發生的狀況的實時反饋，如生產時間、等待物料、設備維護等非生產時間，并且不能將生產活動與一線員工的出勤、排班等信息進行聯動等。因此，采用諸如JIT的模式去管理企業的員工，對員工的工作時間與任務進行精細跟蹤，并通過合理優化的執行使員工高效完成工作任務的過程，通過對勞動力數據自動化和集中的管理及動態分析，讓企業變得更加精益高效，最終提升競爭力和服務水平。在這方面，Kronos公司在遍布世界100多個國家和地區通過云端提供了勞動力管理解決方案，國內企業正在進行嘗試。對于舉步維艱的中國制造企業來說，采用精益化的勞動管理方式，讓企業洞悉并設法減少那些沒有增值的活動，改進生產計劃和部署，是提高勞動力績效的重要途徑。

（二）提高員工職業化水平，打造高績效的員工團隊

從泰勒的科學管理開始，要想提升勞動力績效，首先要保證企業員工的品質達到一定的標準，可以說，員工工作狀態的標準化、規范化和制度化是企業發展的核心競爭力?！堵殬I化——21世紀第一競爭力》的作者李宏飛在其書中指出，職業化的員工是企業績效的重要保證。新希望集團劉氏兄弟到韓國及日本的企業考察，發現同樣條件、同樣產量的面粉廠韓國及日本的企業只需國內百分之二十的人員數，國內企業的員工在把自己的事情干得差不多了的時候就無所事事了，而韓國的企業員工在把自己的事情干好后還主動去幫助其他員工，沒事時會主動思考提高工作效率的方法。著名職業經理人在他的各種演講和書籍中多次提到，我國企業員工的職業化程度較差，導致了企業的低效益。因此，加強員工職業素養教育，培養員工的職業化工作道德、職業化工作形象、職業化工作技能、職業化工作道德，打造一支高績效的員工隊伍，是制造企業提高勞動績效的又一途徑。

（三）加強員工職業生涯規劃管理，實現心理契約和勞動契約的統一

隨著信息技術的發展及知識經濟的來臨，企業組織形式發生了劇烈的變化，信息化、全球化、分散化、扁平化等組織形式在企業不斷呈現，同時，擁有豐富知識和獨立價值觀的新一代成了企業的棟梁，他們看重從工作中得到的心理成就感。在企業采用精益化的勞動力管理方式后，企業對員工的工作時間與任務能進行精細跟蹤，并通過自動化采集勞動力時間和任務信息，剩下的關鍵在于在正確的時間把正確的人安排到正確的崗位上，這要求我們管理者對員工的素質有個精準的了解，這要求我們做好員工職業生涯規劃管理，特別是要利用各種測評工作做好員工的勝任力管理研究，實現公司需求與個人能力的匹配，幫助管理者和員工做好有效溝通，將員工的心理契約和組織的勞動契約形成很好的合作伙伴，將廣泛的人力資源活動聯系為一個整體。同時，讓員工明確自己在企業的發展方向和路徑，調動員工積極性，達到提高勞動力績效的最終目的。

（四）加強企業人力資源環境建設，營造企業良好的內部環境

從管理實踐來看，員工的抱怨、怠工甚至是離職與企業的人力資源管理環境有很大關系，員工常常通過自己與組織間的相互期望、承諾和責任感來作為付出多少努力的標準，決定著員工和組織的態度和行為。對管理者來說，其基本任務就是創造并保持良好的組織內部環境。對于人力資源管理者來說，不管我們使用的方法有多么的先進，最重要的是要形成自動自發的人力資源管理環境，要能創造一個“良幣驅逐劣幣，能者上，德者行”的企業文化，這是提高勞動力績效的根本保障。因此，對于制造企業來說，從員工招聘、培訓、考核及薪酬管理等方面建立一套完整的人力資源管理制度，塑造良好的人力資源管理環境，是提升勞動力績效的重要手段。

■

參考文獻：

[1] 董克用.人力資源管理概論[M].北京：中國人民大學出版社，2008.

[2] 周文霞.職業生涯管理[M].上海：復旦大學出版社，2008.