零售業(yè)盈利模式精選(九篇)

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第1篇：零售業(yè)盈利模式范文

關(guān)鍵詞：零售企業(yè) 創(chuàng)新服務(wù) 盈利模式 五維度模型

零售企業(yè)服務(wù)創(chuàng)新“五維度”及盈利模式轉(zhuǎn)型

盈利模式是零售企業(yè)贏得利潤(rùn)、賴以生存的主要手段和方式，而服務(wù)是零售企業(yè)盈利的核心，因此服務(wù)創(chuàng)新對(duì)于零售企業(yè)盈利模式有直接影響。通過服務(wù)創(chuàng)新不僅可以提高消費(fèi)者以及零售供應(yīng)鏈價(jià)值，同時(shí)還可以實(shí)現(xiàn)盈利模式的個(gè)性化以及可持續(xù)發(fā)展，提高企業(yè)的長(zhǎng)期盈利能力。根據(jù)服務(wù)創(chuàng)新的“五維度模型”分析，想要實(shí)現(xiàn)零售企業(yè)盈利模式的真正變革，應(yīng)該從服務(wù)概念、服務(wù)交付系統(tǒng)、顧客界面、零供關(guān)系以及技術(shù)等多方面進(jìn)行系統(tǒng)創(chuàng)新。這五個(gè)服務(wù)創(chuàng)新維度是相輔相成、相互促進(jìn)、相互影響的關(guān)系。創(chuàng)新活動(dòng)應(yīng)同時(shí)展開，提升整個(gè)零售供應(yīng)鏈的績(jī)效，在提高企業(yè)自身利潤(rùn)的同時(shí)，也可以為供應(yīng)商以及消費(fèi)者創(chuàng)造更多的服務(wù)價(jià)值，打造“雙贏”的局面。

（一）服務(wù)概念創(chuàng)新

“五維度模型”中提出的新服務(wù)概念主要指結(jié)合當(dāng)前社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展環(huán)境和條件的變化以及消費(fèi)者需求的變化，對(duì)零售企業(yè)服務(wù)方式進(jìn)行創(chuàng)新，可以通過改進(jìn)現(xiàn)有的傳統(tǒng)服務(wù)或者直接研發(fā)新的服務(wù)形式來實(shí)現(xiàn)。比如創(chuàng)新營(yíng)銷手段、創(chuàng)新業(yè)態(tài)、創(chuàng)新經(jīng)營(yíng)商品種類、創(chuàng)新經(jīng)營(yíng)時(shí)間等，下面主要介紹“自有品牌創(chuàng)新”、“業(yè)態(tài)創(chuàng)新”以及“增值服務(wù)創(chuàng)新”三種途徑實(shí)現(xiàn)零售企業(yè)盈利模式的轉(zhuǎn)變。

1.自有品牌創(chuàng)新。這種服務(wù)概念創(chuàng)新主要指零售企業(yè)利用多年來積累的銷售網(wǎng)絡(luò)渠道以及顧客信息方面特有的優(yōu)勢(shì)，加上自身品牌信譽(yù)，向制造商委托制造貼有自己企業(yè)品牌標(biāo)簽的產(chǎn)品，通過品牌效應(yīng)提高產(chǎn)品服務(wù)附加值。近年來隨著外部經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變化以及零售企業(yè)規(guī)模的進(jìn)一步擴(kuò)大，很多零售企業(yè)紛紛開始發(fā)展自有品牌來提高企業(yè)的盈利能力，比如沃爾瑪（WalMart）、日本的優(yōu)衣庫(kù)（Uniqlo）、瑞典的宜家（Ikea）、美國(guó)的西爾斯（Sears）、法國(guó)的家樂福（Carrefou）以及英國(guó)的馬獅（Marks &Spencer）等。實(shí)現(xiàn)自有品牌創(chuàng)新不僅對(duì)于零售企業(yè)的供應(yīng)鏈管理技術(shù)和能力要求較高，同時(shí)需要?jiǎng)?chuàng)新供應(yīng)鏈的流程、零供關(guān)系以及商品經(jīng)營(yíng)品類管理等方面內(nèi)容。當(dāng)一個(gè)零售企業(yè)擁有自有品牌后，首先重新安排涉及的制造商選擇、產(chǎn)品設(shè)計(jì)、產(chǎn)品質(zhì)量監(jiān)控以及產(chǎn)品促銷等相關(guān)業(yè)務(wù)流程的內(nèi)容以及后臺(tái)組織模式。同時(shí)應(yīng)該注意調(diào)整零供關(guān)系，因?yàn)槠髽I(yè)自有品牌可能會(huì)替代一些制造商的商品品牌，改變零供關(guān)系。其次應(yīng)該重新調(diào)整商品經(jīng)營(yíng)的品類，重新分配制造商制造品牌以及新加入的自有品牌的貨架空間分布。

2.業(yè)態(tài)創(chuàng)新。每一次業(yè)態(tài)創(chuàng)新對(duì)于零售業(yè)服務(wù)效率的提高以及建設(shè)規(guī)模的進(jìn)一步擴(kuò)張都具有極其重要的意義，是推動(dòng)零售業(yè)發(fā)展的重要?jiǎng)恿?，同時(shí)也是增加企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力，提供企業(yè)盈利能力的主要途徑。業(yè)態(tài)創(chuàng)新的盈利方式主要是跟上社會(huì)經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展的腳步，滿足消費(fèi)者多樣化的要求，實(shí)現(xiàn)服務(wù)價(jià)值增值。業(yè)態(tài)創(chuàng)新必須通過組織創(chuàng)新、營(yíng)銷創(chuàng)新、流程創(chuàng)新等多系統(tǒng)協(xié)調(diào)配合才能實(shí)現(xiàn)。比如江蘇南京的華潤(rùn)蘇果就是一個(gè)典型通過業(yè)務(wù)創(chuàng)新實(shí)現(xiàn)發(fā)展的例子，1996年，蘇果剛開始只是超市規(guī)模，1999年新增便利店，此時(shí)需要較好的物流配送系統(tǒng)，且對(duì)于物流配送能力的要求較高，因?yàn)楸憷暌?guī)模較小，具有品種多、批量小的特點(diǎn)；2000年綜合超市和便利店經(jīng)營(yíng)，實(shí)現(xiàn)大型綜合超市，自2001年后實(shí)現(xiàn)中國(guó)連鎖經(jīng)營(yíng)，在2002年開設(shè)社區(qū)店。近年來，為了滿足一些高端收入水平家庭消費(fèi)，開設(shè)了SG高端精品超市，若想要實(shí)現(xiàn)這一業(yè)態(tài)創(chuàng)新目標(biāo)，首先應(yīng)該確定顧客身份，明確服務(wù)對(duì)象。同時(shí)對(duì)于業(yè)務(wù)服務(wù)人員的要求也相應(yīng)提高，應(yīng)強(qiáng)化服務(wù)人員對(duì)高端消費(fèi)群體的服務(wù)能力。

3.增值服務(wù)創(chuàng)新。增值服務(wù)是零售服務(wù)的有效延續(xù)，豐富了零售服務(wù)的產(chǎn)品品類和內(nèi)容，近年來隨著零售業(yè)的快速發(fā)展，各種零售產(chǎn)品不斷涌出。零售企業(yè)在銷售商品外，對(duì)于一些比較復(fù)雜，但是耐用性較好的商品提供售后和金融服務(wù)。零售企業(yè)與客戶之間的接觸越來越多，關(guān)系也越來越密切，將以往一次交易行為通過售后服務(wù)發(fā)展成為長(zhǎng)期穩(wěn)固的關(guān)系，為顧客提供了更多的增值服務(wù)。這樣不僅建立了企業(yè)固定的顧客源，也提高了企業(yè)的盈利能力。比如近年來“蘇寧易購(gòu)”為消費(fèi)者推出“陽(yáng)光包”的增值服務(wù)，免費(fèi)提供延期1年的電器產(chǎn)品保修服務(wù)。想要實(shí)現(xiàn)企業(yè)增值服務(wù)創(chuàng)新必須通過相關(guān)部門的積極配合，充分利用企業(yè)的品牌信譽(yù)進(jìn)行組織創(chuàng)新，同時(shí)應(yīng)加強(qiáng)公司員工的相關(guān)培訓(xùn)工作。

（二）服務(wù)交付系統(tǒng)創(chuàng)新

創(chuàng)新服務(wù)交付系統(tǒng)大多數(shù)在后臺(tái)進(jìn)行，主要是指通過創(chuàng)新服務(wù)過程中的組織結(jié)構(gòu)加強(qiáng)員工培訓(xùn)，提高零售服務(wù)效率。

1.優(yōu)化業(yè)務(wù)流程。優(yōu)化零售企業(yè)的業(yè)務(wù)流程，可以加強(qiáng)系統(tǒng)協(xié)作、便于管理、實(shí)現(xiàn)管理過程的程序化和規(guī)范化、快速解決問題、提高資金流轉(zhuǎn)率。一般零售連鎖企業(yè)的基本業(yè)務(wù)流程主要包括生產(chǎn)、銷售環(huán)節(jié)中的采購(gòu)、貯存、商品分配、銷售、出貨以及人力、物力、財(cái)力等資源管理。若為連鎖經(jīng)營(yíng)模式，零售企業(yè)首先應(yīng)該建立相對(duì)統(tǒng)一的管理系統(tǒng)，明確主營(yíng)業(yè)務(wù)流程，對(duì)于一些非增值環(huán)節(jié)應(yīng)該盡量簡(jiǎn)化、合并或者刪除。在主營(yíng)業(yè)務(wù)流程中應(yīng)納入信息流、資金流以及商品流等方面內(nèi)容建立統(tǒng)一的采購(gòu)、庫(kù)存管理、物流配送以及會(huì)員管理等一體化體系結(jié)構(gòu)，實(shí)現(xiàn)整個(gè)業(yè)務(wù)流程的信息化、立體化、便捷化和網(wǎng)絡(luò)化。

2.組織創(chuàng)新。業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化、創(chuàng)新必須建立在調(diào)整企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)。因?yàn)闃I(yè)務(wù)流程創(chuàng)新是針對(duì)整個(gè)零售供應(yīng)鏈管理，需要每一個(gè)部門的相互配合，因此對(duì)于信息流通的要求非常高，傳統(tǒng)的組織模式實(shí)行的直線職能體制并不能滿足這一要求。因此想要實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)流程優(yōu)化，必須結(jié)合整個(gè)業(yè)務(wù)流程的采購(gòu)、貯存、商品分配、銷售以及出貨等環(huán)節(jié)為導(dǎo)向設(shè)立專門的組織管理團(tuán)隊(duì)，同時(shí)為了加強(qiáng)各個(gè)業(yè)務(wù)部門的相互協(xié)調(diào)配合，實(shí)現(xiàn)信息的及時(shí)、高效流動(dòng)應(yīng)設(shè)立相應(yīng)的業(yè)務(wù)流程協(xié)調(diào)部門，實(shí)現(xiàn)組織管理的扁平化。

（三）顧客界面創(chuàng)新

1.電子商務(wù)創(chuàng)新。隨著現(xiàn)代信息技術(shù)以及互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的不斷發(fā)展與普及，電子商務(wù)具有較大的發(fā)展空間。零售企業(yè)可以通過電子商務(wù)創(chuàng)新進(jìn)行網(wǎng)上零售，因?yàn)榫W(wǎng)上銷售并不需要實(shí)體經(jīng)營(yíng)空間，可在任意時(shí)點(diǎn)交易，且信息處理快捷、方便。對(duì)于零售企業(yè)而言，網(wǎng)上銷售可以減少銷售成本和經(jīng)營(yíng)成本，減少庫(kù)存，降低日后降價(jià)處理風(fēng)險(xiǎn)；對(duì)于消費(fèi)者而言，可以不用拘束實(shí)體銷售點(diǎn)營(yíng)業(yè)時(shí)間限制，避免購(gòu)物擁擠以及價(jià)格信息不對(duì)稱等問題。目前像1號(hào)店、京東商城、淘寶平臺(tái)上都有很多賣家，國(guó)美電器、蘇寧電器等也在努力發(fā)展上線、下線業(yè)務(wù)。想要實(shí)現(xiàn)電子商務(wù)創(chuàng)新，必須加強(qiáng)業(yè)務(wù)流程的創(chuàng)新以及技術(shù)創(chuàng)新的協(xié)調(diào)配合。

2.消費(fèi)者自助服務(wù)創(chuàng)新。這種創(chuàng)新模式下，零售服務(wù)不再由零售店提供，而是由消費(fèi)者自己選擇，不僅可以滿足消費(fèi)者的多樣化需求，提高消費(fèi)者對(duì)零售服務(wù)的滿意度，也可以降低服務(wù)成本，提高企業(yè)盈利能力。比如宜家家居營(yíng)銷模式中，消費(fèi)者購(gòu)買的產(chǎn)品需要自行運(yùn)輸，自行安裝，產(chǎn)品的銷售成本減少，同時(shí)也降低了產(chǎn)品的銷售價(jià)格。

（四）零供關(guān)系創(chuàng)新

1.零售企業(yè)和供應(yīng)商合作開發(fā)新產(chǎn)品。近年來隨著社會(huì)經(jīng)濟(jì)以及人們收入水平的不斷提高，產(chǎn)品生命周期不斷縮短，業(yè)態(tài)創(chuàng)新時(shí)間越來越短，產(chǎn)品更新速度也不斷提高。因此對(duì)于現(xiàn)代化零售企業(yè)而言，服務(wù)質(zhì)量并不是核心競(jìng)爭(zhēng)力的唯一，服務(wù)速度也是重要的構(gòu)成要素。想要實(shí)現(xiàn)服務(wù)速度和服務(wù)質(zhì)量?jī)烧呒骖?，零售企業(yè)應(yīng)與供應(yīng)商合作共同開發(fā)新產(chǎn)品。因?yàn)榱闶燮髽I(yè)具有掌握消費(fèi)者信息的絕對(duì)優(yōu)勢(shì)，而供應(yīng)商的產(chǎn)品開發(fā)能力較強(qiáng)，因此雙方合作下，可以快速確定新產(chǎn)品的方向，減少新產(chǎn)品開發(fā)以及上市時(shí)間，降低產(chǎn)品開發(fā)以及營(yíng)銷成本，提高平臺(tái)的雙邊服務(wù)效率。

2.基于供應(yīng)鏈管理的零供信息合作。供應(yīng)鏈管理思想近年來得到廣泛應(yīng)用與普及，但在供應(yīng)鏈管理的實(shí)際應(yīng)用中，很多零售企業(yè)并沒有考慮供應(yīng)鏈的整體績(jī)效。僅僅關(guān)注采購(gòu)、倉(cāng)儲(chǔ)以及運(yùn)輸?shù)拳h(huán)節(jié)管理，甚至部分零售企業(yè)不惜犧牲整體供應(yīng)鏈的績(jī)效來達(dá)到自身利潤(rùn)的最大化，不僅降低了整條供應(yīng)鏈績(jī)效，對(duì)零售企業(yè)的形象以及盈利也會(huì)產(chǎn)生一定影響。因此零售企業(yè)應(yīng)加強(qiáng)對(duì)零售業(yè)供應(yīng)鏈的管理，與供應(yīng)商強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)手合作，分享產(chǎn)品銷售信息，以便供應(yīng)商及時(shí)了解消費(fèi)者的實(shí)際需求，及時(shí)開發(fā)新產(chǎn)品，快速補(bǔ)貨響應(yīng)消費(fèi)者的需求變化，提高供應(yīng)鏈的整體績(jī)效。

（五）技術(shù)創(chuàng)新

21世紀(jì)是信息化時(shí)代，信息技術(shù)已經(jīng)滲透到社會(huì)生產(chǎn)以及人們生活的各個(gè)方面，零售業(yè)當(dāng)然也不除外，技術(shù)創(chuàng)新是“五維度模型”中的基礎(chǔ)維度，其他四項(xiàng)維度服務(wù)創(chuàng)新都需要依托技術(shù)創(chuàng)新加以實(shí)現(xiàn)，因此技術(shù)創(chuàng)新是促進(jìn)零售業(yè)服務(wù)創(chuàng)新順利實(shí)踐，提高企業(yè)盈利能力的基礎(chǔ)保障。當(dāng)前，零售企業(yè)中的電子商務(wù)平臺(tái)、電子自動(dòng)訂貨系統(tǒng)以及銷售時(shí)點(diǎn)信息系統(tǒng)中應(yīng)用到電子數(shù)據(jù)交換技術(shù)、條形碼技術(shù)以及數(shù)據(jù)庫(kù)技術(shù)等，使零售業(yè)務(wù)流程簡(jiǎn)單化，信息流動(dòng)更加高效，同時(shí)也大大降低了經(jīng)營(yíng)管理成本，增加了企業(yè)的盈利。

推動(dòng)零售企業(yè)服務(wù)創(chuàng)新的策略

零售企業(yè)如果想要實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，擁有長(zhǎng)期市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，真正實(shí)現(xiàn)盈利模式的變革，應(yīng)綜合考慮“五維度模型”進(jìn)行多方面、多系統(tǒng)的協(xié)調(diào)創(chuàng)新，實(shí)現(xiàn)盈利模式的不可模擬性以及可發(fā)展性。但目前很多零售企業(yè)并未真正做到系統(tǒng)創(chuàng)新，導(dǎo)致盈利模式創(chuàng)新改革效果欠佳，同時(shí)政府、高校以及科研等機(jī)構(gòu)普遍都存在重技術(shù)創(chuàng)新，輕服務(wù)創(chuàng)新的觀念。尤其對(duì)于零售服務(wù)創(chuàng)新的關(guān)注度不夠，在很大程度上阻礙了零售企業(yè)的服務(wù)創(chuàng)新發(fā)展。因此想要進(jìn)一步推動(dòng)零售企業(yè)服務(wù)創(chuàng)新的腳步，不僅應(yīng)加強(qiáng)企業(yè)服務(wù)創(chuàng)新的能力，同時(shí)應(yīng)該獲得有效的、低成本外部創(chuàng)新資源的激勵(lì)。首先在信息化時(shí)代背景形勢(shì)下，政府部門應(yīng)加強(qiáng)零售企業(yè)流通信息的基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)，比如可為零售企業(yè)采用的地理信息系統(tǒng)、電子數(shù)據(jù)交換技術(shù)、倉(cāng)儲(chǔ)計(jì)算機(jī)管理技術(shù)、射頻設(shè)計(jì)以及條碼技術(shù)等現(xiàn)代化信息技術(shù)提供適當(dāng)?shù)恼呒?lì)。同時(shí)零售企業(yè)應(yīng)加強(qiáng)企業(yè)組織管理化程度，我國(guó)零售企業(yè)在國(guó)內(nèi)應(yīng)充分利用連鎖組織手段加強(qiáng)國(guó)內(nèi)整合，進(jìn)一步擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)規(guī)模，提高組織化管理水平。政府部門應(yīng)為零售產(chǎn)業(yè)出臺(tái)一些相關(guān)的政策引導(dǎo)以及法律政策保護(hù)，零售企業(yè)自身也應(yīng)該充分發(fā)揮自身的優(yōu)勢(shì)，進(jìn)行全面的市場(chǎng)調(diào)研進(jìn)一步開拓國(guó)際市場(chǎng)，通過市場(chǎng)化手段進(jìn)一步加強(qiáng)組織化管理程度。其次應(yīng)加強(qiáng)培養(yǎng)高素質(zhì)零售人才，人才是創(chuàng)新的重要?jiǎng)恿?，目前我?guó)零售產(chǎn)業(yè)具有專業(yè)技術(shù)的零售人才非常欠缺，尤其是高層次零售管理人才極其匱乏。因此各大高校應(yīng)結(jié)合現(xiàn)實(shí)經(jīng)濟(jì)發(fā)展需求，增設(shè)與零售業(yè)相關(guān)的各種零售教育專業(yè)課程，在教育過程中，為了加強(qiáng)人才的實(shí)踐能力，應(yīng)和零售企業(yè)合作建立課外實(shí)訓(xùn)基地，打造“工學(xué)結(jié)合”教學(xué)模式。

綜上所述，服務(wù)創(chuàng)新是創(chuàng)新、改革傳統(tǒng)的零售企業(yè)盈利模式的主要途徑和手段，零售企業(yè)應(yīng)以“創(chuàng)新服務(wù)”為基點(diǎn)，從服務(wù)概念創(chuàng)新、服務(wù)支付系統(tǒng)創(chuàng)新、顧客界面創(chuàng)新、零供關(guān)系創(chuàng)新以及技術(shù)創(chuàng)新五個(gè)維度進(jìn)行多系統(tǒng)的協(xié)調(diào)、配合，提高自身的創(chuàng)新服務(wù)能力。同時(shí)政府、科研單位以及高校等外部組織也應(yīng)加強(qiáng)對(duì)零售企業(yè)服務(wù)創(chuàng)新的支持與激勵(lì)，促進(jìn)零售企業(yè)服務(wù)創(chuàng)新的推進(jìn)和發(fā)展，實(shí)現(xiàn)零售企業(yè)盈利模式的真正變革。

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第2篇：零售業(yè)盈利模式范文

關(guān)鍵詞：零售行業(yè) 盈利模式 信貸風(fēng)險(xiǎn) 風(fēng)險(xiǎn)防控

中圖分類號(hào)：F837文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：1006-1770(2011)04-040-04

自1852年第一家百貨商店在巴黎誕生之日起，世界上共爆發(fā)了八次零售革命，分別是百貨商店、一價(jià)商店、連鎖商店、超級(jí)市場(chǎng)、購(gòu)物中心、自動(dòng)售貨機(jī)、步行商業(yè)街和網(wǎng)上商店。在中國(guó)，自1900年中國(guó)第一家百貨商店秋林公司誕生之后，在長(zhǎng)達(dá)90年的時(shí)間里中國(guó)零售業(yè)沒有任何革命性變化。在20世紀(jì)后期，外資連鎖企業(yè)大舉進(jìn)入國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，當(dāng)時(shí)中國(guó)并沒有大的零售連鎖企業(yè)，外資連鎖的進(jìn)入帶來了新的業(yè)態(tài)和經(jīng)營(yíng)機(jī)制。中國(guó)當(dāng)時(shí)的零售業(yè)作為弱勢(shì)群體，無(wú)論在資本、管理和經(jīng)營(yíng)模式上都遠(yuǎn)遠(yuǎn)無(wú)法和外資零售企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)。在外資的猛烈進(jìn)攻中，有很多本土企業(yè)倒閉，也有一些企業(yè)迅速成長(zhǎng)壯大，中國(guó)零售業(yè)發(fā)生了翻天覆地的變化，幾乎同時(shí)完成了西方世界150多年中發(fā)生的8次零售業(yè)革命，表現(xiàn)為規(guī)模迅速提升、新舊業(yè)態(tài)并存發(fā)展、市場(chǎng)集中度和零售業(yè)現(xiàn)代化水平不斷提高等特點(diǎn)。

零售行業(yè)發(fā)展的經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)是居民消費(fèi)的增長(zhǎng)。一般而言，影響消費(fèi)增長(zhǎng)的因素主要包括經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)、居民收入水平提高、人口、通脹、社會(huì)福利及保障五個(gè)方面。中國(guó)經(jīng)濟(jì)仍然保持著平穩(wěn)較快的增長(zhǎng)速度，消費(fèi)者的信心大幅提升。再加上中國(guó)的新能源產(chǎn)業(yè)、3G產(chǎn)業(yè)、家電下鄉(xiāng)、汽車下鄉(xiāng)等刺激消費(fèi)的政策，2010年，全國(guó)3000家重點(diǎn)零售企業(yè)銷售額同比增長(zhǎng)18.1％，比上年同期提高10.6個(gè)百分點(diǎn)。我國(guó)零售行業(yè)正處于黃金發(fā)展階段，強(qiáng)勁的居民需求預(yù)示著未來幾年，零售行業(yè)有望保持高速增長(zhǎng)。中國(guó)的零售行業(yè)前景廣闊，但是隨著內(nèi)外資企業(yè)的較量， 3G、電子商務(wù)的快速發(fā)展所帶來的居民消費(fèi)行為的變化等，零售行業(yè)正在不斷發(fā)展、創(chuàng)新、演變，激烈的競(jìng)爭(zhēng)使得每個(gè)零售企業(yè)在分享行業(yè)盛宴的同時(shí)也面臨著較大的危機(jī)。

一、零售業(yè)態(tài)的細(xì)分及盈利模式

商店分類的專業(yè)名稱是零售業(yè)態(tài)，是指零售企業(yè)為滿足不同的消費(fèi)需求而形成的不同的經(jīng)營(yíng)形態(tài)。其中每個(gè)業(yè)態(tài)都面對(duì)著不同的細(xì)分市場(chǎng)，即特定的目標(biāo)消費(fèi)群體。譬如，超市以滿足日常消費(fèi)為主；大賣場(chǎng)以一站式購(gòu)物的方式滿足消費(fèi)者對(duì)經(jīng)濟(jì)和快捷的追求；便利店是滿足消費(fèi)者緊急購(gòu)買的需要；大型專業(yè)店集中經(jīng)營(yíng)同一品類商品，在同一品類商品范圍內(nèi)提供最深化的選擇和最低價(jià)；而折扣店則向家庭主婦們提供最低價(jià)格的商品。

2004年，商務(wù)部出臺(tái)《零售業(yè)態(tài)分類》標(biāo)準(zhǔn)，按照零售店鋪的結(jié)構(gòu)特點(diǎn)，根據(jù)其經(jīng)營(yíng)方式、商品結(jié)構(gòu)、服務(wù)功能，以及選址、商圈、規(guī)模、店堂設(shè)施、目標(biāo)顧客和有無(wú)固定營(yíng)業(yè)場(chǎng)所等因素將零售業(yè)分為食雜店、便利店、折扣店、超市、大型超市、倉(cāng)儲(chǔ)會(huì)員店、百貨店、專業(yè)店、專賣店、家居建材店、購(gòu)物中心、廠家直銷中心、電視購(gòu)物、郵購(gòu)、網(wǎng)上商店、自動(dòng)售貨亭、電話購(gòu)物等17種業(yè)態(tài)。

（一）百貨店盈利模式

百貨業(yè)的盈利模式“聯(lián)營(yíng)+自營(yíng)+租賃”。“聯(lián)營(yíng)”是指以招商的方式，引知名品牌進(jìn)店，由各品牌生產(chǎn)商或商分別負(fù)責(zé)具體品牌的日常經(jīng)營(yíng)，店方負(fù)責(zé)商店整體的全面營(yíng)運(yùn)管理，除收取與面積有關(guān)的場(chǎng)地使用費(fèi)、物業(yè)管理費(fèi)等固定費(fèi)用外，同時(shí)推行保底抽成的結(jié)算辦法。自營(yíng)是百貨店從生產(chǎn)商或批發(fā)商（簡(jiǎn)稱供應(yīng)商）手中購(gòu)入商品，按一定比率加價(jià)賣給消費(fèi)者的經(jīng)營(yíng)模式；“租賃”模式即以出租場(chǎng)地所取得的固定收入作為利潤(rùn)來源。

百貨零售商聯(lián)營(yíng)方式中扣點(diǎn)率取決于商場(chǎng)談判能力，一般在20%以上，扣除員工成本、銷貨成本和折舊攤銷等，其百貨經(jīng)營(yíng)毛利率可達(dá)20%左右，凈利率一般在5%左右。

對(duì)比自營(yíng)模式，這種盈利模式對(duì)管理能力要求較低，具有很強(qiáng)的安全性和收益的穩(wěn)定性，可將大部分經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移至上游供應(yīng)商。其商品、促銷員由供應(yīng)商提供、柜臺(tái)裝修由供應(yīng)商負(fù)責(zé)、銷售完畢1個(gè)月-2 個(gè)月左右才正式結(jié)算，存貨基本由供應(yīng)商管理，零售商只具有象征意義的庫(kù)存，商品一般都有退換條款，零售商基本不承擔(dān)存貨風(fēng)險(xiǎn)。百貨店商品通常采取的經(jīng)營(yíng)模式見下表：

（二）家樂福模式

一般來說，零售企業(yè)盈利有三個(gè)方面：一是進(jìn)銷差價(jià)；二是降低成本；三是向供貨商收取各種費(fèi)用，即“通道費(fèi)”。家樂福即主要靠向供應(yīng)商收取通道費(fèi)用來盈利。這種模式基本不靠商業(yè)毛利賺錢，主要是靠營(yíng)業(yè)外費(fèi)用即通道費(fèi)用。據(jù)核算，家樂福向供應(yīng)商收取的各項(xiàng)費(fèi)用，占其營(yíng)業(yè)額的36%左右。

家樂福在對(duì)供應(yīng)商的管理上堅(jiān)持強(qiáng)勢(shì)風(fēng)格。比如采用承兌匯票結(jié)算，占用供應(yīng)商的流動(dòng)資金，收取高額的通道費(fèi)等。但因家樂福在壓下供應(yīng)價(jià)格的同時(shí)提高一次性采購(gòu)量，為了維持市場(chǎng)占有率和企業(yè)的生存，并進(jìn)而通過家樂福的全球采購(gòu)系統(tǒng)進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)，供應(yīng)商也只好接受。目前家樂福模式已經(jīng)成為了國(guó)內(nèi)連鎖超市的行規(guī)。

（三）沃爾瑪模式

沃爾瑪?shù)挠麃碓磁c家樂福不同，它主要來源于前兩個(gè)方面即進(jìn)銷差價(jià)和降低成本。這種模式的特點(diǎn)是，零售商按照較大的毛利率來與供應(yīng)商簽定合同，商家一般可獲取20%-25%的商業(yè)毛利，但除此之外沒有其它費(fèi)用，比較規(guī)范、透明。

沃爾瑪擁有自己的商用衛(wèi)星，實(shí)現(xiàn)了信息系統(tǒng)的全球聯(lián)網(wǎng)。通過這個(gè)網(wǎng)絡(luò)，全球4000多家門店可在1小時(shí)之內(nèi)對(duì)每種商品的庫(kù)存、上架、銷售量全部盤點(diǎn)一遍。內(nèi)外部信息系統(tǒng)的緊密聯(lián)系使沃爾瑪能與供應(yīng)商每日交換商品銷售、運(yùn)輸和訂貨信息，實(shí)現(xiàn)商店的銷售、訂貨與配送保持同步。在美國(guó)，沃爾瑪高效的信息系統(tǒng)配合高度自動(dòng)化的物流系統(tǒng)，幫助它最大限度地降低了商品庫(kù)存和在途時(shí)間，有效地壓縮了營(yíng)運(yùn)成本。而現(xiàn)階段中國(guó)的商業(yè)環(huán)境束縛了沃爾瑪高效信息系統(tǒng)優(yōu)勢(shì)的發(fā)揮。國(guó)內(nèi)的網(wǎng)絡(luò)環(huán)境目前遠(yuǎn)不及美國(guó)，大多數(shù)供應(yīng)商也沒有完全實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)活動(dòng)的數(shù)據(jù)化。另外，由于受政策上的限制，在中國(guó)沃爾瑪?shù)男l(wèi)星通訊系統(tǒng)不能發(fā)揮作用，使中國(guó)沃爾瑪不能有效共享全球采購(gòu)系統(tǒng)、物流系統(tǒng)，也使得后臺(tái)物流系統(tǒng)各環(huán)節(jié)不能做到像在國(guó)外那樣嚴(yán)密配合，因此沃爾瑪當(dāng)前在中國(guó)開店的盈利模式還不能做到僅靠差價(jià)盈利。

長(zhǎng)期以來，我國(guó)零售企業(yè)多采用聯(lián)營(yíng)或引廠進(jìn)店經(jīng)營(yíng)方式，由于失去了對(duì)經(jīng)營(yíng)商品的所有權(quán)，降低了對(duì)經(jīng)營(yíng)商品的話語(yǔ)權(quán)。一方面造成供零關(guān)系緊張，大品牌商制約小牌零售企業(yè)，而大牌零售企業(yè)又制約小品牌商；另一方面弱化了零售企業(yè)傳統(tǒng)功能，影響了零售企業(yè)自主擴(kuò)張、創(chuàng)新的能力，削弱了對(duì)消費(fèi)者的服務(wù)。這種經(jīng)營(yíng)模式，隨著市場(chǎng)環(huán)境的變化，使零售企業(yè)經(jīng)營(yíng)的風(fēng)險(xiǎn)逐步增大。一些零售業(yè)已開始加大自營(yíng)商品的比重，走上向自營(yíng)化回歸，向賺取進(jìn)銷差價(jià)回歸之路。而目前，電子商務(wù)快速發(fā)展、市場(chǎng)更加細(xì)分化的環(huán)境，將加快零售企業(yè)從聯(lián)營(yíng)方式向自營(yíng)方式回歸的步伐。

不過當(dāng)前我國(guó)流通業(yè)瓶頸現(xiàn)象仍然十分嚴(yán)重，上游制造業(yè)的繁榮和自由競(jìng)爭(zhēng)，商品供過于求,制造商嚴(yán)重依賴于零售商的渠道價(jià)值，零售業(yè)的強(qiáng)勢(shì)地位沒有改變，零售商無(wú)成本占用供應(yīng)商資金的經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)依然存在。因此在我國(guó)無(wú)論何種盈利模式的零售企業(yè)普遍采取占用供應(yīng)商短期資金支撐規(guī)模擴(kuò)張，或投資于非主業(yè)領(lǐng)域謀取更高利潤(rùn)水平的發(fā)展模式。

二、零售行業(yè)特征及其信貸風(fēng)險(xiǎn)

通常零售商業(yè)企業(yè)資金流量數(shù)額巨大，包括供貨商貨款、門店間資金往來、銀行貸款等，反映在銀行賬面上，某一時(shí)期的存款規(guī)模增加迅速，業(yè)績(jī)斐然。加之不斷開店，容易給基層銀行造成財(cái)務(wù)實(shí)力雄厚，流動(dòng)性好的假象。出于對(duì)存款需求和網(wǎng)銀交易量、發(fā)卡量等中間業(yè)務(wù)的考慮，基層行對(duì)零售企業(yè)授信的積極性較高。但對(duì)于銀行而言，零售行業(yè)貸款的風(fēng)險(xiǎn)卻是較大的，因?yàn)橐坏┝闶燮髽I(yè)出現(xiàn)資金危機(jī),多米諾骨牌效應(yīng)會(huì)使企業(yè)瞬間垮塌，銀行損失慘重。歷史數(shù)據(jù)也顯示銀行零售行業(yè)信貸資產(chǎn)質(zhì)量低于平均水平。

零售行業(yè)對(duì)于銀行而言是一個(gè)高風(fēng)險(xiǎn)行業(yè)，這主要是源于該行業(yè)自身的三個(gè)特征：

（一）規(guī)模經(jīng)濟(jì)特點(diǎn)及連鎖經(jīng)營(yíng)方式

商業(yè)零售是一種規(guī)模經(jīng)濟(jì)，沒有規(guī)模，就談不上市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)、渠道優(yōu)勢(shì)、貨源優(yōu)勢(shì)，規(guī)模是零售商核心競(jìng)爭(zhēng)力中的要素之一，沒有足夠的規(guī)模很難在競(jìng)爭(zhēng)中處于強(qiáng)勢(shì)地位。連鎖經(jīng)營(yíng)是零售企業(yè)實(shí)現(xiàn)規(guī)模的主要手段，但同時(shí)也對(duì)內(nèi)部管理控制提出了很高的要求。

連鎖經(jīng)營(yíng)可以促使零售企業(yè)在品牌、商品、服務(wù)等方面標(biāo)準(zhǔn)化，最終形成統(tǒng)一的經(jīng)營(yíng)理念、統(tǒng)一的企業(yè)識(shí)別、統(tǒng)一的商品服務(wù)、統(tǒng)一的經(jīng)營(yíng)管理、統(tǒng)一的擴(kuò)張滲透。因此，零售企業(yè)一方面可以通過連鎖經(jīng)營(yíng)模式進(jìn)行簡(jiǎn)單復(fù)制、快速擴(kuò)張，以實(shí)現(xiàn)大規(guī)?；闶郏涣硪环矫?，零售企業(yè)形成規(guī)模后，連鎖經(jīng)營(yíng)模式可以幫助其實(shí)現(xiàn)規(guī)范經(jīng)營(yíng)、集中采購(gòu)、統(tǒng)一配送，進(jìn)而形成成本優(yōu)勢(shì)和價(jià)格優(yōu)勢(shì)，攫取更多的規(guī)模效益。

零售連鎖成功的關(guān)鍵在于連鎖企業(yè)內(nèi)部管理控制與管理模式的可輸出性，同時(shí)通過集中采購(gòu)、統(tǒng)一配送控制成本。連鎖經(jīng)營(yíng)的三大核心技術(shù)是商品采購(gòu)技術(shù)、物流配送技術(shù)和信息技術(shù)。這些都是極為濃厚的經(jīng)營(yíng)管理技術(shù)，每個(gè)企業(yè)都要不斷的實(shí)踐開拓符合自身實(shí)際需要的管理模式。連鎖零售業(yè)，有一個(gè)規(guī)模臨界點(diǎn)，規(guī)模到了這個(gè)臨界點(diǎn)，整個(gè)銷售網(wǎng)絡(luò)才能采用更先進(jìn)的技術(shù)，才能降低成本，增加效率，讓整個(gè)網(wǎng)絡(luò)盈利，讓1+1大于2。例如，配送中心的貨必須在72小時(shí)內(nèi)分配到所有的店中，否則就被視為積壓和庫(kù)存。這種物流管理體系和供應(yīng)鏈?zhǔn)沁B鎖零售業(yè)的精髓。如沃爾瑪在20世紀(jì)60年代的前8年，開店速度是每年2家－3家，目的是磨合出一個(gè)成功的零售業(yè)態(tài)模式；在70年代初期通過上市積累了擴(kuò)張的資金，沃爾瑪每年平均開店26家；80年代實(shí)行購(gòu)并和自建店兩條腿走路的方針，每年平均開店100余家；90年代完善了倉(cāng)儲(chǔ)店、購(gòu)物廣場(chǎng)業(yè)態(tài)、信息系統(tǒng)和物流系統(tǒng)，每年平均開店200余家。

（二）類金融的財(cái)務(wù)特點(diǎn)

零售企業(yè)對(duì)上游供應(yīng)商采用壓期支付貨款，對(duì)下游消費(fèi)者采用直接現(xiàn)金交易，商品的快速周轉(zhuǎn)使得零售商賬面存在大量現(xiàn)金。雖然其在資金來源、用途和信用基礎(chǔ)等方面與銀行等金融企業(yè)存在不同地方，但這種財(cái)務(wù)杠桿高、進(jìn)出資金量大、浮存現(xiàn)金多、存在較大財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)等特點(diǎn)使得零售商與銀行等金融企業(yè)存在很大的相似性，稱為“類金融”模式。

零售企業(yè)的這種圈錢能力是與其規(guī)模成正比的，規(guī)模越大，能夠占用的資金就越多，這就極大地激發(fā)了零售企業(yè)規(guī)模擴(kuò)張的動(dòng)力。通過占用供應(yīng)商的資金來開店，開出新店后可以占用供應(yīng)商更多的資金，零售企業(yè)在擴(kuò)張中獲得一種循環(huán)“經(jīng)濟(jì)”的好處。另一方面規(guī)模擴(kuò)張的加速造成國(guó)內(nèi)零售商資金需求日趨強(qiáng)烈。由于自身盈利水平相對(duì)較低，依托自身利潤(rùn)增長(zhǎng)無(wú)法支持其快速規(guī)模擴(kuò)張需要，而融資渠道相對(duì)較少，且成本較高，又成為我國(guó)零售商占用供應(yīng)商資金維持其規(guī)模擴(kuò)張的內(nèi)在根源之一。

調(diào)查顯示，零售商目前開店資金的80％―90％，都來自于占用供應(yīng)商的貨款。零售企業(yè)通過占用供應(yīng)商資金進(jìn)行規(guī)模擴(kuò)張的方式具有不穩(wěn)定性：零售商占用供應(yīng)商資金擴(kuò)張的模式是以新開門店能夠?qū)崿F(xiàn)預(yù)期銷售為前提，若新開出的門店銷售下降，則無(wú)法支撐采購(gòu)量擴(kuò)大和返利的實(shí)現(xiàn)，也就無(wú)法占用供應(yīng)商新的資金來償還舊資金。一旦資金鏈出現(xiàn)斷裂，或供應(yīng)商追討資金，停止供貨，整個(gè)企業(yè)將無(wú)法運(yùn)營(yíng)。

（三）類商業(yè)地產(chǎn)的特點(diǎn)

商業(yè)地產(chǎn)通常指用于各種零售、批發(fā)、餐飲、娛樂、健身、休閑等經(jīng)營(yíng)用途的房地產(chǎn)形式。零售企業(yè)開設(shè)的店面往往需要地處城市中心商業(yè)地段，物業(yè)稀缺，因此零售企業(yè)網(wǎng)點(diǎn)購(gòu)置時(shí)自然具有地產(chǎn)和投資的特性。近年隨著商業(yè)地產(chǎn)增值空間加大，零售與商業(yè)地產(chǎn)投資商開發(fā)商業(yè)地產(chǎn)的積極性繼續(xù)增加，購(gòu)置物業(yè)已經(jīng)成為零售企業(yè)擴(kuò)張發(fā)展的新趨勢(shì)。在零售同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)太過激烈的情況下，零售企業(yè)傾向于購(gòu)買物業(yè)，利用地產(chǎn)增值提高資產(chǎn)質(zhì)量、降低經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。目前有些外資零售企業(yè)正在實(shí)踐以商業(yè)地產(chǎn)運(yùn)作結(jié)合零售經(jīng)營(yíng)的盈利模式，即依靠品牌優(yōu)勢(shì)，從地產(chǎn)商取得廉價(jià)的租金，承租一到兩倍的賣場(chǎng)面積，通過低毛利率經(jīng)營(yíng)商品，高價(jià)轉(zhuǎn)租賣場(chǎng)以外的經(jīng)營(yíng)面積，實(shí)現(xiàn)賣場(chǎng)內(nèi)高銷售、低毛利，賣場(chǎng)高租金。

零售行業(yè)對(duì)規(guī)模經(jīng)濟(jì)的需要以及類金融的特點(diǎn)和類商業(yè)地產(chǎn)的特征使得它在財(cái)務(wù)上自然呈現(xiàn)出“短貸長(zhǎng)用”或是長(zhǎng)期資產(chǎn)占?jí)憾唐谪?fù)債的特征，當(dāng)規(guī)模擴(kuò)張后，后續(xù)的經(jīng)營(yíng)創(chuàng)造現(xiàn)金的能力跟不上，加上無(wú)法及時(shí)獲得其他長(zhǎng)期融資資金，必然很容易引發(fā)財(cái)務(wù)上的流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)。其二，零售業(yè)是一個(gè)高市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)的行業(yè)，宏觀經(jīng)濟(jì)因素的變化、業(yè)態(tài)發(fā)展，消費(fèi)者購(gòu)物習(xí)慣的變遷都會(huì)影響到企業(yè)的發(fā)展，此外市場(chǎng)完全開放，同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)激烈，行業(yè)盈利水平較低；其三，該行業(yè)是高經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)行業(yè)，連鎖經(jīng)營(yíng)的管理難度很高，必需達(dá)到物流、信息流的協(xié)調(diào)高效運(yùn)作，才能取得規(guī)模效益，提高競(jìng)爭(zhēng)力。

三、零售行業(yè)信貸風(fēng)險(xiǎn)的防控要點(diǎn)分析

一家開業(yè)正常運(yùn)營(yíng)的零售企業(yè)如果不擴(kuò)張門店，本身的經(jīng)營(yíng)應(yīng)無(wú)資金缺口。因此商業(yè)零售企業(yè)銀行融資的真正需求必定是由規(guī)模擴(kuò)張引起。規(guī)模擴(kuò)張是零售企業(yè)發(fā)展的必經(jīng)之路，沒有規(guī)模的零售企業(yè)就沒有競(jìng)爭(zhēng)力，而過度擴(kuò)張的風(fēng)險(xiǎn)又是不言而喻的。

那么銀行信貸部門應(yīng)如何選擇客戶把控信貸風(fēng)險(xiǎn)，筆者認(rèn)為主要考慮以下六方面：

（一）充分考慮企業(yè)所處區(qū)域環(huán)境和地區(qū)內(nèi)同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)格局。了解當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)發(fā)展水平，人民的消費(fèi)習(xí)慣，認(rèn)可的主要業(yè)態(tài)，行業(yè)的集中度等對(duì)企業(yè)發(fā)展的影響；零售行業(yè)是一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)極為激烈的行業(yè)，淘汰率很高。企業(yè)所面臨的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境在一定程度上決定了它的前途，如果企業(yè)所面對(duì)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手過于強(qiáng)大，勝算的可能性就很小。新的有實(shí)力的加入者對(duì)現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)格局的沖擊也會(huì)對(duì)企業(yè)造成較大影響。因此企業(yè)所在區(qū)域和業(yè)態(tài)的競(jìng)爭(zhēng)格局對(duì)研判企業(yè)未來發(fā)展前景極為重要。

（二）關(guān)注經(jīng)濟(jì)外部環(huán)境的轉(zhuǎn)變。人們消費(fèi)對(duì)經(jīng)濟(jì)環(huán)境變化非常敏感。今后一段時(shí)期, 經(jīng)濟(jì)增速放緩和通貨膨脹可能會(huì)對(duì)消費(fèi)者購(gòu)買力,消費(fèi)行為和信心產(chǎn)生一定負(fù)面影響,如果行業(yè)景氣度下降, 家電類公司的內(nèi)生增長(zhǎng)將放緩,且新開門店的培育期會(huì)加長(zhǎng)。因此要關(guān)注經(jīng)濟(jì)環(huán)境變化對(duì)消費(fèi)的影響趨勢(shì)，進(jìn)而預(yù)判對(duì)零售企業(yè)所在業(yè)態(tài)的影響。

（三）分析零售企業(yè)細(xì)分業(yè)態(tài)，盈利模式，規(guī)模狀況，了解它的網(wǎng)點(diǎn)布局，市場(chǎng)份額，戰(zhàn)略定位，經(jīng)營(yíng)管理模式，營(yíng)運(yùn)能力，比較競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。零售商業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)的驅(qū)動(dòng)要素主要來自兩個(gè)方面：外延門店擴(kuò)張和內(nèi)生持續(xù)增長(zhǎng)。外延門店的擴(kuò)張取決于市場(chǎng)容量的大小和公司的開店能力，同時(shí)需要輔以領(lǐng)先的供應(yīng)鏈平臺(tái)作為快速發(fā)展的有力保障。內(nèi)生增長(zhǎng)方面，主要是單店收入的增長(zhǎng)和規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)，即在規(guī)模基礎(chǔ)上由供應(yīng)鏈優(yōu)化帶來的管理集約和盈利能力上升的態(tài)勢(shì)。

分業(yè)態(tài)來看， 百貨業(yè)特征是：異地?cái)U(kuò)張較難，資本開支大，新店培育期長(zhǎng)，規(guī)模效應(yīng)不明顯，內(nèi)生增長(zhǎng)較強(qiáng)，盈利增長(zhǎng)穩(wěn)定。一但開店成功，防守性也強(qiáng)，短期內(nèi)，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手較難奪取成功門店的客流量。家電連鎖業(yè)特征：擁有較強(qiáng)門店復(fù)制能力，存在顯著的規(guī)模經(jīng)濟(jì)，同店增長(zhǎng)不是主要驅(qū)動(dòng)力。隨著行業(yè)的發(fā)展，商業(yè)模式不斷升級(jí)演進(jìn)以及市場(chǎng)飽和度的提高，零售商業(yè)績(jī)驅(qū)動(dòng)要素可能會(huì)有所轉(zhuǎn)換（比如10年以后家電連鎖可能會(huì)更依賴門店的內(nèi)生增長(zhǎng)和供應(yīng)鏈領(lǐng)先）。

（四）財(cái)務(wù)分析重點(diǎn)關(guān)注營(yíng)業(yè)收入增長(zhǎng)率，資產(chǎn)負(fù)債率，固定資產(chǎn)，應(yīng)付賬款總量和周轉(zhuǎn)率，毛利率，凈利率，經(jīng)營(yíng)活動(dòng)現(xiàn)金凈流量等指標(biāo)。其中分析零售企業(yè)主業(yè)創(chuàng)造現(xiàn)金能力是重點(diǎn)，零售企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)現(xiàn)金流規(guī)模與其收入規(guī)模要匹配和穩(wěn)定。每年的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)現(xiàn)金流一定為正數(shù)，如果持續(xù)下降，下降幅度過大或?yàn)樨?fù)數(shù)，說明企業(yè)主業(yè)經(jīng)營(yíng)必定出現(xiàn)問題，易引發(fā)資金危機(jī)。零售企業(yè)財(cái)務(wù)分析還需結(jié)合它所經(jīng)營(yíng)的業(yè)態(tài)，不同業(yè)態(tài)的企業(yè)盈利模式不同，資金營(yíng)運(yùn)方式不同，自營(yíng)比例不同，財(cái)務(wù)指標(biāo)差異較大，行業(yè)內(nèi)橫向比較時(shí)要注意區(qū)分。

（五）關(guān)注企業(yè)負(fù)債規(guī)模和結(jié)構(gòu)。自發(fā)性融資和銀行融資是零售企業(yè)負(fù)債的兩大基本來源。自發(fā)性融資的成本低，但是穩(wěn)定性不足，很多零售企業(yè)最終都因過度拖欠供貨商的資金而引發(fā)流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)。因此需特別關(guān)注企業(yè)應(yīng)付賬款周轉(zhuǎn)天數(shù)的變化趨勢(shì)，如果該周轉(zhuǎn)天數(shù)持續(xù)延長(zhǎng)將是一個(gè)引發(fā)流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)的危險(xiǎn)信號(hào)。

（六）深入掌握企業(yè)自有商業(yè)地產(chǎn)的情況，分析對(duì)負(fù)債的保障程度。詳細(xì)了解他行的授信總量、期限、擔(dān)保條件、企業(yè)現(xiàn)有的資產(chǎn)質(zhì)量、可變現(xiàn)能力（包括抵押融資、變賣、被并購(gòu)等），評(píng)估對(duì)負(fù)債的保障程度。零售企業(yè)一般擁有較多的商業(yè)地產(chǎn)，變現(xiàn)能力較好，摸清企業(yè)自有物業(yè)的資產(chǎn)規(guī)模和抵質(zhì)押情況，對(duì)比企業(yè)真實(shí)的可變現(xiàn)的資產(chǎn)狀況和負(fù)債規(guī)模，或爭(zhēng)取優(yōu)質(zhì)商業(yè)物業(yè)的抵押能有效地控制授信風(fēng)險(xiǎn)。

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第3篇：零售業(yè)盈利模式范文

關(guān)鍵詞：零售業(yè) 價(jià)格 租

一般意義上的租是指由于不同體制、權(quán)力和組織設(shè)置而獲得的“超額利潤(rùn)”。經(jīng)濟(jì)租是指基于經(jīng)濟(jì)權(quán)力而產(chǎn)生的租。經(jīng)濟(jì)權(quán)力主要表現(xiàn)為技術(shù)創(chuàng)新、承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)、自然壟斷、加強(qiáng)經(jīng)營(yíng)管理等。經(jīng)濟(jì)租在量上表現(xiàn)為經(jīng)濟(jì)權(quán)力行為主體依據(jù)經(jīng)濟(jì)權(quán)力獲取的超過社會(huì)平均收益水平的利潤(rùn)。在新帕爾格雷夫經(jīng)濟(jì)大詞典中，經(jīng)濟(jì)租的定義為：“在經(jīng)濟(jì)理論中，如果一種可供使用的資源量長(zhǎng)久的不受為使用這種資源所做的支付額的多寡的影響，這種支付被稱作經(jīng)濟(jì)租。由于壟斷或?qū)撛诟?jìng)爭(zhēng)的人為限制而產(chǎn)生的較高租金，即被保護(hù)資源的壟斷租金”。那么，零售商如果擁有了壟斷地位，它將獲得壟斷租金。如果零售商由于某種原因獲得了一定的壟斷地位，那么零售商的利潤(rùn)就是一種壟斷租，而零售商獲取利潤(rùn)的方式即收取壟斷租金，壟斷租金的大小與其壟斷地位息息相關(guān)，二者成正比。

零售商的“租”來源

《中國(guó)供應(yīng)商生存狀態(tài)調(diào)查報(bào)告》顯示，在零供關(guān)系判斷上，80%的供應(yīng)商認(rèn)為零售商處于壟斷的絕對(duì)優(yōu)勢(shì)地位；在合同博弈中，有將近一半的供應(yīng)商認(rèn)為，在合同的修改、變通、取消上，零售商占據(jù)主要地位。對(duì)于零售商壟斷地位是如何形成的，有如下幾種解釋：一是消費(fèi)的外部性效應(yīng)。包括成員外部性和使用外部性，前者影響了生產(chǎn)商和消費(fèi)者的預(yù)期，后者降低了聯(lián)手企業(yè)的運(yùn)營(yíng)成本，提高了零售商的買方壟斷勢(shì)力和談判勢(shì)力。二是零售商完全專業(yè)化于“交易的生產(chǎn)”，擁有一定的資本規(guī)模、專用的交易技術(shù)和成熟的渠道網(wǎng)絡(luò)。以專業(yè)化嵌入交換經(jīng)濟(jì)體系，從而降低了市場(chǎng)交易成本，提高了整個(gè)社會(huì)的交易效率，促進(jìn)了社會(huì)分工和交易的良性循環(huán)（莊尚文、韓耀，2008）。因此，在分工深化和流通地位不斷強(qiáng)化的條件下，零售商可獲得一定的壟斷地位。三是消費(fèi)者在商店中選擇商品降低了交易成本，因此對(duì)于零售商具有一定的依賴性。

供應(yīng)商、零售商與消費(fèi)者之間的交易關(guān)系存在著雙邊市場(chǎng)的特征。雙邊市場(chǎng)就是兩組參與者需要通過中間層或平臺(tái)進(jìn)行交易，而且一組參與者加入平臺(tái)的收益取決于加入該平臺(tái)另一組參與者的數(shù)量（Armstrong，2004）。對(duì)于零售企業(yè)，供應(yīng)商選擇它的需求主要取決于光顧此零售企業(yè)的消費(fèi)者數(shù)量；而消費(fèi)者為了在購(gòu)物時(shí)能有更多的比較與選擇的機(jī)會(huì)，對(duì)零售企業(yè)的要求也會(huì)體現(xiàn)在進(jìn)駐零售企業(yè)的供應(yīng)商數(shù)量上。前者是銷售平臺(tái)的租存在的原因之一。

零售業(yè)還具有商品組合的特點(diǎn)。由于歷史的原因，零售商總是以各種業(yè)態(tài)而存在的，業(yè)態(tài)之間存在著即競(jìng)爭(zhēng)又互補(bǔ)的特點(diǎn)。競(jìng)爭(zhēng)性體現(xiàn)在商品組合的相似性，而互補(bǔ)則體現(xiàn)在經(jīng)常處于同一商圈內(nèi)，共同聚集客人。即商圈是一個(gè)雙邊交易的平臺(tái)，而處于同一商圈的業(yè)態(tài)則以不同的商品組合來相互補(bǔ)充，是一種共生共聚的狀態(tài)。而每一種業(yè)態(tài)在平臺(tái)中的地位則形成了經(jīng)濟(jì)學(xué)稱之為租的收入，在均衡狀態(tài)下，租金是沒有超額利潤(rùn)的收入。租金收入的方式受到消費(fèi)者與供應(yīng)商的雙邊影響，體現(xiàn)在贏利模式的選擇上，因此解析零售商的盈利模式，能看出零售業(yè)租金的實(shí)質(zhì)。

國(guó)內(nèi)零售業(yè)壟斷租的分析—以超市為例

中外超市的商品構(gòu)成差別不大，主要表現(xiàn)為均以食品銷售為主，但毛利卻相差較大。中外超市的毛利比較。從中外超市的毛利比較可以看出（見表1），中國(guó)的商品毛利均低于國(guó)外同類商品的毛利，同時(shí)食品的毛利率相差更多，而百貨及其他商品的平均毛利差距相對(duì)較小。中外超市經(jīng)營(yíng)費(fèi)用和經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)比較。從中外經(jīng)營(yíng)的費(fèi)用、毛利與利潤(rùn)的比較來看，平均利潤(rùn)率相差不大，但是平均毛利率卻具有較大的差距（見表2）。超市的利潤(rùn)率源自于具有相應(yīng)的壟斷地位而收取的壟斷租金，而在零售企業(yè)壟斷地位獲得的原因上中外超市具有一定的相似性，因此平均利潤(rùn)率差距不大。中外超市在平均費(fèi)用率和利潤(rùn)率差距不大的情況下，平均毛利卻差距很大，這種情況與國(guó)內(nèi)超市直接收取的各種費(fèi)用是相關(guān)的，即國(guó)內(nèi)外超市的贏利模式有很大差異。國(guó)內(nèi)超市的利潤(rùn)中有很大一部分不是來自商品銷售的毛利，而是源自壟斷租，即零售商向供應(yīng)商或廠商收取的實(shí)質(zhì)為“租金”的各種費(fèi)用。

不同業(yè)態(tài)零售商的盈利模式分析

（一）超市的盈利模式

總體而言，中外超市均以銷售食品為主。食品類的定價(jià)倍數(shù)為1.7，銷售毛利不超過20%。超市的食品毛利低主要取決于兩個(gè)方面：一個(gè)是經(jīng)營(yíng)食品的業(yè)態(tài)較多，另一個(gè)方面是超市本身之間的競(jìng)爭(zhēng)較為激烈。從各種盈利模式看，直營(yíng)模式的超市具有一定的定價(jià)權(quán)，毛利最高，而聯(lián)營(yíng)的方式定價(jià)權(quán)部分取決于生產(chǎn)商，代銷及專柜的定價(jià)權(quán)幾乎完全取決于生產(chǎn)商。因此超市的毛利高低取決于各種盈利模式商品的比例。而超市中統(tǒng)一采購(gòu)和直接采購(gòu)的比例，反映了超市的渠道效率和規(guī)模效應(yīng)。

（二）百貨的盈利模式

一般而言，百貨業(yè)存在自營(yíng)、聯(lián)營(yíng)、出租柜臺(tái)、代銷等四種經(jīng)營(yíng)方式。目前，中國(guó)百貨業(yè)都采用扣點(diǎn)聯(lián)營(yíng)的模式經(jīng)營(yíng)，百貨主動(dòng)品牌的現(xiàn)象還不多見。聯(lián)營(yíng)方式的好處在于零售企業(yè)承擔(dān)的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)小，且擁有對(duì)供應(yīng)商較強(qiáng)的控制能力。在自營(yíng)、聯(lián)營(yíng)、出租和代銷四種條件下，都可能產(chǎn)生一些通道費(fèi)用，這是商家的主要利潤(rùn)來源之一。通道費(fèi)用，是指零售商在商品定價(jià)之外，向供應(yīng)商直接收取或從應(yīng)付貨款中扣除其他方式要求供應(yīng)商額外負(fù)擔(dān)的各種費(fèi)用。一般歸納為三類：一是與進(jìn)場(chǎng)有關(guān)的費(fèi)用：進(jìn)店費(fèi)、開戶費(fèi)、新品上架費(fèi)、條碼費(fèi)等；二是與促銷有關(guān)的費(fèi)用：廣告費(fèi)、堆頭費(fèi)、海報(bào)費(fèi)等；三是攤派費(fèi)用：新店開張費(fèi)、老店翻修費(fèi)、店慶費(fèi)、節(jié)慶費(fèi)和物流費(fèi)等。

除通道費(fèi)用之外，零售企業(yè)還普遍通過返利、應(yīng)付款、預(yù)收款的控制來增加自身的收益。年終銷售返點(diǎn)是指零售商年末向供應(yīng)商按照銷售額的一定比例收取的費(fèi)用，也被稱為返利。應(yīng)付款是指零售企業(yè)經(jīng)營(yíng)過程中，因采購(gòu)商品、購(gòu)買設(shè)備、接受勞務(wù)以及收銀，應(yīng)付未付供貨單位的款項(xiàng)。零售商通過對(duì)應(yīng)付款的控制，一方面可以減少資金費(fèi)用，另一方面可以增加利息收入。預(yù)收款是指零售企業(yè)在經(jīng)營(yíng)過程中，預(yù)售顧客的購(gòu)物款，延遲供貨的行為，例如各種形式的購(gòu)物卡。

（三）電商的盈利模式

本文暫以相對(duì)成熟的淘寶盈利模式來說明電商的利潤(rùn)（壟斷租）來源：

店鋪費(fèi)用。第一是商家的競(jìng)價(jià)排名費(fèi)用。商家的店鋪想要出現(xiàn)在首頁(yè)，需要通過拍賣的手段獲得。由于電子商務(wù)巨大的交易量以及店鋪數(shù)量，商戶出于競(jìng)爭(zhēng)的需要而對(duì)競(jìng)價(jià)排名投入很大。競(jìng)價(jià)排名費(fèi)用形成了電商重要的一筆收入。第二是旺鋪?zhàn)饨?，即開設(shè)網(wǎng)店的常規(guī)費(fèi)用。以淘寶為例，目前網(wǎng)店租金為：標(biāo)準(zhǔn)版30元/月，擴(kuò)展版約100元/月?？紤]到龐大的商家基數(shù)，淘寶的店鋪?zhàn)饨鹗杖胂喈?dāng)可觀。第三是店鋪相關(guān)的服務(wù)性插件收費(fèi)。比如會(huì)員關(guān)系管理，貨到付款功能等小插件，這些軟件能增加商家交易的便利性。若大量商家都購(gòu)買了這類服務(wù)，那么其收益也不容忽視。

廣告及展位租售收入。有資料顯示，單憑廣告費(fèi)一項(xiàng)，淘寶就可以實(shí)現(xiàn)收支平衡。

軟件制作。這指的是電商開發(fā)的買家和賣家需要的各種軟件，一般是基于電商的平臺(tái)進(jìn)行開發(fā)和出售，該平臺(tái)是向第三方開放的，類似于職能手機(jī)上的應(yīng)用商店。電商可以從中獲得一定比例的抽成。

支付寶現(xiàn)金流帶來的隱性收益。相比于其他收入，淘寶的支付寶體系帶來的收益可能較少被關(guān)注，但卻十分可觀。目前，淘寶的年交易額已經(jīng)突破萬(wàn)億大關(guān)。由于買家與賣家之間的交易貨款并非實(shí)時(shí)劃撥，這筆錢一般要在支付寶上待上一段時(shí)間，其直觀的利息收益已到達(dá)年均億元級(jí)別。另外，支付寶是個(gè)信用體系，即使資金在買家和賣家間即時(shí)劃轉(zhuǎn)了，也不是所有參與者都會(huì)將資金從支付寶中提取出來。理論上來說，只要控制好資金的漏失率，拿出一定的漏失準(zhǔn)備金以應(yīng)對(duì)買家和賣家支取資金的需要，那么剩下的資金淘寶可以自由支配。參照銀行的存款準(zhǔn)備金體系，即使按照25%的準(zhǔn)備金率來算，每年淘寶可支配的現(xiàn)金可能超過7500億元。這些錢即使簡(jiǎn)單存銀行，其利息收益就可能遠(yuǎn)超其他項(xiàng)目的收益。如果其進(jìn)入金融信貸或投資領(lǐng)域，獲得的收益則會(huì)更高。

盈利模式與壟斷租構(gòu)成

（一）市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)程度決定零售商的盈利模式選擇

零售商選擇不同的盈利模式與其競(jìng)爭(zhēng)模式有關(guān)。零售業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)模式從極端上看，可以分為商業(yè)平臺(tái)和自營(yíng)兩大類。商業(yè)平臺(tái)式的經(jīng)營(yíng)模式的代表很多，如淘寶和義烏小商品批發(fā)市場(chǎng)。這種商業(yè)模式主要通過構(gòu)筑交易平臺(tái)，聚集大量商家和買家，根據(jù)雙邊市場(chǎng)的特點(diǎn)追求規(guī)模和輻射范圍的最大化，這是商業(yè)平臺(tái)最主要的目標(biāo)。其競(jìng)爭(zhēng)模式主要是構(gòu)建“低價(jià)競(jìng)爭(zhēng)-聚集人氣-平臺(tái)擴(kuò)大-商家增多-買家增多-平臺(tái)繼續(xù)擴(kuò)大”的良性循環(huán)。另一種模式則是完全自營(yíng)的模式，如沃爾瑪?shù)摹爸苯硬少?gòu)+低價(jià)競(jìng)爭(zhēng)”策略模式。這種模式追求通過規(guī)模效應(yīng)壓低采購(gòu)價(jià)格，通過管理和技術(shù)手段降低運(yùn)營(yíng)成本，從而提高效率，實(shí)現(xiàn)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

平臺(tái)和自營(yíng)兩種模式雖都是以低價(jià)吸引消費(fèi)者，但其運(yùn)營(yíng)思路區(qū)別很大。從宏觀上看，平臺(tái)類的競(jìng)爭(zhēng)模式存在著合成謬誤的效應(yīng)—如果所有商家都追求都做平臺(tái)，那么可能造成資源分散，大家都難做好；如果某個(gè)交易平臺(tái)占據(jù)了行業(yè)的壟斷地位，那么“馬太效益”就會(huì)發(fā)揮作用，存在著“贏者通吃、強(qiáng)者恒強(qiáng)”的效應(yīng)。從整個(gè)行業(yè)看，大量同類交易平臺(tái)并存的狀態(tài)是難以出現(xiàn)的，綜合性平臺(tái)和專業(yè)性平臺(tái)并存可能是未來電商平臺(tái)的發(fā)展趨勢(shì)。

完全直營(yíng)模式的競(jìng)爭(zhēng)情況則不同，競(jìng)爭(zhēng)只是導(dǎo)致商家直接的利潤(rùn)收益有所不同（這取決于商家控制成本費(fèi)用的能力），但是不存在合成謬誤的問題，較多的商家長(zhǎng)期并存、長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)的狀態(tài)是一種常態(tài)。除此之外，超市和百貨的業(yè)態(tài)則是處于二者之間的狀態(tài)，商家具體的競(jìng)爭(zhēng)狀態(tài)取決于商品組合所決定的自營(yíng)與聯(lián)營(yíng)的比例。

（二）不同的盈利模式反應(yīng)了不同的商品價(jià)格形成機(jī)制

不同的盈利模式反應(yīng)了不同的商品價(jià)格形成機(jī)制，從而形成了租值。即壟斷租金的構(gòu)成是由零售商的盈利模式?jīng)Q定的。平臺(tái)類的商家是理想的交易平臺(tái)，這是因?yàn)槠脚_(tái)能夠聚集眾多的商家和消費(fèi)者。根據(jù)雙邊市場(chǎng)的特點(diǎn)，眾多的消費(fèi)者形成了平臺(tái)的消費(fèi)需求，大量消費(fèi)需求的集聚使交易平臺(tái)形成一定程度上對(duì)需求的壟斷，從而可以收取壟斷租金，而租金則由平臺(tái)方向眾多的商家來收取，租金的多少是通過自由的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)決定。

零售商的利潤(rùn)是一種壟斷租金，是由其壟斷勢(shì)力所決定的。如果零售商所有經(jīng)營(yíng)的產(chǎn)品采用自營(yíng)的模式，那么其壟斷租金即利潤(rùn)等于經(jīng)營(yíng)商品的批零差價(jià)與銷售規(guī)模的乘積減去運(yùn)營(yíng)成本。如果采取聯(lián)營(yíng)的方式，其壟斷租金除了上述部分還要加上一定的通道費(fèi)用。由于目前的零售商大多采用混合的經(jīng)營(yíng)模式，且普遍是自營(yíng)模式占比較低而聯(lián)營(yíng)模式占比較高，所以可以用以下公式來說明壟斷租的構(gòu)成：

這里假設(shè)壟斷租為R，則：R=（P1- P0）Q0+（P1-P0）Q1+G-C（Q0，Q1） （1）

其中（P1-P0）為主營(yíng)商品的進(jìn)銷價(jià)格比，即毛利。（P1-P0）為其他商品的進(jìn)銷價(jià)格比，即毛利，而G為各種通道費(fèi)用，C為企業(yè)的經(jīng)營(yíng)成本，它是企業(yè)銷售商品數(shù)量的函數(shù)。這里區(qū)分主營(yíng)商品與其他商品的原因在于商品銷售一般是符合二八定律的，即20%的商品占零售商總銷量的80%。另外，業(yè)態(tài)的區(qū)別和零售商的差異化即壟斷勢(shì)力的差異也跟零售商主營(yíng)商品的差異是息息相關(guān)的。

不同業(yè)態(tài)的租值耗散對(duì)價(jià)格的影響

按照經(jīng)濟(jì)學(xué)的理論，如果收取租金的方式是通過價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)的方式來收取，就會(huì)形成租金最大化，不存在租值的損失即租值的耗散。巴澤爾在《按等候分配的理論》中分析了類似的租值消散。他指出，當(dāng)價(jià)格機(jī)制受到這種或那種限制時(shí)，其他機(jī)制就會(huì)取而代之。排隊(duì)等候就是其中的一種替代機(jī)制。排隊(duì)雖然花費(fèi)了時(shí)間，但不創(chuàng)造任何價(jià)值，因而也是一種租值消散。如果價(jià)格機(jī)制自由地發(fā)揮作用，排隊(duì)就不會(huì)發(fā)生，也就不會(huì)浪費(fèi)時(shí)間。在現(xiàn)實(shí)的零售市場(chǎng)中，由于存在著商品交易平臺(tái)的建設(shè)成本、產(chǎn)地到消費(fèi)地的運(yùn)輸成本、產(chǎn)品信息的傳遞成本以及消費(fèi)者的交易成本（包括價(jià)格搜尋成本等），因此價(jià)格信號(hào)反應(yīng)的市場(chǎng)廣度可能會(huì)被區(qū)隔在一個(gè)個(gè)狹小的區(qū)域或某個(gè)零售店內(nèi)，那么此時(shí)價(jià)格反應(yīng)的市場(chǎng)供求信息就是不完全的。

由于通道費(fèi)的確定不是完全的市場(chǎng)機(jī)制，商品的零售價(jià)格并不直接反應(yīng)市場(chǎng)的供求關(guān)系信號(hào)。一般廠商的產(chǎn)品都需要付出一定的流通費(fèi)用才能進(jìn)入市場(chǎng)，而通道費(fèi)用最終則會(huì)反映到廠家對(duì)于商品的定價(jià)上。因此，跟采用直營(yíng)模式的商品比較，商品的零售價(jià)格并不直接反應(yīng)產(chǎn)品的真實(shí)供求，而是包含產(chǎn)品供求和通道資源供求兩方面的信息。產(chǎn)品的價(jià)格信息形成中，參與者眾多，信息是相對(duì)公開，而通道資源價(jià)格（通道費(fèi)用）的參與者則要少很多，是少數(shù)人談判的結(jié)果，而且通道資源價(jià)格信息往往不透明，這會(huì)引起更多的幕后交易，非價(jià)格因素會(huì)隱匿其中，這些都會(huì)引起租值的耗散。從整個(gè)市場(chǎng)鏈條來看，包含了通道費(fèi)用的價(jià)格不能完全反映整個(gè)市場(chǎng)的供求情況。

（一）超市的租值耗散

近年來，由于流通環(huán)節(jié)定價(jià)機(jī)制的不合理，造成了商品價(jià)格快速上漲的同時(shí)出現(xiàn)大范圍的“谷賤傷農(nóng)”事件，買賣雙方都未享受到價(jià)格上漲帶來的好處，其原因就是一部分價(jià)格轉(zhuǎn)化為了流通商、零售商的經(jīng)濟(jì)租。

以超市中的生鮮為例，在生鮮品類供需平衡的背景下，國(guó)家統(tǒng)計(jì)局監(jiān)測(cè)的36個(gè)大中城市生鮮品終端價(jià)格自2005年以來進(jìn)入了快速上升通道，其中芹菜、青椒、蘋果、瘦肉等生鮮品價(jià)的格過去7年間分別上漲110%、125%、127%和92%。在生鮮產(chǎn)品價(jià)格快速上漲過程中，卻頻發(fā)“菜賤傷農(nóng)”事件。城鎮(zhèn)生鮮終端價(jià)格快速上漲和菜賤傷農(nóng)兩種現(xiàn)象分別演繹了需求端和供給端的不同走向，這實(shí)際上是價(jià)格信號(hào)被嚴(yán)重扭曲所引起的結(jié)果，是租值耗散的具體表現(xiàn)。從生鮮的供應(yīng)渠道看，商品從產(chǎn)地運(yùn)到了銷售地的一級(jí)批發(fā)市場(chǎng)后，要進(jìn)入終端市場(chǎng)，還要經(jīng)過二級(jí)批發(fā)市場(chǎng)、社區(qū)蔬菜批發(fā)市場(chǎng)、超市、路邊攤等多重環(huán)節(jié)。經(jīng)過種種流通環(huán)節(jié)，價(jià)格信號(hào)受到了的各環(huán)節(jié)交易成本的影響。其中，生鮮產(chǎn)品的終端零售是整個(gè)供應(yīng)鏈中加價(jià)率最高的一環(huán)，特別是超市的通道費(fèi)用是推高生鮮產(chǎn)品零售價(jià)的主要原因。

（二）百貨店的租值耗散

對(duì)于百貨業(yè)態(tài)或者購(gòu)物中心而言，品牌服飾類商品是最主要的經(jīng)營(yíng)品類。而一般這類商品的大品牌、好品牌大多來自國(guó)外，國(guó)外廠家擁有一定的價(jià)格決定權(quán)，百貨業(yè)只能接受國(guó)外品牌的聯(lián)營(yíng)要求，同時(shí)對(duì)國(guó)內(nèi)小品牌而言，如果百貨店采用買斷經(jīng)營(yíng)的話，將會(huì)造成成本激增，因此，百貨店和購(gòu)物中心采取聯(lián)營(yíng)制為主的模式也就不足為奇。從這點(diǎn)看，百貨店及其相近業(yè)態(tài)類似于品牌平臺(tái)類的經(jīng)營(yíng)方式，根據(jù)雙邊市場(chǎng)的特點(diǎn)，越多的品牌聚集就會(huì)吸引更多的消費(fèi)者，而更多的消費(fèi)者則會(huì)吸引更多的品牌入駐。由上文分析知道，平臺(tái)類的零售商具有合成謬誤的特點(diǎn)，即從總體市場(chǎng)看，除非消費(fèi)者的價(jià)格搜尋成本等交易成本過高，存在一個(gè)個(gè)分割的交易平臺(tái)，否則不可能有大量的交易平臺(tái)存在，因?yàn)榇罅康慕灰灼脚_(tái)，實(shí)際上是一種浪費(fèi)，這是百貨店租值耗散的最明顯體現(xiàn)，即千店一面。而品牌的重復(fù)引入及雷同的經(jīng)營(yíng)模式所造成的無(wú)差異競(jìng)爭(zhēng)只能使商家依靠以進(jìn)場(chǎng)費(fèi)為主的通道費(fèi)用來維持收益，這也最終推高了零售價(jià)格。

（三）電商的租值耗散

相比于傳統(tǒng)零售業(yè)態(tài)，電子商務(wù)銷售的租值耗散最小或者說是最透明的。電子商務(wù)是利用現(xiàn)代信息技術(shù)，將買賣雙方聚集在一起，從而促成交易，降低交易成本。由于電子商務(wù)打破了傳統(tǒng)的時(shí)間和空間的限制，只要人們?cè)敢膺M(jìn)入或退出市場(chǎng)交易，就可以無(wú)成本或者低成本的進(jìn)入或退出市場(chǎng)，因此理論上來說，在電商系統(tǒng)進(jìn)行交易的買家和賣家數(shù)量幾乎都是無(wú)限的。

從商品的定價(jià)機(jī)制來看，電商由于存在大量的買家和賣家同時(shí)進(jìn)行交易，因此市場(chǎng)特征接近于完全競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)的狀態(tài)，便利的比價(jià)機(jī)制使得同樣商品出現(xiàn)巨大價(jià)格差異的可能性幾乎為零。由于競(jìng)爭(zhēng)充分，價(jià)格信息得到完整傳遞，因此電商平臺(tái)上達(dá)成的價(jià)格是最接近真實(shí)均衡價(jià)格的狀態(tài)。

擺脫對(duì)租的依賴并改善商業(yè)模式

收取進(jìn)場(chǎng)費(fèi)等尋租行為曾經(jīng)在零售企業(yè)發(fā)展中發(fā)揮了作用，但從長(zhǎng)期來看，不重視商業(yè)經(jīng)營(yíng)，對(duì)零售商的價(jià)值取向會(huì)產(chǎn)生不良影響。例如經(jīng)營(yíng)能力下降，商品趨同化，零供關(guān)系緊張，內(nèi)部腐敗等，最終影響企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。若要謀求國(guó)內(nèi)零售業(yè)的可持續(xù)發(fā)展就必須擺脫對(duì)租的依賴，以商業(yè)模式的完善實(shí)現(xiàn)內(nèi)涵式增長(zhǎng)，即：通過經(jīng)營(yíng)、業(yè)態(tài)等方面的創(chuàng)新提高銷售和經(jīng)營(yíng)能力。未來商業(yè)模式的變化必將遵循商品價(jià)格反應(yīng)的市場(chǎng)供求范圍會(huì)越來越廣的發(fā)展趨勢(shì)，較高的交易成本形成的區(qū)隔市場(chǎng)將逐步消失，價(jià)格機(jī)制將具有更強(qiáng)的資源配置功能。考慮到各零售商的經(jīng)營(yíng)商品不同，盈利模式的差異，我們認(rèn)為商業(yè)零售商長(zhǎng)期表現(xiàn)將分化：百貨聯(lián)營(yíng)模式將面臨重大的轉(zhuǎn)型風(fēng)險(xiǎn)，盈利能力將持續(xù)承壓；超市生鮮商品的價(jià)格機(jī)制效應(yīng)有望快速提升，商品的直采比例將從生鮮商品開始逐步增加，同時(shí)隨著收入水平的提升將呈現(xiàn)業(yè)態(tài)分化：大賣場(chǎng)、社區(qū)超市、便利店等各種子業(yè)態(tài)進(jìn)入差異化階段；電商則必須依靠供應(yīng)鏈的整合，脫離價(jià)格戰(zhàn)。

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第4篇：零售業(yè)盈利模式范文

目前零售商擠占供貨商利益來實(shí)現(xiàn)自身的利益最大化的方式不外乎有三種，一是制定格式合同，也就是霸王條款，其中有部分減免自己責(zé)任加重供應(yīng)商負(fù)擔(dān)的條款，并且不容修改不容談判；二是不規(guī)范收費(fèi)，也就是收受“進(jìn)場(chǎng)費(fèi)”，轉(zhuǎn)移經(jīng)營(yíng)成本；三是拖欠貨款，利用供應(yīng)商資金實(shí)現(xiàn)自己的資金周轉(zhuǎn)。

何為“進(jìn)場(chǎng)費(fèi)”？簡(jiǎn)單來說，進(jìn)場(chǎng)費(fèi)是指大型零售企業(yè)里零售商在將商品放上貨架銷售前向供應(yīng)商收取的費(fèi)用，費(fèi)用收取的數(shù)額大小根據(jù)零售商規(guī)模、供應(yīng)商的實(shí)力、零供之間的關(guān)系、展位的位置及大小來決定。“進(jìn)場(chǎng)費(fèi)”只是這些費(fèi)用的統(tǒng)稱，根據(jù)各地的實(shí)際情況，“進(jìn)場(chǎng)費(fèi)”有著種類繁多的名稱，充分展示了中國(guó)人民的偉大智慧，如無(wú)條件折扣費(fèi)、咨詢服務(wù)費(fèi)、節(jié)假日促銷費(fèi)、新品進(jìn)場(chǎng)費(fèi)、單一品種費(fèi)、條碼費(fèi)、新店開業(yè)促銷費(fèi)、共同商品服務(wù)費(fèi)、全國(guó)周年店慶促銷廣告費(fèi)、商品展銷費(fèi)、商品質(zhì)量商店檢驗(yàn)費(fèi)、貢獻(xiàn)費(fèi)、價(jià)外支持費(fèi)、重裝贊助費(fèi)等等等等?！斑M(jìn)場(chǎng)費(fèi)”在中國(guó)市場(chǎng)的產(chǎn)生已不可考，但是跟某國(guó)外知名零售企業(yè)的進(jìn)入有關(guān)，其后國(guó)內(nèi)零售企業(yè)群起效之，然后這一行為隨著國(guó)內(nèi)零售業(yè)的迅猛發(fā)展而成為不成文的慣例。

焦點(diǎn)訪談作為中央的喉舌性欄目，在一定程度上代表著政府的政策走向，之所以在新年之初，舉國(guó)上下矚目災(zāi)后重建的時(shí)候推出這一期節(jié)目，不外乎有兩個(gè)原因：

其一、由商務(wù)部等五部委于2006年11月15日頒布的《零售商供應(yīng)商公平交易管理辦法》施行至今，已是一年有余，在這短短的一年中，中國(guó)的零售業(yè)一路高歌猛進(jìn)，形勢(shì)一片大好，但是在高速發(fā)展的同時(shí)也出現(xiàn)了一些不和諧的聲音，在新問題不斷涌現(xiàn)的同時(shí)，原有的渠道模式中出現(xiàn)的問題依然沒有得到明顯的改善，零供關(guān)系持續(xù)惡化，繼早年的“普馬”事件后，又于07年6月爆出“雅迪爾劍刺百安居”事件，將零供之間的對(duì)立格局現(xiàn)狀暴露無(wú)疑。在市場(chǎng)一片紛紛擾擾的同時(shí)，政府已經(jīng)意識(shí)到規(guī)范市場(chǎng)的重要性，繼《管理辦法》后，又于07年2月6日公布了《商業(yè)特許經(jīng)營(yíng)管理?xiàng)l例》，再次將零售業(yè)的規(guī)范和提升上升到了一個(gè)新的高度。該種情況下，焦點(diǎn)訪談在新年之初播出這么一期節(jié)目，給國(guó)內(nèi)的零售企業(yè)敲一敲警鐘，也就順理成章。

其二，中國(guó)2007年全年CPI同比上漲4.8％；12月當(dāng)月CPI同比漲幅為6.5％，由豬肉漲價(jià)引發(fā)的07年物價(jià)全面上漲給人民生活帶來極大的影響，已經(jīng)對(duì)社會(huì)穩(wěn)定造成一定影響，因此，如何調(diào)控市場(chǎng)，控制物價(jià)也就成為08年中國(guó)政府的一項(xiàng)重要工作，在此前提下，政府必然通過各個(gè)渠道對(duì)物價(jià)進(jìn)行管控。07年國(guó)內(nèi)消費(fèi)品零售總額為8.9萬(wàn)億元人民幣，越來越多的家庭選擇在零售終端消費(fèi)，尤其是在一二線城市，居民在零售終端的消費(fèi)占比迅速增加。在此同時(shí)，零售商繼續(xù)向供應(yīng)商收受名目繁多的“進(jìn)場(chǎng)費(fèi)”，變相增加供應(yīng)商企業(yè)運(yùn)營(yíng)成本，而供應(yīng)商又將增加的運(yùn)營(yíng)成本隱藏在商品價(jià)格中轉(zhuǎn)嫁到消費(fèi)者頭上，也是造成物價(jià)上漲的幕后黑手之一，因此，對(duì)零售企業(yè)商品進(jìn)行價(jià)格管控也成為政府平抑物價(jià)的一項(xiàng)舉措，可以預(yù)見，在08年，政府必然依據(jù)《管理辦法》加強(qiáng)對(duì)零售企業(yè)的監(jiān)督和管理，而零售企業(yè)利用各類非法費(fèi)用維持企業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)、加速市場(chǎng)擴(kuò)展的黃金時(shí)代將逐漸消亡。

相關(guān)人士還透露，目前商務(wù)部正在著手制定零售商供應(yīng)商誠(chéng)信交易行為行業(yè)規(guī)范，并將在頒布后作為行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)施行，同時(shí)還在起草零供合同范本，以此來對(duì)市場(chǎng)行為進(jìn)行約束和管控，可見在不遠(yuǎn)的將來，零售企業(yè)以各種不規(guī)范的市場(chǎng)行為來支撐運(yùn)作的道路將越走越窄。零售業(yè)將何去何從？

國(guó)美巨頭黃光裕曾經(jīng)說過一句話，“如果我的企業(yè)只做電器或只做房地產(chǎn)或只做資本運(yùn)營(yíng)，我就不可能取得一種長(zhǎng)遠(yuǎn)、大規(guī)模的發(fā)展?？繂尉€是不行的?！睆倪@句話我們可以看出國(guó)美成功經(jīng)營(yíng)的戰(zhàn)略，那就是多點(diǎn)開花，相互依存。

逸馬顧問馬瑞光老師也指出，連鎖企業(yè)的盈利模式是具備一定的特殊性的，與一般的企業(yè)有所不同，從盈利來源的角度來看，首先是店面的收入，這是非常顯性的，也是基礎(chǔ)的，我們把這部分收入叫做顯性收入；

但實(shí)際上我們知道麥當(dāng)勞連鎖體系的很大一部分收入并非來自店面，而是來自于房地產(chǎn)的收入，包括國(guó)內(nèi)的連鎖巨頭國(guó)美、蘇寧在房地產(chǎn)領(lǐng)域也一直在不斷運(yùn)作，當(dāng)然，還有其他的盈利點(diǎn)，比如賣設(shè)備，賣原材料給加盟商等，這些也是連鎖企業(yè)收入的一部分，這些方面的收益則是隱性的，或者說并沒有像店面營(yíng)業(yè)收入那么明顯，我們把這部分收入稱之為隱性收入。

誠(chéng)然“顯性收入與隱性收入”這兩個(gè)方面的盈利是互相促進(jìn)的，我們把這種盈利模式叫做“雙促進(jìn)模式”，連鎖企業(yè)發(fā)展初期收入的重點(diǎn)會(huì)是在顯性收入這一塊，而隨著連鎖店面的不斷復(fù)制，連鎖平臺(tái)的不斷擴(kuò)張，連鎖品牌的持續(xù)增值，收入的重點(diǎn)會(huì)轉(zhuǎn)移到隱性收入這一塊，連鎖體系與非連鎖企業(yè)在店面方面的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)將會(huì)非常明顯，王者風(fēng)范自然彰顯。

由此可見，在國(guó)內(nèi)零售業(yè)發(fā)展初期，利用如收取“進(jìn)場(chǎng)費(fèi)”等各種不規(guī)范行為增加企業(yè)資金實(shí)力，加快企業(yè)擴(kuò)張步伐倒也無(wú)可厚非，但是只能作為過渡措施，一旦企業(yè)零售渠道形成一定規(guī)模，要再想做大做強(qiáng)，只能是拋棄不規(guī)范行為這條拐杖，依靠?jī)蓷l腿走路，這兩條腿分別就是零售企業(yè)的顯性收入和隱性收入。

第5篇：零售業(yè)盈利模式范文

關(guān)鍵詞：零售業(yè)務(wù) 品牌建設(shè) 同質(zhì)化

當(dāng)前，在境內(nèi)股份制銀行的混戰(zhàn)中，同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)非常激烈，銀行的服務(wù)和品牌建設(shè)出現(xiàn)了同質(zhì)化趨勢(shì)，如何發(fā)展差異化零售業(yè)務(wù)并力爭(zhēng)上游是現(xiàn)階段各大銀行面臨的發(fā)展問題。因此剖析零售銀行同質(zhì)化的現(xiàn)狀，對(duì)于能否尋求到正確的解決方式至關(guān)重要。

1 銀行零售業(yè)務(wù)普遍存在同質(zhì)化現(xiàn)象

1.1 盈利模式同質(zhì)化 對(duì)于銀行的零售業(yè)務(wù)來說，盈利模式主要有兩種方式，其一是吸納儲(chǔ)蓄存款，發(fā)放貸款產(chǎn)生的利差收入，貸款方式主要包括住房貸款、消費(fèi)貸款、抵押貸款等。其二是中間業(yè)務(wù)收入，即通過銀行系統(tǒng)，包括柜面及電子設(shè)備進(jìn)行業(yè)務(wù)辦理產(chǎn)生的結(jié)算費(fèi)用；第三方金融機(jī)構(gòu)如基金公司、保險(xiǎn)公司、信托公司產(chǎn)品產(chǎn)生的托管費(fèi)、費(fèi)等；銀行卡消費(fèi)、分期業(yè)務(wù)收取商戶的手續(xù)費(fèi)等。各家商業(yè)銀行無(wú)論大小，盈利模式基本雷同，無(wú)外乎上述兩種方式，盈利模式的同質(zhì)化造成市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的日趨激烈，而盈利模式的同質(zhì)化只是其的表象結(jié)果，真正的原因是銀行缺乏創(chuàng)新，產(chǎn)品模仿性強(qiáng)，品牌觀念淡薄。

1.2 產(chǎn)品同質(zhì)化 產(chǎn)品是銀行零售業(yè)務(wù)發(fā)展的基石，眾所周知，個(gè)人客戶的依附度不如對(duì)公客戶，個(gè)人客戶會(huì)因?yàn)楫a(chǎn)品的優(yōu)劣而游走在多家銀行間，產(chǎn)品技術(shù)含量低，模仿性強(qiáng)是個(gè)人產(chǎn)品的通病，一個(gè)新產(chǎn)品剛剛誕生，所以的銀行便會(huì)一擁而上，競(jìng)相模仿。目前銀行個(gè)人業(yè)務(wù)產(chǎn)品主要包括存款產(chǎn)品、理財(cái)產(chǎn)品、信托類產(chǎn)品、基金類產(chǎn)品、保險(xiǎn)類產(chǎn)品、銀行卡類及貸款類產(chǎn)品。各家銀行雖然在不斷創(chuàng)新，尋求產(chǎn)品的獨(dú)特性質(zhì)，但剛剛創(chuàng)新的產(chǎn)品，短時(shí)間內(nèi)就會(huì)被其他銀行模仿。如銀行的理財(cái)產(chǎn)品，目前理財(cái)產(chǎn)品是各家銀行爭(zhēng)奪個(gè)人客戶的法寶，客戶多會(huì)選擇期限靈活、收益高、風(fēng)險(xiǎn)性小的產(chǎn)品，為迎合客戶，各家銀行相繼推出多款不固定期限的理財(cái)產(chǎn)品，如建行的“日鑫月溢”理財(cái)產(chǎn)品，工行的“靈通快線”，招行的“日日盈”。雖各有特色，但本質(zhì)相同。基金、保險(xiǎn)更為甚之，產(chǎn)品基本雷同，相同第三方金融公司的產(chǎn)品可以在不同的銀行進(jìn)行銷售，唯一的不同是銀行選擇銷售的重點(diǎn)產(chǎn)品不同，也就是銀行基于對(duì)市場(chǎng)的判斷及第三方金融公司的費(fèi)率，選擇銷售的重點(diǎn)產(chǎn)品。

1.3 服務(wù)同質(zhì)化 近些年，服務(wù)被一次又一次的提到企業(yè)經(jīng)營(yíng)的顯著位置，尤其是銀行，十五年前的銀行服務(wù)是被動(dòng)服務(wù)，客戶找上門處理業(yè)務(wù)即是服務(wù)，隨著銀行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的加劇及壟斷地位的不斷動(dòng)搖，越來越多的銀行已經(jīng)將服務(wù)作為其軟實(shí)力與競(jìng)爭(zhēng)力的體現(xiàn)，并意識(shí)到服務(wù)是銀行經(jīng)營(yíng)的載體，是銀行經(jīng)營(yíng)不可或缺的有機(jī)組成部分。從網(wǎng)點(diǎn)物理環(huán)境的設(shè)置、員工的行為規(guī)范、憑條的設(shè)置填寫、業(yè)務(wù)辦理流程、渠道多元化建設(shè)以及后續(xù)產(chǎn)品營(yíng)銷跟進(jìn)等方面詮釋服務(wù)，然而外在改造與規(guī)范的行為，往往最容易被模仿，以個(gè)人銀行業(yè)務(wù)口碑較好的招商銀行為例，招商銀行最先使用了柜員叫號(hào)后舉手示意的銀行，隨后中國(guó)銀行等相繼模仿。高品質(zhì)的銀行服務(wù)是需要滲透情感的服務(wù)，從內(nèi)心出發(fā)，透過各個(gè)環(huán)節(jié)，向客戶提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，展現(xiàn)銀行形象，這種服務(wù)是無(wú)法模仿的，而又是目前我國(guó)銀行業(yè)所缺失的。

2 提升品牌價(jià)值是應(yīng)對(duì)同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)的必由之路

目前，各大銀行的服務(wù)項(xiàng)目、業(yè)務(wù)流程都比較相似，產(chǎn)品可以復(fù)制，但是一個(gè)卓越的品牌獨(dú)特的發(fā)展歷程是其他銀行無(wú)法效仿的。商業(yè)銀行產(chǎn)品的同質(zhì)化已是業(yè)界競(jìng)爭(zhēng)的必然趨勢(shì)，銀行若要在同質(zhì)化的競(jìng)爭(zhēng)中取勝，關(guān)鍵看誰(shuí)效率最高，誰(shuí)就最能契合客戶需求。商業(yè)銀行最根本的競(jìng)爭(zhēng)力無(wú)疑是品牌實(shí)力。那什么才算是好的品牌呢？好的品牌不但要有較高的客戶認(rèn)知度，還要滲透企業(yè)的情感，能夠適應(yīng)市場(chǎng)的變化，具有長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展空間。

3 中國(guó)銀行業(yè)品牌建設(shè)的現(xiàn)狀和差距

當(dāng)前，各大銀行在零售業(yè)務(wù)上的競(jìng)爭(zhēng)異常激烈，隨之而來的最大問題就是產(chǎn)品的同質(zhì)化，產(chǎn)品雷同給利率、收益和風(fēng)險(xiǎn)的把控帶來了很大的挑戰(zhàn)。當(dāng)整個(gè)市場(chǎng)，包括同業(yè)、客戶群體都在不斷變化的時(shí)候，任何經(jīng)營(yíng)模式、產(chǎn)品、服務(wù)對(duì)象和策略都不可能一成不變，而是要順應(yīng)市場(chǎng)而變。因此，品牌建設(shè)對(duì)于銀行的未來發(fā)展尤為重要。

3.1 品牌理念欠缺 產(chǎn)品與服務(wù)同質(zhì)化已成為當(dāng)前各大商業(yè)銀行競(jìng)爭(zhēng)的必然趨勢(shì)，但多數(shù)商業(yè)銀行對(duì)品牌建設(shè)的重要性尚缺乏全面的認(rèn)識(shí)，有的雖然充分理解了品牌經(jīng)營(yíng)模式，但錯(cuò)會(huì)了品牌建設(shè)的實(shí)質(zhì)內(nèi)容，片面認(rèn)為打造品牌就是通過煤體進(jìn)行廣告宣傳，為產(chǎn)品的經(jīng)營(yíng)喧聲造勢(shì)。品牌建設(shè)的實(shí)質(zhì)內(nèi)容其實(shí)是營(yíng)造品牌資產(chǎn)、確立提升品牌價(jià)值行為方式的內(nèi)容并付之實(shí)踐。各種產(chǎn)品都設(shè)計(jì)一個(gè)品牌，互相沒有聯(lián)系，時(shí)效性短，隨著新產(chǎn)品的推出，之前的產(chǎn)品很快淡出經(jīng)營(yíng)范圍，客戶購(gòu)買該產(chǎn)品完全根據(jù)需求而定，并非是品牌的選擇。客戶在產(chǎn)品與服務(wù)的選擇上，更多關(guān)注銀行卡、理財(cái)產(chǎn)品的宣傳和優(yōu)惠上，鮮少關(guān)注是哪家銀行的哪個(gè)品牌。

3.2 品牌定位缺乏個(gè)性 目前中國(guó)商業(yè)銀行在品牌定位時(shí)最欠缺的就是個(gè)性。重“品”不重“牌”，品牌定位基本上缺乏自身獨(dú)特的附加值。當(dāng)前，4G時(shí)代的到來催生無(wú)線網(wǎng)絡(luò)急速擴(kuò)張。商業(yè)銀行網(wǎng)點(diǎn)因順應(yīng)用戶的需求，將免費(fèi)的網(wǎng)絡(luò)資源提供給客戶，以獲取良好的用戶體驗(yàn)。工作人員可以利用終端設(shè)備向客戶演示電子銀行的操作流程，使客戶熟悉并使用電子銀行，可以有效提升柜臺(tái)業(yè)務(wù)辦結(jié)效率，減少柜臺(tái)工作人員工作內(nèi)容，從而在根本上降低銀行成本，打造品牌優(yōu)勢(shì)。

3.3 品牌管理各自為政 突出表現(xiàn)在品牌戰(zhàn)略在上下級(jí)行之間、部門之間的執(zhí)行缺乏整體性和一致性，直接影響了品牌戰(zhàn)略的效果。品牌產(chǎn)品基本上由各業(yè)務(wù)部門分散營(yíng)銷，缺乏整合；宣傳、廣告、推廣活動(dòng)往往被認(rèn)為是行政管理部門的附屬職能，與業(yè)務(wù)運(yùn)作隔離使得品牌營(yíng)銷難以與社會(huì)需求形成良性對(duì)接。

3.4 品牌維護(hù)有待加強(qiáng) 品牌優(yōu)勢(shì)的形成并非朝夕之事，需要持之以恒，對(duì)品牌進(jìn)行精心細(xì)致的維護(hù)。商業(yè)銀行應(yīng)該以全方位提升服務(wù)為抓手，要求各部門從一言一行做起，至誠(chéng)服務(wù)，維護(hù)好銀行的社會(huì)形象；牢固樹立“違規(guī)零容忍”理念，嚴(yán)格按程序操作，用制度規(guī)范行為，促進(jìn)基礎(chǔ)管理上新臺(tái)階。

4 商業(yè)銀行品牌建設(shè)的重點(diǎn)和注意事項(xiàng)

品牌戰(zhàn)略是銀行業(yè)發(fā)展到高端競(jìng)爭(zhēng)后的邏輯結(jié)果。在將品牌理念滲入到自身的每一個(gè)細(xì)胞的基礎(chǔ)上，商業(yè)銀行應(yīng)該認(rèn)真分析市場(chǎng)環(huán)境，結(jié)合自身特點(diǎn)和優(yōu)勢(shì)，揚(yáng)長(zhǎng)避短，以實(shí)施品牌戰(zhàn)略為核心，打造一流品牌銀行，促使本土銀行實(shí)現(xiàn)從品牌到名牌的跨越。

4.1 創(chuàng)建與自身文化匹配的品牌 商業(yè)銀行在讀懂市場(chǎng)讀懂同業(yè)前，要先讀懂自己，確定自己的企業(yè)文化及發(fā)展方向，只有目標(biāo)明確才能朝著目標(biāo)規(guī)劃藍(lán)圖與奮斗線路。如工商銀行零售業(yè)務(wù)的企業(yè)文化是把握?qǐng)?jiān)實(shí)的群眾基礎(chǔ)，發(fā)展大眾富?？蛻簦虼怂钠放瓶谔?hào)是“您身邊的銀行”，與之相匹配的，工商銀行的網(wǎng)點(diǎn)建設(shè)更加側(cè)重社區(qū)，產(chǎn)品更加側(cè)重工薪階層；招商銀行零售業(yè)務(wù)的企業(yè)文化以客戶為中心，不斷創(chuàng)新，因此他的品牌口號(hào)是“因你而變”，突出了招商銀行以客戶為中心，不斷創(chuàng)新，生命力旺盛，青春朝氣的品牌文化，從中可以看出招商銀行的目標(biāo)客戶群是未來社會(huì)主人的年輕一代，因此招商銀行側(cè)重電子銀行的發(fā)展的思路就不難理解了。

4.2 服務(wù)與創(chuàng)新維護(hù)品牌生命 隨著金融體制改革的深入推進(jìn)，品牌的維護(hù)與創(chuàng)新逐漸成為各大銀行的主要經(jīng)營(yíng)策略。對(duì)于商業(yè)銀行品牌的確立，這種維護(hù)就是提供情感滲透的服務(wù)和不斷創(chuàng)造新的產(chǎn)品去詮釋品牌的靈魂。

基于當(dāng)前銀行產(chǎn)品同質(zhì)化發(fā)展趨勢(shì)，按照國(guó)家提出的金融體制改革的基本要求，政府應(yīng)進(jìn)一步提升銀行在區(qū)域經(jīng)濟(jì)發(fā)展中的戰(zhàn)略地位，要把金融業(yè)作為新的支柱產(chǎn)業(yè)來培育，穩(wěn)步推進(jìn)體制改革，強(qiáng)化金融監(jiān)管部門職能作用，引導(dǎo)銀行差異化發(fā)展。加大政策投入，盤活地方金融類國(guó)有資產(chǎn)，使其產(chǎn)生最大的經(jīng)濟(jì)效能。同時(shí)吸引更多的民間資金，打造各具特色的品牌與服務(wù)，形成多元化、多層次、安全高效的金融保障格局。同時(shí)建立股權(quán)投資服務(wù)中心，搭建資金與項(xiàng)目的對(duì)接平臺(tái)。政府要鼓勵(lì)成立各種投資基金，發(fā)揮市場(chǎng)的集聚作用，吸引更多資金投入創(chuàng)新領(lǐng)域，為商業(yè)銀行的發(fā)展注入新鮮血液，推進(jìn)商業(yè)銀行產(chǎn)品與服務(wù)差異化發(fā)展。

綜上所述，認(rèn)清銀行同質(zhì)化的根源是走出同質(zhì)化現(xiàn)象的開始，塑造品牌是打破同質(zhì)化現(xiàn)象的過程，讓客戶認(rèn)知品牌才是最終的結(jié)果。希望本文能對(duì)各位銀行人有所幫助。

參考文獻(xiàn)：

[1]遲智廣.銀行零售業(yè)務(wù)及其發(fā)展方向[J].農(nóng)金縱橫，2000（06）.

第6篇：零售業(yè)盈利模式范文

一、品類管理概述

1.品類管理的概念。品類管理是以品類為策略性事業(yè)單元，在零售商與供應(yīng)商有效合作的基礎(chǔ)上，通過數(shù)據(jù)收集與分析，充分挖掘與滿足消費(fèi)者需求，從而達(dá)到優(yōu)化盈利能力的零售管理流程。品類管理以提升消費(fèi)者的價(jià)值為焦點(diǎn)，由零售商與供應(yīng)商共同管理品類過程，重點(diǎn)在于零售商和供應(yīng)商“共同合作”提升消費(fèi)者價(jià)值，主要戰(zhàn)術(shù)是高效商品組合、高效貨架管理、高效新品引進(jìn)、高效定價(jià)和促銷以及高效補(bǔ)貨。

2.品類管理對(duì)零售業(yè)的影響。品類管理是以品類為單元的商品管理優(yōu)化過程，有三個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)，第一是基于消費(fèi)者導(dǎo)向的;第二是零售商與供應(yīng)商緊密合作的;第三是按照一定的套路來開展的。即完整的品類管理包括品類定義、品類角色、品類評(píng)估、品類評(píng)分表、品類策略、品類戰(zhàn)術(shù)、品類計(jì)劃實(shí)施及品類回顧八個(gè)步驟。

據(jù)統(tǒng)計(jì)，高效的品類管理能夠使得企業(yè)的銷售額和毛利提高10%～15%，使得庫(kù)存速度提高10%～15%。品類管理會(huì)對(duì)零售業(yè)產(chǎn)生以下方面的具體影響：（1）促進(jìn)零售流通渠道的整合，減少流通環(huán)節(jié)。傳統(tǒng)流通渠道的商品流通如圖1所示。這種模式增加了整個(gè)渠道的費(fèi)用和成本，增加了流通行業(yè)和上游產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)業(yè)波動(dòng)幅度，同時(shí)也增加了制造商的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，即供應(yīng)鏈中的“牛鞭效應(yīng)”。

品類管理的流通渠道如圖2所示。這種流通模式能夠縮短產(chǎn)品流通的環(huán)節(jié)，減少商品的訂貨期，同時(shí)實(shí)現(xiàn)產(chǎn)銷直接的信息共享，“牛鞭效應(yīng)”得到有效的遏制。

（2）降低零售企業(yè)經(jīng)營(yíng)成本，增強(qiáng)零售企業(yè)經(jīng)營(yíng)效益。品類管理作為一項(xiàng)管理技術(shù)，通過對(duì)消費(fèi)者的消費(fèi)心理分析，通過改善零售企業(yè)的貨架陳列、優(yōu)化商品組合、改善促銷方式、引進(jìn)新品、淘汰滯銷品等方式，使得零售企業(yè)的產(chǎn)品更為適銷，增加了單位銷售面積利潤(rùn)，提高了單品盈利能力，減少了流通環(huán)節(jié)與成本，最終達(dá)到了降低零售企業(yè)經(jīng)營(yíng)成本，增強(qiáng)零售企業(yè)經(jīng)營(yíng)效益的目的。

（3）改善零供關(guān)系，使供應(yīng)商能夠更好地把握市場(chǎng)。品類管理，特別是供應(yīng)商品類管理要求零售商與供應(yīng)商之間充分合作，信息共享，共同經(jīng)營(yíng)，有助于改善零供關(guān)系，提高整個(gè)供應(yīng)鏈的效率，降低流通渠道成本，也有助于供應(yīng)商利用零售商的銷售數(shù)據(jù)更好地分析、把握市場(chǎng)。

（4）增強(qiáng)零售企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，改善盈利模式。品類管理通過改進(jìn)連鎖企業(yè)的經(jīng)營(yíng)能力和技術(shù)來增強(qiáng)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，從而降低連鎖企業(yè)對(duì)收取通道費(fèi)的依賴性，改善其盈利模式。

（5）品類管理為零售商、供應(yīng)商帶來的效益。品類管理給零售商能帶來諸如減少管理貨架的人力、降低缺貨率、減少庫(kù)存成本、提高銷售量、提高商品回轉(zhuǎn)率等效益。給供應(yīng)商則能帶來諸如減少庫(kù)存成本、增加銷售量、提高市場(chǎng)占有率、提高毛利率等效益。

二、我國(guó)零售業(yè)品類管理現(xiàn)狀和問題分析

1.我國(guó)零售業(yè)品類管理現(xiàn)狀。我國(guó)品類管理理論研究及實(shí)踐運(yùn)用受國(guó)外的影響較深。品類管理實(shí)踐開始于20世紀(jì)80年代的美國(guó)，它改變了零售商與供應(yīng)商傳統(tǒng)上相互對(duì)立的關(guān)系，使兩者趨向合作。1992年，AC尼爾森公司公布快速消費(fèi)品供應(yīng)商的信息，使品類管理又在歐洲逐漸展開。最初品類管理的運(yùn)用只局限于大賣場(chǎng)和超市，但隨后其優(yōu)勢(shì)越來越明顯，逐漸為藥品銷售等零售領(lǐng)域所接受。在大陸地區(qū)，率先開展品類管理的主要是外資超市和合資超市。外資進(jìn)入國(guó)內(nèi)零售市場(chǎng)的過程中，也把品類管理等先進(jìn)的管理理念帶入國(guó)內(nèi)，如沃爾瑪1996年進(jìn)入深圳時(shí)，將與寶潔公司合作進(jìn)行的品類管理帶入國(guó)內(nèi)。

2.我國(guó)零售業(yè)實(shí)施品類管理中存在的主要問題。品類管理自20世紀(jì)末從美國(guó)引入中國(guó)以來，得到眾多零售企業(yè)的關(guān)注。關(guān)注消費(fèi)者、根據(jù)目標(biāo)顧客制定品類策略、合理使用貨架空間等理念，已經(jīng)被廣大企業(yè)所理解和接受，品類管理的八步驟也被大家所熟知。目前我國(guó)零售業(yè)在實(shí)施品類管理時(shí)，普遍存在以下主要問題：

（1）品類管理多數(shù)仍停留在“貨架管理”，尚未有更進(jìn)一步的發(fā)展。在品類管理的八步驟中，品類戰(zhàn)術(shù)是至關(guān)重要的，再完美的品類戰(zhàn)略都需要品類戰(zhàn)術(shù)的操作來完成。在品類管理的四大戰(zhàn)術(shù)――商品選擇、商品定價(jià)、商品陳列和商品促銷中，國(guó)內(nèi)大多數(shù)零售企業(yè)仍停留在商品陳列貨架管理這一戰(zhàn)術(shù)上，而在其它方面要么關(guān)注較少，要么收效甚微。

（2）品類管理實(shí)施后的效益缺乏有力數(shù)據(jù)，無(wú)法說服決策管理層全面執(zhí)行品類管理。不少零售企業(yè)沒有完整的信息收集和分析、反饋系統(tǒng)。很多企業(yè)對(duì)網(wǎng)絡(luò)的應(yīng)用還基本局限于掃描結(jié)賬、初步的財(cái)務(wù)管理等，不能提供重要的成本和利潤(rùn)信息（如補(bǔ)貼、回扣等）、因量數(shù)據(jù)（如對(duì)什么做了廣告和陳列）或存貨水平。有些零售企業(yè)雖有這類信息，可是沒有能力很好地應(yīng)用，因此實(shí)施前后的效益缺乏有力的數(shù)據(jù)支持，無(wú)法說服專注于公司內(nèi)部業(yè)績(jī)成長(zhǎng)的管理層全面實(shí)施品類管理。

（3）零售商對(duì)于自身資料的分享仍然持觀望態(tài)度。目前我國(guó)流通領(lǐng)域中零售商與供應(yīng)商的關(guān)系相對(duì)比較緊張，無(wú)論是零售商還是供應(yīng)商，一旦在市場(chǎng)實(shí)力上取得相對(duì)優(yōu)勢(shì)，往往會(huì)利用這種優(yōu)勢(shì)迫使對(duì)方在商業(yè)上作出讓步，如一些零售商收取通道費(fèi)的行為，嚴(yán)重的已經(jīng)構(gòu)成不公平交易行為。零供之間的緊張關(guān)系使得雙方不愿意交流經(jīng)營(yíng)信息，以對(duì)抗代替合作。零售商對(duì)于自身資料的分享仍然持觀望態(tài)度無(wú)助于整個(gè)流通渠道降低成本，提高效益。

（4）零售企業(yè)缺乏品類管理獎(jiǎng)懲激勵(lì)機(jī)制的保障。在品類部門與其他部門協(xié)調(diào)的過程中，缺乏一種制度的保障。品類管理除了需要在工作流程上的保障外，還需要獎(jiǎng)懲激勵(lì)機(jī)制的保障，但有些零售企業(yè)卻不存在這種保障機(jī)制。如果相關(guān)部門沒能按時(shí)完成工作，并不會(huì)承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任，而由于沒有一種壓力機(jī)制，就容易造成工作上的效率很低，使得品類部門的工作經(jīng)常延誤，錯(cuò)失市場(chǎng)良機(jī)。

三、提升我國(guó)零售業(yè)品類管理能力的對(duì)策

1.協(xié)調(diào)零售企業(yè)各部門關(guān)系，建立高效的品類管理組織結(jié)構(gòu)。從系統(tǒng)思維的角度分析，組織結(jié)構(gòu)是企業(yè)各項(xiàng)工作得以開展的前提，品類管理也要建立在這個(gè)基礎(chǔ)之上。具體而言，就是要為品類經(jīng)營(yíng)的專業(yè)化建立上下一致的組織形式。品類管理部門承擔(dān)著整個(gè)資源整合的責(zé)任，也就決定了它是一個(gè)核心，只有將不同的部門有機(jī)地整合起來，朝向一個(gè)相同的方向，才能充分發(fā)揮整體優(yōu)勢(shì)。

2.建立合理的獎(jiǎng)懲激勵(lì)機(jī)制。品類部門進(jìn)行協(xié)調(diào)是必需的，但同時(shí)在根本上也要有制度的保障，應(yīng)建立一種合理、有激勵(lì)力的競(jìng)爭(zhēng)獎(jiǎng)懲機(jī)制，使部門每個(gè)人的責(zé)權(quán)利明晰，簡(jiǎn)化協(xié)調(diào)工作的流程，縮短完成工作的時(shí)間，加快市場(chǎng)反應(yīng)的速度;品類部門則可以將精力放在策略的規(guī)劃和市場(chǎng)需求的把握上，從而提高企業(yè)決策的準(zhǔn)確性。

3.提高零售業(yè)和供應(yīng)商之間的品類管理戰(zhàn)略合作程度。推行品類管理的一個(gè)重要條件是零售商與供應(yīng)商建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，零售業(yè)和供應(yīng)商在品類管理上各有自己的優(yōu)勢(shì)，品類管理如果只是在商品供應(yīng)鏈上的某一端得到應(yīng)用，將嚴(yán)重影響品類管理的效果。目前我國(guó)零售企業(yè)的品類管理還是以“非合作型品類管理”為主，零售企業(yè)與供應(yīng)商之間的關(guān)系目前大多還處于討價(jià)還價(jià)的簡(jiǎn)單交易階段，零售企業(yè)最關(guān)心的是進(jìn)貨折扣、貨款結(jié)算周期等問題，而供應(yīng)商則大多只關(guān)心自己的產(chǎn)品在零售店的進(jìn)貨數(shù)量和陳列位置。提高零售業(yè)和供應(yīng)商之間品類管理戰(zhàn)略合作程度，尤其在信息共享、技術(shù)合作等方面的戰(zhàn)略合作，是零售商、供應(yīng)商和消費(fèi)者三方共贏的必然選擇。

第7篇：零售業(yè)盈利模式范文

關(guān)鍵詞：零售商業(yè)模式 演進(jìn)機(jī)理 蘇寧云商

我國(guó)零售商業(yè)模式內(nèi)涵與結(jié)構(gòu)

本文通過典型案例研究的方法，圍繞商業(yè)模式的文獻(xiàn)回顧，提出研究商業(yè)模式的理論框架。張艷（2013）通過對(duì)中國(guó)零售業(yè)縱向歷史演進(jìn)和零售業(yè)態(tài)橫向發(fā)展的對(duì)比，提出零售商業(yè)模式是在特定的市場(chǎng)環(huán)境下，零售企業(yè)以經(jīng)營(yíng)模式和盈利模式為核心要素，創(chuàng)造性開發(fā)了經(jīng)營(yíng)管理中的某一邊際要素或多個(gè)邊際要素，形成獨(dú)具一格的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，產(chǎn)生明顯的市場(chǎng)辨識(shí)度和影響力，并獲得持續(xù)穩(wěn)定的價(jià)值回報(bào)，認(rèn)為商業(yè)模式核心要素由“自營(yíng)和套利”、“聯(lián)營(yíng)和銷售分成”以及“租賃和租金”構(gòu)成，核心要素的任一組或三組的組合都可以稱為基本層的零售商業(yè)模式，即任何零售企業(yè)的開端均來自基本層的商業(yè)模式。基本層的商業(yè)模式可以無(wú)條件被模仿；邊際要素則由超出一般零售企業(yè)經(jīng)營(yíng)的商品、價(jià)格、服務(wù)、技術(shù)應(yīng)用、商譽(yù)、企業(yè)文化等有形要素和無(wú)形要素構(gòu)成，核心要素加上一個(gè)或若干個(gè)邊際要素則形成高級(jí)零售商業(yè)模式（見圖1）。高級(jí)層次的零售商業(yè)模式難以在短時(shí)間內(nèi)被模仿，因此是零售企業(yè)追求的方向。

通過對(duì)零售商業(yè)模式的核心要素與邊際要素的分析，本文提出如下研究框架（如表1所示），擬對(duì)蘇寧云商不同階段的商業(yè)模式進(jìn)行縱向研究與分析。

蘇寧商業(yè)模式縱向演進(jìn)研究

（一）第一階段（1990-1999年）：蘇寧空調(diào)

1990年蘇寧家電成立，專營(yíng)空調(diào)。經(jīng)過三年努力，擁有300多人的空調(diào)安裝隊(duì)伍和4000多家批發(fā)客戶，形成覆蓋中國(guó)大部分地區(qū)的分銷網(wǎng)絡(luò)，1996年批發(fā)零售銷售額達(dá)到15億元，初具規(guī)模。商業(yè)模式構(gòu)成如表2所示。

商品。經(jīng)營(yíng)單一品類單一品牌春蘭空調(diào)。1993年擴(kuò)為多種品牌空調(diào)，依然是單一品類。價(jià)格。采取低價(jià)策略與南京市國(guó)有商場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。通過淡季打款給供應(yīng)商，承擔(dān)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)獲得更低進(jìn)價(jià)在旺季銷售。銷售規(guī)模的擴(kuò)大，使得供應(yīng)商愿意減少自己的利潤(rùn)配合蘇寧給消費(fèi)者降價(jià)，補(bǔ)貼消費(fèi)者。服務(wù)。擁有300人專業(yè)安裝隊(duì)伍，上門服務(wù)、免費(fèi)安裝、即買即裝即用，而當(dāng)時(shí)的國(guó)有商場(chǎng)并不能提供上述服務(wù)。渠道控制。與廠商建立高級(jí)合作關(guān)系，達(dá)成資本融合的戰(zhàn)略聯(lián)盟，實(shí)現(xiàn)雙方資源的集約和有效降低成本。開設(shè)覆蓋全國(guó)范圍的批發(fā)門市約4000家。

蘇寧空調(diào)階段成功關(guān)鍵詞：商品（空調(diào)）、價(jià)格（低價(jià)）、服務(wù)（免費(fèi)送貨與安裝）。這一階段，蘇寧空調(diào)的經(jīng)營(yíng)方式和盈利方式為自營(yíng)套利。競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是區(qū)域內(nèi)的南京國(guó)有商場(chǎng)。國(guó)有商場(chǎng)的空調(diào)經(jīng)營(yíng)方式?jīng)]有創(chuàng)新，不能提供快速上門安裝服務(wù)。

（二）第二階段（1999-2009年）：蘇寧電器

1999年12月，蘇寧砍掉年銷售額達(dá)幾十億的批發(fā)業(yè)務(wù)，在南京新街口開辦當(dāng)時(shí)中國(guó)單店?duì)I業(yè)面積最大的綜合電器店，并全面導(dǎo)入連鎖概念，從單品空調(diào)的批發(fā)零售轉(zhuǎn)型為綜合家電連鎖大賣場(chǎng)，在全國(guó)范圍內(nèi)推進(jìn)全資、合資和特許經(jīng)營(yíng)三種連鎖經(jīng)營(yíng)業(yè)態(tài)，建立集終端零售、物流配送和售后服務(wù)為一體的電器連鎖服務(wù)體系。商業(yè)模式構(gòu)成如表3所示。

商品。砍掉空調(diào)批發(fā)業(yè)務(wù)，轉(zhuǎn)向開設(shè)綜合電器連鎖店。價(jià)格。大規(guī)模連鎖店形成低成本采購(gòu)的議價(jià)優(yōu)勢(shì)，在更多品類中形成雙邊市場(chǎng)，獲得更大的價(jià)格優(yōu)勢(shì)來補(bǔ)貼消費(fèi)者。服務(wù)。以顧客為中心拓展新服務(wù)范圍。如：分期付款、消費(fèi)信貸、與交通銀行開通聯(lián)名信用卡、與銀聯(lián)開辟自動(dòng)繳費(fèi)終端、與中國(guó)移動(dòng)開通業(yè)務(wù)體驗(yàn)廳等各種舉措。渠道控制。從一線市場(chǎng)到四線市場(chǎng)建立覆蓋全國(guó)的實(shí)體連鎖店，開店1700多家，開店速度更快、效率更高。2001年平均40天開一家店，2002年20天開一家店，2003年7天開一家店，2004年5天開一家店，2005年2.2天開一家店，開店的最高記錄是1天開店83家（含重新開店）。與此同時(shí)，蘇寧開始啟動(dòng)國(guó)際化進(jìn)程，2009年6月收購(gòu)日本LAOX公司27.76%股權(quán)，成為L(zhǎng)AOX公司最大股東；2009年12月收購(gòu)香港鐳射電器。信息技術(shù)。確定信息技術(shù)系統(tǒng)是企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力的戰(zhàn)略。把大量的資金和精力投入到后臺(tái)建設(shè)信息系統(tǒng)的升級(jí)。2000年蘇寧國(guó)產(chǎn)ERP上線；2006年與IBM、SAP合作，投入8000萬(wàn)，歷時(shí)9個(gè)月，實(shí)現(xiàn)了全新的SAP/ERP系統(tǒng)的上線， 2010年僅買紙這一項(xiàng)，每年節(jié)約1個(gè)億。物流建設(shè)。堅(jiān)持自主發(fā)展物流，進(jìn)行人才培養(yǎng)和物流基地的建設(shè)。

蘇寧電器階段成功關(guān)鍵詞：商品（電器專營(yíng)）、價(jià)格（低價(jià)）、服務(wù)（支付方式創(chuàng)新）、信息技術(shù)的應(yīng)用、渠道控制方面的全國(guó)連鎖和國(guó)際化戰(zhàn)略，物流基礎(chǔ)建設(shè)和人才培養(yǎng)。經(jīng)營(yíng)方式和盈利方式以自營(yíng)套利為主，聯(lián)合經(jīng)營(yíng)為輔。

（三）第三階段（2009年-） ：蘇寧云商

2009年蘇寧易購(gòu)線上業(yè)務(wù)啟動(dòng)，2012年蘇寧提出“去電器化”，提出“店商+電商+服務(wù)零售商”的云商模式，商業(yè)模式結(jié)構(gòu)如表4所示。

商品。實(shí)施“去電器化”全品類經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，商品經(jīng)營(yíng)范圍延伸至百貨、圖書、母嬰、虛擬產(chǎn)品等。目前蘇寧線上線下?lián)碛?.5億會(huì)員，1700多家實(shí)體店，雙線平臺(tái)整體SKU數(shù)量已經(jīng)超過400萬(wàn)。蘇寧與瑞典著名快時(shí)尚品牌Lindex合作，成為L(zhǎng)index在中國(guó)大陸地區(qū)的總。計(jì)劃到2015年引進(jìn)10萬(wàn)商家，自營(yíng)+第三方商戶商品總數(shù)將超過1000萬(wàn)（SKU），滿足一站式消費(fèi)需求。消費(fèi)者既可以通過蘇寧PC端、移動(dòng)端、智能電視端等實(shí)現(xiàn)自由便捷的購(gòu)物，還可以去蘇寧門店進(jìn)行體驗(yàn)、服務(wù)，O2O融合零售，推進(jìn)門店互聯(lián)網(wǎng)化。

價(jià)格。繼續(xù)保持低價(jià)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，線上線下價(jià)格統(tǒng)一。

服務(wù)。為消費(fèi)者提供全面、快速、專業(yè)的服務(wù)。通過大數(shù)據(jù)、云計(jì)算預(yù)測(cè)消費(fèi)者的消費(fèi)行為，店面采用熱度分析系統(tǒng)、客流計(jì)數(shù)系統(tǒng)、摘機(jī)系統(tǒng)，記錄客流店內(nèi)分布、客流總數(shù)、消費(fèi)者體驗(yàn)產(chǎn)品次數(shù)等數(shù)據(jù)，更準(zhǔn)確的分析消費(fèi)者購(gòu)物行為，制定精準(zhǔn)銷售策略，挖掘每個(gè)消費(fèi)者的個(gè)性需求，構(gòu)建完整的網(wǎng)絡(luò)經(jīng)營(yíng)理念。率先引進(jìn)“電子價(jià)簽”，優(yōu)化價(jià)格管理；門店覆蓋WIFI，為消費(fèi)者體驗(yàn)店內(nèi)電視、電腦、手機(jī)等智能終端提供網(wǎng)絡(luò)硬件條件。未來蘇寧將在全國(guó)推進(jìn)建設(shè)200家3C服務(wù)中心和1000家終端服務(wù)點(diǎn)，雙方共享服務(wù)資源，為消費(fèi)者提供新機(jī)上門、軟件上門服務(wù)以及延保和遠(yuǎn)程服務(wù)等，同時(shí)雙方也會(huì)在蘇寧門店共建服務(wù)中心，為消費(fèi)者營(yíng)造最優(yōu)的服務(wù)體驗(yàn)。蘇寧易購(gòu)的支付工具易付寶除了線上的支付功能之外，還將會(huì)被用作線下支付。用戶進(jìn)入蘇寧線下店之后，通過電子手段自由選擇商品，購(gòu)物車信息會(huì)直接到前臺(tái)結(jié)算，此時(shí)用戶可以選擇現(xiàn)金支付，也可以選擇易付寶支付。支付成功之后，蘇寧的自動(dòng)化設(shè)備會(huì)完成自動(dòng)揀選和包裝。

信息技術(shù)。2009年年底，蘇寧易購(gòu)正式上線；2013年蘇寧云臺(tái)啟動(dòng)，不僅永久免除年費(fèi)、技術(shù)服務(wù)費(fèi)和日用、百貨、服裝、鞋帽、圖書等重點(diǎn)招商品類的傭金，還將免費(fèi)為商戶提供基本類目規(guī)劃、基礎(chǔ)店鋪裝修、基礎(chǔ)流量導(dǎo)入、基礎(chǔ)數(shù)據(jù)分析、服務(wù)器和帶寬支持、即時(shí)通訊、信譽(yù)擔(dān)保、品牌背書、易付寶第三方支付、網(wǎng)銀支付、快捷支付等支付工具以及手機(jī)支付、門店支付、貨到付款等支付方式。

渠道控制。全渠道拓展，包括實(shí)體店、蘇寧易購(gòu)網(wǎng)店、電視購(gòu)物、定制等渠道、門店互聯(lián)網(wǎng)化、O2O模式等，實(shí)現(xiàn)全渠道無(wú)縫銜接。

物流配送。2010年啟動(dòng)“物流云”規(guī)劃，全國(guó)已建成16個(gè)大型物流基地、12個(gè)全國(guó)配送中心、58個(gè)區(qū)域配送中心、200個(gè)城市配送中心、5000個(gè)物流配送點(diǎn)，形成主銷城市半日送達(dá)的高效物流網(wǎng)絡(luò)。針對(duì)電子商務(wù)銷售單獨(dú)規(guī)劃的自動(dòng)化倉(cāng)庫(kù)也在南京及廣州落成投入運(yùn)營(yíng)。獲得北京、上海、天津、南京、蘇州、無(wú)錫、武漢、呼和浩特等22個(gè)省市地區(qū)的物流快遞牌照，快遞隊(duì)伍近6000人規(guī)模。

企業(yè)文化。所有的轉(zhuǎn)型最后都要固化成團(tuán)隊(duì)的文化。因?yàn)橹挥形幕系霓D(zhuǎn)型才是真正意義上的精神傳承，成為融入到員工血液里的基因，成為自發(fā)的、自覺的內(nèi)在驅(qū)動(dòng)力。企業(yè)處于不同的時(shí)代，會(huì)形成時(shí)代文化的印記；企業(yè)運(yùn)用不同的技術(shù)工具，會(huì)形成不同思維文化的定勢(shì)。

結(jié)論與啟示

從蘇寧的空調(diào)連鎖經(jīng)營(yíng)、電器連鎖經(jīng)營(yíng)至蘇寧云商“店商+電商+零售服務(wù)商”商業(yè)模式的形成，歷時(shí)23年。隨著我國(guó)經(jīng)濟(jì)社會(huì)的迅猛發(fā)展，新技術(shù)特別是信息技術(shù)在全社會(huì)的廣泛應(yīng)用，蘇寧的零售商業(yè)模式也完成了從基本模式到高級(jí)模式的演進(jìn)。零售商業(yè)模式的升級(jí)從現(xiàn)象上看，是零售商業(yè)企業(yè)獨(dú)立完成的，但從本質(zhì)上看，體現(xiàn)了社會(huì)整體的進(jìn)步及行業(yè)間的互相作用。

在蘇寧商業(yè)模式的不同發(fā)展階段，人力、資本和技術(shù)發(fā)揮不同的推動(dòng)作用。第一階段，人力發(fā)揮了主要作用；第二階段，資本和信息技術(shù)發(fā)揮主要作用；第三段，信息技術(shù)發(fā)揮主要作用。

在蘇寧商業(yè)模式的不同發(fā)展階段，套利、租金和銷售分成的基本盈利模式并未隨著商業(yè)模式的演進(jìn)而出現(xiàn)本質(zhì)變化。套利、租金和銷售分成是零售業(yè)利潤(rùn)源，也是零售商業(yè)模式的核心構(gòu)成。

從傳統(tǒng)的大眾化營(yíng)銷向一對(duì)一營(yíng)銷轉(zhuǎn)變，從關(guān)心成本向關(guān)心核心顧客價(jià)值轉(zhuǎn)變，從提供標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)向定制化服務(wù)轉(zhuǎn)變。

零售商業(yè)模式從基本型到高級(jí)型的演進(jìn)并沒有鮮明的邊界或拐點(diǎn)。零售商業(yè)模式向更高層次的演進(jìn)，并不意味著企業(yè)市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)的降低。零售商業(yè)模式的市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)與該行業(yè)的壟斷競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)結(jié)構(gòu)相關(guān)。

雙邊市場(chǎng)的形成并不局限于大規(guī)模銷售平臺(tái)，即一方面擁有大規(guī)模消費(fèi)者，另一方面擁有大規(guī)模供應(yīng)商，單一品類商品也能實(shí)現(xiàn)雙邊市場(chǎng)效應(yīng)。規(guī)模經(jīng)濟(jì)與雙邊市場(chǎng)的形成是相互作用的結(jié)果，兩者缺一不可，由此帶來的消費(fèi)者剩余最大化，是零售企業(yè)開展價(jià)格戰(zhàn)的前提。

未來互聯(lián)網(wǎng)零售業(yè)的商業(yè)模式，盈利模式將以基本零售商業(yè)模式為核心，形成產(chǎn)品定制、包銷服務(wù)、物流供應(yīng)鏈服務(wù)、商品和消費(fèi)者數(shù)據(jù)化服務(wù)、品牌和促銷的社會(huì)化推廣服務(wù)，以及資金增值管理服務(wù)的一系列多維度高附加值的商業(yè)服務(wù)。

參考文獻(xiàn)：

第8篇：零售業(yè)盈利模式范文

【關(guān)鍵詞】微型超市；社區(qū)商業(yè)；商業(yè)模式

所謂微型超市，是指依托社區(qū)，為滿足社區(qū)人口的日常生活消費(fèi)的需求，打造以農(nóng)產(chǎn)、畜產(chǎn)、水產(chǎn)、熟食、主食、日配、糧油副食、休閑食品、酒水飲料、洗化、日雜等商品結(jié)構(gòu)為主并結(jié)合實(shí)際商圈配套其他商業(yè)業(yè)態(tài)而構(gòu)成的面積為200～500㎡的連鎖微型超市（簡(jiǎn)稱微超）。

一、行業(yè)環(huán)境分析

（一）宏觀行業(yè)環(huán)境分析

據(jù)《中國(guó)連鎖零售企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況分析報(bào)告2012-2013》，隨著中國(guó)經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)調(diào)整及增速放緩，連鎖零售行業(yè)也迎來了自身的變革時(shí)代。2012年中國(guó)連鎖百?gòu)?qiáng)銷售規(guī)模達(dá)到1.87萬(wàn)億元，同比增長(zhǎng)10.8%，增速為歷年最低。零售業(yè)人工、租金等各類成本高企，使行業(yè)利潤(rùn)受到嚴(yán)重?cái)D壓。同時(shí)電子商務(wù)正通過低廉的價(jià)格、便捷的支付、上門送貨等周到服務(wù)迅速搶占傳統(tǒng)零售市場(chǎng)份額。

報(bào)告顯示，2012年國(guó)內(nèi)網(wǎng)絡(luò)零售交易規(guī)模達(dá)1.31萬(wàn)億元，同比增長(zhǎng)67.5%，占當(dāng)年社會(huì)消費(fèi)品零售總額的6.23%。截至2012年底，國(guó)內(nèi)B2C、C2C與其他零售電商模式企業(yè)數(shù)已達(dá)24875家，較2011年增加19.9%。網(wǎng)絡(luò)零售在一定程度上擠壓了實(shí)體零售企業(yè)的市場(chǎng)份額。以全國(guó)連鎖百?gòu)?qiáng)為例，2012年連鎖百?gòu)?qiáng)銷售額占社會(huì)消費(fèi)品零售總額的9%，比前一年下降2.2個(gè)百分點(diǎn)，2003年以來首次出現(xiàn)比重下降的情況。

2012年20家主要便利店企業(yè)銷售增長(zhǎng)達(dá)到28%，同店比增長(zhǎng)高達(dá)17%，門店增長(zhǎng)14%。

據(jù)以上行業(yè)信息分析，大賣場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)能力已經(jīng)減弱，因?yàn)楦哳~的商業(yè)租金和銷售業(yè)績(jī)下滑，導(dǎo)致許多知名的大賣場(chǎng)卷入了關(guān)店潮。在今年10月沃爾瑪方面也向外界證實(shí)，由于公司策略調(diào)整，將在巴西和中國(guó)關(guān)閉約50家業(yè)績(jī)表現(xiàn)不佳的門店。家樂福、樂購(gòu)、永輝等知名企業(yè)，近年來也關(guān)閉了多家業(yè)績(jī)不佳的門店。

為何近幾年來大賣場(chǎng)的生意不好做了呢？筆者認(rèn)為有以下幾個(gè)原因：

1、租金成本上升原因。廉租期過后，租金大幅上升。像沃爾瑪、家樂福等大賣場(chǎng)店址許多選擇在商業(yè)中心或購(gòu)物中心中，中心商業(yè)地產(chǎn)商為了吸引客流和招商，以極低的租金引進(jìn)知名品牌的超市企業(yè)。而當(dāng)廉租期滿之后，低租金成本的優(yōu)勢(shì)消失，所以大賣場(chǎng)不再具有價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，因而選擇關(guān)店。

2、電商的擠壓。大賣場(chǎng)的商品結(jié)構(gòu)中有50%是非食品，而大賣場(chǎng)的毛利最高的也是非食品，說白了是靠非食品賺錢?？墒怯捎陔娚痰呐d起，非食品的銷售遭受巨大的擠壓，靠非食品賺錢已經(jīng)越來越困難。

3、交通的惡化。如今中國(guó)的一二線城市沒有幾個(gè)不是車多為患的。交通的時(shí)間成本比10年前增長(zhǎng)了200%。如果駕車去坐落在商業(yè)中心的大賣場(chǎng)購(gòu)物，10公里的路程往返加泊車就需要2個(gè)小時(shí)。而作為大賣場(chǎng)是滿足顧客一次性購(gòu)足的需求，一般家庭是每周開車去大賣場(chǎng)購(gòu)物一次?？墒敲鎸?duì)2個(gè)小時(shí)的道路交通成本，越來越多的家庭選擇了就近購(gòu)物或網(wǎng)上購(gòu)物，去大賣場(chǎng)購(gòu)物頻次由一周一次，變成1個(gè)月一次。

與此相反，社區(qū)商業(yè)卻越來越受到客戶的喜愛。近年，社區(qū)的菜店、水果店、社區(qū)便利店、食雜店等卻發(fā)展紅火。因?yàn)轭櫩偷馁?gòu)買習(xí)慣發(fā)生了很大的變化，對(duì)便利性要求越來越高，從重價(jià)格變成重品質(zhì)、重服務(wù)、重時(shí)間成本，簡(jiǎn)而言之，顧客更在乎讓渡價(jià)值。所以，步行10分鐘就可以買到日常生活消費(fèi)品的社區(qū)商業(yè)是顧客的最佳選擇。

（二）微觀市場(chǎng)環(huán)境分析

就大連的超市環(huán)境而言，超市行業(yè)的業(yè)態(tài)包括：大賣場(chǎng)如沃爾瑪、家樂福、新瑪特、永輝等；標(biāo)超業(yè)態(tài)如大商優(yōu)生活、萬(wàn)客??；便利店如快客、太陽(yáng)系等；社區(qū)菜市場(chǎng)如藝峰等；食雜店。

1）沃爾瑪?shù)暧校?數(shù)碼廣場(chǎng)店、2奧利匹克店、3華南廣場(chǎng)店、4福佳新天地店、5周水前店、6香爐礁山姆店；

2）家樂福店有：1黃河路店、2北京街店、3三八廣場(chǎng)店；

3）大商新瑪特：1中南路店、2馬蘭廣場(chǎng)店、3黑石礁店、4錦繡店、5新華綠洲店、6青泥店、7旅順店、8開發(fā)區(qū)店、9金州店；

4）大商優(yōu)生活只有1家店，位于綠波；

5）萬(wàn)客隆超市有13家店；

6）“藝峰生鮮超市”有108家店；

7）樂哈哈超市大約有100家店；

8）快客有300多家店；

9）太陽(yáng)系有120家店。

以上大賣場(chǎng)多分布在繁華商業(yè)區(qū)，而標(biāo)超只有十幾家店，分布在社區(qū)的大部分是社區(qū)菜市場(chǎng)（所謂生鮮超市）和便利店、食雜店。

而大連所謂的生鮮超市，如藝峰生鮮連鎖超市，其實(shí)就是菜市場(chǎng)+食雜店，其盈利模式是蔬菜全部自營(yíng)，部分水果自營(yíng)，糧油、水產(chǎn)、主食、熟食、包裝商品、日配等商品全部是以出租的形式招商租賃。盈利模式是依賴便宜的蔬菜價(jià)格招徠顧客和租客，靠賺取政府的補(bǔ)貼（每個(gè)店約20～40萬(wàn)）、和招租租金來獲取利潤(rùn)。賣場(chǎng)租賃經(jīng)營(yíng)是粗放式的，沒有統(tǒng)一收款、統(tǒng)一采購(gòu)、統(tǒng)一管理，因而可以歸納成社區(qū)菜市場(chǎng)。

樂哈哈超市一般面積在100～200㎡，是屬于連而不鎖的夫妻店，雖然有統(tǒng)一的品牌，然而商品的配送和經(jīng)營(yíng)管理也是粗放式的，實(shí)際上每個(gè)店都是一個(gè)獨(dú)立的夫妻店。商品結(jié)構(gòu)也都是貨架商品（包裝商品）。

快客和太陽(yáng)系是典型的便利店，面積大多在100㎡以內(nèi)，只銷售便利商品。

二、微型超市的市場(chǎng)定位

所謂微超——是介于便利店與標(biāo)超之間的零售業(yè)態(tài)，將傳統(tǒng)的標(biāo)超進(jìn)行濃縮，依托社區(qū)，滿足社區(qū)人口日常消費(fèi)品的需求。具體解釋為：

在200～500㎡的社區(qū)商鋪中，以生鮮商品（農(nóng)產(chǎn)、水產(chǎn)、畜產(chǎn)）、日配品、即食商品（熟食、涼拌菜、主食、配餐）、糧油副食、休閑食品、煙酒飲料、和日雜家百等商品結(jié)構(gòu)組成的，滿足社區(qū)人口一日三餐、以及日常生活用品消費(fèi)的便利性需求的社區(qū)零售商業(yè)。

微超的面積選擇200～400㎡的原因：

1、在標(biāo)超的所有商品中AA類商品大約占20%，而標(biāo)超的面積在1000～3000㎡，單品數(shù)在8000～15000SKU，因而只需要2000～3000個(gè)單品的微超，需要的面積為200～400㎡。

2、微超的服務(wù)半徑大約為500米，而在這個(gè)半徑區(qū)域內(nèi)的社區(qū)人口數(shù)量大約在3000戶左右，每天對(duì)日常消費(fèi)品的購(gòu)買力大約在1萬(wàn)元～2萬(wàn)元，因而這個(gè)面積可以滿足經(jīng)營(yíng)平效。

3、社區(qū)的商鋪大多面積較小，有些商鋪是居民住宅改造而成，而且大連的很多社區(qū)公建都是2層結(jié)構(gòu)，每層面積大多在100～200㎡，太大的面積也很難找得到。

三、微型超市的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)

1、因?yàn)槲⒊挥谏鐓^(qū)，地理位置貼近顧客，服務(wù)于500M核心商圈，與標(biāo)超、大賣場(chǎng)相比，具有地理位置上的便利的資源優(yōu)勢(shì)。

2、社區(qū)的商業(yè)設(shè)施大部分比商業(yè)街的公建租金便宜，一般是商業(yè)街的50%甚至更低，因而具有固定成本領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)。

3、也正因?yàn)槲⒊N近社區(qū)，因而在顧客信息獲取以及商品促銷信息方面也比大賣場(chǎng)和標(biāo)超更加快捷、更加有效。

4、微超所涵蓋的商品品類與標(biāo)超相同，因而從商品結(jié)構(gòu)上比便利店具有優(yōu)勢(shì)。

5、微超采取集約式經(jīng)營(yíng)方式，所有品類均統(tǒng)一收款、統(tǒng)一采購(gòu)、統(tǒng)一經(jīng)營(yíng)、統(tǒng)一管理，因而比社區(qū)菜市場(chǎng)具有管理成本優(yōu)勢(shì)和經(jīng)營(yíng)質(zhì)量?jī)?yōu)勢(shì)。

6、微超的商品結(jié)構(gòu)與標(biāo)超類同，但是單品數(shù)卻只有標(biāo)超的20%，雖然不如標(biāo)超的商品豐富，但是因?yàn)榻?jīng)營(yíng)的單品都是標(biāo)超中最暢銷的商品，因而從平效上看卻應(yīng)該比標(biāo)超還要高出一些。

7、微超采取連鎖經(jīng)營(yíng)方式，比較社區(qū)菜市場(chǎng)、食雜店，擁有規(guī)模優(yōu)勢(shì)和成本領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)。

8、建立配送中心和中央廚房可以提升微超的運(yùn)營(yíng)效率和降低采購(gòu)成本。

四、微超的商業(yè)模式

1、坐銷：即實(shí)體店鋪銷售，開門納客，通過良好的購(gòu)物環(huán)境和齊全的品類，等候客戶的光臨。

2、行銷：即店外促銷+采購(gòu)+批發(fā)。利用貼近社區(qū)的地理位置，將促銷活動(dòng)頻繁地向店外的社區(qū)客戶宣傳；可以根據(jù)客戶的需求，采購(gòu)本店沒有的商品；總部的商品以及自有品牌的商品可以向其他超市或零售網(wǎng)點(diǎn)、餐飲業(yè)、機(jī)關(guān)食堂等批發(fā)銷售。

3、電銷：即電子網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷。以小店鋪大倉(cāng)庫(kù)的模式，通過電子網(wǎng)絡(luò)傳媒，開辟線上銷售和線上促銷宣傳。將A類商品置于實(shí)體店內(nèi)經(jīng)營(yíng)，客戶下單可以在10分鐘內(nèi)直接配送到戶；而B類、C類商品則存放在配送中心，客戶下單后，隨著配送車輛當(dāng)日即可送達(dá)。所以電銷的終端配送費(fèi)用也很低廉，而且顧客還可以從線上買到生鮮和熟制品。

4、連鎖經(jīng)營(yíng)：即統(tǒng)采統(tǒng)購(gòu)、統(tǒng)一形象、統(tǒng)一管理、標(biāo)準(zhǔn)化、快速?gòu)?fù)制，以達(dá)到規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)。

5、物流及供應(yīng)鏈體系：包括常溫物流中心（DC）、生鮮物流中心（PC）、中央廚房（CK），以及供應(yīng)鏈管理ERP系統(tǒng)。

坐銷、行銷以及電銷是具體的盈利模式，連鎖經(jīng)營(yíng)是大的商業(yè)模式框架，而物流及供應(yīng)鏈體系是盈利模式的支撐。在供應(yīng)鏈體系中，還應(yīng)包括蔬菜種植基地的建設(shè)。

第9篇：零售業(yè)盈利模式范文

關(guān)鍵詞: 現(xiàn)階段　連鎖零售　問題 

作為“十一五”規(guī)劃開局之年的2006年，我國(guó)國(guó)民經(jīng)濟(jì)高速發(fā)展，經(jīng)濟(jì)社會(huì)環(huán)境繼續(xù)改善，消費(fèi)品市場(chǎng)發(fā)展迅速。2006年，我國(guó)實(shí)現(xiàn)社會(huì)消費(fèi)品零售總額76,410億元，比2005年增長(zhǎng)了13.7%?！爸袊?guó)連鎖經(jīng)營(yíng)100強(qiáng)”銷售規(guī)模達(dá)到8,552億元，同比增長(zhǎng)25%。良好的經(jīng)濟(jì)社會(huì)環(huán)境，使得連鎖經(jīng)營(yíng)快速發(fā)展。同時(shí)，外資連鎖零售企業(yè)也正在步步緊逼。雖然從數(shù)量上，內(nèi)資企業(yè)仍占絕對(duì)優(yōu)勢(shì)，但外資企業(yè)入圍百?gòu)?qiáng)連鎖零售企業(yè)的數(shù)量持續(xù)增長(zhǎng)。至2006年，世界500強(qiáng)中的跨國(guó)零售巨頭已有90％進(jìn)入我國(guó)，在全國(guó)27個(gè)大城市中，營(yíng)業(yè)面積超過8000平方米的大賣場(chǎng)，外資比重超過30％。從銷售額來看，外資企業(yè)銷售額所占比重持續(xù)提高。2006年17家外資企業(yè)銷售額接近2,000億元，占百?gòu)?qiáng)企業(yè)銷售額的比重進(jìn)一步上升至22.87%。 

連鎖零售業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力在于企業(yè)規(guī)模、網(wǎng)點(diǎn)資源、業(yè)態(tài)生命力、流通成本、盈利能力等諸多方面，而國(guó)內(nèi)連鎖零售企業(yè)，尤其是中小企業(yè)卻面臨發(fā)展速度與經(jīng)營(yíng)質(zhì)量失衡、成本高企、資金斷鏈等風(fēng)險(xiǎn)。加入WTO后，我國(guó)連鎖零售企業(yè)仍普遍存在著以下問題： 

 

一、國(guó)內(nèi)連鎖零售企業(yè)業(yè)態(tài)結(jié)構(gòu)單一，數(shù)量眾多而規(guī)模過小 

 

目前我國(guó)連鎖零售企業(yè)的零售業(yè)態(tài)除傳統(tǒng)單店形式的百貨店外，連鎖企業(yè)大多數(shù)為超市，但超市只占社會(huì)消費(fèi)品零售總額的比重不足10％。而國(guó)外連鎖零售業(yè)態(tài)占據(jù)市場(chǎng)份額大的為超級(jí)市場(chǎng)、折扣店、專業(yè)店和大賣場(chǎng)，并根據(jù)市場(chǎng)、消費(fèi)者需求的變化要求，積極向其他業(yè)態(tài)擴(kuò)展和創(chuàng)新，保持一種隨時(shí)應(yīng)變的姿態(tài)，從而獲得更多的市場(chǎng)份額和業(yè)態(tài)的領(lǐng)先性。美國(guó)連鎖零售市場(chǎng)排名前三名企業(yè)的銷售總額就占整個(gè)市場(chǎng)份額的80％，德國(guó)的前10名零售企業(yè)零售額占德國(guó)市場(chǎng)的84％以上，日本為50％，而我國(guó)連鎖零售企業(yè)的集中度只有25％左右。 

 

二、企業(yè)利潤(rùn)低，獲取利潤(rùn)手段單一，運(yùn)營(yíng)成本較高，難以與國(guó)際商業(yè)巨頭同臺(tái)競(jìng)爭(zhēng) 

 

根據(jù)國(guó)家信息中心的數(shù)據(jù)，2007年連鎖零售企業(yè)平均利潤(rùn)率僅為0.85%，連鎖百?gòu)?qiáng)的凈利潤(rùn)率為1.22%，而國(guó)外連鎖零售企業(yè)平均利潤(rùn)率為2.22%。目前，連鎖零售企業(yè)的盈利模式主要有三種：一是靠進(jìn)銷差價(jià)盈利；二是向供應(yīng)商要錢，拼命討好消費(fèi)者，而不管廠家的死活；三是優(yōu)化供應(yīng)鏈，通過降低物流成本來盈利。國(guó)內(nèi)眾多連鎖零售企業(yè)學(xué)到了如何向供應(yīng)商要價(jià)，但在管理核心上的學(xué)習(xí)似乎沒有更多。自身的管理水平無(wú)法帶來更高的效率和利潤(rùn)空間，讓國(guó)內(nèi)企業(yè)只能是把向供應(yīng)商要錢作為利潤(rùn)的主要來源。同時(shí)國(guó)內(nèi)企業(yè)對(duì)銀行貸款的依賴度過高，自身利潤(rùn)率又過低，企業(yè)利潤(rùn)幾乎不足以支付銀行貸款本息，其高負(fù)債、低利潤(rùn)的經(jīng)營(yíng)方式，已成未來發(fā)展之掣肘。 

過高的運(yùn)營(yíng)成本歸因于兩個(gè)方面：外部是因?yàn)槲覈?guó)物流費(fèi)用偏高，占GDP比重的16.7%，而發(fā)達(dá)國(guó)家僅為這個(gè)數(shù)字的一半；內(nèi)部因素則緣于銷售成本和管理成本偏高，國(guó)內(nèi)這方面的成本平均達(dá)30%，而沃爾瑪則為16%。商品周轉(zhuǎn)速度慢、采購(gòu)配送水平低造成高庫(kù)存和斷貨共存等問題。外商的這種規(guī)模化優(yōu)勢(shì)和低價(jià)銷售策略大大提高其市場(chǎng)占有率，使國(guó)內(nèi)零售企業(yè)市場(chǎng)份額不斷縮小，直接影響國(guó)內(nèi)連鎖零售企業(yè)市場(chǎng)地位。 

 

三、商品管理難以跟上企業(yè)的發(fā)展 

 

1.產(chǎn)品質(zhì)量問題 

近幾年來，企業(yè)間競(jìng)爭(zhēng)越來越激烈，價(jià)格已經(jīng)被視為重要的競(jìng)爭(zhēng)手段，價(jià)格大戰(zhàn)愈演愈烈。由于企業(yè)受營(yíng)運(yùn)資金的限制, 以及對(duì)商品利潤(rùn)率的追求, 企業(yè)會(huì)非常注重商品的進(jìn)價(jià)及其進(jìn)貨開銷, 不少企業(yè)過分追求低價(jià)格，忽視商品的品質(zhì)保證, 造成企業(yè)內(nèi)商品的質(zhì)量參差不齊, 魚目混珠，出售假冒偽劣商品的情況時(shí)有發(fā)生。而隨著人們消費(fèi)水平的不斷提高，人們對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量的要求變得越來越嚴(yán)格。在這樣的環(huán)境下, 導(dǎo)致消費(fèi)者的交易成本上升, 致使許多消費(fèi)者轉(zhuǎn)向于外國(guó)的大型零售連鎖企業(yè)。 

2.缺貨現(xiàn)象嚴(yán)重 

我國(guó)73.1%的零售企業(yè)都反映其產(chǎn)品有缺貨現(xiàn)象。統(tǒng)計(jì)表明，我國(guó)連鎖零售企業(yè)的平均缺貨率在 10％左右，而美國(guó)的缺貨率為 7.4％，同時(shí)我國(guó)顧客的轉(zhuǎn)店率是 37％，這就意味著在缺貨的情況下，國(guó)內(nèi)企業(yè)將比國(guó)外企業(yè)損失更多的顧客。統(tǒng)計(jì)還表明，中國(guó)連鎖零售企業(yè)每年因缺貨造成的損失達(dá) 830 億元人民幣之多。 

3.商品庫(kù)存管理 

大多數(shù)的零售企業(yè)都沒有專門的倉(cāng)庫(kù)來存儲(chǔ)商品, 而當(dāng)倉(cāng)庫(kù)的多是簡(jiǎn)易房, 既缺乏必要的物流信息系統(tǒng), 也沒有引入先進(jìn)的現(xiàn)代物流設(shè)施, 致使倉(cāng)庫(kù)的功能單一, 只能用來堆放一些必備的商品。而且商品的搬運(yùn)主要靠手工操作, 商品的配送效率緩慢。另外, 由于物流信息系統(tǒng)的缺失, 使企業(yè)的消費(fèi)與需求不能很好地體現(xiàn)出來, 傳統(tǒng)的訂貨方式易造成商品的積壓或短缺。企業(yè)的庫(kù)存結(jié)構(gòu)不合理，產(chǎn)品庫(kù)存量偏大，從而使庫(kù)存周轉(zhuǎn)天數(shù)過長(zhǎng)，這將影響供應(yīng)鏈上資金價(jià)值的創(chuàng)造和增值。國(guó)內(nèi)大多數(shù)企業(yè)的存貨周轉(zhuǎn)周期在50天到70天之間，而家樂福、麥德龍?jiān)谥袊?guó)的平均水平不超過30天，歐美標(biāo)準(zhǔn)零售企業(yè)的平均周期在20天以內(nèi)。

四、傳統(tǒng)的物流方式跟不上企業(yè)發(fā)展的要求