人力資源企業核心競爭力精選(九篇)
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第1篇：人力資源企業核心競爭力范文
關鍵詞：并購企業；人力資源整合；核心競爭力
中圖分類號：F272.92 文獻標識碼：A 文章編號：1003-3890(2009)06-0052-06
近年來，企業并購浪潮一浪高過一浪，但是，許多并購的結果卻不盡人意，原因在于，大多數管理者缺乏戰略并購眼光，只將目光放在具體的產品或市場份額上，而對真正應該注重基于提高核心競爭力的人力資源、企業文化等競爭力要素的整合――能使企業獲得長期競爭優勢的關鍵問題卻不夠重視。因此，研究人力資源與并購企業核心競爭力培育的問題刻不容緩。
一、企業并購中人力資源整合的內涵與必要性
美國著名管理大師彼得?德魯克認為，公司收購不僅僅是一種財務活動，只有在整合業務上取得成功，才是一個成功的收購，否則只是在財務上的操縱，這將導致業務和財務的雙重失敗。亞歷山德拉?里德?拉杰科斯指出，在需要進行并購整合的各項資源中，最重要的資源是董事會、經理和支持層次的人力資源。
(一)企業并購的人力資源整合的內涵
所謂人力資源整合是指通過運用組織制度、組織激勵、組織文化等手段，與組織內成員在目標、愿景、價值觀等方面進行相互融合、相互適應、相互促進、共同提升，形成高凝聚力的團隊的過程。由此可見，人力資源的整合就是對人力資源隊伍的整體的改善與開發，從而提高總體的作戰能力。人力資源整合注重人力資源的總體搭配，強調人力資源團隊精神的構建。并購企業的人力資源的整合是指利用企業并購帶來的變革時機，通過一系列的管理手段和技術，對并購雙方內部人力資源進行取舍和重新配置，以及融合雙方的文化，以減少并購活動中各種不確定性的影響，從而使得并購雙方實現并購戰略，發揮出并購的協同效應，并獲取企業的競爭優勢。
(二)企業并購中人力資源有效整合的必要性
在企業的并購過程中，如未能建立起一種優良的人力資源結構和激勵機制，群體之間未能形成一種相互尊重、相互信任的氛圍，未能形成一種團隊精神和集體榮譽感；相反地，群體之間相互摩擦、抵觸甚至存在離心傾向，則會使人力資源發生損耗，其結果不僅無法實現1+1>2的共享效應，甚至可能造成1+1
第一，人力資源有效整合可以部分消除負協同效應。當被并購的消息在組織內部傳播開以后，企業的員工會在心理上感到不安。通常，并購雙方企業的員工，尤其是被并購方的員工，必須經歷一個重新調整的過程，以適應一個新的組織框架下的各種現實。根據P?普里切特和D?魯濱遜的調查，如果不采取積極措施挽留被并購公司的員工，在并購的第1年內，有47％的高層管理人員和技術人員會辭職，在3年里，這些人中的72％會最終離開。正確而有效的人力資源整合策略是可以部分程度地減輕并購給雙方企業員工帶來的心理沖擊的，從而有利于消除并購帶來的負協同效應。
第二，人力資源有效整合可以控制并購的成本。波特認為10種主要的成本驅動因素決定了價值活動的成本行為，整合就是其中之一。企業并購會產生很多成本，其中包括企業并購過程中人力資源所帶來的成本，如：優秀人才的流失造成的流失成本、管理層的文化沖突和權力沖突造成的沖突成本、進入新的業務領域的員工培訓成本、尋求新的管理人員和技術人員的招聘成本、由于組織結構變化導致的人員配置成本等。通過人力資源的整合，做到把正確的人放在正確的崗位上并把事情做正確，可以減少上述成本，并通過人力資源政策來控制它們的增加，從而達到企業人力資源整合后的成本優勢。
第三，人力資源有效整合使企業產生新的競爭優勢。并購后企業的人力資源的整合能擴大經驗曲線效應，促進企業價值創造，從而使企業產生新的競爭優勢。經驗曲線效應是指：經驗積累到一定程度的時候，單位產品的成本呈不斷下降的趨勢。并購保留了原有企業人員的經驗，又能吸收對方企業的經驗，從而使原有經驗得到進一步豐富；同時，企業通過并購可以快速降低獲得目標企業人員的經驗成本，使經驗共享和互補，取得更多經驗效應，對價值創造有顯著的放大作用。
因此，從上述分析可以得出結論：人力資源整合是企業并購整合的關鍵，關系到企業并購的成敗。人力資源整的本質即人力資源團隊精神的重新構建與提升。
二、人力資源整合與并購企業核心競爭力培育的相關性分析
(一)企業核心競爭力的特征
核心競爭力(The Core Competence 0f the Cot-potation)最早由兩位美國戰略管理學家普拉哈德(C?K?Prahalad)和哈默(Gary Hamel)1990年在《哈佛商業評論》上提出來。關于企業核心競爭力的特征，較多的研究者認為企業核心競爭力應該具有價值性、獨特性和延展性三個特征。筆者傾向于從以下四個方面去認識它和特征。
1 價值性。能為顧客帶來長期的關鍵性利益，核心競爭力有利于企業效率的提高，能為企業創造長期的競爭主動權，能為企業創造同業平均利潤水平的超值利潤。
2 延展性。企業核心競爭力是一種基礎性能力，是一個堅實的“平臺”，如同一個“技能源”，通過其發散作用，可以擴展到廣泛的經營領域中，支持企業向更有生命力的新事業領域伸展，將能量不斷拓展到最終產品。
3 獨特性。企業核心競爭力是企業所獨自擁有的，它是企業在長期的生產經營實踐中以特定的方式、沿著特定的軌道逐步培育和積累形成的，蘊藏于企業文化，融合于企業內質之中，可以說，深深印有企業特殊組成、特殊經歷的烙印，難以被其他企業輕易占有、模仿或替代。
4 整合性。核心競爭力是多個技能、技術、管理能力的有機整合，單個技能、技術的強大不足以成為核心競爭力，而必須要企業內其他技能、技術的配合形成一個有機的能力體，并向顧客提品或服務的過程集中表現出相對于競爭對手的顯著優越性。需要強調的是，這里所指的整合性，是在人力資源團隊基礎上的整合性，因為任何有機整合，離不開“人”這個最活躍的生產力要素。在本論文中筆者將予以進一步論證。
(二)人力資源整合與并購企業核心競爭力培育的相關性分析
1 從本質內涵與特征來看其相互關系
盡管學術界、企業界對企業核心競爭力概念的認識還存在較大的模糊性，但根據筆者上文對企業核心競爭力概念的界定，以及對人力資源整合的內涵的闡述，并結合學術界的一些主要觀點，筆者進一步認為，企業核心競爭力應具有以下四個特征：
第一，該要素是稀缺的(不可替代的)。企業核
心競爭力是在企業長期演進過程中培育而成的，它來源于企業文化，溶合于品牌，在同行業中有自己的特點，這種特點又是同行業其他企業很缺少的。
第二，難以模仿的(短期無法復制的)。企業真正難以模仿的是人力資源、企業文化，以及基于自己獨特的人力資源、企業文化開發的核心技術。其它公司難以開發這種能力通常是由于獨特的歷史，因果關系模糊，社會的復雜性形成的。比如“長虹”的核心能力是它的電子技術牢牢地處于國內的前列，這是因為20世紀70年代時它就是軍工電子產品的生產廠家，在市場經濟開發后又起用了很多的電子技術專家，所以別的廠家很難模仿，而不象VCD研究出來后，爭先被多家模仿，大家都能撈一把。
第三，可創造獨特價值與創新性。企業核心競爭力有助于企業為顧客創造價值，或化解環境中存在的風險，它能為顧客帶來相對長期的關鍵性利益，得到顧客的心理認同，為企業創造超過一般同行企業的超值利潤。企業要想獲得自己的核心競爭力就要擁有自己可持續的創新能力，這包括企業文化創新、技術創新、制度創新、管理創新等能力的持續提升。
第四，持續產生收益。企業一旦建立了自己的核心競爭力，就能衍生一系列的產品和服務，即可將核心競爭力延伸到不同的業務活動創新中，構成企業新的創造和發展的基礎，從而不斷推出新的創新產品，并建立新的競爭優勢，這樣企業必將產生持續的經濟效益。
同時，學界普遍認為，人力資源應具有以下四個方面特點：
第一，是企業特殊資源。企業擁有人、財、物等資源，其中人的因素是最重要的因素，人是企業之本，是企業中最活躍、最積極的因素，是企業的特殊資源。沒有人力資源，企業的其他企業資源無法發揮其作用。
第二，是認同企業文化的核心員工。企業的發展依賴自身長期積累的寶貴人力資源，企業應該是認同企業文化的員工的一個集合體，特別是認同企業文化的核心員工更是企業生存與發展必須依賴的特殊資源。這些人力資源是別人無法復制的，是企業培育其核心競爭力的根本之所在。
第三，是員工的核心技能與專長。企業員工的核心技能與專長是企業培育企業核心競爭力、提升企業核心技術水平的重要基礎。
第四，組織化的人力資源1+1>1。人力資源是主體性資源或能動性資源。主體性或能動性是人力資源的首要特征，是與其他一切資源最根本的區別。所謂主體性，就是說人力資源在經濟活動中起著主導作用。一切經濟活動都首先是人的活動，由人的活動才引發、控制、帶動了其他資源的活動。另外，在經濟活動中人力資源是唯一起創造作用的因素。經濟活動的生命是發展、是進取、是創新，而只有人力資源才能擔負起這種發展、進取和創新的任務，其他任何生產要素都不具有這樣的能力。經過組織化、整理后的人力資源具有1+1>1的效果。
從人力資源的四大特點，我們可以看出人力資源恰好具備企業核心能力的四個方面特征。所以優秀的長壽企業都注重人力資源管理，因為企業戰略需要核心競爭力，核心競爭力需要核心人力資本，核心人力資本需要核心技能，核心技能需要企業建立分層分類的人力資源管理模式。
2 從相互的作用來看兩者的關系
第一，核心競爭力的培育必須以人力資源的開發與管理為基礎。核心競爭力指的是企業內部一組技術和知識的集合。而這些技術和知識都依附于人的身上，換句話說，人是企業核心競爭力的載體，沒有了人力資源這個載體，企業核心競爭力的培育就會是無源之水，因此核心競爭力的培育必須以人力資源的開發與管理為基礎。從學術界對企業核心競爭力的定義可知，核心競爭力是企業的各種獨特能力的集合，因此核心競爭力可以說是企業能力的網絡結構圖，而這張網絡的能力的大小取決于各網絡點上的人力資源的能力發揮大小以及各個人力資源能力的相互匹配和整合效果。核心競爭力的培育必須以人力資源管理為基礎。
第二，人力資源是形成企業競爭力的核心基礎。優秀的人力資源是形成企業核心能力的基礎，是構成公司核心競爭力的基本要素。認為人是生產力中最活躍的因素。這一點在當前的知識經濟時代表現得淋漓盡致。人力資源已成為第一經濟要素。在知識經濟時代，企業競爭的原則不再僅僅是“比較成本優勢”原則，更重要的是“技術和人力資源優勢”原則，創新、擁有和使用知識的人力資源成為企業發展的關鍵因素。知識經濟條件下的競爭，是人才、知識和信息的競爭，人力資源成為企業核心能力的核心，而獲得人力資源競爭力又是形成企業競爭力核心的基礎。企業要建立競爭優勢，靠傳統的資金優勢、規模經濟等物質技術的優勢是短暫的，在企業競爭中，只有構筑人力資源競爭力，才是其持續發展的保證。
3 從企業文化的角度來看兩者的關系
企業文化就是在企業中形成有某種文化觀念和歷史傳統，共同的價值準則、道德觀和生活信息，將各種內部力量統一于共同的指導思想和經營哲學之下，匯聚到一個共同的方向。企業文化具有以下作用：一是凝聚作用；二是激勵作用；三是協調作用；四是約束作用；五是塑造形象作用。優秀的企業文化向社會大眾展示著企業成功的管理風格、良好的經營狀況和高尚的精神風貌，從而為企業塑造良好的整體形象，樹立信譽，擴大影響，是企業巨大的無形資產。
第一，人力資源整合與企業文化整合的關系。企業并購的最大目標是利用資源整合的機會來形成更為強大的競爭優勢，其正面價值在于獲得低成本的生產資源、優秀的人力資源。企業并購的最大難題是人力資源整合，其成功的基礎是企業文化的成功整合。
企業在其實施并購戰略以后，勢必要面對一定程度的文化差別，既可能是組織層次的也可能是行業層次上的差異，基于不同企業文化的人力資源管理方式可能會導致彼此的沖突，為了加強員工對不同文化傳統的反應與適應能力，促進不同文化背景的員工之間的溝通和理解，必須進行跨文化培訓，根據環境與企業的戰略發展要求，建立起企業強有力的獨特文化及共同的經營觀，而不是簡單地套用企業原有的文化模式。跨文化培訓，還應該培養管理階層的跨文化的領導能力，縮短磨合期，使員工盡早達成對企業文化的共識。另外，企業文化的作用還可以延伸到執行力的范圍，形成執行文化，這將有助于人力資源整合執行。
第二，企業文化整合與并購企業核心競爭力的關系。正如上文論述的，企業核心競爭力具有價值性、獨特性、延展性和整合性的四大特征，而企業文化的結構具有三個層次，即企業文化的價值層、制度層和精神層。從企業文化的內涵及其三個層次結構來看，它同樣具備企業核心競爭力的四個特征(1)價值性，企業價值觀是企業文化的核心，是企業的經營宗旨，企業文化的實質是企業成員共同擁有的價值觀、理想信念和行為準則，其核心是企業的價值觀；(2)獨特性，每個企業文化都各具特色，表現出明顯不同于其他企業的、具有不可替代的個性化和獨特性；(3)延展性，企業文化是無形資源的一
部分；是企業的戰略性資產，它能為企業在實施多元化戰略和一體化戰略時提供支撐，通過發散作用，將優良企業文化的力量擴展到企業，從而提高其他企業的競爭力；(4)整合性，企業文化是企業全體員工共同認同的價值觀的體現，它能與企業其他資源發生聯系并且更好發揮這樣資源的作用，與這些資源的相融合的過程就是整合的過程，所以說企業文化也具有整合功能。
三、以人力資源整合提升并購企業核心競爭力的對策分析
(一)企業并購人力資源整合應該與文化整合聯動
現代企業競爭的實質是人才的競爭，在企業生產的諸多要素中，人力資源是最活躍的要素。因此在企業實行并購以后，如何對雙方的人力資源進行重新的配置和有效的整合，并最大限度地發揮員工的積極性、主動性與創造性是增強企業的競爭優勢關鍵。在企業并購協議公布實施之后，在人力資源整合方面采取哪些對策是管理者最為關心的問題，也是股東、員工以及其他利益相關者所關心的問題。
第一，文化融合以獲取競爭優勢。企業并購的最大目標是利用資源重組的機會，通過獲得低成本的生產資源、獲得優秀的人力資源來形成自己更為強大的競爭優勢。企業并購中最大的難題是人力資源的整合，而人力資源整合的成功與否很大程度上又取決于企業文化的成功融合與重塑。在企業并購以后，基于不同的企業文化下的人力資源管理方式可能會導致彼此的沖突。為了加強員工對于不同文化傳統的反應與適應能力，促進不同文化背景的員工之間的溝通和理解，必須進行跨文化的培訓。同時根據企業的環境與發展戰略，建立起企業強有力的獨特文化及共同的經營觀，而不是簡單地沿用原有的企業文化。
第二，建立關鍵員工挽留機制以保護企業的并購投資。正如前文所提到的那樣，企業并購以后很容易引起關鍵員工的流失。而關鍵員工恰恰又是企業并購后的核心人力資源，是企業發展的前提和保障。因此在企業實施并購以后，要設計、形成一種專門的關鍵員工的挽留機制，以防止他們的流失，造成企業并購投資的損失。
第三，建立員工柔性裁員機制以營造新企業良好的形象。企業并購總會產生人員的變動，安排好富余的員工能夠控制企業的人工成本，因此裁員將是并購后企業不得不做出的選擇。在裁員的過程中，采取柔性的裁員機制可以營造出新企業良好的形象。柔性裁員通常有以下幾種方法：(1)人員培訓。就是對將要被裁的員工提供一定的培訓服務并給予一定數額的經濟補償，使被裁的員工擁有其他上崗的機會和能力，以消除其后顧之憂。(2)緩沖裁員時間。對于原有企業中有一定權力，而有可能對企業人力資源整合產生阻礙作用的員工，強行辭退或降職會給企業帶來負面影響，為此，可以采取工資福利暫時不變而職位變動的方法讓其通過緩沖期來退出企業。
企業并購是一種重要的資源配置方式，并購以后實現了企業的各種資源共享。但是并購失敗的案例很多，其中有不少可以歸因于人力資源共享中的問題，即并購后人力資源沒有得到很好的整合。應針對企業并購中存在的企業文化沖突、關鍵員工流失、員工的裁減和安置等問題相應提出對策，如通過跨文化培訓等來進行企業文化整合、建立一些挽留關鍵員工的機制等來進行組織的人力資源整合。
(二)以人為本構建并購企業核心競爭力
并購企業內部各成員的就業動機、思維方式、行為方式各不相同，心理需求也不會處于同一層次上，更主要的是，個人與組織在價值觀、利益等方面存在著不統一甚至對立。要解決這方面問題，單純依靠傳統的行政命令和規章制度的硬約束是很難奏效的。實踐證明，要保證組織目標的實現，必須以人為本，把職工的思想和行動統一到企業的發展目標上來。通過“軟手段”逐步引導被并購企業職工自覺接受和認同企業價值觀和發展目標，并采取積極的行動，構筑企業核心競爭力。概括而言，在并購企業的人力資源整合中，以人為本，需做到以下幾點：
第一，培養和發揮團隊精神。團隊精神被現代企業看作以人為本的核心競爭力的重要特征。它強調員工與員工之間的合作而不是對立，強調在相互協調的條件下完成組織的目標和獲得個人的發展。企業組織對于每一位員工來說都是相互聯系、相互依存的有機體。為達到共同的目標，把每個人的利益和目標都和企業的利益和目標緊密地聯系在一起，組成一個強有力的團隊，更大地發揮每個員工的積極性和創造性，并把這種積極性和創造性在企業組織中放大，這樣就形成了企業的核心競爭力。提高員工的積極性，培養員工的創造性和團隊精神，是以人為本構筑企業核心競爭力的有效途徑。
第二，加強人力資源管理。人力資源是企業的核心資源，加強人力資源管理，充分發揮員工的積極性和創造性，開發員工的潛能。要因事設崗，因崗用人，用人所長，調整優化各個崗位。根據職位職務對員工素質、能力的要求，選擇最合適的人員去擔當此任。根據員工的不同特點、優勢，分別給予其發揮所長的空間，使其發揮業務專長，滿足成就感，為企業創造利益。對使用不當、用非所長的人員進行調配，選擇適合其的職位，實現人力資源的合理、優化配置。
第三，注重人力資源的開發。人力資源有很大潛能。人力資源開發使員工獲得或改進知識、能力、態度和行為，重點是提高員工的素質、解決問題的能力和創造力，核心是開發人的潛能，達到員工績效、員工和企業共同發展的目的。企業必須重視人力資源開發的獨特作用。人力資源開發要在促進企業發展的同時充分考慮員工個人的需求，運用物質獎勵和精神獎勵等措施，把員工的需求和企業的發展緊密聯系起來。企業只有不斷地對員工進行教育培訓和開發才能提高員工知識、技能水平，開發員工的潛能，發掘人才才能達到充分利用現有人力資源、節約人力成本的目的，另一方面，被并購企業員工在此過程中也會感覺到企業對其的重視而消除排斥心理。企業也達到留住人才的目的。
第四，培養員工的創造性。創造性是員工的創新能力，是形成企業核心競爭力的源泉，企業應高度重視培養創造性，培養員工的創新意識和創新思維，鼓勵員工在工作中的創新行為，為員工的創新行為提供必要的條件，大力推廣員工的創新成果，對員工的發明創造進行積極的物質獎勵和精神獎勵。
(三)通過并購以及人力資源整合提升企業的核心競爭力
第2篇：人力資源企業核心競爭力范文
【關鍵詞】人力資源管理;核心競爭力;人才配置
【abstract】nowadays knowledge economy, knowledge-base economy times, the competition between enterprise more and more fierce, show for enterprise core competition competition. therefore, ceaseless lifting enterprise core competition, is that the strategy keeping the enterprise competitive edge chooses. human resources is the enterprise that creativeness composes in reply have most activity first resource key element, the competition lifting has the direct decisive effect to enterprise core. the tray has talked about an author in culture reinforcing human resource management, lifting enterprise core competition.
【key words】human resource management; core competition; talented person deploys
當今知識經濟時代,企業之間的競爭越來越激烈,表現為企業核心競爭力的競爭。因此,不斷提升企業的核心競爭力,是保持企業競爭優勢的戰略選擇。人力資源作為企業最具創造性和能動性的第一資源要素,對企業核心競爭力的提升具有直接的決定性的作用。為了在激烈的競爭持續領先,企業應該如何加強和改善人力資源管理工作,是一個重要的研究課題。
1 對現代人力資源管理的理解
現代人力資源管理就是預測、規劃組織的人力資源需求,開展人力資源的招聘、測評、甄選,進行有效的組織與配置,考核、提升績效,分配與支付報酬,并進行有效的誘導、激勵,結合組織與個人需要進行有效培訓與開發,保持人力資源競爭力的持續提升,使人盡其才,事得其人,人事相宜,最終實現最優組織績效的全過程。現代人力資源管理是始終強調以“人為中心”,強調“人力發展,而非事務指導”的管理方式。
2 對核心競爭力的理解
核心競爭力的概念是1990年美國密西根大學商學院教授普拉哈拉德(c.k.prahalad)和倫敦商學院教授加里•哈默爾(gary hamel)首先提出來的。他們認為核心競爭力是:“在一個組織內部經過整合了的知識和技能,尤其是關于怎樣協調多種生產技能和整合不同技術的知識和技能”。核心競爭力實際上是隱含在公司核心產品或服務里面的知識和技能,或者知識和技能的集合體。
通俗地說,核心競爭力就是一個組織自身獨特的,不易被別人簡單模仿而獲得的能力,是一個以知識、創新為基本內核的企業某種關鍵資源或關鍵能力的組合。核心競爭力能使整個企業保持長期穩定的競爭優勢、獲得穩定的超額利潤。
3 人力資源管理與企業核心競爭力的關系
從社會的發展來看,人是最基本、最重要的生產要素之一,是企業的第一資源,從某種意義上說,人力資源是生產力的代表,是第一生產力,人力資源水平是生產力水平的反映。知識經濟時代,誰贏得智力誰就是勝利者,智力就是人的創造力、人的聰明才智,就是人力資源——發達國家甚至稱之為“人力資本”。一個組織離開了人力資源以及對人力資源的開發、管理,一切都成為空談。所以,現代企業的競爭,實質上是人力資源及其管理的競爭。
核心競爭力是一個企業能夠長期獲得競爭優勢的能力。是企業所特有的、能夠經得起時間考驗的、具有延展性,并且是競爭對手難以模仿的技術或能力。而技術或者能力的載體是人力,所以,核心競爭力的實質就是人力資源的競爭能力。加強和優化人力資源管理,發展、提升人力資源競爭力,才是有效的持續提升企業核心競爭力的解決方案。
因此,加強人力資源管理是提升企業核心競爭力的前提和基礎。
4 我國企業人力資源管理的現狀
當前,我國企業普遍存在不重視人力資源管理,人力資源管理基礎工作薄弱,現代人力資源管理技術和基礎數據、資料不足等現狀,對企業的持續經營,科學化、規范化、國際化發展產生嚴重的不良影響,并極大的制約了企業核心競爭力的提升。具體表現在以下幾個方面:
4.1 人力資源的戰略地位不明顯,制約了人力資源管理作用的發揮。
我國還有很大一部分企業沒有專門的人力資源管理部門,或者雖然有人力資源部門,但是它只有傳統人事管理的職責,停留在傳統的人事管理上,沒有現代人力資源的職責和功能。
4.2 人力資源管理基礎性工作薄弱。
很多企業沒有深入細致的開展工作分析,崗位設計,崗位評價,人才測評,定員定額等基礎性工作,沒有相關的人力資源調查,沒有戰略性的人力資源規劃,人力資源的基礎工作相當薄弱。使人力資源管理工作成為無源之水,無本之木,造成了人力資源管理工作的盲目性、主觀性、無效性。
4.3 招聘、選撥人才缺乏科學性。
人力資源招聘是企業補充新鮮血液的主渠道,也是獲取優質人才增強企業核心競爭力的重要方法。當前,我國企業普遍缺乏科學的、系統的人才測評機制,大多數企業選人是憑面試人員的主觀感覺來判斷人才。因此,甄選到合適企業的人才具有很大的隨機性和風險性。
4.4 人才配置不科學。
4.4.1 缺乏科學的、系統的、有效的入職測評或考試機制,使用、配置人才也是憑主觀感覺,具有很大的主觀性和風險性。
4.4.2 過分追求高學歷,忽視人才對企業的認同度。但是,人才的態度決定一切,人才對企業的價值觀、經營管理方式等等認同度不高,造成其工作態度和工作績效也不佳。
4.4.3 過分追求能力主義,人才之間配置不科學,相互間的配合度不高,團體形成不了合力,造成1+1<2的效果,降低了人力資源競爭力和組織績效。
4.5 績效管理的執行效果普遍不明顯,績效面談、績效指導等常常不到位,造成績效管理不能有效提升個人和組織的績效,員工對績效考核的滿意度不高。
4.6 培訓費用和培訓力度不足,人力資源發展后勁不足。企業普遍存在“培訓無用論”的觀點,沒有站在人力資本的制高點看待培訓與開發,造成培訓經費不足,培訓教育體系不完善,培訓項目脫離實際的狀況。
5 加強人力資源管理的措施
5.1 加強人力資源的戰略地位,提升人力資源管理的戰略作用。
5.1.1 完善公司組織架構,設置專職的人力資源部門。把人力資源管理部門提升到決策層面、戰略層面,發揮人力資源的戰略性、規劃性、輔助決策功能。
5.1.2 明確人力資源管理部門的職責和功能。發揮人力資源管理的計劃、組織、監督、激勵、協調和控制等職能。
5.1.3 完善人力資源的相關控制流程,實現人力資源綜合協調職能。
5.1.4 加強人力資源規劃工作。注重調查研究,制定遠景的人力資源發展綱要以及階段性的人力資源預測與需求計劃,建立人才儲備庫,為企業經營提供科學、可靠的人才保障和智力支持。
5.2 建立完善的人力資源管理的技術系統。
根據企業的實際情況,建立、完善現代的人力資源管理技術系統,增加人力資源管理的技術武器和分析工具,提高人力資源管理的技術裝備和水平,增強選人、用人、育人的科學性和準確性。現代人力資源管理的技術系統主要包括:
5.2.1 人力資源規劃技術。包括組織和崗位的設計技術,分析技術,評價技術,定額定員技術等。引入線性和回歸分析、現代工效學及工業工程(ie)技術等。
5.2.2 選人用人技術。根據不同類別、不同層次的人力資源,開發出相應的選人用人技術,諸如筆試、面試技術、心理測驗技術、情景模擬技術、評價中心技術、系統仿真技術及現代考核技術等等。通過這些技術集散地應用,科學客觀準確的評價出人才的知識技能、個性、綜合素質、能力、職業適應性等,發掘出企業所需的各類人才,科學合理的配置人才。
5.2.3 考評技術。考評技術設計的關鍵在于標準的確定,要根據企業自身的特點,設計出適合本企業實際的考評指標實施考評。同時,將考評結果與使用結合起來,有效地提高績效水平,激發員工的積極性。
5.2.4 薪酬設計技術。企業在薪酬設計上,以對外具有競爭力,對內具有公平性,對員工具有激勵性,對成本具有控制性,體現崗位、技能、責任、勞動強度的差別,體現薪酬的保障、激勵、調節等功能,體現市場需求,使薪酬既能起到激勵員工熱情又能增強企業競爭力的作用。
5.2.5 培訓與開發技術。引入各種直接傳授、實踐培訓、參與培訓、網上培訓、虛擬培訓等方式方法,摸索出有效的技術組合。開展正規教育、人員測評、工作實踐以及開發性人際關系等職業開發方式,不斷發展員工職業能力,提高員工競爭力,增強企業發展后勁和核心競爭力。
5.2.6 勞動關系管理技術。引入現代溝通處理技術、調查技術、統計技術、現代信息傳播技術、現代談判技術和預警機制等,信息溝通,整合協調,預防和化解矛盾。
5.3 普及現代人力資源意識,培養造就“準人力資源經理”管理團隊。
現代人力資源管理的本質是人力發展而非事務指導,各直線經理或各部門經理本身就是準人力資源經理,其職能相當一部分就是與人事相關的工作,公司的企業文化,規章制度,績效考評,招聘管理,人員配置,定員定額等等工作,都要通過部門經理來貫徹執行。
當前,很多企業的績效管理、人才配置效果不佳,很重要的一點就是各級經理、主管缺乏現代人力資源意識,普遍認為人事管理僅是人力資源部門的事情,所以執行起人事管理工作就思想松懈,目標不明,責任不清,力度不高。同時,他們也缺乏必要的現代人力資源管理知識和技巧。因此,要打造一支既懂專業業務,又懂人力資源管理的團隊,才能根本的提高整體管理水平,提升企業核心競爭力。
5.3.1 重點向部門經理和主管灌輸現代人力資源意識,使他們明確:績效考評、人員配置、教育培養造就員工等等人力資源相關責任,不單純是人力資源部門的職責,同時也是他們的義務和責任,關系到組織整體的管理水平和績效水平,影響到公司整體戰略的實現。提高他們執行人事職責的自覺性和責任心。
5.3.2 明確劃分直線部門或職能部門與人力資源部門的人事管理職責。這項職責在很多公司是沒有明確劃分的。因此,常常造成人力資源管理落實不到位。要在制度上讓非人力資源部門明確:哪些方面他們有人事決策權,哪些方面他們有人事建議權,哪些方面他們有人事操作權,等等。
5.3.3 定期培訓教育部門經理和主管有關人力資源的知識、技術、方法,特別是有關績效考評、人員配置、定員定額管理、薪酬管理、勞動關系管理等方面的知識、技能,以提高他們的管理水平。
5.4 加強人力資源管理基礎工作,重點加強崗位分析和人才測評工作。
5.4.1 深入細致開展崗位分析。要全面、深刻把握各種崗位的各項要素要求,為選人、用人、育人服務。
5.4.2 開展崗位設計和崗位評價。優化崗位設計,明確崗位價值,為提高工效、設計薪酬提供依據。
5.4.3 加強人才的測評工作。了解人才的知識、技能、能力、個性、職業發展傾向等等,為人才配置服務。
5.4.4 定期開展人才狀況調查,了解人才家底。了解公司和部門的人才結構、人才配置和人才合作情況。
5.4.5 定期開展薪酬調查。了解社會薪酬狀況,了解本行業、同類企業以及各崗位的薪酬狀況,為薪酬管理提供參考。
5.4.6 制定科學的定員定額標準,提高人力資源使用率。
要實現組織的員工與崗位的合理匹配或人力資源的合理配置,說到底就是人——崗的匹配問題,要真正做到這一點,前提是必須對人和崗位這兩方面的要素都進行全面而徹底的了解。對于崗位的了解可以通過崗位分析這種方法,而對于人的把握,則主要可以通過人力資源測評這種手段。
運用科學合理的人力資源專業技術進行崗位分析和人力資源測評,是人力資源管理工作的前提和基礎。因此,必須扎扎實實加強崗位分析和人力資源測評這兩項基礎工作。
5.5 加強培訓與開發工作,增強人力資源的發展后勁,提高企業的凝聚力。
5.5.1 制定培訓與職業發展綱要,以制度形式明確培訓與職業開發的戰略方針。確保人力資本保值增值,增強人力資源的競爭力。
5.5.2 完善相關的培訓與職業開發機構和人員,根據企業實際情況,適當提高培訓費用,并納入公司年度預算,切實保障培訓費用。
5.5.3 制定切實的階段性的培訓與職業發展計劃。
5.5.4 成立職業發展咨詢機構,開展調查研究,指導職業開發。
第3篇：人力資源企業核心競爭力范文
人力資源管理是指組織為了實現既定的目標，運用現代管理措施和手段，對人力資源的取得、開發、保持和運用等方面進行管理的一系列活動的總和，也就是預測組織人力資源需求并作出人力需求計劃、招聘選擇人員并進行有效組織、考核績效支付報酬并進行有效激勵、結合組織與個人需要進行有效開發以便實現最優組織績效的全過程。
從定義可知，人力資源管理的內涵至少包括以下內容：一是任何形式的人力資源開發與管理都是為了實現一定的目標，如個人家庭投資的預期收益最大化、企業經營效益最大化及社會人力資源配置最優化。二是人力資源管理必須充分有效地運用計劃、規劃、組織、指揮、監督、協調、激勵和控制等現代管理手段才能達到人力資源管理目標。三是人力資源管理主要研究人與人關系的利益調整，個人的利益取舍、人與事的配合，人力資源潛力的開發、工作效率和效益的提高以及實現人力資源管理效益的相關理論、方法、工具和技術。四是人力資源管理不是單一的管理行為，必須使相關管理手段的相互配合才能取得理想的效果。例如，薪酬必須與績效考核、晉升、流動等相配套。可見，人力資源管理的主要任務就是以人為中心，以人力資源投資為主線，研究人與人、人與組織、人與事的相互關系，掌握其基本理念和管理的內在規律，為充分開發、利用人力資源，不斷提高和改善職業生活質量，充分調動人的主動性和創造性，促使管理效益的提高和管理目標的實現。
企業的核心競爭力就是企業的決策力，它包括把握全局、審時度勢的判斷力，大膽突破、敢于競爭的創新力，博采眾長、開拓進取的文化力，保證質量、誠實守信的親和力。核心競爭力是群體或團隊中根深蒂固的、互相彌補的一系列技能和知識的組合，借助該能力，能夠按世界一流水平實施—到多項核心梳程。企業核心競爭力就是企業長期形成的，蘊涵于企業內質中的，企業獨具的，支撐企業過去，現在和未來競爭優勢，并使企業在競爭環境中能夠長時間取得主動的核心能力。企業競爭力的內容構成如下：1、具備創新的技術。企業是否具備創新技術往往對其發展有著決定性作用。技術創新，它要求實現的是產品的功能性、獨特性以及超越行業平均水平的尖端性。這種優勢的技術，會為企業帶來超過普通企業的客戶關注度以及市場廣泛度。2、具備創新能力的人才。即便是在信息時代，各種智能化設備的出現大大降低了對人力資源的要求，但是具備創新能力的人才依舊是這個時代不可多得的財富。因為創新技術，最終也必須是有創造才能的人才來完成開發設計。所以，在一個企業中，創新人才始終是一個企業能否引領行業潮流最重要的因素，它是企業構建核心競爭力的必要條件。3、優秀的企業文化。企業文化，同樣屬于抽象意識的范疇，與一些生產要素相比，企業文化的價值往往是很難被評判的，盡管如此，在現代化的企業制度中，企業文化的地位卻是被普遍認可和尊重的。這是因為，一個企業的文化內涵，影響著企業的管理工作、人才隊伍建設的水平等較為具體的方面。當前，一個企業是否具備優秀的文化，已經不再是企業內部員工重視的問題，越來越多的消費者在選擇產品時，會考慮到一個企業的文化。這是因為，一個有著優秀文化內涵的企業，它會在社會責任承擔、質量安全等方面獲得消費者的信任，這是企業建設重要的軟實力。4、品牌影響力。
二、人力資源管理與企業核心競爭力的關系
國家的競爭是綜合實力的競爭，企業之間的競爭，是經濟實力的競爭；經濟實力的競爭，是科學技術的競爭；科學技術的競爭，是人才的競爭；人才的競爭，是人力資源的競爭，這是大家的共識。教育是基礎的人才的培養，是文化知識的傳播，包括品德的修養。從現代競爭意義上講，教育主要體現為人力資源的開發投資、人力資源管理思路與方法的建立和灌輸。就此而言，一個企業的關鍵競爭力是人力資源的競爭，具體表現為人力資源的開發投資和其管理水平的提高。
對于企業發展來說，關鍵的核心工作是做好人力資源的開發投資和管理工作，這是一個基礎和必備條件。由此，我們能認識到一個企業的強盛，可以在多個方面體現，也可以在某一方面突出體現，但都離不開教育這個基礎，離不開人力資源開發與管理那就是人力資本的提升。
從社會的發展來看，人是最基本、最重要的生產要素之一，是企業的第一資源，從某種意義上說，人力資源是生產力的代表，是第一生產力，人力資源水平是生產力水平的反映。知識經濟時代，誰贏得智力誰就是勝利者，智力就是人的創造力、人的聰明才智，就是人力資源——發達國家甚至稱之為“人力資本”。一個組織離開了人力資源以及對人力資源的開發、管理，一切都成為空談。所以，現代企業的競爭，實質上是人力資源及其管理的競爭。
核心競爭力是一個企業能夠長期獲得競爭優勢的能力，是企業所特有的、能夠經得起時間考驗的、具有延展性，并且是競爭對手難以模仿的技術或能力。而技術或者能力的載體是人力，所以，核心競爭力的實質就是人力資源的競爭能力。加強和優化人力資源管理，發展、提升人力資源競爭力，才是有效的持續提升企業核心競爭力的解決方案。 因此，加強人力資源管理是提升企業核心競爭力的前提和基礎。
三、加強企業人力資源管理的途徑
企業的可持續發展，重點在于人的全面發展。企業員工素質的提高是一個由量的積累到質的飛躍的發展過程，也是一個自我更新、自我完善、自我改造的過程。因此加強企業人力資源管理，提高員工素質，應做好以下幾個方面工作。
（一）堅持以人為本，加強企業文化建設。企業文化是企業的一種精神動力和文化資源，是其在長期的發展過程中形 成的共同價值觀念、思維方式和行為規范，是一種新的現代企業管理科學理論和管理方式。一個企業有什么樣的精神、價值觀和經營理念，就決定這個企業有什么樣的組織結構、經營方式、管理制度、員工隊伍和服務質量。
良好的企業文化，即以人性化管理為基礎，以實現企業價值觀為目的，規范員工的思維方式和行為方式，不斷的糾正企業員工的不良習慣。它所蘊含的深層內容既體現了企業的發展思路和目標，也對全體員工的素質提出了更高的要求。隨著物質生活水平的提高，企業員工迫切需要職業質量和生活質量進一步結合，他們不僅需要工作上的經濟利益，同時也有心理上的各種需要。在企業文化建設中應將傳統文化和現代文化相結合，借助人力資源管理的觀念和技術激勵員工，如：參觀、學習、考察，外出旅游等，通過潛移默化的企業文化熏陶，培養員工的團隊精神和忘我工作的作風、勇于奉獻的工作態度，達到企業與員工交心，使員工有歸屬感，企業有凝聚力，充分發揮員工的積極性和創造性，保持企業的發展后勁和可持續發展的動力。
（二）通過培訓提高管理者的素質。做好人力資源管理工作 管理者的素質直接影響企業人力資源管理的成敗。人力資源管理的工作任務是每個企業管理者必須履行的職責，企業管理者應該具備良好的政治思想素質，具有強烈的事業心和高度的工作責任感，具有創新意識，善于學習，具有敬業精神，具有調動員工積極性的能力。對這些知識的了解，更加明確了企業管理者通過自我完善，自我提高素質，在人力資源管理的工作中有助于管理者落實責任，確保企業各種政策、制度、組織績效間的密切聯系，維護企業人事政策和制度的連貫性。促進企業更好的成長和壯大。
人力資源管理在管理領域的擴大和在管理環節的提前等表現，使人力資源管理在企業管理中發揮著越來越重要的作用。人力資源管理在實際運作中需要不斷創新，其核心是在企業管理中如何最大限度地調動員工的積極性。根據企業自身情況，建立行之有效的鼓勵員工創新的競爭機制才是人力資源管理的根本所在。
【參考文獻】
[1] 曾亮.淺析中小企業中的人力資源管理[J]..中小企業管理與科技.2010， （8）
第4篇：人力資源企業核心競爭力范文
關鍵詞:人力資源管理;人力資源外包;核心競爭力
中圖分類號:F24
文獻標識碼:A
文章編號:1672-3198(2010)03-0129-02
1 我國人力資源管理的現狀
在經濟迅猛發展、信息化快速蔓延的今天,我國社會乃至人們生活的各方面都發生了翻天覆地的變化。相對以往,源于西方社會的管理理論和方法在中國也在被更加熟練和恰當的運用著。人力資源管理的發展在我國伴隨著經濟體制的變革,經歷了從計劃經濟體制下的人事管理到市場經濟體制下的現代戰略人力資源管理的演變。在知識經濟的二十一世紀,人才已經成為最具價值的重要資源,因而人力資源管理的成功與否直接關系到一個企業的生存與發展。
然而,雖然新的觀念和理論已經得到廣泛的傳播和認識,但在實際的運用中卻還存在很多問題。我國大多數企業已經接受并認可了新的人力資源管理的觀念,但在實際操作過程中仍將注意力專注在人力資源管理的具體操作和流程性的事務上而忽略了更加重要的事情。人們在進行人力資源管理工作時,總是埋頭忙于日常事務性工作而忘了去考慮做這些工作的目的是什么;按照現在的工作方式能否達到這個目的;我們現在的人力資源管理是否符合組織要求…… 在這樣的方式下進行的人力資源管理往往收效甚微,與其投入的成本不成正比。于是社會上一些企業乃至大眾都開始懷疑人力資源管理的價值所在,人力資源部門的存在受到了人們的質疑。人力資源管理到底何去何從成為每一個尋求發展的企業所需要認真思考的問題。
2 戰略人力資源管理
大多數人在提起人力資源管理的時候最多想到的可能都是有關招聘、人事檔案保管和發放薪水之類的事情。事實上,人力資源管理的目的是在于通過激勵員工來提高員工個人績效從而改善組織績效。人力資源管理要想成功首先必須了解企業的戰略,從培養組織能力的角度來安排人力資源管理的政策和實踐。這樣才能作為整個企業的一個子系統來支持企業的戰略目標系統,從而為企業創造高價值。而這些是企業在思考有關人力資源管理的問題時所必需了解的。
現代人力資源管理不僅包括招聘、薪酬、福利、檔案等事務性的人事基本職能還包括為企業戰略規劃與實施職能提供支持服務的戰略性人力資源管理。如果人力資源管理總是停留在事務處理層面,則永遠只能被動的工作;而空談人力資源戰略則猶如畫餅充饑,不能有效地將戰略分解到可操作的工作上,也不能解決員工所存在的實際問題,更談不上對其工作給與支持了。
正是由于人力資源管理的內涵擴大了,原有的人力資源管理模式也不再能很好的發揮作用。要想讓企業的人力資源管理既能很好的完成傳統的事務工作又能滿足支持企業發展戰略的要求,人力資源管理人員就必須能完成行政性管理工作,如員工招聘、績效考核、工資發放、檔案管理等程序化工作;同時還要有能力進行人力資源發展規劃與政策的制定、員工關系協調、員工教育培訓和生活規劃等非程序化的戰略性工作。這樣一來,人力資源管理的工作必然進一步被分工細化了,所需要的人力資源管理人員數量也就多了。這對企業管理層來說是一項艱難的決策,因為這時要對一個本來就存懷疑的事物增加投資而短時間內又無法預計收益。這時候人們開始思考,希望尋求一個不是那么激進,比較柔性的方案。于是尋求外部合作伙伴成為其中一個突破口,而人力資源外包這個概念開始受到廣泛關注。根據美國知名研究機構Yankee Group的調查報告,全球人力資源外包市場的年復合增長率超過12%,至2008年,全球人力資源外包市場的規模將達到800億美元。還有調查顯示,還處于人力資源理念導入期的中國將是未來全球增長速度最快、發展空間最大的人力資源市場之一。
3 人力資源外包的內涵
說到人力資源外包的概念,人們總是把落腳點直接放在外包二字上。認為這個概念就只是將人力資源與外包組合,與前些年在國內迅速紅火起來的物流外包是一個意思,只不過限定詞改了而已。實際上這二者是有很大的差別的。
人力資源外包的內涵并不是表面上人力資源跟外包這兩個概念的機械結合。根據國內外專家的理論研究,人力資源外包可以概括為企業為了集中優勢資源于核心業務上而將人力資源管理中程序性的、不涉及企業機密的事務性工作委托給專業的人力資源管理機構來管理,自己則注重戰略層面的人力資源管理,從而提高企業運行效率。
在實際操作中,企業通常會把如人員招聘、工資發放、保險福利、員工培訓和開發、人才租賃等不涉及企業機密、要求具有較強的專業性、程序繁瑣和經常性的人力資源管理工作交給專門機構來辦理。而像涉及企業機密和戰略層面的人力資源發展規劃、企業文化建設等留給自身的人力資源管理部門來管理。
4 人力資源外包的作用及意義
近年來,如同當年的物流外包一樣,人力資源外包也正迅速發展并正逐步大量企業所采用。事實也說明了要提升企業核心競爭力,將外界機構能更好完成的非核心業務外包出去是比較好的選擇。因為這樣才能將企業有限的資源集中于核心業務上并且獲得專業管理服務,從而才能在當今激烈的競爭中脫穎而出。總的來說,人力資源外包有利于企業的發展,且能幫助企業突破原有的管理瓶頸。
4.1 建立和鞏固企業核心競爭力
任何人都不會有能力去完成所有的事情,企業也一樣。任何一家企業也不會有能力使企業運營的各方面都做得很好,很出色。因此要想尋求發展,一方面企業要將有限的資源放在自己所擅長的事情上,也就是企業的核心業務上來建立自身的核心競爭力;另一方面,將自己無暇顧及和不擅長的事情訴諸于外包,與外界專業服務機構建立合作關系。這樣強強聯合不僅有利于鞏固自己的競爭力、改善自己的薄弱環節,且能獲得學習先進人力資源管理知識和方法的機會。2005年中國人力資源外包現狀調查顯示,26%的企業希望通過人力資源外包來提高企業的核心競爭。這也說明我國企業的經營觀念發生了變化,不再緊緊看牢眼前利益而是放開視野為謀求企業的長遠發展尋求有效方式。
4.2 降低企業運營成本,提高效率
降低運營成本能在很大程度上幫助企業實現利潤最大化。人力資源管理成本在運營成本中占有很大比例,其中不僅包括員工薪水福利還包括人員招聘、檔案管理、員工培訓等各方面的費用。企業與外包機構相比在信息渠道、經驗、知識、技術等方面都比較欠缺,從而自身管理起來會花費更多的人力、物力、財力。通過與外界專業機構合作,企業不僅可以享受規模效應,還能獲得提供更專業、規范的人力資源管理服務,及時的人力資源信息反饋與服務,從而解除人力資源管理方面的問題和困惑,提高企業運營效率和市場競爭力。有關人力資源現狀調查報告顯示,18%左右的企業為了節省成本而采用外包的。
4.3 有效的調整組織結構,提高人力資源管理效率
雖然企業的規模可以帶來規模效應,但規模也應該適度。根據經典管理理論的“管理幅度”原理,下屬人數的增加,可能存在的相互人際關系數將呈指數增加。當企業規模過大時,管理關系和管理層次都大幅增加從而使得管理工作變得過于復雜。此時組織結構就會變得臃腫,容易出現腐敗等不良現象。規模適度的公司,管理事務比較簡單,更易于公司專注于自己核心能力的培養。企業通過外包可促使企業精簡掉部分員工,緊縮相應部門,把企業的人力資源部門從日常事務中解放出來,從而提高企業的活力和對外部環境變化的適應性。同時有利于人力資源管理人員將精力轉移到對企業發展影響更大、意義更重要的人力資源管理事務上去,從而實現提高企業運營效率。
盡管人力資源外包有這樣那樣的優勢且也正在成為大勢所趨,但企業不要盲目地把它當成萬能藥。人力資源外包能帶來好處,但那必須是在企業對其中存在的風險有正確認識且積極應對的情況下才可能出現。此外,外包也并不是用來減少人力資源部門人員的工作量,給他們放大假的。外包之后人力資源管理人員要對現狀有清楚的認識,認真思考并努力去適應工作模式的變化。人力資源管理人員要想當好企業發展戰略的輔助者和支持者,必須要不斷的學習,讓自己的知識能力不斷地得到擴充。首要地是不斷補充人力資源管理的專業知識,方法和技巧;學習企業所在行業的專業知識、市場知識以及其他業務部門的相關知識也是必要的。這樣才能更好地了解其他業務部門的工作,從而更好地從實質上支持他們的工作。同時也才能將自己的工作更好地與企業的整體戰略相結合,人力資源部門的價值也才能得到大家的肯定和認可。
參考文獻
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第5篇：人力資源企業核心競爭力范文
關鍵詞:人力資源;外包;核心競爭力
中圖分類號:F272.92文獻標識碼:A文章編號:16723198(2010)01012802
1 核心競爭能力對人力資源外包的詮釋
外包一詞是由Hamel Grey和Prahaladc.K于1990年在《企業核心競爭力》一文中所提出的,最初主要運用在信息技術外包領域。“外包”(Outsourcing)直譯為“外部資源”,即企業在內部資源有限的條件下,將某項業務流程的整體或部分委托專門從事該項活動的外部服務商來完成,而自己則專注于最具競爭優勢的業務上。
人力資源外包是眾多人力資源服務提供模式中的一種選擇。它是一種策略地利用外界資源,將非核心部分的人力資源業務外包給第三方機構辦理,從而達到降低成本、提高效率、贏得競爭優勢的人力資源戰略管理的目的。
核心競爭力理論認為,企業具有各種各樣的能力,也有一定的專長。但不同的能力與專長的重要性是不一樣的,那些能夠給企業帶來長期競爭優勢的和超額利潤的能力和專長,才是企業的核心能力。核心能力是企業增強競爭力、獲得競爭優勢的關鍵,也是成功企業的競爭優勢得以長期保持的原因。核心競爭能力要求的不是大而全,而是集中于擅長的某一點或某幾點,充分發揮這一點或幾點的優勢,從而獲得超額利潤。一個企業可被看成是資源和知識的獨特集合體,但任何企業所擁有的資源都是有限的,它不可能在所有的業務領域都獲得競爭優勢。有的企業具有核心技術能力、核心制造能力,卻不具備核心營銷能力、核心企業組織協調管理能力。隨著市場競爭的日益加劇,速度和效益成為企業生存和發展的關鍵,單個企業依靠自己的資源進行自我調整的速度很難趕上市場變化的速度,因而企業必須將有限的資源集中在核心業務上,強化自身的核心能力,而將自身不具備核心能力的業務以合同的形式(外包)或非合同的形式(戰略聯盟或合作)交由外部組織承擔,以增強人力資源活動在提升企業核心競爭力方面的作用。
2 人力資源外包動因――基于核心競爭力理論
(1)外包能夠提升人力資源部的戰略作用。傳統的人力資源管理工作大致可分為兩方面,一方面是作業性的人力資源管理工作,另一方面是戰略性的人力資源管理工作。作業性的人力資源管理工作是繁瑣卻又是員工所關心的,如戶口、檔案、培訓等,這些工作往往占去了人力資源工作人員很多的精力和時間,影響了他們對具有戰略意義的工作的專注性。隨著電子商務時代的到來,人力資源己從一般的行政管理職能轉變為戰略性的經營規劃職能。這就要求企業人力資源管理部門更具有戰略性和靈活性。通過人力資源外包,把一些非核心的人力資源管理業務外包出去,把資源集中于那些與企業的核心能力有關的活動上,將會有力提升企業核心競爭力。人力資源外包管理有助于人力資源專業人士從日常行政管理職責中解脫出來,成為企業新觀念的引進者、思想創者和組織的推動者,參與企業高層的戰略規劃職能。
(2)外包活動有利于降低經營成本,改善經營績效。由于外包管理改善了人力資源管理的職能,從專業咨詢公司那里獲取人力資源方面的信息和高質量的服務,遠比企業自身擁有龐大繁雜的人事管理隊伍更能節約成本。首先,外包服務商擁有比企業更有效地完成管理業務的專業技術和知識,可以憑借服務于眾多企業的規模效應有效控制成本;其次,通過外包可以減少企業人力資源管理所必須的信息支持平臺等大量的技術投資,也可以消除或至少降低其日常辦公預算或昂貴的資本支出,經營成本因此會全面下降,經營效益相對提高。
(3)保證企業人力資源管理工作的規范性、公證性和科學性,提高人力資源管理效能。由于外包服務機構具有專業化的特點,其提供的服務能力是企業專職的人力資源部門所不能企及的,外包能夠增加員工對人力資源管理部門工作的信任度和滿意度,某些涉及個人利益的工作(員工的薪酬福利制度)外包出去以后能有效的遏制不良現象的發生。另外,企業可通過利用專業服務公司的資源彌補自身的不足,從而更具競爭優勢。從整個社會看,通過各個企業的優勢互補,最終可實現社會資源的優化配置。
(4)降低和轉移經營風險。在市場環境如此變化莫測的今天,企業的經營面臨法規、政策、金融、技術、公司治理等方面的風險,若無法提供優質的人力資源管理服務后果將不堪設想。企業可以利用人力資源管理外包分散原本由企業獨自承擔的政治、經濟、人才市場、財務等風險,通過與外部的合作伙伴分擔風險,企業可以變得更具柔性,更能適應多變的外部環境。
(5)獲取和維護先進的專業技術。繼信息技術革命之后,人力資源管理職能也經歷了翻天覆地的變化。因而,人力資源管理職能的成功運行,需要加大技術投資力度。外包管理為企業提供了一種獲取和維護最新技術的途徑,即運用外包管理機構的最新系統和技術。
3 人力資源外包的分類及外包度的選擇
從人力資源外包的發展趨勢看,其業務已經滲透到企業內部的所有人力資源管理領域,包括人力資源策略、制度設計與創新、流程整合、員工滿意度調查、薪酬和福利管理、績效管理、培訓與開發、員工關系管理、勞動爭議調理等方面,按照人力資源管理功能,可以將企業的人力資源外包活動分為不同的層次:(1)與企業戰略實施相關的外包,主要指帶有戰略性和全局性的人力資源外包,例如為實施低成本戰略,降低人力成本而采取的隨人員外包而產生的管理職能外包;為提高核心競爭力,整合外部人力資源而采取的戰略聯盟式外包等。(2)與人力資源管理技術相關的外包:例如,企業人力資源管理系統設計、電子網絡化系統引進等。(3)與人力資源管理職能相關的外包,例如,人事、人事派遣、人員招募、管理咨詢、工培訓、薪酬福利和安全健康項目的外包等。(4)與員工關系管理相關的外包,例如雇傭契約管理、職業生涯開發、勞資爭議的外包等。
人力資源是企業擁有的有價值的資源,其提供的生產活動和交易活動等服務能增強企業的競爭優勢,人力資源對核心競爭力的推動作用是毋庸質疑的。但并非所有的人力資源都對核心競爭力產生影響,只有掌握著企業關鍵資源、從事著價值增值活動,對企業的發展起至關重要的管理、技術等工作的人力資源才具有核心競爭力。影響人力資源外包度的主要因素有:企業發展階段、外包經驗、財務能力、所在行業、發展階段、核心競爭力、不確定性、交易頻率、資產專用性、競爭對手人力資源外包度和人力資源外包市場成熟度。從核心競爭力的角度來考慮,核心競爭力程度越低的人力資源管理業務越適合外包。企業資源可以劃分為三個層次:核心資源、外包資源、市場資源。核心資源是支持和發展企業核心能力、培育企業核心業務和核心產品的資源平臺或技術平臺;外包資源與企業核心業務過程關聯程度強,為企業提供特定屬性的產品或服務,影響核心產品的質量和績效;市場資源是通過市場購買的質優價廉的標準產品或資源,對企業產品或服務的獨特品質無大的作用。企業應該持續地在具有核心能力的業務上進行投資,而將不具備核心能力的業務進行外包,外包非核心活動可使企業更加提高管理注意力,加大對績效顯著工作的資源的分配,而對相對劣勢的工作交給外部組織承擔。通過與外部組織共享信息、共擔風險、共享收益整合集成供應鏈各參與方的核心能力,從而以供應鏈的核心競爭力贏得、擴大競爭優勢,從而提高企業經濟效益和競爭能力。4 企業人力資源外包的風險
(1)法律風險。我國目前尚無相應的、完善的法律法規去規范外包行業的運作,那么人力資源外包方面的操作和運行規范沒有具體的規章可循,有的只是國外一些大企業和國內某些企業在這方面的實施案例。所以在操作和實施外包時,面臨著一定的法律風險。并且,由于法律制度還未健全、市場發展空間大,一些服務質量參差不齊、專業化程度不高的外包機構也混雜在行業市場中。他們的違法經營和操作,都將給企業帶來較大的法律風險。
(2)內部管理風險。進行人力資源外包后,涉及對企業人力資源管理的變革,可能導致以下內部風險的出現:①員工歸屬感下降,員工流失。企業進行人力資源外包后,工作環境的變化、利益的重新分配,乃至失業問題會引起恐慌,使員工人心浮動,從而消極被動地對待外包活動,對企業也缺乏歸屬感,這些都將造成員工流失或者員工隊伍的不穩定。②對企業人力資源部產生沖擊。公眾對人力資源管理外包決策缺乏了解,企業與員工之間的溝通不到位也會增強企業實施人力資源管理外部的風險性。另外一些人力資源管理關鍵流程和職能采取外包后,使企業內部人力資源管理人員喪失一些在技術上獲取發展和培養企業自身人力資源管理核心能力的機會。這些都會對企業內部人力資源管理造成沖擊。
(3)企業自身能力的不足。企業自身的能力包括外包決策能力、外包市場變化的適應能力、與外包服務機構的談判能力、外包合同的管理能力以及實施有效外包的監控能力等。企業由于自身能力的局限性,在實施人力資源管理外包活動中往往會面臨能力不足、監督失控的風險,從而導致外包失敗。
(4)委托風險。企業在人力資源管理外包服務機構的選擇上也同樣存在著巨大的風險。在外包的過程中,由于信息的不對稱性,容易導致道德敗壞現象及逆向選擇風險。如,外包服務機構可能會向企業提供不充分或不真實的信息,使企業難以做出科學合理的外包決策;可能會泄漏企業的內部資訊和商業機密,使企業喪失對某些人力資源管理關鍵技能和優勢資源的獨占性。此外,還存在外包服務機構不遵守合約承諾,降低服務級別,增加潛在費用等現象。
(5)文化沖突風險。即使企業與外包服務商在合作目的、發展水平等方面達成一致,也可能存在文化障礙。文化是員工在企業的成長過程中所形成的共同的價值觀體系,人力資源外包涉及外包企業與外包服務商雙方的人力資源整合,會面臨由于企業與外包服務商之間價值觀的差異所帶來的摩擦和沖突,從而弱化了企業文化的凝聚功能,對企業文化建設帶來困難;再者,不同員工由于教育背景的不同,對信息的感知也是不同的,在信息交流過程中,容易產生信息失真的情況,從而引起摩擦和沖突,影響企業文化的順利形成。
總之,依據核心能力理論,只有把邊緣影響核心業務的輔助活動外包出去,才會戰略性的形成動態的核心競爭力。外包之后,企業內部的人力資源管理者將用更多的精力去解決對企業價值更大的管理實踐的開發,以及戰略經營伙伴的形成等,既有利于企業專注于自身核心業務,也可以充分利用外包服務商的專業化服務獲得規模效益。不過需要指出的是,外包并不意味著某項人力資源管理活動不重要,也不是人力資源管理者責任的免除。外包之后,企業還有很多的管理工作要做,需要適時監控服務商的服務質量和水平,要及時對人力資源外包項目實施管理,同時過分依賴于外部的人力資源很有可能會導致現有競爭優勢的外溢,技術創新能力的下降,結果是企業與最新的關鍵技術失去聯系。所以人力資源管理者應采取積極有效的風險規避措施,化不利為有利,最終為企業帶來更大的經濟效益。
參考文獻
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[2]朱正圻.現代服務跨國外包[M].上海:復旦大學出版社,2009.
第6篇：人力資源企業核心競爭力范文
多措并舉努力打造企業核心競爭力
鄧 博
（河北建設投資有限公司人力資源部 河北 石家莊 050051）
摘要：如今，人力資本已成為企業核心競爭力， 隨著全球經濟一體化的不斷深化,知識經濟的來臨,企業面臨著越來越激烈的市場競爭,生存和發展是每個企業都要面臨的挑戰。企業再不改變傳統的用人方式，有效盤活現有的人力資源存量，提高單位人力資源的產出，就無法應對日益激烈的競爭壓力。在知識經濟時代,人們創造知識和運用知識的能力,已成為影響國家、企業競爭力的關鍵因素。企業之間的競爭已演變為人才之間的競爭,如何通過人力資源管理來培育企業核心競爭力,取得競爭優勢,使得人力資源管理與企業的發展戰略相吻合,是擺在我們面前的重要課題。本文擬從培育企業核心競爭力的角度來看企業人力資源管理的發展方向和作用機制。
關鍵字：人力資源；競爭
一、企業核心競爭力的培育離不開有效的人力資源管理
企業核心競爭力是由美國著名戰略學家帕拉哈德和哈默于1990年在《哈佛商業評論》中提出的,是一個以企業技術創新能力為核心,包括企業的反應能力、生產制造能力、市場營銷能力、連帶服務能力和組織管理能力在內的復雜系統。企業核心競爭力的獲得通常有兩種途徑:內部資源整合或外部兼并。內部資源整合是將企業現有的內部資源、技術進行有效機組織和整合,產生出稀缺、異質、不可模仿、難以替代的資源,通過企業內部發展和完善核心競爭力。內部資源整合離不開有效的人力資源管理。人力資源是企業的第一資源,是企業最寶貴的財富,它對企業的生產經營和企業競爭力都起決定性作用。離開了企業人力資源的開發、管理,企業核心競爭力便會成為無本之木,無源之水。外部兼并是指企業到外部尋找競爭優勢,通過兼并收購重組等方式對重組企業進行資源整合,以期在短期內建立競爭優勢。然而在此方式中核心競爭力的取得與否離不開并購整合過程中對人力資源的管理。因為并購將會給企業員工帶來巨大的心理壓力和沖擊,如信任危機,溝通惡化,協作失效,工作努力程度下降等,最終導致企業績效降低。這就迫切需要有效的人力資源管理方法來緩解壓力,建立信任和采用有效激勵的手段,增強員工的認同感,發揮員工的積極性,使企業核心競爭力能得到切實的增強。
從企業核心競爭力的培育過程分析,各階段是與人力資源管理分不開的。企業核心競爭力的培育過程可劃分三個階段:第一階段,企業開發與獲得構成核心競爭力的專長和技能階段;第二,企業對核心競爭力各構成要素進行整合階段;第三,企業核心競爭力發揮作用的階段。在每個階段中,都需要有足夠數量和質量的人力資源對各類生產要素、工具、資源進行整合處理。沒有良好的人力資源管理的支持,企業核心競爭力將無法培育。因此,開發企業的人力資源自始至終地伴隨著企業核心競爭力的培育過程。企業人力資源管理就是為了全面實施企業的發展戰略、不斷增強企業核心競爭力,而開發與提高員工的智力、知識水平和技術能力,培育員工的企業文化意識和團隊合作精神的全面過程。有效的人力資源開發管理恰恰是與企業核心競爭力的培育密切結合而進行的,為企業核心競爭力的形成與增強奠定堅實的人力資源的基礎。
二、企業人力資源管理的實質是培育企業的核心競爭力
從企業競爭力的內涵和構成以及一些成功企業的實踐經驗來看,企業人力資源管理的實質是培育和增強企業核心競爭力。人力資源管理是通過有計劃地聘用人才、教育、培訓、知人善任和激勵制約等途徑,達到開發智力、發掘潛能、激發活力等提高員工素質、提高效率、改善工作生活質量為目的的一系列活動。從人力資源管理對核心競爭力的構成要素的影響分析,企業科技人員的能力與水平決定了企業技術創新能力的強弱,企業經營管理人員的能力與水平決定了企業反應能力、市場營銷能力和組織管理能力的強弱,企業生產工人的能力和水平決定了企業生產制造和連帶服務能力的強弱,可以說,企業人力資源的存量狀況決定了企業核心競爭力的強弱,人力資源管理的根本目的是充分發揮人力資源的能力作用,其實質就是培育企業核心競爭力。人力資源管理水平越高,企業核心競爭力就越強。二者好比是水與船的關系,人力資源管理是水,企業核心競爭力是船,水漲船才高。
三、企業核心競爭力視角下的人力資源管理
通過上述對人力資源管理和企業核心競爭力關系的分析,我們認為企業人力資源管理應實行以企業核心競爭力為導向的策略,以系統、立體、多維的綜合手段圍繞企業核心競爭力進行人力資源的管理、配置、開發,注重培育人力資源的價值性、稀缺性和難以模仿性,人力資源的招聘、培訓、薪酬管理、績效評估等管理各環節活動均需要突出以企業核心競爭力的培育、實現和提升為目的。這主要體現在:
在人力資源的規劃管理上,在企業發展戰略的基礎上,重點與培育企業核心競爭力關聯的人力資源,并對其進行有效規劃,加強對隱性稀缺人力資源的規劃,引導和保持人力資源的稀缺性,為企業核心競爭力的培育、提升奠定人力資源的基礎。
在人力資源的招聘及篩選上,通過挑選、評估、培訓、薪酬系統等企業信息來吸引、確認和保留企業確定的核心競爭領域內具有高能力的員工,解決人力資源的顯性稀缺問題,建設和改進人力資源隊伍,使人力資源團隊的數量和質量與企業核心競爭力的培育和提升相匹配,使其成為企業核心競爭力的重要載體。
在人力資源的培訓和開發上,開展知識管理,構建內部交流網絡,創建合理的培訓開發體系、知識交流和轉化模式,改進企業的核心技術能力。知識管理在一定意義上是人力資源管理的深化與延伸,是企業對當前知識經濟下經營環境的回應,目的是造就企業自強強大的核心技術能力。人力資源和知識管理的中心任務是創建合理的培訓開發體系、知識交流和轉化模式。培訓和開發是幫助員工內化企業獨有的知識和回應環境的外部信息,持續的有計劃的培訓和開發是企業維持長久性知識優勢和市場優勢的前提。知識交流是組織溝通的重要內容,有利于知識積累、更新和增殖,在容納多樣性觀念的同時增加了一致性和諧,就會賦予組織更強的適應性,因此需構建內部交流網絡——信息管理系統。隨著信息時代的來臨,知識管理的范圍也不斷擴大,對外部客戶和相關者知識的管理需納入知識管理的框架。企業的人力資源部門與知識管理部門、信息管理部門應建立及時、有效的反饋系統,形成靈敏的信息、人力、知識與基礎部門的供應鏈,最終轉化為企業的核心競爭力。
第7篇：人力資源企業核心競爭力范文
關鍵詞：電子商務；人才培養；核心競爭力
一、企業對電子商務專業人才的需求現狀及分析
（一）電子商務專業人才供求現狀概述
隨著網絡化時代的到來，越來越多的企業已開始通過實施電子商務來提升核心競爭力，絕大多數的企業都在經營過程中運用到電子商務的技術和手段，因此需要大量熟悉電子商務的專業人才來幫助企業開展和實施電子商務。在未來幾年內，隨著新的電子商務企業不斷涌現，以及由傳統企業發展而來的電子商務企業發展的需要，對電子商務人才的數量及質量的要求都在不斷提高。
據有關數據顯示，未來5年，在中國3000多萬家中小企業中，將有半數企業將在經營中嘗試或運用電子商務工具，國內對電子商務人才的需求量將達到300萬以上。艾瑞咨詢調查顯示，未來10年我國電子商務人才缺口將達200多萬，電子商務人才的普遍匱乏已成為阻礙企業電子商務應用和發展的重要因素。這一現狀對于電子商務專業的學生來說，既可喜，又具有挑戰。
（二）企業對電子商務人才需求
電子商務企業需要的，其實是將傳統的就業崗位電子化、網絡化，電子商務只是一種商務方式，一種理念和模式。以阿里巴巴支付寶公司為例，公司主要員工以技術、財務、銷售、客服的居多。在這幾個方向中，又以貿易、技術、銷售、客服這幾個方向人才的需求量最大。
另外，電子商務專業重在培養應用型、實戰型的電子商務人才，一樣技術或者一些理論如果不能應用到實際生活當中，不能解決相關的問題，那么電子商務只能停留在理論階段駐足不前，并且在未來階段將無法滿足企業的實際需求。
二、電子商務專業教育培養模式探究與分析
各大高校電子商務專業的課程設置盡管都各有側重點，但依然可以看出在課程設置上所具有的非常多的共同點。很多學校提出了培養目標都比較寬泛，以“萬能”為應用目標的電子商務人才，同時企業也需要掌握傳統手段與現代手段相結合的復合型人才。
那么在如此之多的課程中，學生應該怎么創造和挖掘自己的核心競爭力呢？
首先，傳統的專業比如會計、市場營銷、國際貿易等，它們從早期發展到現在已經形成了一套系統化、結構化的知識體系了，而且帶有很強的傳統氣息。而電子商務則完全不同，作為新興的學科，一方面，它正不斷地謀求自身的發展，跟著時代的步伐不斷前進，另一方面，它又在反向延伸，即實現非傳統領域到傳統領域的對接，并且帶有很強的跨越性，因為時代的進步性和網絡的跨越性特點，使得網絡這一虛擬世界成為所有學科的最新發展方向。而弄清楚了這點，那么答案呼之欲出，電子商務的核心競爭力存在于與傳統性較強學科的結合體當中。下圖為電子商務專業的核心競爭力分布圖：
從圖中可以看出，傳統學科的核心競爭力在于各學科獨有的部分，即藍色部分；電子商務學科因為涉及面廣，因此，與很多學科都有交叉部分，電子商務獨有的中心區域，是每一個學習電子商務專業的學生所應具備的基礎知識和基本技能，因此，核心競爭力按照主體的不同可以分成兩類：第一類是電子商務專業與其他學科專業的同學相比較而言，他們的核心競爭力存在于電子商務與其他學科的非交集部分；另一類是同屬于電子商務專業的學生，他們的核心競爭力存在于電子商務與其它學科的交集部分。
如果說，會計、市場營銷、國際貿易等專業的核心競爭力是強調傳統領域的技能，那么電子商務的核心競爭力便是強調虛擬網絡領域的專業技能。
三、企業的核心競爭力與電子商務人才培養的對接策略
這些年來，電子商務人才的培養目標與企業的需求脫節，究其原因，是中國的電子商務正處于發展的初級階段，即理論整合階段。當然，要實現兩者的融合，學校就必須從企業的核心競爭力出發，培養具有個性化并能滿足企業需求的人才。
1、完善電子商務專業課程體系，突出核心競爭力建設。
校企合作，雙方通過研討會來探討和完善現有的電子商務專業課程體系，明確電子商務專業人才培養目的，突出核心競爭力建設，打破批量生產的限制，合理有效地引導學生自主學習感興趣學科。針對電子商務學科交叉性的特點，可以靈活機動地讓學生在規定的范圍內選擇相應課程。比如，愛好技術的學生，可以用一年的時間學專業核心課，另外一年的時間前往信息工程學院軟件專業去學習技術類課程。
2、根據學生特點，以就業市場為導向，安排企業培訓課程。
學校可邀請企業中一些具有實踐經驗又對該專業了解的電子商務專家，根據學生所學課程、具備的能力、學生培養的要求和目標共同討論該專業的實踐課程設置、開設的實踐環節，培養能夠跟社會需求對接的具有專業知識和實踐技術的專業人才。以就業市場為導向，就是遵循目前和未來市場發展的需要，培養一批能被市場接納，投市場所好的人才。
對于面臨就業選擇的大學生，可以適當地安排他們前往電子商務企業進行相關的專業培訓，將所學理論運用到實際工作中，同時，可以更好地契合企業的需求，有效強化企業的核心競爭力。
3、學生應認清自我，才能發展自我。
針對大部分學生應給予就業指導，多參加職業生涯規劃、專業認知等類似課程和講座，在課程中了解當下就業形勢，認清自我發展的瓶頸和特長。在寬泛的學習中，結合自身優勢與興趣，完善自我，突出自我，精通某樣技能，即與企業契合的核心競爭力，這樣才能立于不敗之地。
四、結 語
電子商務就業市場盡管存在結構性矛盾，但潛力巨大。在電子商務專業人才培養中應該突出對學生個性化的核心競爭力的培養，避免批量、盲目生產，并能與企業的核心競爭力達到某種程度的契合。學校和企業應該共同致力于電子商務學科的建設，學生也應該看清就業形勢，認清自我，發展自我，為將來就業打下良好的基礎。
參考文獻：
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第8篇：人力資源企業核心競爭力范文
關鍵詞：核心競爭力；人才；人力資源
中圖分類號：F240 文獻標志碼：A 文章編號：1673-291X（2014）01-0055-02
一、企業核心競爭力的概念和內容
企業核心競爭力（The core competence of the corporation）最早是由兩位美國戰略管理專家帕拉哈德（C.K.Prahalad）和哈默（Gary Hamel）1990年在哈佛商業評論上提出來的。他們認為隨著世界的發展變化和全球經濟一體化加強，企業間的競爭會逐漸加劇，產品的生命周期也會相應縮短，企業的成功不再歸功于偶然的產品開發或靈機一動的市場戰略，而是企業核心競爭力的外在表現。帕拉哈德和哈默在《企業核心競爭力》一文中，對企業核心競爭力做以下定義：核心競爭力是企業組織中的集合性知識（Collective learning），特別是關于如何協調多樣化經營技術和有機結合多種技術流的知識。也就是說：“在一組織內部經過整合了的知識和技能，尤其是關于怎樣協調多種生產技能和整合不同技術的知識和技能”，很明顯，知識與技能不是核心競爭力，只有協調和整合知識與技能的知識與技能才是真正的核心競爭力。他們還認為“就短期而言，企業產品的質量和性能決定了企業的競爭力，但長期而言，起決定作用的是造就和增強企業的核心競爭力。”
核心競爭力做為衡量企業成功重要指標，正是因為核心競爭力（Core competence）是指某一組織內部一系列互補的技能和知識的結合，它具有使一項或多項業務達到競爭領域一流水平、具有明顯優勢能力。進一步講，就是企業在經營過程中形成的不易被競爭對手效仿的能帶來超額利潤的獨特的能力。它是企業在生產經營、新產品研發、售后的服務等一系列營銷過程和各種決策中形成的、具有自己獨特優勢的技術、文化、人才、資源或機制等所決定的巨大的資本能量和經營實力。核心競爭力主要包括核心技術能力、組織協調能力、對外影響能力和應變能力，其本質內涵是讓消費者得到其真正好于、高于競爭對手的不可替代的，獨具有的價值、產品、服務和文化。其中創新是企業核心競爭力形成的靈魂，主導產品或服務是企業核心競爭力形成的精髓。核心競爭力是企業獲得長期穩定的競爭優勢的基礎。
二、企業核心競爭力的構成要素和特征
企業是由一系列生產要素有機組合而成的，當企業能夠比競爭對手更好地使用這些要素完成某項工作時，企業就已經擁有了一定的競爭優勢，就擁有了企業生存發展、創造剩余價值的核心能力。企業核心競爭力的實質就是企業有效使用這些生產要素的能力，即企業管理層如何利用企業間的差異化競爭優勢，比競爭對手既快速又低成本地將遍布于企業內部的各種技術和生產能力、技巧等諸多生產要素有機結合起來，形成企業的核心競爭能力。核心競爭力的構成要素有以下幾個方面：
1.企業的人力資本：21世紀是知識經濟時代，知識與資本同樣重要，甚至是知識雇傭資本。企業是否擁有別人無法模仿的，具有獨創性的核心競爭力，決定了企業能否在市場競爭中勝出，并持續不斷地提高企業的整體素質。而作為知識和技能“承載者”的人力資源則代表了企業所擁有的專門知識、技術和能力的總合。雖然企業的科技能力和知識是無形的，但代表企業知識、技術和能力水平人力資源卻是真實存在的，而且還能夠加以管理、培訓和開發。因此人力資源管理對于企業核心競爭力的建立和提升具有舉足輕重的作用。
2.核心技術：核心技術包括雖然公開但受法律保護的專利技術和其他一系列的保密的技術。核心競爭力在本質上是企業通過對各種技術、技能和知識進行整合而獲得的使企業長期穩定、持續的競爭優勢。擁有自己的核心技術是企業獲得核心競爭力的必要條件，但不是充分條件，因此至關重要的是企業擁有持久保持和獲得核心技術的能力。
3.企業信譽：信譽是擁有私人信息的交易方對沒有私人信息的交易方的一種承諾。在產品市場上，信譽是賣者對買者作出的不賣假冒偽劣產品的承諾，在資本市場上，信譽是企業家、經營者對投資者（股東、債權人）作出的不濫用資金的承諾。這種承諾通常不具有法律上的可執行性，但如果賣者、企業家不履行這種承諾，就要失去買者的光顧或投資者的青睞，會給賣者或企業家帶來巨大損失。
4.營銷技術：營銷技術即企業通過高效的產品、價格、促銷和營銷渠道整合向顧客提供滿足其個性化需求的產品和勞務。營銷技術既取決于企業人力資本和經驗的積累，技術手段和營銷信息系統的應用也起到了基礎性作用。
三、如何打造和構建企業核心競爭力
核心競爭力是企業生存和發展的力量源泉，企業只有把核心競爭力與經營戰略的選擇聯系起來，才能獲得長久的競爭力優勢，這也是核心競爭力的延展性與生命力的所在。構建核心競爭力是一個企業保持長期競爭優勢的根本戰略。企業必須對本行業關注、持續投入、苦心經營、認真分析經營環境。現狀、前景、內部獨特能力等，開展多元化經營，把核心競爭力延伸到力所能及的范圍，最終在各個領域取得成功。
從企業內部途經構建和打造企業核心競爭力。
第一，樹立企業核心競爭力戰略觀念。企業以高層管理到基層的每位員工，都應該認知企業核心競爭力戰略在市場上競爭，特別是國際競爭中的作用，重視和關心企業核心競爭的培養。
第二，強化、擴大企業的專業化經營。企業必須利用自我優勢，集中企業資源從事某一領域的專業代經營。在這一過程中逐步形成自己在經營管理、技術、產品、銷售、服務等諸多方面與同行的差異，逐步形成自己獨特的可以提高消費者特殊雙用的技術、方式、方法等，而這些很有可能構成公司以后核心競爭力的重要要素。
第三，加強技術創新。現代企業制度體現的是企事業資源配置的高效性，而這種高效率能否充分發揮主要是領先核心技術和技術創新。企業應該集中人力、物力、財力對專有技術和關鍵技術進行研究開發、改造，并進一步提高和鞏固，以形成自有知識產權的核心技術。
從企業外部途徑構建體系和打造企業核心競爭力：
第一，建立知識聯盟體系。知識聯盟有助于一個企業學習另一個企業的專業能力，有助于企業間專業能力優勢互補，創造新的交叉知識。
第二，企業兼并。企業兼能使企業迅速擴大規模，快速進入其他競爭力領域，通過兼并重新整合內部資源，構造新的經營格局，調整產業結構與產品結構，構建新的經營機制，從而達到優化資源配置，提高市場競爭力的目的。
第三，穩固顧客群體。顧客群體越多，其忠誠度就越高，企業核心競爭力就越強大，就越能經久不衰。
四、企業核心人才能力是企業核心競爭力的關鍵因素
企業核心競爭力是企業生存和發展的力量之源泉，是企業長期保持競爭優勢的根本戰略。而核心人才是企業創造財富的動力之源泉，企業之間的競爭在很大程度上是人才的競爭，不夸張地說，核心人才影響著企業的生存和發展。同時，核心人才是企業發展成功的靈魂，他們雖然只占企業員工的少數部分，但卻發揮了很重要的作用、很關鍵的作用，因為他們是企業很重要核心的崗位與研發項目的核心，往往決定著企業的發展與走向。
企業核心競爭力由諸多要素構成：企業經濟實力、國際水平、政府干預度、投融資能力、基礎設施、企業管理、技術能力、人力資源等。企業的核心資產包括人才、核心能力、核心技術、核心產品等在內的核心因素，其中高素質的核心人才是核心資產的核心。企業的核心競爭力之核心能力是全部核心資產的綜合運用和反映，是企業多方面技能、互補性資產的核心。企業核心能力是形成核心技術和核心產品的關鍵，而核心人才是形成核心能力的關鍵。
企業核心競爭力雖然由諸多因素組成，但其中起根本作用的還是人的因素，無論是要樹立品牌也好，搞技術創新也罷，搞管理也行，都不能拋開人的因素而言其他。我們強調人的因素，并不是說某個人能為企業營造核心競爭力，而是說核心人才。企業制定適當的核心人才戰略，最終能綜合企業各方面因素，形成自己獨特的核心競爭力。因此企業核心人才能力是企業核心競爭力的關鍵因素。
五、結語
企業核心競爭力是在企業長時間發展過程中形成的，蘊涵于企業內質中的，企業獨有的，能為企業帶來價值性的，支撐企業過去、將來和未來競爭的優勢，并使企業長時間內在競爭環境中能取得主動的核心能力。企業核心競爭力是企業生存和發展的力量之源泉，是企業長期保持競爭優勢的根本戰略。企業核心人才能力是企業核心競爭力的關鍵因素。
參考文獻：
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第9篇：人力資源企業核心競爭力范文
關鍵詞：交通運輸企業；競爭力；探討
中圖分類號：F27文獻標識碼：A
收錄日期：2014年4月30日
核心競爭力是一個企業能夠長期獲得競爭優勢的能力，是企業所特有的、能夠經得起時間考驗的、具有延展性，并且是競爭對手難以模仿的能力，是企業競爭力中那些最基本的能使整個企業保持長期穩定的競爭優勢、獲得穩定超額利潤的競爭力。隨著市場經濟的發展，市場競爭越來越激烈，交通運輸企業要想在市場競爭中處于優勢，必須提高交通運輸企業的核心競爭力。
一、我國交通運輸企業核心競爭力現狀
當今世界，開放、競爭成為經濟發展的主流，經濟的發展、競爭的加劇使人們逐漸意識到企業核心競爭力的重要作用。我國交通運輸企業經過多年的發展，已經取得了長足的進步，不論公路、鐵路、水運還是航空都與國外同類企業的差距有所減少，但是由于我國交通運輸企業起步遲，起點低，其發展仍顯出一定的混亂，企業的核心競爭力還不夠凸顯。
（一）現代企業制度不夠完善。核心競爭力是成長在公司良好的土壤之中的，它包括企業生存的外部條件和內部條件。目前，制約我國企業培育核心競爭力的關鍵因素是沒有建立完善的現代企業制度。雖然我國自改革開放以來，企業改革是按照現代企業制度的原則，企業改革也取得了很大的成績，但現代企業制度仍存在著不夠完善的地方。現代企業制度不夠完善，嚴重影響了企業管理的創新，也影響了企業核心競爭力的構建。
（二）知識儲備及企業研發能力缺乏。從企業核心競爭力的本質特征來看，知識是企業獨具特色的技能。建立在此基礎上的核心競爭力必然表現為對知識擁有的廣度和深度，在知識經濟時代將會更顯出企業競爭中人才的重要性。不少交通運輸企業對知識資源的投入作用認識不夠深刻，操作也很不到位，企業具有自主知識產權和高技術產業的產品還比較少，與發達國家相比存在著不小的差距，造成這種情況的原因很多，有政策層面的原因，也有企業自身的原因。
（三）企業人力資源管理還存在一些問題。企業人力資源管理是指根據企業發展的要求，有計劃地對人力資源進行合理配置，調動員工的積極性，發揮員工的潛能，為企業創造價值，確保企業戰略目標的實現。目前，企業人力資源管理還存在一些問題，主要表現在以下幾個方面：缺乏對人力資源的開發。企業對人力資源所實施的管理不僅僅只是制度上、條款上的管理，更應該注重對人力資源的開發；對人力資源管理理念陳舊。管理理念陳舊不僅僅是因為企業的管理能力低，更多則是企業沒有真正地認識到人力資源管理的重要性，忽略自身企業人力資源的作用；培訓制度有待完善。上崗培訓是向員工灌輸企業的歷史和文化，并使其了解應聘崗位的工作時間、薪酬、工作要求等情況。由于近年來我國企業的迅速發展，對人才的需求也比較迫切。大部分企業對所聘用的員工只進行一次短期的簡單培訓或者不經培訓直接上崗，這種做法無疑是欲速則不達；缺乏長期有效的激勵機制。就我國企業目前的管理現狀來看，缺乏長期的、有效的激勵機制是最為普遍、常見的，其造成這個現象的原因包括了企業領導者的不重視、企業管理者的誤解以及市場的變化過快，等等。
（四）企業財務管理缺乏科學性。企業財務管理是企業管理的中心環節。目前，企業財務管理缺乏科學性，主要表現在以下幾個方面：融資困難，資金嚴重不足。目前，我國交通運輸企業初步建立了渠道多元的融資體系，但是融資難、擔保難仍然是制約企業發展的最突出的問題；投資能力較弱，且缺乏科學性。一是交通運輸企業投資所需資金短缺。銀行和其他金融機構是企業資金的主要來源，但企業吸引金融機構的投資或借款比較困難；二是追求短期目標。由于企業所面臨的風險大，所以它們總是盡快收回投資，很少考慮擴展自身規模；三是投資盲目性，投資方向難以把握；財務控制薄弱。一是對現金管理不嚴，造成資金閑置或不足；二是應收賬款周轉緩慢，造成資金回收困難；三是存貨控制薄弱，造成資金呆滯；四是重錢不重物，資產流失浪費嚴重；五是管理模式僵化，管理觀念陳舊。有些企業管理者基于其自身的原因，沒有將財務管理納入企業管理的有效機制中，缺乏現代財務管理觀念，使財務管理失去了它在企業管理中應有的地位和作用。
（五）企業管理缺乏創新。企業管理缺乏創新，首先是墨守成規觀念制約管理創新。在企業經營中，由于管理人員的觀念陳舊，無探索精神而導致創造性思維障礙，對創新采取消極態度及眼罩式思維方式，制約了管理創新的進度，使許多曾經輝煌一時的企業萎縮沉淪；其次，盲目創新裹脅了管理創新的初衷；第三，配套措施不全使創新成果運行困難造成短命；宣傳推廣不力導致了管理創新的資源浪費。獲獎成果的宣傳力度不夠，創新成果的經驗交流欠缺，導致常有相似內容的成果出現而造成不必要的資源浪費。
二、提高交通運輸企業核心競爭力的途徑
（一）結合企業發展實際，為人才提供用武之地。人力資源管理是提升企業競爭力的重要方面，我們要樹立人力資源是第一資源，人才是人力資源的核心力量的新理念。戰略性人力資源管理將成為人力資源管理的主流。企業只要不斷加強人力資源的培訓開發，提升人力資源的價值；構筑人力資源的堅實基礎，支撐人力資源的整體運作；創新人力資源管理的技術系統，支持人力資源管理的發展；營造寬松的人文環境，增強企業的凝聚力；完善人力資源管理的激勵約束機制，推動員工和企業不斷邁上新臺階，企業的核心競爭力就會不斷提高，企業就會在激烈的市場競爭中立于不敗之地，可持續地發展。
（二）加強財務管理，強化對現金流的監督和控制。加強財務管理，要不斷提高各級領導的財務管理意識，加強領導者的財務管理知識的培訓，使之認識到財務管理是企業管理的核心，財務管理水平的高低，直接關系到企業是否能進一步發展和是否能健康地發展；不斷加強財務管理人員的專業知識和職業道德的培訓和學習，提高財務管理人員的勝任能力。采取多種學習方式，自學和參加專門組織的培訓辦，以及組織專門的知識競賽，提高財務管理人員的專業水平和管理能力；完善相關的監督機制和提高相應的處罰力度，提高造假的成本，降低財務造假的幾率；完善財務管理相關制度，以及提高國家規范制度的穩定性，減少財務管理人員主觀犯錯的幾率，按照制度辦事，處理財務事項都有章可行。
（三）加強學習和創新，不斷提升核心競爭力。創新是交通運輸企業核心競爭力的來源，離開創新，交通運輸企業核心競爭力就成為無源之水，無本之木。創新主要包括管理創新、技術創新和制度創新三個方面。管理創新是強化企業核心競爭力的重要手段，技術創新是提升企業核心競爭力的重要途徑，制度創新是支撐物流企業核心競爭力的重要保障，它們相互依據、相互滲透、相互發展。正是它們有機的結合，才能不斷提升企業核心競爭力，使企業獲得持久的競爭優勢。我國交通運輸企業在新的形勢下，必須結合企業的實際情況，從管理能力、技術能力、資源獲取能力、學習和創新能力等方面去塑造企業核心競爭力，并通過有效的管理提升核心競爭力，這樣才能在未來激烈的市場競爭中求得發展，并獲得持續的競爭優勢。學習和創新相互依存、相互促進、相互發展，構成一個有機的體系。一個核心競爭力構成體系也是一種動態的能力系統，是各種優勢能力的組合，使企業獲得生生不息的發展力量，從而保持企業持續的競爭優勢。
主要參考文獻：
［1］寧建新.企業核心能力的構建與提升［M］.北京：中國物質出版社，2002.
