市場的核心競爭力精選(九篇)
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第1篇：市場的核心競爭力范文
關(guān)鍵詞 戰(zhàn)略成本管理 核心競爭力 資源
我國加入世貿(mào)組織，國內(nèi)與國際市場競爭越來越激烈。企業(yè)怎么才能有競爭力？企業(yè)要有技術(shù)、要有資本、要有人才，更要有核心競爭力。但是如果競爭力只有通過高技術(shù)、大資本、高級(jí)人才才能獲得的話，企業(yè)就不占有優(yōu)勢。同樣的技術(shù)如果能夠降低成本，或者同樣的成本能夠創(chuàng)造出更好的東西，你就有競爭力，你就有市場。否則再好的技術(shù)、再大的資本，你做出的東西比你的競爭對(duì)手成本高，你就喪失了競爭力。競爭力的概念永遠(yuǎn)是一個(gè)成本的概念，是成本跟效益的關(guān)系，本質(zhì)上是成本的競爭。
一、戰(zhàn)略成本管理的內(nèi)涵與目標(biāo)
1、戰(zhàn)略成本管理的內(nèi)涵
戰(zhàn)略成本管理最早是在20世紀(jì)80年代由英國學(xué)者肯尼斯?西蒙提出，他的研究側(cè)重于理論性的探討，他對(duì)戰(zhàn)略成本管理經(jīng)典的定義至今還被許多文獻(xiàn)引用。遵循西蒙的觀點(diǎn)，戰(zhàn)略成本管理就是“通過對(duì)企業(yè)自身以及競爭對(duì)手的有關(guān)成本資料進(jìn)行分析，為管理者提供戰(zhàn)略決策所需要的信息?！?985年，哈佛大學(xué)商學(xué)院教授邁克爾?波特出版了《競爭優(yōu)勢》一書，書中為我們提出了運(yùn)用價(jià)值鏈分析和成本驅(qū)動(dòng)因素分析等工具來建立成本優(yōu)勢。美國管理會(huì)計(jì)學(xué)者杰克??？撕透晡牡氯饋喌热税巡ㄌ亟淌诘膽?zhàn)略管理思想融合于成本管理之中，形成了?？顺杀竟芾砟Ｊ剑？四Ｊ桨褢?zhàn)略成本管理定義為“在戰(zhàn)略管理的一個(gè)或多個(gè)階段對(duì)成本信息的管理性運(yùn)用”。 戰(zhàn)略成本管理的目的在于促進(jìn)管理職能履行長期效應(yīng)的提高，減少短期行為對(duì)長期利益的損害，保證企業(yè)運(yùn)行正常的活力和秩序，并促進(jìn)戰(zhàn)略規(guī)劃的實(shí)現(xiàn)。
2、戰(zhàn)略成本管理的目標(biāo)
首先，戰(zhàn)略成本管理目標(biāo)應(yīng)服從于戰(zhàn)略管理目標(biāo)。戰(zhàn)略管理目標(biāo)是企業(yè)通過戰(zhàn)略管理活動(dòng)所要實(shí)現(xiàn)的結(jié)果。從戰(zhàn)略管理活動(dòng)本身去考察，我們不難發(fā)現(xiàn)，戰(zhàn)略管理的整體目標(biāo)就是要形成企業(yè)的競爭優(yōu)勢。戰(zhàn)略成本管理作為戰(zhàn)略管理的一個(gè)決策支持系統(tǒng)，其各項(xiàng)活動(dòng)的開展應(yīng)該有助于戰(zhàn)略管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。因此，從這個(gè)角度講，戰(zhàn)略成本管理的目標(biāo)就是要借助成本管理的基本功能去贏得并保持企業(yè)的競爭優(yōu)勢。
其次，戰(zhàn)略成本管理目標(biāo)要符合成本管理系統(tǒng)自身的功能性特征。成本管理系統(tǒng)自身的基本功能就是產(chǎn)生和利用成本信息，以滿足決策者的管理需要。盡管戰(zhàn)略成本管理是在傳統(tǒng)成本管理系統(tǒng)的基礎(chǔ)上，按照戰(zhàn)略管理的要求而發(fā)展起來的新的成本管理系統(tǒng)，但其基本的功能并沒有改變。戰(zhàn)略成本管理的基本目標(biāo)就是為決策者提供決策有用的戰(zhàn)略性成本信息。
最后，戰(zhàn)略成本管理的終極目標(biāo)還應(yīng)該落實(shí)在企業(yè)成本的持續(xù)降低上來。盡管企業(yè)在不同的時(shí)期，由于要實(shí)現(xiàn)和維持競爭優(yōu)勢，所采取的成本管理目標(biāo)、方法和手段是不同的，但從企業(yè)的整個(gè)生命周期來看，戰(zhàn)略成本管理目標(biāo)的定位主要還是追求成本的持續(xù)降低。這也正是戰(zhàn)略成本管理與傳統(tǒng)成本管理具有耦合性的一面，只不過戰(zhàn)略成本管理更強(qiáng)調(diào)在企業(yè)內(nèi)部營造一種有利于成本持續(xù)降低的環(huán)境。因此，戰(zhàn)略成本管理的目標(biāo)就是通過戰(zhàn)略性成本信息的提供與分析利用，以促進(jìn)企業(yè)競爭優(yōu)勢的形成和成本持續(xù)降低環(huán)境的建立。
二、企業(yè)戰(zhàn)略成本管理與核心競爭力的關(guān)系
戰(zhàn)略成本管理與核心競爭力的理論都是成形于20世紀(jì)90年代初，它們都體現(xiàn)出了符合時(shí)代要求的企業(yè)管理思想，歸納起來便是戰(zhàn)略安排、全面規(guī)劃、以人為本和創(chuàng)新經(jīng)營。這并不是一種巧合，也不是人為安排或理論跟風(fēng)，這是在大變革時(shí)代的呼喚下應(yīng)時(shí)而生的智慧結(jié)晶。因此，戰(zhàn)略成本管理理論與核心競爭力理論是充分融合的，核心競爭力是企業(yè)發(fā)展的總體目標(biāo)，而戰(zhàn)略成本管理理論是實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)的有力工具。
1、戰(zhàn)略成本管理是企業(yè)經(jīng)營和發(fā)展戰(zhàn)略得以實(shí)現(xiàn)的工具戰(zhàn)略
成本管理的研究與應(yīng)用表明，與企業(yè)外部環(huán)境和內(nèi)部管理之間是相互促進(jìn)、相互制約的辨證統(tǒng)一關(guān)系，它促使企業(yè)統(tǒng)籌兼顧，以局部利益服從整體利益，以當(dāng)前利益服從長遠(yuǎn)利益，并努力改變企業(yè)自身狀況，以減少環(huán)境對(duì)企業(yè)的不利影響，從而更好地實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營和發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)。
2、成本優(yōu)勢是企業(yè)持久競爭優(yōu)勢獲取的主要來源
隨著整個(gè)社會(huì)進(jìn)入“微利時(shí)代”，企業(yè)所面臨的競爭挑戰(zhàn)更是一場成本競爭戰(zhàn)。如果企業(yè)進(jìn)行所有價(jià)值活動(dòng)的累計(jì)成本低于競爭者的成本，企業(yè)就具有成本優(yōu)勢。如果企業(yè)成本優(yōu)勢的來源對(duì)于競爭者來說是難以復(fù)制或模仿的，企業(yè)就能獲得持久性的競爭優(yōu)勢。企業(yè)要獲得成本優(yōu)勢就必須開發(fā)出成本領(lǐng)先的持久來源。
3、戰(zhàn)略成本管理是完善現(xiàn)代成本管理體系的必然要求
現(xiàn)代企業(yè)成本管理是全員管理、全過程管理、全方位管理，是經(jīng)濟(jì)與技術(shù)結(jié)合的管理。它突破傳統(tǒng)成本管理，把重心轉(zhuǎn)向企業(yè)整體戰(zhàn)略這一更廣闊的研究領(lǐng)域，如生產(chǎn)關(guān)聯(lián)、采購關(guān)聯(lián)、技術(shù)關(guān)聯(lián)、財(cái)務(wù)關(guān)聯(lián)、競爭對(duì)手關(guān)聯(lián)中的成本分析等，有利于企業(yè)科學(xué)地進(jìn)行成本預(yù)測、決策，從而正確地選擇企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略，提高企業(yè)整體經(jīng)濟(jì)效益。
三、戰(zhàn)略成本管理對(duì)企業(yè)提升核心競爭力的重要性分析
戰(zhàn)略成本管理的出現(xiàn)是成本管理理論的重大飛躍，其精髓就在于跳出舊有成本管理以降低成本、控制成本為唯一目的的事后反應(yīng)型思維模式，用戰(zhàn)略的眼光和新的成本動(dòng)因觀關(guān)注企業(yè)的成本管理和市場競爭力。
1、戰(zhàn)略成本管理理念構(gòu)建企業(yè)長期競爭優(yōu)勢
企業(yè)長期競爭優(yōu)勢是企業(yè)最重要的市場屬性，是關(guān)于成本、質(zhì)量、種類、速度和服務(wù)等顧客認(rèn)知的基本競爭要素的組合，競爭優(yōu)勢是企業(yè)競爭力的市場表現(xiàn)，而資源能力是企業(yè)競爭力的內(nèi)在屬性。競爭優(yōu)勢具有復(fù)雜系統(tǒng)的時(shí)間空間性、要素組合性、比較相對(duì)性、靜態(tài)動(dòng)態(tài)性、因果模糊性等諸多特性。而戰(zhàn)略成本管理理念注重市場外部環(huán)境與企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營及組織作業(yè)模式相結(jié)合，分析出適合企業(yè)自身競爭策略的成本模式，然后利用成本動(dòng)因法，將各成本管理目標(biāo)量化。成本動(dòng)因分析法將多個(gè)成本動(dòng)因結(jié)合起來決定一項(xiàng)既定活動(dòng)的成本，一項(xiàng)價(jià)值活動(dòng)的相對(duì)成本地位取決于它相對(duì)于重要成本動(dòng)因的地位。但從戰(zhàn)略高度看，影響成本發(fā)生深刻變化的是那些具有普遍意義的、更具有戰(zhàn)略意義的成本動(dòng)因，如規(guī)模經(jīng)濟(jì)、生產(chǎn)能力利用模式、價(jià)值活動(dòng)之間的聯(lián)系及其相互關(guān)系、時(shí)機(jī)選擇、企業(yè)政策、地理位置等，這些成本動(dòng)因?qū)ζ髽I(yè)的成本發(fā)生持久的影響。企業(yè)特點(diǎn)不同，具有戰(zhàn)略意義的成本動(dòng)因也會(huì)有所不同。這些成本動(dòng)因或多或少能夠置于企業(yè)的控制之下。識(shí)別每種價(jià)值活動(dòng)的成本動(dòng)因能夠明確相對(duì)成本地位形成和變化的原因，為改善價(jià)值活動(dòng)和強(qiáng)化成本控制提供有效的途徑。由于企業(yè)的特點(diǎn)、條件不同，在進(jìn)行成本動(dòng)因分析時(shí)，除了要認(rèn)識(shí)一般的成本動(dòng)因外，還需要結(jié)合企業(yè)的實(shí)際情況，分析對(duì)企業(yè)影響重大的成本動(dòng)因。最后將影響企業(yè)成本的重要?jiǎng)右蚍治隽炕矫總€(gè)成本管理目標(biāo)，進(jìn)而增進(jìn)企業(yè)的長期競爭優(yōu)勢。
2、戰(zhàn)略成本管理促進(jìn)企業(yè)控制力的提升
企業(yè)的控制力可以分為對(duì)人力資源的控制、對(duì)內(nèi)部非人力資源的控制以及對(duì)市場的控制三種大的類別。在這三種類別的控制力中，對(duì)人的控制是關(guān)鍵，因?yàn)槿思仁强刂屏Φ某惺苷撸彩强刂屏Φ挠?jì)劃與實(shí)施者。通過戰(zhàn)略成本管理實(shí)現(xiàn)企業(yè)與人的完美結(jié)合，將對(duì)控制力的效果起至關(guān)重要的作用。
培育與形成企業(yè)文化是現(xiàn)代企業(yè)的一大特色。企業(yè)文化是企業(yè)在長期經(jīng)營活動(dòng)中逐漸形成的，是一種有著共同價(jià)值觀、共同理想，并有共同行為準(zhǔn)則的亞文化體系。它作為一種企業(yè)的思想，影響和指導(dǎo)著全體員工的行動(dòng)，具有管理功能性、系統(tǒng)性、競爭性、適應(yīng)性和穩(wěn)定性。企業(yè)文化的目標(biāo)在于形成具有高度凝聚力的經(jīng)營理念，使企業(yè)增強(qiáng)對(duì)內(nèi)的向心力和活力，提高對(duì)外的競爭力和適應(yīng)力。成本戰(zhàn)略中的企業(yè)文化注重培養(yǎng)員工的現(xiàn)代成本意識(shí)和終身學(xué)習(xí)的觀念。我們認(rèn)為在培育企業(yè)文化中，將培養(yǎng)員工終身學(xué)習(xí)的觀念可以作為現(xiàn)代企業(yè)管理方法中的一個(gè)重點(diǎn)方面。首先，它使員工始終保持清醒與警覺的頭腦，提高工作質(zhì)量與效率，這本身就是一種成本的降低手段。其次，它提高員工與新生事物接觸的可能性，一方面有利于引進(jìn)新事物，另一方面也有助于對(duì)新事物的適應(yīng)，尤其是新成本控制方法的施行。員工甚至能通過學(xué)習(xí)發(fā)現(xiàn)成本控制新途徑。再次，它直接提高了員工素質(zhì)，實(shí)現(xiàn)了企業(yè)對(duì)人力資源潛力的充分發(fā)掘。企業(yè)文化與成本戰(zhàn)略的融合在沃爾瑪公司得到了很好的體現(xiàn)。沃爾瑪作為以“天天平價(jià)，始終如一”為經(jīng)營宗旨的成本控制專家，它的行動(dòng)措施不僅體現(xiàn)在“大批量低成本進(jìn)貨”，更體現(xiàn)在簡樸的辦公室風(fēng)格、簡潔的商店裝修、大包裝的商品以及鼓勵(lì)員工為節(jié)約開支獻(xiàn)計(jì)獻(xiàn)策的激勵(lì)政策。正是這些，成就了沃爾瑪?shù)牧闶蹣I(yè)帝國。
企業(yè)內(nèi)人力資源以外的其它資源大部分是企業(yè)進(jìn)行監(jiān)督與控制的傳統(tǒng)重點(diǎn)，它們的重要性完全能在資產(chǎn)負(fù)債表上體現(xiàn)出來。戰(zhàn)略成本管理在此基礎(chǔ)上提出了更高的要求―――科學(xué)技術(shù)資本的管理與創(chuàng)新?？茖W(xué)技術(shù)資本也稱技術(shù)資本，是企業(yè)中存在的一種難以量化的無形資本。它順應(yīng)“科學(xué)技術(shù)是第一生產(chǎn)力”的思想，通過管理技術(shù)、生產(chǎn)技術(shù)、資本運(yùn)作手段等形式體現(xiàn)其價(jià)值，并實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值增值。通過對(duì)技術(shù)資本這一新的企業(yè)價(jià)值增長點(diǎn)的良好控制，無疑將為企業(yè)核心競爭力的形成與保持提供技術(shù)原動(dòng)力。市場經(jīng)濟(jì)條件下的企業(yè)戰(zhàn)略成本管理是一種科技推動(dòng)型的管理方式，它注重微觀個(gè)體的發(fā)展，宏觀環(huán)境的變化，也注重科學(xué)技術(shù)的運(yùn)用與創(chuàng)新，并把爭取技術(shù)領(lǐng)先（成本完全能夠體現(xiàn)技術(shù)）擺在企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的首位。實(shí)踐證明，技術(shù)資本作為戰(zhàn)略成本管理的核心環(huán)節(jié)，實(shí)現(xiàn)其經(jīng)營和創(chuàng)新，能夠轉(zhuǎn)變現(xiàn)代企業(yè)成本管理模式，提高企業(yè)資本要素質(zhì)量和使用效率，歸納企業(yè)核心能力，最終構(gòu)建企業(yè)核心競爭力的主體結(jié)構(gòu)。
第2篇：市場的核心競爭力范文
品牌和品質(zhì)最重要
公司2005年以前，以銅水管和不銹鋼水管道經(jīng)營為主，當(dāng)時(shí)，會(huì)和一些供暖公司合作。由于供暖公司不會(huì)安裝銅管道，必須由我公司去幫助安裝，就這樣開始接觸到供暖行業(yè)。2006年公司組建團(tuán)隊(duì)，正式向采暖領(lǐng)域拓展，逐步搭建起包括技術(shù)、業(yè)務(wù)、設(shè)計(jì)、安裝、客服中心、售后服務(wù)的專業(yè)化團(tuán)隊(duì)，做供暖行業(yè)的。在2009年之前，還會(huì)從全國各地調(diào)博世的壁掛爐，其實(shí)現(xiàn)在看來就是竄貨。
由于我本人是機(jī)械行業(yè)出身，而非暖通專業(yè)，因此，在從事供暖行業(yè)中前前后后走了很多彎路。如當(dāng)時(shí)選擇了一個(gè)品牌最新推出的外觀漂亮、性價(jià)比高的產(chǎn)品去做主推，但由于是新產(chǎn)品，穩(wěn)定性不好，使得后期的更換、維護(hù)成本非常高。無論是對(duì)品牌本身，還是對(duì)商，以及市場，都不同程度造成了負(fù)面影響。而對(duì)之前調(diào)貨做的博世，市場和客戶卻并沒有反饋任何問題。這時(shí)，我才意識(shí)到，供暖行業(yè)不像別的行業(yè)，成熟、可靠的產(chǎn)品比銷量更為重要。因此，2008年我公司又將博世采暖爐引入到公司。從此，我們公司決定要把所的品牌和品質(zhì)放在第一位。
限購措施給供暖行業(yè)提供了發(fā)展機(jī)遇
江西采暖市場潛力很大，某種程度上，房產(chǎn)行業(yè)的限購措施還進(jìn)一步促進(jìn)了供暖行業(yè)的發(fā)展，因?yàn)榉慨a(chǎn)商轉(zhuǎn)為越來越重視房子的品質(zhì)，因此，出現(xiàn)了越來越多的精裝房。而隨著近幾年江西消費(fèi)者對(duì)供暖市場的認(rèn)知，很多樓盤都將配套的供暖設(shè)備作為賣點(diǎn)。這也是在江西工程市場比家裝市場好的原因之一，在江西，供暖工程項(xiàng)目的市場占有率達(dá)80%以上。
江西的供暖市場環(huán)境較好，從2013年到2015年，都是供暖市場發(fā)展的機(jī)遇。隨著老百姓對(duì)生活水平的提高，正好又趕上政府為廣大公務(wù)員建的公租房中配套了供暖設(shè)施，從而帶動(dòng)了大多數(shù)消費(fèi)者都愿意配套暖氣設(shè)備。所以2～3年之后，零售市場也會(huì)隨著工程市場的發(fā)展而發(fā)展起來，家裝供暖市場的銷量會(huì)逐漸大于工程市場的量，雖然目前仍然是工程市場銷量大于家裝市場銷量。因?yàn)楣珓?wù)員、單位房消費(fèi)群體的大批入住，會(huì)帶動(dòng)社會(huì)上大批人的購買。不像之前，市場以高端消費(fèi)群體為主導(dǎo)，帶動(dòng)效應(yīng)有限，而現(xiàn)在的單位房消費(fèi)群體對(duì)社會(huì)的整體帶動(dòng)面會(huì)較廣。
目前南昌的消費(fèi)者已經(jīng)由以前根本不知道地暖系統(tǒng)為何物，轉(zhuǎn)為開始考慮要不要裝地暖系統(tǒng)。因?yàn)橐呀?jīng)有很多工程項(xiàng)目安裝了地暖系統(tǒng)，有了吃螃蟹的人，口碑效應(yīng)帶動(dòng)廣大市民逐漸意識(shí)到原來地暖系統(tǒng)可以讓冬季生活得更舒適，更多的消費(fèi)者也開始選擇使用地暖系統(tǒng)。
以合理競爭的心態(tài)做市場
整體來講，暖通行業(yè)大環(huán)境好，通透性好。因?yàn)橄到y(tǒng)服務(wù)商服務(wù)的特性，使得跨區(qū)較為困難，因此行業(yè)都愿意分享經(jīng)驗(yàn)。再加上做系統(tǒng)服務(wù)商的老板通常都是技術(shù)出身，因此，對(duì)產(chǎn)品技術(shù)的分享精神較好。我從加入暖通行業(yè)之后，就非常喜歡這個(gè)行業(yè)，因?yàn)闆]有任何一個(gè)行業(yè)比這個(gè)行業(yè)的溝通更暢通。行業(yè)各個(gè)公司、各個(gè)區(qū)域之間的資源共享性很好，如到廣華、華誠，怡生、華商等供暖公司，聽到是來自江西市場的同行對(duì)供暖行業(yè)的學(xué)習(xí)，都會(huì)熱情接待，接待時(shí)也很愿意敞開胸懷的溝通、分享經(jīng)驗(yàn)。且行業(yè)從業(yè)者之間沒有任何排斥，做什么活動(dòng)也會(huì)互相支持。所謂市場有界限，區(qū)域有界限，溝通無界限。
其實(shí)供暖行業(yè)在每個(gè)區(qū)域都有2～3家做得比較好的企業(yè)，但做供暖行業(yè)，必須要有好的心態(tài)，經(jīng)營上以品質(zhì)為主。否則，就會(huì)給公司的發(fā)展帶來隱患，也會(huì)對(duì)行業(yè)帶來不利。其實(shí)，在供暖行業(yè)，一個(gè)區(qū)域招投標(biāo)時(shí)通常就幾家，不像別的行業(yè)有很多家。市場本身已經(jīng)平分天下，所以一個(gè)區(qū)域內(nèi)的商家要以合作的態(tài)度去做項(xiàng)目和市場。而平時(shí)，也要保持常態(tài)化的溝通，擺脫同行是敵人的心態(tài)，嘗試沙龍等多種交流方式溝通合作，以合理競爭的心態(tài)去做市場，避免同行之間惡性競爭。
智能家居一體化產(chǎn)品是未來發(fā)展趨勢
我公司目前供暖、空調(diào)、熱水、凈水和新風(fēng)系統(tǒng)都在做，雖然凈水和新風(fēng)的銷量不是很大，但也有一定的銷售。整體上，江西的水質(zhì)還不錯(cuò)，所以，凈水和新風(fēng)需要商主動(dòng)去推。但為了未來的市場，現(xiàn)在仍然要做整體系統(tǒng)化產(chǎn)品。南昌供暖市場潛力很大，采暖技術(shù)也在不斷的發(fā)展中改進(jìn)。一體化的概念，以及消費(fèi)趨勢的選擇，要求暖通行業(yè)經(jīng)營者的產(chǎn)品必須多元化、系統(tǒng)化。
現(xiàn)在很多公司都從智能家居一體化入手，我公司也已經(jīng)開始展示智能家居，未來包括地暖、空調(diào)、熱水、燈光都將是智能化控制。隨著控制的不斷升級(jí)，集成后的一體化系統(tǒng)也會(huì)越來越節(jié)能，使用起來也會(huì)越來越方便。如日控、周控以及遠(yuǎn)程網(wǎng)絡(luò)控制，都可以很方便的實(shí)現(xiàn)。技術(shù)的升級(jí)也使得市場不能再以單一供暖產(chǎn)品為主，而是系統(tǒng)化解決方案，為消費(fèi)者提供綜合，這個(gè)是未來發(fā)展趨勢。
歐龍?jiān)诩矣貌膳⒅醒霟崴?、家用凈水、中央新風(fēng)、中央除塵、地源熱泵、泳池?zé)岜?；?jié)能光電；以及給排水工程和智能化工程市場領(lǐng)域均有涉及。公司基于CS滿意營銷理念的“4S”團(tuán)隊(duì)，為江西消費(fèi)者提供體驗(yàn)、設(shè)計(jì)、銷售、安裝、售后等一站式優(yōu)質(zhì)服務(wù)，并提供更加舒適、健康、節(jié)能、環(huán)保、安全的系統(tǒng)解決方案。
夯實(shí)基礎(chǔ)，爭取長遠(yuǎn)發(fā)展。
第3篇：市場的核心競爭力范文
一、傳統(tǒng)市場細(xì)分的過程與特點(diǎn)
傳統(tǒng)的市場細(xì)分通過地理細(xì)分、人口細(xì)分、心理圖案細(xì)分以及行為細(xì)分等不同變數(shù)可以將一個(gè)整體市場劃分為不同的目標(biāo)市場，企業(yè)通過采取密集單一市場、有選擇的專門化、產(chǎn)品專門化、市場專門化和完全市場覆蓋等營銷戰(zhàn)術(shù)，進(jìn)行無差異市場營銷、差異市場營銷或者密集市場營銷，以達(dá)到進(jìn)入或者占領(lǐng)目標(biāo)市場的目的。由于在市場細(xì)分的過程中，決定市場細(xì)分的依賴因素或者變數(shù)往往是市場中購買者的各類特性，這就使得依據(jù)此類原則劃分的市場和選取的目標(biāo)市場具備有如下特性：
1、目標(biāo)市場中通常已經(jīng)存在著競爭者
目標(biāo)市場是對(duì)已經(jīng)存在于市場中的購買者所進(jìn)行的劃分。按照現(xiàn)代營銷策略的市場劃分理論，企業(yè)所確定的目標(biāo)市場與其他企業(yè)的目標(biāo)市場可能發(fā)生重合或者部分重合，即使沒有重合的現(xiàn)象，由于商品經(jīng)濟(jì)高度發(fā)達(dá)，大量替代產(chǎn)品或者服務(wù)的存在，使得該細(xì)分市場已經(jīng)存在著一個(gè)或者多個(gè)產(chǎn)品和服務(wù)的提供者。因此，當(dāng)企業(yè)以市場中購買者的某類特性進(jìn)行市場細(xì)分和選擇目標(biāo)市場的同時(shí)，也就意味著它已經(jīng)選擇和確定了競爭對(duì)手，而這些競爭對(duì)手已經(jīng)存在于其所確立的目標(biāo)市場之中。
2、目標(biāo)市場往往已不存在獲得超額利潤機(jī)會(huì)
在目標(biāo)市場中通常已經(jīng)存在著一個(gè)或者多個(gè)競爭對(duì)手，而這些競爭對(duì)手為防止其他競爭對(duì)手進(jìn)入該細(xì)分市場，經(jīng)常會(huì)通過價(jià)格壁壘或者技術(shù)壁壘狙擊新的市場進(jìn)入者。由于在新的細(xì)分目標(biāo)市場中存在著市場占領(lǐng)者與進(jìn)入者之間的競爭，該細(xì)分目標(biāo)市場就不具備壟斷的特性，因此定位該目標(biāo)市場的企業(yè)也就不會(huì)獲得賺取超額利潤的機(jī)會(huì)。
3、在目標(biāo)市場中，企業(yè)的核心競爭力得不到充分發(fā)揮
目標(biāo)市場是根據(jù)市場中購買者的各類特性進(jìn)行細(xì)分所確定的，企業(yè)在劃分購買者的過程中，主要考慮的是市場中購買者的特性，而不是企業(yè)自身的長處，特別是企業(yè)核心競爭力的優(yōu)勢。在市場細(xì)分過程中，忽視對(duì)企業(yè)自身優(yōu)勢的考慮必將導(dǎo)致在日后所確定的目標(biāo)市場中企業(yè)的核心競爭力得不到充分發(fā)揮，其直接后果就是企業(yè)不能迅速占領(lǐng)所確定的目標(biāo)市場，并受制于原先的市場占領(lǐng)者。
二、核心競爭力在營銷策略中的作用
隨著企業(yè)之間為爭奪全球有限市場競爭的不斷加劇，二十世紀(jì)九十年代企業(yè)管理理論和戰(zhàn)略管理領(lǐng)域開始了對(duì)企業(yè)核心競爭力的研究。普拉哈拉德和哈梅爾將核心競爭力界定為“企業(yè)組織中集體學(xué)習(xí)能力，尤其是那些企業(yè)組織中能夠協(xié)調(diào)不同生產(chǎn)技能和整合各種技術(shù)的能力”。企業(yè)核心競爭力，是一個(gè)企業(yè)內(nèi)部的長期的知識(shí)匯總，它不僅是凝聚著現(xiàn)有業(yè)務(wù)的核心，同時(shí)也是一個(gè)企業(yè)發(fā)展新業(yè)務(wù)、開拓新的產(chǎn)品市場的原動(dòng)力。
1、核心競爭力為市場細(xì)分導(dǎo)入了全新的理念
以核心競爭力對(duì)市場進(jìn)行細(xì)分是科學(xué)技術(shù)不斷進(jìn)步、生產(chǎn)力水平大幅度提高的結(jié)果。它第一次提出以企業(yè)自身核心競爭力作為變數(shù)對(duì)外部市場進(jìn)行細(xì)分，以核心競爭力進(jìn)行市場細(xì)分，將“創(chuàng)造顧客”、“創(chuàng)造市場”的觀念從理論變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)，為“創(chuàng)造顧客”和“創(chuàng)造市場”的企業(yè)營銷戰(zhàn)略實(shí)施提供了堅(jiān)實(shí)保證。以核心競爭力進(jìn)行市場細(xì)分，使得企業(yè)從被動(dòng)的市場接受者，成為主動(dòng)的市場創(chuàng)造者。核心競爭力不僅給企業(yè)創(chuàng)造了全新的市場和購買者群體，而且最大程度地降低了企業(yè)進(jìn)入自身不占優(yōu)勢的目標(biāo)市場的可能性。
2、核心競爭力為企業(yè)確定了最具競爭優(yōu)勢的目標(biāo)市場
以核心競爭力進(jìn)行市場細(xì)分并確定目標(biāo)市場是在充分考慮和分析了企業(yè)自身核心競爭力后進(jìn)行的，因此企業(yè)能夠在目標(biāo)細(xì)分市場中充分發(fā)揮核心競爭力的優(yōu)越性。企業(yè)的核心競爭力具有價(jià)值優(yōu)越性，即企業(yè)在所確定的目標(biāo)市場中比其他競爭對(duì)手具有創(chuàng)造價(jià)值和降低成本的優(yōu)勢。此外核心競爭力還具有不易被其他企業(yè)仿制和替代的特性，核心競爭力受到外部競爭對(duì)手和替代品的威脅相對(duì)較小。因此，以企業(yè)核心競爭力所確定的目標(biāo)細(xì)分市場可以給競爭對(duì)手制造較高的市場進(jìn)入壁壘，企業(yè)可以長期控制該目標(biāo)市場，并不斷鞏固和加強(qiáng)其競爭優(yōu)勢地位。
3、核心競爭力確保了企業(yè)在目標(biāo)市場中所提供的產(chǎn)品和服務(wù)具有明顯優(yōu)于其他企業(yè)的特性
在以自身核心競爭力進(jìn)行市場細(xì)分所確定的目標(biāo)市場中，企業(yè)所提供的產(chǎn)品和服務(wù)凝聚著企業(yè)自身的競爭優(yōu)勢，是企業(yè)核心競爭力在目標(biāo)細(xì)分市場中的具體體現(xiàn)。由于核心競爭力具有異質(zhì)性，體現(xiàn)出企業(yè)之間的異質(zhì)性和效率差異，此外蘊(yùn)涵核心競爭力的產(chǎn)品和服務(wù)還具有在一定時(shí)期內(nèi)令競爭對(duì)手難以進(jìn)行模仿和替代的特點(diǎn)，因此在按照企業(yè)核心競爭力所劃分的目標(biāo)市場中，企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)必然優(yōu)于其他競爭對(duì)手，并在目標(biāo)市場中相對(duì)于其他企業(yè)具有明顯的競爭優(yōu)勢。在以企業(yè)核心競爭力所確定的目標(biāo)市場中，企業(yè)的核心競爭力、最終產(chǎn)品和服務(wù)構(gòu)成了相互依托的競爭紐帶，在為企業(yè)在目標(biāo)市場中制造較大的贏利空間的同時(shí)，也為其他競爭對(duì)手和市場進(jìn)入者制造了難以逾越的市場壁壘。
三、藉核心競爭力進(jìn)行市場細(xì)分
以企業(yè)核心競爭力作為變數(shù)細(xì)分市場，確定企業(yè)將要進(jìn)入的目標(biāo)市場，是企業(yè)核心競爭力發(fā)展到一定水平的必然產(chǎn)物，它是對(duì)現(xiàn)代營銷策略的一次革新。在現(xiàn)代營銷理論與實(shí)踐的發(fā)展過程中，企業(yè)從提供無差異的單一產(chǎn)品和服務(wù)發(fā)展到提供個(gè)性化產(chǎn)品與服務(wù)，其根本推動(dòng)力是市場中購買者的購買偏好的不斷變化和發(fā)展，以往在對(duì)市場進(jìn)行細(xì)分和確定目標(biāo)市場的過程中，企業(yè)是作為被動(dòng)的市場參與者而對(duì)市場進(jìn)行分析與研究，并根據(jù)市場中的購買者特性進(jìn)行目標(biāo)市場細(xì)分，這在很大程度上局限了企業(yè)在目標(biāo)市場中的發(fā)展空間，企業(yè)在開始階段只能以受支配的地位參與市場。以企業(yè)核心競爭力對(duì)市場進(jìn)行細(xì)分，則從根本上改變了企業(yè)參與市場的地位。企業(yè)以主導(dǎo)者的身份，通過對(duì)企業(yè)自身核心競爭力與其他競爭對(duì)手的比較分析，確定企業(yè)的競爭優(yōu)勢，進(jìn)而以核心競爭力為變數(shù)對(duì)目標(biāo)市場進(jìn)行細(xì)分，在企業(yè)最具競爭優(yōu)勢的細(xì)分市場中領(lǐng)導(dǎo)該目標(biāo)市場發(fā)展，在目標(biāo)市場中提供充分蘊(yùn)涵企業(yè)核心競爭力的產(chǎn)品和服務(wù)，示意競爭優(yōu)勢，以致創(chuàng)造新的需求與市場。
四、實(shí)例分析
第4篇：市場的核心競爭力范文
關(guān)鍵詞：企業(yè)；核心競爭力；評(píng)估
一、核心競爭力的內(nèi)涵
“核心競爭力”（CoreCompetence）是美國經(jīng)濟(jì)學(xué)家普拉哈拉德和哈默爾于1990年在權(quán)威性雜志《哈佛商業(yè)評(píng)論》上發(fā)表的標(biāo)志性文章《企業(yè)的核心競爭力》一文中首先提出的。他們認(rèn)為核心競爭力是企業(yè)別是關(guān)于如何協(xié)同不同生產(chǎn)技能及整合多種技術(shù)的集合知識(shí)，它是溝通、包容以及對(duì)跨越組織邊界工作的高度承諾。此后，人們對(duì)這一概念有多方面的擴(kuò)展、理解和界定。Mever和Utterback認(rèn)為，企業(yè)核心競爭力是指企業(yè)的研究開發(fā)能力、生產(chǎn)制造能力和市場營銷能力，是在產(chǎn)品族創(chuàng)新的基礎(chǔ)上，把產(chǎn)品推向市場的能力。Lenard—Barton則認(rèn)為企業(yè)核心競爭力是使企業(yè)獨(dú)具特色并為企業(yè)帶來競爭優(yōu)勢的知識(shí)體系。Mckinsey&Company中國公司首席代表歐高敦先生認(rèn)為：“所謂核心競爭力是這樣一種思想，即：一個(gè)公司即使沒有整體競爭優(yōu)勢，它也可以通過少數(shù)幾個(gè)關(guān)鍵技術(shù)或幾個(gè)知識(shí)領(lǐng)域而成為最好的獲得成功的公司。”
二、企業(yè)核心競爭力闡釋
企業(yè)是由一系列生產(chǎn)要素有機(jī)組合而成的。當(dāng)企業(yè)能夠比競爭對(duì)手更好地使用這些要素完成某項(xiàng)工作時(shí)，企業(yè)就擁有了一定的競爭優(yōu)勢，就擁有一定的競爭力。企業(yè)競爭力的實(shí)質(zhì)就是企業(yè)有效使用生產(chǎn)要素的能力。競爭力的形式極其多樣，如由掌握某種重要技術(shù)專利而具有的技術(shù)方面的競爭力，由出色的市場營銷經(jīng)驗(yàn)和高效的市場分銷網(wǎng)絡(luò)形成的市場營銷方面的競爭力，等等。對(duì)具體企業(yè)來說，不是每種競爭力都同樣重要，如豐田公司與中間商打交道的經(jīng)驗(yàn)和能力，就遠(yuǎn)不及它在汽車發(fā)動(dòng)機(jī)方面的專長重要。企業(yè)競爭力中那些最基本的，能使整個(gè)企業(yè)保持長期穩(wěn)定的競爭優(yōu)勢、獲得穩(wěn)定超額利潤的競爭力，就是企業(yè)的核心競爭力。
嚴(yán)格地講，核心競爭力是指某一組織內(nèi)部一系列互補(bǔ)的技能和知識(shí)的結(jié)合，它具有使一項(xiàng)或多項(xiàng)業(yè)務(wù)達(dá)到競爭領(lǐng)域一流水平、具有明顯優(yōu)勢的能力。簡單地說，就是企業(yè)在經(jīng)營過程中形成的不易被競爭對(duì)手效仿的能帶來超額利潤的獨(dú)特的能力。它是企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營、新產(chǎn)品研發(fā)、售后服務(wù)等一系列營銷過程和各種決策中形成的，具有自己獨(dú)特優(yōu)勢的技術(shù)、文化或機(jī)制所決定的巨大的資本能量和經(jīng)營實(shí)力。核心競爭力是企業(yè)獲得長期穩(wěn)定的競爭優(yōu)勢的基礎(chǔ)。核心競爭力主要包括核心技術(shù)能力、組織協(xié)調(diào)能力、對(duì)外影響能力和應(yīng)變能力，其本質(zhì)內(nèi)涵是讓消費(fèi)者得到真正好于、高于競爭對(duì)手的不可替代的價(jià)值、產(chǎn)品、服務(wù)和文化。其中創(chuàng)新是核心競爭力的靈魂，主導(dǎo)產(chǎn)品（服務(wù)）是核心競爭力的精髓。
企業(yè)擁有的競爭優(yōu)勢有可能有很多，但這些競爭優(yōu)勢并不能都算是核心競爭力。一項(xiàng)競爭優(yōu)勢要成為核心競爭力，必須具備以下幾個(gè)條件：
（1）要具備充分的用戶價(jià)值。也是它必須能夠?yàn)橛脩籼峁└拘缘暮锰幓蛐в?。如本田公司在發(fā)動(dòng)機(jī)方面的專長是其核心競爭力，因?yàn)閷?duì)客戶來說這是最有意義的專長，而處理與經(jīng)銷商關(guān)系的專長對(duì)客戶來說是無關(guān)緊要的。
（2）應(yīng)具備獨(dú)特性。如果企業(yè)專長很容易被競爭對(duì)手所模仿，或通過努力可以很快建立，它就很難給企業(yè)提供持久的競爭優(yōu)勢了。專長的獨(dú)特性和持久性在很大程度上由它賴以存在的基礎(chǔ)所決定。那些內(nèi)化于企業(yè)整個(gè)組織體系、建立在系統(tǒng)學(xué)習(xí)經(jīng)驗(yàn)基礎(chǔ)上的專長，比建立在個(gè)別專利或某個(gè)出色的管理者或技術(shù)骨干基礎(chǔ)之上的專長，具有更好的獨(dú)特性。
（3）應(yīng)具備一定的延展性。也就是說，它應(yīng)該能為企業(yè)打開多種產(chǎn)品市場提供支持，對(duì)企業(yè)一系列產(chǎn)品或服務(wù)的競爭力都有促進(jìn)作用。
三、企業(yè)核心競爭力評(píng)估
企業(yè)核心競爭力可以從市場、技術(shù)和管理三個(gè)層面來評(píng)估。
第一，市場層面。主要包括核心業(yè)務(wù)和核心產(chǎn)品兩個(gè)方面。衡量核心業(yè)務(wù)的指標(biāo)有：企業(yè)是否有明確的主營業(yè)務(wù)；主營業(yè)務(wù)是否能為企業(yè)帶來主要收益；主營業(yè)務(wù)是否具有穩(wěn)定的市場前景；企業(yè)在主營業(yè)務(wù)中是否有穩(wěn)固的市場地位。衡量核心產(chǎn)品的指標(biāo)有：企業(yè)是否有明確的主要產(chǎn)品；主要產(chǎn)品是否有很高的市場占有率；主要產(chǎn)品是否有很強(qiáng)的差異性和品牌忠誠度；主要產(chǎn)品是否有很好的市場前景；主要產(chǎn)品延伸至其他市場領(lǐng)域的能力。
第二，技術(shù)層面。主要指核心技術(shù)或創(chuàng)造核心技術(shù)的能力。其指標(biāo)主要有：企業(yè)是否有明確的優(yōu)勢技術(shù)和專長；優(yōu)勢技術(shù)和專長具有多大的獨(dú)特性、難以模仿性和先進(jìn)性；企業(yè)能否不斷吸取新技術(shù)和信息，以鞏固和發(fā)展優(yōu)勢技術(shù)和專長；優(yōu)勢技術(shù)和專長能否為企業(yè)帶來明顯的競爭優(yōu)勢；優(yōu)勢技術(shù)和專長是否得到了充分的發(fā)揮；企業(yè)能否基于核心技術(shù)不斷推出新產(chǎn)品。
第三，管理層面。主要指企業(yè)發(fā)展核心競爭力的能力，即企業(yè)的成長能力。其指標(biāo)主要有：高層領(lǐng)導(dǎo)是否關(guān)注核心競爭力的培育和發(fā)展；企業(yè)的技術(shù)開發(fā)能力如何；企業(yè)是否有充足的各類技術(shù)管理人才；企業(yè)對(duì)技術(shù)人才隊(duì)伍的激勵(lì)機(jī)制是否完善和有效；企業(yè)是否有追蹤和處理新技術(shù)及相關(guān)信息的系統(tǒng)和網(wǎng)絡(luò)；企業(yè)是否有圍繞強(qiáng)化核心競爭力的各層次培訓(xùn)體系；高層領(lǐng)導(dǎo)是否關(guān)注市場及其變化趨勢；高層領(lǐng)導(dǎo)是否有不斷學(xué)習(xí)與進(jìn)取的精神；企業(yè)是否有明確的長遠(yuǎn)規(guī)劃；企業(yè)是否有有效的運(yùn)行控制系統(tǒng)。
1．開發(fā)企業(yè)核心競爭力。構(gòu)建企業(yè)核心競爭力，就是要將潛在的核心能力轉(zhuǎn)化成現(xiàn)實(shí)的核心能力。核心競爭力作為企業(yè)能力中最根本的能量，是企業(yè)成長最有力、最主要的驅(qū)動(dòng)力，它提供競爭優(yōu)勢的源泉。因此，開發(fā)核心競爭力首先要明確戰(zhàn)略意圖。核心競爭力突出體現(xiàn)著企業(yè)的戰(zhàn)略意圖，企業(yè)在全面、深入地分析市場未來發(fā)展趨勢的基礎(chǔ)上，通過特定的發(fā)展戰(zhàn)略形式的擬定，確定企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，明確企業(yè)核心能力的技術(shù)內(nèi)涵，如何將核心競爭力實(shí)現(xiàn)為核心產(chǎn)品。其次，建立合理戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)。企業(yè)根據(jù)既定的戰(zhàn)略意圖，協(xié)調(diào)管理人員的工作，優(yōu)化配置企業(yè)的各種資源。設(shè)立相應(yīng)的協(xié)作組織，平衡內(nèi)部資源的分配，同時(shí)更有效吸收企業(yè)外部的可用資源。再次，實(shí)行戰(zhàn)略實(shí)施。企業(yè)根據(jù)既定的戰(zhàn)略意圖和戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)，具體組織開發(fā)核心競爭力，對(duì)開發(fā)進(jìn)行實(shí)時(shí)控制。
2．維護(hù)和鞏固企業(yè)核心競爭力。核心競爭力是通過長期的發(fā)展和強(qiáng)化建立起來的，核心能力的喪失將給企業(yè)帶來無法估量的損失。如通用、摩托羅拉公司從1970年至1980年間先后退出彩電行業(yè)，喪失了該部分的核心競爭力，則必然失去了企業(yè)在影像技術(shù)方面的優(yōu)勢。顯然，企業(yè)必須通過持續(xù)、穩(wěn)定的支持、維護(hù)和鞏固企業(yè)的核心競爭力，確保企業(yè)核心競爭力的健康成長。
（1）實(shí)施企業(yè)戰(zhàn)略管理。企業(yè)通過本行業(yè)的專注和持續(xù)投入、精心培育核心競爭力，把它作為企業(yè)保持長期充分的根本戰(zhàn)略任務(wù)，從時(shí)間角度看，培育核心競爭力不是一日之功，它必須不斷提煉升華才能形成。巨人集團(tuán)起初所選擇正確的戰(zhàn)略模式，把軟件技術(shù)這個(gè)核心競爭力作為根本戰(zhàn)略來構(gòu)建，所以取得空前成功。后來，企業(yè)匆匆進(jìn)入房地產(chǎn)和保健品產(chǎn)業(yè)，分散了公司的資源，削弱了核心競爭力，最終導(dǎo)致“巨人”倒下。
（2）加強(qiáng)組織管理體系的建設(shè)?？陀^上，隨著時(shí)間的推移，企業(yè)核心能力可能會(huì)演化為一般能力。這就要求企業(yè)安排專職管理隊(duì)伍全面負(fù)責(zé)，加強(qiáng)各部門溝通。將各種分散的人力和技術(shù)資源組織起來，協(xié)同工作，形成整體優(yōu)勢。定期召開企業(yè)核心競爭力評(píng)價(jià)會(huì)，保持企業(yè)核心競爭力的均衡性。
（3）信息體系的培育。企業(yè)在整個(gè)生產(chǎn)經(jīng)營過程中，不斷收到來自企業(yè)內(nèi)外的各種信息。信息作為重要的戰(zhàn)略資源，其開發(fā)與利用已成為企業(yè)競爭力的關(guān)鍵標(biāo)志。企業(yè)更多、更早獲取信息，并在組織內(nèi)部準(zhǔn)確、迅速地傳遞和處理，是鞏固企業(yè)核心競爭力的基本條件。
（4）知識(shí)技能的學(xué)習(xí)和積累。要讓企業(yè)核心競爭力永不削弱，企業(yè)員工的個(gè)人知識(shí)技能，整體素質(zhì)與知識(shí)技能結(jié)構(gòu)尤為重要。通過各渠道培訓(xùn)員工技能，積累企業(yè)的技術(shù)和管理經(jīng)驗(yàn)，是企業(yè)在市場競爭中能夠憑借的優(yōu)勢之一。如長春一汽、北京開關(guān)廠等，能夠以較少投入成功進(jìn)行技術(shù)改造，其中重要的一點(diǎn)就是平時(shí)注意提高員工知識(shí)技能。
3．再創(chuàng)新的核心競爭力。
（1）通過技術(shù)創(chuàng)新構(gòu)建企業(yè)核心競爭力。技術(shù)創(chuàng)新對(duì)提高企業(yè)核心競爭力有三大效應(yīng)：
一是自我催化效應(yīng)。隨著一項(xiàng)技術(shù)創(chuàng)新成果成為企業(yè)的核心技術(shù)，企業(yè)也將逐漸形成自己新的核心競爭力和技術(shù)模式，能使企業(yè)在較長時(shí)期獲得高額壟斷利潤和規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益。
二是低成本擴(kuò)張與收益效應(yīng)。新技術(shù)在企業(yè)中的應(yīng)用，使企業(yè)以同樣的成本得到收益倍增效應(yīng)，可以運(yùn)用同一技術(shù)在不同產(chǎn)品市場上獲得巨大的創(chuàng)新收益。
三是增強(qiáng)企業(yè)整體實(shí)力效應(yīng)。技術(shù)創(chuàng)新可以提高企業(yè)在相關(guān)產(chǎn)品市場上的競爭地位，其意義遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過在單一產(chǎn)品市場上的勝利，對(duì)企業(yè)的發(fā)展具有深遠(yuǎn)的意義。
（2）通過管理創(chuàng)新構(gòu)建企業(yè)核心競爭力。管理創(chuàng)新可以從以下幾個(gè)方面進(jìn)行：
一是管理理念創(chuàng)新。從爭奪最終產(chǎn)品市場占有率轉(zhuǎn)向爭奪核心產(chǎn)品市場份額；重視對(duì)環(huán)境的適應(yīng)性，更重視提高企業(yè)自身的素質(zhì)；注重做好全面管理，更注重做好關(guān)鍵環(huán)節(jié)的管理；從垂直多元化發(fā)展轉(zhuǎn)向?qū)r(jià)值鏈關(guān)鍵環(huán)節(jié)的把握；從橫向多元化擴(kuò)張轉(zhuǎn)向業(yè)務(wù)核心化發(fā)展；從爭取分散企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)向努力增強(qiáng)企業(yè)實(shí)力；從產(chǎn)品組合管理轉(zhuǎn)向技術(shù)組合管理；既追求規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益，又注重培育持續(xù)競爭優(yōu)勢。
二是組織創(chuàng)新。建立現(xiàn)代企業(yè)制度，完善公司法人治理結(jié)構(gòu)，并根據(jù)企業(yè)實(shí)際進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)。
三是控制工作創(chuàng)新。確立全新的控制標(biāo)準(zhǔn)，推進(jìn)企業(yè)信息化，研究和使用新型控制原理與技術(shù)。
第5篇：市場的核心競爭力范文
摘要：本文從國內(nèi)外的研究狀況出發(fā)，對(duì)企業(yè)核心競爭力的概念作出了基本界定，從而強(qiáng)調(diào)了企業(yè)核心競爭力的重要性。同時(shí)介紹了對(duì)企業(yè)核心競爭力的識(shí)別，以及培育企業(yè)核心競爭力的方式。
關(guān)鍵詞：企業(yè)核心競爭力；概念界定；識(shí)別；培育
一、 企業(yè)核心競爭力的概念界定
1990年C.K.Prahalad和Carry Hamel在發(fā)表的《企業(yè)的核心競爭力》一書中提出，“核心競爭力使企業(yè)的積累性的學(xué)識(shí)（collective learning），特別是組合發(fā)散的生產(chǎn)技能和承繼多種渠道的技術(shù)”①。但是兩位學(xué)者只是提出了一個(gè)籠統(tǒng)的“企業(yè)核心競爭力”的概念，并沒有形成關(guān)于核心競爭力的系統(tǒng)。以后的學(xué)者又對(duì)“企業(yè)核心競爭力”進(jìn)行了更為細(xì)致的研究和分析。
（一） 國外學(xué)者的部分觀點(diǎn)
以Prahalad和Hamel，Coombas，Coyne、Hall和Clifford為代表，他們認(rèn)為，企業(yè)的核心競爭力是技術(shù)和能力，是存在于企業(yè)核心產(chǎn)品中的以技術(shù)和能力為基礎(chǔ)的一種資源和能力的組合。這種觀點(diǎn)特別重視企業(yè)的核心技術(shù)和特別能力，或者是它們的組合，但是層次性較差。
以Henderson和Cockburn為代表，他們認(rèn)為，企業(yè)的核心競爭力是其元件能力和構(gòu)架能力。這種理論從能力的角度較為全面的概括了核心競爭力的核心內(nèi)容，側(cè)面性較強(qiáng)，忽視了其他因素的影響。
以Stalk、Evans和Shulman為代表，他們認(rèn)為企業(yè)核心競爭力的側(cè)重點(diǎn)在于企業(yè)的價(jià)值鏈，即企業(yè)的價(jià)值增值活動(dòng)。這種理論強(qiáng)調(diào)了以低成本的競爭力增強(qiáng)企業(yè)競爭優(yōu)勢。
（二） 國內(nèi)學(xué)者的部分觀點(diǎn)
以吳敬璉、林志揚(yáng)、李悠成為代表，他們認(rèn)為企業(yè)的核心競爭力在于企業(yè)的技術(shù)技能。除此之外，吳敬璉還強(qiáng)調(diào)了資本和機(jī)制的重要性，李悠成則強(qiáng)調(diào)技術(shù)、技能和知識(shí)的整合。
以陳杞國和王秉安為代表，他們都強(qiáng)調(diào)了產(chǎn)品、技術(shù)和管理在核心競爭力中的重要性，他們認(rèn)為企業(yè)核心競爭力“由核心產(chǎn)品、核心技術(shù)和核心能力構(gòu)成，它使企業(yè)能在競爭中取得可持續(xù)生存與發(fā)展的核心性能力”。
周星和張文濤則側(cè)重于產(chǎn)品、技術(shù)和營銷，認(rèn)為核心競爭力是“企業(yè)開發(fā)獨(dú)特產(chǎn)品、發(fā)展獨(dú)特技術(shù)和發(fā)明獨(dú)特營銷手段的能力”②。
以史東明為代表，強(qiáng)調(diào)企業(yè)的核心價(jià)值觀、企業(yè)文化在核心競爭力中的重要作用，他認(rèn)為核心競爭力是分布企業(yè)組織的能量，通過核心能力表現(xiàn)出來，而其贏得競爭的能力核心是企業(yè)文化和價(jià)值觀。
除以上知名學(xué)者的研究觀點(diǎn)外，“2012采購調(diào)查數(shù)據(jù)揭示了我國采購領(lǐng)域的特點(diǎn)與趨勢：采購在組織中的影響力在擴(kuò)大，逐步成為企業(yè)的核心競爭力”③ 。
綜合來看，不論是國外學(xué)者還是國內(nèi)學(xué)者，他們對(duì)企業(yè)核心競爭力的研究都側(cè)重于某一個(gè)或多個(gè)方面，而沒有對(duì)企業(yè)核心競爭力進(jìn)行一個(gè)綜合的系統(tǒng)的描述，他們的理論都是正確的，但又是不完善的。筆者認(rèn)為，企業(yè)的核心競爭力是企業(yè)獨(dú)特?fù)碛械哪軌蛱岣咂髽I(yè)競爭優(yōu)勢的資源或能力。
二、 企業(yè)核心競爭力的識(shí)別
盡管各位學(xué)者對(duì)企業(yè)核心競爭力的概念認(rèn)識(shí)有所不同，但對(duì)其識(shí)別卻是相對(duì)較為類似的。綜合來說，企業(yè)的核心競爭力主要具備以下特征：
1、 價(jià)值性。即企業(yè)的核心競爭力必須在市場上有競爭優(yōu)勢和價(jià)值，能夠更好、更全面的滿足顧客需要，為企業(yè)帶來更低的生產(chǎn)成本、更高的競爭優(yōu)勢，增加企業(yè)的利潤。
2、 獨(dú)特性。企業(yè)的核心競爭力是在企業(yè)的長期發(fā)展中培育、發(fā)展形成的，為企業(yè)所獨(dú)特?fù)碛小?/p>
3、 難以仿效性。企業(yè)的核心競爭力是企業(yè)在長期的生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)中積累豐富經(jīng)驗(yàn)，善于提煉總結(jié)，不斷創(chuàng)新得到的，是其他企業(yè)難以模仿和超越的。
4、 難以替代性。企業(yè)的核心競爭力是企業(yè)獨(dú)一無二的能力，能夠幫助企業(yè)依靠特色贏得顧客的充分信任而形成壟斷市場，是其他能力難以替代的。
5、 持久性。企業(yè)核心競爭力的形成，必然是企業(yè)整體優(yōu)化的結(jié)果，在企業(yè)的各個(gè)方面、各個(gè)階段持續(xù)發(fā)揮優(yōu)勢和作用，是一種長期性的資源和能力。
6、 延展性。企業(yè)可以通過核心競爭力在原有競爭領(lǐng)域保持現(xiàn)有的競爭優(yōu)勢，也可以利用核心競爭力進(jìn)行相關(guān)產(chǎn)品和市場的拓展，通過創(chuàng)新等方式拓展市場，獲得更大的競爭優(yōu)勢。
7、 動(dòng)態(tài)性。隨著科技的發(fā)展、市場的變化及企業(yè)的發(fā)展，企業(yè)的核心競爭力必然是在不斷發(fā)展變化以適應(yīng)市場、增強(qiáng)競爭優(yōu)勢的，否則必然會(huì)被其他企業(yè)所代替。
三、 企業(yè)核心競爭力的培育
對(duì)于企業(yè)核心競爭力的培育，各位學(xué)者的觀點(diǎn)不一而足，但可操作性不是很強(qiáng)，或者僅是對(duì)核心競爭力培育的強(qiáng)調(diào)。這里，筆者綜合介紹為大部分人所接受的核心競爭力培育途徑。
1、 內(nèi)部開發(fā)。企業(yè)內(nèi)部開發(fā)要求企業(yè)具備一定的知識(shí)和資源，主要指企業(yè)內(nèi)部獨(dú)立開發(fā)構(gòu)成核心競爭力的內(nèi)容，包括企業(yè)的人力資本、核心技術(shù)、營銷方法、管理能力、創(chuàng)新能力、企業(yè)文化等方面。
2、 外部獲取。即企業(yè)通過外部的并購或建立戰(zhàn)略聯(lián)盟的方式獲取企業(yè)發(fā)展所需要的技術(shù)、管理、營銷網(wǎng)絡(luò)等資源。
3、 核心競爭力的整合。企業(yè)要統(tǒng)籌規(guī)劃，將自己的核心產(chǎn)品、技術(shù)、管理、市場等要素整合在一起，將分散在組織中的獨(dú)立要素能力，協(xié)同為企業(yè)獨(dú)有的核心競爭力，充分發(fā)揮1+1>2的協(xié)同效應(yīng)。
四、結(jié)語
從國內(nèi)外學(xué)者的研究理論來看，企業(yè)核心競爭力主要涉及企業(yè)的技術(shù)、知識(shí)、組織、價(jià)值鏈、管理、創(chuàng)新、營銷、文化等內(nèi)容，綜合來說，企業(yè)的核心競爭力是企業(yè)獨(dú)特?fù)碛械哪軌蛱岣咂髽I(yè)競爭優(yōu)勢的資源或能力。對(duì)企業(yè)核心競爭力的識(shí)別，主要是通過其特征確定企業(yè)的核心競爭力從而充分發(fā)揮其競爭優(yōu)勢以便企業(yè)能夠在激烈的市場競爭中取勝。有效培育和應(yīng)用核心競爭力，是核心競爭力理論研究的目的和意義所在，主要是通過內(nèi)部開發(fā)、外部獲取和核心競爭力整合三種方式培育企業(yè)的核心競爭力。
企業(yè)必須從實(shí)際情況出發(fā)有效培育和應(yīng)用本企業(yè)所獨(dú)特?fù)碛械暮诵母偁幜?，提高自身的競爭?yōu)勢，不斷拓展市場，爭取在激烈的市場競爭中取勝以便于不斷發(fā)展壯大。（作者單位：山東大學(xué)）
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注解
①C.K.Prahalad and Carry Hamel. The Core Competence of the Corporation[J] .Harvard Business Review.1990. May-June： pp.79-91.
第6篇：市場的核心競爭力范文
關(guān)鍵詞：核心競爭力；企業(yè)；市場
據(jù)統(tǒng)計(jì)資料顯示，中國企業(yè)平均壽命8年，民營企業(yè)平均壽命3.5年，而世界500強(qiáng)企業(yè)的平均壽命40年左右。為什么我國的企業(yè)如此短命呢?缺乏核心競爭力是其中的一個(gè)主要原因。培養(yǎng)和增強(qiáng)核心競爭力是企業(yè)“長壽”的唯一法則。總結(jié)世界著名“壽星”企業(yè)的長壽秘訣，幾乎無一不是因其擁有強(qiáng)大的核心競爭力而在市場中“永葆青春”的。
一、企業(yè)培育核心競爭力的宏觀背景
1990年，在《哈佛商業(yè)評(píng)論》上，帕拉哈德和哈默正式發(fā)表了“TheCoreCompetenceoftheCorporation”一文。文章在比較美國GTE公司和日本NEC公司10年發(fā)展道路后明確指出：NEC之所以獲得長期的競爭優(yōu)勢，其奧秘在于NEC遠(yuǎn)見卓識(shí)地培養(yǎng)了組織的核心競爭力。隨后，核心競爭力成為歐美企業(yè)界和管理學(xué)界的討論熱點(diǎn)。為什么核心競爭力一提出就引起這么大的反響?就目前我國企業(yè)發(fā)展形勢來說，核心競爭力之所以引起重視，主要基于以下原因：
1．市場環(huán)境的變化。首先，20多年經(jīng)濟(jì)改革取得了重大成就，國家經(jīng)濟(jì)實(shí)力顯著增強(qiáng)，國內(nèi)市場供求格局發(fā)生根本變化。按可比價(jià)格計(jì)算，2000年GDP是1980年的6倍以上，2005年GDP總量超過18.2萬億元，2006年前三季度GDP增長10.7％。市場由短缺經(jīng)濟(jì)變?yōu)檫^剩經(jīng)濟(jì)，賣方市場變?yōu)橘I方市場。因此企業(yè)面臨的是一個(gè)供過于求的市場。其次，國內(nèi)競爭優(yōu)勢消失，需要企業(yè)實(shí)施核心競爭力戰(zhàn)略。在經(jīng)濟(jì)全球一體化影響下，隨著政府保護(hù)壁壘一個(gè)個(gè)被打破，諸如地方保護(hù)、廉價(jià)資源、勞動(dòng)力等過去中國的競爭優(yōu)勢正在逐步消失，中國企業(yè)整體管理水平低下的矛盾越來越突出。面對(duì)國外企業(yè)的競爭壓力，我國企業(yè)如何提高自身的競爭力，在國際競爭中占有一席之地?面對(duì)嚴(yán)峻和復(fù)雜的競爭環(huán)境，我國企業(yè)不僅要關(guān)注外部環(huán)境變化給企業(yè)帶來的機(jī)會(huì)和挑戰(zhàn)，更要眼睛向內(nèi)，發(fā)現(xiàn)和積累企業(yè)自身獨(dú)特的資源優(yōu)勢，形成有別于其它企業(yè)，為本企業(yè)所特有的超常競爭能力，即實(shí)施企業(yè)核心競爭力戰(zhàn)略。
2．企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展的必然選擇。(1)我國企業(yè)經(jīng)過長期的發(fā)展，已經(jīng)形成一大批國內(nèi)名牌企業(yè)，它們有條件、有能力采取核心競爭力戰(zhàn)略。從戰(zhàn)略競爭的層次來看，我國的企業(yè)已經(jīng)較好地掌握了初級(jí)層次的競爭策略，比如數(shù)量、質(zhì)量、價(jià)格、服務(wù)等，并已經(jīng)基本上形成了企業(yè)成長的內(nèi)在動(dòng)力機(jī)制和戰(zhàn)略設(shè)計(jì)，在企業(yè)內(nèi)部管理、企業(yè)文化建設(shè)等方面都擁有了自己的特色和相當(dāng)?shù)乃剑〉昧祟H具潛力的競爭優(yōu)勢?，F(xiàn)在的問題是如何適應(yīng)未來高層次的戰(zhàn)略競爭，如何培育、發(fā)展和提高企業(yè)在較大范圍和深層次上的成長能力。核心競爭力是實(shí)現(xiàn)上述目標(biāo)的戰(zhàn)略選擇。(2)國有經(jīng)濟(jì)大發(fā)展。國有經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)布局得到優(yōu)化，國有資本繼續(xù)向重點(diǎn)行業(yè)、大型重點(diǎn)企業(yè)積聚。國有企業(yè)戰(zhàn)略性改組取得成效，通過兼并、聯(lián)合、重組，在石油、石化、電力、電信、航空、冶金、軍工等行業(yè)組建了一批具有戰(zhàn)略意義的大企業(yè)集團(tuán)。大中型國有企業(yè)現(xiàn)代企業(yè)制度建設(shè)穩(wěn)步推進(jìn)。因此國有企業(yè)的競爭實(shí)力顯著增強(qiáng)。同時(shí)，國有和民營不再是各自發(fā)展，而是優(yōu)勢互補(bǔ)、協(xié)同發(fā)展、競爭發(fā)展的態(tài)勢。(3)民營經(jīng)濟(jì)大發(fā)展。民營經(jīng)濟(jì)走過了26年，經(jīng)歷了從小漸大、從弱到強(qiáng)、與時(shí)俱進(jìn)的發(fā)展歷程。26年來民營經(jīng)濟(jì)作為改革開放后成長起來的新生事物，得到了長足發(fā)展，現(xiàn)在，中小企業(yè)產(chǎn)值占國內(nèi)生產(chǎn)總值的比重已超過60％，從業(yè)人員占城鎮(zhèn)從業(yè)人員的70％，投資占全社會(huì)投資的比重也超過了50％，并已經(jīng)成為國家稅收和對(duì)外投資的生力軍。有人如此形容民營企業(yè)的“發(fā)家史”：“第一代老板是靠膽子，第二代老板是靠路子，第三代老板是靠票子，第四代老板則是靠腦子”?！翱磕X子”，也就是民營企業(yè)必須提高素質(zhì)，重視科技，重視人才。
3．企業(yè)面臨的挑戰(zhàn)。一是經(jīng)濟(jì)國際化的挑戰(zhàn)。我國在2001年加入WTO，已經(jīng)形成了全方位、寬領(lǐng)域、多層次的對(duì)外開放格局。隨著5年的過渡期結(jié)束，企業(yè)面臨進(jìn)一步參與國際競爭的機(jī)遇和挑戰(zhàn)。如何遵循國際慣例和規(guī)則，在國際范圍內(nèi)進(jìn)行資源的配置和資本的運(yùn)作，挑戰(zhàn)國際市場，這是企業(yè)必須面對(duì)的。二是新經(jīng)濟(jì)的挑戰(zhàn)。中國經(jīng)濟(jì)增長方式面臨從粗放型向集約型的轉(zhuǎn)化，從傳統(tǒng)的經(jīng)濟(jì)方式向知識(shí)經(jīng)濟(jì)、信息經(jīng)濟(jì)的轉(zhuǎn)化。由于我國企業(yè)起步晚，科技含量底，如何應(yīng)對(duì)這一轉(zhuǎn)化，也向企業(yè)提出了更高的要求。
因此，隨著經(jīng)濟(jì)競爭環(huán)境的改變和市場條件的日益完善，企業(yè)面臨著產(chǎn)品、技術(shù)、品牌、文化、管理、市場、人才等各方面的競爭，如何在市場中立足并獲得發(fā)展，取得競爭優(yōu)勢，成為企業(yè)最關(guān)心的問題。核心競爭力的打造正因此而提出。
二、企業(yè)的核心競爭力的提出與特征
1．核心競爭力的提出。1990年，帕拉哈德和哈默在“TheCoreCompetenceoftheCorporation”一文中，對(duì)美國GTE公司和日本NEC公司的發(fā)展模式進(jìn)行了比較研究。1980年，GTE的銷售額是99.8億美元，凈現(xiàn)金流17.3億美元，而NEC僅38億美元的銷售額；可是到了1988年，NEC的銷售額達(dá)到了218.9億美元，遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于164.6億美元的GTE公司。文章通過分析研究，發(fā)現(xiàn)：NEC之所以獲得長期的競爭優(yōu)勢，其奧秘在于NEC遠(yuǎn)見卓識(shí)地培養(yǎng)了組織的核心競爭力。帕拉哈德和哈默認(rèn)為，企業(yè)核心競爭力是企業(yè)達(dá)到“一組先進(jìn)的技術(shù)的和諧組合”，而“先進(jìn)技術(shù)”不僅僅是企業(yè)所掌握的科學(xué)技術(shù)本身，而且還包括企業(yè)經(jīng)營管理能力、企業(yè)文化的滲透力和感染力，是上述三者以一定方式結(jié)合起來的能力結(jié)構(gòu)，主要表現(xiàn)為企業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新能力、反應(yīng)能力、生產(chǎn)制造能力、市場營銷能力、連帶服務(wù)能力和組織管理能力等。企業(yè)就像一棵大樹，樹干和主要分枝是核心產(chǎn)品；小的樹枝是經(jīng)營單位；樹葉、花朵、果實(shí)是最終產(chǎn)品；提供撫育、營養(yǎng)和穩(wěn)定性的根系則是核心競爭力。
2．企業(yè)核心競爭力的特征。核心競爭力作為獲取企業(yè)優(yōu)勢的“引擎”，必然有它自身的特點(diǎn)：(1)價(jià)值性。核心能力應(yīng)當(dāng)有利于企業(yè)效率的提高，能夠使企業(yè)在創(chuàng)造價(jià)值和降低成本方面比競爭對(duì)手更優(yōu)秀。核心競爭力能實(shí)現(xiàn)用戶所看重的核心價(jià)值。企業(yè)核心競爭力能為用戶提供超過其他企業(yè)的更多的使用價(jià)值，能夠更好地、更全面地滿足用戶需要，同時(shí)能使企業(yè)比競爭對(duì)手有更高的勞動(dòng)效率和更低的產(chǎn)品成本，從而取得更高而且長期的經(jīng)濟(jì)效益，實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化。(2)異質(zhì)性(難以模仿性或不可仿制性)。一個(gè)企業(yè)擁有的核心競爭力應(yīng)該是企業(yè)獨(dú)一無二的，即其它企業(yè)所不具有的(至少暫時(shí)不具備)，而且是不可模仿的和難以替代的，這是企業(yè)成功的關(guān)鍵因素。核心競爭力的異質(zhì)性決定了企業(yè)之間的異質(zhì)性和效率差異性。(3)延展性或疊加性。核心競爭力具有很強(qiáng)的“溢出效應(yīng)”(spill—over)，企業(yè)能夠從核心競爭力延伸出一系列新產(chǎn)品和新的服務(wù)。也就是說，它必須為各種產(chǎn)品或服務(wù)提供支持，一旦企業(yè)建立了自己的核心競爭力，能使相關(guān)的技術(shù)領(lǐng)域和新的創(chuàng)新大獲收益。因?yàn)樵谏a(chǎn)實(shí)踐中企業(yè)可將核心競爭力組合到不同的創(chuàng)新中構(gòu)建新的創(chuàng)造和發(fā)展的基礎(chǔ)，繼而在某一領(lǐng)域建立起自己的競爭優(yōu)勢，不斷地推出創(chuàng)新成果。(4)相互關(guān)聯(lián)性。核心競爭力是一組技能和技術(shù)的集合體，而非單個(gè)分散的技能或技術(shù)。核心競爭力是許多不同單位或個(gè)人相互作用產(chǎn)生的，它的載體是整個(gè)企業(yè)，而不是企業(yè)的某個(gè)部門。企業(yè)核心競爭力的形成，必然是企業(yè)整體優(yōu)化的結(jié)果。(5)核心競爭力是不斷演化的。如果外部環(huán)境發(fā)生劇變或管理不善，企業(yè)在某階段的核心競爭力到后階段會(huì)貶值成一般能力或流失。核心競爭力也有從產(chǎn)生、成長、壯大直到衰亡的生命周期。經(jīng)過一段時(shí)間，企業(yè)的核心競爭力，特別是最終產(chǎn)品、核心產(chǎn)品、核心技術(shù)會(huì)隨著市場競爭加劇和科學(xué)技術(shù)發(fā)展而逐漸失去競爭優(yōu)勢，甚至被淘汰。因此，企業(yè)必須不停地根據(jù)產(chǎn)業(yè)發(fā)展方向、管理發(fā)展的趨勢以及企業(yè)自身資源的儲(chǔ)存狀況，適時(shí)實(shí)現(xiàn)企業(yè)核心競爭力的提高。核心競爭力需要及時(shí)保護(hù)和創(chuàng)新。三、企業(yè)核心競爭力的培育與提升
(一)理解核心競爭力的幾個(gè)誤區(qū)
誤區(qū)一：核心產(chǎn)品是核心競爭力。對(duì)于核心競爭力的理解有很大的差異，最為明顯的就是相當(dāng)多的企業(yè)總是把企業(yè)的核心產(chǎn)品和企業(yè)的核心競爭力混為一談。對(duì)于企業(yè)的核心競爭力要有一個(gè)系統(tǒng)的理解，不能以企業(yè)在某一方面暫時(shí)的優(yōu)勢作為核心競爭力，更不能以某一個(gè)優(yōu)勢的產(chǎn)品作為核心競爭力。任何一個(gè)企業(yè)都可以培養(yǎng)自己的核心技術(shù)，也可以在核心技術(shù)的基礎(chǔ)上發(fā)展核心的產(chǎn)品，進(jìn)而形成自己的核心業(yè)務(wù)。但是，都不足以形成為企業(yè)的核心競爭力。
誤區(qū)二：技術(shù)是核心競爭力。核心競爭力必須是一個(gè)企業(yè)能夠長期獲得競爭優(yōu)勢的能力，它是一個(gè)企業(yè)能夠基業(yè)長青的關(guān)鍵因素。技術(shù)、人才及管理只能是企業(yè)在某段時(shí)期內(nèi)的相對(duì)競爭優(yōu)勢而已，真正能夠經(jīng)得起時(shí)間考驗(yàn)的因素才有可能作為核心競爭力。例如IBM，在它的100多年的發(fā)展史上，不乏導(dǎo)致企業(yè)滅亡的生存危機(jī)，而每一次它都能“僥幸”生存下來，以至發(fā)展成為當(dāng)今的世界500強(qiáng)。如果一定要說技術(shù)是它的核心競爭力，那也要加上“不斷使顧客滿意”的技術(shù)才可能成為它的核心競爭力，在技術(shù)的后面是企業(yè)的核心價(jià)值觀在指導(dǎo)著。正如一個(gè)民族如何才能在世界民族之林長存，只有“民族精神”才可能使其永存不朽。
誤區(qū)三：核心競爭力等同于企業(yè)一般能力。企業(yè)的競爭力是企業(yè)在市場競爭中得以存續(xù)和發(fā)展所應(yīng)具備的一般，是企業(yè)的相對(duì)優(yōu)勢，企業(yè)的資源、知識(shí)和技術(shù)等只要具有一定優(yōu)勢都可以形成競爭力，如營銷競爭能力、品牌競爭能力、研發(fā)競爭能力、經(jīng)營管理的競爭能力等。對(duì)企業(yè)而言，競爭力只存在程度的差別，而不存在有無的問題。而企業(yè)核心競爭力是指處于企業(yè)核心地位，具有獨(dú)特優(yōu)勢和領(lǐng)先優(yōu)勢，使競爭對(duì)手在一個(gè)較長時(shí)期難以超越的競爭力。
(二)打造企業(yè)核心競爭力的途徑
1．引入戰(zhàn)略管理。將企業(yè)放在自由競爭的市場中進(jìn)行分析對(duì)比，找出自己的強(qiáng)項(xiàng)和弱項(xiàng)，揚(yáng)長避短。全面盤點(diǎn)企業(yè)要素，對(duì)產(chǎn)品、品牌、技術(shù)、服務(wù)、品質(zhì)、成本、企業(yè)文化、人才資源等逐一進(jìn)行分析，做出專業(yè)化的分析和精確求實(shí)的分析報(bào)告。以戰(zhàn)略的眼光看待企業(yè)的發(fā)展，制定長遠(yuǎn)規(guī)劃和戰(zhàn)略目標(biāo)。核心競爭力是支撐企業(yè)長久競爭優(yōu)勢的基礎(chǔ)性能力，因而也是戰(zhàn)略性能力，它必須與企業(yè)長期戰(zhàn)略相一致。因此企業(yè)要在培育核心競爭力時(shí)，進(jìn)行戰(zhàn)略定位和規(guī)劃，這是制勝的前提。
2．制度創(chuàng)新與技術(shù)創(chuàng)新。核心競爭力是成長在良好的企業(yè)制度土壤之中的，企業(yè)搞不活和競爭力不強(qiáng)在很大程度上受到企業(yè)制度的束縛和制約，特別是法人治理結(jié)構(gòu)不健全、組織和管理不對(duì)稱等，使得企業(yè)無力或無暇顧及和增強(qiáng)自身的核心競爭力。
技術(shù)創(chuàng)新是核心競爭力的關(guān)鍵?，F(xiàn)代企業(yè)制度體現(xiàn)的是企業(yè)資源配置的高效性，而這種高效率能否充分發(fā)揮，主要依靠核心技術(shù)和技術(shù)創(chuàng)新。加強(qiáng)技術(shù)創(chuàng)新，必須增加研發(fā)資金的投入，切實(shí)使企業(yè)成為技術(shù)創(chuàng)新的主體。在這一點(diǎn)上，我國企業(yè)與國外企業(yè)存在很大的差距，如IBM公司1996年用于網(wǎng)絡(luò)軟件開發(fā)的投資高達(dá)42億美元，相當(dāng)于我國當(dāng)年所有企業(yè)的科研開發(fā)經(jīng)費(fèi)總和，而這僅是其科研開發(fā)經(jīng)費(fèi)的1／4；又如德國西門子公司1996年的研發(fā)投入為81億馬克，占其當(dāng)年銷售額的8.1％。
3．全面塑造企業(yè)文化。優(yōu)秀的企業(yè)之所以優(yōu)秀，是因?yàn)楠?dú)特的企業(yè)文化把它們與其他企業(yè)區(qū)分開來。核心競爭力與企業(yè)文化唇齒相依，不可分割，沒有文化的競爭力不是核心競爭力，不和企業(yè)文化相聯(lián)系的競爭力不具備創(chuàng)新性和成長性，是沒有前途的。例如浙江的民營企業(yè)之所以有很大的發(fā)展，因?yàn)檎憬髽I(yè)主都有兩板精神：“白天當(dāng)老板，晚上睡地板”；有越過“千山萬水”、經(jīng)過“千難萬險(xiǎn)”、想過“千方百計(jì)”、吃過“千辛萬苦”、說盡“千言萬語”的“五千精神”。再如2004年6月在香港上市的蒙牛乳業(yè)，其成功的關(guān)鍵因素之一在于其特有的蒙牛文化。其精髓是98％法則：品牌的98％是文化；經(jīng)營的98％是人性；資源的98％是整合；矛盾的98％是誤會(huì)。蒙牛成長的三大法寶是：用文化凝聚人心；用制度駕馭人性；用品牌成就人生。
4．加強(qiáng)培訓(xùn)，提高員工隊(duì)伍素質(zhì)。無論在什么情況下，沒有素質(zhì)過硬、敬業(yè)奉獻(xiàn)的員工隊(duì)伍和企業(yè)團(tuán)隊(duì)，是沒有競爭力的。21世紀(jì)是人才的世紀(jì)，誰掌握了優(yōu)秀的人才資源，誰就擁有了競爭力和實(shí)力。
(三)提升核心競爭力的策略
1．采取長短結(jié)合、軟硬結(jié)合的基本策略培育核心競爭能力。企業(yè)應(yīng)將培養(yǎng)和鞏固核心競爭能力貫穿于企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略之中，根據(jù)實(shí)際情況制定短期計(jì)劃和長期計(jì)劃。在硬技術(shù)創(chuàng)新條件不具備的情況下，可以先從軟技術(shù)創(chuàng)新著手(如核心營銷能力、組織能力等)，同時(shí)積極創(chuàng)造條件，積累技術(shù)資源，開發(fā)本專業(yè)領(lǐng)域的核心技術(shù)。軟硬結(jié)合、長短結(jié)合，逐步培養(yǎng)自己的核心競爭能力。
第7篇：市場的核心競爭力范文
關(guān)鍵詞：知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代；核心競爭力；企業(yè)；長期發(fā)展；策略
1990年，西方經(jīng)濟(jì)學(xué)家普拉哈拉德與哈摩爾最先提出了企業(yè)核心競爭力的理念，并且也受到當(dāng)時(shí)經(jīng)濟(jì)學(xué)界、管理學(xué)領(lǐng)域等方面的認(rèn)同，并且也讓人們引起了高度的重視。也在此之后，關(guān)于評(píng)述企業(yè)核心競爭力的相關(guān)研究不斷出現(xiàn)在多種報(bào)刊雜志上，許多研究人員對(duì)于核心競爭力這個(gè)概念有著不同的研究方向。但是我們深入分析，卻可以發(fā)現(xiàn)企業(yè)的核心競爭力是一個(gè)較為抽象的理念，針對(duì)不同的企業(yè)，甚至于一個(gè)企業(yè)的不同時(shí)期，所表現(xiàn)出來的形態(tài)也是不一樣的。相關(guān)學(xué)者認(rèn)為，同一個(gè)企業(yè)的核心競爭力能夠用60種形態(tài)來表現(xiàn)出來，例如技術(shù)創(chuàng)新能力就只是一個(gè)企業(yè)核心競爭力的表現(xiàn)形態(tài)之一。對(duì)于任何一個(gè)企業(yè)來說，核心競爭力都是至關(guān)重要的，一旦形成，就意味著成為了現(xiàn)代企業(yè)的戰(zhàn)略性資產(chǎn)，并且能夠?yàn)槠髽I(yè)帶來健康發(fā)展的競爭態(tài)勢。
一、企業(yè)核心競爭力培育重要性
《哈佛商業(yè)評(píng)論》首次提出核心競爭力概念，他們認(rèn)為“就短期而言，公司產(chǎn)品的質(zhì)量和性能決定了公司的競爭力，但長期而言，起決定作用的是造就和增強(qiáng)公司的核心競爭力”。此觀點(diǎn)一提出，就得到學(xué)術(shù)界和企業(yè)界的廣泛認(rèn)可，并引起了企業(yè)家的高度重視。企業(yè)是由一系列生產(chǎn)要素有機(jī)組合而成的。當(dāng)企業(yè)能夠比競爭對(duì)手更好地使用這些要素完成某項(xiàng)工作時(shí)，企業(yè)就擁有了一定的競爭優(yōu)勢，就擁有一定的競爭力。企業(yè)競爭力的實(shí)質(zhì)就是企業(yè)有效使用生產(chǎn)要素的能力。競爭力的形式極其多樣，如由掌握某種重要技術(shù)專利而具有的技術(shù)方面的競爭力，由出色的市場營銷經(jīng)驗(yàn)和高效的市場分銷網(wǎng)絡(luò)形成的市場營銷方面的競爭力，等等。對(duì)具體企業(yè)來說，不是每種競爭力都同樣重要，如豐田公司與中間商打交道的經(jīng)驗(yàn)和能力，就遠(yuǎn)不及它在汽車發(fā)動(dòng)機(jī)方面的專長重要。企業(yè)競爭力中那些最基本的，能使整個(gè)企業(yè)保持長期穩(wěn)定的競爭優(yōu)勢、獲得穩(wěn)定超額利潤的競爭力，就是企業(yè)核心競爭力。
現(xiàn)代市場領(lǐng)域中，隨著“核心競爭力是現(xiàn)代企業(yè)持續(xù)競爭優(yōu)勢之源”的觀念被人們逐漸接受并廣為推廣，企業(yè)核心競爭力已經(jīng)成為現(xiàn)代市場競爭中成功與否的核心因素，因此如何在企業(yè)發(fā)展過程中培育核心競爭力成為企業(yè)界與學(xué)術(shù)領(lǐng)域所關(guān)注的對(duì)象。著名經(jīng)濟(jì)學(xué)者袁澤沛提出，企業(yè)核心競爭力培育應(yīng)當(dāng)是企業(yè)核心競爭力理論研究的核心，然而對(duì)于沒有構(gòu)建出自身核心競爭力的企業(yè)而言，要盡快地構(gòu)建出自身的核心競爭力，然而在市場競爭中處于優(yōu)勢，有著明顯核心能力的企業(yè)來說，培育與發(fā)展自身核心競爭力也顯得十分重要。西方學(xué)者認(rèn)為核心競爭力能夠幫助企業(yè)去維持自己的資源時(shí)效，并根據(jù)實(shí)際情況來制定相應(yīng)的戰(zhàn)略。其通過對(duì)印度7家軟件公司的實(shí)驗(yàn)證明來證實(shí)了自己的觀點(diǎn)，認(rèn)為企業(yè)要想實(shí)現(xiàn)發(fā)展，就必須要培育企業(yè)發(fā)展需求的核心競爭力，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)自身經(jīng)濟(jì)效益提高。
二、當(dāng)前我國企業(yè)核心競爭力現(xiàn)狀與問題
隨著社會(huì)不斷發(fā)展，如今開放、競爭成為現(xiàn)代市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展主流，而隨著經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，人們也開始意識(shí)到培育企業(yè)核心競爭力的重要作用。然而受到傳統(tǒng)計(jì)劃經(jīng)濟(jì)模式影響，諸多企業(yè)依舊難以完全地適應(yīng)現(xiàn)代市場經(jīng)濟(jì)需求，一些企業(yè)缺乏系統(tǒng)性的戰(zhàn)略部署與管理，沒有核心競爭力的理念，可以說這已經(jīng)成為阻礙企業(yè)發(fā)展的重要問題。
首先，企業(yè)知識(shí)儲(chǔ)備與創(chuàng)新研發(fā)能力匱乏。我們從企業(yè)核心競爭力的屬性來看，每個(gè)企業(yè)的特色就是知識(shí)，而構(gòu)建于此基礎(chǔ)上的核心競爭力就要承載著對(duì)于知識(shí)擁有的深度與廣度。隨著進(jìn)入到二十一世紀(jì)，企業(yè)也開始認(rèn)識(shí)到市場競爭中人才的重要性，但是許多企業(yè)對(duì)于知識(shí)資源的投入與力度較少，操作過程也十分不到位。一直以來，我國實(shí)施的是以政府投資為主的科學(xué)研發(fā)體制，基本上是我國高校與相關(guān)部門撥款搞科研行為較多，但是對(duì)于企業(yè)投入的資金卻很少。然而企業(yè)自身受到這樣體制影響，難以投入較大經(jīng)歷去進(jìn)行科研開發(fā)，甚至有些企業(yè)根本不去投入了資金進(jìn)行科研活動(dòng)。部分企業(yè)對(duì)于知識(shí)資源的認(rèn)識(shí)匱乏，缺乏創(chuàng)新能力。當(dāng)前我國社會(huì)正處在高新技術(shù)發(fā)展的不斷引入階段，國內(nèi)企業(yè)具有自主知識(shí)與高新技術(shù)的成品是相對(duì)較少的，尤其是與西方國家存在著較大差距。
其次，現(xiàn)代企業(yè)機(jī)制構(gòu)建不夠完善。當(dāng)前制約著國內(nèi)企業(yè)核心競爭力提高的核心因素就是難以構(gòu)建起完善的現(xiàn)代企業(yè)機(jī)制。盡管在改革開放后，我國企業(yè)在自身改革中取得了較大的成績，但是受到傳統(tǒng)觀念影響，并不能切實(shí)提高自身對(duì)培育核心競爭力的積極性。
第三，國內(nèi)企業(yè)員工隊(duì)伍素質(zhì)較低，管理能力較差。如今的信息化的時(shí)代，要想實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，企業(yè)必須一方面要懂得去進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營管理，并且也要牢固懂得信息技術(shù)，并且也要培養(yǎng)出具備先進(jìn)管理思想的復(fù)合型人才。當(dāng)前我國諸多企業(yè)卻內(nèi)部缺乏這樣的人才，尤其是我國社會(huì)經(jīng)濟(jì)體制依舊處于轉(zhuǎn)型時(shí)期，傳統(tǒng)觀念依舊起到巨大的引導(dǎo)作用，許多企業(yè)一味地依靠原有的經(jīng)驗(yàn)來進(jìn)行管理，可謂是方式陳舊，對(duì)于如今千變?nèi)f化的社會(huì)環(huán)境根本沒有穩(wěn)固的適應(yīng)性。并且，企業(yè)管理人員缺乏相應(yīng)的先進(jìn)管理經(jīng)驗(yàn)，難以讓企業(yè)按照正常的市場規(guī)則來進(jìn)行運(yùn)作，讓企業(yè)能夠在激烈的市場競爭力難以處在主動(dòng)的位置，與其他先進(jìn)國家企業(yè)相比有較大差距。
三、如何提高企業(yè)核心競爭力培育實(shí)效性研究
我們說要想在新時(shí)期切實(shí)提高培育企業(yè)核心競爭力的實(shí)效性，就要著力去解決好以下問題，以便能夠正確制定出應(yīng)對(duì)現(xiàn)代市場的競爭優(yōu)勢，實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。
首先，要構(gòu)建相對(duì)完善的現(xiàn)代企業(yè)機(jī)制。要想提高企業(yè)的核心競爭力，就必須要構(gòu)建出合理的內(nèi)在運(yùn)營機(jī)制。當(dāng)前必須要嚴(yán)格按照“產(chǎn)權(quán)清晰、權(quán)責(zé)明確、政企分開、管理科學(xué)”的管理原則，構(gòu)建出企業(yè)規(guī)范的法人治理結(jié)構(gòu)，完善了內(nèi)部的監(jiān)督體制，切實(shí)提高企業(yè)的實(shí)際運(yùn)行效率與面對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的應(yīng)變能力.盡管企業(yè)的核心競爭力是競爭對(duì)手難以模仿的能力，但是現(xiàn)代社會(huì)中的市場競爭千變?nèi)f化，即便今天沒有模仿，也許明天就成為別人的專利，所以企業(yè)必須要不斷適應(yīng)新環(huán)境的變化，有著多重的準(zhǔn)備，要制定不斷創(chuàng)新的機(jī)制，根據(jù)市場需求來制定自身的戰(zhàn)略定位，調(diào)整銷售手段，為打造核心競爭力提供一定保證。
其次，要加大科技創(chuàng)新力度，注重對(duì)核心技術(shù)的研發(fā)工作。我們說一個(gè)企業(yè)中，創(chuàng)新是其核心靈魂，為了滿足市場不斷變化，客戶的多種需求，企業(yè)必須要以知識(shí)要求為基礎(chǔ)，不斷創(chuàng)新改革科學(xué)技術(shù)。例如日本索尼公司就研發(fā)出自身的核心技術(shù)――微型化電子技術(shù)，這一項(xiàng)核心技術(shù)是公司出名的主要原因。所以我國的企業(yè)也要加大研發(fā)力度，地區(qū)政府也要加大用于研發(fā)的經(jīng)費(fèi)，讓企業(yè)能夠通過自主研究、與高校合作研究等途徑來形成自身牢固技術(shù)儲(chǔ)備，為提高市場競爭力夯實(shí)基礎(chǔ)。
第三，根據(jù)市場需求來形成差異化競爭。我們所說的差異化競爭就是讓企業(yè)去提供差異化的產(chǎn)品，例如從產(chǎn)品設(shè)計(jì)、生產(chǎn)技術(shù)、性能特征、客戶后期服務(wù)等方面來實(shí)現(xiàn)。假如一個(gè)企業(yè)的商品能夠在某個(gè)方面凸顯出自己的個(gè)性，就能夠說這樣的差異化效果明顯，比較理想。國內(nèi)企業(yè)必須要結(jié)合市場流行的產(chǎn)品，通過多種調(diào)查、研究來開發(fā)出屬于自己特色的新鮮產(chǎn)品，例如可以在小與活兩方面來做文章。小――指的是生產(chǎn)的產(chǎn)品自身體積小，價(jià)格低廉，但是卻有著高度的專業(yè)化特征，有著與眾不同的特色。而活指的是企業(yè)不斷推陳出新，結(jié)合自身優(yōu)勢與市場需求，達(dá)到靈活多變的效果，要著力做到了“人無我有、人有我精，人精我特，人特我轉(zhuǎn)”的最終目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)差異化競爭的成功。
第四，構(gòu)建當(dāng)前優(yōu)秀的企業(yè)文化。我們說企業(yè)文化是一個(gè)企業(yè)不朽的靈魂，而擁有核心競爭力的企業(yè)也必定是有著優(yōu)秀企業(yè)文化的企業(yè)。尤其是隨著現(xiàn)代社會(huì)發(fā)展，經(jīng)濟(jì)全球化速度加快，當(dāng)前企業(yè)內(nèi)部文化與價(jià)值觀念等諸多無形的資產(chǎn)對(duì)于企業(yè)的核心競爭力的影響程度也越來越大。我們抓緊日常企業(yè)文化建設(shè)工作，尤其是要建立起新時(shí)期的學(xué)習(xí)型企業(yè)文化，這是培育與提高企業(yè)核心競爭力的必經(jīng)途徑。而通過實(shí)踐證明，當(dāng)前企業(yè)發(fā)展必須要依托于核心競爭力，而核心競爭力是來自于技術(shù)的，而技術(shù)又是來自于管理層面，管理工作又是依靠于優(yōu)秀的企業(yè)文化。假如沒有企業(yè)文化，就難以談及核心競爭力，現(xiàn)代企業(yè)文化可以去借助企業(yè)戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)、企業(yè)制度等方面來塑造了核心競爭力。找到合適的企業(yè)文化是能夠提高與培育核心競爭力的沃土，更是塑造出企業(yè)全新核心競爭力的靈魂所在，并且能夠?yàn)槠髽I(yè)帶來健康發(fā)展的競爭態(tài)勢。
四、結(jié)語
總而言之，在如今的知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，要想將企業(yè)做大做強(qiáng)，就必須要注重自身的核心競爭力，而這也是企業(yè)不斷發(fā)展甚至走向世界的必備條件。然而我國企業(yè)面前擺著多種問題，必須要盡量去克服并找到解決的途徑，完善自身的核心競爭力體系，制定科學(xué)的長期戰(zhàn)略計(jì)劃，進(jìn)而能夠在日趨激烈的市場競爭力長期處于不敗之地。
參考文獻(xiàn)：
[1]鄧艷華.以人力資源開發(fā)提升企業(yè)競爭力[J].內(nèi)江科技，2011（09）.
第8篇：市場的核心競爭力范文
20世紀(jì)90年代以后，掀起了一場核心競爭力熱潮，研究者及有關(guān)報(bào)道層出不窮。
核心競爭力理論專家、美國學(xué)者哈默爾認(rèn)為，核心能力的本質(zhì)是企業(yè)特有的知識(shí)和資源。正是企業(yè)的專有知識(shí)使核心能力表現(xiàn)得獨(dú)一無二、與眾不同和難以模仿。哈佛商學(xué)院教授邁克爾認(rèn)為，核心能力是指企業(yè)在關(guān)鍵領(lǐng)域建立的獨(dú)特競爭優(yōu)勢。而根據(jù)麥肯錫咨詢公司的觀點(diǎn)，核心競爭力是指某一組織內(nèi)部一系列互補(bǔ)的技能和知識(shí)的結(jié)合，它具有使一項(xiàng)或多項(xiàng)業(yè)務(wù)達(dá)到競爭領(lǐng)域一流水平、具有明顯優(yōu)勢的能力。
盡管他們對(duì)核心競爭力的論述不完全一致，以下幾點(diǎn)則是共同的:首先，強(qiáng)調(diào)核心競爭力在企業(yè)生存和中的絕對(duì)重要性;其次，強(qiáng)調(diào)核心競爭力的惟一性和不可模仿性;第三，主張將公司的重要資源和優(yōu)勢資源用于構(gòu)建企業(yè)的核心競爭力;第四，他們描述的企業(yè)核心競爭力幾乎涉及到企業(yè)的方方面面、包羅萬象;第五，他們認(rèn)為核心能力的構(gòu)建只能存在于企業(yè)內(nèi)部，很少或幾乎沒有將目光投向企業(yè)外部去尋求企業(yè)核心能力和競爭優(yōu)勢。
核心競爭力理論的
現(xiàn)實(shí)及理論缺陷
從現(xiàn)實(shí)來看，企業(yè)核心競爭力理論有其自身致命的缺陷:
首先，它不能解釋為什么大量的中小型企業(yè)并不具備核心競爭力，但是他們?nèi)匀辉诩ち业母偁幹猩嫦聛聿⑶蟮昧税l(fā)展。其次，它也不能解釋為什么有些企業(yè)擁有核心競爭力，例如:湖南湘繡集團(tuán)、景德鎮(zhèn)瓷器公司等，卻依然難以在市場競爭中獨(dú)領(lǐng)。
面對(duì)現(xiàn)狀，合理的解釋是:核心競爭力理論也不是萬能的。
的車輪已經(jīng)駛?cè)?1世紀(jì)，我們周圍的環(huán)境又發(fā)生了深刻、革命性的變化。第一，知識(shí)的來臨，使得能力成為組織生存和發(fā)展的基本能力。第二，21世紀(jì)是強(qiáng)調(diào)速度的世紀(jì)。核心競爭力理論的精髓則是“以不變應(yīng)萬變”，只注重自身核心能力的增強(qiáng)，這種“只掃自家門前雪，不管他人瓦上霜”的封閉觀念，顯然也難以適應(yīng)變化如此迅速的世界了。第三，共生、多贏的經(jīng)營戰(zhàn)略思想，將成為21世紀(jì)的主流。核心競爭力理論“唯我獨(dú)尊”的“霸道”思想與21世紀(jì)的新思潮顯得格格不入。
隨著經(jīng)濟(jì)以及競爭環(huán)境的變化，核心競爭力理論的理論缺陷也逐漸浮出了水面:
1.過分強(qiáng)調(diào)核心競爭力而容易導(dǎo)致企業(yè)對(duì)其非核心能力培養(yǎng)的忽視。
海爾集團(tuán)總裁張瑞敏說過:企業(yè)無小事。事實(shí)上也的確是這樣。按照系統(tǒng)論的觀點(diǎn)，企業(yè)就是一個(gè)向顧客傳遞價(jià)值的系統(tǒng)，其中任何一個(gè)環(huán)節(jié)不配套，整個(gè)系統(tǒng)的總績效都將等于零。“蝴蝶效應(yīng)”就很好地說明了企業(yè)之間是相互密切關(guān)聯(lián)的整體。該理論認(rèn)為，在馬來西亞的一只蝴蝶，扇動(dòng)幾下翅膀，就可能引發(fā)加利福尼亞的颶風(fēng)。在如此復(fù)雜的世界里，我們很難區(qū)分“核心”與“非核心”。如果我們過分地強(qiáng)調(diào)企業(yè)某一方面的能力，在客觀上，就會(huì)起到對(duì)企業(yè)其它能力的貶低作用，這對(duì)一個(gè)企業(yè)提升自身的綜合素質(zhì)是不利的，而這樣發(fā)展起來的企業(yè)，也將是一個(gè)畸形的企業(yè)。人為地將企業(yè)能力分為“核心能力”和“非核心能力”是有害的，它不利于企業(yè)整體的協(xié)調(diào)發(fā)展。
2.核心競爭力理論沒有將核心能力的培養(yǎng)和消費(fèi)者需求結(jié)合起來。
核心競爭力理論將核心競爭力的培養(yǎng)看作企業(yè)內(nèi)部的事情，強(qiáng)調(diào)的是企業(yè)內(nèi)部的優(yōu)勢資源、優(yōu)勢產(chǎn)品、優(yōu)勢市場在構(gòu)筑企業(yè)核心競爭力中的關(guān)鍵作用，而沒有對(duì)企業(yè)所處的環(huán)境，尤其是對(duì)消費(fèi)者的需求進(jìn)行深入的研究，造成了企業(yè)核心競爭力與消費(fèi)者需求和市場脫節(jié)。柯達(dá)公司的核心競爭力在于照像器材和膠片的生產(chǎn)研發(fā)方面，但是，柯達(dá)公司敏銳地注意到了攝像技術(shù)的發(fā)展和攝像器材的普及將會(huì)使柯達(dá)公司的核心競爭力變得一文不值。因此，柯達(dá)公司已經(jīng)開始放棄原有的核心能力，而將目光投向攝像技術(shù)和攝像器材的開發(fā)研究上。很多所謂的高新技術(shù)企業(yè)不可謂沒有自身的“核心競爭力”，但是，脫離了市場的需求，脫離了消費(fèi)者的認(rèn)同，再好再強(qiáng)的“核心競爭力”也是無源之水、無本之木。
3.強(qiáng)調(diào)核心競爭力將導(dǎo)致企業(yè)出現(xiàn)“過剩的競爭優(yōu)勢”。
我們知道，企業(yè)的任何一項(xiàng)能力的開發(fā)，都應(yīng)該是以經(jīng)濟(jì)效益為前提的。如果我們?cè)谑袌龈偁幹?，過分強(qiáng)調(diào)核心競爭力的惟一性和不可模仿性，我們就有可能陷入追求絕對(duì)競爭優(yōu)勢的泥潭，即:不計(jì)成本，不計(jì)實(shí)際效果的強(qiáng)化自身競爭優(yōu)勢，這將給企業(yè)帶來災(zāi)難。
首先，在一定的時(shí)間和條件下，市場的容量是有限的，競爭的烈度也是一定的，超過這一限度的“競爭優(yōu)勢”將成為“過剩的競爭優(yōu)勢”;其次，企業(yè)在追求“惟一性”和“不可模仿”性的同時(shí)，又會(huì)減輕企業(yè)不斷改進(jìn)和強(qiáng)化優(yōu)勢的積極性。這是因?yàn)?，一旦企業(yè)自身認(rèn)為其優(yōu)勢是對(duì)手難以模仿的，即他自認(rèn)為本企業(yè)已進(jìn)入“優(yōu)勢壟斷”階段，就會(huì)導(dǎo)致企業(yè)不斷改進(jìn)其優(yōu)勢地位的積極性降低。
4.核心競爭力理論過于寬泛，以致缺乏可操作性，導(dǎo)致實(shí)際操作過程中企業(yè)無所適從。
根據(jù)核心競爭力理論，似乎企業(yè)的所有資源，經(jīng)營的所有方面都能夠構(gòu)筑企業(yè)的核心競爭力。那么，到底企業(yè)該選擇哪一個(gè)方面去構(gòu)筑自身的核心競爭力呢？選擇的標(biāo)準(zhǔn)又是什么呢？該理論并未對(duì)此展開深入的探討。同時(shí)，是不是每一個(gè)企業(yè)都必須要有核心競爭力呢？該理論對(duì)此也未作回答。從整體上來說，核心競爭力本意強(qiáng)調(diào)的是集中優(yōu)勢資源于一點(diǎn)，構(gòu)筑企業(yè)競爭優(yōu)勢與其理論過分寬泛以致模糊之間，形成了一對(duì)難以解開的結(jié)。
核心競爭力理論的改進(jìn)
一種“相對(duì)競爭力”
理論的基本模型
雖然核心競爭力理論有一定的局限性，但是其積極作用并不能低估。為此，我們提出補(bǔ)充和完善核心競爭力理論的另一個(gè)理論模式，即:構(gòu)筑以需求鏈為基礎(chǔ)和以相對(duì)競爭力為導(dǎo)向的競爭優(yōu)勢模型，來充實(shí)和完善核心競爭力理論。
1.需求鏈和相對(duì)競爭力的含義。
（1）需求鏈。需求鏈?zhǔn)窍鄬?duì)于哈佛商學(xué)院教授波特提出的價(jià)值鏈而對(duì)應(yīng)提出來的。波特認(rèn)為，價(jià)值鏈的內(nèi)涵就是把作為一個(gè)整體來考察，并指出，每一個(gè)企業(yè)的價(jià)值鏈都是由以獨(dú)特方式聯(lián)結(jié)在一起的九種基本活動(dòng)類別構(gòu)成的，具體是指內(nèi)部后勤、生產(chǎn)作業(yè)、外部后勤、市場和銷售、服務(wù)五種基本活動(dòng)和采購、技術(shù)開發(fā)、人力資源管理、企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施四種輔助活動(dòng)。
需求鏈?zhǔn)钦驹陬櫩偷慕嵌?，以顧客為中心，通過考察向顧客傳遞價(jià)值的過程和環(huán)節(jié)，來尋求企業(yè)的競爭優(yōu)勢。需求鏈的基本要素包括六個(gè)方面:考察顧客需求、自身的能力、評(píng)價(jià)自身的能力、確定提供給顧客的價(jià)值包、選擇最高效廉價(jià)迅捷的渠道傳遞價(jià)值包、回收反饋信息。
需求鏈也是一個(gè)開環(huán)性系統(tǒng)，這一點(diǎn)與供應(yīng)鏈的開環(huán)性相同，只是，需求鏈?zhǔn)峭ㄟ^“拉動(dòng)式”來尋求競爭優(yōu)勢，而供應(yīng)鏈?zhǔn)峭ㄟ^“推動(dòng)式”來尋求競爭優(yōu)勢。
（2）相對(duì)競爭力。相對(duì)競爭力是基于“核心競爭力”和“絕對(duì)競爭力”而提出來的一個(gè)概念。
所謂相對(duì)競爭力，是指相對(duì)于競爭對(duì)手而言，具有超過競爭對(duì)手且能實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值最大化的競爭優(yōu)勢。這個(gè)概念有兩個(gè)方面的含義。第一，相對(duì)競爭力的著眼點(diǎn)是競爭對(duì)手，立足點(diǎn)是顧客需求和市場情況，其參照系是競爭對(duì)手的競爭優(yōu)勢。第二，相對(duì)競爭力認(rèn)為，有效益、有市場的競爭力才是企業(yè)所需要的競爭力，因而相對(duì)競爭力更加重視考察成本?！昂诵母偁幜Α焙汀敖^對(duì)競爭力”將眼睛只盯著自己，而不注視環(huán)境，不考察成本，有時(shí)企業(yè)的競爭力已處于使利潤負(fù)增長的階段，卻還在沾沾自喜。
2.相對(duì)競爭力分析的基本框架。
這一基本的分析框架，是從顧客需求入手，通過對(duì)需求鏈的分析，找出市場機(jī)會(huì)和競爭優(yōu)勢來源，然后通過對(duì)自身及競爭對(duì)手競爭優(yōu)勢的評(píng)價(jià)和成本的考察，比較得出企業(yè)最佳的相對(duì)競爭力位置，以便更好地滿足顧客需求和戰(zhàn)勝競爭對(duì)手。
3.構(gòu)筑相對(duì)競爭力之對(duì)策選擇。
基于上面的分析，我們提出以下對(duì)策建議，以期對(duì)企業(yè)核心競爭力理論進(jìn)行補(bǔ)充和完善。
（1）從追求局部優(yōu)勢，轉(zhuǎn)移到追求企業(yè)整體綜合素質(zhì)的提高上來。
（2）從追求絕對(duì)競爭優(yōu)勢，移到追求企業(yè)相對(duì)競爭優(yōu)勢上來?！拔抑灰葘?duì)手多學(xué)一點(diǎn)，我就能成功?！?/p>
（3）從關(guān)注企業(yè)自身，轉(zhuǎn)移到關(guān)注競爭對(duì)手和關(guān)注顧客上來。跳出“廬山”看“廬山”，更好地和完善自身。
（4）更新觀念，重新認(rèn)識(shí)核心競爭力。
相對(duì)競爭力理論的
實(shí)例與現(xiàn)實(shí)意義
第9篇：市場的核心競爭力范文
[關(guān)鍵詞]核心競爭力；企業(yè)；市場
據(jù)統(tǒng)計(jì)資料顯示，中國企業(yè)平均壽命8年，民營企業(yè)平均壽命3.5年，而世界500強(qiáng)企業(yè)的平均壽命40年左右。為什么我國的企業(yè)如此短命呢?缺乏核心競爭力是其中的一個(gè)主要原因。培養(yǎng)和增強(qiáng)核心競爭力是企業(yè)“長壽”的唯一法則?？偨Y(jié)世界著名“壽星”企業(yè)的長壽秘訣，幾乎無一不是因其擁有強(qiáng)大的核心競爭力而在市場中“永葆青春”的。
一、企業(yè)培育核心競爭力的宏觀背景
1990年，在《哈佛商業(yè)評(píng)論》上，帕拉哈德和哈默正式發(fā)表了“The Core Competence of the Corporation”一文。文章在比較美國GTE公司和日本NEC公司10年發(fā)展道路后明確指出：NEC之所以獲得長期的競爭優(yōu)勢，其奧秘在于NEC遠(yuǎn)見卓識(shí)地培養(yǎng)了組織的核心競爭力。隨后，核心競爭力成為歐美企業(yè)界和管理學(xué)界的討論熱點(diǎn)。為什么核心競爭力一提出就引起這么大的反響?就目前我國企業(yè)發(fā)展形勢來說，核心競爭力之所以引起重視，主要基于以下原因：
1．市場環(huán)境的變化。首先，20多年經(jīng)濟(jì)改革取得了重大成就，國家經(jīng)濟(jì)實(shí)力顯著增強(qiáng)，國內(nèi)市場供求格局發(fā)生根本變化。按可比價(jià)格計(jì)算，2000年GDP是1980年的6倍以上，2005年GDP總量超過18.2萬億元，2006年前三季度GDP增長10.7％。市場由短缺經(jīng)濟(jì)變?yōu)檫^剩經(jīng)濟(jì)，賣方市場變?yōu)橘I方市場。因此企業(yè)面臨的是一個(gè)供過于求的市場。其次，國內(nèi)競爭優(yōu)勢消失，需要企業(yè)實(shí)施核心競爭力戰(zhàn)略。在經(jīng)濟(jì)全球一體化影響下，隨著政府保護(hù)壁壘一個(gè)個(gè)被打破，諸如地方保護(hù)、廉價(jià)資源、勞動(dòng)力等過去中國的競爭優(yōu)勢正在逐步消失，中國企業(yè)整體管理水平低下的矛盾越來越突出。面對(duì)國外企業(yè)的競爭壓力，我國企業(yè)如何提高自身的競爭力，在國際競爭中占有一席之地?面對(duì)嚴(yán)峻和復(fù)雜的競爭環(huán)境，我國企業(yè)不僅要關(guān)注外部環(huán)境變化給企業(yè)帶來的機(jī)會(huì)和挑戰(zhàn)，更要眼睛向內(nèi)，發(fā)現(xiàn)和積累企業(yè)自身獨(dú)特的資源優(yōu)勢，形成有別于其它企業(yè)，為本企業(yè)所特有的超常競爭能力，即實(shí)施企業(yè)核心競爭力戰(zhàn)略。
2．企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展的必然選擇。(1)我國企業(yè)經(jīng)過長期的發(fā)展，已經(jīng)形成一大批國內(nèi)名牌企業(yè)，它們有條件、有能力采取核心競爭力戰(zhàn)略。從戰(zhàn)略競爭的層次來看，我國的企業(yè)已經(jīng)較好地掌握了初級(jí)層次的競爭策略，比如數(shù)量、質(zhì)量、價(jià)格、服務(wù)等，并已經(jīng)基本上形成了企業(yè)成長的內(nèi)在動(dòng)力機(jī)制和戰(zhàn)略設(shè)計(jì)，在企業(yè)內(nèi)部管理、企業(yè)文化建設(shè)等方面都擁有了自己的特色和相當(dāng)?shù)乃?，取得了頗具潛力的競爭優(yōu)勢。現(xiàn)在的問題是如何適應(yīng)未來高層次的戰(zhàn)略競爭，如何培育、發(fā)展和提高企業(yè)在較大范圍和深層次上的成長能力。核心競爭力是實(shí)現(xiàn)上述目標(biāo)的戰(zhàn)略選擇。(2)國有經(jīng)濟(jì)大發(fā)展。國有經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)布局得到優(yōu)化，國有資本繼續(xù)向重點(diǎn)行業(yè)、大型重點(diǎn)企業(yè)積聚。國有企業(yè)戰(zhàn)略性改組取得成效，通過兼并、聯(lián)合、重組，在石油、石化、電力、電信、航空、冶金、軍工等行業(yè)組建了一批具有戰(zhàn)略意義的大企業(yè)集團(tuán)。大中型國有企業(yè)現(xiàn)代企業(yè)制度建設(shè)穩(wěn)步推進(jìn)。因此國有企業(yè)的競爭實(shí)力顯著增強(qiáng)。同時(shí)，國有和民營不再是各自發(fā)展，而是優(yōu)勢互補(bǔ)、協(xié)同發(fā)展、競爭發(fā)展的態(tài)勢。(3)民營經(jīng)濟(jì)大發(fā)展。民營經(jīng)濟(jì)走過了26年，經(jīng)歷了從小漸大、從弱到強(qiáng)、與時(shí)俱進(jìn)的發(fā)展歷程。26年來民營經(jīng)濟(jì)作為改革開放后成長起來的新生事物，得到了長足發(fā)展，現(xiàn)在，中小企業(yè)產(chǎn)值占國內(nèi)生產(chǎn)總值的比重已超過60％，從業(yè)人員占城鎮(zhèn)從業(yè)人員的70％，投資占全社會(huì)投資的比重也超過了50％，并已經(jīng)成為國家稅收和對(duì)外投資的生力軍。有人如此形容民營企業(yè)的“發(fā)家史”：“第一代老板是靠膽子，第二代老板是靠路子，第三代老板是靠票子，第四代老板則是靠腦子”?！翱磕X子”，也就是民營企業(yè)必須提高素質(zhì)，重視科技，重視人才。
3．企業(yè)面臨的挑戰(zhàn)。一是經(jīng)濟(jì)國際化的挑戰(zhàn)。我國在2001年加入WTO，已經(jīng)形成了全方位、寬領(lǐng)域、多層次的對(duì)外開放格局。隨著5年的過渡期結(jié)束，企業(yè)面臨進(jìn)一步參與國際競爭的機(jī)遇和挑戰(zhàn)。如何遵循國際慣例和規(guī)則，在國際范圍內(nèi)進(jìn)行資源的配置和資本的運(yùn)作，挑戰(zhàn)國際市場，這是企業(yè)必須面對(duì)的。二是新經(jīng)濟(jì)的挑戰(zhàn)。中國經(jīng)濟(jì)增長方式面臨從粗放型向集約型的轉(zhuǎn)化，從傳統(tǒng)的經(jīng)濟(jì)方式向知識(shí)經(jīng)濟(jì)、信息經(jīng)濟(jì)的轉(zhuǎn)化。由于我國企業(yè)起步晚，科技含量底，如何應(yīng)對(duì)這一轉(zhuǎn)化，也向企業(yè)提出了更高的要求。
因此，隨著經(jīng)濟(jì)競爭環(huán)境的改變和市場條件的日益完善，企業(yè)面臨著產(chǎn)品、技術(shù)、品牌、文化、管理、市場、人才等各方面的競爭，如何在市場中立足并獲得發(fā)展，取得競爭優(yōu)勢，成為企業(yè)最關(guān)心的問題。核心競爭力的打造正因此而提出。
二、企業(yè)的核心競爭力的提出與特征
1．核心競爭力的提出。1990年，帕拉哈德和哈默在“The Core Competence of the Corporation”一文中，對(duì)美國GTE公司和日本NEC公司的發(fā)展模式進(jìn)行了比較研究。1980年，GTE的銷售額是99.8億美元，凈現(xiàn)金流17.3億美元，而NEC僅38億美元的銷售額；可是到了1988年，NEC的銷售額達(dá)到了218.9億美元，遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于164.6億美元的GTE公司。文章通過分析研究，發(fā)現(xiàn)：NEC之所以獲得長期的競爭優(yōu)勢，其奧秘在于NEC遠(yuǎn)見卓識(shí)地培養(yǎng)了組織的核心競爭力。帕拉哈德和哈默認(rèn)為，企業(yè)核心競爭力是企業(yè)達(dá)到“一組先進(jìn)的技術(shù)的和諧組合”，而“先進(jìn)技術(shù)”不僅僅是企業(yè)所掌握的科學(xué)技術(shù)本身，而且還包括企業(yè)經(jīng)營管理能力、企業(yè)文化的滲透力和感染力，是上述三者以一定方式結(jié)合起來的能力結(jié)構(gòu)，主要表現(xiàn)為企業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新能力、反應(yīng)能力、生產(chǎn)制造能力、市場營銷能力、連帶服務(wù)能力和組織管理能力等。企業(yè)就像一棵大樹，樹干和主要分枝是核心產(chǎn)品；小的樹枝是經(jīng)營單位；樹葉、花朵、果實(shí)是最終產(chǎn)品；提供撫育、營養(yǎng)和穩(wěn)定性的根系則是核心競爭力。
2．企業(yè)核心競爭力的特征。核心競爭力作為獲取企業(yè)優(yōu)勢的“引擎”，必然有它自身的特點(diǎn)：(1)價(jià)值性。核心能力應(yīng)當(dāng)有利于企業(yè)效率的提高，能夠使企業(yè)在創(chuàng)造價(jià)值和降低成本方面比競爭對(duì)手更優(yōu)秀。核心競爭力能實(shí)現(xiàn)用戶所看重的核心價(jià)值。企業(yè)核心競爭力能為用戶提供超過其他企業(yè)的更多的使用價(jià)值，能夠更好地、更全面地滿足用戶需要，同時(shí)能使企業(yè)比競爭對(duì)手有更高的勞動(dòng)效率和更低的產(chǎn)品成本，從而取得更高而且長期的經(jīng)濟(jì)效益，實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化。(2)異質(zhì)性(難以模仿性或不可仿制性)。一個(gè)企業(yè)擁有的核心競爭力應(yīng)該是企業(yè)獨(dú)一無二的，即其它企業(yè)所不具有的(至少暫時(shí)不具備)，而且是不可模仿的和難以替代的，這是企業(yè)成功的關(guān)鍵因素。核心競爭力的異質(zhì)性決定了企業(yè)之間的異質(zhì)性和效率差異性。(3)延展性或疊加性。核心競爭力具有很強(qiáng)的“溢出效應(yīng)”(spill—over)，企業(yè)能夠從核心競爭力延伸出一系列新產(chǎn)品和新的服務(wù)。也就是說，它必須為各種產(chǎn)品或服務(wù)提供支持，一旦企業(yè)建立了自己的核心競爭力，能使相關(guān)的技術(shù)領(lǐng)域和新的創(chuàng)新大獲收益。因?yàn)樵谏a(chǎn)實(shí)踐中企業(yè)可將核心競爭力組合到不同的創(chuàng)新中構(gòu)建新的創(chuàng)造和發(fā)展的基礎(chǔ)，繼而在某一領(lǐng)域建立起自己的競爭優(yōu)勢，不斷地推出創(chuàng)新成果。(4)相互關(guān)聯(lián)性。核心競爭力是一組技能和技術(shù)的集合體，而非單個(gè)分散的技能或技術(shù)。核心競爭力是許多不同單位或個(gè)人相互作用產(chǎn)生的，它的載體是整個(gè)企業(yè)，而不是企業(yè)的某個(gè)部門。企業(yè)核心競爭力的形成，必然是企業(yè)整體優(yōu)化的結(jié)果。(5)核心競爭力是不斷演化的。如果外部環(huán)境發(fā)生劇變或管理不善，企業(yè)在某階段的核心競爭力到后階段會(huì)貶值成一般能力或流失。核心競爭力也有從產(chǎn)生、成長、壯大直到衰亡的生命周期。經(jīng)過一段時(shí)間，企業(yè)的核心競爭力，特別是最終產(chǎn)品、核心產(chǎn)品、核心技術(shù)會(huì)隨著市場競爭加劇和科學(xué)技術(shù)發(fā)展而逐漸失去競爭優(yōu)勢，甚至被淘汰。因此，企業(yè)必須不停地根據(jù)產(chǎn)業(yè)發(fā)展方向、管理發(fā)展的趨勢以及企業(yè)自身資源的儲(chǔ)存狀況，適時(shí)實(shí)現(xiàn)企業(yè)核心競爭力的提高。核心競爭力需要及時(shí)保護(hù)和創(chuàng)新。
三、企業(yè)核心競爭力的培育與提升
(一)理解核心競爭力的幾個(gè)誤區(qū)
誤區(qū)一：核心產(chǎn)品是核心競爭力。對(duì)于核心競爭力的理解有很大的差異，最為明顯的就是相當(dāng)多的企業(yè)總是把企業(yè)的核心產(chǎn)品和企業(yè)的核心競爭力混為一談。對(duì)于企業(yè)的核心競爭力要有一個(gè)系統(tǒng)的理解，不能以企業(yè)在某一方面暫時(shí)的優(yōu)勢作為核心競爭力，更不能以某一個(gè)優(yōu)勢的產(chǎn)品作為核心競爭力。任何一個(gè)企業(yè)都可以培養(yǎng)自己的核心技術(shù)，也可以在核心技術(shù)的基礎(chǔ)上發(fā)展核心的產(chǎn)品，進(jìn)而形成自己的核心業(yè)務(wù)。但是，都不足以形成為企業(yè)的核心競爭力。
誤區(qū)二：技術(shù)是核心競爭力。核心競爭力必須是一個(gè)企業(yè)能夠長期獲得競爭優(yōu)勢的能力，它是一個(gè)企業(yè)能夠基業(yè)長青的關(guān)鍵因素。技術(shù)、人才及管理只能是企業(yè)在某段時(shí)期內(nèi)的相對(duì)競爭優(yōu)勢而已，真正能夠經(jīng)得起時(shí)間考驗(yàn)的因素才有可能作為核心競爭力。例如IBM，在它的100多年的發(fā)展史上，不乏導(dǎo)致企業(yè)滅亡的生存危機(jī)，而每一次它都能“僥幸”生存下來，以至發(fā)展成為當(dāng)今的世界500強(qiáng)。如果一定要說技術(shù)是它的核心競爭力，那也要加上“不斷使顧客滿意”的技術(shù)才可能成為它的核心競爭力，在技術(shù)的后面是企業(yè)的核心價(jià)值觀在指導(dǎo)著。正如一個(gè)民族如何才能在世界民族之林長存，只有“民族精神”才可能使其永存不朽。
誤區(qū)三：核心競爭力等同于企業(yè)一般能力。企業(yè)的競爭力是企業(yè)在市場競爭中得以存續(xù)和發(fā)展所應(yīng)具備的一般性功能，是企業(yè)的相對(duì)優(yōu)勢，企業(yè)的資源、知識(shí)和技術(shù)等只要具有一定優(yōu)勢都可以形成競爭力，如營銷競爭能力、品牌競爭能力、研發(fā)競爭能力、經(jīng)營管理的競爭能力等。對(duì)企業(yè)而言，競爭力只存在程度的差別，而不存在有無的問題。而企業(yè)核心競爭力是指處于企業(yè)核心地位，具有獨(dú)特優(yōu)勢和領(lǐng)先優(yōu)勢，使競爭對(duì)手在一個(gè)較長時(shí)期難以超越的競爭力。
(二)打造企業(yè)核心競爭力的途徑
1．引入戰(zhàn)略管理。將企業(yè)放在自由競爭的市場中進(jìn)行分析對(duì)比，找出自己的強(qiáng)項(xiàng)和弱項(xiàng)，揚(yáng)長避短。全面盤點(diǎn)企業(yè)要素，對(duì)產(chǎn)品、品牌、技術(shù)、服務(wù)、品質(zhì)、成本、企業(yè)文化、人才資源等逐一進(jìn)行分析，做出專業(yè)化的分析和精確求實(shí)的分析報(bào)告。以戰(zhàn)略的眼光看待企業(yè)的發(fā)展，制定長遠(yuǎn)規(guī)劃和戰(zhàn)略目標(biāo)。核心競爭力是支撐企業(yè)長久競爭優(yōu)勢的基礎(chǔ)性能力，因而也是戰(zhàn)略性能力，它必須與企業(yè)長期戰(zhàn)略相一致。因此企業(yè)要在培育核心競爭力時(shí)，進(jìn)行戰(zhàn)略定位和規(guī)劃，這是制勝的前提。
2．制度創(chuàng)新與技術(shù)創(chuàng)新。核心競爭力是成長在良好的企業(yè)制度土壤之中的，企業(yè)搞不活和競爭力不強(qiáng)在很大程度上受到企業(yè)制度的束縛和制約，特別是法人治理結(jié)構(gòu)不健全、組織和管理不對(duì)稱等，使得企業(yè)無力或無暇顧及和增強(qiáng)自身的核心競爭力。
技術(shù)創(chuàng)新是核心競爭力的關(guān)鍵?，F(xiàn)代企業(yè)制度體現(xiàn)的是企業(yè)資源配置的高效性，而這種高效率能否充分發(fā)揮，主要依靠核心技術(shù)和技術(shù)創(chuàng)新。加強(qiáng)技術(shù)創(chuàng)新，必須增加研發(fā)資金的投入，切實(shí)使企業(yè)成為技術(shù)創(chuàng)新的主體。在這一點(diǎn)上，我國企業(yè)與國外企業(yè)存在很大的差距，如IBM公司1996年用于網(wǎng)絡(luò)軟件開發(fā)的投資高達(dá)42億美元，相當(dāng)于我國當(dāng)年所有企業(yè)的科研開發(fā)經(jīng)費(fèi)總和，而這僅是其科研開發(fā)經(jīng)費(fèi)的1／4；又如德國西門子公司1996年的研發(fā)投入為81億馬克，占其當(dāng)年銷售額的8.1％。
3．全面塑造企業(yè)文化。優(yōu)秀的企業(yè)之所以優(yōu)秀，是因?yàn)楠?dú)特的企業(yè)文化把它們與其他企業(yè)區(qū)分開來。核心競爭力與企業(yè)文化唇齒相依，不可分割，沒有文化的競爭力不是核心競爭力，不和企業(yè)文化相聯(lián)系的競爭力不具備創(chuàng)新性和成長性，是沒有前途的。例如浙江的民營企業(yè)之所以有很大的發(fā)展，因?yàn)檎憬髽I(yè)主都有兩板精神：“白天當(dāng)老板，晚上睡地板”；有越過“千山萬水”、經(jīng)過“千難萬險(xiǎn)”、想過“千方百計(jì)”、吃過“千辛萬苦”、說盡“千言萬語”的“五千精神”。再如2004年6月在香港上市的蒙牛乳業(yè)，其成功的關(guān)鍵因素之一在于其特有的蒙牛文化。其精髓是98％法則：品牌的98％是文化；經(jīng)營的98％是人性；資源的98％是整合；矛盾的98％是誤會(huì)。蒙牛成長的三大法寶是：用文化凝聚人心；用制度駕馭人性；用品牌成就人生。
4．加強(qiáng)培訓(xùn)，提高員工隊(duì)伍素質(zhì)。無論在什么情況下，沒有素質(zhì)過硬、敬業(yè)奉獻(xiàn)的員工隊(duì)伍和企業(yè)團(tuán)隊(duì)，是沒有競爭力的。21世紀(jì)是人才的世紀(jì)，誰掌握了優(yōu)秀的人才資源，誰就擁有了競爭力和實(shí)力。
(三)提升核心競爭力的策略
1．采取長短結(jié)合、軟硬結(jié)合的基本策略培育核心競爭能力。企業(yè)應(yīng)將培養(yǎng)和鞏固核心競爭能力貫穿于企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略之中，根據(jù)實(shí)際情況制定短期計(jì)劃和長期計(jì)劃。在硬技術(shù)創(chuàng)新條件不具備的情況下，可以先從軟技術(shù)創(chuàng)新著手(如核心營銷能力、組織能力等)，同時(shí)積極創(chuàng)造條件，積累技術(shù)資源，開發(fā)本專業(yè)領(lǐng)域的核心技術(shù)。軟硬結(jié)合、長短結(jié)合，逐步培養(yǎng)自己的核心競爭能力。
