公司并購(gòu)的案例精選(九篇)

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第1篇：公司并購(gòu)的案例范文

證監(jiān)會(huì)在2009年編制并了《中國(guó)上市公司并購(gòu)重組發(fā)展報(bào)告》,報(bào)告認(rèn)為并購(gòu)和重組的監(jiān)管相對(duì)獨(dú)立,但是實(shí)際操作中密不可分,并將上市公司并購(gòu)重組分為以下12種類型。

二、本文對(duì)并購(gòu)重組的分類

(一)分類的指標(biāo)及分類

證監(jiān)會(huì)對(duì)并購(gòu)重組的分類比較復(fù)雜,且沒有包括只有重組的案例,在實(shí)際運(yùn)用中復(fù)雜,也不便于普通投資者理解。本文在證監(jiān)會(huì)的并購(gòu)重組分類的基礎(chǔ)上,嘗試將并購(gòu)重組進(jìn)行簡(jiǎn)化歸類,用上市公司控制權(quán)的轉(zhuǎn)移與上市公司資產(chǎn)重組兩個(gè)指標(biāo)來(lái)度量,可以將上市公司并購(gòu)重組分為如下三大類:一是收購(gòu)方獲取上市公司控制權(quán)與對(duì)上市公司重組同時(shí)進(jìn)行(簡(jiǎn)稱為“并購(gòu)重組兼行”);二是收購(gòu)方獲取上市公司控制權(quán)與對(duì)上市公司重組分開進(jìn)行(簡(jiǎn)稱為“并購(gòu)重組分行”);三是收購(gòu)上市公司控制權(quán)與上市公司重組二者取其一(簡(jiǎn)稱為“并購(gòu)重組取其一”)。

(二)類型

1、上市公司并購(gòu)重組兼行

上市公司并購(gòu)重組因涉及上市公司控制權(quán)的轉(zhuǎn)移,實(shí)踐中往往會(huì)帶來(lái)股價(jià)的上漲,同時(shí),《上市公司重大資產(chǎn)重組管理辦法》第四十二條規(guī)定:上市公司發(fā)行股份的價(jià)格不得低于本次發(fā)行股份購(gòu)買資產(chǎn)的董事會(huì)決議公告日前20個(gè)交易日公司股票交易均價(jià)。因此,如果收購(gòu)方需要注入資產(chǎn),為了自身利益最大化而選擇并購(gòu)重組兼行,有利于規(guī)避股價(jià)上揚(yáng)對(duì)收購(gòu)方的資產(chǎn)注入行為帶來(lái)的不利影響。

上市公司并購(gòu)重組兼行包括如下三種子類型:

(1)收購(gòu)上市公司股份的同時(shí)對(duì)上市公司進(jìn)行重組

采取這種方式的主要原因是,與目標(biāo)公司相比,收購(gòu)方資產(chǎn)相對(duì)較小。通過收購(gòu)上市公司一定的股份,在完成對(duì)上市公司并購(gòu)重組以后,收購(gòu)方將最大程度地獲取上市公司的控制權(quán)。如金德發(fā)展(000639)案例。

西王集團(tuán)并購(gòu)重組金德發(fā)展方案提升持股比例

2009 年12 月18 日,西王集團(tuán)的全資子公司山東永華與沈陽(yáng)宏元簽署《債權(quán)轉(zhuǎn)讓協(xié)議》。依據(jù)該《債權(quán)轉(zhuǎn)讓協(xié)議》,通過司法裁決,山東永華將持有金德發(fā)展1270 萬(wàn)限售流通股,占公司總股本的17.43%,山東永華成為本公司的第一大股東。

2010年2月4日,金德發(fā)展披露重大資產(chǎn)出售及發(fā)行股份購(gòu)買資產(chǎn)暨關(guān)聯(lián)交易預(yù)案,金德發(fā)展以14.83元/股的價(jià)格發(fā)行約5,257.26萬(wàn)股購(gòu)買西王集團(tuán)持有西王食品100%的股權(quán)。本次交易完成后,西王集團(tuán)直接及間接持金德發(fā)展52.04%的股份。

(2)收購(gòu)上市公司母公司股份的同時(shí)對(duì)上市公司進(jìn)行重組

采取這種方式的主要原因有三點(diǎn),一是與目標(biāo)公司相比,收購(gòu)方資產(chǎn)相對(duì)較小;二是收購(gòu)方為了獲取上市公司的資產(chǎn),三是收購(gòu)價(jià)格的約束,尤其是上市公司國(guó)有股的轉(zhuǎn)讓應(yīng)當(dāng)以上市公司股份轉(zhuǎn)讓信息公告日前30個(gè)交易日的每日加權(quán)平均價(jià)格算術(shù)平均值為基礎(chǔ)確定。所以收購(gòu)方避開直接收購(gòu)上市公司的股權(quán),轉(zhuǎn)而采取在產(chǎn)權(quán)交易所掛牌交易的方式,收購(gòu)上市公司母公司的股權(quán),在價(jià)格上可能有一定的彈性。如長(zhǎng)力股份(600507)案例。

長(zhǎng)力股份母公司轉(zhuǎn)讓案例

2009年8月17日,長(zhǎng)力股份臨時(shí)公告稱,江西省冶金集團(tuán)擬將其持有的其控股股東南鋼公司57.97%國(guó)有股權(quán)于2009 年8 月17日在江西省產(chǎn)權(quán)交易所公開掛牌轉(zhuǎn)讓。

2009年8月27日,長(zhǎng)力股份披露非公開發(fā)行預(yù)案,公司以8.35 元/股的價(jià)格發(fā)行不超過1.32 億股收購(gòu)方大集團(tuán)持有的沈陽(yáng)煉焦100%股權(quán)。由于南鋼公司及其控股子公司江西汽車板簧合計(jì)持有長(zhǎng)力股份68.48%股權(quán),若方大集團(tuán)擬通過產(chǎn)權(quán)交易方式受讓成功,在本次重組完成后,長(zhǎng)力股份總股本為816,489,729股,方大集團(tuán)將合計(jì)持有長(zhǎng)力股份84.65%的股權(quán)。

(3)不收購(gòu)股份直接進(jìn)行重組

采取這種方式的主要原因是,與目標(biāo)公司相比,收購(gòu)方資產(chǎn)相對(duì)較大。收購(gòu)方不需要通過收購(gòu)上市公司一定的股份,在完成對(duì)上市公司并購(gòu)重組以后,就可以較大比例地獲取上市公司股份比例。如最近發(fā)生的欣網(wǎng)視訊(600403)案例。

義馬煤業(yè)集團(tuán)收購(gòu)欣網(wǎng)視訊案例

2010年2月3日,欣網(wǎng)視訊披露重大資產(chǎn)出售及發(fā)行股份購(gòu)買資產(chǎn)暨關(guān)聯(lián)交易預(yù)案,欣網(wǎng)視訊將其截至2009 年12 月31 日的除現(xiàn)金外的全部資產(chǎn)、負(fù)債、業(yè)務(wù)及附著于全部資產(chǎn)、負(fù)債、業(yè)務(wù)或與全部資產(chǎn)、負(fù)債、業(yè)務(wù)有關(guān)的一切權(quán)利和義務(wù),出售給其大股東富欣投資或其指定的第三方。同時(shí),欣網(wǎng)視訊以11.66 元/股的價(jià)格發(fā)行約69,708.4 萬(wàn)股收購(gòu)義煤集團(tuán)擁有的大約81.28 億元的煤礦資產(chǎn)。本次交易完成后,義煤集團(tuán)持有欣網(wǎng)視訊的股權(quán)比例為84.54%。

2、上市公司并購(gòu)重組分行

上市公司并購(gòu)重組分行有如下二方面的優(yōu)點(diǎn),一是收購(gòu)方可以采用靈活方式獲取控制權(quán),二是對(duì)收購(gòu)方資產(chǎn)與上市公司資產(chǎn)的完整性要求相對(duì)較低。并購(gòu)重組分行的缺點(diǎn)有二,一是上市公司控制權(quán)轉(zhuǎn)移過程中不可避免地造成股價(jià)上揚(yáng),給后續(xù)資產(chǎn)注入帶來(lái)潛在損失;二是收購(gòu)方后續(xù)注入資產(chǎn)的價(jià)格與時(shí)間難以控制。上市公司并購(gòu)重組分行包括兩種子類型:一是先收購(gòu)上市公司股份,以后擇機(jī)對(duì)上市公司進(jìn)行重組,如實(shí)達(dá)集團(tuán)案例;二是先收購(gòu)上市公司母公司的股份,以后擇機(jī)對(duì)上市公司進(jìn)行重組。

上市公司并購(gòu)重組分行的主要原因可能在如下三個(gè)方面:

(1)是上市公司內(nèi)部問題較多

任何收購(gòu)方正式入主上市公司之前,都希望上市公司干凈,對(duì)于此前存在的問題,如資產(chǎn)涉及訴訟等,收購(gòu)方在注入優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)之前希望能處理好。典型案例如ST合臣(600490)案例。

ST合臣收購(gòu)后子公司涉訴案例

2009年5月11日,中科合臣披露了要約收購(gòu)報(bào)告書。通過要約收購(gòu)與協(xié)議收購(gòu),上海鵬欣持有ST合臣40.68%股份并與2009年月20日完成了過戶。

2010年5月19日,*ST合臣披露關(guān)于子公司訴訟事項(xiàng)公告,清算組在子公司精細(xì)化工進(jìn)行清理時(shí)發(fā)現(xiàn),精細(xì)化工涉及多起法律訴訟,總共涉及金額6272301.59元,清算組目前正在就上述訴訟與原告方進(jìn)行溝通、協(xié)調(diào)中。

(2)是收購(gòu)方資產(chǎn)尚未整合好

上市公司收購(gòu)機(jī)會(huì)稍縱即逝,盡管收購(gòu)方資產(chǎn)尚未整合好,也愿意冒上市公司控制權(quán)轉(zhuǎn)移中股價(jià)上揚(yáng)之風(fēng)險(xiǎn),先取得獲得上市公司控制權(quán),以后再將整合好的資產(chǎn)注入上市公司,如實(shí)達(dá)集團(tuán)(600734)案例。

實(shí)達(dá)集團(tuán)收購(gòu)后整合擬注入資產(chǎn)案例

第一步:獲取實(shí)達(dá)集團(tuán)控制權(quán)

2007 年4 月17 日,長(zhǎng)春融創(chuàng)以3100 萬(wàn)元人民幣的競(jìng)拍價(jià)格競(jìng)拍得S*ST 實(shí)達(dá)非流通股5000 萬(wàn)股,占總股本的14.22%,成為S*ST 實(shí)達(dá)第三大股東。

2007 年6 月14 日,通過協(xié)議轉(zhuǎn)讓,長(zhǎng)春融創(chuàng)獲得51,517,818股S*ST 實(shí)達(dá)股份。本次交易完成后,長(zhǎng)春融創(chuàng)持有S*ST 實(shí)達(dá)28.88%的股權(quán),成為S*ST 實(shí)達(dá)第一大股東。

2007 年11 月5 日,昂展置業(yè)受讓其子公司長(zhǎng)春融創(chuàng)持有的81,214,254 股S*ST 實(shí)達(dá)股份,占總股本的23.10%,成為公司第一大股東,S*ST 實(shí)達(dá)控股股東由長(zhǎng)春融創(chuàng)變更為昂展置業(yè),公司實(shí)際控制人不變,仍為景百孚先生。

第二步:整合資產(chǎn)滿足上市條件

2010年2月25日星,實(shí)達(dá)集團(tuán)披露發(fā)行股份購(gòu)買資產(chǎn)暨關(guān)聯(lián)交易預(yù)案,公司以7.34 元/股的價(jià)格,向昂展置業(yè)、北京中興鴻基、青島永華成房產(chǎn)、建銀資本、紅塔創(chuàng)投和陳勇非公開發(fā)行不超過38,103.25 萬(wàn)股股份,購(gòu)買他們持有的相關(guān)房地產(chǎn)業(yè)務(wù)資產(chǎn)。

公司披露,為了解決關(guān)聯(lián)方借款問題,實(shí)現(xiàn)昂展置業(yè)和中興鴻基旗下房地產(chǎn)業(yè)務(wù)的整體上市,避免同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)和減少關(guān)聯(lián)交易,昂展置業(yè)和中興鴻基在實(shí)施本次資產(chǎn)注入前通過出讓部分?jǐn)M注入上市公司的標(biāo)的公司存量股權(quán)的方式引入戰(zhàn)略投資者,以出售股權(quán)所得現(xiàn)金償還關(guān)聯(lián)方借款,以使公司資產(chǎn)在本次交易中滿足上市條件。

若收購(gòu)方資產(chǎn)在注入上市公司以前不完整,則很容易造成重組中的夭折,如2008年吉林制藥并購(gòu)重組案例。

2008年吉林制藥并購(gòu)重組案例

2008年7月16日,吉林制藥披露非公開發(fā)行股份購(gòu)買資產(chǎn)及重大資產(chǎn)出售的預(yù)案, 公司以8.30元/股的價(jià)格向青海濱地鉀肥的股東非公開發(fā)行不超過90,000萬(wàn)股收購(gòu)其持有青海濱地鉀肥的股權(quán)。2008年11月27日,吉林制藥披露了終止該次重大資產(chǎn)出售及以非公開發(fā)行股份購(gòu)買資產(chǎn)的公告,鑒于后續(xù)78萬(wàn)噸采礦權(quán)證的換證工作和年產(chǎn)48萬(wàn)噸硫酸鉀項(xiàng)目的立項(xiàng)核準(zhǔn)工作很難如期完成。此前簽訂的《重組協(xié)議》難以繼續(xù)實(shí)施,雙方一致同意終止本次重大資產(chǎn)重組事宜及相關(guān)協(xié)議。

(3)上市公司股權(quán)結(jié)構(gòu)不適合一次性收購(gòu)

有些上市公司股權(quán)比較分散,收購(gòu)方獲得上市公司的控制權(quán)需要進(jìn)行多方面的談判,較長(zhǎng)時(shí)間地收集上市公司股權(quán),典型案例如廣西南方投資收購(gòu)ST南方(000716)案例。

廣西南方投資通過多步收購(gòu)ST南方股權(quán)。

2004年3月15日,廣西南方投資分別與容州賓館、南寧正業(yè)工貿(mào)簽署了股權(quán)轉(zhuǎn)讓協(xié)議,受讓后兩者持有的ST南方4.89%和2.92%的股權(quán)。

2004年5月11日,廣西南方投資通過司法拍賣取得原ST南方0.338%的股權(quán)。

2004 年9月2日,廣西南方投資受讓珠海輕捷持有的原ST南方4.66 %的股權(quán)。

2004年10月25日,廣西南方投資收購(gòu)廣西投資持有的原ST南方14.66%股權(quán),至此。廣西南方投資持有ST南方25.09%的股份,成為第一大股東。

3、并購(gòu)重組取其一

上市公司并購(gòu)重組取其一包括如下兩種子類型:

(1)上市公司只發(fā)生重組而沒有并購(gòu)

一些上市公司盈利能力較弱,而其大股東有盈利能力較強(qiáng)的資產(chǎn),大股東愿意將其優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)與上市公司的資產(chǎn)進(jìn)行置換。資產(chǎn)置換的結(jié)果是上市公司資產(chǎn)發(fā)生了變化,而上市公司的控制權(quán)不變,如錦江股份(600754)在2010年完成的重大資產(chǎn)置換案例。

錦江股份重大資產(chǎn)置換案例

2009年8月28日,錦江股份披露重大資產(chǎn)置換及購(gòu)買暨關(guān)聯(lián)交易預(yù)案,公司以星級(jí)酒店業(yè)務(wù)資產(chǎn)與錦江酒店集團(tuán)的“錦江之星”經(jīng)濟(jì)型酒店業(yè)務(wù)資產(chǎn)進(jìn)行置換。根據(jù)資產(chǎn)評(píng)估結(jié)果,置入資產(chǎn)交易價(jià)格為272,708.24萬(wàn)元,置出資產(chǎn)交易價(jià)格為306,703.41萬(wàn)元。錦江股份購(gòu)買達(dá)華賓館1%股權(quán)的交易價(jià)格為116.60萬(wàn)元,錦江股份子公司閔行飯店出售酒店管理1%股權(quán)的交易價(jià)格為400.25萬(wàn)元。

2009年10月23日,錦江股份臨時(shí)股東大會(huì)審議批準(zhǔn)了與本次重組相關(guān)的全部議案。2009年10月26日,上海市國(guó)資委原則同意本次重組。2010年5月13日,中國(guó)證監(jiān)會(huì)核準(zhǔn)該交易。

(2)上市公司只發(fā)生并購(gòu)而沒有重組

在一些并購(gòu)案例中,收購(gòu)方只是為了獲取上市公司控制權(quán),沒有對(duì)上市公司進(jìn)行重組,收購(gòu)的目的或是為了財(cái)務(wù)性投資,如同方股份(600100)收購(gòu)晶源電子(002049)控制權(quán)案例。

同方股份收購(gòu)晶源電子控制權(quán)案例

2009年6月21日,同方股份披露發(fā)行股份購(gòu)買資產(chǎn)的預(yù)案,同方股份以16.32 元/股的價(jià)格向晶源科技發(fā)行股份,購(gòu)買晶源科技持有的晶源電子25%股權(quán),本次交易完成后,同方股份成為晶源電子第一大股東。

2009 年12 月31 日,證監(jiān)會(huì)核準(zhǔn)該交易。

作為并購(gòu)的反向操作,上市公司的分立行為同樣可以歸屬于這種只有并購(gòu)而沒有重組的類型。如ST東北高(600003)通過分立形成兩個(gè)實(shí)際控制人的案例。

ST東北高通過分立改變實(shí)際控制人

2009年12月31日,ST東北高披露分立上市預(yù)案,ST東北高通過分立形成龍江發(fā)展和吉林高速兩家上市公司,原ST東北高注銷。ST東北高分立日在冊(cè)的所有股東,其持有的每股ST東北高股份將轉(zhuǎn)換為一股龍江發(fā)展的股份和一股吉林高速的股份。在此基礎(chǔ)上,龍高集團(tuán)將其持有的吉林高速的股份與吉高集團(tuán)持有的龍江發(fā)展的股份互相無(wú)償劃轉(zhuǎn),從而達(dá)到龍高集團(tuán)與吉高集團(tuán)的分離之目的。分立完成后,吉高集團(tuán)成為吉林高速的實(shí)際控制人,龍高集團(tuán)成為龍江發(fā)展的實(shí)際控制人。

三、本文并購(gòu)重組分類的應(yīng)用

本文對(duì)上市公司并購(gòu)重組的分類,對(duì)如下三類人員有參考價(jià)值:一是證券公司的內(nèi)核部門,二是投資銀行業(yè)務(wù)部門,三是那些喜好并購(gòu)重組投資的掘金者。

(一)在并購(gòu)重組兼行案例中可放松對(duì)收購(gòu)方財(cái)務(wù)顧問的要求

《上市公司重大資產(chǎn)重組管理辦法》允許上市公司發(fā)行股份購(gòu)買資產(chǎn),這是導(dǎo)致并購(gòu)和重組二者在實(shí)踐操作中密不可分的關(guān)鍵原因。如果上市公司發(fā)行股份購(gòu)買資產(chǎn)導(dǎo)致了上市公司的控制權(quán)轉(zhuǎn)移,即為并購(gòu)與重組同時(shí)發(fā)生。

對(duì)于此類案例,目前上市公司需要聘請(qǐng)一家券商做獨(dú)立財(cái)務(wù)顧問,收購(gòu)方也要聘請(qǐng)一家券商做財(cái)務(wù)顧問。但在上市公司發(fā)行股份購(gòu)買資產(chǎn)這一件事情中,無(wú)論是在傭金收取上,還是在工作量等方面,上市公司的獨(dú)立財(cái)務(wù)顧問作用比收購(gòu)方的財(cái)務(wù)顧問要重要得多。財(cái)務(wù)顧問意見與獨(dú)立財(cái)務(wù)顧問意見來(lái)自不同券商的內(nèi)核部門,但二者的意見必須保持一致,工作是重復(fù)的。因此,在此類案例中,證監(jiān)會(huì),應(yīng)該考慮適當(dāng)放松對(duì)收購(gòu)方財(cái)務(wù)顧問的要求。

(二)簡(jiǎn)化的并購(gòu)重組分類利于快速達(dá)成交易

為使復(fù)雜的并購(gòu)重組案例迅速達(dá)成交易,把并購(gòu)重組目標(biāo)進(jìn)行簡(jiǎn)化,則可使交易的目標(biāo)相對(duì)容易實(shí)現(xiàn)。因?yàn)閷?duì)于任何一個(gè)復(fù)雜的并購(gòu)重組案例,其目標(biāo)只有三種選擇:要么并購(gòu)重組兼行,要么并購(gòu)重組分行,要么并購(gòu)重組取其一。在明確方向以后,再根據(jù)雙方的實(shí)際情況,通過適當(dāng)?shù)姆绞?如協(xié)議收購(gòu)、要約收購(gòu)、敵意收購(gòu)、司法裁決等幫助企業(yè)獲取控制權(quán),完成重組。

(三)簡(jiǎn)化的并購(gòu)重組分類利于喜好并購(gòu)重組的投資者掘金

明確上市公司收購(gòu)重組的動(dòng)機(jī),是在并購(gòu)重組領(lǐng)域掘金的重要前提。無(wú)論并購(gòu)重組多么形形,都離不開并購(gòu)重組的三大類:并購(gòu)重組兼行、并購(gòu)重組分行、并購(gòu)重組取其一。

在并購(gòu)重組兼行的案例中的上市公司有一個(gè)共同特點(diǎn):在披露并購(gòu)重組方案以前,股價(jià)長(zhǎng)期橫盤整理,披露并購(gòu)重組方案以后,股價(jià)則上了一個(gè)大臺(tái)階,如高淳陶瓷(600562)、萬(wàn)通地產(chǎn)(600246)等并購(gòu)重組案例。

第2篇：公司并購(gòu)的案例范文

并購(gòu)一直在金融學(xué)界受到廣泛的關(guān)注。并購(gòu)的關(guān)鍵在于通過購(gòu)買另一家公司來(lái)增加股東的利益。而這種利益增加是建立在協(xié)同作業(yè)之上的，協(xié)同作業(yè)不但能增加效率而且能節(jié)約開支。但是協(xié)同作業(yè)是一個(gè)說(shuō)起來(lái)容易做起來(lái)難的概念，它并不會(huì)在兩家企業(yè)合并后自動(dòng)出現(xiàn)，只有在兩家公司的業(yè)務(wù)在經(jīng)濟(jì)層面上完全融合才會(huì)使之有所提升。但在很多情況下，并購(gòu)的作用是相反的。不但無(wú)法改善企業(yè)的經(jīng)營(yíng)狀況，反而使其銷售減少。

在工業(yè)革命后，隨著經(jīng)濟(jì)全球化的影響越來(lái)越深遠(yuǎn)，并購(gòu)的數(shù)量有了很大的增長(zhǎng)。作為公司重組的一種形式，華爾街的投資銀行每天都要安排并購(gòu)，將兩家不同的公司合并為一家更大的公司。

同時(shí)，全球跨國(guó)并購(gòu)的數(shù)量一直在不斷增長(zhǎng)。1998年，跨國(guó)并購(gòu)占全球并購(gòu)總量量的23％，到2007年已經(jīng)上升45％。相對(duì)于國(guó)內(nèi)并購(gòu)來(lái)說(shuō)，跨國(guó)并購(gòu)增加了額外的因素。而這些因素可能對(duì)并購(gòu)產(chǎn)生阻礙或促進(jìn)的作用。例如，文化或地理上的差異會(huì)提高兩家公司并購(gòu)的成本。

因此，在這樣的時(shí)代背景下，對(duì)于企業(yè)并購(gòu)績(jī)效的研究顯得尤為重要。本文旨在通過實(shí)證研究，對(duì)并購(gòu)是否能夠改善企業(yè)的經(jīng)營(yíng)狀況，提高資源利用率，為企業(yè)帶來(lái)更好的效益等問題有所探究，并試圖比較國(guó)內(nèi)并購(gòu)和跨國(guó)并購(gòu)在最終效果上是否有著顯著的差距。

二、理論綜述和文獻(xiàn)回顧

（一）并購(gòu)的經(jīng)濟(jì)效益

在過去眾多對(duì)于并購(gòu)的文獻(xiàn)中，作者的意見大相徑庭。

《哈佛商業(yè)評(píng)論》（2006年1月）的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)表示，70%的并購(gòu)案例是失敗的，因?yàn)樗鼈儫o(wú)法完成并購(gòu)的既定目標(biāo)。Agrawal等人在1992年的研究也表明，在紐約證券交易所的上市公司中，有許多公司在經(jīng)歷了并購(gòu)之后五年內(nèi)，無(wú)法向股東支付正常水平的股利。

Lev and Mandelker 在1972的研究卻表明，從長(zhǎng)遠(yuǎn)效益看，經(jīng)歷過并購(gòu)的企業(yè)普遍比未經(jīng)歷過并購(gòu)的企業(yè)好。另外，也有研究表明，并購(gòu)能拉高公司股價(jià)，從而增加股東的財(cái)富（Halpern ，1973）。

這些文獻(xiàn)對(duì)并購(gòu)是否能改善企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理，從而提高公司經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)、實(shí)現(xiàn)較好的并購(gòu)績(jī)效，最終增加股東財(cái)富給出了截然不同的結(jié)論。

（二）跨國(guó)并購(gòu)的影響因素

在過去幾十年中，人們已經(jīng)認(rèn)識(shí)到文化是跨國(guó)并購(gòu)相較于國(guó)內(nèi)并購(gòu)最顯著的影響因素。如何完成不同文化的融合也成為并購(gòu)過程中十分關(guān)鍵的難題。在并購(gòu)的過程中，文化融合通常被認(rèn)為是最為困難的部分。事實(shí)上，文化差異比市場(chǎng)因素更能破壞一場(chǎng)并購(gòu)，而最常見的并購(gòu)失敗的原因正是缺乏共同的遠(yuǎn)景、協(xié)調(diào)的文化以及恰當(dāng)?shù)臏贤āｋm然兩個(gè)人之間的文化融合是有可能做到的，但是要在兩個(gè)數(shù)量較大的人群之間實(shí)現(xiàn)文化融合是非常困難的（Gancel, Rodgers & Raynaud ，2002）。

雖然很多跨國(guó)并購(gòu)的案例顯示，公司文化和國(guó)家、民族文化是密切相關(guān)的（Hofstede， 2001）。也有案例表明，跨國(guó)并購(gòu)中的文化因素并非無(wú)法跨越。Kristianstad大學(xué)的一項(xiàng)關(guān)于索尼和愛立信合并的案例研究表明，盡管來(lái)自日本的索尼和來(lái)自瑞典的愛立信擁有截然不同的文化，這兩種不同的文化在并購(gòu)過程中得到了很成功的融合（Ohlsson and Ondelj，2006）。

由此可見，在跨國(guó)并購(gòu)日益風(fēng)靡的今天，對(duì)于跨國(guó)并購(gòu)的績(jī)效與國(guó)內(nèi)并購(gòu)的績(jī)效是否有顯著的區(qū)別并無(wú)定論。而跨國(guó)因素是否能成為影響并購(gòu)績(jī)效的重要因素也尚無(wú)定論。

二、數(shù)據(jù)來(lái)源與研究方法

（一）數(shù)據(jù)來(lái)源

本文以100個(gè)2004年和2005年發(fā)生的兼并案例作為樣本來(lái)驗(yàn)證我們的假設(shè)。在這100個(gè)案例中，50個(gè)是國(guó)內(nèi)并購(gòu)案例，50個(gè)是跨國(guó)并購(gòu)案例。這些案例都選自Congressional Research Service report對(duì)2004年和2005年全球100家最大的企業(yè)并購(gòu)案例的報(bào)告。同時(shí)，相關(guān)的數(shù)據(jù)，例如公司合并前兩年和合并后兩年的每股收益、公司每年的財(cái)務(wù)報(bào)表都來(lái)自O(shè)siris數(shù)據(jù)庫(kù)。

本文選用2004年和2005年的兼并案例作為研究樣本存在著多重原因。首先，為了避免1997年亞洲金融風(fēng)暴和2008年全球金融危機(jī)對(duì)數(shù)據(jù)的影響，擯棄了1998年之前和2007年之后的所有數(shù)據(jù)；其次，近幾年的公司財(cái)務(wù)報(bào)表在數(shù)據(jù)庫(kù)中更容易找到；最后，集中研究?jī)赡陜?nèi)的合并與并購(gòu)案例，使得外在環(huán)境因素對(duì)我們研究結(jié)果的影響得到了最大程度上的控制。

本文收集了200家公司的近600個(gè)每股收益的數(shù)據(jù)，在除去了極端的數(shù)據(jù)之外，75%的有效記錄被用來(lái)測(cè)試本文中的假設(shè)。

（二）研究方法

在衡量并購(gòu)績(jī)效時(shí)，本文采用了每股收益（EPS）增長(zhǎng)率的概念。每股收益增長(zhǎng)率被認(rèn)為是一個(gè)衡量公司表現(xiàn)的可行的指標(biāo)（Harman, 2009），它不但使投資者看到了公司長(zhǎng)期以來(lái)的盈利表現(xiàn)，還通過趨勢(shì)來(lái)使得投資者對(duì)公司的未來(lái)發(fā)展有了一定的概念。總的來(lái)說(shuō)，如果一家公司的每股收益增長(zhǎng)率高，說(shuō)明這家公司的運(yùn)營(yíng)狀況良好。

每股收益的增長(zhǎng)率是每股收益當(dāng)年的增長(zhǎng)去上一年的每股收益的比值，計(jì)算公式如下：

EPS growth(每股收益增長(zhǎng)率) = (EPS200x+1-EPS200x)/ EPS200x

根據(jù)以上分析，本文最終給出以下假設(shè)：

假設(shè)1: 并購(gòu)后的公司每股收益增長(zhǎng)率高于合并前。

假設(shè)2: 國(guó)內(nèi)并購(gòu)后的公司每股增長(zhǎng)率高于國(guó)際并購(gòu)后公司的每股收益增長(zhǎng)率。

假設(shè)，兼并的公司為A，被兼并的公司為B，并購(gòu)后形成的新公司為C。分別計(jì)算A、B、C三家公司的每股收益增長(zhǎng)率。為了檢驗(yàn)第一個(gè)假設(shè)的可靠性，用C公司的每股收益增長(zhǎng)率減去A公司的每股收益增長(zhǎng)率，并利用統(tǒng)計(jì)軟件觀察這些數(shù)據(jù)的分布狀況。

為了檢驗(yàn)第二個(gè)假設(shè)，建立數(shù)學(xué)模型如下：

其中：GREPSC 是合并后的C公司的每股收益增長(zhǎng)率。

GREPSA 是合并前A公司的每股收益增長(zhǎng)率。

GREPSB 是合并前B公司的每股收益增長(zhǎng)率。

AVS是C公司的平均資產(chǎn)規(guī)模。

INT作為虛擬變量，當(dāng)兩家被合并公司來(lái)自同一國(guó)家，INT為1；當(dāng)兩家被合并公司來(lái)自不同國(guó)家，INT為2。

三、實(shí)證結(jié)果

（一）假設(shè)一結(jié)果

在圖表中，我們看到，在表示并購(gòu)后EPS增長(zhǎng)率與并購(gòu)前EPS增長(zhǎng)率的所有數(shù)值這種，絕大多數(shù)數(shù)據(jù)都在-5到5之間。但是，我們同時(shí)也能看到大于零的數(shù)據(jù)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了小于零的數(shù)據(jù)。而且，這些數(shù)據(jù)的平均數(shù)也是正值（0.73122），總的來(lái)說(shuō)，合并后公司的每股收益增長(zhǎng)率大于合并前的。因此，第一個(gè)假設(shè)成立，并購(gòu)后的公司每股收益增長(zhǎng)率高于合并前。

（二）假設(shè)二結(jié)果

從表二中，我們看到，在第二個(gè)假設(shè)的檢驗(yàn)結(jié)果中R^2d的值小于1%，說(shuō)明只有不到1%的觀測(cè)值符合對(duì)數(shù)線性模型的假設(shè)。同時(shí)，對(duì)INT的T檢驗(yàn)值也說(shuō)明了INT與GPEPSC不存在相關(guān)性。第二個(gè)假設(shè)不成立，國(guó)內(nèi)并購(gòu)后的公司每股增長(zhǎng)率沒有明顯高于國(guó)際并購(gòu)后公司的每股收益增長(zhǎng)率。

四、結(jié)論

第3篇：公司并購(gòu)的案例范文

人力資源對(duì)于企業(yè)的并購(gòu)有著至關(guān)重要的作用，企業(yè)高管，經(jīng)理和管理部門越來(lái)越重視人力資源工作效果，因此，本文采用聯(lián)想并購(gòu)IBM PC是一個(gè)較為成熟的案例，探討他的并購(gòu)前后績(jī)效有著典型作用，也有較多的文獻(xiàn)對(duì)此進(jìn)行全面的分析。

一、案例背景

聯(lián)想集團(tuán)在1984年成立，1994年在上市于香港。在中國(guó)市場(chǎng)前景一直發(fā)展很好，營(yíng)業(yè)額逐年上升，在2004年，聯(lián)想凈利潤(rùn)達(dá)到了10億港元。同時(shí)PC業(yè)務(wù)在國(guó)內(nèi)遙遙領(lǐng)先與其他品牌。在2004年占市場(chǎng)份額的26.1%。

IBM于1911年在美國(guó)創(chuàng)立。其公司的PC業(yè)務(wù)在美國(guó)一直處于壟斷地位。但在1990年開始，其市場(chǎng)份額逐漸降低，被dell和hp取代。根據(jù)IBM財(cái)務(wù)報(bào)告可以看出，其個(gè)人PC業(yè)務(wù)在2001年，2002年，2003年別就虧損3.96億美元，1.81億美元，22.61億美元。

基于以上分析，聯(lián)想集團(tuán)在2004年12月8正式宣布以12.5億美元收購(gòu)IBM的PC業(yè)務(wù)。這次收購(gòu)之后，IBM公司的個(gè)人電腦領(lǐng)域的全部知識(shí)產(chǎn)權(quán)、pc業(yè)務(wù)方面的員工、全球的銷售網(wǎng)絡(luò)，以及為期五年的“IBM”和“Think”品牌使用權(quán)都?xì)w聯(lián)想集團(tuán)所有。

二、案例分析

（一）并購(gòu)績(jī)效

我們主要從財(cái)務(wù)表現(xiàn)、員工離職率、市場(chǎng)占有率、協(xié)同實(shí)現(xiàn)、管理者及外部評(píng)估等幾個(gè)方面來(lái)衡量這次并購(gòu)后的績(jī)效。

從圖1我們可以看到，這次并購(gòu)后聯(lián)想公司的銷售增長(zhǎng)率整體呈穩(wěn)定上升趨勢(shì)。對(duì)市場(chǎng)份額進(jìn)行分析，在2004年聯(lián)想在全球臺(tái)式機(jī)市場(chǎng)占有率2.7%，IBM PC業(yè)務(wù)第四季度市場(chǎng)占有率為5.7%。在2001年到2002年結(jié)束時(shí)，聯(lián)想公司市場(chǎng)份額達(dá)12.8%，晉升為全球第二大電腦廠商，已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了他們合并前的任何一家。

在并購(gòu)一開始的階段，“新聯(lián)想”的發(fā)展沒想像的那么順利，各項(xiàng)數(shù)據(jù)一直處于滑落狀態(tài)，對(duì)于并購(gòu)的IBM PC市場(chǎng)表現(xiàn)特別慘淡。根據(jù)公布數(shù)據(jù)可以看出，在05年到06年的第四季度聯(lián)想繼續(xù)虧損，虧損額度高達(dá)8.9億港元，凈利潤(rùn)表現(xiàn)慘淡，僅為1.74億港元。雖然聯(lián)想斥巨資旨在塑造其在海外的影響力，但其品牌認(rèn)知度依然不高，惠普和戴爾等公司紛紛瓜分掉IBM PC原有的市場(chǎng)份額。直到07年到08年的財(cái)務(wù)報(bào)告略微才呈上升趨勢(shì)，在海外市場(chǎng)才出現(xiàn)盈利。

并購(gòu)以后，從協(xié)同實(shí)現(xiàn)進(jìn)行分析，在并購(gòu)后的一年內(nèi)，供應(yīng)鏈的整理合并為聯(lián)想集團(tuán)帶來(lái)了2億美元的協(xié)同效應(yīng)；從員工離職率來(lái)看，整合之后，“新聯(lián)想”的離職率不到不到2%。技術(shù)團(tuán)隊(duì)也有所突破，推出了許多新產(chǎn)品。從管理者評(píng)估角度進(jìn)行分析，聯(lián)想集團(tuán)董事局主席柳傳志在2011年5月接受采訪時(shí)表示“聯(lián)想并購(gòu)IBM PC業(yè)務(wù)是成功的”。從外部評(píng)估來(lái)分析，很多MBA教材把這次并購(gòu)以成功案例納入書中。

綜上，并購(gòu)后聯(lián)想集團(tuán)的各項(xiàng)指標(biāo)都呈上升趨勢(shì)，可以說(shuō)是一次成功的并購(gòu)，雖然有不同的意見，但總體上算是一次成功的。

（二）人力資源角色的作用

從并購(gòu)計(jì)劃階段開始，人力資源一直起到重要的作用，每一個(gè)步驟都會(huì)涉及人力資源問題的溝通，評(píng)估與整合。所以大的跨國(guó)并購(gòu)對(duì)企業(yè)的發(fā)展有著關(guān)鍵的作用，是企業(yè)的重要變革和轉(zhuǎn)型發(fā)展。在Ulrich理論的多重角色中，戰(zhàn)略伙伴、員工領(lǐng)頭人、變革助推劑這三者對(duì)企業(yè)整合并購(gòu)起著至關(guān)重要的作用，而一些專家?guī)椭緫?yīng)對(duì)變化的作用較小。因此，本文主要分析這三種角色對(duì)并購(gòu)績(jī)效的影響。

1.戰(zhàn)略伙伴。從老板和公司戰(zhàn)略角度出發(fā)，設(shè)計(jì)合理的工具和制度來(lái)保證公司的戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)，比如結(jié)合公司設(shè)計(jì)合理的績(jī)效管理體系、策略性的薪酬福利體系、完善的招聘配置體系等等。人力資源部門要和業(yè)務(wù)部門保持高度和緊密的合作，HR人員要熟悉公司的各項(xiàng)業(yè)務(wù)流程，只有這樣，在設(shè)計(jì)和制定相應(yīng)的制度、流程和工具時(shí)，才能有的放矢。從戰(zhàn)略層次考慮人員配備，起到業(yè)務(wù)發(fā)展和人員建設(shè)的紐帶作用。

在本案例中，戰(zhàn)略伙伴角色從組織戰(zhàn)略角度有利于實(shí)現(xiàn)聯(lián)想并購(gòu)后對(duì)國(guó)際化人才的需求，增強(qiáng)在全球客戶的影響力，助推聯(lián)想國(guó)際化進(jìn)程，利于實(shí)現(xiàn)并購(gòu)績(jī)效。

2.員工領(lǐng)頭人。并購(gòu)以后，聯(lián)想公司的高層管理人員按時(shí)定期的召開高管會(huì)議，一起探討公司發(fā)展戰(zhàn)略，國(guó)際化合作，并且聽取底層員工的建議和好的想法，并鼓勵(lì)員工創(chuàng)新，有責(zé)任感，增加員工對(duì)公司的依賴度。

在此案例中，作為員工的領(lǐng)頭人，人力資源部門及時(shí)迅速的掌握員工的需求，在生活和工作上對(duì)員工進(jìn)行幫扶，提高員工對(duì)公司的歸屬感，增加對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)率，有利于企業(yè)并購(gòu)后的整合。

3.變革助推劑。企業(yè)文化，是一種方興未艾的新生事物。企業(yè)把企業(yè)文化引入到管理中，可以把管理上升到一個(gè)新的高度，增強(qiáng)企業(yè)的綜合實(shí)力。把企業(yè)文化融會(huì)貫通地運(yùn)用到管理中，是以企業(yè)文化為核心競(jìng)爭(zhēng)力，使企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力更有個(gè)性、更容易打動(dòng)消費(fèi)者、更能滿足市場(chǎng)的需求。所以，企業(yè)文化必須成為企業(yè)發(fā)展的助推劑。2005年1月，楊元慶和前CEO沃德領(lǐng)導(dǎo)成立了一支文化融合團(tuán)隊(duì)。2006年聯(lián)想集團(tuán)的雞尾酒文化，2007年聯(lián)想建立了“全球融合及多元化辦公室”，以加快公司內(nèi)部的文化融合。2009年柳傳志重任董事長(zhǎng)后，確定了新的“聯(lián)想之道”――說(shuō)到做到，盡心盡力，并在此基礎(chǔ)上確定了核心工作原則4P――想清楚再承諾、承諾就要兌現(xiàn)、公司利益至上、每一年每一天我們都在進(jìn)步。因此，企業(yè)文化要形成一種影響力，生產(chǎn)力，是一種寶貴的財(cái)富，使得企業(yè)的發(fā)展有著積極促進(jìn)的作用，企業(yè)只有有了好的企業(yè)文化，才能使得企業(yè)購(gòu)更好的發(fā)展。唯有高舉企業(yè)文化大旗，不斷創(chuàng)新企業(yè)文化建設(shè)，才能實(shí)現(xiàn)與企業(yè)思想政治工作的高度融合。

三、結(jié)論

第4篇：公司并購(gòu)的案例范文

外部技術(shù)獲取模式有多種，而技術(shù)并購(gòu)被排在外部技術(shù)獲取模式之首。本文將分析比較技術(shù)并購(gòu)與其他外部技術(shù)獲取模式，通過我國(guó)14家科技企業(yè)技術(shù)并購(gòu)案例的研究，探討我國(guó)技術(shù)并購(gòu)的現(xiàn)狀。

一、技術(shù)并購(gòu)與其他外部技術(shù)獲取模式的比較

為什么技術(shù)并購(gòu)是技術(shù)外部獲取的重要模式呢?這是因?yàn)槌夹g(shù)并購(gòu)?fù)猓渌Ｓ玫墨@取外部技術(shù)的手段對(duì)企業(yè)構(gòu)筑技術(shù)核心能力有很大的局限性，最關(guān)鍵的是很難充分保證資源的獨(dú)特性。雖然排他性許可也同樣為其他企業(yè)所擁有，但是不可能通過許可獲得最新、最尖端的技術(shù)，更為重要的是，不能實(shí)現(xiàn)外部技術(shù)內(nèi)部化，不可能把外部的知識(shí)資源轉(zhuǎn)化為具有企業(yè)特征的核心能力，因而不能為購(gòu)買技術(shù)的企業(yè)帶來(lái)持續(xù)技術(shù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

從表1的比較可以看出，技術(shù)并購(gòu)和其他外部技術(shù)獲取模式相比，有著一些特別的優(yōu)勢(shì)。通常，其他的外部技術(shù)獲取模式獲取的都是比較成熟的技術(shù)，其產(chǎn)品大都處于市場(chǎng)壽命周期的成熟階段，核心技術(shù)難以獲取。而且，由于企業(yè)自身技術(shù)能力的限制，獲取的技術(shù)有時(shí)候并不能被很好地消化、整合。而技術(shù)并購(gòu)的優(yōu)勢(shì)在于收購(gòu)了被并購(gòu)企業(yè)的研發(fā)部門，能夠獲取技術(shù)訣竅，實(shí)現(xiàn)自身技術(shù)能力的提高，而技術(shù)并購(gòu)沒有技術(shù)依賴性強(qiáng)，對(duì)于自身技術(shù)薄弱的企業(yè)是一個(gè)很好的選擇。

二、我國(guó)技術(shù)并購(gòu)案例研究

為了探討我國(guó)科技企業(yè)技術(shù)并購(gòu)的現(xiàn)狀，本文選取了《中國(guó)期刊網(wǎng)》自2000年到2007年收錄的各類技術(shù)并購(gòu)個(gè)案報(bào)道14個(gè)。表2是對(duì)這些個(gè)案研究后基本數(shù)據(jù)的總結(jié)。

通過案例分析我們發(fā)現(xiàn)，并購(gòu)方通常是將目標(biāo)整體并購(gòu)獲得100％的股權(quán)，或者只是針對(duì)自身所需的技術(shù)而有選擇性地并購(gòu)企業(yè)某一部分或者通過掌握一定的股權(quán)而獲得技術(shù)。被并購(gòu)方為外方的有10家，占71.4％；中方的為4家，占28.6％。這說(shuō)明我國(guó)總體上還是處于技術(shù)追趕階段，需要向發(fā)達(dá)國(guó)家不斷引進(jìn)高新技術(shù)。其次，并購(gòu)主體主要集中在電子和汽車兩大行業(yè)，可以看出這兩大行業(yè)已開始由純粹的制造加工基地向研究和加工一體化的方向轉(zhuǎn)化。

下面主要從三個(gè)方面來(lái)分析現(xiàn)階段我國(guó)科技企業(yè)技術(shù)并購(gòu)的特點(diǎn)。

(一)技術(shù)并購(gòu)方式

由于本文是以技術(shù)導(dǎo)向型并購(gòu)案例為研究目標(biāo)，所以采用對(duì)被并企業(yè)與企業(yè)進(jìn)行的行業(yè)分析，將企業(yè)的并購(gòu)方式分為：橫向并購(gòu)，即同行業(yè)并購(gòu)；縱向并購(gòu)，即上下游企業(yè)間并購(gòu)；無(wú)關(guān)并購(gòu)。通過分析發(fā)現(xiàn)，橫向并購(gòu)在所有的并購(gòu)中占比達(dá)到了92.9％，無(wú)關(guān)并購(gòu)占了7.1％，沒有縱向并購(gòu)。雖然統(tǒng)計(jì)的基數(shù)不是很大，但是在一定程度上仍然反映了當(dāng)前的現(xiàn)狀。

目前，我國(guó)科技企業(yè)的并購(gòu)動(dòng)機(jī)仍然處于擴(kuò)大產(chǎn)能，提高市場(chǎng)份額和獲取規(guī)模經(jīng)濟(jì)的階段。而橫向并購(gòu)恰恰是達(dá)成這些目的的一種捷徑。案例中的科技企業(yè)規(guī)模相對(duì)跨國(guó)企業(yè)普遍偏小，行業(yè)集中度不高，這也正是企業(yè)采取橫向并購(gòu)的原因。從效果看，超過50％的橫向并購(gòu)在并購(gòu)?fù)瓿梢荒曛蟀l(fā)生虧損。這說(shuō)明我國(guó)企業(yè)在并購(gòu)過程中存在著重規(guī)模、輕整合、輕效益的問題。橫向并購(gòu)的整合程度不高，導(dǎo)致了并購(gòu)之后各自為政，無(wú)法形成優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)的局面。

(二)技術(shù)并購(gòu)動(dòng)因

在我們分析的案例中，技術(shù)并購(gòu)動(dòng)因主要?dú)w于以下幾個(gè)方面：實(shí)現(xiàn)優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)；新技術(shù)新產(chǎn)品的獲取；核心技術(shù)能力的延伸。從表面上看，似乎技術(shù)并購(gòu)的動(dòng)因都是為了獲取技術(shù)，三者在案例中所占比例也大體相當(dāng)，但是仍然有些差異。

通過分析發(fā)現(xiàn)，由于進(jìn)行技術(shù)并購(gòu)的企業(yè)雙方涉及的領(lǐng)域通常全部或者部分重合，兩者各有優(yōu)劣勢(shì)，若不進(jìn)行并購(gòu)很有可能不但無(wú)法發(fā)揮本身的優(yōu)勢(shì)，還有可能缺乏足夠的資源而喪失成長(zhǎng)性。例如德力西集團(tuán)并購(gòu)杭州西子集團(tuán)，一個(gè)擁有雄厚的資金和靈活的機(jī)制，一個(gè)擁有強(qiáng)大的技術(shù)能力、優(yōu)越的地理位置和知名品牌。如果不實(shí)施技術(shù)并購(gòu)，并購(gòu)方(德力西集團(tuán))的優(yōu)勢(shì)就無(wú)法起到應(yīng)有的作用，這使得該類企業(yè)失去一次獲得特有技術(shù)能力、獲得某一技術(shù)型企業(yè)強(qiáng)大成長(zhǎng)力的機(jī)會(huì)。被并購(gòu)方(杭州西子集團(tuán))的優(yōu)勢(shì)也會(huì)隨著時(shí)間的推移很快消失。

由于研發(fā)巨大的投入、高風(fēng)險(xiǎn)以及不確定性，并購(gòu)方希望直接以比較容易的形式進(jìn)入一個(gè)新的生產(chǎn)領(lǐng)域或獲得一個(gè)新的產(chǎn)品。而技術(shù)并購(gòu)正好給這些企業(yè)一個(gè)機(jī)會(huì)，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)向新的技術(shù)領(lǐng)域轉(zhuǎn)型或獲得一個(gè)新的產(chǎn)品。例如上海電氣并購(gòu)日本秋山印刷機(jī)械公司，從而獲得了秋山公司30多項(xiàng)專利，并獲得彩色打印機(jī)的先進(jìn)圖紙，引入BT單面機(jī)、Jprint雙面機(jī)及上膠印機(jī)的壟斷技術(shù)――雙面膠印技術(shù)(四色對(duì)開)。公司銷售收益率比并購(gòu)前上升了1倍。

因?yàn)榧夹g(shù)并購(gòu)雙方之間擁有不同的技術(shù)，而這些技術(shù)整合之后能強(qiáng)化、拓展雙方的核心能力，甚至產(chǎn)生新的核心技術(shù)。而核心技術(shù)能力的提升必然提高企業(yè)整體的競(jìng)爭(zhēng)力，達(dá)到提高企業(yè)盈利水平、提高企業(yè)在行業(yè)內(nèi)地位的目的。例如阿里巴巴并購(gòu)雅虎(中國(guó))有限公司，獲得了雅虎全球領(lǐng)先的搜索技術(shù)平臺(tái)支持，從而在原有電子商務(wù)業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)上，進(jìn)一步擴(kuò)展到搜索、門戶和即時(shí)通信等領(lǐng)域，成為業(yè)務(wù)門類最廣泛的網(wǎng)絡(luò)企業(yè)，核心技術(shù)能力得到了延伸。

(三)技術(shù)并購(gòu)的整合

在我們分析的案例中，技術(shù)并購(gòu)成功案例比例不高，近40％的并購(gòu)效果不顯著，其中最關(guān)鍵的因素就是沒有較好解決技術(shù)并購(gòu)后的整合問題，而技術(shù)整合、財(cái)務(wù)整合和企業(yè)文化整合又是重點(diǎn)。

技術(shù)整合作為技術(shù)獲取重要環(huán)節(jié)，幾乎所有實(shí)施技術(shù)并購(gòu)的企業(yè)都非常重視。并購(gòu)企業(yè)通常會(huì)開展技術(shù)人員間交流，引進(jìn)重要的生產(chǎn)設(shè)備，對(duì)先進(jìn)技術(shù)專利消化吸收，從而實(shí)現(xiàn)兩者知識(shí)庫(kù)的融合，實(shí)現(xiàn)提升技術(shù)能力、創(chuàng)新能力的目的。但是，有些特例仍然值得注意。華立收購(gòu)飛利浦的CDMA就是其中之一。華立是我國(guó)最大的電能表制造商，2001年確定將信息產(chǎn)業(yè)作為主方向后。并購(gòu)了飛利浦的CDMA移動(dòng)通信部門，獲得了飛利浦在CDMA無(wú)線通信方面的全部知識(shí)產(chǎn)權(quán)(IP)、研發(fā)成果、研發(fā)設(shè)備、研發(fā)工具和一大批有經(jīng)驗(yàn)的研發(fā)人員。但是最終并購(gòu)失敗，其中重要的原因就是技術(shù)整合的失敗。技術(shù)并購(gòu)后要進(jìn)行技術(shù)整合，要使并購(gòu)后的技術(shù)和專利真正轉(zhuǎn)化為企業(yè)自身的技術(shù)能力和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。而華立所處的產(chǎn)業(yè)和CDMA是沒有相關(guān)性的，對(duì)如何整合被并購(gòu)方的技術(shù)和專利沒有經(jīng)驗(yàn)，在后續(xù)的過程中也沒能拿出行之有效的方法。

第5篇：公司并購(gòu)的案例范文

【關(guān)鍵詞】中化國(guó)際；跨國(guó)并購(gòu)；績(jī)效分析；影響

一、引言

R.Bruner（2002）指出，目前研究公司并購(gòu)績(jī)效的主流是實(shí)證研究方法，它包括事件研究法、會(huì)計(jì)指標(biāo)研究法、案例研究法等方法，其中前兩者又是國(guó)際學(xué)術(shù)界研究公司并購(gòu)績(jī)效的主流方法。①案例研究法（case study）是在不能全面準(zhǔn)確地判斷全部樣本并購(gòu)績(jī)效的情況下，根據(jù)研究目的設(shè)定樣本，主動(dòng)搜集獲取樣本相關(guān)的公開信息和非公開信息來(lái)分析了解案例，深入觀察特定樣本并購(gòu)績(jī)效的動(dòng)態(tài)變化過程，從而深入地挖掘出該樣本公司并購(gòu)的股東財(cái)富創(chuàng)造過程。案例研究主要是以事件研究法和會(huì)計(jì)研究法為基礎(chǔ)。Lys&Vincent（1995）對(duì)1991年發(fā)生的AT&T公司兼并NCR公司的案例研究發(fā)現(xiàn)，AT&T的股東財(cái)富減少了39億到65億美元，產(chǎn)生了-13億到-30億美元的負(fù)協(xié)同效應(yīng)，這種結(jié)果的出現(xiàn)主要?dú)w因于AT&T管理層股東財(cái)富最大化目標(biāo)的偏離、過度自信以及承諾增加（escalation of commitments）。陳信元和陳冬華（2000）借鑒Lys&Vincent的思路對(duì)1998年發(fā)生的清華同方與魯穎電子的換股合并案例研究發(fā)現(xiàn)，清華同方的股東在窗口期內(nèi)獲得了約2.5%至5.88%的正累計(jì)異常收益率，魯穎電子的股東在窗口期內(nèi)也獲得了約96%的正累計(jì)異常收益率，同時(shí)合并也產(chǎn)生了約1.22到4.23億元的正協(xié)同效應(yīng)，這主要源于清華同方與魯穎電子之間優(yōu)勢(shì)資源的互補(bǔ)。②邵軍、王潔婷（2008）對(duì)中糧集團(tuán)的并購(gòu)行為進(jìn)行了分析，認(rèn)為超額累計(jì)收益率和財(cái)務(wù)指標(biāo)的數(shù)據(jù)都顯示其一系列的并購(gòu)行為服從于集團(tuán)整體戰(zhàn)略，基本上提高了企業(yè)的長(zhǎng)期績(jī)效。③

中化國(guó)際（控股）股份有限公司（簡(jiǎn)稱：中化國(guó)際）是在天然橡膠、化工品物流、農(nóng)化、精細(xì)化工、化工品分銷、冶金能源等領(lǐng)域從事實(shí)業(yè)投資、物流、貿(mào)易、分銷等國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的大型國(guó)有控股上市公司。中化國(guó)際目前已形成化工物流、橡膠、農(nóng)化、冶金能源及化工分銷為主的多元化結(jié)構(gòu)，致力于產(chǎn)業(yè)鏈的向上延伸同時(shí)提升本土優(yōu)勢(shì)的國(guó)際化戰(zhàn)略。中化國(guó)際堅(jiān)持向產(chǎn)業(yè)上下游延伸的發(fā)展戰(zhàn)略，努力從外貿(mào)型企業(yè)向具有市場(chǎng)營(yíng)銷能力和穩(wěn)定盈利能力的綜合服務(wù)商轉(zhuǎn)變，橡膠、化工、冶金能源、化工物流四大核心業(yè)務(wù)的市場(chǎng)地位不斷提升，客戶遍及全球100多個(gè)國(guó)家和地區(qū)。中化國(guó)際在化工行業(yè)上下游延伸的戰(zhàn)略從2005年確立并延續(xù)至今，公司也著力通過收購(gòu)強(qiáng)化上下游產(chǎn)業(yè)。根據(jù)年報(bào)顯示，2007年，中化集團(tuán)通過支付現(xiàn)金美元3,186,000.00元取得注冊(cè)于馬來(lái)西亞的子公司EUROMA RUBBER INDUSTRIES SENDIRIAN BERHAD 75%股權(quán)。2008年7月11日，中化集團(tuán)同意公司以全資子公司-中化國(guó)際（新加坡）有限公司為收購(gòu)主體、以每股0.26元新幣的價(jià)格部分要約收購(gòu)新加坡GMG Global Ltd51%共計(jì)1,030,508,519股股份，收購(gòu)總金額共計(jì)2.6798億新幣。在完成本次收購(gòu)后，中化國(guó)際新加坡將成為該公司的控股股東。2010年12月31日，中化集團(tuán)之子公司GMG GLOBAL LTD通過企業(yè)合并購(gòu)入泰國(guó)TECK BEE HANG CO.LTD 55%股權(quán)。

本文選取了中化國(guó)際（控股）有限公司作為研究對(duì)象，基于會(huì)計(jì)指標(biāo)法，即以該公司2007-2011年合并會(huì)計(jì)報(bào)表各項(xiàng)財(cái)務(wù)指標(biāo)作為評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)，在客觀地、連續(xù)地反映并購(gòu)前后公司業(yè)績(jī)的變動(dòng)情況下，來(lái)進(jìn)行對(duì)跨國(guó)并購(gòu)對(duì)企業(yè)績(jī)效影響的分析。

二、中化國(guó)際跨國(guó)并購(gòu)績(jī)效研究

通過研究對(duì)比公司的財(cái)務(wù)指標(biāo)的變化，進(jìn)一步細(xì)化到對(duì)并購(gòu)公司的盈利能力、營(yíng)運(yùn)能力、增長(zhǎng)能力等進(jìn)行分析，從而研究跨國(guó)并購(gòu)企業(yè)的經(jīng)濟(jì)績(jī)效。

中化國(guó)際主要財(cái)務(wù)指標(biāo)參見表5-1。

在持續(xù)不斷的并購(gòu)過程中，中化國(guó)際的管理費(fèi)用持續(xù)上升，這與并購(gòu)直接相關(guān)（參見表5-5）。在2007年中化國(guó)際的管理費(fèi)用為28901.8萬(wàn)元，但是到2011年，其管理費(fèi)用已經(jīng)上升到63072.3萬(wàn)元。而資產(chǎn)負(fù)債率呈現(xiàn)增長(zhǎng)趨勢(shì)，雖然在現(xiàn)在而言，對(duì)于中化國(guó)際的資產(chǎn)負(fù)債率較為合理，但是如果一直呈現(xiàn)增長(zhǎng)趨勢(shì)，從股東和經(jīng)營(yíng)者的角度出發(fā)，應(yīng)該要提前避免其風(fēng)險(xiǎn)。

三、結(jié)論

中化國(guó)際跨國(guó)合并的SINOCHEM INTERNATIONAL(OVERSEAS)PTE.LTD，2011年末資產(chǎn)總額為845，468.72萬(wàn)元，凈資產(chǎn)168，792.19萬(wàn)元，在2011年報(bào)告期實(shí)現(xiàn)收入2，916，071.84萬(wàn)元，實(shí)現(xiàn)凈利潤(rùn)23，322.85萬(wàn)元。而2008年被中化國(guó)際通過跨國(guó)合并的GMG Global Ltd（合并）在2011年末合并資產(chǎn)總額為509，173.24萬(wàn)元，合并凈資產(chǎn)393，966.56萬(wàn)元，實(shí)現(xiàn)合并收入614，824.07萬(wàn)元，實(shí)現(xiàn)合并凈利潤(rùn)38,370.17萬(wàn)元。西雙版納中化橡膠有限公司2011年實(shí)現(xiàn)收入232，361.90萬(wàn)元，實(shí)現(xiàn)凈利潤(rùn)2，523.67萬(wàn)元。單從財(cái)務(wù)指標(biāo)看中化國(guó)際跨國(guó)并購(gòu)的績(jī)效，總體表現(xiàn)良好：企業(yè)銷售收入穩(wěn)步上升；資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)能力保持穩(wěn)定；在綜合考慮內(nèi)部流程指標(biāo)和學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)指標(biāo)，中化國(guó)際跨國(guó)購(gòu)績(jī)效總體而言也較為理想，雖然運(yùn)營(yíng)成本和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)雖然呈小幅度上升，但是應(yīng)該在該企業(yè)的控制之內(nèi)。運(yùn)用會(huì)計(jì)指標(biāo)法的案例研究表明，中化國(guó)際的一系列的跨國(guó)合并將有利于該企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展。

注釋：

①Robert F.Bruner.Does M&A Pay?A Survey of Evidence for the Decision-Maker[J].Journal of Applied Finance 2002,11,48-69.

②陳信元,陳冬華.換股合并增加股東財(cái)富了嗎?一項(xiàng)案例研究[J].中國(guó)會(huì)計(jì)與財(cái)務(wù)研究,2000(2).

③邵軍,王潔婷.并購(gòu)對(duì)企業(yè)長(zhǎng)期績(jī)效的影響——基于中糧集團(tuán)的案例分析[J].會(huì)計(jì)之友(上旬刊),2008,1.

參考文獻(xiàn)

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[2]劉文炳,張穎,張金鑫.并購(gòu)戰(zhàn)略績(jī)效評(píng)價(jià)研究[J].生命力研究,2009,14.

[3]陳黎琴,胡玲.公司并購(gòu)績(jī)效評(píng)價(jià)研究方法綜述[J].首都經(jīng)貿(mào)大學(xué)學(xué)報(bào),2012,3.

作者簡(jiǎn)介：

第6篇：公司并購(gòu)的案例范文

【關(guān)鍵詞】上市公司 并購(gòu)重組 財(cái)富效應(yīng)

一、引言

并購(gòu)的本質(zhì)是對(duì)企業(yè)產(chǎn)權(quán)的交易。在有效的資本市場(chǎng)前提下，股價(jià)的變化是市場(chǎng)對(duì)交易價(jià)值判斷的反映，并且是一種充分的信息。每一次并購(gòu)事件的發(fā)生都伴隨著交易方股價(jià)的大幅波動(dòng)，由此引致的并購(gòu)雙方公司市場(chǎng)價(jià)值的升降以及交易總值的變化，形成了企業(yè)并購(gòu)的財(cái)富效應(yīng)。

國(guó)外關(guān)于并購(gòu)財(cái)富效應(yīng)的研究認(rèn)為：目標(biāo)企業(yè)股東在并購(gòu)公告前后獲得了正的累計(jì)超額收益CAR，而收購(gòu)企業(yè)股東的超額收益不明顯甚至為負(fù)。Jensen和Ruback（1983）的研究發(fā)現(xiàn)，采用兼并方式時(shí)目標(biāo)公司股東享有20%的超額報(bào)酬，而收購(gòu)公司股東則無(wú)法享有顯著的超額報(bào)酬；采用接管方式時(shí)目標(biāo)公司股東享有30%的超額報(bào)酬，而收購(gòu)公司股東僅享有4%的超額報(bào)酬。Schweat（1989）對(duì)1955～1985年發(fā)生在英國(guó)的1800個(gè)并購(gòu)案例的研究發(fā)現(xiàn)，目標(biāo)企業(yè)股東獲得了約25%的收益而收購(gòu)企業(yè)的股東幾乎沒有收益。Bruner（2002）對(duì)1971～2001年間130篇經(jīng)典研究文獻(xiàn)做了全面匯總分析，發(fā)現(xiàn)在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)國(guó)家的并購(gòu)重組過程中，目標(biāo)企業(yè)股東超額收益為10%～30%，收購(gòu)企業(yè)股票收益率很不確定甚至有負(fù)的傾向。

二、財(cái)富效應(yīng)模型

短期財(cái)富效應(yīng)主要應(yīng)用事件研究中的單因素市場(chǎng)模型來(lái)計(jì)算并購(gòu)事件發(fā)生前后20天內(nèi)股價(jià)波動(dòng)是否有超額收益和累計(jì)超額收益。應(yīng)用Brown和Warner（1985）的標(biāo)準(zhǔn)事件研究方法，模型如下：

Ri，t=αi+βiRm，t+εi，t （1）

式中Ri，t表示股票i在t日的收益率，Ri，t=lnpt-lnpt-1；Rm，t為t日市場(chǎng)綜合指數(shù)收益率；εi，t為殘差項(xiàng)。αi和βi為分別是運(yùn)用最小二乘法估計(jì)的上述回歸系數(shù)。

計(jì)算超額收益AR的具體步驟是，首先確定上市公司i對(duì)外宣布的并購(gòu)日期為0日（t=0）；利用此日期前150日（t=-150）到前21日（t=-21）股票i的收益率和市場(chǎng)綜合指數(shù)收益率數(shù)據(jù)，對(duì)回歸方程（1）的參數(shù)系數(shù)進(jìn)行估計(jì)，以確定■i和■i；然后把并購(gòu)宣布日前20日（t=-20）和后20日（t=20）股票i的實(shí)際收益率αi和βi按和估計(jì)的正常收益率之差作為股票i的超額收益。超額收益的計(jì)算公式如下：

（2）式中為上市公司i的股票在事件窗口期的超額收益；R■為上市公司i的股票在這41天事件窗口里日的實(shí)際收益率；■■為這期間的正常收益率；若樣本企業(yè)共有N個(gè)，則事件窗口里的每天平均超額收益AAR為：

最后把時(shí)間t=d1到t=d2的超額收益加總可以得到累積超額收益CAR從而衡量并購(gòu)事件對(duì)公司i的財(cái)富效應(yīng)影響。公司i的累積超額收益為：

N個(gè)樣本公司的平均累積超額收益CAAR為：

若并購(gòu)事件對(duì)上市公司股價(jià)沒有影響，即不存在財(cái)富效應(yīng)，則AAR和CAR應(yīng)為0（無(wú)法通過T檢驗(yàn)）。如果存在正的財(cái)富效應(yīng)，則T統(tǒng)計(jì)量應(yīng)顯著異于0且為正。T統(tǒng)計(jì)量公式如下：

三、案例分析

（一）案例介紹

鞍鋼并購(gòu)攀鋼的機(jī)遇源于攀鋼集團(tuán)整體上市的計(jì)劃。當(dāng)面對(duì)攀鋼集團(tuán)為其整體上市尋找現(xiàn)金選擇權(quán)支付第三方時(shí)，鞍鋼集團(tuán)看到并購(gòu)攀鋼的絕佳機(jī)會(huì)。2007年11月15日，攀鋼集團(tuán)公司旗下三家公司（攀鋼鋼釩、攀渝鈦業(yè)和長(zhǎng)城股份）公告資產(chǎn)整合的整體上市方案。5月9日鞍鋼集團(tuán)宣布成為其整體上市現(xiàn)金選擇權(quán)第三方；5月17日集團(tuán)整體上市方案正式出爐。

2008年8月15日，鞍鋼通過二級(jí)市場(chǎng)收購(gòu)這三家子公司各5.09%的股權(quán)。2009年3月31日，攀鋼鋼釩公告稱，攀鋼鋼釩擬議新增股份吸收合并攀渝鈦業(yè)和長(zhǎng)城股份。4月3日再發(fā)公告，揭示鞍鋼將為不愿轉(zhuǎn)讓股份的股東提供兩次現(xiàn)金選擇權(quán)機(jī)會(huì)。首次申報(bào)期為2009年4月9日至4月23日，交易均價(jià)確定為每股攀鋼鋼釩9.59元、*ST長(zhǎng)鋼6.50元、攀渝鈦業(yè)14.14元換取現(xiàn)金。鞍鋼集團(tuán)于2008年10月進(jìn)一步承諾向有選擇權(quán)股東追加提供一次現(xiàn)金選擇權(quán)利，即第一次未行權(quán)的股東自動(dòng)獲得第二次現(xiàn)金選擇權(quán)，申報(bào)期為2011年4月25日至4月29日，行權(quán)價(jià)格為10.55元/股。

2010年5月21日，國(guó)資委下發(fā)通知同意鞍鋼與攀鋼實(shí)行聯(lián)合重組。重組后，新設(shè)立鞍鋼集團(tuán)公司作為鞍山鋼鐵集團(tuán)公司、攀鋼集團(tuán)有限公司的母公司，由國(guó)資委代表國(guó)務(wù)院對(duì)鞍鋼集團(tuán)公司履行出資人職責(zé)。

（二）案例分析

由于鞍鋼并購(gòu)攀鋼并不是要約收購(gòu)，收購(gòu)的過程中涉及了間接方式，整個(gè)過程比較漫長(zhǎng)，因此確定事情發(fā)生日期有一定的困難。鑒于二者都是國(guó)有大型企業(yè)，其并購(gòu)是需要國(guó)資委批準(zhǔn)同意才能生效的，綜合各方面的因素把國(guó)資委批復(fù)同意并購(gòu)的日期作為事件發(fā)生日，即2010年5月21日，并購(gòu)前20天到后20天確定為窗口期，并購(gòu)前150天至并購(gòu)前21天為估計(jì)期。

首先，利用估計(jì)期（-150，-21）的股票收益率和深圳成分指數(shù)收益率數(shù)據(jù)，采用OLS法對(duì)回歸方程（1）的參數(shù)進(jìn)行估計(jì)，得到αi和βi的估計(jì)值。由于我們所使用的是時(shí)間序列，因此在OLS回歸之前先進(jìn)行單位根檢驗(yàn)。檢驗(yàn)結(jié)果顯示，這里所采用的數(shù)據(jù)在1%顯著水平是平穩(wěn)的。實(shí)際上收益率數(shù)據(jù)是在股票收盤價(jià)取對(duì)數(shù)后一階差分得到的，因此檢驗(yàn)結(jié)果與實(shí)際情況是一致的。使用Eviews 5.0軟件進(jìn)行OLS回歸得到結(jié)果如下：

接下來(lái)，把估計(jì)值■i和■i代入公式（3）分別計(jì)算鞍鋼和攀鋼股票在事件窗口期（-20，20）的正常收益率，再用實(shí)際收益率減去正常收益率即可以得到超額收益率。最后把超額收益率代入公式（5）累加就可以得到累計(jì)超額收益率，如下表所示。

四、結(jié)論

由分析的結(jié)果可以看出，鞍鋼在國(guó)資委批準(zhǔn)并購(gòu)前20日、前10日以及前5日均獲得了正的超額收益率，且均顯著不為零。事實(shí)上，鞍鋼借攀鋼系整體上市的契機(jī)為其提供了兩次現(xiàn)金選擇權(quán)就已經(jīng)向市場(chǎng)傳遞其并購(gòu)意圖。并購(gòu)公布之后的5日、10日及20日，其累積超額收益率為負(fù)，即在并購(gòu)公布之后的短期內(nèi)股東的財(cái)富并沒有增加。然而，攀鋼作為并購(gòu)的目標(biāo)企業(yè)僅在并購(gòu)宣告后的前5天內(nèi)才有正的超額收益，其他的時(shí)間段均出現(xiàn)負(fù)的超額收益率且顯著，即并購(gòu)并沒給攀鋼股東帶來(lái)短期的財(cái)富效應(yīng)。

鞍鋼在攀鋼系整體上市過程中給攀鋼股東兩次現(xiàn)金選擇權(quán)，當(dāng)鞍鋼系股票下降到行權(quán)價(jià)格以下時(shí)，鞍鋼面臨巨額的現(xiàn)金支付壓力，因此鞍鋼在收購(gòu)過程面臨過度支付而導(dǎo)致超額收益率為負(fù)。另外，作為目標(biāo)企業(yè)的攀鋼在并購(gòu)時(shí)涉及股東行權(quán)，這同樣沒有給市場(chǎng)傳遞積極的信號(hào)。

第7篇：公司并購(gòu)的案例范文

據(jù)湯森路透數(shù)據(jù)顯示，近五年，全球的并購(gòu)規(guī)模呈下降趨勢(shì)，而中國(guó)的海外并購(gòu)規(guī)模逐年擴(kuò)張。7月28日，中國(guó)資本跨境投資并購(gòu)第一垂直門戶晨哨網(wǎng)了《2014年二季度中資海外投資并購(gòu)報(bào)告》。數(shù)據(jù)顯示，2014年二季度實(shí)現(xiàn)交割的海外并購(gòu)交易共14宗，披露金額的12宗，涉資47.30億美元。二季度新簽約的海外并購(gòu)共26宗，披露金額的有25宗，披露總金額已達(dá)171.73億美元。同時(shí)，中國(guó)企業(yè)在2014年二季度宣布的海外并購(gòu)意向共15個(gè)，其中披露潛在交易金額的意向?yàn)?個(gè)，涉資166.52億美元。二季度完成“并購(gòu)宣布”的海外并購(gòu)交易共23宗，21宗披露金額，涉資70.65億美元。晨哨網(wǎng)還另外監(jiān)測(cè)到2014年第二季度的13宗中企海外并購(gòu)傳聞，其中有5宗披露金額，總交易金額約為59.12億美元。因此，2014年二季度，中國(guó)海外并購(gòu)潛在額約296.29億美元。

與2014年一季度晨哨網(wǎng)統(tǒng)計(jì)的數(shù)據(jù)相比，二季度并購(gòu)總額增長(zhǎng)了約40%，確定并購(gòu)的金額增長(zhǎng)約33%，潛在并購(gòu)交易額增長(zhǎng)約90%。

投資領(lǐng)域多元化 房地產(chǎn)受熱捧

晨哨網(wǎng)數(shù)據(jù)顯示，按披露的并購(gòu)金額統(tǒng)計(jì)，房地產(chǎn)、能源礦產(chǎn)、TMT在二季度中國(guó)海外并購(gòu)行業(yè)排行榜上位列三甲，披露總金額分別為214.59億美元、133.65億美元和73.63億美元，分別占當(dāng)季總披露金額的41.64%，25.94%和14.29%。按當(dāng)季發(fā)生的并購(gòu)交易宗數(shù)統(tǒng)計(jì)，標(biāo)的在房地產(chǎn)、能源礦產(chǎn)、TMT領(lǐng)域的并購(gòu)最為活躍；總交易宗數(shù)分別達(dá)到14宗、22宗和19宗。

同時(shí)，數(shù)據(jù)顯示，2014年二季度海外并購(gòu)所涉及領(lǐng)域多達(dá)12個(gè)，而在5年前，海外并購(gòu)主要集中在了能源行業(yè)。從新浪財(cái)經(jīng)統(tǒng)計(jì)的數(shù)據(jù)來(lái)看，2009年二季度的并購(gòu)宗數(shù)為27宗，其中有20宗來(lái)自于能源行業(yè)，3宗來(lái)自于有色金屬，另外4宗分別來(lái)自農(nóng)業(yè)、家電、服裝和汽車，涉及領(lǐng)域僅為6個(gè)。可見，近幾年來(lái)，海外并購(gòu)領(lǐng)域開始逐漸向多元化發(fā)展。

民企Vs成熟市場(chǎng)，“蛇吞象”喜憂參半

在南京新百并購(gòu)英國(guó)House of Fraser的案例中，即將收購(gòu)的House of Fraser截至2013年1月26日的資產(chǎn)總值為9.07億英鎊（約合94.1億元），已超南京新百市值一倍之多。因此從南京新百這方面來(lái)說(shuō)，這次收購(gòu)將是一場(chǎng)“蛇吞象”。

近幾年來(lái)，海外并購(gòu)的主體逐漸由國(guó)有企業(yè)轉(zhuǎn)向民營(yíng)企業(yè)，同時(shí)，國(guó)內(nèi)海外并購(gòu)多數(shù)青睞于歐美成熟市場(chǎng)，使得海外并購(gòu)中這種蛇吞象的情況并不在少數(shù)。相關(guān)業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，這種蛇吞象的并購(gòu)方式存在有較大的潛在風(fēng)險(xiǎn)，資金鏈一旦斷裂，不但無(wú)法挽救標(biāo)的公司的盈利狀況，自身業(yè)績(jī)與聲譽(yù)也將受到較大的影響。但是，民營(yíng)企業(yè)由于原始的資金積累，在投資體量，決策速度上不遜于國(guó)有企業(yè)。經(jīng)營(yíng)理念也比國(guó)有企業(yè)更貼近市場(chǎng)，因此在海外市場(chǎng)上獲得的認(rèn)可度更高，這無(wú)疑也是民營(yíng)企業(yè)參與海外并購(gòu)的優(yōu)勢(shì)所在。

在過往并購(gòu)案例中，不乏此類成功項(xiàng)目。以均勝電子（600699）為例。2012年12月，繼2011年收購(gòu)德國(guó)普瑞74.9%的股權(quán)后，均勝完成剩余股權(quán)交割手續(xù)，擁有普瑞100%股權(quán)，并將普瑞公司資產(chǎn)注入上市公司，成為上交所首家擁有國(guó)際品牌的汽車電子公司。德國(guó)公司的創(chuàng)新能力和生產(chǎn)品質(zhì)管控與中國(guó)公司的資金優(yōu)勢(shì)和市場(chǎng)資源互補(bǔ)，提前實(shí)現(xiàn)了全球化和轉(zhuǎn)型升級(jí)戰(zhàn)略目標(biāo)。從二級(jí)市場(chǎng)上來(lái)看，2012年，公司股價(jià)整體穩(wěn)健上行，勢(shì)頭向好。

上市公司跨境并購(gòu)或逐漸活躍

2014年4月，“首屆中國(guó)跨境投資并購(gòu)峰會(huì)”在上海舉行。會(huì)上，上海證交所副總經(jīng)理徐明表示，未來(lái)，中國(guó)上市公司的跨境并購(gòu)將會(huì)逐漸活躍。從政策層面來(lái)看，2010年以來(lái)國(guó)家出臺(tái)了一系列的政策，加大了對(duì)企業(yè)的支持。

第8篇：公司并購(gòu)的案例范文

關(guān)于這股并購(gòu)潮，即便除去沒有養(yǎng)分的商業(yè)調(diào)侃和段子，含金量較高的專業(yè)文章也已汗牛充棟，尤其是從商業(yè)邏輯和管理學(xué)角度去詮釋的，但鮮有從經(jīng)濟(jì)學(xué)角度去解讀的。其實(shí)并購(gòu)是經(jīng)濟(jì)學(xué)中相當(dāng)重要的一塊研究領(lǐng)域，法國(guó)經(jīng)濟(jì)學(xué)家讓?梯若爾就因?yàn)樵谶@方面杰出的研究成果而獲得了2014年的諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎(jiǎng)。

為什么要并購(gòu)？并購(gòu)將如何影響股東利益和公司價(jià)值？如何量化衡量并購(gòu)的成敗？對(duì)于這些問題的詮釋，經(jīng)濟(jì)學(xué)的獨(dú)特之處就在于它有一套量化的指標(biāo)和框架去解析，使你能從數(shù)據(jù)的角度去分析并購(gòu)的邏輯，并作出相關(guān)決策，彌補(bǔ)商業(yè)邏輯和管理學(xué)角度過于感性的不足。

經(jīng)濟(jì)衰退期的明智之選

一個(gè)眾所周知的事實(shí)就是中國(guó)已經(jīng)進(jìn)入經(jīng)濟(jì)衰退期，也有說(shuō)中國(guó)面臨的金融危機(jī)是最厲害的一種――持續(xù)時(shí)間十年左右的超級(jí)去杠桿化。從融資環(huán)境的角度來(lái)講，超級(jí)去杠桿化下，私營(yíng)部門融資成本高企，為刺激經(jīng)濟(jì)央行將進(jìn)入降息通道，貨幣政策將持久地寬松。

融資成本高企就會(huì)壓抑企業(yè)權(quán)益資本的價(jià)值，也就是說(shuō)公司價(jià)值會(huì)被嚴(yán)重低估，而央行又將不斷降息、放松貨幣政策，甚至目前呼吁人民銀行進(jìn)行美國(guó)式激進(jìn)量化寬松的呼聲也越來(lái)越高，這意味著將來(lái)被嚴(yán)重低估的權(quán)益資本的價(jià)值會(huì)水漲船高，所以選在經(jīng)濟(jì)衰退期進(jìn)行并購(gòu)是非常明智的行為，會(huì)大大提高股東長(zhǎng)遠(yuǎn)的資本收益。這種收益前景在股市進(jìn)入超級(jí)牛市的情況下更為可觀。

除此之外，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)是資本高度密集的產(chǎn)業(yè)，“燒錢”很厲害，有個(gè)專門術(shù)語(yǔ)“資金消耗率”，其實(shí)叫“燒錢率”更貼切，指的就是這一類企業(yè)在實(shí)現(xiàn)盈利前消耗投資者資金的速度，一般按月來(lái)計(jì)。互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)燒錢率非常高，這在融資成本高企的超級(jí)去杠桿化環(huán)境里，會(huì)嚴(yán)重地影響股權(quán)投資者和債權(quán)投資者的收益前景。

所以并購(gòu)，特別是那種能獲取壟斷市場(chǎng)地位的并購(gòu)，就能大大提高資金的利用效率，尤其是營(yíng)銷支出的資金利用效率，這樣一來(lái)燒錢率就會(huì)大大降低。這就是商業(yè)周期框架下互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)并購(gòu)活動(dòng)加劇的宏觀邏輯。

協(xié)同效應(yīng)如何創(chuàng)造價(jià)值

目前中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的并購(gòu)絕大部分都是為了追求協(xié)同效應(yīng)。可以想象，由于囚徒困境，勢(shì)均力敵的滴滴和快的若不合并，兩家公司要想提升價(jià)格空間該有多難。

58同城并購(gòu)安居客也是追求協(xié)同效應(yīng)的一個(gè)好例子。58同城強(qiáng)大的O2O實(shí)力結(jié)合安居客全國(guó)最大的二手房和出租房數(shù)據(jù)庫(kù)使得58在地產(chǎn)領(lǐng)域獲得高速增長(zhǎng)的潛力。58同城和安居客都有非常強(qiáng)勢(shì)的手機(jī)應(yīng)用，這使得它們具有天然的協(xié)同可能。58同城可以通過自己在線上分類信息市場(chǎng)的壟斷地位、月獨(dú)立用戶2億、活躍商戶500萬(wàn)的資源優(yōu)勢(shì)幫助安居客在新房、二手房和租房信息服務(wù)市場(chǎng)上實(shí)現(xiàn)高速增長(zhǎng)。

并購(gòu)后58同城將成為中國(guó)最大的房地產(chǎn)租售信息服務(wù)平臺(tái)，并且這個(gè)地位將難以被撼動(dòng)。并購(gòu)前，安居客由于燒錢率太高和業(yè)務(wù)增長(zhǎng)受到地產(chǎn)中介的聯(lián)合抵制，陷入了資金緊張的困境，資金充裕的58同城時(shí)機(jī)把握得非常好，以2.67億美元的價(jià)格適時(shí)買下了之前估值高達(dá)15億美元的安居客，為股東贏得了巨大利益。

并購(gòu)安居客的消息傳出，58同城股價(jià)大幅上揚(yáng)。未來(lái)58同城利用A股牛市，單獨(dú)將安居客在國(guó)內(nèi)上市，將進(jìn)一步為股東實(shí)現(xiàn)更大的權(quán)益資本價(jià)值。這次并購(gòu)堪稱運(yùn)營(yíng)協(xié)同效應(yīng)和財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)共同顯現(xiàn)的經(jīng)典案例。

阿瑪爾?彼罕得（Amar Bhide）教授在他著名的并購(gòu)研究論文《扭轉(zhuǎn)企業(yè)多元化》（Reversing Corporate Diversification）中考察了1985～1986年美國(guó)的77個(gè)并購(gòu)案例，發(fā)現(xiàn)運(yùn)營(yíng)協(xié)同效應(yīng)是三分之一的并購(gòu)案例的主要目的。可見，從實(shí)證經(jīng)濟(jì)學(xué)的角度來(lái)看，協(xié)同效應(yīng)一直是并購(gòu)的最主要的目的，并且是為股東創(chuàng)造價(jià)值的最重要的手段。

協(xié)同效應(yīng)如何衡量

在并購(gòu)案例中，協(xié)同效應(yīng)都有可能存在，但問題是拿什么來(lái)衡量它的價(jià)值呢？有人說(shuō)協(xié)同效應(yīng)純粹是一種感性描述，如果是這樣，在大部分并購(gòu)案例中，為什么參與公司會(huì)說(shuō)有了協(xié)同效應(yīng)，所以并購(gòu)溢價(jià)是合理的呢？

要量化協(xié)同效應(yīng)，我們必須對(duì)并購(gòu)后企業(yè)的未來(lái)現(xiàn)金流和收入增長(zhǎng)作出預(yù)估，然后用折現(xiàn)法計(jì)算現(xiàn)值。要完成預(yù)估的過程，必須解決如下兩方面的問題：

一是協(xié)同效應(yīng)將以什么形式呈現(xiàn)？所謂的規(guī)模效應(yīng)是否能減少成本對(duì)銷售收入的占比，提升價(jià)格空間？市場(chǎng)占有率的提升能否帶來(lái)銷售收入的更快增長(zhǎng)，或者能否延長(zhǎng)企業(yè)高速增長(zhǎng)期？

二是協(xié)同效應(yīng)需要多久才能對(duì)現(xiàn)金流產(chǎn)生積極影響？很多并購(gòu)對(duì)現(xiàn)金流的影響在相當(dāng)長(zhǎng)時(shí)間內(nèi)都是負(fù)面的，比如谷歌收購(gòu)摩托羅拉，雅虎收購(gòu)tumblr（湯博樂）。協(xié)同效應(yīng)對(duì)現(xiàn)金流產(chǎn)生積極影響的這個(gè)過程所需時(shí)間越長(zhǎng)，其價(jià)值也就越低。

一旦解決了上述兩方面的問題，就可以用現(xiàn)金流的折現(xiàn)法計(jì)算協(xié)同效應(yīng)創(chuàng)造的價(jià)值了。如果協(xié)同效應(yīng)創(chuàng)造的價(jià)值主要來(lái)自被并購(gòu)方，那么并購(gòu)溢價(jià)最高不能超過該估值；如果協(xié)同效應(yīng)創(chuàng)造的價(jià)值主要來(lái)自并購(gòu)發(fā)起人，那么并購(gòu)溢價(jià)應(yīng)顯著低于該估值，否則就觸動(dòng)了股東利益的底線。

且慢“相信愛情”

為什么有的并購(gòu)看上去很美，結(jié)果卻以失敗收?qǐng)瞿兀葵溈襄a在其著名的并購(gòu)研究報(bào)告《并購(gòu)亂象》（Merger Mayhem）中考察了1972年到1983年的58個(gè)并購(gòu)案例，考察的兩個(gè)方面是：

一、并購(gòu)?fù)度胭Y金的回報(bào)率是否高于資金成本？二、并購(gòu)是否幫助企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)力方面比同業(yè)有更大提高？結(jié)論讓熱衷并購(gòu)者非常難堪，48%的并購(gòu)企業(yè)在上面兩方面都是失敗的。麥肯錫在后續(xù)的研究中，又考察了1990年代英美的115個(gè)并購(gòu)案例，結(jié)果發(fā)現(xiàn)60%的并購(gòu)企業(yè)在第一方面是失敗的，只有23%成功了。

畢馬威在其并購(gòu)研究報(bào)告《釋放股東價(jià)值：成功的關(guān)鍵》（Unlocking Shareholder Value： The Keys to Success）中考察了1996～1998年間歐美規(guī)模最大的700個(gè)并購(gòu)案例，發(fā)現(xiàn)并購(gòu)企業(yè)中只有17%成功為股東創(chuàng)造了價(jià)值，30%幾乎無(wú)價(jià)值創(chuàng)造（value neutral），53%摧毀了價(jià)值。

實(shí)證經(jīng)濟(jì)學(xué)的研究文獻(xiàn)顯示，50%左右的并購(gòu)企業(yè)最后都以拆分收?qǐng)觯簿褪钦f(shuō)并購(gòu)企業(yè)“離婚率”很高，這樣看來(lái)“又相信愛情了”的業(yè)界驚呼可能來(lái)得太早了，要么是純粹調(diào)侃博眼球，要么是涉世不深瞎激動(dòng)。

那么并購(gòu)為什么會(huì)失敗呢？協(xié)同效應(yīng)創(chuàng)造價(jià)值量化的四大數(shù)據(jù)指標(biāo)：現(xiàn)有資產(chǎn)產(chǎn)生的現(xiàn)金流、市場(chǎng)地位和增長(zhǎng)潛力帶來(lái)的收入增長(zhǎng)預(yù)期、高速增長(zhǎng)期的延長(zhǎng)和融資成本的降低，往往只在說(shuō)服股東支持并購(gòu)時(shí)發(fā)生了作用，并購(gòu)?fù)瓿珊蟊惴θ藛柦颍Y(jié)果便出現(xiàn)了以下幾種情況：

一是缺乏以上述四大指標(biāo)為核心的協(xié)同效應(yīng)價(jià)值兌現(xiàn)的執(zhí)行計(jì)劃。

二是協(xié)同效應(yīng)價(jià)值兌現(xiàn)過程缺乏責(zé)任的落實(shí)。

第9篇：公司并購(gòu)的案例范文

本月19日“并購(gòu)重組國(guó)際高峰論壇”將在北京舉行。11月11日國(guó)有資產(chǎn)監(jiān)督管理委員會(huì)主任李榮融在記者招待會(huì)上介紹了有關(guān)此次論壇的情況和中國(guó)國(guó)有企業(yè)并購(gòu)重組的現(xiàn)狀。

從總體上看，李榮融主任的講話包含了以下幾層含義：一是強(qiáng)調(diào)了外資并購(gòu)國(guó)有股，沒有價(jià)位的限制，完全根據(jù)上市公司的質(zhì)量，依靠市場(chǎng)供求，隨行就市，外資與內(nèi)資在并購(gòu)國(guó)有股的問題上要公平一致；二是說(shuō)明了國(guó)有股減持與國(guó)有股流通是有區(qū)別的，國(guó)有股減持了，不等于流通，短期不會(huì)給二級(jí)市場(chǎng)造成壓力；三是明確了在今年內(nèi)，國(guó)有股減持與上市流通不會(huì)是重點(diǎn)，而一些大的國(guó)有企業(yè)的法人股非流通股可能成為減持的重點(diǎn)。

我國(guó)上市公司外資并購(gòu)的歷程

隨著我國(guó)對(duì)外開放的不斷擴(kuò)大與證券市場(chǎng)的快速發(fā)展，上市公司的外資并購(gòu)開始在我國(guó)出現(xiàn)，雖然幾經(jīng)波折，但是在我國(guó)加入WTO之后，其范圍迅速擴(kuò)大。

我國(guó)上市公司的外資并購(gòu)大體上經(jīng)歷了四個(gè)階段：

初期（1995年7月－9月）外資并購(gòu)的案例基本是發(fā)生在汽車行業(yè)之中。在此階段，我國(guó)還沒有關(guān)于上市公司外資并購(gòu)的政策法規(guī)，但一些具有先見之明的外國(guó)資本，逐漸將觸角伸向我國(guó)的上市公司。1995年7月5日，在我國(guó)的證券市場(chǎng)中出現(xiàn)了外資并購(gòu)上市公司第一案例——“北旅法人股轉(zhuǎn)讓”案例。隨后，在1995年9月，美國(guó)福特汽車公司以4000萬(wàn)美元認(rèn)購(gòu)江鈴1．39億新發(fā)B股，占江鈴發(fā)行后總股本的20％，成為江鈴的第二大股東。

限制期1995年9月－1999年8月由于政策面的收緊，使悄然興起的上市公司外資并購(gòu)?fù)Ｖ埂！氨甭檬录币l(fā)出一系列的問題，包括在稅基確認(rèn)、評(píng)估方法、信息披露等方面，均需要研究，加上當(dāng)時(shí)我國(guó)有關(guān)的立法不健全、證券市場(chǎng)規(guī)模較小，發(fā)展還不夠完善。于是在1995年9月23日，國(guó)務(wù)院了《暫停向外商轉(zhuǎn)讓上市公司國(guó)家股和法人股的通知》。

過渡期1999年8月－20__年11月外資方通過并購(gòu)我國(guó)上市公司直接切入國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的目的更加明確。1999年8月，國(guó)家經(jīng)貿(mào)委頒布了《外商收購(gòu)國(guó)有企業(yè)的暫行規(guī)定》，明確了外商可以參與并購(gòu)國(guó)有企業(yè)，政策面開始轉(zhuǎn)暖，上市公司的外資并購(gòu)活動(dòng)又重新開始活躍。本階段發(fā)生外資并購(gòu)的案例已經(jīng)從汽車行業(yè)拓展至電子制造、玻璃、橡膠、食品等行業(yè)。例如，20__年3月法國(guó)米其林——輪胎橡膠并購(gòu)案。

發(fā)展期20__年11月至今為了適應(yīng)新形勢(shì)的需要，相關(guān)的政策由限制全面轉(zhuǎn)為支持，相關(guān)的法規(guī)不斷出臺(tái)。這一系列法規(guī)的出臺(tái)，被視為中國(guó)市場(chǎng)終于對(duì)外資并購(gòu)全面放開了。

我國(guó)外資并購(gòu)的特點(diǎn)

與國(guó)外公司并購(gòu)相比，我國(guó)上市公司中的外資并購(gòu)存在許多不同的特點(diǎn)：一是采取戰(zhàn)略合作方式的并購(gòu)。如青島啤酒與安海斯－布希公司、中國(guó)石化與埃克森公司的戰(zhàn)略聯(lián)盟，以及上海航空與德國(guó)漢莎航空公司、全日空等公司建立了戰(zhàn)略合作關(guān)系。二是采取業(yè)務(wù)合作模式的并購(gòu)。如中石化在與美國(guó)埃克森公司的戰(zhàn)略合作框架協(xié)議下，還簽訂了合資建設(shè)加油站的項(xiàng)目等。三是運(yùn)用金融創(chuàng)新方式的并購(gòu)。以青島啤酒為例，青島啤酒將分三次向AB公司發(fā)行總金額為1．82億美元的定向可轉(zhuǎn)換債券。四是對(duì)龍頭企業(yè)的并購(gòu)。

外資并購(gòu)中的問題與建議

首先是我國(guó)上市公司外資并購(gòu)中存在的法規(guī)問題。當(dāng)前國(guó)內(nèi)涉及上市公司外資并購(gòu)的法規(guī)過于零碎、繁雜，有關(guān)法規(guī)政出多門，權(quán)威性不足，上市公司外資并購(gòu)的法規(guī)尚未形成健全的體系。在涉及到外資并購(gòu)的法律法規(guī)中，除了《公司法》和《證券法》是由國(guó)家立法機(jī)構(gòu)頒布以外，其余大多數(shù)是各個(gè)部委以“條例”、“實(shí)施細(xì)則”、“辦法”、“規(guī)定”等名稱出現(xiàn)的行政性法規(guī)，缺乏權(quán)威性和延續(xù)性，外資間接并購(gòu)上市公司的法規(guī)存在漏洞。另外，相關(guān)法規(guī)互不協(xié)調(diào)。例如我國(guó)《公司法》規(guī)定，投資者采取實(shí)繳資本制，出資應(yīng)一次繳齊。而依據(jù)我國(guó)《中外合資經(jīng)營(yíng)企業(yè)法》規(guī)定，第一期出資額要求不低于其認(rèn)繳額的15％。

第二是外資并購(gòu)中的價(jià)值評(píng)估問題。在對(duì)我國(guó)國(guó)有資本進(jìn)行價(jià)值評(píng)估時(shí)，行政干預(yù)過多。在評(píng)估機(jī)構(gòu)掛靠或依附于政府部門的條件下，評(píng)估機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人大都由政府部門任命。當(dāng)政府部門尤其是地方政府為了減少虧損企業(yè)，或片面追求經(jīng)濟(jì)利益，而大力撮合、促進(jìn)外資并購(gòu)交易時(shí)，可能授意評(píng)估機(jī)構(gòu)對(duì)評(píng)估值進(jìn)行某種調(diào)整，干預(yù)企業(yè)的轉(zhuǎn)讓價(jià)格，造成評(píng)估結(jié)果失實(shí)，甚至有可能造成國(guó)有資產(chǎn)的嚴(yán)重流失。而在評(píng)估方法方面也存在問題。目前，我國(guó)通常采用單項(xiàng)成本加和法對(duì)企業(yè)的整體價(jià)值進(jìn)行評(píng)估，但實(shí)際上大部分企業(yè)因嫌麻煩或其他原因，根本不使用收益現(xiàn)值法，極易造成對(duì)商譽(yù)等無(wú)形資產(chǎn)的漏評(píng)，導(dǎo)致企業(yè)價(jià)值與評(píng)估價(jià)值產(chǎn)生重大差異。現(xiàn)在，許多經(jīng)濟(jì)界專家學(xué)者認(rèn)識(shí)到這個(gè)問題，紛紛呼吁用收益現(xiàn)值法替代單項(xiàng)成本加和法。目前，我國(guó)價(jià)值評(píng)估實(shí)際水平距國(guó)際水平差距很大。全國(guó)僅有國(guó)有資產(chǎn)評(píng)估機(jī)構(gòu)400多家，專業(yè)人員1萬(wàn)余人，遠(yuǎn)不能滿足實(shí)際需要。

第三是外資并購(gòu)中的稅收問題。我國(guó)20__年11月出臺(tái)的《關(guān)于向外商轉(zhuǎn)讓上市公司國(guó)有股和法人股有關(guān)問題的通知》和20__年1月出臺(tái)的《外國(guó)投資者并購(gòu)境內(nèi)企業(yè)暫行規(guī)定》存在相互矛盾的地方。前者并未將被并購(gòu)的上市公司視為外商投資企業(yè)，因此按現(xiàn)行《外商投資企業(yè)和外國(guó)企業(yè)所得稅法》和《外商投資企業(yè)和外國(guó)企業(yè)所得稅法實(shí)施細(xì)則》不得享受外商投資企業(yè)的稅收優(yōu)惠，而后者是可以的。這種法規(guī)方面的矛盾之處讓外商無(wú)所適從。另外，如果外商所在國(guó)與我國(guó)沒有建立稅收備忘錄，外資并購(gòu)我國(guó)上市公司可能面臨雙重征稅的問題。