制造企業(yè)盈利模式精選(九篇)

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第1篇：制造企業(yè)盈利模式范文

關(guān)鍵詞：EPC模式 業(yè)主方 質(zhì)量管控 反應(yīng)堆壓力容器

中圖分類號：TL35 文獻標識碼：A 文章編號：1674-098X（2017）02（c）-0076-05

Abstract：Equipment quality is an important influence factor for the safety and efficiency of the operation of nuclear power units. To solve the problem how to control the quality of the equipment by the owner under EPC mode， In this paper， taking the reactor pressure vessel of HPR for example， design improvements manufacturing difficulties and experience feedbacks is analyzed， the strategy of quality control to the owner is concluded. It has certain reference value for the follow-up unit.

Key Words：EPC mode； Owner； Quality control； Reactor pressure vessel

華龍一號（福清核電5、6號機組）采用的是業(yè)主負責制下的工程總承包（EPC）模式，EPC模式下業(yè)主單位將項目的設(shè)計、采購、施工等全部工作委托給總承包單位負責，中國核電工程有限公司是該項目的總承包單位，福清核電有限公司是業(yè)主公司。中核電工程有限公司依據(jù)總承包合同參與核電工程從設(shè)計到調(diào)試階段的相關(guān)工作，并受福清核電有限公司的監(jiān)管。

1 EPC模式下業(yè)主方的質(zhì)量管控的特點

中華人民共和國民用核設(shè)施安全監(jiān)督管理條例（HAF001）規(guī)定，核設(shè)施營運單位（核電業(yè)主公司）直接負責所營運的核設(shè)施安全，其主要職責包括對所營運的核設(shè)施安全、核材料安全、工作人員和群眾以及環(huán)境安全承擔責任。這就決定了業(yè)主公司不僅在運行階段，在建設(shè)階段同樣要負責直接的核安全責任[1]。同時從經(jīng)濟性角度考慮，業(yè)主方要實現(xiàn)安全可靠的運行和合理運行維護費用，而良好的設(shè)備質(zhì)量是落實責任和目標的途徑[2]。另外現(xiàn)階段EPC在核電工程的應(yīng)用處于起步階段，沒有經(jīng)驗可循，總承包單位的項目管理水平也還需要進一步提高。

由于業(yè)主在項目管理中處于主導地位，其質(zhì)量管理方法和控制措施對項目的質(zhì)量管理工作起著統(tǒng)領(lǐng)全局的作用，決定了能否達到預(yù)定的質(zhì)量目標。由于EPC模式的特點，業(yè)主的質(zhì)量管控的人力資源數(shù)量相對常規(guī)模式精干很多，該種模式下業(yè)主對工程質(zhì)量管控的側(cè)重點也應(yīng)該有很大區(qū)別[3]。因此必須要準確地把握質(zhì)量控制要點，對重要設(shè)備關(guān)鍵工序質(zhì)量進行監(jiān)督和控制，保障設(shè)備質(zhì)量和交貨期。

2 反應(yīng)堆壓力容器制造質(zhì)量控制分析

2.1 華龍一號與M310的差異分析

反應(yīng)堆壓力容器是核電廠的重要部件，用于容納堆內(nèi)構(gòu)件、堆芯燃料組件、控制棒組件及其他組件，它是一回路冷卻劑的壓力邊界。由于其功能的特殊性，在核電廠運行壽期內(nèi)不可更換，制造技術(shù)標準高、難度大、周期長成為RPV制造的最突出特點[6]。與M310機組相比，華龍一號的壓力容器尺寸更大，材料要求提高，制造難度增大。主要改進體現(xiàn)在如下幾個方面。

（1）設(shè)計壽命延長。反應(yīng)堆壓力容器壽期的主要因素是材料壽期末的參考無延性轉(zhuǎn)變溫度（RTNDT）以及上平臺能量決定的。華龍一號的設(shè)計壽命由40年延長到60年，主要是通過降低材料輻照敏感元素含量、初始RTNDT和壽期內(nèi)堆芯段筒體材料受到的中子注量三個途徑實現(xiàn)的[5-6]。與M310相比，華龍一號堆芯筒體內(nèi)徑增加，吊籃外表面與筒體內(nèi)表面間的水隙由245.1 mm增加到295 mm，降低了反應(yīng)堆壓力容器內(nèi)表面快中子注量。同時華龍一號對堆芯區(qū)鍛件材料的Cu、P、S等輻照脆化敏感元素含量控制要求更嚴，同時提高堆芯段筒體鍛件以及相鄰焊縫金屬的韌性要求。比如：堆芯筒體鍛件的RTNDT要求，M310為RTNDT≤-20 ℃，而華龍一號為RTNDT≤-23.3 ℃。

（2）尺寸和重量增加。華龍一號堆芯燃料組件數(shù)量由155組增加到177組，堆芯筒體內(nèi)徑3 989 mm增加到4 340 mm，同時筒體壁厚由204 mm增加至220 mm，導致整體壓力容器的尺寸和重量都有一定的增加，同時主螺栓數(shù)量也由58顆增加到60顆。

（3）堆內(nèi)測量方式改變。堆內(nèi)測量主要監(jiān)測堆芯溫度、堆芯中子注量率和壓力容器水位。M310機組的壓力容器底部有50組貫穿件，通過指套管的結(jié)構(gòu)形式進行密封，用來測量中子注量率和水位，頂部有4組熱電偶管座。而華龍一號壓力容器取消底部貫穿件結(jié)構(gòu)，通過頂蓋上的12組堆內(nèi)測量貫穿件將探測元件引入堆內(nèi)，消除了因底封頭貫穿件發(fā)生泄漏導致冷卻劑喪失事故和堆芯的可能性。

（4）堆頂支承方式的改變。M310機組頂蓋布置了3個吊耳和1個通風罩支承組件，華龍一號的頂蓋取消通風罩支承，設(shè)置12個堆頂結(jié)構(gòu)支承臺（含3個吊耳），與一體化堆頂結(jié)構(gòu)相適應(yīng)。

2.2 華龍一號RPV的制造流程和難點

壓力容器的制造過程大概可以分為鍛件制造、鍛件內(nèi)壁堆焊和機加工、裝配組焊、精加工、總裝和水壓試驗幾個主要步驟[7]，見圖1。

鍛件制造主要包括冶煉、澆鑄、鍛造、熱處理、機加工和相應(yīng)的機械性能、無損檢測等工序。鍛件制造的重點是頂蓋、封頭、法蘭接管段、過渡段、堆芯筒體等鍛件的冶煉、鍛造和熱處理環(huán)節(jié)，這些環(huán)節(jié)的問題會導致鍛件的力學性能、化學成分和無損檢測難以滿足技術(shù)文件的要求。

焊接技術(shù)重點是窄間隙大厚度環(huán)焊縫焊接，進出口接管與接管段馬鞍型焊縫焊接，筒體、封頭、密封面的大面積不銹鋼堆焊，接管與安全端的焊接，控制棒驅(qū)動機構(gòu)密封殼、堆芯測量管座等貫穿件焊接工作等。

機加工技術(shù)重點是頂蓋和筒體密封面、密封槽的高精度加工，頂蓋管座孔的精密定位與加工，堆芯測量管座和主螺栓的深孔加工等。

裝配工作重點是6個進出口接管組焊前的裝配、61個控制棒驅(qū)動機構(gòu)密封殼和12個堆芯測量管座貫穿件的冷裝、水壓試驗前后頂蓋與筒體的密封和解密封工作等。

2.3 制造階段的經(jīng)驗反饋

對前期項目的制造階段的不符合項進行梳理，將不符合項按制造環(huán)節(jié)和偏差類型進行統(tǒng)計分析，確定出制造階段反應(yīng)堆壓力容器容易發(fā)生問題的環(huán)節(jié)，為做好質(zhì)量管控工作提供參考和指導。通過對福清4#機組的內(nèi)外部不符合項進行分析發(fā)現(xiàn)，不符合項主要集中在原材料、鍛件制造和焊接等環(huán)節(jié)，見圖2。

鍛件制造階段不符合項主要是鍛件的機械性能、無損檢測、表面質(zhì)量和尺寸不能滿足技術(shù)文件要求，一般通過返工或者報廢等方式處理，多為內(nèi)部不符合項。這個階段的不符合項通常發(fā)現(xiàn)較晚，報廢后重新投料會對設(shè)備工期產(chǎn)生較大的影響，需要關(guān)注法蘭接管段等關(guān)鍵鍛件的制造情況。

焊接階段不符合項主要通過后續(xù)的PT、UT、MT等無損檢測工序來發(fā)現(xiàn)，焊接缺陷一般可以進行返修，要防止焊接缺陷沒有及時發(fā)現(xiàn)的情況發(fā)生。

原材料缺陷也是構(gòu)成NCR的重要組成部分，主要包括表面質(zhì)量、尺寸超差、性能不合格以及材料使用錯誤等。常見的表面質(zhì)量缺陷包括主螺栓、主螺母磷化層的磕傷，CRDM密封殼表面磕傷，鍛件和堆焊層的表面磕傷等。

機加工和裝配缺陷雖然數(shù)量較少，但一般不滿足圖紙的尺寸要求，多為外部不符合項，處理流程相對較長。

2.4 同類項目的現(xiàn)場反饋

在前期項目中，反應(yīng)堆壓力容器由于設(shè)備質(zhì)量問題影響現(xiàn)場進度已多次發(fā)生，主要集中在制造階段的焊縫缺陷未被檢出或者已檢出但是不滿足役前檢查標準。不完全統(tǒng)計主要包括接管與接管段馬鞍焊縫超標缺陷2次、接管與安全端焊縫超過役前檢查標準缺陷2次和堆芯筒體與過渡段堆焊層超標缺陷1次。缺陷的發(fā)現(xiàn)反映了壓力容器等主設(shè)備質(zhì)量控制和驗收存在漏洞，同時現(xiàn)場缺陷的處理由于受制于空間狹窄、機器設(shè)備和熱處理條件限制等，處理難度大。如果在制造階段能加強控制，提前發(fā)現(xiàn)，及時地對缺陷開展修復和處理，就能有效消除對項目進度和機組后續(xù)運行影響。

3 業(yè)主質(zhì)量管控的策略

在EPC總承包模式下，業(yè)主應(yīng)該定位于檢查監(jiān)督和關(guān)鍵點把關(guān)上，以充分l揮EPC總承包商的作用和能力，并保證由其承擔質(zhì)量責任。結(jié)合福清核電的實踐，提出了加強總包方的監(jiān)督管理，關(guān)鍵工序開展業(yè)主方直接的質(zhì)量控制，充分利用生產(chǎn)人員的技術(shù)優(yōu)勢和在出廠前開展出廠前第三方設(shè)備無損檢測的管控策略。

3.1 總包方的質(zhì)量監(jiān)督管理

業(yè)主方通過對質(zhì)量計劃進行審查，對質(zhì)量計劃的完整性和正確性進行確認，同時檢查總包方和制造廠是否設(shè)置了合理和充分的見證點。通過監(jiān)督總包方的對審查意見落實，確保總包方對制造階段的質(zhì)量控制全覆蓋。

另外業(yè)主方應(yīng)對監(jiān)造人員資格進行檢查，確保具備相應(yīng)的資質(zhì)、能力和經(jīng)驗。同時對于監(jiān)造有效性情況，業(yè)主可以在協(xié)調(diào)會、見證點檢查和監(jiān)督巡查期間，對監(jiān)造人員工作進行檢查和監(jiān)督，確保設(shè)備監(jiān)造工作處于受控狀態(tài)。

3.2 關(guān)鍵工序的業(yè)主方質(zhì)量控制

EPC模式?jīng)Q定了業(yè)主不可能對設(shè)備制造進行全過程的質(zhì)量控制，業(yè)主應(yīng)選擇一些重要的、能夠充分體現(xiàn)設(shè)備整體制造質(zhì)量的節(jié)點作為見證點和停工待檢點，對關(guān)鍵工序有選擇性地開展直接的質(zhì)量控制。通過對華龍一號反應(yīng)堆壓力容器制造重點以及前期項目制造和現(xiàn)場的經(jīng)驗反饋進行分析，確定了反應(yīng)堆壓力容器的質(zhì)量控制要點。

對于上述關(guān)鍵工序，業(yè)主按質(zhì)量計劃出席見證點，并編制見證報告。在見證過程中，除了出席規(guī)定的見證點外，還要利用機會對前期制造過程中的質(zhì)量文件進行監(jiān)督檢查，檢查的內(nèi)容主要是制造過程中的不符合項報告、處理和糾正行動，歷史文件的完整性和有效性，供應(yīng)商的監(jiān)督體系等。在檢查過程中，如發(fā)現(xiàn)有不符合要求的問題，應(yīng)及時編制有關(guān)報告，并跟蹤其糾正行動。

3.3 業(yè)主生產(chǎn)部門參與特殊環(huán)節(jié)控制

部分質(zhì)量計劃審查、不符合項處理、重要見證點的見證等環(huán)節(jié)涉及到專業(yè)技術(shù)，需要有相關(guān)的專業(yè)知識和實踐經(jīng)驗，比如：無損檢測工序就有資質(zhì)要求。對于質(zhì)量控制人員，如果缺乏相關(guān)的專業(yè)技能和經(jīng)驗，很難發(fā)現(xiàn)問題，會造成管理的屏障失效。在項目前期工作階段，通常由設(shè)備采購人員進行相關(guān)的培訓和取證，這雖然解決資質(zhì)問題，但是沒有解決實踐經(jīng)驗問題。在業(yè)主生產(chǎn)部門組建后，在焊接、無損檢測等相關(guān)技術(shù)專業(yè)會有專業(yè)人力資源配置，充分利用和發(fā)揮生產(chǎn)部門的人力資源優(yōu)勢，由專業(yè)技術(shù)人員對關(guān)鍵專業(yè)環(huán)節(jié)進行控制，充分保障了管理屏障的有效性，有效降低了設(shè)備質(zhì)量風險。

3.4 設(shè)備出廠前第三方無損檢測

針對前期項目的現(xiàn)場經(jīng)驗反饋，為了避免役前檢查階段發(fā)現(xiàn)超標缺陷處理困難情況發(fā)生，在關(guān)鍵設(shè)備制造和性能試驗完成后，委托第三方檢查機構(gòu)在制造廠對可達到部位按照役前檢查標準進行全面檢查，消除質(zhì)量風險隱患。如果發(fā)生缺陷，可以及時利用制造廠的設(shè)備和技術(shù)資源，及時進行處理，從而更好地保障現(xiàn)場進度和核安全。除了目視檢查項目和安全端與主管道焊縫等現(xiàn)場焊縫外，華龍一號RPV的出廠前檢查項目與役前檢查基本相同，涵蓋了內(nèi)表面堆焊層、環(huán)焊縫、馬鞍形焊縫和安全端異種金屬焊縫等。同時檢測條件、檢測方式和接近方式也與役前檢查一致，比如：對于內(nèi)表面堆焊層，均是采取水下自動UT從容器內(nèi)表面進行檢查。出廠前第三方檢查的項目情況見表3。

4 結(jié)論

華龍一號首臺（福清5#機組）RPV自鍛件投料以來，設(shè)備整體制造質(zhì)量和進度受控。實踐證明，業(yè)主方抓住質(zhì)量控制的要點，通過有效管控策略，可以確保質(zhì)量目標的順利實現(xiàn)。如何進一步做好相關(guān)工作，仍有以下一些方面需要改進。

（1）根本原因分析工具和防人因工具的應(yīng)用。目前在設(shè)備制造領(lǐng)域，相關(guān)工具的使用還不夠普遍。通過推廣這些工具的使用，發(fā)現(xiàn)根本原因并且降低人因失誤頻率，減少質(zhì)量問題的發(fā)生。

（2）出廠前的第三方檢查項目的優(yōu)化。目前華龍一號的檢查項目相對比較全面，在設(shè)備進度緊張的情況下可能對現(xiàn)場的工程進度造成影響，后續(xù)可以從制造及檢查難度、制造過程缺陷數(shù)據(jù)、役前檢查經(jīng)驗反饋等方面進行優(yōu)化，有重點、有針對性地開展抽查工作。

參考文獻

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第2篇：制造企業(yè)盈利模式范文

受到國際金融危機和我國經(jīng)濟結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略性調(diào)整的深度影響，轉(zhuǎn)型升級已成為中小企業(yè)生存發(fā)展的必由之路。當信息由封閉、不對稱轉(zhuǎn)向全面開放，任何企業(yè)、任何個人都不再能獨占機遇和優(yōu)勢；當絕大多數(shù)的產(chǎn)品由短缺轉(zhuǎn)向開放，全面競爭的勢頭就不可逆轉(zhuǎn)；當歐美經(jīng)濟陷入低迷、我國企業(yè)勞動力成本優(yōu)勢逐步減弱，傳統(tǒng)型加工貿(mào)易產(chǎn)業(yè)的輝煌就一去不復返；當資源、環(huán)境的約束日益凸顯，粗放型的生產(chǎn)方式難以為繼。廣大的中小企業(yè)出路在哪里？答案就是朝著培育和放大核心競爭力的方向轉(zhuǎn)型升級。

一個企業(yè)，即使沒有資金、沒有土地、沒有廠房、沒有設(shè)備，甚至沒有產(chǎn)品，但只要有核心競爭力，總有可以東山再起的一天；而一個企業(yè)雖然產(chǎn)銷兩旺，但忽視核心競爭力的培育，別人生產(chǎn)什么他也生產(chǎn)什么，別人銷到哪里他也銷到哪里，別人定什么價格他也定什么價格，其結(jié)果必然是難以應(yīng)對市場的波動和激烈的競爭。新飛電器作為一家全國電冰箱行業(yè)赫赫有名的大型企業(yè)，在曾經(jīng)輝煌的時候沒有重視核心競爭力培育，在家電行業(yè)競爭日趨激烈、眾多家電廠商以不斷降價招徠顧客而全球原材料價格上漲、冰箱制造業(yè)成本不斷攀高，沒有選擇向一二線城市提供更為高端的家電產(chǎn)品，而是停留在三四線城市保持中低端產(chǎn)品，企業(yè)經(jīng)營陷入困局。

企業(yè)的核心競爭力并非高不可攀的。因為企業(yè)的核心競爭力可能是思路、決策、技術(shù)、組織、員工、流程、文化、品牌、渠道、價格、管理、營銷、區(qū)位、基礎(chǔ)設(shè)施等要素中個別或部分的組合，并不完全由規(guī)模、實力所決定。大企業(yè)、實力強的企業(yè)可能占有一些方面的優(yōu)勢，但是絕難以窮盡所有的優(yōu)勢。相反，中小企業(yè)由于經(jīng)營靈活，船小好調(diào)頭，往往能“一招鮮、吃遍天”。以江蘇省太倉市為例，由于獨特的區(qū)位優(yōu)勢、優(yōu)良的人文環(huán)境和較好的發(fā)展基礎(chǔ)，許多企業(yè)都擁有自己的特色和優(yōu)勢，有全國羽絨服行業(yè)排名前列的雅鹿集團；有從做拖鞋起家卻將生物醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)做得風生水起的香塘集團；有來自德國、在行業(yè)中頗具盛名的舍弗勒、克恩?里伯斯、通快等企業(yè)，而在高鐵、潛艇、航天、核電等尖端領(lǐng)域，也活躍著太倉中小企業(yè)的身影。

企業(yè)的核心競爭力可能是與生俱來的，如北京大學光華商學院張維迎教授認為：比爾?蓋茨就是微軟的核心競爭力，柳傳志就是聯(lián)想的核心競爭力；也可能是通過發(fā)展逐步積累的，如奔馳公司關(guān)于汽車制造的理念、嚴謹求精的態(tài)度乃至品牌等核心競爭力是在公司創(chuàng)立之時就已經(jīng)擁有并不斷強化的，而奔馳現(xiàn)有的先進制造技術(shù)和管理經(jīng)驗則都是后來積累的。但企業(yè)的核心競爭力決不是一勞永逸的，即使是在世界上最先進的工業(yè)國家之一――日本，曾經(jīng)的家電行業(yè)幾大巨頭――松下、東芝、日立、夏普，應(yīng)該說都是曾有過自己強大的核心競爭力的企業(yè)，如今都已輝煌不再。而在中國，曾因獨創(chuàng)VCD視頻制式而輝煌一時的萬燕、萬利達、金正、愛多，如今又該到何處覓得芳蹤？是時代淘汰了技術(shù)、技術(shù)淘汰了企業(yè)還是企業(yè)忽視核心競爭力建設(shè)而自己淘汰了自己？答案不言自明。

企業(yè)培育核心競爭力的方向在哪里？筆者認為，可重點關(guān)注以下幾個方面：一是建立技術(shù)優(yōu)勢。這是最直觀的核心競爭力。包括研究發(fā)明、外觀設(shè)計、功能組合、加工制造、設(shè)備工藝、安裝售后等方面。技術(shù)方面的優(yōu)勢可能是自己的，也可能是引進的，或者是引進后再創(chuàng)新的，但關(guān)鍵要讓其成為自己的、別人難以模仿甚至超越的，同時是領(lǐng)先行業(yè)發(fā)展潮流的，并固化為企業(yè)的商標、專利等知識產(chǎn)權(quán)。

二是創(chuàng)新管理機制。企業(yè)的發(fā)展最根本要靠人，而激 勵和調(diào)動人的積極性就要靠管理、靠制度。要以有利于企業(yè)長遠發(fā)展為前提，以關(guān)愛職工為根本，以制度建設(shè)為基礎(chǔ)，以企業(yè)文化發(fā)展相配套。要大膽采用現(xiàn)代信息化管理手段，建立信息――響應(yīng)――決策――執(zhí)行的快速反應(yīng)機制。

三是選擇盈利模式。盈利模式也有創(chuàng)新和確立核心競爭力的地方。如蘋果的應(yīng)用軟件商店可以為企業(yè)創(chuàng)造二次利潤，如電子商務(wù)領(lǐng)域的阿里巴巴平臺盈利模式，又如團購網(wǎng)站的薄利多銷和銷售返點模式。對于傳統(tǒng)的制造企業(yè)而言，將企業(yè)的原材料、輔料、能源、運輸、人工、房租、折舊、管理、營銷等成本加上必要的稅金和稅后利潤之后，銷售出去，這是最基本的盈利模式。但隨著經(jīng)濟的發(fā)展，品牌經(jīng)營、知識產(chǎn)權(quán)、服務(wù)增值、電子商務(wù)、獨創(chuàng)設(shè)計、期貨經(jīng)營等新的盈利模式日益為制造企業(yè)所選擇，作為轉(zhuǎn)型升級的方向。

四是建立人才團隊。一個企業(yè)要有大的發(fā)展，就必須吸納各類人才，建立包括技術(shù)、管理、營銷、財務(wù)等人才的團隊。要創(chuàng)造各類人才發(fā)揮才能的平臺，建立科學的激勵機制，加強人才的培訓提升，在保證核心人才穩(wěn)定的基礎(chǔ)上提倡競爭和流動，保持人才隊伍的活力。

五是拓寬融資渠道。企業(yè)的發(fā)展離不開資金，只有資金有保證，企業(yè)的競爭力才能強。但籌資的方式多種多樣，傳統(tǒng)的自己積累一點、親朋好友借一點、銀行貸一點的模式不僅速度慢，而且難度也越來越大。要拓寬思路，積極發(fā)展上市融資、增資擴股、風險投資、私募基金、企業(yè)債券、融資租賃、合股合作、典當?shù)盅旱榷喾N融資模式，籌集企業(yè)發(fā)展所需的資金。

第3篇：制造企業(yè)盈利模式范文

2004年起，美國市場上廠商之間的兼并速度加快，商業(yè)零售、批發(fā)、餐飲都有兩位數(shù)的增長，呈現(xiàn)如下的變化態(tài)勢：

1、大型商業(yè)企業(yè)間并購加速，一些批發(fā)經(jīng)營股份或者集團公司競爭能力劇升，從而擁有更廣的銷售網(wǎng)絡(luò)，在區(qū)域內(nèi)領(lǐng)先的品牌，更大規(guī)模帶來的商業(yè)智能的普遍使用，從而使效率成倍提升，庫存率從1.68%下降到1.33%；

2、持續(xù)推進創(chuàng)新和差異化經(jīng)營，美國的商業(yè)創(chuàng)新思路大體經(jīng)歷了三個階段:以商品為中心單純的產(chǎn)品販賣意識—了解商業(yè)趨勢—了解消費者趨勢。美國消費者結(jié)構(gòu)變化與中國目前的消費升級狀態(tài)基本一致。為了迎合商業(yè)升級，美國的商業(yè)企業(yè)紛紛迎合發(fā)展趨勢，推行商業(yè)解決方案，關(guān)心并進一步幫助更多的生意伙伴實現(xiàn)生意突破，為了應(yīng)對市場競爭，美國商業(yè)自發(fā)的經(jīng)營組織—聯(lián)合體比較普遍，這種方式相對于高端的資本經(jīng)營具有更加廣泛的適應(yīng)能力，這些聯(lián)合體的生命周期一般維持在3-5年時間，在美國的商業(yè)合并案例中，有39%是自然從聯(lián)合到資本融合的，主要有股份公司、母子公司、總分公司等，甚至相當多的商業(yè)企業(yè)實行錯位經(jīng)營；

3、高科技在商業(yè)的導入和應(yīng)用。在美國，銷售額超過10億美元的商業(yè)企業(yè)在商業(yè)電子化的投資是2.2%，銷售額在1億美元的商業(yè)在這方面的投資為1.8%，供應(yīng)鏈投資為這些企業(yè)的利潤帶來34%的提升，主要是損耗的降低和供銷的合理化，而在銷售收入5000萬美元的商業(yè)企業(yè)，供應(yīng)鏈投資并沒有帶來明顯的利潤改善，反而使利潤呈現(xiàn)下降趨勢，諸種跡象表明，商業(yè)環(huán)節(jié)的整合需要達到一定規(guī)模，具備一定的基礎(chǔ)之后方才可能有商業(yè)智能化的意義；

4、商業(yè)經(jīng)營模式和管理的創(chuàng)新。一個比較明顯的發(fā)展趨勢是電子網(wǎng)絡(luò)購物的增長，2004年美國網(wǎng)上購物額為1440億美元；另外是多渠道商品信息與促銷，美國人在適應(yīng)商業(yè)發(fā)展、商品優(yōu)化、需求同步網(wǎng)絡(luò)、精益分銷等四個方面，不斷探索年的銷售管理模式。商品優(yōu)化的主要措施為提升合作廠家的產(chǎn)品質(zhì)量和品牌地位、商品分類合理化、商品生命周期管理、季節(jié)性商品管理、商品定價和折扣、制定綜合計劃、商品組合優(yōu)化等等；

5、跨區(qū)域甚至跨國經(jīng)營，規(guī)模不斷擴大。2002年美國批發(fā)業(yè)比1997年收入增加8%，但是企業(yè)數(shù)量卻下降了5%，相當多的商業(yè)企業(yè)在合并浪潮中以股份公司或者母子公司的形式并入大的區(qū)域型的寡頭中；

6、專業(yè)和增值服務(wù)商的成長速度很快，美國餐飲酒店行業(yè)規(guī)模達到4600億美元，5年增長率達到32%；

7、自有品牌大行其道，經(jīng)銷商通過經(jīng)營自有品牌產(chǎn)品取得了與品牌抗衡的優(yōu)勢，盡管自有品牌在目前以零售終端品牌為主，但是在商業(yè)整合初期，經(jīng)銷商的自有品牌是呈上升趨勢的。

綜合美國的行業(yè)發(fā)展經(jīng)驗，商業(yè)領(lǐng)域中快速消費品的規(guī)模要求越來越高。這些商業(yè)領(lǐng)域的變化有些是應(yīng)對制造企業(yè)壓力的，有的是應(yīng)對強勢終端賣場的。不管怎樣，產(chǎn)業(yè)價值鏈條上任何一個環(huán)節(jié)的力量增長，都會給其他環(huán)節(jié)帶來壓力。在趨勢面前，不但經(jīng)銷商自己要看準發(fā)展方向，就是企業(yè)也要注意銷售環(huán)節(jié)的變化趨勢，企業(yè)要把經(jīng)銷商真正當成自己的戰(zhàn)略資源來經(jīng)營。

在美國批發(fā)商過50億元的已經(jīng)不是什么稀罕事情，這些經(jīng)銷商或者是區(qū)域寡頭，或者是聯(lián)合之后的提供綜合品牌與服務(wù)的增值服務(wù)商、或者是廠商聯(lián)營集團，中國的經(jīng)銷商肯定會有更多超過20億、30億、40億的集團出現(xiàn)，而100億規(guī)模的商貿(mào)集團也應(yīng)該不會少，中國的市場空間太大了。面對崛起的中間力量，廠家何去何從？

制造業(yè)如何應(yīng)對

面對日益崛起的渠道力量，以及他們帶來的種種挑戰(zhàn)和沖擊，對于快消品制造商而言，回避與對抗都是暫時的，甚至是徒勞的，因為渠道資源的快速積聚和能量的快速增長是大勢所趨。真正的出路是如何審時度勢，利用這種渠道沖擊調(diào)整和完善經(jīng)營對策，借機推動制造企業(yè)的自身變革，提高經(jīng)營能力和管理水平。

1、對自身的重新定位。制造商首先面臨的是重新定位的問題。渠道的崛起首先打破了制造商過去一統(tǒng)天下的產(chǎn)業(yè)格局，促進了快消品產(chǎn)業(yè)鏈的均衡發(fā)展和價值完善，這種產(chǎn)業(yè)鏈的形成必將在未來的五年中，使快消品各個行業(yè)的角色與功能逐步明晰：制造商——以產(chǎn)品的研發(fā)、制造、管理為核心；渠道商——以分銷、物流、推廣、市場管理等為主；供應(yīng)商——以物資供應(yīng)和服務(wù)為主。這種產(chǎn)業(yè)背景下，制造商的價值與功能隨之更加明確和清楚：產(chǎn)品研發(fā)、生產(chǎn)制造、品質(zhì)控制、品牌建設(shè)等是制造商的主要價值貢獻和利潤來源。可以預(yù)見的是，隨著技術(shù)進步和競爭升級，產(chǎn)業(yè)鏈上每個角色的縱向發(fā)展與橫向發(fā)展齊頭并進，突出的特征是細分定位成為發(fā)展壯大的前提。因此，制造商在定位上可以再分為“產(chǎn)品制造商”與“品牌制造商”二大陣營。產(chǎn)品制造商立足于產(chǎn)品的生產(chǎn)、制造、技術(shù)創(chuàng)新和品質(zhì)控制；品牌制造商立足于產(chǎn)品研發(fā)、生產(chǎn)管理和品牌建設(shè)。一句話，未來的快消品行業(yè)是專業(yè)化分工、社會化合作的大格局。

2、從生意到伙伴的廠商之道。相比家電、制藥、日化等行業(yè)來說，快消品行業(yè)的廠商關(guān)系還是簡單的生意關(guān)系，維系的紐帶主要是產(chǎn)品的買賣，這種以產(chǎn)品為核心的買賣關(guān)系由產(chǎn)品、價格與政策三個部分組成。一方面，產(chǎn)能過剩、同業(yè)競爭已經(jīng)使制造商的制造成本和市場費用日益增高；另一方面，由于渠道商的利潤來源依賴制造商，使他們不停的向制造商要產(chǎn)品、要價格、要政策。這種僅僅建立在純利益基礎(chǔ)上的廠商關(guān)系是十分脆弱的，矛盾與紛爭不可避免。面對這樣的廠商關(guān)系，大多數(shù)廠家企圖通過各種手段對渠道商實施控制，目的是降低成本。但是事與愿違，這種“控制”策略隨著銷售規(guī)模的擴大，居高不下的費用使很多廠家陷入騎虎難下的境地。因此，現(xiàn)在已經(jīng)有越來越多的制造商充分意識和體會到必須從根本上徹底改變廠商之間的關(guān)系，從“渠道是企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略資源”的高度重新入手，將廠商之道調(diào)整到戰(zhàn)略伙伴的層次，化對立為合作，實施全面資源共享，從一時一地的產(chǎn)品買賣，演變成長期共生共嬴的戰(zhàn)略盟友。

3、創(chuàng)造盈利模式。渠道對制造商的直接沖擊結(jié)果，就是迫使制造商在市場銷售環(huán)節(jié)中的功能和力量進一步退讓和萎縮，甚至完全退出，回到產(chǎn)業(yè)鏈之中尋找自身的位置。這種沖擊一旦跨過銷售環(huán)節(jié)之后，必將加大加速快消品制造業(yè)的整合發(fā)展，代表性的行為體現(xiàn)在制造商對盈利的重視，以及自身盈利模式的多樣化。從未來發(fā)展趨勢上看，快消品制造商的盈利模式集中在產(chǎn)品模式、規(guī)模模式、渠道模式及品牌模式。對比現(xiàn)在的快消品廠家花費大量資源與精力投入到市場銷售爭斗的現(xiàn)象，未來競爭的焦點是盈利模式的比拼，產(chǎn)品是競爭的載體，品牌是競爭的工具，營銷只是過程，盈利才是競爭的根本。那種從研發(fā)、制造到分銷，制造商一統(tǒng)天下、說一不二的時代即將成為歷史。這種產(chǎn)業(yè)鏈上的本質(zhì)回歸是建立制造商盈利模式的基礎(chǔ)，重視產(chǎn)品研發(fā)、成本控制、品質(zhì)管理等成為制造商的主要工作，壓縮或者外包銷售組織和業(yè)務(wù)人員（市場管理除外）可能是一種普遍現(xiàn)象，盡管現(xiàn)在聽起來也許沒有多少人能夠認同。

第4篇：制造企業(yè)盈利模式范文

從目前我國家電業(yè)的渠道現(xiàn)狀來看，蘇寧、國美仍然以強勢的姿態(tài)橫跨于產(chǎn)品制造企業(yè)和消費者之間。出于對渠道商的無奈以及對自身話語權(quán)的維護，2004年一批家電制造企業(yè)開始建設(shè)自己的專賣店，希望擺脫連鎖賣場的制約。其間典范者如格力，但悄無聲息半途而廢者也不在少數(shù)。廠商自建渠道與專業(yè)渠道的抗爭的確開辟了一條差異化的企業(yè)生存方式，但權(quán)衡利弊之后卻隱憂重重。

自建渠道如雙刃劍 資金管理受考驗

時至今日，包括彩電、家用空調(diào)在內(nèi)的家電行業(yè)已經(jīng)發(fā)展到產(chǎn)業(yè)生命周期的成熟階段，帶來的不僅是充分競爭，也帶來了產(chǎn)品的附加值和毛利率的降低。海爾、創(chuàng)維、格力首先出招建立品牌旗艦店、4S專賣店等，對終端的掌控稍有加強，同時縮短自有品牌與消費者的距離。但從企業(yè)自身發(fā)展數(shù)量和規(guī)模來分析，制造企業(yè)在現(xiàn)階段自建渠道必然會額外加大資金、管理的投入，等同于從另一個角度束縛了制造企業(yè)。本身利益趨薄的制造企業(yè)自建渠道，制造商是否有足夠的資源來消化自建渠道所需要的成本呢？

此外，從商品流通的角度講，縮短流通環(huán)節(jié)，加強渠道的深度和寬度并不是每個發(fā)展中的家電企業(yè)都能做到的，而廠家自建渠道最終會讓消費者承擔更多的支出，更難以滿足消費者多樣化選擇的心理。另外，國美、蘇寧家電渠道商在發(fā)展中也日漸成熟，通過資本運作、多樣化銷售模式、專業(yè)化物流及服務(wù)體系改善盈利模式，以緩解與供應(yīng)商之間的緊張關(guān)系。因此，專業(yè)化的家電連鎖渠道自然需要配合更專業(yè)的產(chǎn)品供應(yīng)商，如此看來家電制造商自建渠道存在的必要性就值得考量了。

以格力的自建渠道為例，“潛逃門”事件也印證了自建渠道是把“雙刃劍”，在為企業(yè)帶來啟發(fā)和利益的同時，也折射出制造企業(yè)相對于專業(yè)渠道的管理不足。由于自建渠道帶來的經(jīng)銷商數(shù)量的增加，使管理人員相應(yīng)增加給企業(yè)帶來的經(jīng)濟負擔以及對各級經(jīng)銷商在機構(gòu)設(shè)置等方面的管理難度加大，而蘇寧、國美作為最大的經(jīng)銷商在整體運營上目前還是最節(jié)約成本的、集中管理并且系統(tǒng)操作的，從這個角度來看，大連鎖更具有操作性和可行性；在倉儲物流方面，不具備專業(yè)經(jīng)驗和資本優(yōu)勢的制造企業(yè)要承擔周轉(zhuǎn)的時間和運營成本面臨著很現(xiàn)實的考驗。像格力在全國開出7000多家店，面對管理和資金鏈的考驗可想而知，而大型連鎖的主營業(yè)務(wù)即是以物流及倉儲為基礎(chǔ)提供銷售平臺。

在利益趨薄競爭激烈的現(xiàn)實面前，格力自家專賣之間競爭之激烈的程度事實上已不亞于同大連鎖之間的對峙，特別是在目前國美、蘇寧還未深耕的三、四級市場。但這又潛伏著另一個憂患，格力等自建渠道廠商的專賣店在北京、上海等一線城市的生存狀態(tài)并不如人意，隨著價格、運作上更有實力的大型連鎖進駐三、四級市場，敢問“格力們”自建渠道路在何方？

廠商各司其職 發(fā)揮協(xié)助效應(yīng)

格力7000多家專賣店的開設(shè)看似格力坐擁空調(diào)老大頭把交椅原因之一，讓海爾、TCL、長虹、美的等同樣有著渠道之怨的同行看到了希望。但相當多的企業(yè)并沒有計劃和實力在自建渠道之路上走得很遠：TCL的“幸福樹”運營兩年難見規(guī)模，最終被TCL多媒體收編而尷尬收場；長虹也曾大力改革寄希望于“樂家易”解決多年的渠道之困，而今卻成了不堪回首的一塊心病。由多起不了了之的案例看出，企業(yè)的專賣店與連鎖賣場拼的主要是成本和管理，這也正是蘇寧、國美渠道的優(yōu)勢所在。現(xiàn)代家電連鎖渠道需要大量社會資金的注入，以及專業(yè)的物流體系和信息化平臺的支持，這些無疑令制造商望塵莫及。另一個角度看，廠商的品牌專賣店基本都是鄰著國美、蘇寧等大賣場而建的，這表明廠商盡管以獨立的姿態(tài)涉足了銷售，但 實際上依然要倚靠大賣場位置、客源上的資源優(yōu)勢。

在經(jīng)濟社會分工日益細化的發(fā)展態(tài)勢下，目前沒有哪家企業(yè)可以僅依靠自己的力量獨立存活甚至稱霸市場的?？梢哉f家電業(yè)發(fā)展到今天，一個分工明確的產(chǎn)業(yè)協(xié)同運作鏈條已然形成了，并且這個鏈條要健康有序的運轉(zhuǎn)還需要不同的企業(yè)聯(lián)合起來為消費者創(chuàng)造價值。在專業(yè)化分工的道路上，制造企業(yè)專注于研發(fā)生產(chǎn)產(chǎn)品，渠道專注于銷售產(chǎn)品，廠商各司其職才能更加專業(yè)和高效為各自爭取更大的發(fā)展空間，這也是對社會資源的合理運用。

從“惡性稱霸”推向“和諧共存”

長久以來，我們的制造企業(yè)把太多的精力放在了與同行拼價格、與渠道拼終端，但在研發(fā)上的投入似乎并不像建設(shè)渠道那么執(zhí)著，很少有機會做到專注產(chǎn)品、貼近消費者。這不禁讓人想到，這諸多的現(xiàn)象與上世紀六七十年代的日本十分相似。當時許多日本家電廠商同樣是出于對渠道操縱價格表示不滿而嘗試建設(shè)本企業(yè)的垂直統(tǒng)合渠道網(wǎng)絡(luò)，其中規(guī)模最大的日本家電巨頭松下電器將專賣的比例提高到50％，由此與大榮百貨展開了長達30年的交惡，但這場戰(zhàn)爭最終還是以大團圓的結(jié)局收場?？梢灶A(yù)料，中國家電業(yè)之復雜程度必將經(jīng)歷一番更激烈的演變。

目前我國家電市場容量至少8000億元左右，但幾乎就剩下國美和蘇寧兩家分食，競爭不充分有可能導致暴利和壟斷，甚至是讓家電供應(yīng)商在與國美、蘇寧這樣的連鎖巨頭對話中遭遇不平等。作為渠道商，將自身建設(shè)成超級連鎖并持續(xù)發(fā)展的前提應(yīng)該是為供應(yīng)商和消費者提供更好的服務(wù)。不可否認，家電連鎖賣場給我們的印象往往是霸氣十足、搖擺不定的價格，在環(huán)境和專業(yè)服務(wù)上不如制造商自建的專賣店。相信連鎖巨頭面對品牌專賣也會有所顧忌，從而在服務(wù)和專業(yè)化銷售等方面有所調(diào)整。

第5篇：制造企業(yè)盈利模式范文

傳統(tǒng)分銷商試水O2O

科通芯城成立于2010年，隸屬科通集團。早在1995年起，科通集團就從事IC元器件分銷，并發(fā)展成中國最大的IC元器件分銷商。其時，科通集團一方面連接著英特爾、AMD這樣的國際巨頭，另一方面服務(wù)著聯(lián)想、華為這樣的大客戶，溫飽無憂，年營收達100億元規(guī)模。但是，它也很難爆發(fā)式增長，中國的IC元器件市場規(guī)模約為2萬億元，但卻高度分散，上游有10萬家品牌商，而下游分布著500萬家制造企業(yè)，中間還有10多家渠道商。除了幾個國際巨頭，北京中關(guān)村和深圳華強北是“規(guī)模較大”的渠道體系。

因此，科通集團希望借助其在行業(yè)里積累的供應(yīng)商和品牌優(yōu)勢，引入互聯(lián)網(wǎng)，改變IC元器件市場“大而散”的格局。

2010年，科通芯城推出線上IC元器件交易平臺，提供品牌商和制造企業(yè)之間的“搜索配對”，而盈利模式則是從交易額中抽取1%作為傭金，線下則依靠科通集團的資源進行服務(wù)。盡管科通當初懷著做O2O的美好愿望，但很多客戶即使能通過科通芯城的平臺搜索到合適的產(chǎn)品，“流量”并不能完全轉(zhuǎn)化成購買。

科通芯城執(zhí)行副總裁朱繼志對《二十一世紀商業(yè)評論》（以下簡稱《21CBR》）記者解釋，人們最早對電商的認識是可以輕資產(chǎn)運作，實際上，電商的物流很重，這就是C2C或B2C模式的特點，但B2C或C2C賣給消費者是標準化產(chǎn)品，“交易”本身完全可以在線上完成。

但科通芯城的電商交易平臺面對的現(xiàn)狀是，整個交易過程如果按照售前、購買、售后來看的話，“重點”在售前環(huán)節(jié)。這是因為，IC元器件提供商本身就是一個高度分散的領(lǐng)域，而龐大的中小制造業(yè)一方面在選擇供應(yīng)商產(chǎn)品時比較茫然，另一方面本身也受限于技術(shù)能力，即便采購到了物美價廉的元器件，如何制造成成品也需要一定的技術(shù)幫助，這迫使很多服務(wù)要提前到售前環(huán)節(jié)去做。朱繼志表示，“我們要說服客戶的東西很多，首先其實是讓客戶知道有這樣一個產(chǎn)品或者解決方案，然后要吸引他們來參加我們的培訓，派我們的工程師進行宣講，然后還要提供免費的樣品試用，甚至可能還需要幫助他們提供成品開發(fā)的信息。這是一個非常漫長的過程，也集中了我們大部分的工作。”

至于當客戶決定購買后的事情反而就比較簡單了，比如物流，IC元器件的特點客單價很高但體積重量很小，這一點正好和大眾消費品相反——科通芯城有自己的倉庫，但選擇業(yè)內(nèi)比較成熟的物流公司進行合作配送。

轉(zhuǎn)型自營電商平臺

因此，科通芯城在2011年調(diào)整了自己的商業(yè)模式，簡單地說，調(diào)整之后的科通芯城更像亞馬遜和京東，以IC元器件的采購和自主銷售為主，這看上去又回到了過去線下經(jīng)銷的商業(yè)模式，但科通芯城對自己的定義已經(jīng)不是一個單純的交易平臺，而是資源整合平臺：對上游提供商而言，科通不但是國內(nèi)最大的分銷平臺，也能夠通過互聯(lián)網(wǎng)覆蓋到許許多多的長尾客戶；對大企業(yè)而言，科通能夠利用自己對品牌商的議價優(yōu)勢提供不高于直銷的價格和服務(wù)；對中小企業(yè)則意味著提供一站式的，包括高端品牌在內(nèi)的產(chǎn)品和解決方案；更重要的是，科通還面向國內(nèi)分布的5000萬名工程師提供技術(shù)平臺和支持。正如朱繼志所言，科通的電商化自有其獨特的玩法：互聯(lián)網(wǎng)真正承擔的是導流和信息技術(shù)服務(wù)，而不是交易本身：“很多人通過我們的互聯(lián)網(wǎng)和社會化營銷來到我們的網(wǎng)站之后，可能越來越多的服務(wù)反而轉(zhuǎn)移到線下了。”

重新梳理和確立商業(yè)模式的科通芯城也收獲到了立竿見影的效果：其在2012年的銷售額就達到了10億元，而2013年的目標則是50億元。

至于未來，朱繼志表達了樂觀但是謹慎的態(tài)度，他對《21CBR》記者表示，其實科通在未來要考慮的并不是擴展越來越多樣化的盈利模式，而是繼續(xù)做好資源整合和線下服務(wù)，以把IC元器件市場的線上交易盤子做大。

第6篇：制造企業(yè)盈利模式范文

國際金融危機以來，一些制造企業(yè)、外貿(mào)企業(yè)、物流企業(yè)、電子商務(wù)企業(yè)面臨內(nèi)外各種經(jīng)營壓力，采用供應(yīng)鏈管理模式，延伸產(chǎn)品的“微笑曲線”，打造商流、信息流、資金流和物流等“多流合一”的一站式服務(wù)模式，不僅有效地度過經(jīng)營困難期，而且這一新的商業(yè)模式實現(xiàn)了較快發(fā)展，加快了國內(nèi)流通與對外貿(mào)易轉(zhuǎn)型升級步伐。供應(yīng)鏈管理企業(yè)的優(yōu)勢主要體現(xiàn)在：

一是整合產(chǎn)品各環(huán)節(jié)。供應(yīng)鏈管理企業(yè)熟悉相關(guān)行業(yè)，有豐富的專業(yè)知識和人才資源，積累了企業(yè)資源數(shù)據(jù)庫，把控產(chǎn)品設(shè)計、市場信息、物流配送和融資等各環(huán)節(jié)，提供一站式服務(wù)。如廣東一家規(guī)模不大的家具企業(yè)把“產(chǎn)品視為作品”，擁有1000多個家具品牌，拓展全國配送、安裝、售后等增值服務(wù)。深圳朗華公司以行業(yè)整合者身份將訂單批量化，對2000多個代工廠同時進行分割訂單和外包生產(chǎn)。有的供應(yīng)鏈管理企業(yè)將客戶分為大客戶和中小客戶，滿足客戶多樣化、個性化需求，強調(diào)真正的客戶導向。

二是把控經(jīng)營風險。供應(yīng)鏈企業(yè)只提供高附加值的前后價值鏈的產(chǎn)品和服務(wù)，自己不生產(chǎn)產(chǎn)品，這樣能清楚掌握全鏈條客戶的信息，可做到事前防范，事中嚴密跟進，事后重點控制，比銀行更具有發(fā)現(xiàn)行業(yè)、客戶和產(chǎn)品價值的眼光，具有很強的風險把控能力。通過控制商品貨權(quán)，針對不同風險和資信的客戶采用不同的提貨或信用方式。

三是提升各環(huán)節(jié)效率延長增值鏈。供應(yīng)鏈管理企業(yè)通過規(guī)模化和專業(yè)化運作，提高議價能力，降低原材料采購、物流、生產(chǎn)、分銷等成本，提高報關(guān)、繳稅等環(huán)節(jié)的流轉(zhuǎn)速度，提供從上游原料采購、組織生產(chǎn)、物流運輸、進出口通關(guān)、到下游的分銷執(zhí)行等一系列外包服務(wù)，把眾多中小企業(yè)“捆綁出海”，實現(xiàn)從傳統(tǒng)成品出口環(huán)節(jié)外貿(mào)服務(wù)向產(chǎn)品全部環(huán)節(jié)“打包外包”的全程供應(yīng)鏈服務(wù)轉(zhuǎn)變，延長進出口產(chǎn)品價值鏈。

四是創(chuàng)新盈利方式。不同于傳統(tǒng)企業(yè)賤買貴賣、降低成本來賺取差價，供應(yīng)鏈管理企業(yè)立足于產(chǎn)品整個鏈條，把各環(huán)節(jié)企業(yè)融為利益共同體。深圳、上海的供應(yīng)鏈外貿(mào)企業(yè)主要提供資金、物流、信息等增值服務(wù)，注重與供應(yīng)商、生產(chǎn)商、零售商等能力要素和價值鏈的互補，不賺差價，憑借大量信息、專業(yè)知識和人才服務(wù)賺取增值服務(wù)費和利差、匯差等金融服務(wù)費：一方面搭建國內(nèi)生產(chǎn)供應(yīng)商與海外客戶的交易平臺，收取1%左右的服務(wù)費。另一方面以基準利率從銀行打包獲得大額貸款，以2-2.5倍的利率為中小型制造企業(yè)融資或墊資。

五是注重誠信和品牌。供應(yīng)鏈管理型外貿(mào)企業(yè)著力打造自己的服務(wù)、產(chǎn)品和行業(yè)品牌，摒棄不規(guī)范的短期行為，注重行業(yè)長期發(fā)展，從各個環(huán)節(jié)為客戶著想，加強售后服務(wù)，維護企業(yè)市場和社會形象，欲打造為百年老店。深圳、東莞、廈門等涌現(xiàn)了一批供應(yīng)鏈管理行業(yè)的有心人、甘于為該行業(yè)獻身的企業(yè)家。

二、培育引導供應(yīng)鏈管理企業(yè)是轉(zhuǎn)變外貿(mào)發(fā)展方式的重要途徑

據(jù)初步調(diào)查，近三年，多數(shù)供應(yīng)鏈管理企業(yè)年均業(yè)務(wù)增長30%以上。僅深圳市就有供應(yīng)鏈管理企業(yè)300多家。上海、寧波、杭州、廈門等地也成長了一批供應(yīng)鏈管理型外貿(mào)企業(yè)，進入我國進出口企業(yè)前500強。供應(yīng)鏈管理模式是適應(yīng)我國現(xiàn)階段外貿(mào)發(fā)展的新形勢、新要求而出現(xiàn)的一個新生事物，將成為外貿(mào)轉(zhuǎn)型升級的重要途徑。

第一，供應(yīng)鏈管理有助于外貿(mào)企業(yè)轉(zhuǎn)型升級。供應(yīng)鏈管理是一種集成化模式創(chuàng)新，有助于外貿(mào)的集約化發(fā)展，形成外貿(mào)競爭新優(yōu)勢。事實上，跨國公司本身就是供應(yīng)鏈的管理者和實踐者。金融危機后，跨國公司正將更多的業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)轉(zhuǎn)向中國，通過產(chǎn)品環(huán)節(jié)外包降低供應(yīng)鏈成本，國內(nèi)企業(yè)為降低成本和增強核心競爭力也增加了非核心業(yè)務(wù)的外包，這是供應(yīng)鏈管理企業(yè)生存發(fā)展的土壤。外貿(mào)企業(yè)通過供應(yīng)鏈管理創(chuàng)新，不斷改進供應(yīng)鏈的商品流、物流、信息流和資金流，降低采購、庫存、運輸?shù)拳h(huán)節(jié)的成本，可以獲得新的成本優(yōu)勢和規(guī)模優(yōu)勢，使企業(yè)做大做強。

第二，供應(yīng)鏈管理將成為外貿(mào)行業(yè)的新利潤源。不同于通過降低物質(zhì)資源消耗、壓縮勞動成本、合理組織倉儲運輸?shù)葌鹘y(tǒng)盈利模式，供應(yīng)鏈管理通過專業(yè)化運作提高外貿(mào)產(chǎn)品供應(yīng)鏈效率，創(chuàng)造新價值，成為新的利潤增長點。研究報告顯示，供應(yīng)鏈管理可使企業(yè)總成本下低10%，供應(yīng)鏈上的節(jié)點企業(yè)按時交貨率提高15%。香港利豐公司貿(mào)易利潤率高于同行約2.5個百分點，利豐提出的“軟三元”概念就

是利豐整合設(shè)計、采購、物流、分銷、信息和管理等環(huán)節(jié)，增加“看不見的收入”。外貿(mào)企業(yè)納入供應(yīng)鏈管理，使產(chǎn)品的上游、中游、下游聯(lián)系更加緊密，互動更加通暢，增強了整個行業(yè)國際競爭力，有助于向制造強國和貿(mào)易強國轉(zhuǎn)變。

第7篇：制造企業(yè)盈利模式范文

出版社： 中國經(jīng)濟出版社

時 間： 2014年8月

近年來，人們對商業(yè)模式普遍產(chǎn)生了審美疲勞，越來越多的有識之士呼吁回歸商業(yè)本質(zhì)。此時我們發(fā)現(xiàn)，如何解讀“商業(yè)本質(zhì)”反而成了問題。

2008年，我在理論界率先提出商業(yè)形態(tài)概念，對商業(yè)本質(zhì)的研究必須以商業(yè)形態(tài)為基礎(chǔ)。

首先，商業(yè)形態(tài)就是企業(yè)在產(chǎn)業(yè)（鏈）上的組織形態(tài)。

商業(yè)形態(tài)的概念來自商業(yè)流通領(lǐng)域，是指企業(yè)在產(chǎn)業(yè)鏈上的經(jīng)營組織類型（簡稱“業(yè)態(tài)”）。比如，是零售商還是批發(fā)商。零售商又分為百貨商店、購物中心、超市、雜貨鋪、連鎖店甚至網(wǎng)店等形式，他們所提供的最終產(chǎn)品和服務(wù)沒有本質(zhì)區(qū)別。

我們將商業(yè)形態(tài)概念延伸、提高到產(chǎn)業(yè)高度，即企業(yè)在產(chǎn)業(yè)中的組織類型和在產(chǎn)業(yè)鏈上的存在形態(tài)。不管何種產(chǎn)業(yè)或某一產(chǎn)業(yè)中的特定環(huán)節(jié)，一般都存在著各種商業(yè)形態(tài)。

比如，在房地產(chǎn)行業(yè)，按價值鏈順序涵蓋的商業(yè)形態(tài)是：投資商、設(shè)計商、開發(fā)商、建筑（承造）商、（銷售）商和物業(yè)管理服務(wù)商等。

在最廣泛的意義上，商業(yè)形態(tài)包括加工商、制造商、提供商、運營商和貿(mào)易商等。

加工商一無獨立的營銷體系，二無自主的產(chǎn)品品牌，只能為品牌企業(yè)貼牌生產(chǎn)成品，或為中間商生產(chǎn)半成品、零配件，最終淪為別人的“加工車間”。

制造商亦稱生產(chǎn)商，一方面生產(chǎn)成品并自行銷售（直銷或借助加盟商分銷），另一方面只銷售自己生產(chǎn)的產(chǎn)品，即所謂自產(chǎn)自銷。他們擁有獨立的營銷體系和品牌建設(shè)，但因依賴自身產(chǎn)能而帶有“重資產(chǎn)”風險。

提供商指的是企業(yè)提品、服務(wù)，而且很大程度上借助分包、外協(xié)方式。在具備相當技術(shù)附加值的產(chǎn)業(yè)中，企業(yè)可以向客戶提供系統(tǒng)解決方案。

運營商則是依靠一定的特許經(jīng)營權(quán)，提供綜合性、公共性的服務(wù)。其特點有三個：一是具有一定壟斷性，二是服務(wù)的客戶廣泛而普遍（無指向性），三是一般不生產(chǎn)或提供有形產(chǎn)品，但商業(yè)品牌的建設(shè)維護相當重要。

需要說明的是，“提供商”與“運營商”的內(nèi)涵比較接近。比如，我們一直將中國電信視為電信服務(wù)的運營商，但他們卻旗幟鮮明地自我標榜為“綜合信息處理服務(wù)提供商”。

而貿(mào)易商銷售的產(chǎn)品并非自產(chǎn)，主要方式包括批發(fā)和零售。批發(fā)逐步已被分銷、所取代，而且越來越多的零售商迅速走向連鎖。零售商的品牌建設(shè)至關(guān)重要，但不連鎖就難以做大。

其次，基業(yè)常青的沃爾瑪如何將零售商做到極致？

1945年，山姆?沃爾頓用從岳父手里借來的2萬美元，在美國的一個小鎮(zhèn)開設(shè)了第一家雜貨店。1962年，公司正式啟用Wal-Mart商號，并于1970年公開上市。

對7歲就開始賣報紙、送牛奶的沃爾頓來說，薄利多銷才是商業(yè)成功的不二法門，“天天低價”可謂經(jīng)營哲學的邏輯基礎(chǔ)。要使普通百姓買到與富人一樣的東西，就必須“天天低價”；而要做到“天天低價”，就必須堅持顧客是上帝、尊重每一位員工和每天追求卓越，并推行員工持股分享計劃。

1987年，沃爾瑪耗資4億美元與休斯公司合作，發(fā)射了全球第一顆商用通信衛(wèi)星，用于全球連鎖店的信息傳送與運輸車輛的定位聯(lián)絡(luò)。這間世界上最大的民間數(shù)據(jù)庫，涵蓋了商品來源與流向、倉庫管理、顧客、設(shè)備投資、管理費用及經(jīng)營分析等信息。

2004年，沃爾瑪率先啟用智能標簽技術(shù)，取代了傳統(tǒng)的條形碼。智能標簽內(nèi)含數(shù)據(jù)芯片，記錄著貨物的各項信息，無需人工干預(yù)就可通過計算機系統(tǒng)自行物流配送操作，同時還能降低盜竊和假冒產(chǎn)品的風險。

就這樣，在互聯(lián)網(wǎng)問世之前，沃爾瑪就解決了自身運營的大數(shù)據(jù)和智能化管理問題。從不搞營銷廣告轟炸，更與商業(yè)模式創(chuàng)新絕緣的沃爾瑪，在IT設(shè)施建設(shè)方面堪稱“國家級”投入，其收益回報與核心競爭力誰與爭鋒？

在世界“500強”排行榜上，長居榜首的是沃爾瑪；在全球富豪排名榜上，沃爾頓家族位居巴菲特和比爾?蓋茨之前――其訣竅不過是把零售商做到無人匹敵。

最后，商業(yè)模式取決于商業(yè)形態(tài)，而后者更重要。

所謂商業(yè)模式，就是商業(yè)組織在滿足客戶需求、實現(xiàn)客戶價值最大化前提下的持續(xù)盈利模式。為此，企業(yè)需要將內(nèi)外部各種資源和要素系統(tǒng)整合起來，形成具有獨特核心競爭力的運行系統(tǒng)、達成利益相關(guān)者的一種交易結(jié)構(gòu)。

眾所周知，快餐大王麥當勞的利潤支柱實際上是商業(yè)地產(chǎn)經(jīng)營：首先把精心考察的店鋪租下來；然后采取特許經(jīng)營的方式吸引加盟商，將店鋪加收20%的租金后再租給加盟商。

商業(yè)形態(tài)與商業(yè)模式二者不容混淆。簡單來說，企業(yè)必須先明確商業(yè)形態(tài)，再確定相應(yīng)的商業(yè)模式。

第一，二者的層級不同。

雖然不否認存在一定的互動作用，但總體而言，商業(yè)形態(tài)決定商業(yè)模式。也就是說，商業(yè)模式是建立在一定商業(yè)形態(tài)基礎(chǔ)之上的，同一商業(yè)形態(tài)下的企業(yè)商業(yè)模式有其共性（不排斥標新立異）。反之，一定的商業(yè)模式要在不同的商業(yè)形態(tài)之間進行轉(zhuǎn)移、復制，一般而言難度要大得多。

譬如，制造商與零售商屬于不同的商業(yè)形態(tài)，對應(yīng)的商業(yè)模式必然不同。制造企業(yè)的利潤主要來源于：供應(yīng)鏈成本降低和效率提高、產(chǎn)品研發(fā)創(chuàng)新而提升附加值，以及市場渠道的戰(zhàn)略合作。而零售商的盈利模式則側(cè)重于規(guī)?；少彙⑦B鎖化銷售和快速周轉(zhuǎn)，甚至離不開供貨商的入場費、推廣費。

第二，二者的重心不同。

可以說，商業(yè)模式就是企業(yè)在確立戰(zhàn)略定位以及商業(yè)形態(tài)之后，所相應(yīng)采取的競爭模式、運營策略。正確的戰(zhàn)略定位（包含商業(yè)形態(tài)）本身并不能保證企業(yè)盈利，還需要合理的商業(yè)模式及經(jīng)營策略。同樣，正確的商業(yè)模式能帶來盈利，但如果缺乏科學的戰(zhàn)略定位則無法持久和難以擴張。

第8篇：制造企業(yè)盈利模式范文

學術(shù)界對企業(yè)動態(tài)能力的具體所指并無絕對概念，對絕大部分制造企業(yè)而言，技術(shù)更新和新產(chǎn)品開發(fā)是提升動態(tài)能力的關(guān)鍵；對于文化信息產(chǎn)業(yè)而言，挖掘客戶潛在需求、匯集高技術(shù)人才是企業(yè)動態(tài)能力提升的思考方向。除此之外，組織架構(gòu)，人才管理模式，業(yè)務(wù)活動流程、財務(wù)管理方式等都具有優(yōu)化的空間，但鮮有學者從這些角度研究企業(yè)動態(tài)能力。企業(yè)通過制訂財務(wù)戰(zhàn)略，充分考慮財務(wù)領(lǐng)域全局的、長期的發(fā)展方向，將企業(yè)經(jīng)營業(yè)績及公司價值以財務(wù)比率、財務(wù)報表等數(shù)據(jù)形式表現(xiàn)出來。那么可從財務(wù)戰(zhàn)略的角度出發(fā)，通過對企業(yè)現(xiàn)有的現(xiàn)金流結(jié)構(gòu)的分析，總結(jié)企業(yè)盈利模式及其商業(yè)活動與資本行為，篩選出有助于提升企業(yè)動態(tài)能力的元素。不管是公司財務(wù)戰(zhàn)略還是公司動態(tài)能力評估，其目的均在于企業(yè)價值最大化，以確保企業(yè)在血腥的競爭中脫穎而出，并啟動和保持長期獲利性增長。財務(wù)戰(zhàn)略作為公司戰(zhàn)略中的一個分支，對企業(yè)動態(tài)能力提升有重大意義。

企業(yè)動態(tài)能力是一種隨市場變化而變化的能力，總體又可以分解為三種能力，一是感知能力，二是攫取能力，三是轉(zhuǎn)化能力。動態(tài)能力提升的效果取決于三種能力的有機組合的效用最大化。企業(yè)持續(xù)經(jīng)營是資源的合理分配，那么能力的提升同樣離不開人、財、物的支持。感知能力是一種對外界環(huán)境的預(yù)見性、攫取能力講的是事物的創(chuàng)造性、轉(zhuǎn)化能力可以認為是對具體項目的操作性。

在基于競爭的戰(zhàn)略思想指導下，企業(yè)的感知能力就是透過市場看到利潤空間，找出影響商品價值、企業(yè)價值的重要因素。首先，感知能力的獲取一種從企業(yè)外部出發(fā)，通過市場的近距離研究，洞察市場的隱蔽空間，感知市場的發(fā)展方向，尋求價值創(chuàng)新。但感知能力并非商機，從企業(yè)內(nèi)部自身出發(fā)，通過對企業(yè)現(xiàn)有經(jīng)營活動狀況的反思，發(fā)現(xiàn)提升的空間也是一種感知能力。感知能力可能是遇見機會，也可能是及時排除潛在風險。公司應(yīng)該鼓勵人才的引進，隨時掌握市場的發(fā)展動態(tài)，走出去引進來。深入客戶是提升感知能力最有效的辦法。堅持與客戶進行近距離的交流討論，是為客戶提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，更是為探究客戶的基本需求，商品貿(mào)易是以交易雙方為了滿足各自需求而產(chǎn)生的，所以抓住客戶需求是提升感知能力的關(guān)鍵。所謂感知、靈感并非憑空而起，它與外部經(jīng)濟、政治、社會文化環(huán)境有千絲萬縷的聯(lián)系。從馬車到自行車到摩托車在到汽車再到互聯(lián)網(wǎng)電動汽車，就是在不同時期，不同環(huán)境，不同領(lǐng)域的組合與突破。

企業(yè)在獲得感知能力的同時需要同樣需要足夠的攫取能力迅速對企業(yè)內(nèi)部資源進行調(diào)整以絕對的時間優(yōu)勢獲得最大利潤空間。從財務(wù)角度分析，也就是說比如企業(yè)要有足夠多的流動資能及時的進行投資；在固定資產(chǎn)投入上，要有靈活性，降低退出，減少成本損失。改革和突破都是對現(xiàn)有條件上更新。攫取能力需要對企業(yè)更全面的評估和了解，進行決策利弊的衡量。“差異化”和“成本領(lǐng)先”戰(zhàn)略，市場中常有的戰(zhàn)略組合。差異化意味著企業(yè)在成本上的付出會增大，而成本領(lǐng)先又會限制利潤空間。且市場競爭是殘酷的，企業(yè)只是盡可能的提供選擇的空間，而選擇權(quán)在顧客手中。且攫取能力是有時間限制的，現(xiàn)在經(jīng)濟科學技術(shù)發(fā)展迅速，信息傳播速度快，社會模仿能力強。攫取能力需要從投資與回報上進行權(quán)衡。不是每一個感知都適合當前企業(yè)的環(huán)境。

轉(zhuǎn)化能力需要企業(yè)內(nèi)部各部門、各環(huán)節(jié)的支持與合作。企業(yè)作為一個整體，不能僅限于各自領(lǐng)域上的完善。管理的術(shù)在于尋求最優(yōu)化的分工與合作。以制造企業(yè)為例，其盈利的最主要途徑是通過銷售更多的產(chǎn)品獲取更高的利潤，銷售人員是獲得供需信息的直接傳遞者。從這一角度出發(fā)，可以假設(shè)出一套以銷售為信息中心的組織體系。首先銷售人員需要掌握產(chǎn)品的特性和價格即性價比，只有懂技術(shù)、懂財務(wù)、懂創(chuàng)新、懂營銷等才能贏得顧客的認可，以充分的理由說法顧客購買產(chǎn)品。懂技術(shù)能準確的抓住顧客的購買需求，懂財務(wù)就是能夠準確的定位資產(chǎn)的成本構(gòu)成，迅速的估算出產(chǎn)品的價值，在不同的需求量中確定合適的價格達到雙方利益的平衡。其次，顧客與企業(yè)的直接接觸者就是企業(yè)的銷售人員。銷售人員與客戶的交流是信息傳播的直接源泉，一方面創(chuàng)造出滿足客戶需求的產(chǎn)品，另一方面通過剔除不在顧客考慮范圍內(nèi)元素以降低產(chǎn)品成本，從而從兩個方面中獲得更高利潤。

第9篇：制造企業(yè)盈利模式范文

2008年金融危機之后，世界各國都在尋找迅速走出金融危機的解決方法和新的經(jīng)濟增長點，發(fā)達國家欲借“再工業(yè)化”重奪國際制造業(yè)競爭主導權(quán)，而一些發(fā)展中國家和地區(qū)以比中國更低的成本優(yōu)勢，成為接納國際制造業(yè)轉(zhuǎn)移的新陣地，對中國制造業(yè)形成“前堵后追”之勢。面對這場大變局，中國制造業(yè)傳統(tǒng)的盈利模式受到挑戰(zhàn)，中國如果構(gòu)筑新的比較優(yōu)勢，如何實現(xiàn)整體價值鏈的升級將深刻影響著中國經(jīng)濟的未來。

一、本輪西方國家“再工業(yè)化”的實質(zhì)是實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)升級

其實，“再工業(yè)化”并非是一個新概念，最早由美國社會學家阿爾泰?埃茲厄尼提出。詹姆斯?米勒在回顧美國產(chǎn)業(yè)演進和1973年產(chǎn)業(yè)衰退的基礎(chǔ)上，指出，“再工業(yè)化”作為一種積極的產(chǎn)業(yè)政策選擇，是通過市場機制來推動產(chǎn)業(yè)調(diào)整和升級的，以提升美國產(chǎn)業(yè)的國際競爭力。20世紀80年代，鑒于日美制造業(yè)的競爭格局逆轉(zhuǎn)，美國里根政府提出了恢復制造業(yè)地位的主張。羅伊?羅斯維爾和威特?杰格維爾德把“再工業(yè)化”定義為產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)型，主要是加速固定資產(chǎn)更新?lián)Q代，提升產(chǎn)業(yè)附加價值。

但從性質(zhì)來看，當前奧巴馬政府提出的“再工業(yè)化”戰(zhàn)略絕不是簡單的回歸，而是超出了“再工業(yè)化”的范疇，向新的產(chǎn)業(yè)革命邁進。2008年的金融危機幾乎摧毀了美國幾十年來的發(fā)展模式，以透支消費、信貸擴張和房地產(chǎn)市場繁榮為支點的美國經(jīng)濟增長方式難以為繼。危機后的美國經(jīng)濟何去何從？這是奧巴馬政府必須解答的難題。聯(lián)合國工發(fā)組織的統(tǒng)計數(shù)字顯示，近10年來，全球制造業(yè)總量中，美國份額不低于1/5，但美國制造業(yè)占GDP比重卻在逐年下降。美國需要改變過去那種“債務(wù)推動型”增長模式，建立新的“后危機時代經(jīng)濟增長模式”，即出口推動型增長和制造業(yè)增長。

美國“再工業(yè)化”，也是全面技術(shù)進步的再工業(yè)化。奧巴馬政府還積極發(fā)展高附加值的制造業(yè)，比如，先進制造技術(shù)、智能制造、新能源、生物技術(shù)，信息等新興產(chǎn)業(yè)，從而重新?lián)碛袕姶蟾偁幜Φ男鹿I(yè)體系。美國不惜重金確保這一競爭優(yōu)勢的實現(xiàn)，雖然美國財政捉襟見肘，經(jīng)濟基本面難有大起色，但政府研發(fā)預(yù)算并未減少，2011年美國研發(fā)投入甚至占到了全球份額的33%左右。2012年財政年度美國再次增加了國家科學基金、國家標準和技術(shù)研究院實驗室等重要科學部門預(yù)算，開發(fā)先進制造技術(shù)，并啟動先進制造技術(shù)公會項目，該項目旨在采用公私合作伙伴方式來增加制造業(yè)研發(fā)投資，縮短從創(chuàng)新到投放市場的周期，以盡快搶占新一輪全球經(jīng)濟增長過程中的高端產(chǎn)業(yè)和價值鏈中的高端環(huán)節(jié)。通過以上的分析梳理，能夠看到，無論是美國，還是歐洲、日本未來的重心都是“制造業(yè)回歸”，并通過政府力推“再工業(yè)化”戰(zhàn)略，重塑競爭優(yōu)勢。

二、“再工業(yè)化”戰(zhàn)略將對中國制造產(chǎn)生廣泛而深遠影響

1、再工業(yè)化推動全球制造業(yè)格局重組

目前，發(fā)達國家在新材料、新能源、生物技術(shù)和新一代信息技術(shù)方面占據(jù)顯著優(yōu)勢，例如美國在頁巖油氣開采技術(shù)、快速成型制造技術(shù)、復雜觸摸屏技術(shù)等領(lǐng)域明顯處于領(lǐng)先地位。發(fā)達國家的“再工業(yè)化”主要是對制造業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈的重構(gòu)，重點是對高附加值環(huán)節(jié)的再造。隨著推動新工業(yè)革命先導技術(shù)的產(chǎn)業(yè)化進入快速發(fā)展期，高成本國家通過更靈活、更經(jīng)濟的新制造裝備生產(chǎn)更具個性化的、更高附加值的產(chǎn)品，未來在制造領(lǐng)域的實力對比將重新向發(fā)達國家傾斜。而發(fā)展中國家在制造業(yè)產(chǎn)出方面追趕發(fā)達國家的速度將較第一個十年顯著放慢。這會影響到全球產(chǎn)業(yè)的地域布局，進而導致全球產(chǎn)業(yè)格局出現(xiàn)大重組。

2、國際產(chǎn)業(yè)可能出現(xiàn)“逆轉(zhuǎn)移”對“中國制造”造成沖擊和不利影響

所謂“逆轉(zhuǎn)移”，是指由于美國制造業(yè)回流可能導致我國承接國外高端制造業(yè)轉(zhuǎn)移出現(xiàn)逆轉(zhuǎn)。跨國公司可能將布局在我國的高端制造業(yè)產(chǎn)能重新遷回美國。受其影響，它將會對我國工業(yè)經(jīng)濟增長和制造業(yè)就業(yè)造成沖擊，延緩我國成為制造業(yè)強國的時間。目前我國的制造業(yè)產(chǎn)能以低端、高能耗為主，在技術(shù)含量、產(chǎn)品附加值等方面不具有優(yōu)勢。一旦美國制造業(yè)回流引發(fā)高端制造業(yè)出現(xiàn)“逆轉(zhuǎn)移”，很可能使我國產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)失衡的狀況更為嚴重。

美國商務(wù)部數(shù)據(jù)顯示，過去兩年制造業(yè)開始出現(xiàn)積極發(fā)展勢頭，制造業(yè)就業(yè)崗位增加了40萬，這是20世紀90年代以來美國制造業(yè)部門首次出現(xiàn)持續(xù)性就業(yè)增長。美國波士頓咨詢集團最新研究結(jié)果顯示，隨著“美國制造”的成本優(yōu)勢日益顯現(xiàn)，美國本土制造業(yè)將迎來一次新的發(fā)展機遇?！按蠹s10年前，美國開始外包器械、計算機等占美國制造業(yè)相當比例的諸多產(chǎn)品。現(xiàn)在，這種情況正在改變。

例如2011年美國著名的戶外運動品牌Coleman停止將其便攜式冷藏箱外包給中國企業(yè)生產(chǎn)，轉(zhuǎn)而在美國堪薩斯州建廠。美國銀行柜員機（ATM）巨頭NCR公司將部分ATM的生產(chǎn)從中國轉(zhuǎn)移到美國。福特汽車在與工會達成新的用工協(xié)議后宣布將在美國生產(chǎn)某些汽車零部件。全球最大設(shè)備租賃公司美國聯(lián)合租賃公司計劃今年投入支出增加約1/3，增至10億美元，以應(yīng)對越來越多的建筑以及工業(yè)企業(yè)以租代買的需求，主要機型為堆高機或挖鏟兩用機等重型機械。美國卡車、重機引擎制造巨擘康明斯今年資本投入增幅也擬提高至兩年前的兩倍以上。輪胎和食品供應(yīng)集團（Carlisle Companies）計劃在美國建立2座新廠房，以便將輪胎產(chǎn)能由中國大陸移回美國。

美國曾是世界上最大的產(chǎn)業(yè)資本輸出地，但隨著美國“再工業(yè)化”戰(zhàn)略的有序推進，美國的資本和技術(shù)流出將逐漸逆轉(zhuǎn)，可能由海外直接投資凈輸出國轉(zhuǎn)變?yōu)閮糨斎雵@不僅會導致美國資本回流，而且其種種優(yōu)勢和巨大的市場還會吸引全球資本，使得中國吸引全球制造業(yè)資本趨緩。

3、貿(mào)易摩擦將加劇中國制造業(yè)產(chǎn)品出口的競爭壓力

美國再工業(yè)化的目標是增加出口、平衡貿(mào)易，恢復制造業(yè)競爭力。奧巴馬政府提出“出口推動型”增長，所制定的一系列增強出口競爭力的舉措，勢必會對我國制造業(yè)出口競爭產(chǎn)生重大挑戰(zhàn)，一些曾經(jīng)對美出口的中高端制造業(yè)產(chǎn)品對美出口將受到嚴重影響。波士頓顧問公司估計，美國制造業(yè)回流將使美國除石油之外的商品貿(mào)易逆差大幅縮減，由2010年的3600億美元縮減至2600億美元左右。在歐美的貿(mào)易保護策略下，我國的電子信息、裝備制造、汽車、精細化工、生物醫(yī)藥等領(lǐng)域的貿(mào)易摩擦會繼續(xù)加劇。

4、加大技術(shù)輸出控制，延緩中國產(chǎn)業(yè)升級步伐

加入WTO以來，中國日益成為跨國公司搶灘海外研發(fā)的熱土，并漸漸躋身于跨國公司全球研發(fā)網(wǎng)絡(luò)的重要節(jié)點。據(jù)不完全統(tǒng)計，在中國的近千家外資研發(fā)機構(gòu)中，由世界500強跨國公司建立的就有300家左右，近1/3的世界500強跨國公司均已在華設(shè)立了研發(fā)機構(gòu)，微軟、摩托羅拉以及諾基亞等許多著名跨國公司甚至在華布局了多家機構(gòu)。技術(shù)轉(zhuǎn)讓方式是我國與跨國企業(yè)合作的重要方式，促進了知識擴散和技術(shù)溢出，從而達到獲取先進技術(shù)的溢出效應(yīng)。美歐實施再工業(yè)化戰(zhàn)略后，憑借技術(shù)、標準、專利、知識產(chǎn)權(quán)的先發(fā)優(yōu)勢和領(lǐng)先地位，可能對我國形成所謂的“技術(shù)封鎖”，對我國產(chǎn)業(yè)升級形成遲滯作用。

三、全球價值鏈中所處的位置才是決定制造業(yè)競爭力關(guān)鍵

毋庸置疑，中國已經(jīng)成為全球第一制造業(yè)大國，制造業(yè)占全球比重上升到19.8%，但制造業(yè)研發(fā)投入僅占世界制造業(yè)研發(fā)投入不到3%。整體上看，我國工業(yè)生產(chǎn)技術(shù)水平和創(chuàng)新能力還較低，技術(shù)與知識密集型產(chǎn)業(yè)的國際競爭力還較弱，工業(yè)勞動率與國際先進水平差距還較大，工業(yè)企業(yè)平均規(guī)模還較小，可持續(xù)發(fā)展能力還較差，許多傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)還存在著“貧困化”增長的現(xiàn)象：2008年到2010年，中國的年均GDP增速為9.9%，經(jīng)濟增長總量中2/3以上為資本積累的貢獻。如此大規(guī)模的投資帶來的卻是資本效率的下降。20世紀90年代中國的資本產(chǎn)出率為3.79，到了2000年至2007年已增加到4.25，再到2008年至2009年則上升到4.89，資本的擴大對生產(chǎn)率增長產(chǎn)生了“擠出”效應(yīng)。

我國制造業(yè)勞動生產(chǎn)率、增加值率較低，約為美國的4.38%、日本的4.37%和德國的5.56%。中國制造業(yè)在質(zhì)量上與發(fā)達國家仍存在差距。從中間投入貢獻系數(shù)來看，發(fā)達國家1個單位價值的中間投入大致可以得到1個單位或更多的新創(chuàng)造價值，而中國只能得到0.56個單位的新創(chuàng)造價值，價值創(chuàng)造能力相差巨大。因此，中國企業(yè)亟需提高生產(chǎn)率以保持盈利增長，提高生產(chǎn)率對中國未來經(jīng)濟發(fā)展至關(guān)重要。

四、促進“中國制造”價值鏈升級的六大措施