新零售盈利模式精選(九篇)
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第1篇：新零售盈利模式范文
一、引言
綜合零售業是指以向最終消費者（包括個人和社會集團）提供所需商品及其附帶服務為主的行業。它具有商品品種齊全、客流量大、資金實力雄厚、人才齊全等特點，并注重商譽和企業形象的樹立。零售業的盈利模式是指零售企業中所有競爭力的組合體，它包括企業供應鏈管理的優化、業態的選擇與組合、品牌的打造以及經營模式的選擇等。
隨著投資體制改革的深化以及加入WTO后我國零售業對外的全面開放，我國的綜合零售企業面臨著巨大的生存與發展壓力，以供應鏈管理和資金鏈管理為后盾的零售業“盈利模式”問題也日趨嚴重，如成本管理和商業誠信出現問題、長期拖欠貨款、與供應商關系緊張等，其實質原因是資本金不足和管理不善下的大規模擴張導致的矛盾積聚，即盈利模式的問題。因此，如何適應市場需求，確定有效的盈利模式以獲取經濟效益和社會效益的雙贏，成為當前我國綜合零售業面臨的一個重要課題。本文將就當前我國零售業主要盈利模式存在的問題及各種模式對企業財務產生的影響進行分析，并據此提出我國零售業基于財務視角的核心盈利模式。
二、我國綜合零售業主要盈利模式存在的問題及其對財務的影響
1.“品牌聯營”的盈利模式
品牌聯營模式是指企業基于自身的市場經營定位和整體布局，在對商品品種做好空間規劃的基礎上，對不同品牌的供應商進行招商，由各品牌供應商以專柜形式獨立行使商品的進銷存等日常銷售管理。這種盈利模式的運作方式主要體現在品牌招商管理、整體促銷活動和財務結算支付三個方面。近年來，我國不少百貨商場、購物中心等綜合零售企業為提高企業檔次和樹立良好的市場形象，競相爭奪市場成熟度較高的優質品牌，從而導致零售業的市場地位不斷弱化。當前綜合零售業品牌聯營的盈利模式主要存在兩個方面的問題：
(1)銷售額雖有所增加，但銷售毛利的下降幅度較大
零售業在品牌聯營模式下，對品牌商的依存度過高，從而喪失了原本的議價能力，加大了與品牌商談判的難度與成本，所能獲取的銷售毛利水平較低。并且，品牌商品的同質化導致商家頻繁促銷降價，短期內銷售額會增長，但長期來看利潤沒有取得相應增長。
(2)利用賬期占用供應商資金，加大了資金風險
我國的零售業一般自有資金比較缺乏，多以占用供應商貨款方式的短期負債經營為主。企業延期支付貨款，雖然獲得了周期性無成本短期融資維持企業正常經營，但如果面臨供應商相關突發狀況的沖擊，企業將會會面臨資金鏈斷裂的風險。
2.“資本擴張”盈利模式
雖然當前國內外零售企業資本擴張模式各有側重，但都采取了獨資、合資、并購等多種資本擴張方式。例如，沃爾瑪自1996年進入中國市場以來一直以“合資”形式擴大在中國的市場規模，直到2007年才開始側重合資與并購。我國國內的零售業則采用了并購為主的擴張方式，例如百聯集團2005年8月收購第一百貨、華聯商廈、華聯超市、友誼股份、物貿中心5家上市公司相關股權。雖然擴張模式是中外零售企業實現跨區發展的重要手段，企業能獲得市場擴張帶來的利潤，但也存在一些問題：對于合資店，雙方的分歧難以徹底消除，從而不利于企業的長遠發展；對獨資店，則成本和承擔的風險過高；并購店則面臨整合難的問題。
3.“通道費”的盈利模式
當前大部分外資零售企業主要采用“優化價值鏈”的盈利模式，即零售企業通過優化整合“自有品牌開發——采購——配送——賣場管理——消費者需求引導和挖掘”供應鏈，提高銷售毛利率和經營管理的效率。而當前中資零售企業則通常采用“通道費”的盈利模式，即主要是向上游供應商收取傭金、各種場地使用費、物業管理費等租金收入和返利，而不是依靠進銷差價獲取利潤。例如我國的南京中商、華潤創業、蘇寧和國美電器等零售業都采用這種盈利模式。雖然這種盈利模式大大降低了企業自身的運營成本，降低了經營風險和庫存風險。但隨著我國政府出臺了相關的對零售業采購、通道費和付款期限的限制政策，這種盈利模式會弱化企業自身的采購、銷售、庫存等業務功能和競爭能力，并且商品結構的差異化難以體現；此外這種模式下企業的財務費用與流動負債不匹配，如果企業資金管理不力或供應鏈斷裂，零售業將面臨資金鏈斷裂的風險。
三、創新零售業盈利模式
1.轉變“品牌聯營”的盈利模式，實行“價值型的自主買斷式”經營
零售業要想在激烈的市場競爭中立于不敗之地，就需要由保利型的品牌聯營模式向價值型的自主買斷模式轉變，即通過從消費者需求研究、市場調研、商品進銷存過程以及售后服務等商業業態的全價值鏈來獲得價值增值。
(1)零售業應將努力提升自身的品牌價值，通過提升服務質量和理念，嚴格履行商業承諾，將企業作為一種品牌來經營，從而擴大企業的知名度。
(2)供應鏈的設計是零售業最核心、最根本的競爭力。因此，企業要通過研究消費者的需求，進行市場調研、商品采購、定價、庫存控制、銷售及供應鏈管理等各環節的價值活動來優化企業的供應鏈管理，從而建立企業與供應商雙贏的發展模式。
(3)盈利與經營模式的轉變需要高素質的人才作為基本保障。因此，企業要建立一個科學、完善的人才培育體系，從而加快模式的轉變效率。
2.實行“服務創新型”盈利模式
(1)在信息化背景下，技術創新是零售業盈利模式創新的基礎。因此，零售業應充分運用網絡技術、全球定位系統和地理信息系統等先進科技建立開放的數據庫和信息共享平臺，為服務創新提供良好的外部條件。
(2)服務創新型盈利模式要求零售業要有相當大的規模，因此，我國零售業應當進行國內整合和國際開拓，通過市場化強化企業的組織化程度，這樣才能同時進行多個層面系統的創新，并把創新成本分攤到較大的服務生產上，從而降低單位創新成本。
(3)產學研相結合不僅有利于零售業資源的有效配置，還促進了創新所需要的各種生產要素的有效組合，從而提供創新效率降低創新成本。因此，針對當前我國零售業研究與生產相脫節的狀況，政府要制定相關的額獎勵機制促進零售領域產學研的充分有效結合。
(4)由于服務創新及顧客界面創新容易被其他商家效仿，因此政府要通過強化知識產權保護的宣傳及簡化相關審批程序來加強對零售業的知識產權的保護。
3.充分利用新興的“電子商務型”盈利模式
電子商務型盈利模式是關于企業如何利用網絡來獲取利潤的模式，它可以分為價值鏈型、價值商店型和價值網絡型。隨著信息化、網絡化時代的到來，零售業應當充分利用新興的電子商務功能，擴大企業的市場份額。由于網上零售模式所面臨的客戶群是具有獨立個性的、同時他們對新鮮事物充滿好奇感，并有自己獨特的消費觀，其中以上班族和白領居多，針對這部分消費者時間緊迫又追求時尚與品質的心理特征，零售業應當開展精品、與熱銷品為主的電子商務活動，實行貨到付款并實行折扣優惠等吸引消費者。同時在銷售環節要注意訂單的處理、運輸和服務環節。
四、總結
綜合零售業盈利模式的轉變是一項復雜的系統工程。針對當前我國綜合零售業采用的主要盈利模式存在的問題及對企業財務產生的負面效應，企業應當從行業盈利空間變化引發的消費需求和行業競爭中確立優勢地位的雙重角度出發，改變現有的盈利模式，建立合理有效的自主經營方式，通過盈利模式與經營管理的創新促進企業的持續健康穩定發展和增強企業的競爭優勢。
參考文獻：
[1]林 躍 張美榮:中外資零售企業盈利模式比較[J].商業經濟.2010(26).
第2篇：新零售盈利模式范文
關鍵詞：商業模式創新；零售診所；醫療保障
中圖分類號：F724；F713 文獻標志碼：A 文章編號：1009—6116（2012）05—0046—06
早在2000年，美國零售企業就開始建立零售診所，引起了醫療服務體系和結構的創新。零售診所是位于雜貨店、藥店或大型超市內，病人無需預約，由護士執業者或者助理醫生提供基本醫療保障服務的經濟便捷型診所。零售診所一經產生，就成為美國醫療保健體系的一種強勁力量。然而，它的發展并不順利。從2000年誕生至今，美國零售診所努力適應市場環境的變化，經歷了各種商業模式的探索、演變、擯棄和創新，一直在尋找可持續的商業模式。更多內容，請參看筆者的《美國零售診所的發展和啟示》一文。
在對美國零售診所的歷史和發展歷程有了全面系統的了解之后，本文認為美國零售診所有兩次重大創新：第一次是2000年5月首個零售診所的設立。零售診所是一種全新的業態，被認為是“破壞式創新”。這種商業模式發展到2008年，由于無法實現盈利，不得不尋求創新，開始了第二次商業模式創新。與美國相比，中國消費者醫療保障不足，價格敏感性更高；零售診所的費用相對低廉，位置便利。因此，零售診所在中國可能存在很大的發展空間。目前，我國的零售業還沒有像美國大零售商一樣涉足零售診所，這個話題對于零售企業和學者都是全新的課題。美國零售診所為我們提供了一個很好的研究素材。
一、相關文獻回顧
（一）商業模式的定義
目前，商業模式的研究已經成為學術界的熱點。然而，對于商業模式的定義還沒有一個權威的版本。Alexander Osterwalder等認為，商業模式描述了企業所能為客戶提供的價值，以及實現價值并產生可持續盈利收入的要素。包括九個要素：價值主張、目標群體、分銷渠道、客戶關系、價值配置、核心能力、合作網絡、成本結構、收入模型。從創業者的視角，Richard G.Hamermesh等將商業模式決策分為四類：收入來源、成本驅動力、投資規模和關鍵成功因素。Johnson等則指出：商業模式由四種相互關聯的因素來傳遞價值，即：顧客價值主張、盈利模式、關鍵資源和關鍵過程。魏江等認為商業模式五要素是：價值主張、價值創造、價值獲取、價值網和戰略抉擇。張敬偉等則指出，價值主張、經營系統和盈利模式是商業模式最為重要的三個要素，它們構成商業模式的基本內涵。雖然以上定義各有不同，但都認為商業模式與企業合作網絡密切相關，是企業價值鏈互相協調、共同盈利的商業邏輯。
（二）零售業商業模式創新的研究
商業模式創新是指商業模式本身的重新構建和改造，商業模式研究的根本目的。與具體產品或服務的創新相比，商業模式創新涉及不同要素的改變，當然，這些改變不一定同時發生，而可能是逐漸發生的。目前對零售業商業模式創新的研究非常有限。Xavier等認為，商業世界正在經歷著從沖突和競爭向合作和共同進化轉變，這項研究為通過技術構建合作價值網絡的戰略創新提供了基礎。Kaufman—Scarborough等認為零售業創新的機會在于與各種利益相關者的關系，合作網絡的創新將會極大地促進零售業競爭力的提升。李飛等認為，優化價值鏈、降低費用、建立新型合作關系是未來我國零售業盈利模式的創新性選擇。芮明杰等強調，流通企業要實現從傳統贏利模式向現代贏利模式的轉變，必須加強戰略聯盟與協作，創建具有廣泛資源支撐的經營網絡。然而，原磊分析指出，目前商業模式變革研究基本上是探索性研究，取得了很多成果，但都還很不成熟，尚未形成一種能夠得到普遍認可的權威理論。隨著商業模式創新在零售業中的比重和作用日益增大，必須加強對零售業商業模式創新的研究。
（三）零售診所的相關研究
一類是由媒體、公司和相關組織的新聞報道，以及由咨詢公司和行業協會發表的行業報告。它們從整個行業的角度，分析了零售診所的行業動態，及時提供了零售診所的各種信息。例如，Rand咨詢公司、Merchant Medicine咨詢公司、Harris互動調查公司和德勤醫療保健方案中心、加州醫療保健基金會等，此類文獻占到全部文獻的90%以上。第一類是學術研究，主要有兩項：（1）Clayton等認為零售診所是對現有醫療保健市場的“破壞式創新”，提出了針對美國醫改各利益相關方的解決方案，但并沒有對零售診所進行深入的討論和研究。（2）Myron等認為在過去的40多年中，美國政府總是通過增加稅收和赤字來解決醫保問題，而企業總是通過不斷創新來提高效率。零售診所不僅有助于解決勞動力短缺、超支和先進技術采納等問題；而且還迫使傳統醫療機構進行創新。然而，這項研究也沒有全面地揭示零售診所的發展歷程?？傮w上，學術研究比較有限，這反映出零售診所是一個新現象，還處于引入期，這為本文提供了一個研究空缺。
綜上，一方面，目前大多數商業模式創新研究都是文獻綜述或理論構建，缺乏基于行業或企業案例的實證分析，對于商業模式創新的影響因素、具體路徑、相互關系還沒有令人信服的理論解釋，針對零售業商業模式創新的研究更為缺乏。另一方面，美國零售診所是一項商業模式創新，是零售業和醫療保健業的交叉領域，不僅反映了“破壞式”創新的特性，而且也反映了零售業復合化和融合的發展趨勢，應該引起大家的關注和研究。本文旨在探討美國零售診所2008年前后的商業模式創新活動。Johnson等的定義簡單直觀，涵蓋了商業模式的所有內涵，它描述了商業模式各要素之間的結構，因此，本文以其作為研究框架，見圖1。
商業模式的出發點是顧客價值主張，它是滿足目標顧客的一項重要需要，具體反映為目標市場、定位和企業使命。只有在明確的顧客價值主張指導下，組織才可以通過盈利模式、關鍵過程和關鍵資源來實現組織目標。盈利模式包括收益來源、成本結構，以及與成本緊密關聯的投資規模。關鍵資源包括人員、技術、產品、設施、設備和品牌等，以及它們的交互作用。關鍵過程包括培訓、研發、制造、預算、規劃、銷售和服務，以及公司章程和規范的制訂與測量等。以上四個要素中，圍繞著顧客價值主張，盈利模式是實現可持續商業模式的核心，而關鍵資源和關鍵過程是具體支持盈利模式的重要因素。下面，將對美國零售診所2008年前后商業模式的四個要素進行比較，以揭示美國零售診所商業模式創新的實質。
二、2008年以前美國零售診所的商業模式
2000年5月，Rick Krieger設立了美國第一家零售診所QuickMedx，即后來的MinuteClinics。第一家零售診所的出現是由消費者驅動的創新，顧客因為自身需求難以滿足，轉而自己成為創新者，為市場提供服務。2005年，沃爾瑪采取租賃模式進入了零售診所市場。2006年，CVS收購了MinuteClinies。2000—2006年，零售診所處于迅速擴張的階段，從2008年開始，零售診所進入到一個緩慢增長的階段，零售診所的商業模式也隨之發生了重大的轉變。以下分析2008年以前美國零售診所商業模式的四個要素。
（一）顧客價值主張
零售診所設立的初衷是為了向患者提供一種更為便捷、經濟的醫療保健解決方案。然而，在2008年以前，由于美國沒有實行全民醫保，而是通過企業為雇員購買保險來承擔主要的醫療保險責任。作為一種從基層產生的“草根式”的基本醫療服務提供者，零售診所沒有與相關的保險公司建立關系，不屬于醫療保險涵蓋的范圍。因此，在起步階段，很少有具備完善醫療保險的患者到零售診所就診。大部分零售診所的目標市場是那些沒有醫療保險，或者難以獲得和支付醫療服務的患者。這些患者屬于整個社會階層的最底層，他們或者沒有工作，或者即使有工作，雇主也不愿意為他們提供完備的醫療保險。因此，通過較低的明碼標價，這些患者全額支付自己的醫療保健費用。在這個階段，零售診所被視為是“低端”的、為金字塔底座服務的基本醫療提供者。
（二）盈利模式
2008年以前，零售診所的主要收益是單一來源，即從為病人治療中獲取收益。因為零售診所的客流量遠低于運營者的預期，這個階段商業模式的最大問題就是無法盈利。一般而言，每個病人光顧零售診所一次的費用在55～65美元之間，是醫生提供服務的費用的1/3。根據MechantMedicine的報告，零售診所每小時必須接待2個病人才能實現盈虧平衡。然而，即使是零售診所排名第一的MinuteClinic平均每小時也只有1.1個病人來訪。因此，較低的病人數量與價格，使得零售診所的收益非常有限。而零售診所是典型的高固定成本行業，主要是租金、人員薪酬和其他設施的投入，這些費用大約占總成本的85%。而變動成本很少，包括檢測成本和易耗品等。平均一個450平方英尺的零售診所的固定成本是60萬美元。很顯然，單一收益無法承受高昂固定成本。因此，零售診所需要不斷融資以滿足資金需求。因此，早期由創業者創立的零售診所，無法維持下去，必須尋求資金支持。風險資本和大型零售企業開始進入，這導致了下列關鍵過程和關鍵資源的形成。
（三）關鍵過程
2008年以前，零售診所的運營主要有兩種形式，一是以CVS、Walgreens、Target為代表，藥店零售商擁有零售診所，但其作為獨立子公司運營；二是以沃爾瑪為代表的租賃模式，即零售商不直接擁有和經營零售診所，而是由承租人全權負責診所運營的所有責任和風險。作為工會、社會組織和其他公眾經常攻擊的目標，租賃模式可以使沃爾瑪有效規避零售診所可能帶來的醫療訴訟風險。在這個階段，零售診所是由護士執業者或助理醫生提供診斷，這導致了人們對其質量、后續跟進和轉院服務的擔心。這是病人選擇零售診所的主要障礙。在此期間，醫院系統和醫生對零售診所都持有非常強硬的反對態度，總體的外部環境對零售診所的發展都不太有利。
（四）關鍵資源
2008年以前，零售診所發展的關鍵在于資本。2005年以后，由于私人投資者難以獲得充足的資金，很多診所被大型連鎖藥店收購或退出市場，一些風險資本也開始進入這個市場。然而，即使是實力雄厚的藥店連鎖企業和風險資本主導的零售診所市場，如何盈利問題也沒有解決。而商業模式能否存續下去，核心是必須找到盈利模式，并且圍繞盈利模式進行其他要素的創新。這是2008年后美國零售診所商業模式創新的根本原因。
三、2008年至今美國零售診所的商業模式
經過2006—2008年的迅速擴張后，大型零售商難以贏利，它們開始調低對零售診所的期望。很多零售商不得不關閉診所或者放棄開設新診所，早期進入的一些風險資本也退出了市場。但與此同時，更多的公立醫院進入了零售診所市場。2008年后，零售診所進入緩慢發展期，零售診所增長速度的放慢預示著新商業模式的演化，零售商和其合作者在努力適應市場環境。具體而言，商業模式四個要素的變化如表1所示。
（一）顧客價值主張
無論數量還是單價，早期的低端消費人群都不足以支持零售診所存續下去，零售診所必須發現或挖掘新的市場。作為與終端消費者最為緊密的零售企業，它們發現，慢性病治療費用日益高漲且飽受詬病，而且這個市場的醫療保健服務非常有限，于是，零售診所果斷地進入了這個市場。2010年4月1日，MinuteClinic宣布將引入一種新服務——輕松檢測，幫助糖尿病、哮喘、高膽固醇和高血壓的病人改變生活方式。此后，其他零售診所紛紛開展其他的類似服務。這是一個非常龐大和穩定的市場。零售診所為所有將便利作為首要考慮因素的消費者提供服務；其業務也從“低端”向“上游”擴展，提供從基本醫療保健服務到更復雜的慢性病治療以及整形手術等。
（二）盈利模式
由于單一收益來源無法彌補高昂的固定成本，零售診所面臨兩種選擇：增加收益或降低成本。零售診所的性質決定了不能通過提價，只能通過增加服務或顧客數量來增加收益。因此，保持合理規模，利用現有資源就成為零售診所的戰略考慮。具體體現為從2007年開始，零售診所與醫院的廣泛合作。與此同時，面臨患者的不斷抱怨和零售診所體現出來的勃勃生機，醫院、協會和醫生都逐漸改變了對零售診所的敵對態度，這充分體現了“不能打敗它，就加入它”的戰略思想。一些醫院開始與零售企業合作，或者直接開設零售診所。例如，2008年，MinuteClinics開始與Cleveland Clinic合作開設零售診所；沃爾瑪與各地醫院合作，創立了聯合品牌“The Clinic at War—Mart”；著名醫院Mayo Clinic和Memorial Hermann也分別開設了兩家零售診所。此后，越來越多的醫院與零售診所合作，或直接開設零售診所，這將成為零售診所的主要的商業模式。
醫院與零售診所合作有兩個原因：第一，零售診所代表了新的顧客來源；第二，通過跟進或輔助治療服務，醫院可以增加其下游的業務。與醫院合作后，零售診所成為一個分流病人的網點。病人到零售診所看病，當需要進一步醫療服務時，零售診所可以提供相應的轉院和后續服務。在流感高峰期，這也可以分流當地醫院急診處擁擠的人群。因此，零售診所與醫院合作可以獲取信譽，而醫院也因此獲得了更多的客流量，這是一個雙贏的戰略。2008年以后，零售診所的收益來源開始從單一來源變為損失性收益來源，雖然零售診所無法直接獲取理想的收益，但是它們能夠幫助醫院獲取更多的客源，提高病人滿意度，從而增加整體的市場份額和收益。
（三）關鍵過程
根據各種研究，阻礙患者到零售診所就診的最重要原因就是對其質量和“以藥養醫”的擔心。隨著醫院越來越多地與零售診所合作或直接開設零售診所，零售診所的治療過程和質量得到了更多的保障。其中，美國醫療協會了指導零售診所運營的原則，該原則對零售診所的服務范圍進行了界定，并且強調治療的連續性和質量。它們還幫助大型藥店下屬的零售診所建立了全國質量建議委員會，該委員會由全國知名的醫生組成，幫助零售診所提高質量，并對其績效進行評價。這些服務過程的改進使得人們逐漸打消了對零售診所質量的質疑，增加了零售診所的病人數量。
同時，零售診所的運營過程開始使用遠程醫療模式和電子醫療系統等先進技術。例如，MinuteClinics投資1500萬美元，購置了醫療協議軟件。沃爾瑪也開始嘗試遠程醫療商業模式，與戴爾等公司合作，推出整套電子醫療系統。利用信息通信技術，該模式將診所與當地家庭醫生和急診中心聯系起來，醫生通過觀看視頻，指導零售診所的護士進行診斷。這些質量原則、標準協議、電子醫療記錄系統在零售診所的應用，會減少人們對零售診所質量的質疑，促進更多人使用零售診所。
（四）關鍵資源
醫療服務的購買與其他購買行為的最大差異是病人是基于對醫生的信任來消費的。早期零售診所病人數量遠遠低于預期就是源于病人缺乏對零售診所質量、安全和服務的信任。因此，如何取得病人的信任就成為零售診所能否成功的關鍵。2008年后，與醫院的聯合品牌、醫療協議和標準、醫療規程的建立都使得零售診所具有了一定的信譽和保障，成為重要的核心資源。截至2012年6月29日，美國共有1351個零售診所，這些診所分布在39個州，由107個運營商經營。其中，40個運營商是零售企業，有89個醫院和零售診所建立了合作關系。
四、主要結論
（一）美國零售診所兩次商業模式創新新的驅動力不同
第一次商業模式創新是顧客驅動的，第二次商業模式創新是零售企業、醫院、私人零售診所運營商共同驅動的，出現了多種組合形式。美國零售診所商業模式的創新先是業態創新，即零售商店鋪內出現了診所，然后在信息技術（電子病歷、遠程醫療模式）的推動下，體現為技術創新，最終商業模式的各個要素都發生了相應的改變，體現為商業模式的創新。
（二）美國零售診所商業模式創新的實質是合作網絡創新
從2000年至今，零售診所經歷了從早期的創業者發起的企業，到零售商擁有的診所，醫院擁有的診所，或者這些類型的組合過程，這是零售診所逐漸構建合作網絡的過程。與醫院合作的零售診所成為當前主要的商業模式，這種模式反映出利益相關者管理的原則，即將競爭者變為合作者，這會極大地促進零售業競爭力的提升，這種趨勢將會持續下去。目前，商業世界正在經歷著從沖突和競爭向合作和共同進化轉變，合作網絡的創新將會極大地促進零售業競爭力的提升。因此，如何構建合作網絡關系是商業模式創新的關鍵，而這也是零售企業創新的機會和來源。
（三）美國零售診所商業模式創新的關鍵資源和關鍵過程發生了重要的變化
2008年前后，零售診所從運營獨立的業務，變成醫院醫療服務的一個分支，形成了一個更加完整的產業鏈。零售診所是該產業鏈較低端的環節，與整個醫院一起，提供連續、完整的服務。質量原則、標準協議和電子醫療記錄系統對零售診所發展至關重要，它們是零售診所商業模式創新的技術促進器。今后，零售診所將會更多投資于這些設施，遠程醫療商業模式將會更加可行和普及，這在某種程度上符合Barras的逆向產品周期理論，即信息技術是服務創新的巨大推動力。
跨國零售商的一個主要特點就是不斷進行商業模式創新，總是以較低的價格推出新的產品或服務，從而獲得持續的競爭優勢。與它們相比，我國零售商缺乏競爭力，一個主要原因就是缺乏商業模式創新。我國零售商應該密切關注國際零售企業的動態，重視商業模式創新，提高風險承擔度，盡快制定發展零售診所的戰略。
第3篇：新零售盈利模式范文
跨足金融，摘得民營銀行頭牌
近日，國家工商總局網站公式信息顯示，“蘇寧銀行股份有限公司”的企業名稱已通過預核。張近東跨界搞金融的圖謀終于等到了政府層面的認可，資本市場此時的反響更是令他欣喜若狂。蘇寧銀行的花還未開，卻已先結出碩果。受此利好消息影響，蘇寧云商股價連續多日漲停，創出年內最高12.01元/股。蘇寧云商6日累計漲幅達32.28%。公司總市值已從公告前的555.714億元飆升至9月24日收盤時的974.898億元，幾乎就令蘇寧電器跨入了市值“千億俱樂部”。
被資本市場與經濟界千呼萬喚的民營銀行總算看到了曙光，8月21日，蘇寧云商便宣布設立蘇寧銀行，成為A股首家宣布試水民營銀行的上市公司。此次終于拔得頭籌，成為電商領域首家獲準籌建民營銀行的機構。除此之外，阿里和騰訊等互聯網企業也紛紛遞交申報材料，意欲挺進金融業。
張近東表示，蘇寧銀行將立足從供應鏈金融做起，將從線下發展到線上，同時蘇寧積極謀劃“全金融”布局。自去年以來蘇寧致力于打造云商模式，一方面布局流量入口，發揮O2O融合全渠道優勢；另一方面打造開放平臺業務，構建以物流、金融、數據為核心的新盈利模式。
蘇寧云商去年年底公告表示，其境外全資子公司香港蘇寧電器有限公司擬與蘇寧電器集團共同出資3億元發起設立“重慶蘇寧小額貸款有限公司”。今年8月底，蘇寧云商再次公告稱，擬與蘇寧電器集團共同出資1.2億元發起設立“蘇寧保險銷售有限公司”。此外，蘇寧金融事業部已專門成立基金產品專項小組，準備與基金公司合作推出針對個人和商戶的易付寶余額理財的增值服務，蘇寧易購正在籌備基金電商平臺。
“沃爾瑪+亞馬遜”，圖謀“云商”霸業
蘇寧電器于今年初正式更名為了蘇寧云商。何為“云商”呢？張近東稱“云商”模式就是“店商+電商+零售服務商”。更形象地說，就是“沃爾瑪+亞馬遜”模式。他強調，云商蘇寧既要做線上，也要做線下；既要做店商，也要做電商，還要做零售服務商。
張近東認為，九十年代末，一批連鎖經營企業的崛起促使我國商業進行了第一次轉型變革。隨著近5年互聯網技術的發展，電子商務成為了中國零售業的第二次變革浪潮。信息、貨幣商品都在電子化，消費者和商家之間的信息不對稱得到非常有效的消除。精準營銷、數據營銷等個性化的模式不斷出現，零售業創新有了新的工具和平臺。而移動互聯網帶來的絕不僅僅是網購趨勢加強，實際上將推動形成現代零售業變革轉型的第三次浪潮，也就是互聯網技術支撐下的O2O（Online-to-Offline）模式。這次的浪潮所要產生的效應是將零售行業的三要素，即物流、資金流和信息流，高效結合最終實現三流合一。
張近東稱，第三次變革浪潮將零售業的盈利模式從單純的進銷差價利潤轉為多維價值創造階段， 即產品定制包銷服務，物流供應鏈服務，商品和消費者數據化服務、品牌和促銷的社會化推廣服務，以及資金增值管理服務。從本質看，這種模式相比傳統電商一味主打廣告服務，刺激商戶競相廣告引流，服務對提高整個流通領域的效率來說有著更大的促進作用。
在他眼中，蘇寧與世界最大的零售企業沃爾瑪的巨型相比好似青春期少年，規模屬不大不小狀態，正是最容易變革創新的時期。而相比美國最成功電商亞馬遜，蘇寧已儲備好了實體店鋪、物流體系、成熟的供應商等整個行業鏈條硬件，這些硬件是現在電商無法輕易獲取到的。
張近東同時也在質疑中國現有的做電商就不盈利的慣性狀況，他認為這是現在大家最值得反思的地方。低價戰略絕不會繼續支撐電商企業發展下去，盈利點應該是作為服務提供商，從服務中獲取附加價值，這也是蘇寧開放平臺的初衷。實體店鋪將肩負的是給消費者體驗商品做全方位服務并進行有效溝通的場所，而消費者最終選擇在哪購買確實是無法掌控的。
互聯網生活帶來新盈利模式
如今的中國商界里，又開始流行給自己的企業貼上互聯網標簽了。先有雷軍悍然自稱做手機的小米是互聯網公司，后有張近東聲稱：“蘇寧不是一個傳統零售公司，而是一家互聯網零售商。”看來這個年頭，不和互聯網沾邊，這些商界巨頭們都有些不好意思了。張近東，為了給蘇寧平添更多的互聯網基因，居然跑到internet的老家美國硅谷，建立一個“蘇寧云商硅谷實驗室”。
蘇寧作為一家傳統的連鎖零售企業，為何要一定躋身互聯網的原因。張近東是這樣表述的：此前，蘇寧傳統的盈利模式來自于供應鏈采購；在零售業內，營銷轉型變革是他最早提出來的?；ヂ摼W其實只是一個轉型誘因；但如果蘇寧不融入互聯網，肯定會被淘汰?，F在互聯網的沖擊下，其實是在思索盈利模式是否需要轉變，互聯網幫助我們找到新的盈利模式。
張近東認為，互聯網是一種工具，催生了很多業態，有資訊、即時通訊，也有娛樂、游戲，即使電子商務也有很多種模式。而蘇寧打造的O2O模式，既是在改造線下，也是在改造線上，從而實現線上線下融合，這與現有的電商模式完全不同，在國內外都找不到參照系，是領先于同行的一種特色模式，所以公眾的理解與接受需要一個過程，這就像網購的普及也經歷了很多年一樣，本質上蘇寧不是停留在過去，而是走得更超前了。
談到轉型互聯網之后，蘇寧具有哪些優勢時。張近東強調，在全面互聯網化后，蘇寧的優勢在哪里。比如：騰訊是QQ，阿里是淘寶，那蘇寧到底是什么？蘇寧本質上沒有變——零售服務商，但是以互聯網的手段去提供服務，供應鏈物流、互聯網金融服務等等，都會是蘇寧未來的利潤來源。
蘇寧全面互聯網化本質上就是要按照開放平臺的方式把企業資源最大限度地市場化和社會化，從而集聚品牌商、零售商和服務商的資源與智慧，打造一個共贏的平臺，為消費者提供最豐富的產品和最優的體驗。
蘇寧20多年來積累了上億的客戶資源、遍布全國的1600多家門店資源、通達全國2800多個區縣的物流網絡資源、豐富的零售運營經驗和供應鏈管理經驗，這一切都將在開放平臺后，全面對外開放，真正變成全社會共享的資源，引領整個行業的創新與變革。
第4篇：新零售盈利模式范文
一、我國家電連鎖企業經營的三大瓶頸分析
(一)與家電制造商關系趨緊，導致上游贏利能力下降幾年前的“格力與國美事件”在當時引起了商業界人士的注意，雖然由于各自利益關系所造成的矛盾沖突在各行業的供應商與零售商之間經常出現，但這次事件卻產生了巨大的影響。因此有人說“格力事件”是家電行業制造商與零售巨頭正面博弈的爆發點。［4］那么到底什么原因使兩者的關系越來越緊張呢?主要原因可歸納為如下三個方面:1．“吃”制造商———盈利的主要源泉。“進場費”就是近年來家電連鎖與制造商之間關系惡化和越來越多的制造商在渠道選擇上另起爐灶的根本原因。正是國美、蘇寧的“倒逼式”盈利模式“培育”起自己的競爭對手，見圖1，清晰反映了2012－2013年廣州國美其他業務收入變動比率。2．推遲付款———占用制造商的資金。通過占用制造商的資金實現“變相融資”成為經銷商彌補資金缺口的主要辦法。各制造商盡管不情愿，但又實屬無奈，只好眼睜睜地看著別人拿著自己的錢來壯大實力，這種惡性循環在目前家電零售業高度集中、高速擴張的背景下越演越烈，惡化整條供應鏈。3．降低售價———透明市場價格。國美、蘇寧等經常會以低于進貨價來促銷商品，他們可以憑借巨大的銷售份額從廠家獲取返利，彌補進銷價差額成本，基本沒有什么損失。相比較而言，各家電制造商同樣會運用價格戰來占領市場，但是他們絕對不愿意最終的市場價格由零售商來定。因為一旦市場價格透明，就會造成渠道集中化，大型連鎖巨頭優勢越來越大，而其他一些地區商則越無利可圖，最終廠家只能依靠家電連鎖商強大的渠道網絡來銷售自己的產品。格力與國美矛盾的導火線正是如此。
(二)家電連鎖商加速擴張———單店利潤普遍下降事實上，在“倒逼式”的盈利模式下，規模擴張成為家電經銷商惟一的競爭手段。家電經銷商掌控“說話權”的重要砝碼之一就是依靠店面擴張搶占市場。但是，擴張競賽已產生一些非理性的店面布局，如店面已經過剩，但開店的步伐仍未停止;攀比建設不計營收比例的超大旗艦店、形象店等等。各地區店挨店的“貼身肉搏”屢見不鮮。因為扎堆開店現象嚴重，造成了各個賣場人流量減少，單店利潤下降。相鄰的商場，只能用價格杠桿調節顧客的去留，這樣也造成資源的過度浪費。［5］
(三)終端銷售弊端凸現———消費者忠誠度匱乏在與制造商關系逐漸惡化的同時，家電連鎖企業不得不面對另一個問題。雖然國美、蘇寧等家電連鎖已經成為消費者購買電子產品的首選賣場，但是要做好終端銷售，還需要完善很多地方。調查發現，消費者對家電連鎖企業的忠誠度普遍較低，只有不到30%的顧客會固定去某品牌家電連鎖店購買家電。另外，消費者注重的是價格和服務這兩方面。換句話說，有超過70%的市民認為只要哪家企業的價格比較低，哪家的服務比較好，就到那購買商品。
二、我國家電連鎖經營競爭策略及盈利模式趨向
(一)促成與供應商的良性博弈隨著法律和法規的逐步完善，以及與供應商沖突緩和，家電連鎖企業將轉向與供應商的良性博弈。在處理與供應商之間關系問題時，家電連鎖企業應借鑒國外發展成熟的大型零售連鎖企業的經驗，在保持渠道掌控能力，高議價能力的同時，適當減少過度的渠道收費，通過和供應商建立長期合作關系(如沃爾瑪和P＆G之間長期互利合作)以及整合雙方資源，逐步優化供應商之間的信息、物流配送系統，減少相關方面成本，緩和與供應商緊張關系，實現少收渠道費的同時，上游的利潤不降，實現與供應商良性博弈，以更為健康，更為優化的競爭策略保持通道上游可觀的盈利。
(二)塑造銷售終端盈利新利器對終端賣場的優化，利用家電連鎖企業的渠道價值這一核心競爭力，在銷售終端塑造新的利潤增長點，這成為新時期家電連鎖企業所要完成的重要任務。企業的一切獲利源于消費者，如何很好地把握并滿足家電消費者的需求，是接下來家電連鎖企業塑造終端利潤增長點要解決的首要問題。［7］通過對廣州家電連鎖賣場的消費者調查以及實地考察，同時為了接下從供應商轉嫁的獲利“大頭”重任，家電連鎖企業應在其銷售終端從以下幾個方面塑造新的競爭優勢:1．更廣的領域擴展終端渠道。不僅不斷增加終端賣場數量，并且可以利用網上商城購物、實施跨行業聯合戰略等方式，從更廣的領域，更多方式擴展終端銷售渠道，增大覆蓋面積，吸納更多消費者。2．建立長期客戶關系。在與供應商建立長期客戶關系的同時，家電連鎖企業應更為注重與客戶建立長期的合作關系，圈住顧客，力求以互信互利的長期客戶關系留住更多的顧客，提升企業在終端的長期獲利能力。3．實施自身差異化策略。不僅利用個性化賣場和服務體驗，優化服務設施以及相關配套等措施實現差異化，并且自有品牌等既能拉大供銷差價又能建立顧客忠誠度的策略，滿足新時期家電消費者對商品的個性化需要以及對購物體驗的訴求，提高顧客的忠誠度。
(三)盈利模式的新趨向———重心下沉，勢在必行家電連鎖企業盈利通道上游，即供應商一端，利潤在各方制約下呈剛性縮水的趨勢;而企業本身以及零售的終端，現階段盈利能力仍較弱，盈利現狀不容樂觀，但改進潛力巨大。家電連鎖企業有必要遏制“倒逼式”的盈利，將盈利重心從吃供應商的“吃大頭”，逐步轉至向終端消費者和企業自身身上要利潤，它與吃供應商的盈利模式同一目標:為在滿足消費者需求的同時獲取更多利潤，但相比起來，這是一種更為健康的盈利模式。［8］并且現時的中國家電連鎖企業已經初步掌控在一級市場的家電零售終端，終端家電連鎖大賣場趨勢已難以逆轉，企業盈利重心的下沉具備比較充分的可行性，家電連鎖企業盈利重心的下沉，勢在必行。此外，家電業推出的線上線下同價政策，同價政策帶來線下毛利率水平一定程度的下降，采取這樣的策略，短期內會影響公司的業績，但與其維持在舊的商業模式下的不可持續的盈利，不如盡快打破價格壁壘，積極推進O2O融合，建立新的盈利模式。［9］如蘇寧電器下一步將會花更大力氣加快商品研究能力的提升、供應鏈管理能力的提升來帶動采購能力、差異化產品、自主產品經營能力的提升，通過供應鏈效率提升來增加盈利。另一方面，將進一步通過數據營銷、智能導購加大消費者對附加值較高的產品和服務的購買，如關聯商品、周邊產品、延保、內容等方面的銷售占比提升。
三、小結
第5篇：新零售盈利模式范文
[關鍵詞]自動售貨機；盈利模式；快消品
[DOI]1013939/jcnkizgsc201719097
1引言
20世紀80年代，自動售貨機在發達國家美國和日本被廣泛使用，后逐漸擴展到世界各地。20世紀90年代，自動售貨機開始進入國內市場。1994年第一臺自動售貨機入駐中國。自動售貨機的橫空出現，沖擊了人們對傳統的購物觀念，也喚醒了人們對新型消費渠道的渴望。然而，由于種種原因，使得自動售貨機在中國的發展模式僵化，出現了“水土不服”的狀況，甚至被迫退出市場。
如今，在移動支付的興起以及濃厚的“互聯網+”的氛圍影響下，自動售貨機作為一種全新的零售模式，再一次引發了全國各地使用的狂潮。與較為傳統的超市、百貨市場相比較，自助售貨機占地面積不到2平方米，租金便宜，進駐商圈、學校和工廠等較為方便。同時其方便性以及靈活性使得它在現有的諸多銷售渠道中脫穎而出，成為下一階段市場的主要銷售途徑。
廣闊的市場前景，使不少企業看到了自動售貨機運營市場的盈利潛力。目前自動售貨機市場已經吸引了國內研發制造商10余家，市場運營商40多家。處于行業領先地位的分別有北京友寶、上海米源和蘇州斯坦德。它們的服務涉及辦公樓宇、制造業工廠、教育機構、公共場所、機場車站等行業和領域。小巧的自動售貨機為何會吸引越來越多的創業者介入自動售貨機運營行業？下面我們重點對自動售貨機的盈利模式進行分析與探討。
2盈利模式
21自助售貨機零售收入
傳統的自動售貨機多數傾向于銷售食品、飲料等低價快消品，自動售貨機運營商與產品供應商合作，通過大量進貨來壓低購入價格，賺取差價。通過布設于每臺終端上的上網模塊反饋銷售數據，及時調整銷售方案，精準進貨。
基于互聯網模式下的現代自動售貨機的零售模式有了很大的變化?，F在一臺自動售貨機不僅賣供應商提供的飲料、零食等快消品，更包括自動售貨機公司自主研發的相關產品。以上海米源公司為例，除了售賣可口可樂、達利園八寶粥等產品外，還出售旗下米源飲料的椰子汁、功夫可樂、果之源等產品。與傳統的由供應商供貨相比，自主品牌產品從生產到上架銷售砍掉了諸多中間渠道商，成本降低，擁有更大的盈利空間。
銷售飲料、零食等快消品是自動售貨機一條傳y的零售渠道，據統計，每一臺售貨機的成本在25萬元左右，每賣出一瓶25元的可樂凈利潤率只有10%，對于售貨機運營商來說，這意味著僅僅收回機器成本就需要3年時間，同時機器的折舊率和人為破壞也不得不納入考慮范圍。單一的貨品販賣和微薄的利潤空間，即使對整體效率做到最優化，零售產品也很難實現大規模盈利。零售的低額利潤并不能適應現代自動售貨機行業可持續大規模的長遠發展。
22廣告收入
除了銷售飲料、食品等日用快消品外，多數自動售貨機運營商還提供了相關增值服務，其中電子廣告收入迅速成長為公司盈利的重要部分。
眾所周知，自動售貨機多數位于休閑公共區和學校工廠區，此區域人群密集，顧客群體豐富，廣告投放效果更加明顯。借助現代科技制造的觸摸屏式自動售貨機，不僅方便人們進行選單付款，同時更好地發揮廣告的媒介功能。這種“所見即所得”的體驗式廣告，節省了很多營銷成本和渠道費用。與傳統的自動售貨機不同，如今的自動售貨機都是一個聯網終端，公司可以實時監控每一臺售貨機的運行情況，運用大數據分析廣告推送效果，及時調整觸摸屏上的廣告以及播放動態。
對于廣告客戶而言，通過自動售貨機進行品牌推廣也不失為一個良機。可口可樂公司在全球市場做過許多和自動售貨機有關的營銷?？煽诳蓸吩谌毡就ㄟ^與自動售貨機結合，成功引進一百多種旗下飲料產品，目前日本256萬臺賣飲料的售貨機里，70%以上都歸屬于可口可樂這樣的飲料廠商。在歐美國家，可以看到很多可口可樂與自動售貨機完美結合的創意廣告模式。如跳舞自動販賣機，在自動販賣機前，盡可能像地模仿視頻中的舞蹈，就能得到免費的可樂。讓人們在歡樂的同時也增加了對可口可樂品牌的認可度。
電子廣告這種模式可以使自動售貨機運營商與廣告客戶實現雙贏，因此，廣告業務收入成為自動售貨機的盈利方式的重要組成部分。
23加盟收入
有關學者認為，未來幾年將是自動售貨機由緩慢發展走向高速發展的轉折點。因此，國內自動售貨機的運營商們都在馬不停蹄地進行戰略規劃，爭取在自動售貨
行業市場飽和之前搶占先機，占領市場。而單靠運營商的一己之力想要快速準確地占領市場是有很大難度的，資金不足是他們面臨的一大難題。開放加盟平臺既可以快速拓展市場，同時也可以為運營商帶來部分盈利，是一個一舉兩得的辦法。
以友寶公司為例，2015年1月，友寶開放加盟平臺。將機器按租、賣給那些擁有點位資源的人。在信息化高速發展的今天，自動售貨機機器本身的利潤空間不大，機器上所搭載的軟件是盈利的主要部分。友寶公司的“智慧運營”的后臺系統，其運營中心和數據中心可以幫助加盟方實時管理和了解每臺售貨機的情況。如缺幣、故障、缺貨、銷售額和分析報告等。在未來，友寶強大高效精準的后臺運營管理系統會迅速得到加盟商和行業內的認可，這種開放加盟的做法在發展后期會為公司帶來一筆可觀的收入。
第6篇：新零售盈利模式范文
關鍵詞：商業銀行 盈利模式 發展趨勢
中圖分類號：F830.4 文獻標識碼：A
文章編號：1004-4914（2011）08-195-03
一、商業銀行盈利模式概念及類型
所謂商業銀行盈利模式，就是指商業銀行在一定的經濟發展水平和市場機制環境下，以一定資產負債結構為基礎的主導財務收支結構。商業銀行的盈利模式根據劃分標準不同，有著不同的類型，本文根據目前商業銀行的主要收入結構來看，將盈利模式分為傳統業務型和非傳統務型兩種。
（一）傳統業務型
傳統業務型顧名思義就是以傳統業務為主導的盈利模式，即收入來源中以信貸利息收入為主，而利息收入中又以批發業務利息收入為主。這類盈利模式導致商業銀行的發展需要以資產規模擴張為主要手段，以存貸款規模的增長來維持利潤的增加。自然，由于更多的關注信貸，其所提供的服務品種就相對比較單一，銀行之間服務的差異化較小。我國商業銀行無疑是這類盈利模式的典范。
（二）非傳統業務型
顧名思義，就是非傳統業務收入占較大份額的盈利模式。這里的非傳統業務主要指：
1.零售銀行業務。零售銀行業務是相對于批發業務而言的，批發業務的服務對象主要是公司、集團，而零售業務面向的是零散的消費者和小企業。就提供的服務而言，批發業務主要是信貸，零售業務除了貸款外，還包括信用卡、財產管理、個人理財等業務。零售銀行業務具有客戶廣泛、風險分散、利潤穩定的特點，但同時也需要商業銀行具備完善的機構網絡。
2.中間業務。所謂中間業務，就是商業銀行除了資產業務和負債業務以外，不直接承擔或不直接形成債權債務，僅動用自己的少量資金，為社會提供的各類金融服務。參照巴塞爾委員會的分類并結合中國商業銀行的實際情況，中間業務大體可分為性中間業務、結算性中間業務、服務性中間業務、融資性中間業務、擔保性中間業務、衍生性中間業務六種。目前銀行的金融創新大部分在中間業務，其觸角涉及到資金清算結算、基金托管、現金管理、買賣、財務顧問、企業銀行、理財服務等；也涉及到老百姓生活的方方面面，如外匯買賣、理財、匯款、工資、繳交公用事業費等等。中間業務是目前大多數國際商業銀行盈利的重要來源，例如美國花旗銀行，存貸業務帶來的利潤占總利潤的20%，其余80%的都是由承兌、資信調查、企業信用等級評估、資產評估業務、個人財務顧問業務、遠期外匯買賣、外匯期貨、外匯期權等大量中間業務創造的。
3.私人銀行業務。私人銀行業務，是指商業銀行通過對客戶按重要性分層管理，為重要的客戶群提供個性化、差別化、全方位金融服務的銀行業務。其具體服務內容包括：財富管理業務、信托產品、咨詢服務、遺產規劃、托管業務等。私人銀行業務與零售銀行業務相比有三大特點：一是要求較高的準入門檻；二是私人銀行業務提供的是一種綜合解決方案；三是私人銀行業務為客戶提供個性化的頂級的專業化服務。私人銀行業務位于商業銀行業務金字塔的塔尖，它以資產管理業務為基礎，已成為國際知名商業銀行的戰略核心業務。
二、我國商業銀行盈利模式的現狀、原因及問題分析
（一）我國商業銀行盈利模式的現狀分析
長期以來，我國國有商業銀行的的盈利模式現狀體現為兩個主體：一是收入總額中以利差收入為主體；二是利差收入中批發業務占主體。近幾年來，為了改變利息收入比重過高的盈利模式，我國商業銀行紛紛致力于開辟新的利潤增長點，在零售銀行業務、私人銀行業務、中間銀行業務和混業經營盈利模式上取得了一定的進展和成就。雖然我國商業銀行非傳統業務有了跨越式的發展，但應該看到，截至目前為止，傳統的盈利模式并沒有發生根本性的改變，利息收入依舊占到各商業銀行全部收入的80%以上，而非利息收入不到20%，與國際先進銀行差距還很大。另外在20%的非利息收入里邊，又以低技術含量的手續費收入為主。而各種創新業務，中資銀行卻少有涉足。
（二）我國商業銀行盈利模式形成的原因分析
1.間接融資占主體的金融市場結構。長期以來，我國以間接融資為主的金融結構始終未得到根本的改變，從直接融資與間接融資比例的發展來看，銀行貸款占比實際上始終高于80%。近年來，隨著債券市場與股票市場的逐步壯大和完善，我國直接融資比重有所提高，但以間接融資為主的融資結構仍未得到根本改變。而在間接融資中，銀行貸款又是其最為主要的融資途徑，這種金融結構為我國商業銀行傳統業務的維持提供了一個廣闊的市場環境。
2.投資拉動的經濟增長模式。我國的經濟增長模式屬于典型的投資拉動型，在過去的30年中，我國的投資率是世界各國中最高的，由于投資的增長與經濟增長的相關度很高，對經濟增長的貢獻很大。我國正處于工業化和城市化加快發展的經濟發展階段，積累和資本形成對經濟增長具有重要影響，投資拉動對經濟增長的重要作用需要保持投資較快增長。改革開放以來，全社會固定資產投資增長率保持在20%以上。資金是發展的原材料，高速的發展形成了我國長期以來資金供不應求的基本格局，而這種格局為商業銀行的傳統信貸業務提供了廣闊的市場。由于投資拉動的經濟增長模式，使得我國國有商業銀行充分享受了經濟高速增長的成果，能夠保持高速的貸款擴張。近十幾年來，我國銀行業的貸款平均增速都以2倍于GDP的增速在增長。多年以來的貸款快速擴張使我國國有商業銀行利息收入居高不下，傳統批發信貸業務非但沒有減弱，甚至有進一步強化的情況。
3.利率管制與高利差。當前，我國仍是一個以管制利率為主的國家。雖然我國早在1996年就開始了利率市場化的改革進程，但是直到今天為止，利率市場化進程并沒有完全結束，特別是存貸款利率，依舊受到央行嚴格的管制。在行政干預的情況下，我國一直保持了平均3%到4%的息差水平，雖然這一息差水平相對于其他轉型國家6%的息差而言還不算高，但與成熟的工業化國家2%的息差相比，還是為商業銀行提供了穩定的利潤來源。
4.高儲蓄率。受歷史、文化及經濟狀況影響，我國長期以來一直保持著較高的儲蓄率，與高儲蓄相對應的是低消費水平。雖然近年來隨著經濟的快速增長，收入的不斷增加和投資市場的逐步完善，我國居民的消費水平有了很大提高，居民投資于股市、債市的支出日漸增加，但高儲蓄的根本格局依舊沒有改變。高儲蓄率為我國商業銀行提供了一個成本低廉、穩定性高的資金來源，成為我國商業銀行傳統信貸業務能夠長盛不衰的重要原因。
5.其他金融市場的不發達。我國金融市場改革落后與經濟發展的步伐，金融市場雖然在近年來得到了一個較快的發展，但總體而言，我國的金融市場依舊處于初級階段，金融機構還顯得較為單一，金融產品還不夠豐富，金融創新的動力不足。而像綜合理財、投資銀行業務、衍生性金融業務等新型業務的開展需要一個完善的外部金融環境。企業的多樣化融資以及家庭收入的理財投資實現都離不開一個完善、發達的金融市場環境，而我國的金融市場發展程度與國外成熟市場相比，在這方面還存在很大的差距，企業融資渠道嚴重單一，居民投資渠道短缺。在這種環境下，個人將儲蓄更多地存入銀行而不是去投資、企業向銀行借錢而不是發行債券、銀行更多地依靠信貸業務而不是其他業務便成了各個金融活動參與者自然的選擇。
6.商業銀行的成長歷史。我國商業銀行從改制至今，僅僅經過了短短十幾年的時間，商業銀行雖然已不再是計劃體制下的財政出納，但也沒有完全轉變為現代金融體制下的新型金融機構，其整體的經營體制、人力資源、客戶結構以及發展理念依舊深深地打著“傳統信貸模式”的烙印。這種現象的改變需要一個長期的過程，雖然目前各大商業銀行都紛紛調整發展戰略，將中間業務等作為下一步發展的重要領域，但可以看到，在傳統因素占主導的經營環境下，信貸業務依舊是商業銀行最重要的盈利來源。
（三）我國商業銀行現有盈利模式的缺陷分析
1.傳統業務的不可持續性。首先，利率市場化將給我國商業銀行的盈利帶來新的沖擊和巨大的挑戰。利率市場化是未來我國利率改革的必然趨勢，而實行利率市場化以后，銀行自主決定存貸款利率，銀行間激烈的競爭使存貸款利差有縮小的趨勢，利差的縮小將對銀行的盈利狀況和經營狀況造成巨大的挑戰，傳統利差收入為主的盈利模型面臨不可持續的風險。
其次，金融脫媒化導致商業銀行傳統業務客戶日益減縮。近年來，隨著股市、債市及大型財務公司的快速發展，我國金融也漸漸出現“脫媒”狀況。以財務公司為例，目前中國已有許多家財務公司，資產規模龐大，資金調配能力加強，不僅分流了公司客戶在銀行的存、貸款量，而且開始替代銀行提供財務顧問、融資安排等服務，已對銀行業務造成了強有力的沖擊。
2.單一收入來源缺乏穩定性。傳統盈利模式的最大特點就是業務以批發信貸業務為主，而批發信貸業務與外部經濟發展環境有著高度的相關性，很容易受到宏觀經濟波動、利率市場化導致的利差收窄及利率波動風險的影響，導致我國商業銀行的利潤來源缺乏相對的穩定性，呈現出被動的周期性波動特征。
3.新型業務發展“千行一面”。我國大多商業銀行已經在零售業務、中間業務及私人銀行業務等方面作出了積極的嘗試，也取得了較快的增長。但就目前而言，這些新型業務的發展依舊處于初級探索階段，已開發的新型業務和新型產品同質化現象嚴重，普遍缺乏有自身特色的差別化產品，缺乏對中間業務整體發展真正起到核心、支柱作用的重點產品；另外就是產品科技含量不高，開發創新力度仍然不足，吸納型和模仿型創新較為多，自主式創新較少。高附加值產品少，在一些新業務、新產品的種類與功能拓展方面，還不能及時跟上市場需求與客戶需要，導致在一些低層次的中間業務上出現了銷售為主、盡先壓價的惡性競爭局面。直接制約了商業銀行發展非利息收入業務的能力。
三、我國商業銀行盈利模式轉變趨勢及不利條件分析
從上面的分析我們可以知道，我國商業銀行盈利模式面臨不可持續的局面，轉變傳統的盈利模式對于商業銀行而言已是不爭的事實，商業銀行也在這方面作出了許多積極的嘗試，但結果并不是很理想，在金融危機面前，大家依舊只有靠打“信貸”這張牌來度過危機。出現這樣的情況并不是由于我國商業銀行“變身”的信念不堅定，而是有著深刻的背景原因。只有對這些因素有全面而清晰的認識，才能明確我國商業銀行要不要轉變盈利模式，如何轉變盈利模式有更好的解答，這些因素包括：
（一）非傳統業務具有時滯性
由傳統業務到非傳統業務，商業銀行需要根據業務的轉變而對自身的人力機構、信息系統、管理模式和經營方式以及客戶群體進行全方面的更換，同時非傳統業務相對與成熟的傳統信貸業務而言，具有高投入低回報的特征，盈利能力并不強，而且商業銀行很難足夠快地建立與新型業務相應的規模和技能來迅速產生新的利潤，這些業務需要數年才能產生足夠的利潤，投入與回報之間有著較長的時滯性。
（二）我國資本市場還不發達
目前，我國的金融體系市場發育程度依舊不是很高，資本市場不發達的現狀沒有得到根本改變，這直接導致了目前我國仍然是一個以間接融資為主導的畸形金融體系，“金融脫媒”現象在我國表現并不明顯。商業銀行依舊可以通過扮演資金媒介依靠存貸利差的商業模式而存續。這在一定程度上，抑制了商業銀行發展業務多元化、去拓展非利息收入業務的內在沖動。同時，投資銀行業務、綜合理財業務、金融顧問、私人銀行業務等非傳統銀行業務的發展無一不是建立在資本市場高度成熟的基礎上的，我國資本市場的欠發達，導致這些業務開展缺少良好的產品設計環境，從而直接抑制了商業銀行非傳統業務的發展。
（三）存在著嚴格的金融管制
目前，我國依舊對利率、匯率以及金融產品等實行嚴格的金融管制，在監管模式上實行分業經營、分業監管的金融管理模式，這直接限制了商業銀行發展風險資產交易、股票基金買賣等交易業務的發展，也限制了商業銀行發展非利息收入業務的空間。而交易業務收入往往正是西方商業銀行非利息收入的重要來源。
（四）商業銀行創新能力不足
從上面的分析可以看出，我國目前非傳統業務的發展呈現出高度同質化趨勢。缺乏核心創造力是我國商業銀行非傳統業務發展的一大難題。由于非傳統業務需要的高知識、高技術含量特征，導致在研發、管理等方面都需要較高的技術水平作為支持，涉及到許多專業性知識、現在科技手段以及一系列法律法規，對從業人員的素質要求也很高，而國內商業銀行員工一直從事單一的信貸業務，普遍遠離信托業、證券業，缺乏從事投資銀行業務、財務顧問的專業知識和經驗，這是導致商業銀行創新能力不足的重要原因。
四、我國商業銀行轉變現有盈利模式的發展建議
目前我國商業銀行盈利模式的發展處在一個非常微妙的時刻，一方面都意識到傳統模型的各種弊端，都在通過各種努力希望改變現有的單一而又傳統的盈利方式；但另一方面造成目前盈利模式結果的各種決定性因素依舊未發生根本性改變，商業銀行在短期內實現盈利模式的大變身并不現實；而與此同時，外部經濟、金融等各方面的積極發展變化又為其實現盈利模式轉變提供了一定程度的條件。因此，商業銀行的變身過程，在這種微妙的現實情況約束下，將是一個曲折、漸進而又略顯漫長的過程。在機會不斷閃耀而基本面仍未出現根本性變化的這個時刻，商業銀行在發展新型業務方面的一些方法和策略就會顯得異常重要。
（一）在未來一段時間內依舊堅持傳統業務為主的發展策略
雖然長遠來看，傳統業務具有不可持續性，但由于我國經濟的高速發展和經濟增長對間接融資體，具有高依存度，以及較高的利差水平可望在較長時間內保持，傳統業務還將為我國銀行業帶來豐厚的利潤。就目前而言，傳統業務更加適合目前我國經濟現狀和國有商業銀行的發展狀況，全面發展非傳統業務的條件還不具備，時機還不成熟，我國國有商業銀行在很長一段時間內還需要依靠公司銀行業務來實現盈利水平的提高。
（二）堅持漸進式發展思路
從上面的分析可以看出，我國商業銀行非傳統業務發展的條件與發達國家相比還有著較大的差距，要使我國商業銀行達到國外銀行其他業務收入占50%的程度還為時過早?？梢钥吹剑Y本市場的發展、金融監管模式的轉變、商業銀行內部結構的轉型及自身創新能力的提升等都需要一個長期累積漸進的過程。這些因素的不斷變化會對商業銀行發展非傳統業務產生越來越多的影響，同時也提供越來越多的機會。因此，我國國有商業銀行既不能放棄非傳統業務的發展，也不能超越條件的限制過快的發展。目前情況下，更應該進行小規模的探索和試驗，通過漸進式發展，始終保持與外部條件的同步向前。
（三）堅持有所為與有所不為的發展原則
從上面的分析可知，商業銀行非傳統業務的領域非常廣泛，內容涉及到經濟社會生活的方方面面。因此，不可能所有的銀行在所有的非傳統業務領域都齊頭并進，也沒有一家銀行有能同時在所有非傳統業務領域都處于領先。非傳統業務的這一特性就決定了商業銀行在轉變盈利模式的時候必須堅持有所為與有所不為的發展原則，尤其是對于眾多的中小商業銀行，由于在規模上存在絕對的劣勢，而非傳統業務的發展又需要高的投入，在投入產出間還有較長的時滯性。因此，在判定發展哪種非傳統義業務時，必須對外部條件和發展趨勢及自身實力和優勢進行全面、科學的評估，在此基礎上選擇一種或幾種非傳統業務進行重點投入和發展。而不是盲目地隨大流，以致出現一窩蜂現象，等到投入了許多才發現自己完全不具有優勢的時候，其他業務往往已經錯失了最佳的發展時機，而且再次轉型往往比第一次轉型需要更多的投入和存在更多的風險。由此可見，在目前非傳統業務發展程度還比較低，發展趨勢還不明朗的時候，各商業銀行更需要注重投入前的評估和規劃，堅持有所為與有所不為的發展原則，用有限的資金和時間打造自身的核心競爭力。
五、結論
綜上所述，我國商業銀行還處在由傳統盈利模式向非傳統業務類型的盈利模式轉變的過渡階段，處在發展變化的十字路口。商業銀行需要積極轉變自身盈利模式，但在各項條件還未完全具備的情況下，依舊要堅持傳統業務為主的發展策略，同時在發展中堅持漸進式發展道路和有所為與有所不為的發展原則，實現盈利模式的成功轉型。
第7篇：新零售盈利模式范文
國代商的主要代表有天音、愛施德、中郵普泰、普天太力等。國代商最輝煌的時候是在2G功能機時代，當時的諾基亞、摩托羅拉、三星等主流品牌幾乎全部都要通過國代商龐大的零售體系出貨，手機國代商操控著國內外各大手機品牌的銷售渠道，渠道滲透力極強，而且國代商擁有充分的定價能力，這就使得他們能夠通過層層分銷的差價模式，賺取超額利潤。
隨著3G時代的到來，智能手機更新換代加快，渠道開始多元化、扁平化，信息不對稱的局面逐漸被打破，全國性、區域性的手機品牌層出不窮，品牌商直供模式興起，電商渠道也開始迅速崛起，國代商對于整個分銷渠道的掌控越來越被弱化，逐漸地淪為一種物流資金平臺，喪失了對產品的定價權，導致存貨增加，利潤被壓縮。2014年，天音通信虧損超過3億元；而愛施德預計盈利僅剩500萬-2500萬元，較2013年7.84億元的盈利同比下降96%以上。由此可見，國代商的輝煌時代已經過去。
手機連鎖零售渠道的核心廠商主要有深圳恒波、迪信通、樂語。從整體行業的角度來看，手機連鎖零售商向上對接品牌商和電信運營商，向下服務終端用戶，可以說掌握著整個手機產業鏈中的最核心資源，在產業鏈中的地位舉足輕重。隨著國代商話語權下滑，電信運營商受營改增政策的影響產業鏈地位弱化，手機連鎖零售商在產業鏈中的話語權有日益提升趨勢。
手機綜合零售商主要代表有國美和蘇寧。它們最大的特點就是擁有大型綜合賣場，依賴典型的商場模式，產品主要以批發為主，盈利模式比較單一，靠壓賬期獲得資金的時間價值。這就導致它們往往在價格方面對手機廠商要求強勢，需要把價格壓得較低，以迅速釋放庫存，獲得現金流進行資本運作。與連鎖零售商相比，像國美、蘇寧這樣的綜合賣場與運營商關系不夠緊密，運營商增值業務基本無法承接，“短平快”的運作模式導致核心競爭優勢單一，經營風險較大。
第8篇：新零售盈利模式范文
關鍵詞：連鎖零售 轉型升級 渠道營銷
引言
連鎖零售模式對于我國來說是“舶來品”，在歐美國家已經擁有一百多年的發展歷史，運作已經相對成熟。在我國，連鎖經營真正得以突飛猛進的發展起始于2000年以后，經過十余年的成長孕育，其對于我國國民經濟增長的貢獻率不斷提升。據有關數據統計，僅從2000年到2012年的十余年間，我國連鎖零售行業經營規模便從不足兩千億元人民幣大步跨越到超過兩萬億元人民幣量級，在此期間，連鎖行業的發展也呈現出較強的不穩定性（李 屹，2011）。
2008年之后，國內外經濟發展水平一直處于低位徘徊局面，我國連鎖零售業規模開始出現低增長率和高退出率同時出現的“低增高退”現象，訂單數量下降，利潤空間不斷遭到擠壓，同時出現市場需求趨于飽和的現象，眾多連鎖零售廠商紛紛采取削減店鋪數量和門面規模、裁撤人員以及由大型中心城市向周圍中小城市謀發展的策略，試圖縮減運營成本，同時拓展利潤渠道，但是效果不甚理想。
2010年以后，電子網絡營銷在我國開始了直線式的業務規模攀升，消費群體不斷擴大，傳統的實體連鎖零售行業更是面臨空前競爭。對于已經遭遇發展瓶頸的連鎖零售行業來說，如何克艱避難、進行行業發展戰略的轉型升級是擺在眾多業主面前的一道現實問題，以經營思路轉變、運作模式創新以及新利潤增長點挖掘為主的“二次創業”問題值得連鎖零售界認真思考。
現階段我國連鎖零售行業的經營運作特點
連鎖經營在我國最早以零售超級市場的形式出現，最常見的形式就是品牌加盟或連鎖布局，一批本土連鎖零售企業如華潤萬家、大中電器等在這一過程中逐漸建立起品牌效應，同時國外零售業巨頭如沃爾瑪、麥德龍等在中國布局步伐的加快也對本土零售業造成競爭與沖擊。國家統計局數據顯示：2012年外資超市零售企業占據全國超市零售業的比重已經達到了40.6%，沃爾瑪、家樂福、大潤發等為代表的外資連鎖零售商進入中國大部分省市，其中沃爾瑪已經進入中國25個省市，平均每個省市擁有大賣場數量8.9家，而中資本土連鎖零售企業則大部分以標準超市、大賣場以及便利店等業態占據區域市場，如百聯集團主要集中于江浙滬地區，物美集團主要占據華北地區。
以超級市場經營為契機，連鎖零售方式逐漸發展到其他領域，如快餐店、服裝城以及大型商場等，經過十余年發展，呈現出階段性發展特點，具體如下：
（一）普遍性遭遇發展瓶頸，業務量趨緩甚至倒退
2012年我國連鎖零售行業業務規?？偭客葴p少1.72%，人工費用上漲26%，租金成本上升10%。據《2012年中國零售業市場競爭格局與投資風險評估報告》數據顯示：2012年1-7月份社會消費品零售總額114537億元，扣除價格因素同比名義增長緩慢，2012年7月份，社會消費品零售總額環比增長1.05%，全國百家重點大型零售企業商品銷售額同比增長僅為7.44%，較2011年同期水平繼續下降，下滑幅度為18.11%，是2012年最低商品零售額月度增速。
在2012年全年物價水平保持相對穩定的情況下，消費經濟出現較為明顯的消褪，連鎖零售業在此條件下，出現業務增長量倒退，高額的店鋪租金也在一定程度上減少了利潤留存，在沒有新利潤增長點可供挖掘的情況下，連鎖零售企業遭遇發展瓶頸，靠不斷的高成本融資來苦苦維持（李鳳珍，2012）。2000年至2012年我國連鎖零售業銷售總額及增長率如圖1所示。
（二）競爭激烈、營銷模式同化嚴重
競爭激烈、營銷模式同化嚴重成為后金融危機時代連鎖營銷業發展的重要特點之一；2008年之后，出于在蕭條經濟環境下積極拓展營銷渠道的考慮，各連鎖零售商家展開了在商品組合、售后服務、價格、促銷以及標準化經營等方面的激烈競爭，對于市場的定位出現重疊，特色化服務不再突出，營銷同質化嚴重，實體店面布局選址靠近，連鎖創新經營減少，以價格戰為形式的惡性競爭增多，對于特色服務的利潤挖掘方面形成惡性抄襲和復制現象，這不僅使得社會資源配置嚴重錯位，浪費現象嚴重，同時以消耗企業運營資本金為本質的價格戰更是使得部分連鎖零售廠商耗盡流動資金，大舉借債，企業不良資本率攀升，本已捉襟見肘的利潤留存率更是雪上加霜。
（三）連鎖零售廠商向二三線城市布局成為常態，新型連鎖模式不斷出現
由于大城市中心地段店鋪租金的不斷攀升，不堪重負的連鎖零售廠家紛紛將目光延伸至城市郊區以及二三線城市，專賣店、品牌超級市場以及連鎖小型商場等銷售模式開始出現，借助于現代化物流業的發展，廠商之間的競爭開始多方位展開，城市邊緣區出現的家具城、超級市場以及電器城等出現重疊，連鎖零售業的“大魚吃小魚”游戲開始，在激烈的市場競爭中，重組并購現象在連鎖零售業之間出現，例如曾經的電器大王“大中電器”在2007年12月宣布并入國美電器集團，據不完全數據統計，2012年全年，我國連鎖零售行業兼并數量達到驚人的187筆，相對2011年同比上升近18個百分點。
以北京華聯綜合超市股份有限公司為例，2012年門店拓展速度降低，截止2012年3月末，華聯擁有門店總數達到128家，其中2011全年新開門店20余家，較2010年門店增長率下降近30%，并且公司2012年財報顯示，營業收入較2011年同比降低10.75%，2012年一季度財報顯示營業收入為34.15億元，較2011年同比增長僅為1.49%，較低的營業收入增長水平也顯示出當前居民消費信心較低及連鎖零售企業的艱難經營現狀。
（四）連鎖零售業內各類商品零售額增速差距較大，顯示出較強的消費者偏好特性
來自中研普華數據庫的跟蹤調查數據顯示：2012年上半年，連鎖零售業批發零售額統計家用電器和音響器材類銷售表現較為突出，6月份家用電器零售額同比增長17.72%，較1-5月份累計0.13%的增速有了很大提升。日用品、化妝品銷售同樣回暖，全國百家大型連鎖零售企業日用品零售額同比增長13.56%。與之構成鮮明對比的是，大型連鎖超市內普遍出現肉類食品及生鮮菜銷售額降低的情況，通訊類器材銷售額持續走低，這一方面顯示出電商對于連鎖零售業的沖擊，同時也顯示出連鎖零售業銷售品種較強的生命周期分布不均衡性，往往權重較大的銷售品類增速下降會拉低整個銷售額增速。
我國連鎖零售業升級轉型過程面臨的主要問題
在具有以上發展特點的同時，我國連鎖零售業也不可避免的暴露出了一些問題，嚴重阻礙了其應對國內外市場變革所必須進行的轉型升級進度，這些問題主要體現在對供應商控制不力、增長模式粗放、費用成本統籌失誤以及電子商務沖擊四個方面，具體來說：
（一）以向上游供應商收取“通道費”的盈利方式阻礙了連鎖零售企業核心競爭力的提升
目前，國內的連鎖零售企業紛紛采取向供應商提高通道費的方式來增加盈利，甚至逐步縮小自主商品采購的范圍及數量，降低產品“低進高出”和增加周轉率的獲利方式，員工人浮于事，實體店面允許供應商人員直接進駐，取代本應該由連鎖零售企業這種第三方銷售完成的任務，可以預見，長此以往，連鎖零售企業會被其上游的供應商逐步架空，慢慢喪失銷售職能的核心競爭力。
如圖2，作為連鎖零售企業核心價值的體現，其對于圖示B部分（連鎖零售企業—消費群體）即消費群體的把控正在被C部分（供應商—消費群體）直接通道蠶食，而對于A部分（供應商—連鎖零售企業）的忽視正在積累渠道丟失以及連鎖零售企業主營利潤控制點下降的風險。
（二）以擴大規模爭議價能力和消耗資本金為競爭價格戰代價的粗放增長模式制約連鎖零售企業的長遠發展
連鎖零售企業之間的競爭很大程度上在于對銷售渠道的拓展及市場占有率的提升，然而通過增設地區站點以及盲目并購擴張而獲取的規模議價能力是以運營風險倍增和企業隱性成本擴張為代價的，看似市場份額擴大的背后是連鎖零售廠商債務壓力及運營效率的缺失，同時，惡性價格戰這種企業粗放增長的典型模式屢見不鮮，企業財務常常出現銷售額激增但凈利潤直線下滑的非對稱現象，集約增長模式還遠遠沒有在連鎖零售行業建立起來（張雪平，2012）。
（三）系統性及非系統性原因造成的連鎖零售企業費用成本統籌失誤成為眾多企業面臨的常態化經營困局
連鎖零售業的店鋪租金及員工薪酬費用上漲超出預期，僅2012年，連鎖零售業員工平均薪酬上漲近26%，店鋪租金上漲10%，在店鋪租賃時限馬上面臨集中到達的時刻，連鎖零售企業除了以高成本續租以外，就只有大幅度削減店面數量以攤銷租金的途徑可走。造成企業費用成本統籌失誤的系統性原因在于我國商業地產價格的持續攀升及社會勞動力報酬平均水平的上漲，而非系統性原因就在于各個企業對于商品營銷資源的激烈競爭，營銷成本增加、人才培育成本都直接造成了企業經營成本的高增加率。
（四）電子網絡交易對連鎖零售企業銷售運營造成實質性沖擊
我國網絡購物規模呈現逐年上升趨勢，2012年我國網上購物交易規模達到一萬億元人民幣，占據社會消費商品總額較大比重，網絡購物群體激增，消費者對網絡購物的認可度逐年提升，網絡購物水平占據連鎖零售業銷售總額的50%以上，可以預見，網絡交易規模在未來還有很大潛力可供挖掘，雖然不會全面取代實體銷售中心及零售超級市場，但是其在連鎖零售行業的地位已是不容置疑，連鎖零售業面臨著信息化時代電子網絡交易的巨大沖擊，一方面使得銷售渠道增加，分流現象嚴重，另一方面使得連鎖零售接近完全競爭形態，價格透明，貨比三家，全球購物，這些都倒逼連鎖零售業加快盈利模式改革，不斷淘汰著商業意識落后的企業。
我國連鎖零售行業以核心競爭力培育為理念的升級轉型途徑
連鎖零售行業的升級轉型一方面要抓住信息化時代帶來的商品信息透明化的機遇，充分分析連鎖零售企業自身的優勢和劣勢，以宏觀經濟環境和行業發展力為前提做好市場調研；另一方面要以消費者為導向，充分挖掘市場利潤死角，創造連鎖零售企業自身的核心競爭力，管理靈活，才能不被市場淘汰。以核心競爭力培育為指向的連鎖零售業升級轉型路徑以“五要素”模型作為指導，如圖3。
第一，以增強信息技術在連鎖營銷業務中的應用比例為指導，積極增加企業間商務信息共享，實現信息營銷的“多贏”。信息化時代對于商品及銷售信息的輕視是企業經營失敗的重要原因之一，連鎖零售業要想實現升級轉型，就必須拋棄傳統的單一式“企業-消費者”營銷觀念，進行以信息化為指導的集團化經營。連鎖企業間橫向聯網，單一企業內進行跨區域的“總部—分部”縱向聯網，以實體店鋪銷售和網絡銷售相結合，開放連鎖銷售平臺之間的信息資源整合，使得云計算和中央資源調配系統在連鎖營銷中發揮更大的作用，以建立全國范圍內的信息網絡化商品查詢及調配系統為中心任務，實現連鎖企業間的資源優勢互補，在信息愈發透明化和傳播速度日益加快的今天，使得連鎖零售界的“多贏”模式得以建立，進而統籌規劃更為全面的信息化企業運作方向（顧國建，2010）。
第二，改革傳統的“B2B2C”連鎖營銷模式，建設連鎖品牌價值鏈。傳統的“B2B2C”模式統籌過寬，渠道管理費用高昂，作為連鎖零售企業升級轉型的重要環節之一，對于價值鏈的優化及渠道費用的科學控制是重中之重，一方面增加連鎖零售企業的總利潤，另一方面使得改革額外增加值能夠在零售企業、消費者以及產品供應商之間進行分配（吳曉，2011）。品牌價值鏈的建立及優化以轉移第三方盈利模式為核心，回到零售企業以銷售作為盈利主要模式的軌道上來，將供應商承擔的成本減少，大力縮減渠道費用，改革渠道費在零售企業留存利潤中占據過高比例的現狀，多角度嘗試適度擴大采購及銷售差價、統籌供應鏈建設、加強品牌帶動效應以及自主物流體系建設等方法，實現價值鏈收益格局重新分配以及利益共享。
第三，升級目前單一仰仗渠道費用及薄利營銷的盈利模式，轉型零售企業的傳統代銷角色。目前我國連鎖零售業存在的較為突出的一個現象就是以征收租金、通道費用以及返點等方式作為主要盈利來源，而漸漸忽略了第三方作為銷售的本來角色，大部分連鎖零售企業進行聯營，以自有資金出租場地，進而通過對上游廠商二次出租場地來賺取差價，這不僅打消供應商對于尋找三方零售企業的積極性，也不是零售企業長期健康發展的應有運作模式，因此，連鎖零售企業要降低供應商進場成本，自主建立采購體系，轉變代銷模式為包銷，努力擴大進貨與出貨成本差價，實現核心銷售能力的增長，緩和三方零售企業和供應商之間的緊張關系，避免同質化經營，調整經營思路，嘗試品牌買斷以及自主品牌建立等方面的探索，實現盈利模式的多面化和長久化改革。
第四，重視網上商城的建立及效仿電商業“B2C”消費者和企業聯動，將網絡購物體驗及軟硬件升級作為新時期連鎖零售企業轉型過程中的重要改革途徑，加大人力及資金投入；網絡購物的大面積普及是二十一世紀以來我國零售業發生的具有劃時代意義的變革，對于人們的思想和社會行為模式都造成了極大的沖擊，連鎖零售業面對網絡商務時代的來臨，機遇與挑戰并存，誰能在信息化時代做到線上和線下交易的完美結合，誰就能夠在市場競爭中得以存活（羅文麗，2012）。
無論是外資連鎖零售品牌在中國布局速度及廣度的沖擊，還是傳統實體店鋪市場空間被線上交易擠壓越來越小的事實，都印證了未來的連鎖零售模式必定會在中間企業和消費者群體之間增加一條新的“線上交易”雙向通道，且有不斷壓縮“線下交易”通道空間之勢，為此，連鎖零售企業的轉型升級一定要對網絡交易引起充分重視，優化售前、售后咨詢服務，協調物流基礎，完善用戶購物體驗，多角度展示產品平臺，積極利用新技術、新科技，實現網絡交易服務“異質化”，布局區域乃至全國范圍內的網絡銷售服務中心（朱亞萍，2011）。
第五，優化連鎖零售企業的經營規模及銷售終端建設質量，放棄“大而全”的傳統經營理念，轉而以“小而精”作為零售企業運營準則；如果說在2000年左右，連鎖零售在我國方興未艾，粗放式的經營模式無疑是快速占據市場和獲得發展的最好方式，然而在多足鼎立、競爭激烈的今天，粗放式的規?；洜I只是進一步增加企業運作成本，消耗企業革新精神及動力。在連鎖零售界市場化運營較為成熟的今天，改革傳統的粗放式運營管理、實現連鎖零售企業的集約式發展是獲取企業可持續發展及核心競爭力培育的重要路徑之一，削減冗余店面、優化員工職能、突出重點營銷方向以及加強在區域性分店方面的投資建設力度是今后一個時期連鎖零售企業要重點把握的改革方向，如何在第三方經營差異已經不大的情況下，獲取營銷品牌效應是值得連鎖營銷行業的管理者思考的問題。
結論
2000年至2010年是連鎖零售行業在我國發展的“黃金十年”，進入中國經濟增長的后黃金時代，無論是外部環境還是我國內部市場環境都有了很大變化，單一的粗放式外生增長已經越來越不適應當今的市場環境及消費者的心理變化，在第三方連鎖零售差異化逐漸縮小的今天，要想在激勵的市場競爭大潮中得以生存并發展，連鎖零售企業就必須將轉型升級提上日程，進行集約化發展，培育核心競爭力，實現企業利潤的內生性增長，以不斷創新的姿態面對劇烈變化的市場環境，使得企業立于不敗之地。
1.李 屹.電子商務環境下蘇寧電器戰略轉型的研究[D].華東理工大學，2011
2.李鳳珍.轉型升級中我國連鎖零售業經營戰略研究[J].商業時代，2012（36）
3.張雪平.從戰略轉型開始：論連鎖商業企業競爭力提升[J].江蘇商論，2012（4）
4.顧國建.經濟發展方式轉變下的中國連鎖業轉型[J].中國商貿，2010（27）
5.吳曉.連鎖百強穩中求”變”[J].中國商貿，2011（13）
第9篇：新零售盈利模式范文
關鍵詞：家樂福；商品采購；贏利模式；利潤；問題
法國家樂福集團（Carrefour）成立于1959年，是大型超級市概念的創始者，于1963年在法國開設了世界上第一家大型超市。1999年，家樂福兼并普羅莫代斯組成世界第二大零售集團。家樂福于1969年開始進入國際市場，現已發展成為歐洲最大、全球第二大的零售商。2006年，家樂福稅后銷售額增至726.68億歐元，在《財富》雜志編排的全球500強企業中排名第22位。1995年，家樂福成功地進入中國，開設了當時中國規模最大的北京創益家店超級購物廣場，產生了深遠的影響。截至2011年，家樂福在中國內地門店數總計157家，分布在25個城市，聘請當地員工5萬多人。目前，家樂福全球采購系統與1425家中國供應商建立起了業務往來，家樂福（中國公司）被國內媒體評為“在華最有影響力的企業”之一。
家樂福的經營理念是以低廉的價格、卓越的顧客服務以及舒適的購物環境，為廣大消費者提供日常生活所需的各類消費品。對顧客的承諾是在價格、商品種類、質量、服務及便利性等各方面滿足消費者的需求。其商品采購、盈利模式、業態組合、資產管理、人力資源開發、企業文化、擴張策略以及全球戰略布局等先進的國際經驗，值得中國零售業的學習與借鑒。深入研究家樂福的商品采購和贏利模式，對中國本土企業大有裨益。
一、商品采購模式
目前，家樂福在我國大多是采取一次買斷、直接采購、農超對結等幾種商品采購模式。這幾種新型的供銷模式，給中國的零售業帶來了一次革命。1995年前，家樂福未進入中國時，中國零售業的傳統運營機制是“代銷”形式，即供貨商先把商品交給商店，商店銷售以后，再與供貨商結算，從中獲得利潤的返點。
1）一次買斷。這是家樂福從國外引進的新型供銷模式之一。首先，家樂福把自己的角色定位于批發商，從供貨商手里一次性買斷商品，然后再轉變成為賣家，小幅度的加價賣給顧客。由于供貨商開出的價格不斷被家樂福壓低，家樂福的商品價格也就越來越便宜。目前，由于我國眾多的批發商有巨大的銷售壓力，還是愿意接受這種從國外引進的新型供銷模式。
2）直接采購。就是直接向工廠或者生產地采購。目前，我國向批發商采購進貨，一直是大型綜合超市產品的主要采購途徑。按照一般流程，這種從生產地到超市物流采購模式通常需經四個以上環節：經紀人――批發商――批發市場――超市供應商，各類中間商環節的采購成本至少占利潤的20%～30%。通過直接向工廠或者生產地采購，減少了中間環節，使生產者和家樂福都獲得更多的利潤。
3）農超對接。家樂福從2008年起，開始探索“農超對接”的采購模式。通過直接向農民采購農副產品，減少流通環節，降低農產品流通成本。直接采購是一個多方共贏模式，形成了一個消費者、農戶、合作社、超市四方共贏的格局，構建了市場經濟條件下的產銷一體化鏈條。農民可以根據家樂福的銷量預測，科學制定生產計劃，避免“豐產不豐收”的情況，提高了農戶收入。
二、贏利模式
目前，在我國商品零售業的贏利主要是依靠商品銷售的利潤收入，而家樂福則是反其道而行之。家樂福各種商品的直接銷售利潤和其他項目的收費只占整個利潤的20%，而依靠出租周圍店面的收入利潤則達到80%，這才是家樂福主要利潤的源泉。這種獲得巨大利潤的新型模式，令我國商品零售業感到吃驚，并得到認同，也正在積極學習和推廣。
1）出租周圍店面的收費。首先，是商場的選址。根據商業經濟學理論，一個大賣場的選址需要經過多方面的詳細調查，預測商圈內的人口消費能力、交通狀況等。家樂福作為世界500強的連鎖超市巨頭，選址都會經歷一輪極為嚴謹和系統的市場調查，其背后精密和復雜的論證，令其他行業外的人士高度認同。由于嚴格的選址，使之圍繞家樂福成為該地區“經濟圈”，而“圓心”則是家樂福商場所在地。
其次，是出租店面。經過精心的選址，家樂福往往是先租下一幢大樓或一塊區域，把中心部分用來做家樂福超市，把周圍附帶的店面甚至商場內的走廊、過道都租出去，而眾多店面的租金是家樂福整個利潤的80%左右。那么這80%的利潤收入是從哪里來的呢？ 分析認為：家樂福商場只是“圓心”，而整個“經濟圈”的面積更大，幅射更廣，就形成了巨大的人流量，有了人流量就有了更多的商機，也使周圍附近的店面也繁榮起來。而店面的租金，也成為了家樂福的利潤，形成了店面和家樂福的雙贏局面。在商品銷售方面，對家樂福來說，即使超市微利或打平，巨大的人流帶來的商機才是正在贏利的來源。
2）進場條碼費。一般產品一個的條碼費不低于1000元，而一個大型連鎖賣場有上萬個單品，每個單品以1000元來算，這塊費用單個店就是幾千萬，以家樂福在中國157家分店來算，收取的費用高達幾個億。
3）開業店慶費。每個分店在每年的店慶日，根據供應商的大小要贊助5000～20000元的店慶費。
4）新店開張費。如果在同一個城市開了分店，那么供應商根據大小，就要為此支付5000～20000元的開店費。
5）節慶費。每年的中秋、春節、國慶節日都要收取一定的贊助費，根據供應商與采購的個人關系，收取幾千到上萬的贊助費。
6）促銷人員的管理費。假節日供應商派促銷員進商場的話，每月還要向其繳納2000元的管理費。有的商場促銷員一定要安排兩個，一個是給自己的產品做促銷，另一個是要去幫助超市的倉庫搬貨、卸貨。這種做法給超市節省了人員，而增加了供應商的成本。
7）宣傳廣告費。家樂福每年都會連續出促銷的海報，如果供應商的商品想上廣告就要付錢，一般十二天為一個檔期，每個單品的費用為500～1000元。
8）堆貨費。在家樂福堆放貨物、貨架陳列等，都要按照貨物的位置不同，檔期時間不同，從幾百元到上萬元的不等收費。這部分的收費為最沉重，尤其是在幾大節假日期間。
9）年度扣點。一般為年度銷售額的0.5%～2%，按照行業不同、供應商與采購的關系會有差異，這部分也是家樂福利潤的一塊來源。
10）延期支付貨款。由于家樂福商場都是對消費者收取現金，但對供應商則采取延期付款的方式，賬期一般最少為兩個月至三個月。這就使家樂福免費地獲得了大量的現金流，而這部分資金是不用付利息的，所以家樂福的資金比銀行還要寬裕得多。
近年來，由于中國市場環境相對寬松，家樂福采用了這一系列措施后，對日本和歐洲市場而言，中國區成為家樂福為數不多的業績尚佳的海外市場。2011年，家樂福中國市場銷售額同比增加16%。目前，在打進中國市場的大型零售連鎖品牌中，家樂福在全球排名上低于沃爾瑪，但是在中國的銷售額遠遠超過沃爾瑪。
三、出現的問題
家樂福從1995年進入中國以來，受到了中國廣大消費者的歡迎。但是，由于眾多的進場費用受到廣大商的反對，出現了不少的矛盾。
1）進場費。雖然進場費為家樂福贏得大量的利潤，但也是中國廣大商反對的主要費用。近年來，發生在家樂福身上的無法杜絕的進場費問題持續發生。
2005年，滬寧兩地炒貨行業協會聯手抵制家樂福。與此同時，南京多家食品、日用百貨廠家抗議家樂福向其收取高額進場費。2009年9月，鄭州蒙牛公司召集100多名員工“抗議”鄭州家樂福超市攤派月餅。2010年，因家樂福收取高額入場費，供貨商趙明華一紙訴狀將家樂福告上了法庭，家樂福最后被判賠原告750萬元。山東的單正國律師把這次訴訟勝利評價為“或許將是行業的一次轉機”。利用中國法律對外資超市的約束，找到家樂福在經營運作中的違法之處，并通過訴訟的方式保護中小經銷商的合法權益，將是最有效的方法。此次成功的嘗試已經敲開了中國供應商維權的大門，廣大消費者的利益也將得到維護。另外，家樂福不向國際大牌收取進店費，而向中國本土品牌收取、提高進店費，不論其用意如何，客觀上還是起到了“絞殺國貨”的效果。
2）條碼費。也受到了中國廣大商的反對。家樂福的新品（條碼費）基本是按每店每品來收取，一些不夠強勢的本土品牌通常要交納每店每品3000元～5000元。按3000元計算，一個單品要進入北京家樂福的15家店，就需交納4.5萬元。對于一些稍強勢的品牌，商通?？梢阅玫矫康昝科?500元的優惠政策。一個本土品牌要進大賣場，至少要交17種各種名目的費用。我國本土小品牌的額外費用可能幾年都賺不回來。
3）宣傳費。也是中國廣大商支出的主要費用。例如，在武漢家樂福的光谷店，丹姿、迪彩兩個大公司，為了在人流量大的位置宣傳品牌，每個月另外還要花費5000元的“包柱”宣傳費用，而每個“包柱”的面積只有3平方米左右。同一家樂福賣場內原先由各品牌自己安裝的電視屏全部被卸下，換上了家樂福和分眾傳媒的屏幕，為此我國本土品牌還要開支一筆不小的投入做廣告宣傳。
