新零售盈利模式精選(九篇)

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第1篇：新零售盈利模式范文

關(guān)鍵詞：財(cái)務(wù)視角；綜合零售業(yè)；盈利模式

一、引言

綜合零售業(yè)是指以向最終消費(fèi)者（包括個(gè)人和社會(huì)集團(tuán)）提供所需商品及其附帶服務(wù)為主的行業(yè)。它具有商品品種齊全、客流量大、資金實(shí)力雄厚、人才齊全等特點(diǎn)，并注重商譽(yù)和企業(yè)形象的樹立。零售業(yè)的盈利模式是指零售企業(yè)中所有競(jìng)爭(zhēng)力的組合體，它包括企業(yè)供應(yīng)鏈管理的優(yōu)化、業(yè)態(tài)的選擇與組合、品牌的打造以及經(jīng)營(yíng)模式的選擇等。

隨著投資體制改革的深化以及加入WTO后我國(guó)零售業(yè)對(duì)外的全面開放，我國(guó)的綜合零售企業(yè)面臨著巨大的生存與發(fā)展壓力，以供應(yīng)鏈管理和資金鏈管理為后盾的零售業(yè)“盈利模式”問題也日趨嚴(yán)重，如成本管理和商業(yè)誠(chéng)信出現(xiàn)問題、長(zhǎng)期拖欠貨款、與供應(yīng)商關(guān)系緊張等，其實(shí)質(zhì)原因是資本金不足和管理不善下的大規(guī)模擴(kuò)張導(dǎo)致的矛盾積聚，即盈利模式的問題。因此，如何適應(yīng)市場(chǎng)需求，確定有效的盈利模式以獲取經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益的雙贏，成為當(dāng)前我國(guó)綜合零售業(yè)面臨的一個(gè)重要課題。本文將就當(dāng)前我國(guó)零售業(yè)主要盈利模式存在的問題及各種模式對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)產(chǎn)生的影響進(jìn)行分析，并據(jù)此提出我國(guó)零售業(yè)基于財(cái)務(wù)視角的核心盈利模式。

二、我國(guó)綜合零售業(yè)主要盈利模式存在的問題及其對(duì)財(cái)務(wù)的影響

1.“品牌聯(lián)營(yíng)”的盈利模式

品牌聯(lián)營(yíng)模式是指企業(yè)基于自身的市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)定位和整體布局，在對(duì)商品品種做好空間規(guī)劃的基礎(chǔ)上，對(duì)不同品牌的供應(yīng)商進(jìn)行招商，由各品牌供應(yīng)商以專柜形式獨(dú)立行使商品的進(jìn)銷存等日常銷售管理。這種盈利模式的運(yùn)作方式主要體現(xiàn)在品牌招商管理、整體促銷活動(dòng)和財(cái)務(wù)結(jié)算支付三個(gè)方面。近年來，我國(guó)不少百貨商場(chǎng)、購(gòu)物中心等綜合零售企業(yè)為提高企業(yè)檔次和樹立良好的市場(chǎng)形象，競(jìng)相爭(zhēng)奪市場(chǎng)成熟度較高的優(yōu)質(zhì)品牌，從而導(dǎo)致零售業(yè)的市場(chǎng)地位不斷弱化。當(dāng)前綜合零售業(yè)品牌聯(lián)營(yíng)的盈利模式主要存在兩個(gè)方面的問題：

(1)銷售額雖有所增加，但銷售毛利的下降幅度較大

零售業(yè)在品牌聯(lián)營(yíng)模式下，對(duì)品牌商的依存度過高，從而喪失了原本的議價(jià)能力，加大了與品牌商談判的難度與成本，所能獲取的銷售毛利水平較低。并且，品牌商品的同質(zhì)化導(dǎo)致商家頻繁促銷降價(jià)，短期內(nèi)銷售額會(huì)增長(zhǎng)，但長(zhǎng)期來看利潤(rùn)沒有取得相應(yīng)增長(zhǎng)。

(2)利用賬期占用供應(yīng)商資金，加大了資金風(fēng)險(xiǎn)

我國(guó)的零售業(yè)一般自有資金比較缺乏，多以占用供應(yīng)商貨款方式的短期負(fù)債經(jīng)營(yíng)為主。企業(yè)延期支付貨款，雖然獲得了周期性無成本短期融資維持企業(yè)正常經(jīng)營(yíng)，但如果面臨供應(yīng)商相關(guān)突發(fā)狀況的沖擊，企業(yè)將會(huì)會(huì)面臨資金鏈斷裂的風(fēng)險(xiǎn)。

2.“資本擴(kuò)張”盈利模式

雖然當(dāng)前國(guó)內(nèi)外零售企業(yè)資本擴(kuò)張模式各有側(cè)重，但都采取了獨(dú)資、合資、并購(gòu)等多種資本擴(kuò)張方式。例如，沃爾瑪自1996年進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)以來一直以“合資”形式擴(kuò)大在中國(guó)的市場(chǎng)規(guī)模，直到2007年才開始側(cè)重合資與并購(gòu)。我國(guó)國(guó)內(nèi)的零售業(yè)則采用了并購(gòu)為主的擴(kuò)張方式，例如百聯(lián)集團(tuán)2005年8月收購(gòu)第一百貨、華聯(lián)商廈、華聯(lián)超市、友誼股份、物貿(mào)中心5家上市公司相關(guān)股權(quán)。雖然擴(kuò)張模式是中外零售企業(yè)實(shí)現(xiàn)跨區(qū)發(fā)展的重要手段，企業(yè)能獲得市場(chǎng)擴(kuò)張帶來的利潤(rùn)，但也存在一些問題：對(duì)于合資店，雙方的分歧難以徹底消除，從而不利于企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展；對(duì)獨(dú)資店，則成本和承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)過高；并購(gòu)店則面臨整合難的問題。

3.“通道費(fèi)”的盈利模式

當(dāng)前大部分外資零售企業(yè)主要采用“優(yōu)化價(jià)值鏈”的盈利模式，即零售企業(yè)通過優(yōu)化整合“自有品牌開發(fā)——采購(gòu)——配送——賣場(chǎng)管理——消費(fèi)者需求引導(dǎo)和挖掘”供應(yīng)鏈，提高銷售毛利率和經(jīng)營(yíng)管理的效率。而當(dāng)前中資零售企業(yè)則通常采用“通道費(fèi)”的盈利模式，即主要是向上游供應(yīng)商收取傭金、各種場(chǎng)地使用費(fèi)、物業(yè)管理費(fèi)等租金收入和返利，而不是依靠進(jìn)銷差價(jià)獲取利潤(rùn)。例如我國(guó)的南京中商、華潤(rùn)創(chuàng)業(yè)、蘇寧和國(guó)美電器等零售業(yè)都采用這種盈利模式。雖然這種盈利模式大大降低了企業(yè)自身的運(yùn)營(yíng)成本，降低了經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)和庫(kù)存風(fēng)險(xiǎn)。但隨著我國(guó)政府出臺(tái)了相關(guān)的對(duì)零售業(yè)采購(gòu)、通道費(fèi)和付款期限的限制政策，這種盈利模式會(huì)弱化企業(yè)自身的采購(gòu)、銷售、庫(kù)存等業(yè)務(wù)功能和競(jìng)爭(zhēng)能力，并且商品結(jié)構(gòu)的差異化難以體現(xiàn)；此外這種模式下企業(yè)的財(cái)務(wù)費(fèi)用與流動(dòng)負(fù)債不匹配，如果企業(yè)資金管理不力或供應(yīng)鏈斷裂，零售業(yè)將面臨資金鏈斷裂的風(fēng)險(xiǎn)。

三、創(chuàng)新零售業(yè)盈利模式

1.轉(zhuǎn)變“品牌聯(lián)營(yíng)”的盈利模式，實(shí)行“價(jià)值型的自主買斷式”經(jīng)營(yíng)

零售業(yè)要想在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地，就需要由保利型的品牌聯(lián)營(yíng)模式向價(jià)值型的自主買斷模式轉(zhuǎn)變，即通過從消費(fèi)者需求研究、市場(chǎng)調(diào)研、商品進(jìn)銷存過程以及售后服務(wù)等商業(yè)業(yè)態(tài)的全價(jià)值鏈來獲得價(jià)值增值。

(1)零售業(yè)應(yīng)將努力提升自身的品牌價(jià)值，通過提升服務(wù)質(zhì)量和理念，嚴(yán)格履行商業(yè)承諾，將企業(yè)作為一種品牌來經(jīng)營(yíng)，從而擴(kuò)大企業(yè)的知名度。

(2)供應(yīng)鏈的設(shè)計(jì)是零售業(yè)最核心、最根本的競(jìng)爭(zhēng)力。因此，企業(yè)要通過研究消費(fèi)者的需求，進(jìn)行市場(chǎng)調(diào)研、商品采購(gòu)、定價(jià)、庫(kù)存控制、銷售及供應(yīng)鏈管理等各環(huán)節(jié)的價(jià)值活動(dòng)來優(yōu)化企業(yè)的供應(yīng)鏈管理，從而建立企業(yè)與供應(yīng)商雙贏的發(fā)展模式。

(3)盈利與經(jīng)營(yíng)模式的轉(zhuǎn)變需要高素質(zhì)的人才作為基本保障。因此，企業(yè)要建立一個(gè)科學(xué)、完善的人才培育體系，從而加快模式的轉(zhuǎn)變效率。

2.實(shí)行“服務(wù)創(chuàng)新型”盈利模式

(1)在信息化背景下，技術(shù)創(chuàng)新是零售業(yè)盈利模式創(chuàng)新的基礎(chǔ)。因此，零售業(yè)應(yīng)充分運(yùn)用網(wǎng)絡(luò)技術(shù)、全球定位系統(tǒng)和地理信息系統(tǒng)等先進(jìn)科技建立開放的數(shù)據(jù)庫(kù)和信息共享平臺(tái)，為服務(wù)創(chuàng)新提供良好的外部條件。

(2)服務(wù)創(chuàng)新型盈利模式要求零售業(yè)要有相當(dāng)大的規(guī)模，因此，我國(guó)零售業(yè)應(yīng)當(dāng)進(jìn)行國(guó)內(nèi)整合和國(guó)際開拓，通過市場(chǎng)化強(qiáng)化企業(yè)的組織化程度，這樣才能同時(shí)進(jìn)行多個(gè)層面系統(tǒng)的創(chuàng)新，并把創(chuàng)新成本分?jǐn)偟捷^大的服務(wù)生產(chǎn)上，從而降低單位創(chuàng)新成本。

(3)產(chǎn)學(xué)研相結(jié)合不僅有利于零售業(yè)資源的有效配置，還促進(jìn)了創(chuàng)新所需要的各種生產(chǎn)要素的有效組合，從而提供創(chuàng)新效率降低創(chuàng)新成本。因此，針對(duì)當(dāng)前我國(guó)零售業(yè)研究與生產(chǎn)相脫節(jié)的狀況，政府要制定相關(guān)的額獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制促進(jìn)零售領(lǐng)域產(chǎn)學(xué)研的充分有效結(jié)合。

(4)由于服務(wù)創(chuàng)新及顧客界面創(chuàng)新容易被其他商家效仿，因此政府要通過強(qiáng)化知識(shí)產(chǎn)權(quán)保護(hù)的宣傳及簡(jiǎn)化相關(guān)審批程序來加強(qiáng)對(duì)零售業(yè)的知識(shí)產(chǎn)權(quán)的保護(hù)。

3.充分利用新興的“電子商務(wù)型”盈利模式

電子商務(wù)型盈利模式是關(guān)于企業(yè)如何利用網(wǎng)絡(luò)來獲取利潤(rùn)的模式，它可以分為價(jià)值鏈型、價(jià)值商店型和價(jià)值網(wǎng)絡(luò)型。隨著信息化、網(wǎng)絡(luò)化時(shí)代的到來，零售業(yè)應(yīng)當(dāng)充分利用新興的電子商務(wù)功能，擴(kuò)大企業(yè)的市場(chǎng)份額。由于網(wǎng)上零售模式所面臨的客戶群是具有獨(dú)立個(gè)性的、同時(shí)他們對(duì)新鮮事物充滿好奇感，并有自己獨(dú)特的消費(fèi)觀，其中以上班族和白領(lǐng)居多，針對(duì)這部分消費(fèi)者時(shí)間緊迫又追求時(shí)尚與品質(zhì)的心理特征，零售業(yè)應(yīng)當(dāng)開展精品、與熱銷品為主的電子商務(wù)活動(dòng)，實(shí)行貨到付款并實(shí)行折扣優(yōu)惠等吸引消費(fèi)者。同時(shí)在銷售環(huán)節(jié)要注意訂單的處理、運(yùn)輸和服務(wù)環(huán)節(jié)。

四、總結(jié)

綜合零售業(yè)盈利模式的轉(zhuǎn)變是一項(xiàng)復(fù)雜的系統(tǒng)工程。針對(duì)當(dāng)前我國(guó)綜合零售業(yè)采用的主要盈利模式存在的問題及對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)產(chǎn)生的負(fù)面效應(yīng)，企業(yè)應(yīng)當(dāng)從行業(yè)盈利空間變化引發(fā)的消費(fèi)需求和行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中確立優(yōu)勢(shì)地位的雙重角度出發(fā)，改變現(xiàn)有的盈利模式，建立合理有效的自主經(jīng)營(yíng)方式，通過盈利模式與經(jīng)營(yíng)管理的創(chuàng)新促進(jìn)企業(yè)的持續(xù)健康穩(wěn)定發(fā)展和增強(qiáng)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

參考文獻(xiàn)：

[1]林 躍 張美榮:中外資零售企業(yè)盈利模式比較[J].商業(yè)經(jīng)濟(jì).2010(26).

第2篇：新零售盈利模式范文

關(guān)鍵詞：商業(yè)模式創(chuàng)新；零售診所；醫(yī)療保障

中圖分類號(hào)：F724；F713 文獻(xiàn)標(biāo)志碼：A 文章編號(hào)：1009—6116（2012）05—0046—06

早在2000年，美國(guó)零售企業(yè)就開始建立零售診所，引起了醫(yī)療服務(wù)體系和結(jié)構(gòu)的創(chuàng)新。零售診所是位于雜貨店、藥店或大型超市內(nèi)，病人無需預(yù)約，由護(hù)士執(zhí)業(yè)者或者助理醫(yī)生提供基本醫(yī)療保障服務(wù)的經(jīng)濟(jì)便捷型診所。零售診所一經(jīng)產(chǎn)生，就成為美國(guó)醫(yī)療保健體系的一種強(qiáng)勁力量。然而，它的發(fā)展并不順利。從2000年誕生至今，美國(guó)零售診所努力適應(yīng)市場(chǎng)環(huán)境的變化，經(jīng)歷了各種商業(yè)模式的探索、演變、擯棄和創(chuàng)新，一直在尋找可持續(xù)的商業(yè)模式。更多內(nèi)容，請(qǐng)參看筆者的《美國(guó)零售診所的發(fā)展和啟示》一文。

在對(duì)美國(guó)零售診所的歷史和發(fā)展歷程有了全面系統(tǒng)的了解之后，本文認(rèn)為美國(guó)零售診所有兩次重大創(chuàng)新：第一次是2000年5月首個(gè)零售診所的設(shè)立。零售診所是一種全新的業(yè)態(tài)，被認(rèn)為是“破壞式創(chuàng)新”。這種商業(yè)模式發(fā)展到2008年，由于無法實(shí)現(xiàn)盈利，不得不尋求創(chuàng)新，開始了第二次商業(yè)模式創(chuàng)新。與美國(guó)相比，中國(guó)消費(fèi)者醫(yī)療保障不足，價(jià)格敏感性更高；零售診所的費(fèi)用相對(duì)低廉，位置便利。因此，零售診所在中國(guó)可能存在很大的發(fā)展空間。目前，我國(guó)的零售業(yè)還沒有像美國(guó)大零售商一樣涉足零售診所，這個(gè)話題對(duì)于零售企業(yè)和學(xué)者都是全新的課題。美國(guó)零售診所為我們提供了一個(gè)很好的研究素材。

一、相關(guān)文獻(xiàn)回顧

（一）商業(yè)模式的定義

目前，商業(yè)模式的研究已經(jīng)成為學(xué)術(shù)界的熱點(diǎn)。然而，對(duì)于商業(yè)模式的定義還沒有一個(gè)權(quán)威的版本。Alexander Osterwalder等認(rèn)為，商業(yè)模式描述了企業(yè)所能為客戶提供的價(jià)值，以及實(shí)現(xiàn)價(jià)值并產(chǎn)生可持續(xù)盈利收入的要素。包括九個(gè)要素：價(jià)值主張、目標(biāo)群體、分銷渠道、客戶關(guān)系、價(jià)值配置、核心能力、合作網(wǎng)絡(luò)、成本結(jié)構(gòu)、收入模型。從創(chuàng)業(yè)者的視角，Richard G.Hamermesh等將商業(yè)模式?jīng)Q策分為四類：收入來源、成本驅(qū)動(dòng)力、投資規(guī)模和關(guān)鍵成功因素。Johnson等則指出：商業(yè)模式由四種相互關(guān)聯(lián)的因素來傳遞價(jià)值，即：顧客價(jià)值主張、盈利模式、關(guān)鍵資源和關(guān)鍵過程。魏江等認(rèn)為商業(yè)模式五要素是：價(jià)值主張、價(jià)值創(chuàng)造、價(jià)值獲取、價(jià)值網(wǎng)和戰(zhàn)略抉擇。張敬偉等則指出，價(jià)值主張、經(jīng)營(yíng)系統(tǒng)和盈利模式是商業(yè)模式最為重要的三個(gè)要素，它們構(gòu)成商業(yè)模式的基本內(nèi)涵。雖然以上定義各有不同，但都認(rèn)為商業(yè)模式與企業(yè)合作網(wǎng)絡(luò)密切相關(guān)，是企業(yè)價(jià)值鏈互相協(xié)調(diào)、共同盈利的商業(yè)邏輯。

（二）零售業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新的研究

商業(yè)模式創(chuàng)新是指商業(yè)模式本身的重新構(gòu)建和改造，商業(yè)模式研究的根本目的。與具體產(chǎn)品或服務(wù)的創(chuàng)新相比，商業(yè)模式創(chuàng)新涉及不同要素的改變，當(dāng)然，這些改變不一定同時(shí)發(fā)生，而可能是逐漸發(fā)生的。目前對(duì)零售業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新的研究非常有限。Xavier等認(rèn)為，商業(yè)世界正在經(jīng)歷著從沖突和競(jìng)爭(zhēng)向合作和共同進(jìn)化轉(zhuǎn)變，這項(xiàng)研究為通過技術(shù)構(gòu)建合作價(jià)值網(wǎng)絡(luò)的戰(zhàn)略創(chuàng)新提供了基礎(chǔ)。Kaufman—Scarborough等認(rèn)為零售業(yè)創(chuàng)新的機(jī)會(huì)在于與各種利益相關(guān)者的關(guān)系，合作網(wǎng)絡(luò)的創(chuàng)新將會(huì)極大地促進(jìn)零售業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的提升。李飛等認(rèn)為，優(yōu)化價(jià)值鏈、降低費(fèi)用、建立新型合作關(guān)系是未來我國(guó)零售業(yè)盈利模式的創(chuàng)新性選擇。芮明杰等強(qiáng)調(diào)，流通企業(yè)要實(shí)現(xiàn)從傳統(tǒng)贏利模式向現(xiàn)代贏利模式的轉(zhuǎn)變，必須加強(qiáng)戰(zhàn)略聯(lián)盟與協(xié)作，創(chuàng)建具有廣泛資源支撐的經(jīng)營(yíng)網(wǎng)絡(luò)。然而，原磊分析指出，目前商業(yè)模式變革研究基本上是探索性研究，取得了很多成果，但都還很不成熟，尚未形成一種能夠得到普遍認(rèn)可的權(quán)威理論。隨著商業(yè)模式創(chuàng)新在零售業(yè)中的比重和作用日益增大，必須加強(qiáng)對(duì)零售業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新的研究。

（三）零售診所的相關(guān)研究

一類是由媒體、公司和相關(guān)組織的新聞報(bào)道，以及由咨詢公司和行業(yè)協(xié)會(huì)發(fā)表的行業(yè)報(bào)告。它們從整個(gè)行業(yè)的角度，分析了零售診所的行業(yè)動(dòng)態(tài)，及時(shí)提供了零售診所的各種信息。例如，Rand咨詢公司、Merchant Medicine咨詢公司、Harris互動(dòng)調(diào)查公司和德勤醫(yī)療保健方案中心、加州醫(yī)療保健基金會(huì)等，此類文獻(xiàn)占到全部文獻(xiàn)的90%以上。第一類是學(xué)術(shù)研究，主要有兩項(xiàng)：（1）Clayton等認(rèn)為零售診所是對(duì)現(xiàn)有醫(yī)療保健市場(chǎng)的“破壞式創(chuàng)新”，提出了針對(duì)美國(guó)醫(yī)改各利益相關(guān)方的解決方案，但并沒有對(duì)零售診所進(jìn)行深入的討論和研究。（2）Myron等認(rèn)為在過去的40多年中，美國(guó)政府總是通過增加稅收和赤字來解決醫(yī)保問題，而企業(yè)總是通過不斷創(chuàng)新來提高效率。零售診所不僅有助于解決勞動(dòng)力短缺、超支和先進(jìn)技術(shù)采納等問題；而且還迫使傳統(tǒng)醫(yī)療機(jī)構(gòu)進(jìn)行創(chuàng)新。然而，這項(xiàng)研究也沒有全面地揭示零售診所的發(fā)展歷程?？傮w上，學(xué)術(shù)研究比較有限，這反映出零售診所是一個(gè)新現(xiàn)象，還處于引入期，這為本文提供了一個(gè)研究空缺。

綜上，一方面，目前大多數(shù)商業(yè)模式創(chuàng)新研究都是文獻(xiàn)綜述或理論構(gòu)建，缺乏基于行業(yè)或企業(yè)案例的實(shí)證分析，對(duì)于商業(yè)模式創(chuàng)新的影響因素、具體路徑、相互關(guān)系還沒有令人信服的理論解釋，針對(duì)零售業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新的研究更為缺乏。另一方面，美國(guó)零售診所是一項(xiàng)商業(yè)模式創(chuàng)新，是零售業(yè)和醫(yī)療保健業(yè)的交叉領(lǐng)域，不僅反映了“破壞式”創(chuàng)新的特性，而且也反映了零售業(yè)復(fù)合化和融合的發(fā)展趨勢(shì)，應(yīng)該引起大家的關(guān)注和研究。本文旨在探討美國(guó)零售診所2008年前后的商業(yè)模式創(chuàng)新活動(dòng)。Johnson等的定義簡(jiǎn)單直觀，涵蓋了商業(yè)模式的所有內(nèi)涵，它描述了商業(yè)模式各要素之間的結(jié)構(gòu)，因此，本文以其作為研究框架，見圖1。

商業(yè)模式的出發(fā)點(diǎn)是顧客價(jià)值主張，它是滿足目標(biāo)顧客的一項(xiàng)重要需要，具體反映為目標(biāo)市場(chǎng)、定位和企業(yè)使命。只有在明確的顧客價(jià)值主張指導(dǎo)下，組織才可以通過盈利模式、關(guān)鍵過程和關(guān)鍵資源來實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。盈利模式包括收益來源、成本結(jié)構(gòu)，以及與成本緊密關(guān)聯(lián)的投資規(guī)模。關(guān)鍵資源包括人員、技術(shù)、產(chǎn)品、設(shè)施、設(shè)備和品牌等，以及它們的交互作用。關(guān)鍵過程包括培訓(xùn)、研發(fā)、制造、預(yù)算、規(guī)劃、銷售和服務(wù)，以及公司章程和規(guī)范的制訂與測(cè)量等。以上四個(gè)要素中，圍繞著顧客價(jià)值主張，盈利模式是實(shí)現(xiàn)可持續(xù)商業(yè)模式的核心，而關(guān)鍵資源和關(guān)鍵過程是具體支持盈利模式的重要因素。下面，將對(duì)美國(guó)零售診所2008年前后商業(yè)模式的四個(gè)要素進(jìn)行比較，以揭示美國(guó)零售診所商業(yè)模式創(chuàng)新的實(shí)質(zhì)。

二、2008年以前美國(guó)零售診所的商業(yè)模式

2000年5月，Rick Krieger設(shè)立了美國(guó)第一家零售診所QuickMedx，即后來的MinuteClinics。第一家零售診所的出現(xiàn)是由消費(fèi)者驅(qū)動(dòng)的創(chuàng)新，顧客因?yàn)樽陨硇枨箅y以滿足，轉(zhuǎn)而自己成為創(chuàng)新者，為市場(chǎng)提供服務(wù)。2005年，沃爾瑪采取租賃模式進(jìn)入了零售診所市場(chǎng)。2006年，CVS收購(gòu)了MinuteClinies。2000—2006年，零售診所處于迅速擴(kuò)張的階段，從2008年開始，零售診所進(jìn)入到一個(gè)緩慢增長(zhǎng)的階段，零售診所的商業(yè)模式也隨之發(fā)生了重大的轉(zhuǎn)變。以下分析2008年以前美國(guó)零售診所商業(yè)模式的四個(gè)要素。

（一）顧客價(jià)值主張

零售診所設(shè)立的初衷是為了向患者提供一種更為便捷、經(jīng)濟(jì)的醫(yī)療保健解決方案。然而，在2008年以前，由于美國(guó)沒有實(shí)行全民醫(yī)保，而是通過企業(yè)為雇員購(gòu)買保險(xiǎn)來承擔(dān)主要的醫(yī)療保險(xiǎn)責(zé)任。作為一種從基層產(chǎn)生的“草根式”的基本醫(yī)療服務(wù)提供者，零售診所沒有與相關(guān)的保險(xiǎn)公司建立關(guān)系，不屬于醫(yī)療保險(xiǎn)涵蓋的范圍。因此，在起步階段，很少有具備完善醫(yī)療保險(xiǎn)的患者到零售診所就診。大部分零售診所的目標(biāo)市場(chǎng)是那些沒有醫(yī)療保險(xiǎn)，或者難以獲得和支付醫(yī)療服務(wù)的患者。這些患者屬于整個(gè)社會(huì)階層的最底層，他們或者沒有工作，或者即使有工作，雇主也不愿意為他們提供完備的醫(yī)療保險(xiǎn)。因此，通過較低的明碼標(biāo)價(jià)，這些患者全額支付自己的醫(yī)療保健費(fèi)用。在這個(gè)階段，零售診所被視為是“低端”的、為金字塔底座服務(wù)的基本醫(yī)療提供者。

（二）盈利模式

2008年以前，零售診所的主要收益是單一來源，即從為病人治療中獲取收益。因?yàn)榱闶墼\所的客流量遠(yuǎn)低于運(yùn)營(yíng)者的預(yù)期，這個(gè)階段商業(yè)模式的最大問題就是無法盈利。一般而言，每個(gè)病人光顧零售診所一次的費(fèi)用在55～65美元之間，是醫(yī)生提供服務(wù)的費(fèi)用的1/3。根據(jù)MechantMedicine的報(bào)告，零售診所每小時(shí)必須接待2個(gè)病人才能實(shí)現(xiàn)盈虧平衡。然而，即使是零售診所排名第一的MinuteClinic平均每小時(shí)也只有1.1個(gè)病人來訪。因此，較低的病人數(shù)量與價(jià)格，使得零售診所的收益非常有限。而零售診所是典型的高固定成本行業(yè)，主要是租金、人員薪酬和其他設(shè)施的投入，這些費(fèi)用大約占總成本的85%。而變動(dòng)成本很少，包括檢測(cè)成本和易耗品等。平均一個(gè)450平方英尺的零售診所的固定成本是60萬美元。很顯然，單一收益無法承受高昂固定成本。因此，零售診所需要不斷融資以滿足資金需求。因此，早期由創(chuàng)業(yè)者創(chuàng)立的零售診所，無法維持下去，必須尋求資金支持。風(fēng)險(xiǎn)資本和大型零售企業(yè)開始進(jìn)入，這導(dǎo)致了下列關(guān)鍵過程和關(guān)鍵資源的形成。

（三）關(guān)鍵過程

2008年以前，零售診所的運(yùn)營(yíng)主要有兩種形式，一是以CVS、Walgreens、Target為代表，藥店零售商擁有零售診所，但其作為獨(dú)立子公司運(yùn)營(yíng)；二是以沃爾瑪為代表的租賃模式，即零售商不直接擁有和經(jīng)營(yíng)零售診所，而是由承租人全權(quán)負(fù)責(zé)診所運(yùn)營(yíng)的所有責(zé)任和風(fēng)險(xiǎn)。作為工會(huì)、社會(huì)組織和其他公眾經(jīng)常攻擊的目標(biāo)，租賃模式可以使沃爾瑪有效規(guī)避零售診所可能帶來的醫(yī)療訴訟風(fēng)險(xiǎn)。在這個(gè)階段，零售診所是由護(hù)士執(zhí)業(yè)者或助理醫(yī)生提供診斷，這導(dǎo)致了人們對(duì)其質(zhì)量、后續(xù)跟進(jìn)和轉(zhuǎn)院服務(wù)的擔(dān)心。這是病人選擇零售診所的主要障礙。在此期間，醫(yī)院系統(tǒng)和醫(yī)生對(duì)零售診所都持有非常強(qiáng)硬的反對(duì)態(tài)度，總體的外部環(huán)境對(duì)零售診所的發(fā)展都不太有利。

（四）關(guān)鍵資源

2008年以前，零售診所發(fā)展的關(guān)鍵在于資本。2005年以后，由于私人投資者難以獲得充足的資金，很多診所被大型連鎖藥店收購(gòu)或退出市場(chǎng)，一些風(fēng)險(xiǎn)資本也開始進(jìn)入這個(gè)市場(chǎng)。然而，即使是實(shí)力雄厚的藥店連鎖企業(yè)和風(fēng)險(xiǎn)資本主導(dǎo)的零售診所市場(chǎng)，如何盈利問題也沒有解決。而商業(yè)模式能否存續(xù)下去，核心是必須找到盈利模式，并且圍繞盈利模式進(jìn)行其他要素的創(chuàng)新。這是2008年后美國(guó)零售診所商業(yè)模式創(chuàng)新的根本原因。

三、2008年至今美國(guó)零售診所的商業(yè)模式

經(jīng)過2006—2008年的迅速擴(kuò)張后，大型零售商難以贏利，它們開始調(diào)低對(duì)零售診所的期望。很多零售商不得不關(guān)閉診所或者放棄開設(shè)新診所，早期進(jìn)入的一些風(fēng)險(xiǎn)資本也退出了市場(chǎng)。但與此同時(shí)，更多的公立醫(yī)院進(jìn)入了零售診所市場(chǎng)。2008年后，零售診所進(jìn)入緩慢發(fā)展期，零售診所增長(zhǎng)速度的放慢預(yù)示著新商業(yè)模式的演化，零售商和其合作者在努力適應(yīng)市場(chǎng)環(huán)境。具體而言，商業(yè)模式四個(gè)要素的變化如表1所示。

（一）顧客價(jià)值主張

無論數(shù)量還是單價(jià)，早期的低端消費(fèi)人群都不足以支持零售診所存續(xù)下去，零售診所必須發(fā)現(xiàn)或挖掘新的市場(chǎng)。作為與終端消費(fèi)者最為緊密的零售企業(yè)，它們發(fā)現(xiàn)，慢性病治療費(fèi)用日益高漲且飽受詬病，而且這個(gè)市場(chǎng)的醫(yī)療保健服務(wù)非常有限，于是，零售診所果斷地進(jìn)入了這個(gè)市場(chǎng)。2010年4月1日，MinuteClinic宣布將引入一種新服務(wù)——輕松檢測(cè)，幫助糖尿病、哮喘、高膽固醇和高血壓的病人改變生活方式。此后，其他零售診所紛紛開展其他的類似服務(wù)。這是一個(gè)非常龐大和穩(wěn)定的市場(chǎng)。零售診所為所有將便利作為首要考慮因素的消費(fèi)者提供服務(wù)；其業(yè)務(wù)也從“低端”向“上游”擴(kuò)展，提供從基本醫(yī)療保健服務(wù)到更復(fù)雜的慢性病治療以及整形手術(shù)等。

（二）盈利模式

由于單一收益來源無法彌補(bǔ)高昂的固定成本，零售診所面臨兩種選擇：增加收益或降低成本。零售診所的性質(zhì)決定了不能通過提價(jià)，只能通過增加服務(wù)或顧客數(shù)量來增加收益。因此，保持合理規(guī)模，利用現(xiàn)有資源就成為零售診所的戰(zhàn)略考慮。具體體現(xiàn)為從2007年開始，零售診所與醫(yī)院的廣泛合作。與此同時(shí)，面臨患者的不斷抱怨和零售診所體現(xiàn)出來的勃勃生機(jī)，醫(yī)院、協(xié)會(huì)和醫(yī)生都逐漸改變了對(duì)零售診所的敵對(duì)態(tài)度，這充分體現(xiàn)了“不能打敗它，就加入它”的戰(zhàn)略思想。一些醫(yī)院開始與零售企業(yè)合作，或者直接開設(shè)零售診所。例如，2008年，MinuteClinics開始與Cleveland Clinic合作開設(shè)零售診所；沃爾瑪與各地醫(yī)院合作，創(chuàng)立了聯(lián)合品牌“The Clinic at War—Mart”；著名醫(yī)院Mayo Clinic和Memorial Hermann也分別開設(shè)了兩家零售診所。此后，越來越多的醫(yī)院與零售診所合作，或直接開設(shè)零售診所，這將成為零售診所的主要的商業(yè)模式。

醫(yī)院與零售診所合作有兩個(gè)原因：第一，零售診所代表了新的顧客來源；第二，通過跟進(jìn)或輔助治療服務(wù)，醫(yī)院可以增加其下游的業(yè)務(wù)。與醫(yī)院合作后，零售診所成為一個(gè)分流病人的網(wǎng)點(diǎn)。病人到零售診所看病，當(dāng)需要進(jìn)一步醫(yī)療服務(wù)時(shí)，零售診所可以提供相應(yīng)的轉(zhuǎn)院和后續(xù)服務(wù)。在流感高峰期，這也可以分流當(dāng)?shù)蒯t(yī)院急診處擁擠的人群。因此，零售診所與醫(yī)院合作可以獲取信譽(yù)，而醫(yī)院也因此獲得了更多的客流量，這是一個(gè)雙贏的戰(zhàn)略。2008年以后，零售診所的收益來源開始從單一來源變?yōu)閾p失性收益來源，雖然零售診所無法直接獲取理想的收益，但是它們能夠幫助醫(yī)院獲取更多的客源，提高病人滿意度，從而增加整體的市場(chǎng)份額和收益。

（三）關(guān)鍵過程

根據(jù)各種研究，阻礙患者到零售診所就診的最重要原因就是對(duì)其質(zhì)量和“以藥養(yǎng)醫(yī)”的擔(dān)心。隨著醫(yī)院越來越多地與零售診所合作或直接開設(shè)零售診所，零售診所的治療過程和質(zhì)量得到了更多的保障。其中，美國(guó)醫(yī)療協(xié)會(huì)了指導(dǎo)零售診所運(yùn)營(yíng)的原則，該原則對(duì)零售診所的服務(wù)范圍進(jìn)行了界定，并且強(qiáng)調(diào)治療的連續(xù)性和質(zhì)量。它們還幫助大型藥店下屬的零售診所建立了全國(guó)質(zhì)量建議委員會(huì)，該委員會(huì)由全國(guó)知名的醫(yī)生組成，幫助零售診所提高質(zhì)量，并對(duì)其績(jī)效進(jìn)行評(píng)價(jià)。這些服務(wù)過程的改進(jìn)使得人們逐漸打消了對(duì)零售診所質(zhì)量的質(zhì)疑，增加了零售診所的病人數(shù)量。

同時(shí)，零售診所的運(yùn)營(yíng)過程開始使用遠(yuǎn)程醫(yī)療模式和電子醫(yī)療系統(tǒng)等先進(jìn)技術(shù)。例如，MinuteClinics投資1500萬美元，購(gòu)置了醫(yī)療協(xié)議軟件。沃爾瑪也開始嘗試遠(yuǎn)程醫(yī)療商業(yè)模式，與戴爾等公司合作，推出整套電子醫(yī)療系統(tǒng)。利用信息通信技術(shù)，該模式將診所與當(dāng)?shù)丶彝メt(yī)生和急診中心聯(lián)系起來，醫(yī)生通過觀看視頻，指導(dǎo)零售診所的護(hù)士進(jìn)行診斷。這些質(zhì)量原則、標(biāo)準(zhǔn)協(xié)議、電子醫(yī)療記錄系統(tǒng)在零售診所的應(yīng)用，會(huì)減少人們對(duì)零售診所質(zhì)量的質(zhì)疑，促進(jìn)更多人使用零售診所。

（四）關(guān)鍵資源

醫(yī)療服務(wù)的購(gòu)買與其他購(gòu)買行為的最大差異是病人是基于對(duì)醫(yī)生的信任來消費(fèi)的。早期零售診所病人數(shù)量遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于預(yù)期就是源于病人缺乏對(duì)零售診所質(zhì)量、安全和服務(wù)的信任。因此，如何取得病人的信任就成為零售診所能否成功的關(guān)鍵。2008年后，與醫(yī)院的聯(lián)合品牌、醫(yī)療協(xié)議和標(biāo)準(zhǔn)、醫(yī)療規(guī)程的建立都使得零售診所具有了一定的信譽(yù)和保障，成為重要的核心資源。截至2012年6月29日，美國(guó)共有1351個(gè)零售診所，這些診所分布在39個(gè)州，由107個(gè)運(yùn)營(yíng)商經(jīng)營(yíng)。其中，40個(gè)運(yùn)營(yíng)商是零售企業(yè)，有89個(gè)醫(yī)院和零售診所建立了合作關(guān)系。

四、主要結(jié)論

（一）美國(guó)零售診所兩次商業(yè)模式創(chuàng)新新的驅(qū)動(dòng)力不同

第一次商業(yè)模式創(chuàng)新是顧客驅(qū)動(dòng)的，第二次商業(yè)模式創(chuàng)新是零售企業(yè)、醫(yī)院、私人零售診所運(yùn)營(yíng)商共同驅(qū)動(dòng)的，出現(xiàn)了多種組合形式。美國(guó)零售診所商業(yè)模式的創(chuàng)新先是業(yè)態(tài)創(chuàng)新，即零售商店鋪內(nèi)出現(xiàn)了診所，然后在信息技術(shù)（電子病歷、遠(yuǎn)程醫(yī)療模式）的推動(dòng)下，體現(xiàn)為技術(shù)創(chuàng)新，最終商業(yè)模式的各個(gè)要素都發(fā)生了相應(yīng)的改變，體現(xiàn)為商業(yè)模式的創(chuàng)新。

（二）美國(guó)零售診所商業(yè)模式創(chuàng)新的實(shí)質(zhì)是合作網(wǎng)絡(luò)創(chuàng)新

從2000年至今，零售診所經(jīng)歷了從早期的創(chuàng)業(yè)者發(fā)起的企業(yè)，到零售商擁有的診所，醫(yī)院擁有的診所，或者這些類型的組合過程，這是零售診所逐漸構(gòu)建合作網(wǎng)絡(luò)的過程。與醫(yī)院合作的零售診所成為當(dāng)前主要的商業(yè)模式，這種模式反映出利益相關(guān)者管理的原則，即將競(jìng)爭(zhēng)者變?yōu)楹献髡?，這會(huì)極大地促進(jìn)零售業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的提升，這種趨勢(shì)將會(huì)持續(xù)下去。目前，商業(yè)世界正在經(jīng)歷著從沖突和競(jìng)爭(zhēng)向合作和共同進(jìn)化轉(zhuǎn)變，合作網(wǎng)絡(luò)的創(chuàng)新將會(huì)極大地促進(jìn)零售業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的提升。因此，如何構(gòu)建合作網(wǎng)絡(luò)關(guān)系是商業(yè)模式創(chuàng)新的關(guān)鍵，而這也是零售企業(yè)創(chuàng)新的機(jī)會(huì)和來源。

（三）美國(guó)零售診所商業(yè)模式創(chuàng)新的關(guān)鍵資源和關(guān)鍵過程發(fā)生了重要的變化

2008年前后，零售診所從運(yùn)營(yíng)獨(dú)立的業(yè)務(wù)，變成醫(yī)院醫(yī)療服務(wù)的一個(gè)分支，形成了一個(gè)更加完整的產(chǎn)業(yè)鏈。零售診所是該產(chǎn)業(yè)鏈較低端的環(huán)節(jié)，與整個(gè)醫(yī)院一起，提供連續(xù)、完整的服務(wù)。質(zhì)量原則、標(biāo)準(zhǔn)協(xié)議和電子醫(yī)療記錄系統(tǒng)對(duì)零售診所發(fā)展至關(guān)重要，它們是零售診所商業(yè)模式創(chuàng)新的技術(shù)促進(jìn)器。今后，零售診所將會(huì)更多投資于這些設(shè)施，遠(yuǎn)程醫(yī)療商業(yè)模式將會(huì)更加可行和普及，這在某種程度上符合Barras的逆向產(chǎn)品周期理論，即信息技術(shù)是服務(wù)創(chuàng)新的巨大推動(dòng)力。

跨國(guó)零售商的一個(gè)主要特點(diǎn)就是不斷進(jìn)行商業(yè)模式創(chuàng)新，總是以較低的價(jià)格推出新的產(chǎn)品或服務(wù)，從而獲得持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。與它們相比，我國(guó)零售商缺乏競(jìng)爭(zhēng)力，一個(gè)主要原因就是缺乏商業(yè)模式創(chuàng)新。我國(guó)零售商應(yīng)該密切關(guān)注國(guó)際零售企業(yè)的動(dòng)態(tài)，重視商業(yè)模式創(chuàng)新，提高風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)度，盡快制定發(fā)展零售診所的戰(zhàn)略。

第3篇：新零售盈利模式范文

跨足金融，摘得民營(yíng)銀行頭牌

近日，國(guó)家工商總局網(wǎng)站公式信息顯示，“蘇寧銀行股份有限公司”的企業(yè)名稱已通過預(yù)核。張近東跨界搞金融的圖謀終于等到了政府層面的認(rèn)可，資本市場(chǎng)此時(shí)的反響更是令他欣喜若狂。蘇寧銀行的花還未開，卻已先結(jié)出碩果。受此利好消息影響，蘇寧云商股價(jià)連續(xù)多日漲停，創(chuàng)出年內(nèi)最高12.01元/股。蘇寧云商6日累計(jì)漲幅達(dá)32.28%。公司總市值已從公告前的555.714億元飆升至9月24日收盤時(shí)的974.898億元，幾乎就令蘇寧電器跨入了市值“千億俱樂部”。

被資本市場(chǎng)與經(jīng)濟(jì)界千呼萬喚的民營(yíng)銀行總算看到了曙光，8月21日，蘇寧云商便宣布設(shè)立蘇寧銀行，成為A股首家宣布試水民營(yíng)銀行的上市公司。此次終于拔得頭籌，成為電商領(lǐng)域首家獲準(zhǔn)籌建民營(yíng)銀行的機(jī)構(gòu)。除此之外，阿里和騰訊等互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)也紛紛遞交申報(bào)材料，意欲挺進(jìn)金融業(yè)。

張近東表示，蘇寧銀行將立足從供應(yīng)鏈金融做起，將從線下發(fā)展到線上，同時(shí)蘇寧積極謀劃“全金融”布局。自去年以來蘇寧致力于打造云商模式，一方面布局流量入口，發(fā)揮O2O融合全渠道優(yōu)勢(shì)；另一方面打造開放平臺(tái)業(yè)務(wù)，構(gòu)建以物流、金融、數(shù)據(jù)為核心的新盈利模式。

蘇寧云商去年年底公告表示，其境外全資子公司香港蘇寧電器有限公司擬與蘇寧電器集團(tuán)共同出資3億元發(fā)起設(shè)立“重慶蘇寧小額貸款有限公司”。今年8月底，蘇寧云商再次公告稱，擬與蘇寧電器集團(tuán)共同出資1.2億元發(fā)起設(shè)立“蘇寧保險(xiǎn)銷售有限公司”。此外，蘇寧金融事業(yè)部已專門成立基金產(chǎn)品專項(xiàng)小組，準(zhǔn)備與基金公司合作推出針對(duì)個(gè)人和商戶的易付寶余額理財(cái)?shù)脑鲋捣?wù)，蘇寧易購(gòu)正在籌備基金電商平臺(tái)。

“沃爾瑪+亞馬遜”，圖謀“云商”霸業(yè)

蘇寧電器于今年初正式更名為了蘇寧云商。何為“云商”呢？張近東稱“云商”模式就是“店商+電商+零售服務(wù)商”。更形象地說，就是“沃爾瑪+亞馬遜”模式。他強(qiáng)調(diào)，云商蘇寧既要做線上，也要做線下；既要做店商，也要做電商，還要做零售服務(wù)商。

張近東認(rèn)為，九十年代末，一批連鎖經(jīng)營(yíng)企業(yè)的崛起促使我國(guó)商業(yè)進(jìn)行了第一次轉(zhuǎn)型變革。隨著近5年互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的發(fā)展，電子商務(wù)成為了中國(guó)零售業(yè)的第二次變革浪潮。信息、貨幣商品都在電子化，消費(fèi)者和商家之間的信息不對(duì)稱得到非常有效的消除。精準(zhǔn)營(yíng)銷、數(shù)據(jù)營(yíng)銷等個(gè)性化的模式不斷出現(xiàn)，零售業(yè)創(chuàng)新有了新的工具和平臺(tái)。而移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)帶來的絕不僅僅是網(wǎng)購(gòu)趨勢(shì)加強(qiáng)，實(shí)際上將推動(dòng)形成現(xiàn)代零售業(yè)變革轉(zhuǎn)型的第三次浪潮，也就是互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)支撐下的O2O（Online-to-Offline）模式。這次的浪潮所要產(chǎn)生的效應(yīng)是將零售行業(yè)的三要素，即物流、資金流和信息流，高效結(jié)合最終實(shí)現(xiàn)三流合一。

張近東稱，第三次變革浪潮將零售業(yè)的盈利模式從單純的進(jìn)銷差價(jià)利潤(rùn)轉(zhuǎn)為多維價(jià)值創(chuàng)造階段， 即產(chǎn)品定制包銷服務(wù)，物流供應(yīng)鏈服務(wù)，商品和消費(fèi)者數(shù)據(jù)化服務(wù)、品牌和促銷的社會(huì)化推廣服務(wù)，以及資金增值管理服務(wù)。從本質(zhì)看，這種模式相比傳統(tǒng)電商一味主打廣告服務(wù)，刺激商戶競(jìng)相廣告引流，服務(wù)對(duì)提高整個(gè)流通領(lǐng)域的效率來說有著更大的促進(jìn)作用。

在他眼中，蘇寧與世界最大的零售企業(yè)沃爾瑪?shù)木扌拖啾群盟魄啻浩谏倌?，?guī)模屬不大不小狀態(tài)，正是最容易變革創(chuàng)新的時(shí)期。而相比美國(guó)最成功電商亞馬遜，蘇寧已儲(chǔ)備好了實(shí)體店鋪、物流體系、成熟的供應(yīng)商等整個(gè)行業(yè)鏈條硬件，這些硬件是現(xiàn)在電商無法輕易獲取到的。

張近東同時(shí)也在質(zhì)疑中國(guó)現(xiàn)有的做電商就不盈利的慣性狀況，他認(rèn)為這是現(xiàn)在大家最值得反思的地方。低價(jià)戰(zhàn)略絕不會(huì)繼續(xù)支撐電商企業(yè)發(fā)展下去，盈利點(diǎn)應(yīng)該是作為服務(wù)提供商，從服務(wù)中獲取附加價(jià)值，這也是蘇寧開放平臺(tái)的初衷。實(shí)體店鋪將肩負(fù)的是給消費(fèi)者體驗(yàn)商品做全方位服務(wù)并進(jìn)行有效溝通的場(chǎng)所，而消費(fèi)者最終選擇在哪購(gòu)買確實(shí)是無法掌控的。

互聯(lián)網(wǎng)生活帶來新盈利模式

如今的中國(guó)商界里，又開始流行給自己的企業(yè)貼上互聯(lián)網(wǎng)標(biāo)簽了。先有雷軍悍然自稱做手機(jī)的小米是互聯(lián)網(wǎng)公司，后有張近東聲稱：“蘇寧不是一個(gè)傳統(tǒng)零售公司，而是一家互聯(lián)網(wǎng)零售商?！笨磥磉@個(gè)年頭，不和互聯(lián)網(wǎng)沾邊，這些商界巨頭們都有些不好意思了。張近東，為了給蘇寧平添更多的互聯(lián)網(wǎng)基因，居然跑到internet的老家美國(guó)硅谷，建立一個(gè)“蘇寧云商硅谷實(shí)驗(yàn)室”。

蘇寧作為一家傳統(tǒng)的連鎖零售企業(yè)，為何要一定躋身互聯(lián)網(wǎng)的原因。張近東是這樣表述的：此前，蘇寧傳統(tǒng)的盈利模式來自于供應(yīng)鏈采購(gòu)；在零售業(yè)內(nèi)，營(yíng)銷轉(zhuǎn)型變革是他最早提出來的?；ヂ?lián)網(wǎng)其實(shí)只是一個(gè)轉(zhuǎn)型誘因；但如果蘇寧不融入互聯(lián)網(wǎng)，肯定會(huì)被淘汰?，F(xiàn)在互聯(lián)網(wǎng)的沖擊下，其實(shí)是在思索盈利模式是否需要轉(zhuǎn)變，互聯(lián)網(wǎng)幫助我們找到新的盈利模式。

張近東認(rèn)為，互聯(lián)網(wǎng)是一種工具，催生了很多業(yè)態(tài)，有資訊、即時(shí)通訊，也有娛樂、游戲，即使電子商務(wù)也有很多種模式。而蘇寧打造的O2O模式，既是在改造線下，也是在改造線上，從而實(shí)現(xiàn)線上線下融合，這與現(xiàn)有的電商模式完全不同，在國(guó)內(nèi)外都找不到參照系，是領(lǐng)先于同行的一種特色模式，所以公眾的理解與接受需要一個(gè)過程，這就像網(wǎng)購(gòu)的普及也經(jīng)歷了很多年一樣，本質(zhì)上蘇寧不是停留在過去，而是走得更超前了。

談到轉(zhuǎn)型互聯(lián)網(wǎng)之后，蘇寧具有哪些優(yōu)勢(shì)時(shí)。張近東強(qiáng)調(diào)，在全面互聯(lián)網(wǎng)化后，蘇寧的優(yōu)勢(shì)在哪里。比如：騰訊是QQ，阿里是淘寶，那蘇寧到底是什么？蘇寧本質(zhì)上沒有變——零售服務(wù)商，但是以互聯(lián)網(wǎng)的手段去提供服務(wù)，供應(yīng)鏈物流、互聯(lián)網(wǎng)金融服務(wù)等等，都會(huì)是蘇寧未來的利潤(rùn)來源。

蘇寧全面互聯(lián)網(wǎng)化本質(zhì)上就是要按照開放平臺(tái)的方式把企業(yè)資源最大限度地市場(chǎng)化和社會(huì)化，從而集聚品牌商、零售商和服務(wù)商的資源與智慧，打造一個(gè)共贏的平臺(tái)，為消費(fèi)者提供最豐富的產(chǎn)品和最優(yōu)的體驗(yàn)。

蘇寧20多年來積累了上億的客戶資源、遍布全國(guó)的1600多家門店資源、通達(dá)全國(guó)2800多個(gè)區(qū)縣的物流網(wǎng)絡(luò)資源、豐富的零售運(yùn)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)和供應(yīng)鏈管理經(jīng)驗(yàn)，這一切都將在開放平臺(tái)后，全面對(duì)外開放，真正變成全社會(huì)共享的資源，引領(lǐng)整個(gè)行業(yè)的創(chuàng)新與變革。

第4篇：新零售盈利模式范文

一、我國(guó)家電連鎖企業(yè)經(jīng)營(yíng)的三大瓶頸分析

(一)與家電制造商關(guān)系趨緊，導(dǎo)致上游贏利能力下降幾年前的“格力與國(guó)美事件”在當(dāng)時(shí)引起了商業(yè)界人士的注意，雖然由于各自利益關(guān)系所造成的矛盾沖突在各行業(yè)的供應(yīng)商與零售商之間經(jīng)常出現(xiàn)，但這次事件卻產(chǎn)生了巨大的影響。因此有人說“格力事件”是家電行業(yè)制造商與零售巨頭正面博弈的爆發(fā)點(diǎn)。［4］那么到底什么原因使兩者的關(guān)系越來越緊張呢?主要原因可歸納為如下三個(gè)方面:1．“吃”制造商———盈利的主要源泉。“進(jìn)場(chǎng)費(fèi)”就是近年來家電連鎖與制造商之間關(guān)系惡化和越來越多的制造商在渠道選擇上另起爐灶的根本原因。正是國(guó)美、蘇寧的“倒逼式”盈利模式“培育”起自己的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，見圖1，清晰反映了2012－2013年廣州國(guó)美其他業(yè)務(wù)收入變動(dòng)比率。2．推遲付款———占用制造商的資金。通過占用制造商的資金實(shí)現(xiàn)“變相融資”成為經(jīng)銷商彌補(bǔ)資金缺口的主要辦法。各制造商盡管不情愿，但又實(shí)屬無奈，只好眼睜睜地看著別人拿著自己的錢來壯大實(shí)力，這種惡性循環(huán)在目前家電零售業(yè)高度集中、高速擴(kuò)張的背景下越演越烈，惡化整條供應(yīng)鏈。3．降低售價(jià)———透明市場(chǎng)價(jià)格。國(guó)美、蘇寧等經(jīng)常會(huì)以低于進(jìn)貨價(jià)來促銷商品，他們可以憑借巨大的銷售份額從廠家獲取返利，彌補(bǔ)進(jìn)銷價(jià)差額成本，基本沒有什么損失。相比較而言，各家電制造商同樣會(huì)運(yùn)用價(jià)格戰(zhàn)來占領(lǐng)市場(chǎng)，但是他們絕對(duì)不愿意最終的市場(chǎng)價(jià)格由零售商來定。因?yàn)橐坏┦袌?chǎng)價(jià)格透明，就會(huì)造成渠道集中化，大型連鎖巨頭優(yōu)勢(shì)越來越大，而其他一些地區(qū)商則越無利可圖，最終廠家只能依靠家電連鎖商強(qiáng)大的渠道網(wǎng)絡(luò)來銷售自己的產(chǎn)品。格力與國(guó)美矛盾的導(dǎo)火線正是如此。

(二)家電連鎖商加速擴(kuò)張———單店利潤(rùn)普遍下降事實(shí)上，在“倒逼式”的盈利模式下，規(guī)模擴(kuò)張成為家電經(jīng)銷商惟一的競(jìng)爭(zhēng)手段。家電經(jīng)銷商掌控“說話權(quán)”的重要砝碼之一就是依靠店面擴(kuò)張搶占市場(chǎng)。但是，擴(kuò)張競(jìng)賽已產(chǎn)生一些非理性的店面布局，如店面已經(jīng)過剩，但開店的步伐仍未停止;攀比建設(shè)不計(jì)營(yíng)收比例的超大旗艦店、形象店等等。各地區(qū)店挨店的“貼身肉搏”屢見不鮮。因?yàn)樵验_店現(xiàn)象嚴(yán)重，造成了各個(gè)賣場(chǎng)人流量減少，單店利潤(rùn)下降。相鄰的商場(chǎng)，只能用價(jià)格杠桿調(diào)節(jié)顧客的去留，這樣也造成資源的過度浪費(fèi)。［5］

(三)終端銷售弊端凸現(xiàn)———消費(fèi)者忠誠(chéng)度匱乏在與制造商關(guān)系逐漸惡化的同時(shí)，家電連鎖企業(yè)不得不面對(duì)另一個(gè)問題。雖然國(guó)美、蘇寧等家電連鎖已經(jīng)成為消費(fèi)者購(gòu)買電子產(chǎn)品的首選賣場(chǎng)，但是要做好終端銷售，還需要完善很多地方。調(diào)查發(fā)現(xiàn)，消費(fèi)者對(duì)家電連鎖企業(yè)的忠誠(chéng)度普遍較低，只有不到30%的顧客會(huì)固定去某品牌家電連鎖店購(gòu)買家電。另外，消費(fèi)者注重的是價(jià)格和服務(wù)這兩方面。換句話說，有超過70%的市民認(rèn)為只要哪家企業(yè)的價(jià)格比較低，哪家的服務(wù)比較好，就到那購(gòu)買商品。

二、我國(guó)家電連鎖經(jīng)營(yíng)競(jìng)爭(zhēng)策略及盈利模式趨向

(一)促成與供應(yīng)商的良性博弈隨著法律和法規(guī)的逐步完善，以及與供應(yīng)商沖突緩和，家電連鎖企業(yè)將轉(zhuǎn)向與供應(yīng)商的良性博弈。在處理與供應(yīng)商之間關(guān)系問題時(shí)，家電連鎖企業(yè)應(yīng)借鑒國(guó)外發(fā)展成熟的大型零售連鎖企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)，在保持渠道掌控能力，高議價(jià)能力的同時(shí)，適當(dāng)減少過度的渠道收費(fèi)，通過和供應(yīng)商建立長(zhǎng)期合作關(guān)系(如沃爾瑪和P＆G之間長(zhǎng)期互利合作)以及整合雙方資源，逐步優(yōu)化供應(yīng)商之間的信息、物流配送系統(tǒng)，減少相關(guān)方面成本，緩和與供應(yīng)商緊張關(guān)系，實(shí)現(xiàn)少收渠道費(fèi)的同時(shí)，上游的利潤(rùn)不降，實(shí)現(xiàn)與供應(yīng)商良性博弈，以更為健康，更為優(yōu)化的競(jìng)爭(zhēng)策略保持通道上游可觀的盈利。

(二)塑造銷售終端盈利新利器對(duì)終端賣場(chǎng)的優(yōu)化，利用家電連鎖企業(yè)的渠道價(jià)值這一核心競(jìng)爭(zhēng)力，在銷售終端塑造新的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)，這成為新時(shí)期家電連鎖企業(yè)所要完成的重要任務(wù)。企業(yè)的一切獲利源于消費(fèi)者，如何很好地把握并滿足家電消費(fèi)者的需求，是接下來家電連鎖企業(yè)塑造終端利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)要解決的首要問題。［7］通過對(duì)廣州家電連鎖賣場(chǎng)的消費(fèi)者調(diào)查以及實(shí)地考察，同時(shí)為了接下從供應(yīng)商轉(zhuǎn)嫁的獲利“大頭”重任，家電連鎖企業(yè)應(yīng)在其銷售終端從以下幾個(gè)方面塑造新的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì):1．更廣的領(lǐng)域擴(kuò)展終端渠道。不僅不斷增加終端賣場(chǎng)數(shù)量，并且可以利用網(wǎng)上商城購(gòu)物、實(shí)施跨行業(yè)聯(lián)合戰(zhàn)略等方式，從更廣的領(lǐng)域，更多方式擴(kuò)展終端銷售渠道，增大覆蓋面積，吸納更多消費(fèi)者。2．建立長(zhǎng)期客戶關(guān)系。在與供應(yīng)商建立長(zhǎng)期客戶關(guān)系的同時(shí)，家電連鎖企業(yè)應(yīng)更為注重與客戶建立長(zhǎng)期的合作關(guān)系，圈住顧客，力求以互信互利的長(zhǎng)期客戶關(guān)系留住更多的顧客，提升企業(yè)在終端的長(zhǎng)期獲利能力。3．實(shí)施自身差異化策略。不僅利用個(gè)性化賣場(chǎng)和服務(wù)體驗(yàn)，優(yōu)化服務(wù)設(shè)施以及相關(guān)配套等措施實(shí)現(xiàn)差異化，并且自有品牌等既能拉大供銷差價(jià)又能建立顧客忠誠(chéng)度的策略，滿足新時(shí)期家電消費(fèi)者對(duì)商品的個(gè)性化需要以及對(duì)購(gòu)物體驗(yàn)的訴求，提高顧客的忠誠(chéng)度。

(三)盈利模式的新趨向———重心下沉，勢(shì)在必行家電連鎖企業(yè)盈利通道上游，即供應(yīng)商一端，利潤(rùn)在各方制約下呈剛性縮水的趨勢(shì);而企業(yè)本身以及零售的終端，現(xiàn)階段盈利能力仍較弱，盈利現(xiàn)狀不容樂觀，但改進(jìn)潛力巨大。家電連鎖企業(yè)有必要遏制“倒逼式”的盈利，將盈利重心從吃供應(yīng)商的“吃大頭”，逐步轉(zhuǎn)至向終端消費(fèi)者和企業(yè)自身身上要利潤(rùn)，它與吃供應(yīng)商的盈利模式同一目標(biāo):為在滿足消費(fèi)者需求的同時(shí)獲取更多利潤(rùn)，但相比起來，這是一種更為健康的盈利模式。［8］并且現(xiàn)時(shí)的中國(guó)家電連鎖企業(yè)已經(jīng)初步掌控在一級(jí)市場(chǎng)的家電零售終端，終端家電連鎖大賣場(chǎng)趨勢(shì)已難以逆轉(zhuǎn)，企業(yè)盈利重心的下沉具備比較充分的可行性，家電連鎖企業(yè)盈利重心的下沉，勢(shì)在必行。此外，家電業(yè)推出的線上線下同價(jià)政策，同價(jià)政策帶來線下毛利率水平一定程度的下降，采取這樣的策略，短期內(nèi)會(huì)影響公司的業(yè)績(jī)，但與其維持在舊的商業(yè)模式下的不可持續(xù)的盈利，不如盡快打破價(jià)格壁壘，積極推進(jìn)O2O融合，建立新的盈利模式。［9］如蘇寧電器下一步將會(huì)花更大力氣加快商品研究能力的提升、供應(yīng)鏈管理能力的提升來帶動(dòng)采購(gòu)能力、差異化產(chǎn)品、自主產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)能力的提升，通過供應(yīng)鏈效率提升來增加盈利。另一方面，將進(jìn)一步通過數(shù)據(jù)營(yíng)銷、智能導(dǎo)購(gòu)加大消費(fèi)者對(duì)附加值較高的產(chǎn)品和服務(wù)的購(gòu)買，如關(guān)聯(lián)商品、周邊產(chǎn)品、延保、內(nèi)容等方面的銷售占比提升。

三、小結(jié)

第5篇：新零售盈利模式范文

[關(guān)鍵詞]自動(dòng)售貨機(jī)；盈利模式；快消品

[DOI]1013939/jcnkizgsc201719097

1引言

20世紀(jì)80年代，自動(dòng)售貨機(jī)在發(fā)達(dá)國(guó)家美國(guó)和日本被廣泛使用，后逐漸擴(kuò)展到世界各地。20世紀(jì)90年代，自動(dòng)售貨機(jī)開始進(jìn)入國(guó)內(nèi)市場(chǎng)。1994年第一臺(tái)自動(dòng)售貨機(jī)入駐中國(guó)。自動(dòng)售貨機(jī)的橫空出現(xiàn)，沖擊了人們對(duì)傳統(tǒng)的購(gòu)物觀念，也喚醒了人們對(duì)新型消費(fèi)渠道的渴望。然而，由于種種原因，使得自動(dòng)售貨機(jī)在中國(guó)的發(fā)展模式僵化，出現(xiàn)了“水土不服”的狀況，甚至被迫退出市場(chǎng)。

如今，在移動(dòng)支付的興起以及濃厚的“互聯(lián)網(wǎng)+”的氛圍影響下，自動(dòng)售貨機(jī)作為一種全新的零售模式，再一次引發(fā)了全國(guó)各地使用的狂潮。與較為傳統(tǒng)的超市、百貨市場(chǎng)相比較，自助售貨機(jī)占地面積不到2平方米，租金便宜，進(jìn)駐商圈、學(xué)校和工廠等較為方便。同時(shí)其方便性以及靈活性使得它在現(xiàn)有的諸多銷售渠道中脫穎而出，成為下一階段市場(chǎng)的主要銷售途徑。

廣闊的市場(chǎng)前景，使不少企業(yè)看到了自動(dòng)售貨機(jī)運(yùn)營(yíng)市場(chǎng)的盈利潛力。目前自動(dòng)售貨機(jī)市場(chǎng)已經(jīng)吸引了國(guó)內(nèi)研發(fā)制造商10余家，市場(chǎng)運(yùn)營(yíng)商40多家。處于行業(yè)領(lǐng)先地位的分別有北京友寶、上海米源和蘇州斯坦德。它們的服務(wù)涉及辦公樓宇、制造業(yè)工廠、教育機(jī)構(gòu)、公共場(chǎng)所、機(jī)場(chǎng)車站等行業(yè)和領(lǐng)域。小巧的自動(dòng)售貨機(jī)為何會(huì)吸引越來越多的創(chuàng)業(yè)者介入自動(dòng)售貨機(jī)運(yùn)營(yíng)行業(yè)？下面我們重點(diǎn)對(duì)自動(dòng)售貨機(jī)的盈利模式進(jìn)行分析與探討。

2盈利模式

21自助售貨機(jī)零售收入

傳統(tǒng)的自動(dòng)售貨機(jī)多數(shù)傾向于銷售食品、飲料等低價(jià)快消品，自動(dòng)售貨機(jī)運(yùn)營(yíng)商與產(chǎn)品供應(yīng)商合作，通過大量進(jìn)貨來壓低購(gòu)入價(jià)格，賺取差價(jià)。通過布設(shè)于每臺(tái)終端上的上網(wǎng)模塊反饋銷售數(shù)據(jù)，及時(shí)調(diào)整銷售方案，精準(zhǔn)進(jìn)貨。

基于互聯(lián)網(wǎng)模式下的現(xiàn)代自動(dòng)售貨機(jī)的零售模式有了很大的變化。現(xiàn)在一臺(tái)自動(dòng)售貨機(jī)不僅賣供應(yīng)商提供的飲料、零食等快消品，更包括自動(dòng)售貨機(jī)公司自主研發(fā)的相關(guān)產(chǎn)品。以上海米源公司為例，除了售賣可口可樂、達(dá)利園八寶粥等產(chǎn)品外，還出售旗下米源飲料的椰子汁、功夫可樂、果之源等產(chǎn)品。與傳統(tǒng)的由供應(yīng)商供貨相比，自主品牌產(chǎn)品從生產(chǎn)到上架銷售砍掉了諸多中間渠道商，成本降低，擁有更大的盈利空間。

銷售飲料、零食等快消品是自動(dòng)售貨機(jī)一條傳y的零售渠道，據(jù)統(tǒng)計(jì)，每一臺(tái)售貨機(jī)的成本在25萬元左右，每賣出一瓶25元的可樂凈利潤(rùn)率只有10%，對(duì)于售貨機(jī)運(yùn)營(yíng)商來說，這意味著僅僅收回機(jī)器成本就需要3年時(shí)間，同時(shí)機(jī)器的折舊率和人為破壞也不得不納入考慮范圍。單一的貨品販賣和微薄的利潤(rùn)空間，即使對(duì)整體效率做到最優(yōu)化，零售產(chǎn)品也很難實(shí)現(xiàn)大規(guī)模盈利。零售的低額利潤(rùn)并不能適應(yīng)現(xiàn)代自動(dòng)售貨機(jī)行業(yè)可持續(xù)大規(guī)模的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。

22廣告收入

除了銷售飲料、食品等日用快消品外，多數(shù)自動(dòng)售貨機(jī)運(yùn)營(yíng)商還提供了相關(guān)增值服務(wù)，其中電子廣告收入迅速成長(zhǎng)為公司盈利的重要部分。

眾所周知，自動(dòng)售貨機(jī)多數(shù)位于休閑公共區(qū)和學(xué)校工廠區(qū)，此區(qū)域人群密集，顧客群體豐富，廣告投放效果更加明顯。借助現(xiàn)代科技制造的觸摸屏式自動(dòng)售貨機(jī)，不僅方便人們進(jìn)行選單付款，同時(shí)更好地發(fā)揮廣告的媒介功能。這種“所見即所得”的體驗(yàn)式廣告，節(jié)省了很多營(yíng)銷成本和渠道費(fèi)用。與傳統(tǒng)的自動(dòng)售貨機(jī)不同，如今的自動(dòng)售貨機(jī)都是一個(gè)聯(lián)網(wǎng)終端，公司可以實(shí)時(shí)監(jiān)控每一臺(tái)售貨機(jī)的運(yùn)行情況，運(yùn)用大數(shù)據(jù)分析廣告推送效果，及時(shí)調(diào)整觸摸屏上的廣告以及播放動(dòng)態(tài)。

對(duì)于廣告客戶而言，通過自動(dòng)售貨機(jī)進(jìn)行品牌推廣也不失為一個(gè)良機(jī)?？煽诳蓸饭驹谌蚴袌?chǎng)做過許多和自動(dòng)售貨機(jī)有關(guān)的營(yíng)銷?？煽诳蓸吩谌毡就ㄟ^與自動(dòng)售貨機(jī)結(jié)合，成功引進(jìn)一百多種旗下飲料產(chǎn)品，目前日本256萬臺(tái)賣飲料的售貨機(jī)里，70%以上都?xì)w屬于可口可樂這樣的飲料廠商。在歐美國(guó)家，可以看到很多可口可樂與自動(dòng)售貨機(jī)完美結(jié)合的創(chuàng)意廣告模式。如跳舞自動(dòng)販賣機(jī)，在自動(dòng)販賣機(jī)前，盡可能像地模仿視頻中的舞蹈，就能得到免費(fèi)的可樂。讓人們?cè)跉g樂的同時(shí)也增加了對(duì)可口可樂品牌的認(rèn)可度。

電子廣告這種模式可以使自動(dòng)售貨機(jī)運(yùn)營(yíng)商與廣告客戶實(shí)現(xiàn)雙贏，因此，廣告業(yè)務(wù)收入成為自動(dòng)售貨機(jī)的盈利方式的重要組成部分。

23加盟收入

有關(guān)學(xué)者認(rèn)為，未來幾年將是自動(dòng)售貨機(jī)由緩慢發(fā)展走向高速發(fā)展的轉(zhuǎn)折點(diǎn)。因此，國(guó)內(nèi)自動(dòng)售貨機(jī)的運(yùn)營(yíng)商們都在馬不停蹄地進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃，爭(zhēng)取在自動(dòng)售貨

行業(yè)市場(chǎng)飽和之前搶占先機(jī)，占領(lǐng)市場(chǎng)。而單靠運(yùn)營(yíng)商的一己之力想要快速準(zhǔn)確地占領(lǐng)市場(chǎng)是有很大難度的，資金不足是他們面臨的一大難題。開放加盟平臺(tái)既可以快速拓展市場(chǎng)，同時(shí)也可以為運(yùn)營(yíng)商帶來部分盈利，是一個(gè)一舉兩得的辦法。

以友寶公司為例，2015年1月，友寶開放加盟平臺(tái)。將機(jī)器按租、賣給那些擁有點(diǎn)位資源的人。在信息化高速發(fā)展的今天，自動(dòng)售貨機(jī)機(jī)器本身的利潤(rùn)空間不大，機(jī)器上所搭載的軟件是盈利的主要部分。友寶公司的“智慧運(yùn)營(yíng)”的后臺(tái)系統(tǒng)，其運(yùn)營(yíng)中心和數(shù)據(jù)中心可以幫助加盟方實(shí)時(shí)管理和了解每臺(tái)售貨機(jī)的情況。如缺幣、故障、缺貨、銷售額和分析報(bào)告等。在未來，友寶強(qiáng)大高效精準(zhǔn)的后臺(tái)運(yùn)營(yíng)管理系統(tǒng)會(huì)迅速得到加盟商和行業(yè)內(nèi)的認(rèn)可，這種開放加盟的做法在發(fā)展后期會(huì)為公司帶來一筆可觀的收入。

第6篇：新零售盈利模式范文

關(guān)鍵詞：商業(yè)銀行 盈利模式 發(fā)展趨勢(shì)

中圖分類號(hào)：F830.4 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A

文章編號(hào)：1004-4914（2011）08-195-03

一、商業(yè)銀行盈利模式概念及類型

所謂商業(yè)銀行盈利模式，就是指商業(yè)銀行在一定的經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平和市場(chǎng)機(jī)制環(huán)境下，以一定資產(chǎn)負(fù)債結(jié)構(gòu)為基礎(chǔ)的主導(dǎo)財(cái)務(wù)收支結(jié)構(gòu)。商業(yè)銀行的盈利模式根據(jù)劃分標(biāo)準(zhǔn)不同，有著不同的類型，本文根據(jù)目前商業(yè)銀行的主要收入結(jié)構(gòu)來看，將盈利模式分為傳統(tǒng)業(yè)務(wù)型和非傳統(tǒng)務(wù)型兩種。

（一）傳統(tǒng)業(yè)務(wù)型

傳統(tǒng)業(yè)務(wù)型顧名思義就是以傳統(tǒng)業(yè)務(wù)為主導(dǎo)的盈利模式，即收入來源中以信貸利息收入為主，而利息收入中又以批發(fā)業(yè)務(wù)利息收入為主。這類盈利模式導(dǎo)致商業(yè)銀行的發(fā)展需要以資產(chǎn)規(guī)模擴(kuò)張為主要手段，以存貸款規(guī)模的增長(zhǎng)來維持利潤(rùn)的增加。自然，由于更多的關(guān)注信貸，其所提供的服務(wù)品種就相對(duì)比較單一，銀行之間服務(wù)的差異化較小。我國(guó)商業(yè)銀行無疑是這類盈利模式的典范。

（二）非傳統(tǒng)業(yè)務(wù)型

顧名思義，就是非傳統(tǒng)業(yè)務(wù)收入占較大份額的盈利模式。這里的非傳統(tǒng)業(yè)務(wù)主要指：

1.零售銀行業(yè)務(wù)。零售銀行業(yè)務(wù)是相對(duì)于批發(fā)業(yè)務(wù)而言的，批發(fā)業(yè)務(wù)的服務(wù)對(duì)象主要是公司、集團(tuán)，而零售業(yè)務(wù)面向的是零散的消費(fèi)者和小企業(yè)。就提供的服務(wù)而言，批發(fā)業(yè)務(wù)主要是信貸，零售業(yè)務(wù)除了貸款外，還包括信用卡、財(cái)產(chǎn)管理、個(gè)人理財(cái)?shù)葮I(yè)務(wù)。零售銀行業(yè)務(wù)具有客戶廣泛、風(fēng)險(xiǎn)分散、利潤(rùn)穩(wěn)定的特點(diǎn)，但同時(shí)也需要商業(yè)銀行具備完善的機(jī)構(gòu)網(wǎng)絡(luò)。

2.中間業(yè)務(wù)。所謂中間業(yè)務(wù)，就是商業(yè)銀行除了資產(chǎn)業(yè)務(wù)和負(fù)債業(yè)務(wù)以外，不直接承擔(dān)或不直接形成債權(quán)債務(wù)，僅動(dòng)用自己的少量資金，為社會(huì)提供的各類金融服務(wù)。參照巴塞爾委員會(huì)的分類并結(jié)合中國(guó)商業(yè)銀行的實(shí)際情況，中間業(yè)務(wù)大體可分為性中間業(yè)務(wù)、結(jié)算性中間業(yè)務(wù)、服務(wù)性中間業(yè)務(wù)、融資性中間業(yè)務(wù)、擔(dān)保性中間業(yè)務(wù)、衍生性中間業(yè)務(wù)六種。目前銀行的金融創(chuàng)新大部分在中間業(yè)務(wù)，其觸角涉及到資金清算結(jié)算、基金托管、現(xiàn)金管理、買賣、財(cái)務(wù)顧問、企業(yè)銀行、理財(cái)服務(wù)等；也涉及到老百姓生活的方方面面，如外匯買賣、理財(cái)、匯款、工資、繳交公用事業(yè)費(fèi)等等。中間業(yè)務(wù)是目前大多數(shù)國(guó)際商業(yè)銀行盈利的重要來源，例如美國(guó)花旗銀行，存貸業(yè)務(wù)帶來的利潤(rùn)占總利潤(rùn)的20%，其余80%的都是由承兌、資信調(diào)查、企業(yè)信用等級(jí)評(píng)估、資產(chǎn)評(píng)估業(yè)務(wù)、個(gè)人財(cái)務(wù)顧問業(yè)務(wù)、遠(yuǎn)期外匯買賣、外匯期貨、外匯期權(quán)等大量中間業(yè)務(wù)創(chuàng)造的。

3.私人銀行業(yè)務(wù)。私人銀行業(yè)務(wù)，是指商業(yè)銀行通過對(duì)客戶按重要性分層管理，為重要的客戶群提供個(gè)性化、差別化、全方位金融服務(wù)的銀行業(yè)務(wù)。其具體服務(wù)內(nèi)容包括：財(cái)富管理業(yè)務(wù)、信托產(chǎn)品、咨詢服務(wù)、遺產(chǎn)規(guī)劃、托管業(yè)務(wù)等。私人銀行業(yè)務(wù)與零售銀行業(yè)務(wù)相比有三大特點(diǎn)：一是要求較高的準(zhǔn)入門檻；二是私人銀行業(yè)務(wù)提供的是一種綜合解決方案；三是私人銀行業(yè)務(wù)為客戶提供個(gè)性化的頂級(jí)的專業(yè)化服務(wù)。私人銀行業(yè)務(wù)位于商業(yè)銀行業(yè)務(wù)金字塔的塔尖，它以資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)為基礎(chǔ)，已成為國(guó)際知名商業(yè)銀行的戰(zhàn)略核心業(yè)務(wù)。

二、我國(guó)商業(yè)銀行盈利模式的現(xiàn)狀、原因及問題分析

（一）我國(guó)商業(yè)銀行盈利模式的現(xiàn)狀分析

長(zhǎng)期以來，我國(guó)國(guó)有商業(yè)銀行的的盈利模式現(xiàn)狀體現(xiàn)為兩個(gè)主體：一是收入總額中以利差收入為主體；二是利差收入中批發(fā)業(yè)務(wù)占主體。近幾年來，為了改變利息收入比重過高的盈利模式，我國(guó)商業(yè)銀行紛紛致力于開辟新的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)，在零售銀行業(yè)務(wù)、私人銀行業(yè)務(wù)、中間銀行業(yè)務(wù)和混業(yè)經(jīng)營(yíng)盈利模式上取得了一定的進(jìn)展和成就。雖然我國(guó)商業(yè)銀行非傳統(tǒng)業(yè)務(wù)有了跨越式的發(fā)展，但應(yīng)該看到，截至目前為止，傳統(tǒng)的盈利模式并沒有發(fā)生根本性的改變，利息收入依舊占到各商業(yè)銀行全部收入的80%以上，而非利息收入不到20%，與國(guó)際先進(jìn)銀行差距還很大。另外在20%的非利息收入里邊，又以低技術(shù)含量的手續(xù)費(fèi)收入為主。而各種創(chuàng)新業(yè)務(wù)，中資銀行卻少有涉足。

（二）我國(guó)商業(yè)銀行盈利模式形成的原因分析

1.間接融資占主體的金融市場(chǎng)結(jié)構(gòu)。長(zhǎng)期以來，我國(guó)以間接融資為主的金融結(jié)構(gòu)始終未得到根本的改變，從直接融資與間接融資比例的發(fā)展來看，銀行貸款占比實(shí)際上始終高于80%。近年來，隨著債券市場(chǎng)與股票市場(chǎng)的逐步壯大和完善，我國(guó)直接融資比重有所提高，但以間接融資為主的融資結(jié)構(gòu)仍未得到根本改變。而在間接融資中，銀行貸款又是其最為主要的融資途徑，這種金融結(jié)構(gòu)為我國(guó)商業(yè)銀行傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的維持提供了一個(gè)廣闊的市場(chǎng)環(huán)境。

2.投資拉動(dòng)的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)模式。我國(guó)的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)模式屬于典型的投資拉動(dòng)型，在過去的30年中，我國(guó)的投資率是世界各國(guó)中最高的，由于投資的增長(zhǎng)與經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的相關(guān)度很高，對(duì)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的貢獻(xiàn)很大。我國(guó)正處于工業(yè)化和城市化加快發(fā)展的經(jīng)濟(jì)發(fā)展階段，積累和資本形成對(duì)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)具有重要影響，投資拉動(dòng)對(duì)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的重要作用需要保持投資較快增長(zhǎng)。改革開放以來，全社會(huì)固定資產(chǎn)投資增長(zhǎng)率保持在20%以上。資金是發(fā)展的原材料，高速的發(fā)展形成了我國(guó)長(zhǎng)期以來資金供不應(yīng)求的基本格局，而這種格局為商業(yè)銀行的傳統(tǒng)信貸業(yè)務(wù)提供了廣闊的市場(chǎng)。由于投資拉動(dòng)的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)模式，使得我國(guó)國(guó)有商業(yè)銀行充分享受了經(jīng)濟(jì)高速增長(zhǎng)的成果，能夠保持高速的貸款擴(kuò)張。近十幾年來，我國(guó)銀行業(yè)的貸款平均增速都以2倍于GDP的增速在增長(zhǎng)。多年以來的貸款快速擴(kuò)張使我國(guó)國(guó)有商業(yè)銀行利息收入居高不下，傳統(tǒng)批發(fā)信貸業(yè)務(wù)非但沒有減弱，甚至有進(jìn)一步強(qiáng)化的情況。

3.利率管制與高利差。當(dāng)前，我國(guó)仍是一個(gè)以管制利率為主的國(guó)家。雖然我國(guó)早在1996年就開始了利率市場(chǎng)化的改革進(jìn)程，但是直到今天為止，利率市場(chǎng)化進(jìn)程并沒有完全結(jié)束，特別是存貸款利率，依舊受到央行嚴(yán)格的管制。在行政干預(yù)的情況下，我國(guó)一直保持了平均3%到4%的息差水平，雖然這一息差水平相對(duì)于其他轉(zhuǎn)型國(guó)家6%的息差而言還不算高，但與成熟的工業(yè)化國(guó)家2%的息差相比，還是為商業(yè)銀行提供了穩(wěn)定的利潤(rùn)來源。

4.高儲(chǔ)蓄率。受歷史、文化及經(jīng)濟(jì)狀況影響，我國(guó)長(zhǎng)期以來一直保持著較高的儲(chǔ)蓄率，與高儲(chǔ)蓄相對(duì)應(yīng)的是低消費(fèi)水平。雖然近年來隨著經(jīng)濟(jì)的快速增長(zhǎng)，收入的不斷增加和投資市場(chǎng)的逐步完善，我國(guó)居民的消費(fèi)水平有了很大提高，居民投資于股市、債市的支出日漸增加，但高儲(chǔ)蓄的根本格局依舊沒有改變。高儲(chǔ)蓄率為我國(guó)商業(yè)銀行提供了一個(gè)成本低廉、穩(wěn)定性高的資金來源，成為我國(guó)商業(yè)銀行傳統(tǒng)信貸業(yè)務(wù)能夠長(zhǎng)盛不衰的重要原因。

5.其他金融市場(chǎng)的不發(fā)達(dá)。我國(guó)金融市場(chǎng)改革落后與經(jīng)濟(jì)發(fā)展的步伐，金融市場(chǎng)雖然在近年來得到了一個(gè)較快的發(fā)展，但總體而言，我國(guó)的金融市場(chǎng)依舊處于初級(jí)階段，金融機(jī)構(gòu)還顯得較為單一，金融產(chǎn)品還不夠豐富，金融創(chuàng)新的動(dòng)力不足。而像綜合理財(cái)、投資銀行業(yè)務(wù)、衍生性金融業(yè)務(wù)等新型業(yè)務(wù)的開展需要一個(gè)完善的外部金融環(huán)境。企業(yè)的多樣化融資以及家庭收入的理財(cái)投資實(shí)現(xiàn)都離不開一個(gè)完善、發(fā)達(dá)的金融市場(chǎng)環(huán)境，而我國(guó)的金融市場(chǎng)發(fā)展程度與國(guó)外成熟市場(chǎng)相比，在這方面還存在很大的差距，企業(yè)融資渠道嚴(yán)重單一，居民投資渠道短缺。在這種環(huán)境下，個(gè)人將儲(chǔ)蓄更多地存入銀行而不是去投資、企業(yè)向銀行借錢而不是發(fā)行債券、銀行更多地依靠信貸業(yè)務(wù)而不是其他業(yè)務(wù)便成了各個(gè)金融活動(dòng)參與者自然的選擇。

6.商業(yè)銀行的成長(zhǎng)歷史。我國(guó)商業(yè)銀行從改制至今，僅僅經(jīng)過了短短十幾年的時(shí)間，商業(yè)銀行雖然已不再是計(jì)劃體制下的財(cái)政出納，但也沒有完全轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)代金融體制下的新型金融機(jī)構(gòu)，其整體的經(jīng)營(yíng)體制、人力資源、客戶結(jié)構(gòu)以及發(fā)展理念依舊深深地打著“傳統(tǒng)信貸模式”的烙印。這種現(xiàn)象的改變需要一個(gè)長(zhǎng)期的過程，雖然目前各大商業(yè)銀行都紛紛調(diào)整發(fā)展戰(zhàn)略，將中間業(yè)務(wù)等作為下一步發(fā)展的重要領(lǐng)域，但可以看到，在傳統(tǒng)因素占主導(dǎo)的經(jīng)營(yíng)環(huán)境下，信貸業(yè)務(wù)依舊是商業(yè)銀行最重要的盈利來源。

（三）我國(guó)商業(yè)銀行現(xiàn)有盈利模式的缺陷分析

1.傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的不可持續(xù)性。首先，利率市場(chǎng)化將給我國(guó)商業(yè)銀行的盈利帶來新的沖擊和巨大的挑戰(zhàn)。利率市場(chǎng)化是未來我國(guó)利率改革的必然趨勢(shì)，而實(shí)行利率市場(chǎng)化以后，銀行自主決定存貸款利率，銀行間激烈的競(jìng)爭(zhēng)使存貸款利差有縮小的趨勢(shì)，利差的縮小將對(duì)銀行的盈利狀況和經(jīng)營(yíng)狀況造成巨大的挑戰(zhàn)，傳統(tǒng)利差收入為主的盈利模型面臨不可持續(xù)的風(fēng)險(xiǎn)。

其次，金融脫媒化導(dǎo)致商業(yè)銀行傳統(tǒng)業(yè)務(wù)客戶日益減縮。近年來，隨著股市、債市及大型財(cái)務(wù)公司的快速發(fā)展，我國(guó)金融也漸漸出現(xiàn)“脫媒”狀況。以財(cái)務(wù)公司為例，目前中國(guó)已有許多家財(cái)務(wù)公司，資產(chǎn)規(guī)模龐大，資金調(diào)配能力加強(qiáng)，不僅分流了公司客戶在銀行的存、貸款量，而且開始替代銀行提供財(cái)務(wù)顧問、融資安排等服務(wù)，已對(duì)銀行業(yè)務(wù)造成了強(qiáng)有力的沖擊。

2.單一收入來源缺乏穩(wěn)定性。傳統(tǒng)盈利模式的最大特點(diǎn)就是業(yè)務(wù)以批發(fā)信貸業(yè)務(wù)為主，而批發(fā)信貸業(yè)務(wù)與外部經(jīng)濟(jì)發(fā)展環(huán)境有著高度的相關(guān)性，很容易受到宏觀經(jīng)濟(jì)波動(dòng)、利率市場(chǎng)化導(dǎo)致的利差收窄及利率波動(dòng)風(fēng)險(xiǎn)的影響，導(dǎo)致我國(guó)商業(yè)銀行的利潤(rùn)來源缺乏相對(duì)的穩(wěn)定性，呈現(xiàn)出被動(dòng)的周期性波動(dòng)特征。

3.新型業(yè)務(wù)發(fā)展“千行一面”。我國(guó)大多商業(yè)銀行已經(jīng)在零售業(yè)務(wù)、中間業(yè)務(wù)及私人銀行業(yè)務(wù)等方面作出了積極的嘗試，也取得了較快的增長(zhǎng)。但就目前而言，這些新型業(yè)務(wù)的發(fā)展依舊處于初級(jí)探索階段，已開發(fā)的新型業(yè)務(wù)和新型產(chǎn)品同質(zhì)化現(xiàn)象嚴(yán)重，普遍缺乏有自身特色的差別化產(chǎn)品，缺乏對(duì)中間業(yè)務(wù)整體發(fā)展真正起到核心、支柱作用的重點(diǎn)產(chǎn)品；另外就是產(chǎn)品科技含量不高，開發(fā)創(chuàng)新力度仍然不足，吸納型和模仿型創(chuàng)新較為多，自主式創(chuàng)新較少。高附加值產(chǎn)品少，在一些新業(yè)務(wù)、新產(chǎn)品的種類與功能拓展方面，還不能及時(shí)跟上市場(chǎng)需求與客戶需要，導(dǎo)致在一些低層次的中間業(yè)務(wù)上出現(xiàn)了銷售為主、盡先壓價(jià)的惡性競(jìng)爭(zhēng)局面。直接制約了商業(yè)銀行發(fā)展非利息收入業(yè)務(wù)的能力。

三、我國(guó)商業(yè)銀行盈利模式轉(zhuǎn)變趨勢(shì)及不利條件分析

從上面的分析我們可以知道，我國(guó)商業(yè)銀行盈利模式面臨不可持續(xù)的局面，轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)的盈利模式對(duì)于商業(yè)銀行而言已是不爭(zhēng)的事實(shí)，商業(yè)銀行也在這方面作出了許多積極的嘗試，但結(jié)果并不是很理想，在金融危機(jī)面前，大家依舊只有靠打“信貸”這張牌來度過危機(jī)。出現(xiàn)這樣的情況并不是由于我國(guó)商業(yè)銀行“變身”的信念不堅(jiān)定，而是有著深刻的背景原因。只有對(duì)這些因素有全面而清晰的認(rèn)識(shí)，才能明確我國(guó)商業(yè)銀行要不要轉(zhuǎn)變盈利模式，如何轉(zhuǎn)變盈利模式有更好的解答，這些因素包括：

（一）非傳統(tǒng)業(yè)務(wù)具有時(shí)滯性

由傳統(tǒng)業(yè)務(wù)到非傳統(tǒng)業(yè)務(wù)，商業(yè)銀行需要根據(jù)業(yè)務(wù)的轉(zhuǎn)變而對(duì)自身的人力機(jī)構(gòu)、信息系統(tǒng)、管理模式和經(jīng)營(yíng)方式以及客戶群體進(jìn)行全方面的更換，同時(shí)非傳統(tǒng)業(yè)務(wù)相對(duì)與成熟的傳統(tǒng)信貸業(yè)務(wù)而言，具有高投入低回報(bào)的特征，盈利能力并不強(qiáng)，而且商業(yè)銀行很難足夠快地建立與新型業(yè)務(wù)相應(yīng)的規(guī)模和技能來迅速產(chǎn)生新的利潤(rùn)，這些業(yè)務(wù)需要數(shù)年才能產(chǎn)生足夠的利潤(rùn)，投入與回報(bào)之間有著較長(zhǎng)的時(shí)滯性。

（二）我國(guó)資本市場(chǎng)還不發(fā)達(dá)

目前，我國(guó)的金融體系市場(chǎng)發(fā)育程度依舊不是很高，資本市場(chǎng)不發(fā)達(dá)的現(xiàn)狀沒有得到根本改變，這直接導(dǎo)致了目前我國(guó)仍然是一個(gè)以間接融資為主導(dǎo)的畸形金融體系，“金融脫媒”現(xiàn)象在我國(guó)表現(xiàn)并不明顯。商業(yè)銀行依舊可以通過扮演資金媒介依靠存貸利差的商業(yè)模式而存續(xù)。這在一定程度上，抑制了商業(yè)銀行發(fā)展業(yè)務(wù)多元化、去拓展非利息收入業(yè)務(wù)的內(nèi)在沖動(dòng)。同時(shí)，投資銀行業(yè)務(wù)、綜合理財(cái)業(yè)務(wù)、金融顧問、私人銀行業(yè)務(wù)等非傳統(tǒng)銀行業(yè)務(wù)的發(fā)展無一不是建立在資本市場(chǎng)高度成熟的基礎(chǔ)上的，我國(guó)資本市場(chǎng)的欠發(fā)達(dá)，導(dǎo)致這些業(yè)務(wù)開展缺少良好的產(chǎn)品設(shè)計(jì)環(huán)境，從而直接抑制了商業(yè)銀行非傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的發(fā)展。

（三）存在著嚴(yán)格的金融管制

目前，我國(guó)依舊對(duì)利率、匯率以及金融產(chǎn)品等實(shí)行嚴(yán)格的金融管制，在監(jiān)管模式上實(shí)行分業(yè)經(jīng)營(yíng)、分業(yè)監(jiān)管的金融管理模式，這直接限制了商業(yè)銀行發(fā)展風(fēng)險(xiǎn)資產(chǎn)交易、股票基金買賣等交易業(yè)務(wù)的發(fā)展，也限制了商業(yè)銀行發(fā)展非利息收入業(yè)務(wù)的空間。而交易業(yè)務(wù)收入往往正是西方商業(yè)銀行非利息收入的重要來源。

（四）商業(yè)銀行創(chuàng)新能力不足

從上面的分析可以看出，我國(guó)目前非傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的發(fā)展呈現(xiàn)出高度同質(zhì)化趨勢(shì)。缺乏核心創(chuàng)造力是我國(guó)商業(yè)銀行非傳統(tǒng)業(yè)務(wù)發(fā)展的一大難題。由于非傳統(tǒng)業(yè)務(wù)需要的高知識(shí)、高技術(shù)含量特征，導(dǎo)致在研發(fā)、管理等方面都需要較高的技術(shù)水平作為支持，涉及到許多專業(yè)性知識(shí)、現(xiàn)在科技手段以及一系列法律法規(guī)，對(duì)從業(yè)人員的素質(zhì)要求也很高，而國(guó)內(nèi)商業(yè)銀行員工一直從事單一的信貸業(yè)務(wù)，普遍遠(yuǎn)離信托業(yè)、證券業(yè)，缺乏從事投資銀行業(yè)務(wù)、財(cái)務(wù)顧問的專業(yè)知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)，這是導(dǎo)致商業(yè)銀行創(chuàng)新能力不足的重要原因。

四、我國(guó)商業(yè)銀行轉(zhuǎn)變現(xiàn)有盈利模式的發(fā)展建議

目前我國(guó)商業(yè)銀行盈利模式的發(fā)展處在一個(gè)非常微妙的時(shí)刻，一方面都意識(shí)到傳統(tǒng)模型的各種弊端，都在通過各種努力希望改變現(xiàn)有的單一而又傳統(tǒng)的盈利方式；但另一方面造成目前盈利模式結(jié)果的各種決定性因素依舊未發(fā)生根本性改變，商業(yè)銀行在短期內(nèi)實(shí)現(xiàn)盈利模式的大變身并不現(xiàn)實(shí)；而與此同時(shí)，外部經(jīng)濟(jì)、金融等各方面的積極發(fā)展變化又為其實(shí)現(xiàn)盈利模式轉(zhuǎn)變提供了一定程度的條件。因此，商業(yè)銀行的變身過程，在這種微妙的現(xiàn)實(shí)情況約束下，將是一個(gè)曲折、漸進(jìn)而又略顯漫長(zhǎng)的過程。在機(jī)會(huì)不斷閃耀而基本面仍未出現(xiàn)根本性變化的這個(gè)時(shí)刻，商業(yè)銀行在發(fā)展新型業(yè)務(wù)方面的一些方法和策略就會(huì)顯得異常重要。

（一）在未來一段時(shí)間內(nèi)依舊堅(jiān)持傳統(tǒng)業(yè)務(wù)為主的發(fā)展策略

雖然長(zhǎng)遠(yuǎn)來看，傳統(tǒng)業(yè)務(wù)具有不可持續(xù)性，但由于我國(guó)經(jīng)濟(jì)的高速發(fā)展和經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)對(duì)間接融資體，具有高依存度，以及較高的利差水平可望在較長(zhǎng)時(shí)間內(nèi)保持，傳統(tǒng)業(yè)務(wù)還將為我國(guó)銀行業(yè)帶來豐厚的利潤(rùn)。就目前而言，傳統(tǒng)業(yè)務(wù)更加適合目前我國(guó)經(jīng)濟(jì)現(xiàn)狀和國(guó)有商業(yè)銀行的發(fā)展?fàn)顩r，全面發(fā)展非傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的條件還不具備，時(shí)機(jī)還不成熟，我國(guó)國(guó)有商業(yè)銀行在很長(zhǎng)一段時(shí)間內(nèi)還需要依靠公司銀行業(yè)務(wù)來實(shí)現(xiàn)盈利水平的提高。

（二）堅(jiān)持漸進(jìn)式發(fā)展思路

從上面的分析可以看出，我國(guó)商業(yè)銀行非傳統(tǒng)業(yè)務(wù)發(fā)展的條件與發(fā)達(dá)國(guó)家相比還有著較大的差距，要使我國(guó)商業(yè)銀行達(dá)到國(guó)外銀行其他業(yè)務(wù)收入占50%的程度還為時(shí)過早。可以看到，資本市場(chǎng)的發(fā)展、金融監(jiān)管模式的轉(zhuǎn)變、商業(yè)銀行內(nèi)部結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)型及自身創(chuàng)新能力的提升等都需要一個(gè)長(zhǎng)期累積漸進(jìn)的過程。這些因素的不斷變化會(huì)對(duì)商業(yè)銀行發(fā)展非傳統(tǒng)業(yè)務(wù)產(chǎn)生越來越多的影響，同時(shí)也提供越來越多的機(jī)會(huì)。因此，我國(guó)國(guó)有商業(yè)銀行既不能放棄非傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的發(fā)展，也不能超越條件的限制過快的發(fā)展。目前情況下，更應(yīng)該進(jìn)行小規(guī)模的探索和試驗(yàn)，通過漸進(jìn)式發(fā)展，始終保持與外部條件的同步向前。

（三）堅(jiān)持有所為與有所不為的發(fā)展原則

從上面的分析可知，商業(yè)銀行非傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的領(lǐng)域非常廣泛，內(nèi)容涉及到經(jīng)濟(jì)社會(huì)生活的方方面面。因此，不可能所有的銀行在所有的非傳統(tǒng)業(yè)務(wù)領(lǐng)域都齊頭并進(jìn)，也沒有一家銀行有能同時(shí)在所有非傳統(tǒng)業(yè)務(wù)領(lǐng)域都處于領(lǐng)先。非傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的這一特性就決定了商業(yè)銀行在轉(zhuǎn)變盈利模式的時(shí)候必須堅(jiān)持有所為與有所不為的發(fā)展原則，尤其是對(duì)于眾多的中小商業(yè)銀行，由于在規(guī)模上存在絕對(duì)的劣勢(shì)，而非傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的發(fā)展又需要高的投入，在投入產(chǎn)出間還有較長(zhǎng)的時(shí)滯性。因此，在判定發(fā)展哪種非傳統(tǒng)義業(yè)務(wù)時(shí)，必須對(duì)外部條件和發(fā)展趨勢(shì)及自身實(shí)力和優(yōu)勢(shì)進(jìn)行全面、科學(xué)的評(píng)估，在此基礎(chǔ)上選擇一種或幾種非傳統(tǒng)業(yè)務(wù)進(jìn)行重點(diǎn)投入和發(fā)展。而不是盲目地隨大流，以致出現(xiàn)一窩蜂現(xiàn)象，等到投入了許多才發(fā)現(xiàn)自己完全不具有優(yōu)勢(shì)的時(shí)候，其他業(yè)務(wù)往往已經(jīng)錯(cuò)失了最佳的發(fā)展時(shí)機(jī)，而且再次轉(zhuǎn)型往往比第一次轉(zhuǎn)型需要更多的投入和存在更多的風(fēng)險(xiǎn)。由此可見，在目前非傳統(tǒng)業(yè)務(wù)發(fā)展程度還比較低，發(fā)展趨勢(shì)還不明朗的時(shí)候，各商業(yè)銀行更需要注重投入前的評(píng)估和規(guī)劃，堅(jiān)持有所為與有所不為的發(fā)展原則，用有限的資金和時(shí)間打造自身的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

五、結(jié)論

綜上所述，我國(guó)商業(yè)銀行還處在由傳統(tǒng)盈利模式向非傳統(tǒng)業(yè)務(wù)類型的盈利模式轉(zhuǎn)變的過渡階段，處在發(fā)展變化的十字路口。商業(yè)銀行需要積極轉(zhuǎn)變自身盈利模式，但在各項(xiàng)條件還未完全具備的情況下，依舊要堅(jiān)持傳統(tǒng)業(yè)務(wù)為主的發(fā)展策略，同時(shí)在發(fā)展中堅(jiān)持漸進(jìn)式發(fā)展道路和有所為與有所不為的發(fā)展原則，實(shí)現(xiàn)盈利模式的成功轉(zhuǎn)型。

第7篇：新零售盈利模式范文

國(guó)代商的主要代表有天音、愛施德、中郵普泰、普天太力等。國(guó)代商最輝煌的時(shí)候是在2G功能機(jī)時(shí)代，當(dāng)時(shí)的諾基亞、摩托羅拉、三星等主流品牌幾乎全部都要通過國(guó)代商龐大的零售體系出貨，手機(jī)國(guó)代商操控著國(guó)內(nèi)外各大手機(jī)品牌的銷售渠道，渠道滲透力極強(qiáng)，而且國(guó)代商擁有充分的定價(jià)能力，這就使得他們能夠通過層層分銷的差價(jià)模式，賺取超額利潤(rùn)。

隨著3G時(shí)代的到來，智能手機(jī)更新?lián)Q代加快，渠道開始多元化、扁平化，信息不對(duì)稱的局面逐漸被打破，全國(guó)性、區(qū)域性的手機(jī)品牌層出不窮，品牌商直供模式興起，電商渠道也開始迅速崛起，國(guó)代商對(duì)于整個(gè)分銷渠道的掌控越來越被弱化，逐漸地淪為一種物流資金平臺(tái)，喪失了對(duì)產(chǎn)品的定價(jià)權(quán)，導(dǎo)致存貨增加，利潤(rùn)被壓縮。2014年，天音通信虧損超過3億元；而愛施德預(yù)計(jì)盈利僅剩500萬-2500萬元，較2013年7.84億元的盈利同比下降96%以上。由此可見，國(guó)代商的輝煌時(shí)代已經(jīng)過去。

手機(jī)連鎖零售渠道的核心廠商主要有深圳恒波、迪信通、樂語(yǔ)。從整體行業(yè)的角度來看，手機(jī)連鎖零售商向上對(duì)接品牌商和電信運(yùn)營(yíng)商，向下服務(wù)終端用戶，可以說掌握著整個(gè)手機(jī)產(chǎn)業(yè)鏈中的最核心資源，在產(chǎn)業(yè)鏈中的地位舉足輕重。隨著國(guó)代商話語(yǔ)權(quán)下滑，電信運(yùn)營(yíng)商受營(yíng)改增政策的影響產(chǎn)業(yè)鏈地位弱化，手機(jī)連鎖零售商在產(chǎn)業(yè)鏈中的話語(yǔ)權(quán)有日益提升趨勢(shì)。

手機(jī)綜合零售商主要代表有國(guó)美和蘇寧。它們最大的特點(diǎn)就是擁有大型綜合賣場(chǎng)，依賴典型的商場(chǎng)模式，產(chǎn)品主要以批發(fā)為主，盈利模式比較單一，靠壓賬期獲得資金的時(shí)間價(jià)值。這就導(dǎo)致它們往往在價(jià)格方面對(duì)手機(jī)廠商要求強(qiáng)勢(shì)，需要把價(jià)格壓得較低，以迅速釋放庫(kù)存，獲得現(xiàn)金流進(jìn)行資本運(yùn)作。與連鎖零售商相比，像國(guó)美、蘇寧這樣的綜合賣場(chǎng)與運(yùn)營(yíng)商關(guān)系不夠緊密，運(yùn)營(yíng)商增值業(yè)務(wù)基本無法承接，“短平快”的運(yùn)作模式導(dǎo)致核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)單一，經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)較大。

第8篇：新零售盈利模式范文

關(guān)鍵詞：連鎖零售 轉(zhuǎn)型升級(jí) 渠道營(yíng)銷

引言

連鎖零售模式對(duì)于我國(guó)來說是“舶來品”，在歐美國(guó)家已經(jīng)擁有一百多年的發(fā)展歷史，運(yùn)作已經(jīng)相對(duì)成熟。在我國(guó)，連鎖經(jīng)營(yíng)真正得以突飛猛進(jìn)的發(fā)展起始于2000年以后，經(jīng)過十余年的成長(zhǎng)孕育，其對(duì)于我國(guó)國(guó)民經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的貢獻(xiàn)率不斷提升。據(jù)有關(guān)數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)，僅從2000年到2012年的十余年間，我國(guó)連鎖零售行業(yè)經(jīng)營(yíng)規(guī)模便從不足兩千億元人民幣大步跨越到超過兩萬億元人民幣量級(jí)，在此期間，連鎖行業(yè)的發(fā)展也呈現(xiàn)出較強(qiáng)的不穩(wěn)定性（李 屹，2011）。

2008年之后，國(guó)內(nèi)外經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平一直處于低位徘徊局面，我國(guó)連鎖零售業(yè)規(guī)模開始出現(xiàn)低增長(zhǎng)率和高退出率同時(shí)出現(xiàn)的“低增高退”現(xiàn)象，訂單數(shù)量下降，利潤(rùn)空間不斷遭到擠壓，同時(shí)出現(xiàn)市場(chǎng)需求趨于飽和的現(xiàn)象，眾多連鎖零售廠商紛紛采取削減店鋪數(shù)量和門面規(guī)模、裁撤人員以及由大型中心城市向周圍中小城市謀發(fā)展的策略，試圖縮減運(yùn)營(yíng)成本，同時(shí)拓展利潤(rùn)渠道，但是效果不甚理想。

2010年以后，電子網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷在我國(guó)開始了直線式的業(yè)務(wù)規(guī)模攀升，消費(fèi)群體不斷擴(kuò)大，傳統(tǒng)的實(shí)體連鎖零售行業(yè)更是面臨空前競(jìng)爭(zhēng)。對(duì)于已經(jīng)遭遇發(fā)展瓶頸的連鎖零售行業(yè)來說，如何克艱避難、進(jìn)行行業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)型升級(jí)是擺在眾多業(yè)主面前的一道現(xiàn)實(shí)問題，以經(jīng)營(yíng)思路轉(zhuǎn)變、運(yùn)作模式創(chuàng)新以及新利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)挖掘?yàn)橹鞯摹岸蝿?chuàng)業(yè)”問題值得連鎖零售界認(rèn)真思考。

現(xiàn)階段我國(guó)連鎖零售行業(yè)的經(jīng)營(yíng)運(yùn)作特點(diǎn)

連鎖經(jīng)營(yíng)在我國(guó)最早以零售超級(jí)市場(chǎng)的形式出現(xiàn)，最常見的形式就是品牌加盟或連鎖布局，一批本土連鎖零售企業(yè)如華潤(rùn)萬家、大中電器等在這一過程中逐漸建立起品牌效應(yīng)，同時(shí)國(guó)外零售業(yè)巨頭如沃爾瑪、麥德龍等在中國(guó)布局步伐的加快也對(duì)本土零售業(yè)造成競(jìng)爭(zhēng)與沖擊。國(guó)家統(tǒng)計(jì)局?jǐn)?shù)據(jù)顯示：2012年外資超市零售企業(yè)占據(jù)全國(guó)超市零售業(yè)的比重已經(jīng)達(dá)到了40.6%，沃爾瑪、家樂福、大潤(rùn)發(fā)等為代表的外資連鎖零售商進(jìn)入中國(guó)大部分省市，其中沃爾瑪已經(jīng)進(jìn)入中國(guó)25個(gè)省市，平均每個(gè)省市擁有大賣場(chǎng)數(shù)量8.9家，而中資本土連鎖零售企業(yè)則大部分以標(biāo)準(zhǔn)超市、大賣場(chǎng)以及便利店等業(yè)態(tài)占據(jù)區(qū)域市場(chǎng)，如百聯(lián)集團(tuán)主要集中于江浙滬地區(qū)，物美集團(tuán)主要占據(jù)華北地區(qū)。

以超級(jí)市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)為契機(jī)，連鎖零售方式逐漸發(fā)展到其他領(lǐng)域，如快餐店、服裝城以及大型商場(chǎng)等，經(jīng)過十余年發(fā)展，呈現(xiàn)出階段性發(fā)展特點(diǎn)，具體如下：

（一）普遍性遭遇發(fā)展瓶頸，業(yè)務(wù)量趨緩甚至倒退

2012年我國(guó)連鎖零售行業(yè)業(yè)務(wù)規(guī)?？偭客葴p少1.72%，人工費(fèi)用上漲26%，租金成本上升10%。據(jù)《2012年中國(guó)零售業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)格局與投資風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估報(bào)告》數(shù)據(jù)顯示：2012年1-7月份社會(huì)消費(fèi)品零售總額114537億元，扣除價(jià)格因素同比名義增長(zhǎng)緩慢，2012年7月份，社會(huì)消費(fèi)品零售總額環(huán)比增長(zhǎng)1.05%，全國(guó)百家重點(diǎn)大型零售企業(yè)商品銷售額同比增長(zhǎng)僅為7.44%，較2011年同期水平繼續(xù)下降，下滑幅度為18.11%，是2012年最低商品零售額月度增速。

在2012年全年物價(jià)水平保持相對(duì)穩(wěn)定的情況下，消費(fèi)經(jīng)濟(jì)出現(xiàn)較為明顯的消褪，連鎖零售業(yè)在此條件下，出現(xiàn)業(yè)務(wù)增長(zhǎng)量倒退，高額的店鋪?zhàn)饨鹨苍谝欢ǔ潭壬蠝p少了利潤(rùn)留存，在沒有新利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)可供挖掘的情況下，連鎖零售企業(yè)遭遇發(fā)展瓶頸，靠不斷的高成本融資來苦苦維持（李鳳珍，2012）。2000年至2012年我國(guó)連鎖零售業(yè)銷售總額及增長(zhǎng)率如圖1所示。

（二）競(jìng)爭(zhēng)激烈、營(yíng)銷模式同化嚴(yán)重

競(jìng)爭(zhēng)激烈、營(yíng)銷模式同化嚴(yán)重成為后金融危機(jī)時(shí)代連鎖營(yíng)銷業(yè)發(fā)展的重要特點(diǎn)之一；2008年之后，出于在蕭條經(jīng)濟(jì)環(huán)境下積極拓展?fàn)I銷渠道的考慮，各連鎖零售商家展開了在商品組合、售后服務(wù)、價(jià)格、促銷以及標(biāo)準(zhǔn)化經(jīng)營(yíng)等方面的激烈競(jìng)爭(zhēng)，對(duì)于市場(chǎng)的定位出現(xiàn)重疊，特色化服務(wù)不再突出，營(yíng)銷同質(zhì)化嚴(yán)重，實(shí)體店面布局選址靠近，連鎖創(chuàng)新經(jīng)營(yíng)減少，以價(jià)格戰(zhàn)為形式的惡性競(jìng)爭(zhēng)增多，對(duì)于特色服務(wù)的利潤(rùn)挖掘方面形成惡性抄襲和復(fù)制現(xiàn)象，這不僅使得社會(huì)資源配置嚴(yán)重錯(cuò)位，浪費(fèi)現(xiàn)象嚴(yán)重，同時(shí)以消耗企業(yè)運(yùn)營(yíng)資本金為本質(zhì)的價(jià)格戰(zhàn)更是使得部分連鎖零售廠商耗盡流動(dòng)資金，大舉借債，企業(yè)不良資本率攀升，本已捉襟見肘的利潤(rùn)留存率更是雪上加霜。

（三）連鎖零售廠商向二三線城市布局成為常態(tài)，新型連鎖模式不斷出現(xiàn)

由于大城市中心地段店鋪?zhàn)饨鸬牟粩嗯噬?，不堪重?fù)的連鎖零售廠家紛紛將目光延伸至城市郊區(qū)以及二三線城市，專賣店、品牌超級(jí)市場(chǎng)以及連鎖小型商場(chǎng)等銷售模式開始出現(xiàn)，借助于現(xiàn)代化物流業(yè)的發(fā)展，廠商之間的競(jìng)爭(zhēng)開始多方位展開，城市邊緣區(qū)出現(xiàn)的家具城、超級(jí)市場(chǎng)以及電器城等出現(xiàn)重疊，連鎖零售業(yè)的“大魚吃小魚”游戲開始，在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，重組并購(gòu)現(xiàn)象在連鎖零售業(yè)之間出現(xiàn)，例如曾經(jīng)的電器大王“大中電器”在2007年12月宣布并入國(guó)美電器集團(tuán)，據(jù)不完全數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)，2012年全年，我國(guó)連鎖零售行業(yè)兼并數(shù)量達(dá)到驚人的187筆，相對(duì)2011年同比上升近18個(gè)百分點(diǎn)。

以北京華聯(lián)綜合超市股份有限公司為例，2012年門店拓展速度降低，截止2012年3月末，華聯(lián)擁有門店總數(shù)達(dá)到128家，其中2011全年新開門店20余家，較2010年門店增長(zhǎng)率下降近30%，并且公司2012年財(cái)報(bào)顯示，營(yíng)業(yè)收入較2011年同比降低10.75%，2012年一季度財(cái)報(bào)顯示營(yíng)業(yè)收入為34.15億元，較2011年同比增長(zhǎng)僅為1.49%，較低的營(yíng)業(yè)收入增長(zhǎng)水平也顯示出當(dāng)前居民消費(fèi)信心較低及連鎖零售企業(yè)的艱難經(jīng)營(yíng)現(xiàn)狀。

（四）連鎖零售業(yè)內(nèi)各類商品零售額增速差距較大，顯示出較強(qiáng)的消費(fèi)者偏好特性

來自中研普華數(shù)據(jù)庫(kù)的跟蹤調(diào)查數(shù)據(jù)顯示：2012年上半年，連鎖零售業(yè)批發(fā)零售額統(tǒng)計(jì)家用電器和音響器材類銷售表現(xiàn)較為突出，6月份家用電器零售額同比增長(zhǎng)17.72%，較1-5月份累計(jì)0.13%的增速有了很大提升。日用品、化妝品銷售同樣回暖，全國(guó)百家大型連鎖零售企業(yè)日用品零售額同比增長(zhǎng)13.56%。與之構(gòu)成鮮明對(duì)比的是，大型連鎖超市內(nèi)普遍出現(xiàn)肉類食品及生鮮菜銷售額降低的情況，通訊類器材銷售額持續(xù)走低，這一方面顯示出電商對(duì)于連鎖零售業(yè)的沖擊，同時(shí)也顯示出連鎖零售業(yè)銷售品種較強(qiáng)的生命周期分布不均衡性，往往權(quán)重較大的銷售品類增速下降會(huì)拉低整個(gè)銷售額增速。

我國(guó)連鎖零售業(yè)升級(jí)轉(zhuǎn)型過程面臨的主要問題

在具有以上發(fā)展特點(diǎn)的同時(shí)，我國(guó)連鎖零售業(yè)也不可避免的暴露出了一些問題，嚴(yán)重阻礙了其應(yīng)對(duì)國(guó)內(nèi)外市場(chǎng)變革所必須進(jìn)行的轉(zhuǎn)型升級(jí)進(jìn)度，這些問題主要體現(xiàn)在對(duì)供應(yīng)商控制不力、增長(zhǎng)模式粗放、費(fèi)用成本統(tǒng)籌失誤以及電子商務(wù)沖擊四個(gè)方面，具體來說：

（一）以向上游供應(yīng)商收取“通道費(fèi)”的盈利方式阻礙了連鎖零售企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的提升

目前，國(guó)內(nèi)的連鎖零售企業(yè)紛紛采取向供應(yīng)商提高通道費(fèi)的方式來增加盈利，甚至逐步縮小自主商品采購(gòu)的范圍及數(shù)量，降低產(chǎn)品“低進(jìn)高出”和增加周轉(zhuǎn)率的獲利方式，員工人浮于事，實(shí)體店面允許供應(yīng)商人員直接進(jìn)駐，取代本應(yīng)該由連鎖零售企業(yè)這種第三方銷售完成的任務(wù)，可以預(yù)見，長(zhǎng)此以往，連鎖零售企業(yè)會(huì)被其上游的供應(yīng)商逐步架空，慢慢喪失銷售職能的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

如圖2，作為連鎖零售企業(yè)核心價(jià)值的體現(xiàn)，其對(duì)于圖示B部分（連鎖零售企業(yè)—消費(fèi)群體）即消費(fèi)群體的把控正在被C部分（供應(yīng)商—消費(fèi)群體）直接通道蠶食，而對(duì)于A部分（供應(yīng)商—連鎖零售企業(yè)）的忽視正在積累渠道丟失以及連鎖零售企業(yè)主營(yíng)利潤(rùn)控制點(diǎn)下降的風(fēng)險(xiǎn)。

（二）以擴(kuò)大規(guī)模爭(zhēng)議價(jià)能力和消耗資本金為競(jìng)爭(zhēng)價(jià)格戰(zhàn)代價(jià)的粗放增長(zhǎng)模式制約連鎖零售企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展

連鎖零售企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)很大程度上在于對(duì)銷售渠道的拓展及市場(chǎng)占有率的提升，然而通過增設(shè)地區(qū)站點(diǎn)以及盲目并購(gòu)擴(kuò)張而獲取的規(guī)模議價(jià)能力是以運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)倍增和企業(yè)隱性成本擴(kuò)張為代價(jià)的，看似市場(chǎng)份額擴(kuò)大的背后是連鎖零售廠商債務(wù)壓力及運(yùn)營(yíng)效率的缺失，同時(shí)，惡性價(jià)格戰(zhàn)這種企業(yè)粗放增長(zhǎng)的典型模式屢見不鮮，企業(yè)財(cái)務(wù)常常出現(xiàn)銷售額激增但凈利潤(rùn)直線下滑的非對(duì)稱現(xiàn)象，集約增長(zhǎng)模式還遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒有在連鎖零售行業(yè)建立起來（張雪平，2012）。

（三）系統(tǒng)性及非系統(tǒng)性原因造成的連鎖零售企業(yè)費(fèi)用成本統(tǒng)籌失誤成為眾多企業(yè)面臨的常態(tài)化經(jīng)營(yíng)困局

連鎖零售業(yè)的店鋪?zhàn)饨鸺皢T工薪酬費(fèi)用上漲超出預(yù)期，僅2012年，連鎖零售業(yè)員工平均薪酬上漲近26%，店鋪?zhàn)饨鹕蠞q10%，在店鋪?zhàn)赓U時(shí)限馬上面臨集中到達(dá)的時(shí)刻，連鎖零售企業(yè)除了以高成本續(xù)租以外，就只有大幅度削減店面數(shù)量以攤銷租金的途徑可走。造成企業(yè)費(fèi)用成本統(tǒng)籌失誤的系統(tǒng)性原因在于我國(guó)商業(yè)地產(chǎn)價(jià)格的持續(xù)攀升及社會(huì)勞動(dòng)力報(bào)酬平均水平的上漲，而非系統(tǒng)性原因就在于各個(gè)企業(yè)對(duì)于商品營(yíng)銷資源的激烈競(jìng)爭(zhēng)，營(yíng)銷成本增加、人才培育成本都直接造成了企業(yè)經(jīng)營(yíng)成本的高增加率。

（四）電子網(wǎng)絡(luò)交易對(duì)連鎖零售企業(yè)銷售運(yùn)營(yíng)造成實(shí)質(zhì)性沖擊

我國(guó)網(wǎng)絡(luò)購(gòu)物規(guī)模呈現(xiàn)逐年上升趨勢(shì)，2012年我國(guó)網(wǎng)上購(gòu)物交易規(guī)模達(dá)到一萬億元人民幣，占據(jù)社會(huì)消費(fèi)商品總額較大比重，網(wǎng)絡(luò)購(gòu)物群體激增，消費(fèi)者對(duì)網(wǎng)絡(luò)購(gòu)物的認(rèn)可度逐年提升，網(wǎng)絡(luò)購(gòu)物水平占據(jù)連鎖零售業(yè)銷售總額的50%以上，可以預(yù)見，網(wǎng)絡(luò)交易規(guī)模在未來還有很大潛力可供挖掘，雖然不會(huì)全面取代實(shí)體銷售中心及零售超級(jí)市場(chǎng)，但是其在連鎖零售行業(yè)的地位已是不容置疑，連鎖零售業(yè)面臨著信息化時(shí)代電子網(wǎng)絡(luò)交易的巨大沖擊，一方面使得銷售渠道增加，分流現(xiàn)象嚴(yán)重，另一方面使得連鎖零售接近完全競(jìng)爭(zhēng)形態(tài)，價(jià)格透明，貨比三家，全球購(gòu)物，這些都倒逼連鎖零售業(yè)加快盈利模式改革，不斷淘汰著商業(yè)意識(shí)落后的企業(yè)。

我國(guó)連鎖零售行業(yè)以核心競(jìng)爭(zhēng)力培育為理念的升級(jí)轉(zhuǎn)型途徑

連鎖零售行業(yè)的升級(jí)轉(zhuǎn)型一方面要抓住信息化時(shí)代帶來的商品信息透明化的機(jī)遇，充分分析連鎖零售企業(yè)自身的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)，以宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境和行業(yè)發(fā)展力為前提做好市場(chǎng)調(diào)研；另一方面要以消費(fèi)者為導(dǎo)向，充分挖掘市場(chǎng)利潤(rùn)死角，創(chuàng)造連鎖零售企業(yè)自身的核心競(jìng)爭(zhēng)力，管理靈活，才能不被市場(chǎng)淘汰。以核心競(jìng)爭(zhēng)力培育為指向的連鎖零售業(yè)升級(jí)轉(zhuǎn)型路徑以“五要素”模型作為指導(dǎo)，如圖3。

第一，以增強(qiáng)信息技術(shù)在連鎖營(yíng)銷業(yè)務(wù)中的應(yīng)用比例為指導(dǎo)，積極增加企業(yè)間商務(wù)信息共享，實(shí)現(xiàn)信息營(yíng)銷的“多贏”。信息化時(shí)代對(duì)于商品及銷售信息的輕視是企業(yè)經(jīng)營(yíng)失敗的重要原因之一，連鎖零售業(yè)要想實(shí)現(xiàn)升級(jí)轉(zhuǎn)型，就必須拋棄傳統(tǒng)的單一式“企業(yè)-消費(fèi)者”營(yíng)銷觀念，進(jìn)行以信息化為指導(dǎo)的集團(tuán)化經(jīng)營(yíng)。連鎖企業(yè)間橫向聯(lián)網(wǎng)，單一企業(yè)內(nèi)進(jìn)行跨區(qū)域的“總部—分部”縱向聯(lián)網(wǎng)，以實(shí)體店鋪銷售和網(wǎng)絡(luò)銷售相結(jié)合，開放連鎖銷售平臺(tái)之間的信息資源整合，使得云計(jì)算和中央資源調(diào)配系統(tǒng)在連鎖營(yíng)銷中發(fā)揮更大的作用，以建立全國(guó)范圍內(nèi)的信息網(wǎng)絡(luò)化商品查詢及調(diào)配系統(tǒng)為中心任務(wù)，實(shí)現(xiàn)連鎖企業(yè)間的資源優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，在信息愈發(fā)透明化和傳播速度日益加快的今天，使得連鎖零售界的“多贏”模式得以建立，進(jìn)而統(tǒng)籌規(guī)劃更為全面的信息化企業(yè)運(yùn)作方向（顧國(guó)建，2010）。

第二，改革傳統(tǒng)的“B2B2C”連鎖營(yíng)銷模式，建設(shè)連鎖品牌價(jià)值鏈。傳統(tǒng)的“B2B2C”模式統(tǒng)籌過寬，渠道管理費(fèi)用高昂，作為連鎖零售企業(yè)升級(jí)轉(zhuǎn)型的重要環(huán)節(jié)之一，對(duì)于價(jià)值鏈的優(yōu)化及渠道費(fèi)用的科學(xué)控制是重中之重，一方面增加連鎖零售企業(yè)的總利潤(rùn)，另一方面使得改革額外增加值能夠在零售企業(yè)、消費(fèi)者以及產(chǎn)品供應(yīng)商之間進(jìn)行分配（吳曉，2011）。品牌價(jià)值鏈的建立及優(yōu)化以轉(zhuǎn)移第三方盈利模式為核心，回到零售企業(yè)以銷售作為盈利主要模式的軌道上來，將供應(yīng)商承擔(dān)的成本減少，大力縮減渠道費(fèi)用，改革渠道費(fèi)在零售企業(yè)留存利潤(rùn)中占據(jù)過高比例的現(xiàn)狀，多角度嘗試適度擴(kuò)大采購(gòu)及銷售差價(jià)、統(tǒng)籌供應(yīng)鏈建設(shè)、加強(qiáng)品牌帶動(dòng)效應(yīng)以及自主物流體系建設(shè)等方法，實(shí)現(xiàn)價(jià)值鏈?zhǔn)找娓窬种匦路峙湟约袄婀蚕怼?/p>

第三，升級(jí)目前單一仰仗渠道費(fèi)用及薄利營(yíng)銷的盈利模式，轉(zhuǎn)型零售企業(yè)的傳統(tǒng)代銷角色。目前我國(guó)連鎖零售業(yè)存在的較為突出的一個(gè)現(xiàn)象就是以征收租金、通道費(fèi)用以及返點(diǎn)等方式作為主要盈利來源，而漸漸忽略了第三方作為銷售的本來角色，大部分連鎖零售企業(yè)進(jìn)行聯(lián)營(yíng)，以自有資金出租場(chǎng)地，進(jìn)而通過對(duì)上游廠商二次出租場(chǎng)地來賺取差價(jià)，這不僅打消供應(yīng)商對(duì)于尋找三方零售企業(yè)的積極性，也不是零售企業(yè)長(zhǎng)期健康發(fā)展的應(yīng)有運(yùn)作模式，因此，連鎖零售企業(yè)要降低供應(yīng)商進(jìn)場(chǎng)成本，自主建立采購(gòu)體系，轉(zhuǎn)變代銷模式為包銷，努力擴(kuò)大進(jìn)貨與出貨成本差價(jià)，實(shí)現(xiàn)核心銷售能力的增長(zhǎng)，緩和三方零售企業(yè)和供應(yīng)商之間的緊張關(guān)系，避免同質(zhì)化經(jīng)營(yíng)，調(diào)整經(jīng)營(yíng)思路，嘗試品牌買斷以及自主品牌建立等方面的探索，實(shí)現(xiàn)盈利模式的多面化和長(zhǎng)久化改革。

第四，重視網(wǎng)上商城的建立及效仿電商業(yè)“B2C”消費(fèi)者和企業(yè)聯(lián)動(dòng)，將網(wǎng)絡(luò)購(gòu)物體驗(yàn)及軟硬件升級(jí)作為新時(shí)期連鎖零售企業(yè)轉(zhuǎn)型過程中的重要改革途徑，加大人力及資金投入；網(wǎng)絡(luò)購(gòu)物的大面積普及是二十一世紀(jì)以來我國(guó)零售業(yè)發(fā)生的具有劃時(shí)代意義的變革，對(duì)于人們的思想和社會(huì)行為模式都造成了極大的沖擊，連鎖零售業(yè)面對(duì)網(wǎng)絡(luò)商務(wù)時(shí)代的來臨，機(jī)遇與挑戰(zhàn)并存，誰(shuí)能在信息化時(shí)代做到線上和線下交易的完美結(jié)合，誰(shuí)就能夠在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中得以存活（羅文麗，2012）。

無論是外資連鎖零售品牌在中國(guó)布局速度及廣度的沖擊，還是傳統(tǒng)實(shí)體店鋪市場(chǎng)空間被線上交易擠壓越來越小的事實(shí)，都印證了未來的連鎖零售模式必定會(huì)在中間企業(yè)和消費(fèi)者群體之間增加一條新的“線上交易”雙向通道，且有不斷壓縮“線下交易”通道空間之勢(shì)，為此，連鎖零售企業(yè)的轉(zhuǎn)型升級(jí)一定要對(duì)網(wǎng)絡(luò)交易引起充分重視，優(yōu)化售前、售后咨詢服務(wù)，協(xié)調(diào)物流基礎(chǔ)，完善用戶購(gòu)物體驗(yàn)，多角度展示產(chǎn)品平臺(tái)，積極利用新技術(shù)、新科技，實(shí)現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)交易服務(wù)“異質(zhì)化”，布局區(qū)域乃至全國(guó)范圍內(nèi)的網(wǎng)絡(luò)銷售服務(wù)中心（朱亞萍，2011）。

第五，優(yōu)化連鎖零售企業(yè)的經(jīng)營(yíng)規(guī)模及銷售終端建設(shè)質(zhì)量，放棄“大而全”的傳統(tǒng)經(jīng)營(yíng)理念，轉(zhuǎn)而以“小而精”作為零售企業(yè)運(yùn)營(yíng)準(zhǔn)則；如果說在2000年左右，連鎖零售在我國(guó)方興未艾，粗放式的經(jīng)營(yíng)模式無疑是快速占據(jù)市場(chǎng)和獲得發(fā)展的最好方式，然而在多足鼎立、競(jìng)爭(zhēng)激烈的今天，粗放式的規(guī)?；?jīng)營(yíng)只是進(jìn)一步增加企業(yè)運(yùn)作成本，消耗企業(yè)革新精神及動(dòng)力。在連鎖零售界市場(chǎng)化運(yùn)營(yíng)較為成熟的今天，改革傳統(tǒng)的粗放式運(yùn)營(yíng)管理、實(shí)現(xiàn)連鎖零售企業(yè)的集約式發(fā)展是獲取企業(yè)可持續(xù)發(fā)展及核心競(jìng)爭(zhēng)力培育的重要路徑之一，削減冗余店面、優(yōu)化員工職能、突出重點(diǎn)營(yíng)銷方向以及加強(qiáng)在區(qū)域性分店方面的投資建設(shè)力度是今后一個(gè)時(shí)期連鎖零售企業(yè)要重點(diǎn)把握的改革方向，如何在第三方經(jīng)營(yíng)差異已經(jīng)不大的情況下，獲取營(yíng)銷品牌效應(yīng)是值得連鎖營(yíng)銷行業(yè)的管理者思考的問題。

結(jié)論

2000年至2010年是連鎖零售行業(yè)在我國(guó)發(fā)展的“黃金十年”，進(jìn)入中國(guó)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的后黃金時(shí)代，無論是外部環(huán)境還是我國(guó)內(nèi)部市場(chǎng)環(huán)境都有了很大變化，單一的粗放式外生增長(zhǎng)已經(jīng)越來越不適應(yīng)當(dāng)今的市場(chǎng)環(huán)境及消費(fèi)者的心理變化，在第三方連鎖零售差異化逐漸縮小的今天，要想在激勵(lì)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)大潮中得以生存并發(fā)展，連鎖零售企業(yè)就必須將轉(zhuǎn)型升級(jí)提上日程，進(jìn)行集約化發(fā)展，培育核心競(jìng)爭(zhēng)力，實(shí)現(xiàn)企業(yè)利潤(rùn)的內(nèi)生性增長(zhǎng)，以不斷創(chuàng)新的姿態(tài)面對(duì)劇烈變化的市場(chǎng)環(huán)境，使得企業(yè)立于不敗之地。

1.李 屹.電子商務(wù)環(huán)境下蘇寧電器戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的研究[D].華東理工大學(xué)，2011

2.李鳳珍.轉(zhuǎn)型升級(jí)中我國(guó)連鎖零售業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略研究[J].商業(yè)時(shí)代，2012（36）

3.張雪平.從戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型開始：論連鎖商業(yè)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力提升[J].江蘇商論，2012（4）

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5.吳曉.連鎖百?gòu)?qiáng)穩(wěn)中求”變”[J].中國(guó)商貿(mào)，2011（13）

第9篇：新零售盈利模式范文

關(guān)鍵詞：家樂福；商品采購(gòu)；贏利模式；利潤(rùn)；問題

法國(guó)家樂福集團(tuán)（Carrefour）成立于1959年，是大型超級(jí)市概念的創(chuàng)始者，于1963年在法國(guó)開設(shè)了世界上第一家大型超市。1999年，家樂福兼并普羅莫代斯組成世界第二大零售集團(tuán)。家樂福于1969年開始進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)，現(xiàn)已發(fā)展成為歐洲最大、全球第二大的零售商。2006年，家樂福稅后銷售額增至726.68億歐元，在《財(cái)富》雜志編排的全球500強(qiáng)企業(yè)中排名第22位。1995年，家樂福成功地進(jìn)入中國(guó)，開設(shè)了當(dāng)時(shí)中國(guó)規(guī)模最大的北京創(chuàng)益家店超級(jí)購(gòu)物廣場(chǎng)，產(chǎn)生了深遠(yuǎn)的影響。截至2011年，家樂福在中國(guó)內(nèi)地門店數(shù)總計(jì)157家，分布在25個(gè)城市，聘請(qǐng)當(dāng)?shù)貑T工5萬多人。目前，家樂福全球采購(gòu)系統(tǒng)與1425家中國(guó)供應(yīng)商建立起了業(yè)務(wù)往來，家樂福（中國(guó)公司）被國(guó)內(nèi)媒體評(píng)為“在華最有影響力的企業(yè)”之一。

家樂福的經(jīng)營(yíng)理念是以低廉的價(jià)格、卓越的顧客服務(wù)以及舒適的購(gòu)物環(huán)境，為廣大消費(fèi)者提供日常生活所需的各類消費(fèi)品。對(duì)顧客的承諾是在價(jià)格、商品種類、質(zhì)量、服務(wù)及便利性等各方面滿足消費(fèi)者的需求。其商品采購(gòu)、盈利模式、業(yè)態(tài)組合、資產(chǎn)管理、人力資源開發(fā)、企業(yè)文化、擴(kuò)張策略以及全球戰(zhàn)略布局等先進(jìn)的國(guó)際經(jīng)驗(yàn)，值得中國(guó)零售業(yè)的學(xué)習(xí)與借鑒。深入研究家樂福的商品采購(gòu)和贏利模式，對(duì)中國(guó)本土企業(yè)大有裨益。

一、商品采購(gòu)模式

目前，家樂福在我國(guó)大多是采取一次買斷、直接采購(gòu)、農(nóng)超對(duì)結(jié)等幾種商品采購(gòu)模式。這幾種新型的供銷模式，給中國(guó)的零售業(yè)帶來了一次革命。1995年前，家樂福未進(jìn)入中國(guó)時(shí)，中國(guó)零售業(yè)的傳統(tǒng)運(yùn)營(yíng)機(jī)制是“代銷”形式，即供貨商先把商品交給商店，商店銷售以后，再與供貨商結(jié)算，從中獲得利潤(rùn)的返點(diǎn)。

1）一次買斷。這是家樂福從國(guó)外引進(jìn)的新型供銷模式之一。首先，家樂福把自己的角色定位于批發(fā)商，從供貨商手里一次性買斷商品，然后再轉(zhuǎn)變成為賣家，小幅度的加價(jià)賣給顧客。由于供貨商開出的價(jià)格不斷被家樂福壓低，家樂福的商品價(jià)格也就越來越便宜。目前，由于我國(guó)眾多的批發(fā)商有巨大的銷售壓力，還是愿意接受這種從國(guó)外引進(jìn)的新型供銷模式。

2）直接采購(gòu)。就是直接向工廠或者生產(chǎn)地采購(gòu)。目前，我國(guó)向批發(fā)商采購(gòu)進(jìn)貨，一直是大型綜合超市產(chǎn)品的主要采購(gòu)?fù)緩?。按照一般流程，這種從生產(chǎn)地到超市物流采購(gòu)模式通常需經(jīng)四個(gè)以上環(huán)節(jié)：經(jīng)紀(jì)人――批發(fā)商――批發(fā)市場(chǎng)――超市供應(yīng)商，各類中間商環(huán)節(jié)的采購(gòu)成本至少占利潤(rùn)的20%～30%。通過直接向工廠或者生產(chǎn)地采購(gòu)，減少了中間環(huán)節(jié)，使生產(chǎn)者和家樂福都獲得更多的利潤(rùn)。

3）農(nóng)超對(duì)接。家樂福從2008年起，開始探索“農(nóng)超對(duì)接”的采購(gòu)模式。通過直接向農(nóng)民采購(gòu)農(nóng)副產(chǎn)品，減少流通環(huán)節(jié)，降低農(nóng)產(chǎn)品流通成本。直接采購(gòu)是一個(gè)多方共贏模式，形成了一個(gè)消費(fèi)者、農(nóng)戶、合作社、超市四方共贏的格局，構(gòu)建了市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下的產(chǎn)銷一體化鏈條。農(nóng)民可以根據(jù)家樂福的銷量預(yù)測(cè)，科學(xué)制定生產(chǎn)計(jì)劃，避免“豐產(chǎn)不豐收”的情況，提高了農(nóng)戶收入。

二、贏利模式

目前，在我國(guó)商品零售業(yè)的贏利主要是依靠商品銷售的利潤(rùn)收入，而家樂福則是反其道而行之。家樂福各種商品的直接銷售利潤(rùn)和其他項(xiàng)目的收費(fèi)只占整個(gè)利潤(rùn)的20%，而依靠出租周圍店面的收入利潤(rùn)則達(dá)到80%，這才是家樂福主要利潤(rùn)的源泉。這種獲得巨大利潤(rùn)的新型模式，令我國(guó)商品零售業(yè)感到吃驚，并得到認(rèn)同，也正在積極學(xué)習(xí)和推廣。

1）出租周圍店面的收費(fèi)。首先，是商場(chǎng)的選址。根據(jù)商業(yè)經(jīng)濟(jì)學(xué)理論，一個(gè)大賣場(chǎng)的選址需要經(jīng)過多方面的詳細(xì)調(diào)查，預(yù)測(cè)商圈內(nèi)的人口消費(fèi)能力、交通狀況等。家樂福作為世界500強(qiáng)的連鎖超市巨頭，選址都會(huì)經(jīng)歷一輪極為嚴(yán)謹(jǐn)和系統(tǒng)的市場(chǎng)調(diào)查，其背后精密和復(fù)雜的論證，令其他行業(yè)外的人士高度認(rèn)同。由于嚴(yán)格的選址，使之圍繞家樂福成為該地區(qū)“經(jīng)濟(jì)圈”，而“圓心”則是家樂福商場(chǎng)所在地。

其次，是出租店面。經(jīng)過精心的選址，家樂福往往是先租下一幢大樓或一塊區(qū)域，把中心部分用來做家樂福超市，把周圍附帶的店面甚至商場(chǎng)內(nèi)的走廊、過道都租出去，而眾多店面的租金是家樂福整個(gè)利潤(rùn)的80%左右。那么這80%的利潤(rùn)收入是從哪里來的呢？ 分析認(rèn)為：家樂福商場(chǎng)只是“圓心”，而整個(gè)“經(jīng)濟(jì)圈”的面積更大，幅射更廣，就形成了巨大的人流量，有了人流量就有了更多的商機(jī)，也使周圍附近的店面也繁榮起來。而店面的租金，也成為了家樂福的利潤(rùn)，形成了店面和家樂福的雙贏局面。在商品銷售方面，對(duì)家樂福來說，即使超市微利或打平，巨大的人流帶來的商機(jī)才是正在贏利的來源。

2）進(jìn)場(chǎng)條碼費(fèi)。一般產(chǎn)品一個(gè)的條碼費(fèi)不低于1000元，而一個(gè)大型連鎖賣場(chǎng)有上萬個(gè)單品，每個(gè)單品以1000元來算，這塊費(fèi)用單個(gè)店就是幾千萬，以家樂福在中國(guó)157家分店來算，收取的費(fèi)用高達(dá)幾個(gè)億。

3）開業(yè)店慶費(fèi)。每個(gè)分店在每年的店慶日，根據(jù)供應(yīng)商的大小要贊助5000～20000元的店慶費(fèi)。

4）新店開張費(fèi)。如果在同一個(gè)城市開了分店，那么供應(yīng)商根據(jù)大小，就要為此支付5000～20000元的開店費(fèi)。

5）節(jié)慶費(fèi)。每年的中秋、春節(jié)、國(guó)慶節(jié)日都要收取一定的贊助費(fèi)，根據(jù)供應(yīng)商與采購(gòu)的個(gè)人關(guān)系，收取幾千到上萬的贊助費(fèi)。

6）促銷人員的管理費(fèi)。假節(jié)日供應(yīng)商派促銷員進(jìn)商場(chǎng)的話，每月還要向其繳納2000元的管理費(fèi)。有的商場(chǎng)促銷員一定要安排兩個(gè)，一個(gè)是給自己的產(chǎn)品做促銷，另一個(gè)是要去幫助超市的倉(cāng)庫(kù)搬貨、卸貨。這種做法給超市節(jié)省了人員，而增加了供應(yīng)商的成本。

7）宣傳廣告費(fèi)。家樂福每年都會(huì)連續(xù)出促銷的海報(bào)，如果供應(yīng)商的商品想上廣告就要付錢，一般十二天為一個(gè)檔期，每個(gè)單品的費(fèi)用為500～1000元。

8）堆貨費(fèi)。在家樂福堆放貨物、貨架陳列等，都要按照貨物的位置不同，檔期時(shí)間不同，從幾百元到上萬元的不等收費(fèi)。這部分的收費(fèi)為最沉重，尤其是在幾大節(jié)假日期間。

9）年度扣點(diǎn)。一般為年度銷售額的0.5%～2%，按照行業(yè)不同、供應(yīng)商與采購(gòu)的關(guān)系會(huì)有差異，這部分也是家樂福利潤(rùn)的一塊來源。

10）延期支付貨款。由于家樂福商場(chǎng)都是對(duì)消費(fèi)者收取現(xiàn)金，但對(duì)供應(yīng)商則采取延期付款的方式，賬期一般最少為兩個(gè)月至三個(gè)月。這就使家樂福免費(fèi)地獲得了大量的現(xiàn)金流，而這部分資金是不用付利息的，所以家樂福的資金比銀行還要寬裕得多。

近年來，由于中國(guó)市場(chǎng)環(huán)境相對(duì)寬松，家樂福采用了這一系列措施后，對(duì)日本和歐洲市場(chǎng)而言，中國(guó)區(qū)成為家樂福為數(shù)不多的業(yè)績(jī)尚佳的海外市場(chǎng)。2011年，家樂福中國(guó)市場(chǎng)銷售額同比增加16%。目前，在打進(jìn)中國(guó)市場(chǎng)的大型零售連鎖品牌中，家樂福在全球排名上低于沃爾瑪，但是在中國(guó)的銷售額遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過沃爾瑪。

三、出現(xiàn)的問題

家樂福從1995年進(jìn)入中國(guó)以來，受到了中國(guó)廣大消費(fèi)者的歡迎。但是，由于眾多的進(jìn)場(chǎng)費(fèi)用受到廣大商的反對(duì)，出現(xiàn)了不少的矛盾。

1）進(jìn)場(chǎng)費(fèi)。雖然進(jìn)場(chǎng)費(fèi)為家樂福贏得大量的利潤(rùn)，但也是中國(guó)廣大商反對(duì)的主要費(fèi)用。近年來，發(fā)生在家樂福身上的無法杜絕的進(jìn)場(chǎng)費(fèi)問題持續(xù)發(fā)生。

2005年，滬寧兩地炒貨行業(yè)協(xié)會(huì)聯(lián)手抵制家樂福。與此同時(shí)，南京多家食品、日用百貨廠家抗議家樂福向其收取高額進(jìn)場(chǎng)費(fèi)。2009年9月，鄭州蒙牛公司召集100多名員工“抗議”鄭州家樂福超市攤派月餅。2010年，因家樂福收取高額入場(chǎng)費(fèi)，供貨商趙明華一紙?jiān)V狀將家樂福告上了法庭，家樂福最后被判賠原告750萬元。山東的單正國(guó)律師把這次訴訟勝利評(píng)價(jià)為“或許將是行業(yè)的一次轉(zhuǎn)機(jī)”。利用中國(guó)法律對(duì)外資超市的約束，找到家樂福在經(jīng)營(yíng)運(yùn)作中的違法之處，并通過訴訟的方式保護(hù)中小經(jīng)銷商的合法權(quán)益，將是最有效的方法。此次成功的嘗試已經(jīng)敲開了中國(guó)供應(yīng)商維權(quán)的大門，廣大消費(fèi)者的利益也將得到維護(hù)。另外，家樂福不向國(guó)際大牌收取進(jìn)店費(fèi)，而向中國(guó)本土品牌收取、提高進(jìn)店費(fèi)，不論其用意如何，客觀上還是起到了“絞殺國(guó)貨”的效果。

2）條碼費(fèi)。也受到了中國(guó)廣大商的反對(duì)。家樂福的新品（條碼費(fèi)）基本是按每店每品來收取，一些不夠強(qiáng)勢(shì)的本土品牌通常要交納每店每品3000元～5000元。按3000元計(jì)算，一個(gè)單品要進(jìn)入北京家樂福的15家店，就需交納4.5萬元。對(duì)于一些稍強(qiáng)勢(shì)的品牌，商通?？梢阅玫矫康昝科?500元的優(yōu)惠政策。一個(gè)本土品牌要進(jìn)大賣場(chǎng)，至少要交17種各種名目的費(fèi)用。我國(guó)本土小品牌的額外費(fèi)用可能幾年都賺不回來。

3）宣傳費(fèi)。也是中國(guó)廣大商支出的主要費(fèi)用。例如，在武漢家樂福的光谷店，丹姿、迪彩兩個(gè)大公司，為了在人流量大的位置宣傳品牌，每個(gè)月另外還要花費(fèi)5000元的“包柱”宣傳費(fèi)用，而每個(gè)“包柱”的面積只有3平方米左右。同一家樂福賣場(chǎng)內(nèi)原先由各品牌自己安裝的電視屏全部被卸下，換上了家樂福和分眾傳媒的屏幕，為此我國(guó)本土品牌還要開支一筆不小的投入做廣告宣傳。