國外公司并購案例精選(九篇)

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第1篇：國外公司并購案例范文

“與其說中資企業的海外并購是對資本的收購，不如說其已經傾向于追逐技術、品牌，以期滿足其在全球經濟價值鏈中不斷攀升的野心。”普華永道中國企業并購服務部合伙人路谷春在接受《中國經濟信息》記者采訪時，如是指出當下中資企業海外并購熱潮的本質。

根據彭博提供的2014年、2015年終中資企業海外并購案例數據，2015年中資企業海外并購總值1335億美元，較2014年的747億美元增長78.7%。其中，計算機、半導體、軟件和辦公商務四大高科技細分行業的投資占比大幅上升，由2014年的8.7%增至33.2%。

而2016年一開年，中資企業的高科技領域海外并購似乎進入了一個爆發期，超過10億美元的大宗交易頻繁誕生。

郭臺銘何以圓“品牌夢”

郭臺銘作為iPhone組裝商鴻海精密集團（富士康）的董事長，一直以來的心愿就是買下一家國際電子制造商的品牌與技術。

今年4月初，他的愿望終于實現了。富士康以3890億日元（約合35億美元）收購了日本夏普的大部分股份。夏普計劃發行新的普通股和優先股，最初富士康將獲得66%的股份。從2017年6月起，富士康可以將優先股轉換為普通股，使其能夠獲得夏普72%的股份。

“在與蘋果、三星等巨頭的競爭中，夏普漸失優勢，財政窘困，正急于尋找產品部門的接盤俠。而郭臺銘一直希望富士康能轉型成為一家擁有國際名牌的制造企業。”一位業內人士對《中國經濟信息》記者評價道。

但接盤之后，郭臺銘的壓力也不小。夏普5月12日公布了完整的財年結果。以2016年3月31日結束的財年，凈虧損為2559億日元，超過前一財年的2223億日元。對于4月開始的下一個財年公司尚未提供預測，但是公司說將在6月底富士康完成夏普投資后宣布預測。

算上此前微軟3.5億美元出售給富士康的諾基亞功能機業務，以及鮮為人知的富士康與美國富可視品牌的合作關系，此次收購夏普也包括其智能手機業務，富士康已經開始著手整合這三個手機品牌了。

根據臺灣電子時報的消息，郭臺銘將首先在品牌推廣上發力。在獲得夏普的智能手機業務后以及諾基亞的功能機業務后，富士康已經下令讓在臺灣宣傳推廣富可視手機的團隊同時推廣諾基亞和夏普的手機業務，讓諾基亞和夏普進入臺灣市場。而未來，富士康會讓夏普智能手機定位高端產品，而將富可視作為中低端產品。諾基亞則作為功能機產品線。

另一方面，據日媒報道，富士康在獲得夏普智能手機業務之前一直在推廣富可視的手機品牌，而在獲得夏普智能手機之后，鑒于夏普在日本擁有更高的知名度，因此富士康會將日本的推廣重心放在夏普身上。

“這意味著夏普的智能手機業務在富士康的整合路線中占有比較重要的地位。”上述業內人士分析并購條款，認為富士康不僅看中了夏普的顯示器組裝線及其技術，更重要的就是智能手機技術。

市場也有推測，郭臺銘想要維持夏普的其他消費電子業務，但肯定會有所精簡。“只保留盈利的、高科技的產品，停止低技術產品的生產，如洗衣機、冰箱一類普通家電。”上述業內人士預測，富士康將保留如機器人吸塵器以及美容健康護理產品的生產線。

郭臺銘在成本管理和營銷方面的精明能力正是夏普所需要的，但富士康在品牌方面明顯經驗不足。“你沒法通過降低成本來打造一個國際品牌，雖然降低成本可以讓你賺更多錢。但你必須得在品牌方面進行投資。”上述業內人士說。

收益最大化的關鍵在整合

富士康和夏普的聯姻背后，是一系列正在收購海外高科技企業的中國制造商。

3月30日，東芝（TOSHIBA）宣布了一項協議，中國白電制造商美的集團收購東芝全資所有的家電業務中80.1%的股份。此前，還有聯想在與日本電氣股份有限公司（NEC）的合資企業中持股51%，海爾以54億美元收購GE的白色家電業務，中國化工以430億美元收購瑞士種子與化工集團先正達……而美的在收購東芝僅僅兩個月后，又預計擬292億元人民幣收購德國KU-KA。

根據普華永道向《中國經濟信息》提供的數據，2015年中國大陸企業海外并購交易數量增長41%，創歷史新高，其中114項交易的單筆價值超過10億美元，交易總金額上升84%；2016年第一季度海外并購交易金額達到826億美元，已超過去年全年的水平。

北京大學國家發展研究院副院長余淼杰對《中國經濟信息》記者指出：大單的海外并購案例開始涌現且主要發生于高科技領域，大概始于2013年。主要包括高端制造業，金融業、科技類的公司和房地產行業。

“從并購的性質看，如今中資企業的海外并購越來越傾向于追逐國外的技術、品牌和知識產權，且執行外延式的增長策略，以及逐漸建立地域多樣化的投資組合。”路谷春分析，十多年間，從TCL收購湯姆遜和阿爾卡特到當前的密集并購，中國企業的國際收購戰略也發生了變化。

一些海外并購案例也在呈現出一種不成功的苗頭。海外業績的提升不如預期，甚至下降；海內外業務溝通不暢，總部的戰略不能“因地制宜”等。“整體來看，中資企業的高科技海外并購水平尚處于摸索階段，集中反映在許多企業對于國際運作不熟悉，人才和經驗兩方面都缺。”路谷春說。

具體表現在中資企業習慣以中國的思維去考慮海外等問題。以人工成本為例，總認為海外當地人工成本過高，可能裁撤原本有技術價值的員工。

或是信賴過度，中國企業把自己需要的東西拿過來之后，海外業務就全權交給對方繼續管理，國內企業對他們的要求僅是維持盈虧平衡。

“這就是以戰略投資者的身份來實現并購，但最終卻只是扮演了財務投資者的角色。”在路谷春看來，海外并購價值收益的最大化，關鍵在于融合、整合。所有被收購的企業都有自己問題，中國企業作為收購方，如果沒有能力去整合，海外的業務還是任由它們原來的方式運營下去，是沒有意義的。如果這些海外公司又做了一些法律、文化上面有風險的事情，那么最終的財務風險、或聲譽風險一定就由收購它的中國企業來承擔。

另一方面，中國的銀行在處理海外并購的貸款時需要承擔的風險更高，而公司方面涉及跨境業務的審批流程又復雜。這給海外并購的資金流動速度也造成一定阻礙。

第2篇：國外公司并購案例范文

盡管這樣的規模僅相當于跨國巨頭的一筆買賣，但是“中國軍團”出手所帶來的震撼卻非常之大。聯想集團以17.5億美元收購IBM公司的個人電腦業務、TCL公司購入湯姆遜彩電業務、上汽集團和英國著名的羅孚汽車公司的“歡喜姻緣”……這些國外的“金字招牌”被中國企業攬入囊中，無一不在當地引起了轟動。

市場調查機構Dealogic發表的報告稱，2004年亞太市場的企業并購規模比上一年增長了50%，中韓日澳等國的企業成為主力軍；其中，中國企業的并購規模占15%。報告指出，盡管中國企業的并購規模目前尚不能與日韓企業相比，但由于政府鼓勵企業向海外投資，因此發展勢頭將最為迅猛，今后向海外投資并購的范圍還會繼續擴大。Dealogic認為：2005年亞太市場的并購仍將保持旺勢，預計規模將比2004年增長10%―15%，來自中國的企業很可能將在這一市場上成為主流。

在瞬息萬變的全球經濟一體化環境中，不出海發展遲早會面臨生存危機。但是，在遠眺外邊世界風景的同時，雄心勃勃的中國企業更要小心海面下的種種暗礁。

暗礁一：政策風險不容忽視

前段時間，聯想集團與IBM雖然在交易上“你情我愿”，但由于美國政府對可能導致安全問題的擔心，險些“棒打鴛鴦”。盡管聯想高層曾表示，聯想并購IBM的個人電腦業務是發展的最佳選擇，聯想“志在必得”，但也著實令人捏了一把冷汗。無獨有偶，上汽集團與英國羅孚公司計劃好的聯姻也遭遇到了阻力。一方面，羅孚公司可能裁員，希望在英國5月大選前完成交易，故要求中國方面盡快做出決定；與此同時，中國政府相關主管部門卻遲遲沒有為這起交易開啟綠燈。

由此可見，如果與相關政府方面溝通不利，原本“簡單”的并購交易被附加上政治、外交等各種復雜因素，隨時有可能招致大麻煩。另外，國內外的法律障礙也應該引起中國企業充分的重視。

暗礁二：殼資源價值降低

專家介紹說，目前中國企業海外并購主要有買殼上市、協議收購等幾種方式。企業海外并購不僅要講究技巧，更要注意規避風險。有的企業就是因為買的“殼”太濫，不僅沒有融到資，反倒可能買回一大堆債務。另外，中國企業并購的目標目前大都是對方因戰略調整而剝離的資產，基本屬于人棄我取的“雞肋”，要想將其“變廢為寶”很難。

為了將企業并購風險降到最低，首先要在企業戰略定位及目標搜尋上下足功夫，應明察市場變化，審視自身資源及弱點；其次，在并購交易的定價與談判上，最好要讓專業機構展開客觀的調查，做到信息準確而充分，且應對篩選后的并購目標進行比較；此外，還應衡量內部融資及外部融資方式的利弊，再制定出合適的融資方案來。

暗礁三：整合成本高企

目前，被中國企業并購的海外企業在交易前大都已傷痕累累，如TCL公司購入的湯姆遜彩電業務、阿爾卡特手機業務在交易前分別出現了高額虧損；IBM的個人電腦業務僅在2003年的虧損就足以抵消聯想兩年的全部利潤。

羅蘭?貝格管理咨詢公司認為，并購整合方面的風險不能被忽視，即便這些企業能安全度過并購磨合期，也未必能實現自己原來的戰略目標。有證據顯示，從長遠來看，大部分收購并不能讓股東受益。價值評估和溢價過高，往往導致經營目標無法實現。

像聯想、TCL的做法，都對企業的自身能力及被并購的對象提出很高的要求，是高風險、高回報的選擇。在中國企業的國際化能力及經驗都不足的情況下，這種戰略是否最好值得商榷。即便是國外的頂級企業也不可能將每一筆并購都“消化”得十分理想，海外并購案例的成功率不足40%。如何避免消化不良，不僅需要企業家的大智慧，更需要激情之外冷靜的思考與籌劃。

暗礁四：文化差異導致沖突

目前，中國企業跨國并購的目標多是歐美成熟企業，這些企業對自身的文化有著很高的認同度并希望保持自身的文化。作為并購后整合戰略的一部分，中國企業不僅需要吸收被收購企業文化中先進的成分，還必須要對放棄原有企業文化中無法被并購企業所認同的文化因素有足夠的心理準備。在聯想并購IBM的個人電腦業務后，華爾街最擔心的也是文化的整合問題。此前，聯想曾赴美國招聘了一批精英擔任中層職務，但不久后這些人卻紛紛離職。據悉，其中主要的原因就是難以接受聯想的某些做法，如每天早晨做廣播體操、開大會之前高唱公司歌曲等。企業文化的整合已成為了中國企業實施海外并購的必修課，如果不能掌握跨國企業文化整合的方法和技巧并靈活運用，中國企業的海外并購只會“無功而返”。

并購是柄雙刃劍，海外并購見效快但是風險也高。中國企業要真正駛向海外,首先要考慮的應是風險如何防范。在海外市場的深海中，暗礁隨時可能會出現。

另一方面，我國政府積極扶持和鼓勵中國企業更多地走出國門，向海外進軍。 估計中國企業的海外并購，在今后將主要圍繞著兩個主旋律展開：一是資源，二是品牌。

“全球化這條路一定要走，今天不走，明天也要走，因為企業在中國這個區域市場的競爭力，是無法與別人的全球競爭力相提并論的。我們的目標很明確，就是要完成全球業務架構。步伐太慢就沒有機會了，當然步伐也不能太快，太快會摔跤。”TCL集團董事長李東生在談到海外并購時決心很大。

摩根斯坦利公司負責并購事務的執行經理愛德華表示，中國企業今后在并購海外公司時，采取的更多方式將是聯合投資，而不是全面收購，以便于分散責任和風險。總之，不管是一種方式還是多種方式，中國企業的海外并購活動仍在進行當中。

融勤國際中國研究院 黃欽：

海外并購的國際視角

海外并購--結合國內國際優勢

中國企業依賴低成本的競爭優勢，進入了海外的市場，"made in China"的標簽貼在了各種商品上傳播。然而中國企業在與跨國公司競爭時，面臨了許許多多的問題，貿易壁壘、資源饑渴、能源焦慮、技術缺乏、品牌弱勢，同時也面臨著將"中國制造"轉化為"中國創造"的挑戰。而中國公司擁有的是大量的資金與世界上成本最低的生產工廠。于是，很多企業，特別是電子、汽車零件、電器、紡織和服裝等有競爭力的行業，選擇了海外并購這條道路，將中國低成本的優勢與全球的供貨網絡、高端的技術等結合起來，作為全球化的捷徑。

Bain&Co.公司的保羅.狄寶拉說："中國公司認識到全球性的規模會降低成本，而且研究開發工作和品牌現在都是全球性的。在已經全球化了的行業里，中國公司別無選擇，只能進軍海外。"

位于杭州的汽車零件生產商萬向集團過去的幾年中收購了10家海外公司。萬向集團總裁魯冠球說："我們把國內和國際的優勢結合起來加快發展。"這句話或許是對海外并購最佳的詮釋。

海外并購--實現產業升級

溫州民企飛雕電器收購了意大利一家有50多年歷史的墻壁開關企業--ELIOS。飛雕電器無法進入歐美市場，主要是產品達不到歐美國家相關標準的要求。收購ELIOS公司后，歐美的訂單就可以在意大利生產，不僅能一步達到標準，還節省運費和時間。利用海外并購，飛雕電器快速的跨越了國際標準，快速走向國際市場。

這是溫州民企首例進行海外并購的案例，可以給更多的民企以很好的啟示。中國的民企面臨著產業升級和產業轉型的問題。升級已是國際經濟一體化的內在要求，如何在原有產業結構上嫁接品牌、技術的附加值，決定了中國制造的命運。利用海外并購實現產業升級，無疑是一種很好的方式。

海外并購-解決生存危機

企業進行海外并購，是發展問題，其實更是生存問題。在瞬息萬變的經濟環境中，不去發展就面臨著生存危機。

2004年，已經連續9年占據中國市場頭把交椅的聯想，出現了市場份額下滑的趨勢。根據IDC的數據，2003年，聯想在國內PC市場占有率從30.7%下滑到28%左右。而今年第一季度，聯想的市場份額更是跌至24%，原因是來自戴爾等跨國集團的沖擊。

從一定程度上來講，聯想的并購可以說是"不得已而為之"，而海外并購能為聯想帶來什么？

聯想得到的并非有形資產，而是蘊含于IBM品牌后巨大的無形資產、全球的營銷渠道、技術優勢、客戶資源和商譽。而聯想用12.5億美元去憑借自己的力量去獲得這些，是很難的。這就是聯想進行海外并購的意義所在。

進行海外并購只是一個開始，中國企業還面臨著更大的挑戰，舞臺大了，風險也隨之加大，如何將中西企業更好的融合，如何將雙方的優勢經過互補更好的發揮出來，中國企業還有很長的路要走。

羅蘭?貝格管理咨詢公司中國區副總裁吳琪：

中國企業海外并購有四大短板

羅蘭?貝格管理咨詢公司中國區副總裁吳琪也認為：“國內市場已無力支撐中國企業在海外的彈跳。”但機遇的背后往往是更大的挑戰。“海外市場已發育成熟，中國企業面臨的競爭將不單單是通常國內遭遇的價格戰，它會面臨研發、品牌、市場拓展等全方位的競爭。”

分析海外并購失利的原因，吳琪認為，中國的企業是剛剛走上國際化發展道路的企業，失敗的并購案中要么是預期的協同效應無法實現，要么是合并后企業的價值沒有得到真正提升，最終導致敗北而歸。

對于從事海外并購的國內企業，吳琪分析至少存在著四塊短板。

首先是缺乏明確的海外并購戰略。“在哪里競爭、和誰競爭、如何競爭”應該是海外并購前，所有企業思考清楚的問題。

過于關注收購價格是另一塊短板。吳琪分析，目前中國企業海外并購，多是將目標定位于國外經營業績不佳甚至虧損倒閉的企業。但實際上，購買企業的交易價格只是考慮的一個方面，對于中國企業更重要的是被收購企業的價值提升潛力。

缺乏可持續的國際核心競爭力是第三塊短板。中國企業優勢往往體現于成本優勢及本土市場優勢，但是在管理水平、管理經驗上都存在明顯不足，缺乏強大的自主研發能力及關鍵的核心技術。這些將會成為制約中國企業海外并購的因素。

缺乏并購后的整合能力，是另一個實際存在的問題。吳琪認為，“如何進行內部動員及溝通，以建立共同的企業使命及企業文化，如何對整合的過程進行監督及控制，以保證協調效應的實現和整合后業績的提升，如何在整合過程中不分散企業對市場及客戶的關注以保證競爭優勢，都是企業在并購后整合過程中所面臨的關鍵問題。”而如果不能很好地解決這三個問題，并購活動就會失敗并給企業帶來威脅。

吳琪表示，這正是中國企業海外并購與外國企業收購國內企業目的不同之處。“中國企業海外并購更多的是希望獲得企業國際化發展所需要的優勢和能力，如以技術和研發能力為關注點的并購，或通過沿價值鏈的延伸來獲得核心資源和能力的并購。”

“在通過并購進入海外市場的過程中，絕大多數被并購方處在退出市場和雖然業務規模大但回報率過低兩個現象，如湯姆遜和IBM。這必然會要求中國企業加大投入來提升其競爭力。而中國市場的進一步開放會加強國際競爭對手在中國市場的競爭力，跨國企業會利用其在技術、生產、營銷、管理及全球布局的優勢，對中國企業在成本及技術上同時構成威脅。在本土業務盈利能力有限，海外業務競爭力不強的情況下，同時支撐兩類市場競爭的難度可想而知。”吳琪表示。

普華永道會計師事務所合伙人陳少瑜先生：

海外并購謹防陷阱

始于上世紀80年代的中國企業海外并購活動在中國加入世貿后迎來了新的高峰，但海外并購案例的成功率僅為兩到三成。對此頗有研究，他在會上指出，海外并購成為國內企業融資和謀求持續發展的有效途徑，但不要貿然“走出去”，為“走出去”而“走出去”，“走出去”前應掃清“門前雪”，也就是說先要理清“家門口”的競爭，否則貿然出去只會鎩羽而歸。

目前中國企業海外并購主要有買殼上市、協議收購及法庭競標三種方式。而企業海外并購要講究技巧，尤其要注意規避風險。有的企業就是因為買的“殼”太濫，不僅沒有融到資，反倒可能買回一大堆債務。

陳少瑜建議，為了將企業并購風險降到最低，要注意以下幾點：一、在企業戰略定位及目標搜尋上，應明察市場變化，審視自身資源及弱點；二、在并購交易的定價與談判上，最好讓專業機構提供審慎性調查，使信息客觀、準確而充分，向專業評估機構咨詢，了解合適的交易價格范圍，且對篩選后的并購目標進行充分比較；三、要充分考慮國內外的法律障礙；四、要充分比較內部融資及外部融資方式的利弊，制定合適的融資方案。

著名的咨詢公司羅蘭?貝格公司：

大規模海外并購仍未到來

2004年聯想等企業掀起了一次海外并購的浪潮，中國企業走出去已是大勢所趨，但是在進入海外市場、擴大國際化經營戰略方面，大規模的并購國外企業依然是中國企業的最后選擇。

日前，著名的咨詢公司羅蘭?貝格公司針對國際化戰略調查了50家中國領先企業，從本次調研結果來看，中國領先企業進行海外經營時主要采取新建、戰略聯盟和收購三種方式，但這三種方式中，收購兼并排在最后僅為13%，新建的進入方式比例最高，達48%，其次是戰略聯盟方式，占39%。

該次調查得出的結論是“國外企業較多運用的收購兼并等資本運營手段雖然已經出現，但總體來看還較少被中國領先企業采用”。羅蘭?貝格公司分析，原因在于盡管并購的方式有利于企業加快其海外經營的進程，但是對中國領先企業來說，雖然規模及經營在國內領先，但要一次拿出巨額的并購資金也并非易事。加上目前國內金融市場融資渠道還不十分暢通，利用外部資金實現并購較為困難。此外，獲得收購外資許可的漫長的審批過程也是制約因素之一。所以說，目前實施大規模并購的時機尚未成熟。

調查顯示，對于中國企業而言，目前以兼并收購方式擴張的還主要集中在高科技企業以及能源和原材料領域。這是因為，對高科技企業而言，并購方式是進入技術水平較高的發達國家的有效形式，可以在較大程度上學習其先進技術、提升自身研發能力。而對資源依賴性企業來說，海外并購也可以成為確保資源穩定供給的高效而便捷的方式。

關于另外兩種海外發展的方式，調查認為，選擇新建方式，主要是因為中國企業相對資本運作，對生產經營的管理能力更有把握。但是由于新建的方式周期長、收效慢、經營風險大、起步階段的業務開展困難等原因，戰略聯盟也成為了中國企業較為常用的方式。因為戰略聯盟的形式賦予了合作雙方較高的靈活度，中資企業可以更有效地利用當地的優勢資源，以及學習先進企業的經驗。

第3篇：國外公司并購案例范文

本文從現實的企業并購案例——浙江吉利控股集團并購“沃爾沃”這個被譽為“全球最安全的轎車”的知名品牌出發，運用并購理論、成本收益比較理論解釋中國民營企業的海外并購活動，并提出策略建議。

關鍵詞：海外并購，案例分析，戰略, 整合

ABSTRACT

Oversea M&A (merger and acquisition) of Chinese company result from the adjustment requirement of industry framework，the great surplus of domestic capital and the appreciation pressure of  RMB.Chinese private company developed quickly.Therefore,it has come the era of oversea merger and acquisition of Chinese private company.

This articles takes from the reality of M & A cases --Zhejiang Geely Holding Group merge and acquise the well-known brands"Volvo" that is known as the "world  safest car"  , using the industry chain integration, cost-benefit comparison theory to explain reasons of Chinese private Overseas M & A  ,and the risks of Chinese private company in mergers and acquisitions, then make strategic proposals.

KEYWORDS：Oversea M&A，Case Study,strategy,Integration

第一章 導論 1

第一節 研究對象、方法與路徑 1

一、選題背景及意義 1

二、概念界定 2

三、研究的基本思路與方法 3

第二節   文獻綜述 4

一、壟斷優勢論 4

二、內部化論 4

三、國際生產折衷理論 5

四、規模經濟理論 6

五、協同效應理論 6

第二章 中國企業海外并購的背景及并購特點 9

第一節 中國企業海外并購的背景 9

一、國際背景 9

二、國內背景 9

第二節 中國企業海外并購的特點 10

一、目標行業差異明顯 10

二、央企成為并購主力 10

三、現金出資繼續占據主導地位 11

四、收購方式呈現多樣化 12

第三章  浙江吉利控股集團并購沃爾沃的個案分析 13

第一節 浙江吉利控股集團的簡介 13

一、浙江吉利控股集團概況 13

二、浙江吉利控股集團的市場定位 13

第二節 吉利并購沃爾沃 14

一、并購內容 14

二、并購收益 15

三、并購成本 16

第三節 針對吉利并購沃爾沃的對策與建議 17

一、管理制度的沿用及發展 18

二、品牌管理 18

三、文化整合 19

四、人員管理 19

第四章 中國民營企業海外并購的對策建議 21

第一節  并購前企業做好盡職調查 21

第二節 并購方因地制宜進行企業整合 21

一、全面融合 22

二、保持各自獨立性 22

三、創立新的企業文化 22

結束語 23

【參考文獻】 24

第一章 導論

 第一節 研究對象、方法與路徑

一、選題背景及意義

中國加入WTO后，中國經濟全球化成為一個必然趨勢。隨著世界經濟與中國經濟的全面接軌，中國企業開始選擇“走出去”這一發展道路，利用國際市場、國際資源進行新的發展。實現跨國并購是在全球化經濟發展中，中國企業發展的必經之路。

各國企業都在探索如何轉化危機，尋找新的發展機遇。對于中國企業來說，占據重要的一種方法是走出國門，進行跨國并購。而其中很大的一股力量是來自中國民營企業。

進入21世紀以來,中國企業的海外并購出現了快速發展的趨勢,很多企業都通過并購的方式積極尋求海外發展的道路。民營經濟是中國改革開放20多年來快速發展的一種特殊經濟成分。中國民營企業迅速成長的體現有三點：一是上規模的民營企業不斷增多；二是民營企業創新能力增強，核心競爭力提升。很多專利發明、技術創新以及新產品開發都來自民營企業。三是民營企業各項機制不斷完善，為企業“走出去”提供了比較好的制度保護。大多數企業選擇了公司制的組織形式，以得到政策的更多庇護。 

本文運用了成本收益分析法來分析吉利并購沃爾沃這一案例，并在文中指出中國企業海外并購的風險。除了從政策環境方面的不利因素之外，還有企業自身因素，對被兼并企業的文化管理不了解，造成兼并后的企業運作失敗。通過本文研究，可為中國民營企業的海外并購活動提供參考。

二、概念界定

   （一）企業并購的概念

企業兼并，是指并購方企業取得被并購方的全部股權組成新的法人主體的行為。

1.企業并購(M&A)是企業兼并(Merger)和收購(Aequisition)的合稱。企業兼并，是指并購方企業取得被并購方的全部股權組成新的法人主體的行為。具體包括兩種形式吸收合并與新設合并。

吸收合并是指并購方取得被并購方的股權，被并購企業被并入并購方企業并去法人資格，并購方仍然保留原有的法人資格，并購完成后并購方承擔被并購方的全部債權債務。

新設合并是指合并雙方并入新成立的公司(以下簡稱新設公司)，合并雙方以己原有的股權按照一窄的比例換取新設公司的股權，原雙方企業均失去法人資格，同時新設公司產生法人資格，新設公司承擔并購雙方的債權和債務。

2.企業收購，是指收購方企業用現金支付或股票置換、承擔債務等方式，取得并購方企業的股權或資產，從而達到對被收購方企業的控制。收購包括股權收購與資產收購，前者是獲得被收購方企業的股權，從而擁有對被收購企業的決策表決權，實現在財務、經營、管理等方面對被并購企業的控制，后者只是資產買賣活動。

3.兼并與收購的最大區別在于，兼并使并購雙方原來的兩個法人主體合并為一個法人主體，而收購中并購雙方并不合并為單一的法人主體，只是一方取得另一方的控制權.但在實際當中，二者聯系非常緊密，往往相互交織，難以區分.因此許多學者將二者合并起來，統稱為并購，泛指在經濟活動中一個企業為了取得另一個企業的控制權而進行的產權交易活動。

（二）企業并購的分類

按并購雙方所處的行業分類，公司并購可以分為橫向并購、縱向并購和混合并購。

1、橫向并購

橫向并購是指生產同類產品的企業之間的并購。比如兩家啤酒公司的合并就是橫向并購。橫向并購可以迅速擴大企業的生產規模，有利于實現專業分工，改進設備，提升技術，也可以降低管理費用，能在一定程度上實現規模經濟。

2、縱向并購

縱向并購是指一個企業向上下游企業所實施的并購。按并購的不同方向可分為 前向并購和后向并購。前向并購是向其產品下游企業進行并購，后向并購是向其產品上游企業進行并購。縱向并購可以縮短企業產品的生產周期，節約運輸成本，倉儲費用:保證原材料及零部件的及時供應，降低交易成本。

3、混合并購

混合并購是生產經營活動沒有關聯的企業之間的并購。具體又可以分為三種形態:

產品擴張型混合并購。它是指產品生產技術或工藝相似的企業之間的并購，其目的在于利用企業本身的技術優勢，擴大產品門類。如汽車制造企業并購農用拖拉機或收割機制造企業。

市場擴張型并購.它是指具有相同產品銷售市場的企業之間的并購，其目的是利用本企業或目標企業的市場優勢，擴大市場銷售額。如化肥制造企業并購農藥生產企業就是利用化肥和農藥是面對同一市場，一家企業可以利用另一家企業的市場銷售網絡優勢迅速擴大銷售量。

純粹混合并購。它是指產品和市場都無關聯的企業之間的并購。如房地產企業并購汽車制造企業。混合并購可以實現多元化經營戰略，可以增加收入來源，分散企業經營風險。

三、研究的基本思路與方法

（一）研究的基本思路

   

首先描述中國企業海外并購日益活躍的現狀，其次敘述“吉利”并購“沃爾沃”的案例過程，指出吉利”并購“沃爾沃”的原因并運用相關理論進行分析，然后提出對策建議，最后總結主要觀點，提出進一步研究的方向。

（二）研究方法

    1.案例分析法

案例研究法是認定研究對象中的某一特定對象，加以調查分析，弄清其特點及其形成過程的一種研究方法。通過案例分析法分析案例《浙江吉利控股集團并購“沃爾沃”》，并提出中國企業海外并購從戰略上如何選擇和遇到風險時需采取的策略。

2.文獻研究法

文獻研究法是根據一定的研究目的或課題，通過調查文獻來獲得資料，從而全面地、正確地了解掌握所要研究問題的一種方法。文獻研究法被子廣泛用于各種學科研究中。本文從各大經濟學術期刊和論文文獻來分析中國民營企業海外并購。

3.比較分析法

     通過比較成本收益來分析案例——浙江吉利控股集團并購“沃爾沃”，研究中國企業海外并購從戰略上如何選擇以及遇到風險時需采取的策略。

第二節   文獻綜述

一、國內研究現狀

有學者從產業鏈、政府和某些具體的產業來分析海外并購前應做好哪些準備。趙紅巖(產業鏈整合的演進與中國企業的發展，當代財經，2008.9)從產業鏈的四個階段：規模經濟，專業經濟，模塊經濟，網絡經濟來闡述產業鏈整合功能對中國企業的影響。趙偉和黃上國（促進民營企業跨國并購的對策研究，國際經貿探索，2004.3）分析了中國民營企業跨國并購現狀及造成這種現象的主要原因，并認為只有通過采取建立扶持政策、完善監管體系、法律體系和非政府支持體系等方面的措施，中國民營企業才能獲得更好的發展。郭旭東（中國企業海外并購的產業視角，世界經濟研究，2007）總結了中國企業海外并購特征，從家電產業、裝備工業、能源產業這三個具有代表性的行業出發,以產業視角分析中國企業海外并購的動機，認為中國產業結構的升級使國內企業的海外并購具有一定的歷史必然性；國際產業轉移的新趨勢提供給中國企業海外并購的時機及產業發展程度不同導致不同產業的海外收購模式存在差異。武勇、譚力文（論中國企業跨國并購，經濟問題探索，2004.8）分析了中國企業跨國并購的現狀和制約我國企業跨國并購的因素，闡述了我國企業跨國并購急需解決的戰略問題，并提出了一些對策來幫助民營企業在并購中應思考的問題。

有學者通過具體的案例，如TCL集團海外并購案例、聯想并購IBM PC業務的案例分析，雅戈爾海外并購等海外并購實例來分析并購的特點、原因和戰略等。倪奕雯 （中國企業海外并購研究， 中國優秀碩士學位論文 , 2007) 采取以規范研究為主，案例分析為輔的研究方法，對我企業海外并購的背景、動機和成效進行系統的梳理，并結合TCL集團海外并購案例的分析，對中國企業在海外并購過程和并購整合過程中遇到的實際問題進行探討，并給出相應的對策。王海（中國企業海外并購經濟后果研究——基于聯想并購IBM PC業務的案例分析，管理世界，2007）以資本市場數據為基礎，實證檢驗和對比分析并購前后財務指標及市場份額變動趨勢，研究了聯想并購IBM PC業務的經濟后果，認為聯想目前仍然沒有逃出“贏家詛咒”的宿命，目前成敗尚無最終定論。邱欣欣（我國企業海外并購趨勢、特點及戰略分析，商業研究，2004.19）結合我國企業海外并購實例對跨國并購的趨勢、特點及戰略進行了初步探討，對我國企業的海外并購在戰略采取方面有很大的意義，從戰略和戰術兩個層面來探討和分析海外并購成功的原因。劉造林和沈潔（雅戈爾海外并購整合的理性分析，財會月刊，2008）以雅戈爾海外并購后整合為研究對象，分析其在并購整合過程中的成功經驗和遭遇到的挑戰，總結中國企業海外并購成功需要把握的要點，包括企業對自身的正確定位，對目標公司和并購時機的合理把握，充分認識整合困難，合理估計并購整合成本，整合應以增強企業核心為導向。

有學者注意并購后的整合問題。覃娜（中國企業海外并購行為研究，北京航空航天大學學報，2007）從企業并購的一般理論，中國企業海外并購的特點，提出中國企業大量進行海外并購有四個主要動因，并對中國企業海外并購行為進行SWOT分析，指出了海外并購存在的問題，包括并購歷史時間尚短，一直以來并購集中在國有企業，并購領域只局限在個別行業和發達地區；并成功進行海外并購的戰略措施：做好并購前的準備，優化并購中的環境，注重并購后的整合。陳劍和陳晶晶（中國企業海外并購中的人力資源整合對策初探,企業經濟，2007）關注到了中國企業海外并購中的人力資源整合問題，認為導致中國企業海外并購中人力資源整合失敗的原因主要包括四個方面：海外并購目的多為借用國際品牌加速國際化進程，致使目標公司缺乏認同感和雙贏意識；沒有專業的整合領導團隊對整個整合工作負責；文化背景差異；忽略關鍵員工的價值。針對這四個問題，陳劍和陳晶晶提出整合策略，包括：從觀念上摒棄對目標公司的俯視，更多從雙贏理念出發，嘗試讓目標公司取得比目前更好的狀況；建立一支專業的整合領導團隊全面負責整合工作；加強溝通；知人 善任——挽留啟用目標公司的核心人才；關注文化整合，發揮其在人力資源整合方面的重要作用；培養員工的企業認同感。

二、國外研究現狀

經濟學家們對發展中國家對外直接投資的研究相當重視。主流理論如小規模技術理論（威爾斯，L.T.Wells，1977）、技術地方化理論（拉奧，Sanjaya Lall，1982，1990）和技術積累理論（坎特韋爾，John A.Cantwell,1991）解釋了發展中國家對外直接投資規模擴張的原因。其他非主流的國際投資理論還有市場學派理論（克拉維斯，Kravis，1982），制度學派理論（安哥多，1978）和集聚經濟理論等。鄧寧（J.H.Dunning，2000）在原有理論基礎上將與資產增加型（Assets Augmenting）及聯盟行為相關的跨國投資活動納入到理論框架中，形成拓展的國際生產折衷理論。

由于企業跨國并購的廣泛性和重要性日漸突出，對這一領域的研究也日益增多。概括而言，在學術界影響較大的企業跨國并購理論主要有以下幾個方面。

（一）壟斷優勢論

該理論是1960年由斯蒂芬•海默（Hymer）在其博士論文《一國企業的國際經營活動：對外直接投資研究》中首次提出。他認為傳統的國際投資理論都有重要的前提假設：即市場始終是完全競爭的結構，企業在其中不具備任何支配市場的力量，它們生產的產品是同質的，有獲得所有生產要素的平等權利。但市場經濟條件下的競爭實際是不完全競爭，且這種不完全在不同的國家和市場都有不同程度和形式的表現。在這種情況下單個企業無法左右市場，競爭的不完全，產生了一定程度的壟斷。壟斷帶來利潤并進一步刺激投資，擴大規模。沒有特殊優勢就不會產生直接投資，因此跨國并購是壟斷動機的產物，是競爭不完全性的體現。

因此，跨國公司要進行對外直接投資，就必須擁有某種壟斷優勢（如技術、先進管理經驗、規模經濟、信息、國際聲望、銷售等優勢），這些壟斷優勢足以抵消上述劣勢，因此可以保證其在對外直接投資中獲取豐厚利潤。

（二）內部化論

該理論是1976由英國學者巴克利（Buckley）和卡森（Casson）在其合著《跨國公司的未來》中，將交易成本理論引進對跨國公司對外直接投資的分析而形成。他們認為，導致對外直接投資發生的原因不僅僅在于最終產品市場的不完全性，更重要的在于中間產品市場的不完全競爭。為了謀取利潤最大化，面對中間產品市場不完全的企業必然力圖使這些中間產品在其組織體系內實行內部化轉移。國際中間產品市場的不完全性主要由關稅、配額、外匯管制和匯率政策等政府干預所引起，而跨國化的企業結構可以通過內部“轉移價格”使稅收支出極小化。內部化論者特別強調知識和信息也是中間產品，并認為知識產品市場的不完全性是決定內部化市場的重要因素。與壟斷優勢論不同的是，內部化理論并不是強調企業特有技術優勢本身，而是強調企業通過內部組織體系和信息傳遞網絡以較低成本在內部轉移這種優勢的能力。并認為這才是跨國企業進行對外直接投資的真正動因和優勢所在。因為只有通過跨國并購或跨國創建的方法，才能以較低的成本將技術優勢轉移到國外，并且保護這些知識不被外人染指。美國學者馬吉(S．P．Magee)則強調，跨國界的內部化可以使企業在新產品和其他信息開發上的投資得到充分報償。

但是，交易內部化理論對跨國并購的適用性也是有限的，它是從跨國企業的主觀方面來尋找其對外進行投資的動因和基礎，而較少從國際經濟環境的角度來分析問題，因此，內部化理論對于交易內部化一定會跨越國界，仍然缺乏有力的說明。

（三）國際生產折衷理論

前述的幾種理論都是孤立地研究跨國企業的投資行為的。它們或者從企業內部，或者從外部環境分別尋找跨國投資的動因和行為機制，而實際上，直接投資只是跨國企業全部投資經營活動中的一個有機組成部分，它是跨國企業實現全球戰略目標的重要手段和經營方式，但并不是唯一的手段和方式。為此，約翰•鄧寧（Dunning）教授在1977年發表的《貿易、經濟活動的區位與多國企業：折衷理論探索》中提出該理論。他將前述的壟斷優勢論、內部化理論以及區位理論三者緊密結合起來把跨國經營的決定因素概括為三類優勢：所有權優勢（O）、區位優勢（L）和內部化優勢（I），即OLI優勢。并把這三類優勢的擁有程度作為判斷企業跨國經營方式選擇的依據和條件。

所有權優勢是一國企業擁有或能夠獲得而國外企業沒有或無法獲得的資產及其所有權，主要包括技術優勢、企業規模優勢、組織管理優勢和金融優勢等。區位優勢是跨國公司在選擇海外公司的國別、地點時必須考慮的東道國或東道國公司所具有的各種優勢的反映。主要包括自然條件優勢、經濟條件、社會與制度優勢。區位優勢的大小不僅決定著一國企業是否進行對外直接投資和投資地區的選擇，還決定了對外直接投資的類型和部門結構。內部化優勢是指由于某些產品或技術通過外部市場轉移時會增加交易費用，跨國公司通過對外直接投資，在母子公司或子公司之間進行中間產品的轉移，就會防止市場缺陷的沖擊，從內部化中獲取高額利潤。

    鄧寧從微觀角度概括了企業跨國發展的主客觀因素：在主觀方面企業擁有對特定無形資產的所有權；在客觀方面，某些國家和地區具有特別適合這些無形資產發揮作用的有利條件；把兩者聯結起來，促使企業跨國化擴展的則是其轉移使用無形資產的內部化組織能力。這樣，他的折衷理論就較前述理論更全面和綜合地說明了企業跨國發展的基本動因。

（四）規模經濟理論

所謂規模經濟（Scale economy），是指企業生產和經營規模擴大而引起企業投資和經營成本降低從而獲得較多利潤的現象。換句話說，規模經濟是產品的單位成本隨著企業規模及生產能力的提高而逐漸降低。在經濟學中，這種現象又稱作“規模收益遞增”。1該理論認為：規模經濟存在于生產、科研、市場營銷等的各個環節。企業通過跨國并購，特別是橫向并購可以在較短時間內實現規模經濟，達到降低成本、提高技術開發能力和生產效率的目標。

    這種規模經濟集中體現在兩個方面：

1、企業的生產規模經濟效應。跨國公司可以通過并購對企業的資產進行補充和調整，達到最佳經濟規模，降低企業的生產成本；并購也使跨國公司有條件在保持整體產品結構的前提下，集中在一個國家或地區工廠中進行單一品種生產，達到專業化水平；并購還能解決專 業化生產帶來的一系列問題，使各生產過程之間有機地配合，以產生規模經濟效益。

2、企業的經營規模效應。跨國公司通過并購可以針對全球不同的市場進行專門的生產和服務，滿足不同消費者的需求；可能集中足夠的經費用于研究、設計、開發和生產工藝改進等方面，迅速推出新產品，采用新技術；此外，跨國公司規模的擴大使得其融資能力大大提高。

（五）協同效應理論

該理論認為企業并購活動能夠給社會收益帶來一個潛在的增量，而且對交易的參與者來說能夠提高各自的效率。

    該理論包含兩個要點：

一是企業并購活動的發生有利于改進管理層的經營業績；二是企業并購將導致某種形式的協同效應，即所謂1+1>2的效應（并購后企業的總體效益要大于兩個獨立企業效益的算術和，同時也能增加社會福利）。

第二章 中國企業海外并購的背景及并購特點

第一節 中國企業海外并購的背景

一、國際背景

(一)經濟全球化

 跨國公司為了加速公司的發展，選擇采取在世界各地設立境外生產加工地點，以實現產品的全球化。經濟全球化不僅加快了國際資本流動，接觸了跨國間的制度障礙，而且使得跨國并購活動更加廣泛與迅速。

(二)全球產業結構調整

經濟全球化同時，產業結構也需要調整。通過并購，跨國公司以其交易內部化、生產過程全球化和全球生產企業化來重新整合全球的產業結構。目前，無論發達國家還是發展中國家，都在根據本國經濟的實際狀況進行著產業結構的調整，呈現出發展勢頭良好的趨勢。

（三）國際市場的需求和需求的差別化

       雖然發展中國家處于相對劣勢地位，但是仍可以發揮比較優勢，主要來源于經濟發展和國際市場需求的多極化和差別化。所以說很多發展中國家，包括中國處在這樣的國際市場中仍然有很大的發展空間。

二、國內背景

（一）國內企業競爭壓力越來越大

由于大部分消費品市場增長緩慢或者停滯不前，價格競爭激烈，大批企業利潤下降甚至虧損，企業的生存壓力越來越大，而且還面臨著境外企業競爭國內市場。

（二）國內面臨產業結構的調整

國內傳統產業的產品市場需求已不能再有大的發展，應轉移向高端產業方向發展。這樣將會促進我國產業結構的升級與優化，還能擴大海外市場。

（三）國內面臨嚴重的貿易失衡和貿易摩擦

我國企業大多還停留在勞動密集型發展階段，其產品在國外市場上的競爭力往往是單一的價格競爭所致。只是依賴低成本優勢會遇到貿易保護主義者的抵制，商品出口模式受到了挑戰。另一個原因是，不同的區域經濟集團對外來商品往往采取歧視性策略以保護本集團內部企業的利益。

        （四）對外依存程度大

國內資源類產品對國外的依賴程度非常大。除了資源以外，中國企業對國外的先進技術和管理理念也有著很高的依存度。會產生的局面是國企再無技術研發和創新能力，只對跨國公司有著很強的依賴性，而外方在壟斷了市場份額后切斷了國有企業原來的技術優勢，而且也不肯傳授和轉移他們的核心技術，從而左右了中國很多企業的產出能力，甚至控制了他們的未來命運。

        （五）國內資本的積累

        國內資本供應能力強，外匯收入的增加，本幣供不應求，導致本幣匯率的升值。為了穩定幣值，中央銀行必須增加貨幣供給以收兌外匯，外匯占款比重的不斷上升，貨幣政策不能靈活運用。

（六）人民幣走強

人民幣升值會引起中國企業更大規模向外投資，因為隨著人民幣的穩步升值，以人民幣計價的海外資產價格將下降，這可使中國的企業能以更少的代價獲得國外企業的資產。匯率的升值增強了人民幣的購買力，外匯管制的放松便利了資金的流動，強大的外匯儲備為企業的兌換提供了支持，這些對我國企業的跨國并購和新設投資都非常有利。

第二節 中國企業海外并購的特點

一、目標行業差異明顯

中國企業海外并購涉及的行業有家電、汽車、機械在內的制造業，也有電信、銀行、IT業在內的服務行業和傳統的采礦業。在金融危機前后，中國企業海外并購在行業上存在明顯差異。

     二、央企成為并購主力

海外并購是企業綜合實力的體現。央企一直是中國企業對外直接投資的主力。進入21世紀以后民營企業日益活躍在海外并購的舞臺上。在2005年的海外并購事件中，有限責任公司占32%，國有企業退居第二位。金融危機發生后，以外銷為主的民營企業受到很大影響。

2007年到2009年第一季度的代表性并購事件中，中石油、中鋁、中海油等均為央企。民營企業缺位成為金融危機中中國企業海外并購的突出特點。

但是各國對外國國有資本并購本國企業有諸多限制，民營企業參與海外并購時東道國政府審查會相對寬松。民營企業更關注并購成本、并購風險，具有更為謹慎的優勢，較寬松的審查有助于他們在海外并購的路上走穩。如雅戈爾收購新馬、263收購i Talk和美克收購Schnadig，都是中國民營企業在金融危機背景下進行海外并購的典型代表。并購交易為上述三家公司帶來了很好的經濟和社會效益。

三、現金出資繼續占據主導地位

表3-2 海外并購支付方式一覽表

并購支付方式 簡單含義

1.現金出資 現金交換目標公司股東股票

2.換股收購 并購方股票交換目標公司股票

3.證券包銷的現金收購 先接受并購方的股票，然后將其出售給商業銀行變現

4.債券 用債券交換目標公司股東的股票

5.可轉換債券或優先股 在規定的時期內按照預定兌換率可轉換為普通股的債券或優先股

資料來源：張寒，跨國并購的理論、運作及我國企業的跨國并購問題研究[D]，對外經貿大學

國際上大型跨國公司在進行海外并購時，可以選擇的支付方式有多種（如表3-2）。對并購方而言，由于現金支付能保持現有股東的控制權，并且達成交易迅速簡單，因而現金支付在全部支付方式中所占比率最高。但是現金出資對企業現金流的聚合提出了很高要求。中國企業海外并購也多以現金出資為主。由于中國企業獲得現金流的主要方式是自身積累和銀行貸款，通過貿易獲得的現金大都用于企業日常經營，現金出資使得在并購資格審查過程中大量資金被凍結，企業經營靈活性因而變差。

四、收購方式呈現多樣化

中國企業海外并購方式以往只有單一的協議收購，如今則協議收購和要約收購交替出現。2008年中鋼集團以“敵意要約收購”方式完成了對澳大利亞中西部礦業公司的收購，表明中國企業的海外并購能力正在增強。

 第三章  浙江吉利控股集團并購沃爾沃的個案分析

第一節 浙江吉利控股集團的簡介

一、浙江吉利控股集團概況

浙江吉利控股集團有限公司是中國汽車行業十強中唯一一家民營轎車生產經營企業，始建于1986年，經過二十多年的建設與發展，在汽車、摩托車、汽車發動機、變速器、汽車電子電氣及汽車零部件方面取得輝煌業績。特別是1997年進入轎車領域以來，憑借靈活的經營機制和持續的自主創新，取得了快速的發展。

浙江吉利控股集團總部設在杭州，目前資產總值超過140億元，在上海、寧波、臨海、路橋、蘭州、湘潭建有六個汽車整車和動力總成制造基地，擁有年產30萬輛整車、30萬臺發動機、變速器的生產能力。吉利汽車在全國范圍內擁有近500個4S店和近600家服務站，據統計，吉利汽車累計社會保有量已經超過120萬輛。自1997年進入汽車行業以來，吉利汽車連續六年進入中國企業500強，連續四年進入中國汽車行業十強，被評為首批國家“創新型企業”和首批“國家汽車整車出口基地企業”，并被譽為“中國轎車工業50年發展速度最快、成長最好”的企業。

吉利集團根據自己的實際情況，結合當前汽車產業的發展趨勢建立了“總體跟隨、局部超越、重點突破、招賢納士、合縱連橫、后來居上”的發展戰略。2007年6月，吉利集團開始戰略轉型，由單純低成本策略向高質量、高技術、高效率、國際化戰略轉型。

二、浙江吉利控股集團的市場定位

吉利汽車初期的口號是“造老百姓買得起的好車”，推行低價策略，迅速搶占市場。經過幾年的推廣和運作，吉利汽車連續多年進入中國企業500強和中國汽車行業十強。有利必有弊，低價策略對吉利汽車早期的開疆擴土功不可沒，但同時由于低價策略的執行使廣大消費者給吉利汽車打上了低端產品的烙印。這直接導致吉利汽車的品牌知名度尚可，但美譽度較差。

為了扭轉這種局面，吉利集團不斷加強研發投入，提高產品的技術含量和質量，并于2007年6月開始由單純低成本策略向高質量、高技術、高效率、國際化戰略轉型，并提出了新的口號—“造最安全、最環保、最節能的好車，讓吉利汽車走遍全世界”。雖然吉利汽車已經啟動了戰略轉型，但是并不能立即改變廣大消費車對吉利汽車的品牌認識，畢竟品牌的建立不是一蹴而就的。因此，吉利汽車目前的主要精力還是放在經濟型轎車市場上，經濟型轎車市場的成功將是進軍中高端市場的基礎和保障。

第二節 吉利并購沃爾沃

一、并購內容

早在2007年，李書福挖來了英國石油公司(BP)的財務審計師Peter Zhang來負責收購沃爾沃的事宜。后來李書福又請到了沃爾沃前總裁奧爾松出任顧問

通過一家美國咨詢公司，李書福在2007年1月的底特律汽車展期間會見了當時

的福特汽車首席財務長勒克萊爾。據知情人士透露，雙方討論了包括沃爾沃在

內的諸多問題，但沒有達成什么結果。

        金融危機爆發后，雙方在2008年1月再次會面，這次李書福直接表達了吉

利有意收購沃爾沃。李書福向福特汽車正式發送了提議函件。但當時福特汽車

還在努力重組沃爾沃，還沒有決定出售這一品牌。由于對吉利知之甚少，福特汽車沒有認真對待這一提議。

       不過，隨著美國汽車業在2008年逐漸陷入絕望，盡管福特汽車的狀況要好于美國其他汽車公司，但也開始重新評估沃爾沃的選擇方案。此后不久，吉利的提議就開始獲得福特汽車內部的關注。前高盛集團總裁、出任福特汽車董事職位多年的約翰•桑頓得知了這一情況，他與中國有著廣泛的聯系。在福特汽車管理層的鼓勵下，桑頓開始接觸吉利集團。去年12月，桑頓在北京會見了李書福，了解吉利提出的計劃。桑頓向福特汽車報告了情況，并建議認真考慮吉利的提議。大約這個時候，福特汽車宣布準備將經營虧損的沃爾沃掛牌出售。

吉利和福特前期已經進行了多次的磋商。該項交易得到了中方銀行支持。沃爾沃目前的工廠、研發中心、工會協議和經銷商網絡將得以保留，同時，沃爾沃將借此進一步增強在中國這個重要汽車市場上的銷售網絡和采購渠道。未來的沃爾沃將由獨立的管理團隊領導，總部仍設立在瑞典哥德堡。2009年10月28日，福特汽車公司對外正式發表聲明稱，吉利汽車在沃爾沃收購談判中為首選競購方。

吉利汽車通過長達一年多的時間競購，于2010年3月28日正式與福特汽車簽約，以18億美元的價格成功收購沃爾沃汽車，獲得沃爾沃轎車公司100%的股權以及相關資產（包括知識產權）。

二、并購收益

         （一）全球成熟的經銷網絡和供應商網絡

         如今，總部設在瑞典哥德堡的沃爾沃汽車公司，在全世界超過100個國家設立了銷售和服務網絡，擁有2,400多個銷售點。

        吉利收購沃爾沃后，經銷網絡就覆蓋到整個世界100多個國家，而不是單一的中國市場，這樣勢必會帶來更多的機遇，因此會帶來更大的效益。

         （二）品牌效應

         一個國家擁有知名品牌的多少反映了這個國家的經濟發展水平和國際競爭力，是國家綜合實力的標志之一。但遺憾的是，無論從國產品牌現有數量、質量、規模、還是未來成長空間，中國品牌的塑造尚處于起步階段。中國品牌普遍缺乏核心技術的支撐，在國際市場上缺乏知名度和競爭力。對于增長己入瓶

頸時期的國內企業來說，如何實現突破，如何與來自國外的知名品牌競爭，單

憑一己力量絕非易事。

        高端的沃爾沃品牌及其汽車安全技術會大大提升吉利的形象——吉利的產品一直被認為質量低劣。而且，將生產從瑞典移到中國可能會降低成本，改善收購后的業績。吉利董事長李書福進軍國際的雄心也會更進一步。自1927年第一輛沃爾沃汽車下線以來，“沃爾沃”這個品牌已響徹全球八十余年。80余年來，安全、環保、品質作為品牌的核心價值，始終貫穿在沃爾沃汽車發展的歷程之中。自始至終，安全、環保和品質都是沃爾沃所恪守的品牌核心價值，是沃爾沃對每一個消費者永恒的承諾。當沃爾沃這個知名品牌出現競爭力銳減的趨勢，吉利把握這一時機，通過海外并購將沃爾沃和中國的低成本生產制度結合起來，這樣不但延長全球性知名品牌的生命周期，可能為企業帶來實質的利潤，而且能夠使該品牌煥發新的光彩，獲得新的機遇。

      （二）技術和知識產權效應

交易達成后，沃爾沃在中國市場的實力將得到加強，并在高速發展的市

場上創造新的增長機會和實現各項業務之間的協同效應。吉利借助于沃爾沃公司在 汽車高端市場上的生產技術和知識產權，拓展海外市場，進入以前沒有進入過的國外市場，有利于降低技術成本。

       

         不管是技術、能源還是品牌，都可以歸納到“資源”這個大范疇內，而

中國又是一個“資源”相對匾乏的國家，成為世界制造業中心的目標設定無疑加大了這種資源需求與供給之間的缺口。一旦彌補了這個缺口，那么中國的經濟發展仍將保持高速穩定的增長。

      

三、并購成本

         近年來，沃爾沃轎車公司的銷售收入下滑嚴重，2005年還能盈利約3億美元，但此后3年均虧損嚴重。如果吉利接手后不能迅速改善沃爾沃轎車公司的經營狀況，那這次收購給吉利帶來的就會是一個無底深淵。

       （一）生產成本高

        當沃爾沃的市場表現穩定之后，吉利要考慮的就是如何降低沃爾沃的成本。高昂的成本是其多年虧損的重要原因之一。但這里所指的成本并不光是生產成本，而是其研發成本。福特近十年間為沃爾沃的技術研發提供了100億美元的資金支持，這個數字是吉利望塵莫及的。不過低成本的車型開發卻是吉利的特長。在最近兩三年，每次車展吉利都會推出20多款新車型，甚至包括“小勞斯萊斯”等頂級豪華車型，吉利只缺少一個高端平臺來投放。如果將來沃爾沃能夠通過吉利開發的車型，再進行獨有的安全技術的包裝，后續產品的研發應當不成問題。

        （二）管理成本高

        當吉利并購沃爾沃后，整合是極其重要的一個環節。如何整合好收購后的企業，如何進行內部動員及溝通以建立共同的企業使命及企業文化，如何對整合的過程進行監督控制以保證協調效應的實現和整合后業績的提升，如何在整合過程中不分散企業對市場及客戶的關注以保證競爭優勢，都是吉利并購沃爾沃后所面臨的挑戰。

        整合中最重要的是人力資源的整合問題。只有通過人力資源整合，才能充分發揮企業員工的潛能，和諧處理企業經營者與員工之間的關系，為以后的業務整合、治理結構整合、文化整合、營銷以及財務管理整合等打下堅實的基礎。

       （三）品牌重新包裝成本

        沃爾沃品牌的純正，沃爾沃品牌的價值觀念和企業文化一直是沃爾沃的價值成本之一。而吉利如若太多參與到沃爾沃品牌中去勢必會影響沃爾沃在世界上的品牌價值，另外一個辦法是重新創造自主品牌，這就需要大量的宣傳資金投入和品牌包裝的經驗和人才，成本之高是可以估計的。

        （四）資金成本

        吉利用于收購沃爾沃的18億美元對于一個中國民營企業來說是非常不容易的。即使通過上市融資和引進游資、貸款或內部現金流的重新分配等融資方式可能仍無法滿足吉利對巨額資金的需求，因此吉利的資金鏈緊繃問題也會日益凸現。

      

第三節 針對吉利并購沃爾沃的對策與建議

       在吉利并購沃爾沃案例中，生產成本、管理成本、資金成本等各項成本總和與此次并購收益相比較，很有可能會大于收益，為了減少發生這種情況的概率，使收購合理，必須增加收益，減少成本，提出以下一些策略及建議。

   一、管理制度的沿用及發展

          如果沃爾沃的經營情況良好，管理方法基本得當，則應保持其管理制度和方法的暫時穩定性和連續性，以避免損傷沃爾沃員工的感情和工作的積極性。但從長期發展來看，在同一企業內部存在不同的管理制度和方法必然造成政策的混亂，因此充分吸取雙方優秀的管理經驗，制定新的管理制度，形成新的管理方法乃大勢所趨。

       但管理的整合并不是對兩個企業優秀管理經驗簡單地兼收并蓄。隨著并購后企業規模的擴大，相應的信息傳遞渠道、溝通方式和管理方法均會發生相應的改變，如仍沿用過去的管理經驗和方法去管理規模擴大后的企業，必然難以適應變化了的環境需要，可能造成管理僵化、喪失效率。

        吉利如何才能做好沃爾沃呢，當務之急，吉利應該保持沃爾沃品牌的純正度，保持沃爾沃品牌的價值觀念和企業文化，這也是瑞典方面比較擔心的一點。畢竟，沃爾沃作為豪華品牌出現，其品牌定位和產品價值都與吉利不可同日而語。收購沃爾沃能使吉利的品牌形象及價值提高，但對于沃爾沃來說，其品牌影響力及形象多少會打一些折扣。

二、品牌管理

        如何才能保證沃爾沃的品牌價值和形象呢，這就需要吉利能夠抵抗住誘惑，至少在產品層面盡量少的與沃爾沃產生瓜葛。吸收和利用沃爾沃的技術必定是吉利收購的訴求之一，但在短期內，為了保證沃爾沃的剩余價值，吉利應當避免與沃爾沃產生本質上的聯系。

       1 999年福特收購沃爾沃時，為了獲得其核心技術，并降低生產研發成本，將沃爾沃及旗下福特等各品牌車型進行平臺整合，實現同平臺開發，甚至共線生產。而沃爾沃也被一些人看作披著豪華外衣的福特，其品牌影響力迅速下降，在全球豪華轎車市場的占有率逐年走低，從1995年的14.9%降至2008年的8.2% 。

        雖然平臺化是如今汽車業的發展潮流，但如果在兩個迥然相異的品牌之間進行同平臺是不合適的。吉利如果急于拿到沃爾沃的技術，而采取同樣的策略是不可行的。李書福似乎對此也有著清醒的認識，他表示收購后沃爾沃和吉利會分開運作，保持沃爾沃品牌的獨立性。

       自從2006年沃爾沃S40開始在長安福特國產后，今年又投產了專門針對化了的內外環境對原有管理模式進行調整和創新，是海外并購后面臨的一項長期的任務。

三、文化整合

       企業文化的整合是在并購后整合過程中最困難的任務，但中國企業海外并購還面臨企業文化差異挑戰。中國企業在海外的形象通常與低價格的產品和低效率的企業聯系在一起，被并購企業所在國的員工、媒體、投資者甚至是工會仍然對中國企業持一種懷疑的態度和偏見，由此帶來雙方在業務及組織上的整合都受到阻礙，整合的難度將大幅度增加。

        吉利要想把文化的沖突降到最低程度，就要學會如何建立起一種共同的文化，而不是非此即彼地選擇一種文化。問題的焦點不應放在兩種文化有多大的差異上，而應該權衡長期保持這些差異的利弊得失，吉利必須能夠在文化整合和沃爾沃對一定自主權的需要方面找到平衡，而過于急進但錯誤的文化整合會直接導致資產價值的流失。

四、人員管理

         并購完成以后人員的整合也是至關重要的。西方很多并購案例表明，人才的流失是并購失敗的一個重要因素。在西方并購之后被并購企業核心管理層大面積流失的失敗案例也很多。然而，大多數中國企業都缺乏海外市場的運作經驗，如果能借力于被并購企業原有核心人才，顯然是完成并購整 合的捷徑。

       雖然相對于國內而言，海外市場有大批職業經理人可用，而且成本也遠比國內市場低，但是如果沒有把握能留住被并購企業的核心人才，那么吉利就應該仔細審視并購計劃，因為新近引進的職業經理人通常需要一個過渡期，這無疑會給整合帶來更多變數，因此投入海外成本的方法會行之有效。

 

第四章 中國民營企業海外并購的對策建議

從吉利的并購案例中可以得到啟示：并購有很長的路要走，實現了資本上的并購只是并購活動的開始。因此，企業要在并購前做好成本、收益分析，采取提高收益、降低成本的具體做法。具體做法主要有以下兩方面。

第一節  并購前企業做好盡職調查

科爾尼公司對全球115項并購案的跟蹤研究表明30%的并購失敗來自事前的戰略規劃和目標選擇，60%的并購失敗來自并購后的整合。并購過程中細致的盡職調查可減少這兩種失敗的發生。

做好盡職調查的第一步是選擇一個好的財務顧問。經驗豐富的國際著名投行是中國企業海外并購的首選。吉利應做好這方面的準備，在現實中，吉利也確實做到了，李書福請到了沃爾沃前總裁奧爾松出任顧問，通過一家美國咨詢公司，李書福會見了當時的福特汽車首席財務長勒克萊爾。這使得吉利在人力資源和經驗方面的不足得以彌補，與沃爾沃的溝通順暢，并購運作合規性提高，并購成功的幾率因之會增加。

盡職調查的第二步是明確調點。調點包括預測并購的成本與收益。對吉利而言，并購前需調查福特公司經營下的沃爾沃近幾年來的利潤或是虧損情況，對沃爾沃的剩余品牌價值進行評估。如若并購成功，并購后前期成本和并購后期成本也需相應規劃，更重要的是成本與收益要相比較，做出最妥當的決策。

第二節 并購方因地制宜進行企業整合

整合是企業并購的最后一環，也是并購目標能否實現的關鍵。企業整合沒有固定模式，成功者的經驗是依據并購后新企業的具體情況，因地制宜，因時制宜，選擇不同整合模式。其共同點只有一個，就是保證并購雙方的有效契合，互利雙贏，即能發揮協同效應，從而降低成本，提高收益。

一、全面融合

中國企業海外并購多選擇吸收合并。并購方吸收目標公司進入自己已有體系，目標公司不再是一個獨立的法人，并購方保留自身名稱繼續存在，并獲取目標公司的財產、責任和權利。

在這種情況下，吉利對沃爾沃的整合宜采取全面融合的方式。采用這種模式初期，沃爾沃員工會覺得變化太快，一時難以接受。但是經歷過一個調整期后，企業整體的協同效應得以體現。沃爾沃講會成為吉利企業中一個有機組成部分，整合由此達到目標。

二、保持各自獨立性

當海外并購的目的是為了實現經營全球化，分散經營風險時，并購方和目標公司并購后整合仍保持各自獨立性的做法比較合適。這種并購基于財務投資，即并購方并不想涉足具體經營活動，而是想要分得目標公司的經營利潤。

對應吉利并購沃爾沃案例的具體做法是：沃爾沃已經納入吉利公司的全球體系之中；但是吉利的內部和沃爾沃的內部，管理層和普通員工的職位、企業文化和生產銷售的理念不發生改變，吉利只是按股權取得紅利。

三、創立新的企業文化

當中國企業海外并購的目標是強強聯合形成新的強大的企業集團時，整合雙方最好的資源以創立一種新的企業文化是一條有效思路。沃爾沃企業文化中存在優秀成分，又與吉利企業屬于同一行業，在并購后的整合上吉利企業應該學習對方的企業文化和管理模式，選擇雙方企業文化和經營理念的優秀部分加以融合，成為新集團的文化和經營理念。

結束語

海外并購是中國企業推進國際化進程的重要途徑之一。經過多年探索，中國企業在海外并購領域已經積累了若干經驗和教訓。海外并購的行業也發展到涵蓋諸多領域。在海外并購中，民營企業展現成本管控優勢，使其在海外并購進程中獲得空間。海外并購必須在前期制定嚴密周到的發展戰略規劃，做好盡職調查，對目標公司的收購報價堅守底線，充分利用國內和東道國的政策支持，妥善處理并購后整合問題，中國企業仍可以相對安全的進行海外并購。

本文研究的不足：在研究吉利并購沃爾沃案例中，沒有用詳細的數據來論證案例的過程及風險等，該并購案例是否成功有待進一步研究。

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第4篇：國外公司并購案例范文

不久前，雙匯收購美國史密斯菲爾德食品公司（Smithfield Foods Inc.）終于獲得通過，之前光明成功收購英國最大的麥片生產企業維多麥，目前還正在接觸以色列最大的食品商Tnuva。這些成功案例表明中國企業在收購海外企業時，人傻錢多，重結果、輕過程的現象已有所改觀。

2012年，我國對外投資創下840億美元的歷史新高，成為僅次于美國和日本的世界第三大對外投資國。今年我國對外投資繼續保持了高速增長，上半年對外直接投資總額達到421.2億美元，比去年同期上升了34%。于是有人感嘆：“中國簡直在收購‘全世界’！”

不過，數額的增長僅僅是一個方面，海外并購的多元化趨勢也更加明顯。“中國經濟面臨著向產業價值鏈上游發展的挑戰，中國公司需要建設一種更有效率、更成熟的模式，提高它的生產率，在這種背景下走出去是必然的發展需求。” 安永中國海外業務部主管合伙人周昭媚說。

中國企業遍布五大洲

占有產業鏈上游資源一直是中國企業海外并購的重要目的，因此能源和金屬一直是海外并購最重要的兩個板塊。根據安永的《中國海外并購的趨勢與展望》報告，今年上半年，能源和金屬占對外投資總額的64%，相比2009年的78%已經明顯下降；金融和房地產成為第二梯隊的投資行業；另外，交通、農業、科技、化工業也成為重要的對外直接投資行業，增長顯著，2009年占比不到4%，今年上半年升至15%。

周昭媚認為，農業、科技、化工等傳統工業企業為了保持利潤及未來增長，渴望提升產品附加值，提高企業效率，這就需要向產業更高一端發展。因此，通過收購海外企業獲得先進的技術和經驗，能促進企業持續升級，提高自主創新能力。可以預見，未來一段時期內這些行業的海外并購數額都會呈增長趨勢。

從區域來看，中國企業的海外并購已遍布全球五大洲。2005？2013年上半年，在中國對外直接投資存量中，北美以912.4億美元高居榜首，第二、第三分別是歐洲和亞洲，為802.4億美元和666.4億美元。另外，南美的巴西也是吸引中國投資的重要區域，巴西有2億人口，在經濟上與中國存在諸多互補，成為并購數額持續增長的地區。

在大洋洲，澳大利亞最近進行了大選，新上臺的政黨注重基礎設施建設，提出了很多項目，中國公司對此躍躍欲試。另外，他們提出要廢除碳稅和資源稅，這將于明年7月份由上院投票決定，一旦通過，中國企業在基建、資源領域的投資也將有進一步的增長。

中國海外并購的多元化也表現在企業性質上。安永財務交易咨詢海外并購中國區主管合伙人吳正希介紹說：“五六年前在海外并購中，國有企業還是占據主導地位，基本上所有大型交易都由國有企業主導。但近年來，民營企業海外并購風起云涌，從2012年的海外交易中可以看到，中國非國有企業（主要是民營企業）的海外投資數額已經占據全國總量的半壁江山。”

從民營企業海外并購的目的來看，與國有企業基本相似。一是購買海外的品牌、技術，如復星入股Folli Follie就是通過對方強大的品牌效應來開發國內市場；二是為了市場的拓展，成為中國市場的延伸，特別是為核心業務尋求海外擴張的機會；三是對上游資源的占有，如雙匯收購美國史密斯菲爾德食品公司。

在國有企業的海外并購中，實力強大的國有中資銀行提供的資金支持是非常重要的融資途徑。實際上，民營企業在走出去的過程中往往背后也有地方政府及銀行的支持，完全靠個人力量進行海外并購，對中國企業來說還是難度很大的事情。

并購資金主要來源于三個途徑：第一是企業自有資金，自有資金有時背后也有當地政府的支持；第二是最常見的內保外貸，由中國銀行在海外當地的分支機構承銷，整個承保還是由中國銀行在中國的總部完成；第三是借助私募基金的力量，除了融資需求外，還可以借助私募基金在并購前后的經驗，在并購交易過程中組成一個投資并購聯合體。這種模式近來發展很快，會成為未來的重要趨勢之一。

成功并購的標準

在過去的幾年里，我們聽到了中國企業海外并購中太多失敗的案例，這些失敗的例子像鏡子一樣映照出并購中的種種難點和陷阱，為后來的企業提供經驗和借鑒。

那么，如何成功地進行一次海外并購呢？

對此吳正希認為，首先要明確什么是一個成功的交易。“我們可以說交易做成了叫成功，也可以說一年以后股價上漲叫成功，還可以看10年之后這個公司運營得好，對于整體發展做出了貢獻叫成功；或者我們看并購之后企業的每股收益，就并購價格來說是正是負。總之，成功有不同的評判標準。”

其實不論是多么小的并購，交易完成之后的整合都是非常復雜、非常重要的工作。經常會出現在并購交易完成若干年甚至幾十年后，并購之前的預計價值才能體現的情況，因此說這是一個復雜的過程，需要拭目以待。

在過去的經驗中，中國企業整合上的難題很多，常常是收購之后就把資產擺在那里，并沒有真正進行整合，這里面有文化差異的問題，也有對國外經營環境、法律法規缺乏經驗的問題。把并購后的企業整合成一個全球性的經營平臺，將帶來極大的效率提升。如思科集團內的報表結算只需要4個小時，也就是說花4小時就能把不同分公司的財務數據整合起來，放到CEO的座位前，告訴他全球思科的財務狀況。整合有三個層次，首先是財政上的整合，體現在報表的結算整合；其次是IT系統的整合，集約優化整個公司的管理系統可以極大提高公司的管理效率；最后是人才上的整合，如何留住海外人才并合理運用海外人才。

要獲得整合上的成功，中國企業需要學習如何擴大客戶范圍，將收購的資產運用到更廣泛的區域以發揮應有的價值。此外，中企需要加強管理的透明性，把自己的擴張計劃、未來目標解釋得更加明確。

另外，周昭媚認為，在海外并購當中往往存在稅務和架構的問題，沒有事先進行合理的籌劃，是造成一些企業付出高額成本的重要原因。

對此，安永國際稅務服務合伙人蔡偉年表示，稅務管理不好直接影響到項目的回報，把稅務風險規劃好是很多中國企業還在學習的內容，因為不同國家的稅法都不一樣，發達國家的稅法比較清晰，而一些發展中國家的稅法沒有那么嚴格，做起來風險更高，這是需要注意的。

自2008年金融危機以來，全球經濟仍然比較低迷，很多國家都從稅收的角度加以改變。他們的做法是把所得稅稅率降低，希望增加本土企業的競爭力。與此同時，政府對所得稅率的依賴又在增加。這樣的矛盾如何解決呢？一般就是管理從嚴，尤其對來本國投資的外國企業的稅務管理越來越嚴格。如不久前英國表示，到2015年將把所得稅率降到20%，這是一個非常低的水平。“他們希望吸引你來，但是你來了之后假如存在做得不規范、做得不好的地方，罰起來會很重。” 蔡偉年說。

所得稅率降低對投資方來說回報率會自然提高，從稅務籌劃的角度也是一個更好的環境。在此之前企業可能需要一個很復雜的控股架構，但當所得稅率降低了就不再必要，只不過執行起來需要更加謹慎。

保持對國外稅法的同步更新也是稅務籌劃的重要工作。一個并購項目到最后成交要經過漫長的談判和審批，中間往往要花掉18？24個月。如果稅務籌劃是談判之前做的，到兩年后交易時，當地稅法很可能已有了變化，那么原來合規的就變得不合規了。這不僅讓企業花費巨大的成本，而且影響當地聲譽和企業形象，為長遠發展帶來障礙。

如果被收購企業是一家全球性企業，那么他們自己會有一套控股架構，這是從他們的角度設計的。可當中方進行了收購，參與到股權結構當中之后，整個架構就不一樣了，所以是否及早進行籌劃是項目成功與否的重要步驟。

那些陷阱和審查

對于很多中國企業尤其是沒有進行過海外并購的中國企業來說，會在國外的并購中遇到一些挑戰，如融資渠道狹窄、市場研判能力不高等問題。吳正希建議，中國企業首先應及早與第三方專業機構保持溝通，并且有選擇性地納入專業機構的建議；其次在對海外環境不是很熟悉的情況下，中國企業要及早與海外政府或是當地機構進行溝通，避免一些不可預測的困難導致交易步伐的推遲甚至失敗。

對于并購中最常被提及的財務陷阱問題，吳正希認為：“以我自身的經驗，海外并購與國內并購相比較來說，海外并購的財務陷阱要少很多。財務陷阱出現一般會是哪種情況呢？對方公司所提供的信息在簽約或交割的時候，一定是要對重大信息進行承諾保障的，所以極少發現提供的信息是假的或是不真實。但是如果對方沒有提供信息，那就要憑借收購方本身以及它的財務顧問團隊的經驗來提出問題，表示需要這樣的信息以進行防范。”

在海外并購中，防范財務陷阱最有效的方式就是根據對被收購公司的了解提出問題，讓對方有機會回答一些關鍵的指標。“這也需要及早引入專業的機構，因為并購不是一個企業每天都在做的事情，但卻是專業團隊每天都在做的事情。” 吳正希說。

而且，任何財務陷阱都是可以通過收購協議中的法律條款來規避、防范的。法律條款是由律師來主導，但是條款的很多方面也需要稅務師、會計師一起進行共同研究。

近幾年，很多中國企業的海外并購案被當地政府以國家安全為理由否定。最著名的案例就是三一收購美國風電場。三一集團旗下的羅爾斯公司收購美國4個風電場項目，由于這4個風能電場的興建地點位于美國俄勒岡州一個軍事基地的限制空域范圍內，因而沒能通過美國外資并購國家安全審查（CFIUS）。

美國摩根路易斯律師事務所合伙人段民分析，CFIUS的審查主要針對涉及軍工、國防、反恐一類，包括電信設施、基礎設施、防空橋梁。但它的定義又非常寬泛，即使不涉及這些行業，也可能觸發安全審查。很多地區的安全審查都是如此，因為這本來就是帶有政治色彩的一個機構，所有行為都源于他們的思維方式。

CFIUS的程序是主動申報，如果不主動申報，等它發現認為需要審查時，是可以進行事后追查的。如果認為自己的交易非常小，采取分步進行的方式，或采取通過控股的當地公司進行收購企圖規避的方式，都是不可取的，我們有相應的反例。因為CFIUS采取的是防規避的思路，不希望別人用任何形式去規避它。

中國公司近來也比較謹慎，本著能申報就申報的方式。“CFIUS下面很多工作人員可以和律師進行非正式電話溝通，介紹一些交易的情況，這些非正式的溝通它實際上是歡迎的。”段民？說。

第5篇：國外公司并購案例范文

【關鍵詞】吉利汽車；海外并購；動因

隨著中國經濟融入世界經濟的速度越來越快、程度越來越深，中國經濟高速增長而成長起來的中國企業跨出國門的動機日益強烈。受第六次并購浪潮的影響，中國企業紛紛走出國門進行大規模的海外并購，近年來中國企業的海外并購可謂四面開花。

浙江吉利控股集團有限公司是我國汽車行業中的佼佼者。自1997年踏入轎車領域后，憑借著靈活的經營機制和持續的自主創新能力，企業獲得了飛速發展。目前現資產總值超過340億元，長達8年入圍中國企業前五百名，連續六年入圍中國汽車行業10強。浙江吉利控股集團有限公司于2010年3月28日在瑞典的哥德堡同福特汽車公司正式簽署了收購沃爾沃的協議，時至今日，18億的收購價仍然是中國民營企業數額最高的一起海外并購案例。2010年8月2日，中國浙江吉利控股集團有限公司2日在倫敦宣布，已完成對福特汽車公司旗下的沃爾沃轎車公司100%的股權收購。

一、并購動因分析

（一）外部動因

1.市場動因

吉利品牌一直專注于中低端領域，僅憑借自身產品特色進入高端市場必定困難較大。而收購沃爾沃這樣一個享譽世界的高端品牌汽車企業，能快速的幫助吉利進軍高端市場，同時也能快速提升自己的品牌形象、競爭地位和優勢，進而更好地把握國內外市場。

而相應的，吉利在實施國際化戰略的同時必不會忽視中國這一全球最大、發展最快速的市場，國內和國際市場應相輔相成。

2.環境動因

2007年美國金融危機初顯端倪以來，眾多國外企業陷入財務危機，這給了中國企業以較低的成本收購海外企業的機會，同時，近幾年來中國海外并購的數量和金額每年都在迅速增長，而吉利恰好抓住了這一機遇。

作為民企走出國門進行海外并購的代表之一，吉利獲得了諸如政府以及其他企業、金融機構的支撐和扶持，而且在金融危機后，能以較低廉價格收購陷入經營危機的沃爾沃。

3.行業動因分析

被稱為“世界工廠”的中國，GDP在一定程度上相當依賴制造業的出口，制造業為中國經濟的騰飛奠定了基礎。然而中國制造業存在制約發展的瓶頸——缺少創新技術、輕工業產品質量較低、缺乏高端品牌。在世界產業鏈中仍然處于低端地位，缺少技術支撐和品牌附加值，制造業利潤率很低，影響中國經濟的進一步發展，這種情況亟待改變。

而吉利并購沃爾沃，毫無疑問看中吉利的先進制造技術和相對應的品牌效應，而這恰恰是吉利實現戰略轉型最亟需的。

（二）內部動因

1.調整產品結構和升級

由于我國制造業企業的產品大多數屬于中低端產品，國內外市場對“中國制造”的期許并不高。然而企業的發展不能局限于中低端產品線，但自主開發高端產品則需要很大的投入，研發的難度和較長周期。若企業選擇此時進行并購活動，可以快速完善產品線。

吉利汽車目前已制定了完備的戰略規劃，在未來五年內吉利汽車將致力于對新能源汽車的開發和研制工作。為此，吉利繼成功研制出海尚三廂混合動力轎車和海域三廂M100汽車甲醇代用燃料轎車兩款節能環保車車型之后，正式啟動了未來五年中長期節能環保汽汽車開發規劃。同時對企業的營銷渠道，生產結構重新布局，力圖實現調整產業結構，實現產品升級的，集中資源提升企業的品牌形象的目標。

2.獲取國外先進技術

中國制造業技術仍然處于較為落后的水平，這個缺陷來源于中國對創新的冷落以及對知識產權保護的模式，若要徹底改善此問題需要很長的時間、很大的努力。但是時不我待。為了得到有利的技術，增加產品的附加值，許多企業也選擇了并購的道路。急需核心技術的汽車企業吉利、上汽等，都希望通過收購先進國家的企業來得到高端技術。

雖然沃爾沃答應給予吉利大部分技術的使用權，但并沒有將自己的專利技術完全交給吉利。但是，相信與優秀企業的聯姻對吉利企業自身的研發工作也會有一定幫助。

3.實施戰略發展，搶占世界市場

為了謀求進一步的發展，企業往往需要指定一些中長期戰略比如國際化戰略和多元化戰略，而收購一些主營業務不同的海外公司往往能快速實現國際化戰略和多元化戰略，壯大自己的企業。

吉利是發展較為穩定的國內優秀民營汽車企業，為進一步發展，其管理層決定實施國際化戰略。沃爾沃作為國際汽車高端品牌之一，擁有許多尖端技術和相當的品牌影響力。吉利選擇對其進行收購，一方面是為了加快進入國際市場的步伐，另一方面則是借此機會學習沃爾沃先進技術，促進自身發展。

4.快速提升品牌的知名度，擴大影響力

“中國制造”在世界上的聲譽并不好，即使在國內，消費者也會擔心國內廠商生產產品的質量，例如我國出口的玩具、小商品等也經常因為要控制成本而忽視質量控制。為了實現國際化，提升品牌的知名度以及在世界范圍內的影響力，企業有理由選擇收購國外擁有良好聲譽的企業。然而，知名品牌易主之后是有利于我國企業還是相反損害國外品牌的形象，這還有待時間的檢驗。

二、并購經驗

從沃爾沃的財務狀況和銷量方面來看，吉利在收購沃爾沃后的下一個年度即2011年，經營狀況總體達到既定目標。2011年全年，沃爾沃汽車實現營業收入185.9億美元，同比增長11.1%。2012年上半年沃爾沃汽車公司營業收入增長了3.9%，達到了4362.04億美元。2011年全年，沃爾沃汽車實現全球銷量449，255輛，同比增長了20.3%，即75，730輛。2012年上半年，沃爾沃汽車累計實現銷量221，309輛。因此吉利汽車的本次并購到目前為止可以認定為一次相對成功的并購行為。總結其成功的原因如下：

1.著重把握全球性經濟環境，因勢利導

2008年起，世界經濟受金融危機影響前景黯淡，市場需求減少，許多企業更是接連虧損，經營慘淡，福特旗下的沃爾沃也未能幸免。吉利需求的汽車國際品牌、核心技術和國際營銷渠道通過它的海外并購可以用較低的成本獲得。

在金融危機的消極影響下，很多海外企業的價值被很大程度的低估。而此時，正是中國企業海外并購的好時機。通過進行海外并購，可以迅速提高中國的汽車產業的實力，對產業升級也有很積極的影響。

2.適應不斷增長的海外需求，制造業企業積極尋求海外擴張

隨著中國汽車近年來海外需求的不斷增長，制造業企業亟需開拓海外市場，尋求發展機遇，實現海外擴張。國產轎車中，屬于中高端車型的輕型載貨汽車目前已經搶占了很大一部分屬于進口車型的市場份額。國產品牌的轎車向來被認為缺乏競爭力，此時也已經批量進入國際市場。中國的汽車企業正雄心勃勃地進行海外擴張，將產品大量輸入到西方主流汽車市場。

3.政府政策的不斷完善，為企業跨國并購保駕護航

這次吉利的海外收購得到中國國有銀行的資金支持、收購儀式上出席的政府官員，都充分表明，中國企業的海外并購已經得到了國家的重視。這標志著我國民營企業跨國并購進入了一個新紀元。中國的民營企業不再無依無靠，逐漸有了國家的政策支持和保障。政府公布的《汽車產業調整和振興規（下轉第157頁）（上接第154頁）劃》明確指出：“以結構調整為主線，推進汽車企業兼并重組。”以政策支持金融危機下我國民營企業的海外并購。

4.提升我國制造業企業跨國并購的競爭力的需要

中國的制造業技術普遍落后，企業的發展主線是中低端產品，汽車制造產業主要靠價格優勢打開市場，企業缺乏核心的高新技術。而自主研發高端產品需要很大的投入，較大的研發的難度和漫長的周期，這正是諸多汽車企業的短板。因此國內汽車制造企業亟待引進高檔汽車生產核心技術，加大對自主品牌汽車產品的研發力度，增強企業的核心競爭力。企業選擇進行海外并購，可以快速完善產品線，實現技術的跨越，達到了1+1>2的效果。

三、結論

企業跨國并購成功的基礎在于資產及資源的互補性。通過跨國并購，我國汽車制造企業可以快速提升自身制造技術，學習國外先進管理經驗，提高運營能力；外國企業也可以由此進入中國市場，充分利用中國優良的投資環境和巨大的經濟發展潛力，獲得雙贏。而李書福的吉利模式嫁接沃爾沃優勢，無疑是一條相對可行的路徑，風險和機會都在于產業鏈資源的整合，這也為之后的企業跨國并購提供了寶貴的經驗。

汽車制造業反映出一個國家制造業水平的高低。在中國試圖成長為汽車強國之前，有美國、日本、德國、法國，甚至韓國、印度等從正面創造了經驗，也有墨西哥、巴西、加拿大等從反面驗證了教訓。由此看來，吉利收購沃爾沃對汽車制造業的影響，遠遠超出了最初的預期。

參考文獻

[1]李曜.公司并購與重組導論[M].上海財經大學出版社，2010（12）.

第6篇：國外公司并購案例范文

關鍵詞：跨國并購 新興國家 戰略 文化 組織

跨國并購一直是許多學者研究的重點領域。近年來，學者們又開始關注一個新的全球并購現象，即以新興國家公司收購發達國家公司為主的大量的跨國并購現象紛紛涌現。一方面，新興國家正在大量整合自己的傳統行業以及發展國際金融貿易；另一方面，大量發達國家制定了許多優惠政策，以增加與新興國家在全球經濟中的相互合作與往來，以及在全球經濟中的相互依賴性。因此，發達國家公司成為了許多新興國家公司的并購目標，以尋求資本、技術和知識去重塑它們在國際上的地位。在全球跨國并購案例中，需要重新思考戰略、文化、組織和績效角度的機會和挑戰。跨國并購的過程、特點是并購參與者及學者需要考慮的重點，但是目前很少有學者研究跨國并購過程中每個階段的主要困難和未來的發展方向。本文通過對現有并購過程的分析和拓展，提出應對策略。

一、并購新趨勢

經濟全球化的加速，信息和通信技術產業的發展以及國際經濟和監管環境的變化，新興市場的強勁增長趨勢都導致大型公司的競爭壓力不斷增加。面對壓力，許多大型公司選擇全球化發展以維持競爭優勢。跨國并購是大型公司全球化拓展的一個戰略手段，也是快速應對日益變化的全球經濟環境的可選擇方案。在過去十年，跨國并購數量在發達國家以及新興國家中快速增長。因此，并購中好的戰略選擇和良好的并購過程能夠在動蕩的經濟時代把價值創造挑戰變成機會（Shimizeu等，2004）。此次并購潮區別于前幾次并購潮的重要特點有：行業集中度和市場的信心都顯著高于過去幾次并購潮；私募股權在全球并購市場中的作用顯著增加，從2000年的4%增長到2013年的30%；并購成為了全球的而不是少數國家流行的“游戲”，來自新興市場的財富基金和公司已經進入并購領域；在2000年以前并購市場是由美國和西歐國家主導的，但是自2010年以來新興國家在并購市場中扮演著越來越重要的角色。此次并購潮對于中國、印度、東南亞國家以及其他新興國家來說都是一次新的機會，這次機會也將對整個并購過程各個階段產生新的挑戰。

新一輪跨國并購需要關注跨地區、跨行業的法律和制度的差異。首先，由于新興市場體制的不確定性需要深入了解東道國的隱性制度和行為。其次，發達國家的制度嚴格，如勞動規范等，需要并購公司知曉這些制度才能成功地管理好目標公司，還有些投資政策可能導致需求沖突。在新興國家必須高度謹慎，注意政治不穩定性，而在發達國家則要關注反壟斷的限制。價值觀、和行為的不同都需要在并購操作和人力資源管理中加以考慮。這些問題將增加從盡職調查到評估整個并購流程的復雜性，從而增加并購后風險。

二、并購過程的影響因素

并購過程開始進行盡職調查時需要全面分析國外市場、產業特點和目標公司的競爭優勢等機會和風險。在盡職調查過程中，最大的挑戰是需要考慮外國政策，結合文化和人力資源對目標方的法律和財務事宜進行客觀分析。多層次的盡職調查應該考慮宏觀經濟趨勢及資本、勞工、自然資源、文化、法律和會計制度等在本國和外國的差異，這些都將影響并購方的持股比例。盡職調查在財務、稅收和資產估值等方面，要考慮投資規則、反壟斷、貿易保護主義、勞工、地方法規、文化和人力資源管理等問題。用這種方式，才能給并購方管理團隊以正確的目標公司估值，以及揭示并購后的風險區域。這將幫助并購方更好地了解目標公司的財務報表，評估它的資本需要，協調會計差異和促進人力資源的組合。

總體來講，公司并購戰略或者是為了獲取市場競爭力、獲取規模經濟和范圍，或者是為了節約市場成本（縱向并購），或者是為了獲取互補性資源和能力，這些都將為并購方并購后增強競爭優勢。在并購交易中，并購方往往通過并購尋求最直接的方式進入當地市場。同時，國際并購交易經常使額外的跨國投資通過重組或并購資產的升級，成為并購其他公司橫向或縱向整合增長戰略的一部分。根據公司資源基礎論，跨國并購是利用現有的資源去提高公司在目標市場的競爭優勢或者獲取新的資源以增強在本國的競爭力。并購國外的公司可能是最方便快捷的獲取戰略資產的方式，比如取得知識、品牌、當地的許可和執照，開拓公司之間的互補性，擴大網絡，拓展產品和國際化市場，贏得效率，通過協同性和規模獲取新的市場、新的消費者和新的分銷渠道，獲取新的技術和品牌，獲取管理經驗，以及減少競爭者和潛在競爭者。

完成并購的戰略目標將依靠有效的戰略、清晰的理解和執行，以及管理者在并購時的承諾和選擇戰略的關鍵因素。Carbonara與Caiazza（2009）研究發現作為戰略目標，增加收入比降低成本更難實現，而受集團多元化的影響，并購驅動與其他并購相比，貌似在破壞更多的股東價值。在并購過程中，評估階段的潛在目標、并購公司的選擇標準和目標公司的選擇都將是并購過程的關鍵階段。公司在做出選擇后，就要進行談判或者做出要約收購。并購交易的目標是滿足戰略目標和創造價值。該交易的結構和談判進程是非常復雜的，涉及很多相互聯系的方面，包括評估目標公司；選擇顧問，比如：投資銀行、律師、會計師；獲取和評估關于目標方的信息；進行盡職調查；確定并購后談判雙方高層的職位；在監管制度下形成一個適當的收購價格和防御戰略戰術（見圖1）。

三、組織和文化整合

Haspeslaph與Jemison（1991）認為并購價值是在并購完成后的整合過程中創造出來的。并購后的整合是一個非常復雜的過程，為滿足并購的戰略目標去整合一個新的整體需要大量的活動和細節。整合同時也是一個變革的過程，涉及到一體化、組織和文化整合，以及人力資本管理的一系列決策。在整合過程中，并購公司需要去除重復功能，完成規模經濟，提高能力、技術和知識資本。目前，跨國并購潮中最大的困難是來自世界不同地方的企業文化整合。同時，發展中國家的公司要想在西方國家經營，面臨的挑戰是理解它們合作伙伴的行為。這可能會影響協同性的實現和股東價值的提高，增加了不同的管理風格，導致文化壓力、實施中出現問題和低績效。公司在不同的國家背景下進行并購，文化融合、管理風格轉變、文化改變、文化壓力、雙層文化適應的過程等一系列因素都將影響并購的成功。對并購公司的文化沖突進行分析，可知整合過程應該是建立新的獨特能力去解決商業價值沖突和交流風格。在目前的跨國并購中國家差異可能導致合作的減少，但是成功的整合一定會解決這些問題。事實上，文化沖突并不是文化差異，而是合作中被認知和管理的差異。許多組織者并沒有準備好有效管理文化整合，另一問題是低水平的高管參與了與并購相關的文化變革。

因此，人力資源專業化將是文化變革運動的關鍵，高管將共同參與組織文化整合。Berry（1983、1984）通過并購方的吸收程度和并購文化的保存程度定義了文化滲透的四個模式：整合、吸收、分離、消亡。整合模式是為了吸收雙方的文化優勢，經過雙方公司的滲透、妥協而形成的包容雙方文化要素的混合文化。吸收模式下一方愿意采納另一方的文化，多數是被并購方愿意放棄自己的文化和組織模式而去適應并購方。分離模式是雙方均想保存獨立，拒絕同化，這種模式多數是被并購方擁有優質強文化或者并購后雙方接觸不多，不會引起太大的矛盾沖突。消亡模式是雙方均不認同自己和對方的文化，員工之間的文化發生斷裂，價值觀和行為變得混亂無序。Haspeslagh與Jemison（1991）根據Berry（1983、1984）的文化滲透模式，同時考慮到并購后自治程度和相互依賴的程度，識別了幾個可能的整合機制：共存、保存、吸收和不變。國內學者提出跨國并購企業文化的整合模式有：范征（2000）提出的吸收型、融合型、保留型和反購型；干春暉（2004）把文化整合分為文化注入型、融入型和促進型三種；孫華平等（2012）把文化整合分為吞并式、分離式、同化式與滲透式。

公司組織和民族文化是嵌入在人們的工作中，并通過各種日常活動表現出來的。因此，不同文化的整合需要來自各個階層的人共同參與。公司要想在并購后形成獨特的能力，需要員工在并購過程中保存原來已有能力的基礎上創造新的能力，因此在管理跨國并購的過程中非常重要的是避免人力資源潛在的摩擦和誤會（Inkpen等，2000）。在發達國家公司與新興國家公司的并購中，人力資源管理的風險是很高的，因此必須在并購過程中加以考慮。潛在的領導不利和關鍵人才流失能夠瓦解并購交易中的價值。人才短缺和保留問題在中國、印度和東南亞國家等新興國家中更加顯著。為了避免這些問題，國外公司在與來自這些地區的公司合并時需要學習并購公司的管理風格，分析補償、利益、會計標準、管理環境和公司制度的差異，形成一個交流方案，識別公司價值和互惠預期。在交易初期識別關鍵雇員、認真平衡雇員的保留政策和績效評價，保證公司像原來一樣經營和實現人員的協調效應（Caiazza、Ferrara，2013）。

管理人員應該建立一個支持知識轉移的氛圍。共同的身份感和對新組織的支持態度可以創造一個支持并購的氛圍。事實上通過共同的規范，意識形態和價值觀可以促進信任的形成，能夠降低潛在的文化沖突。Krug與Nigh（2001）等學者認為員工支持知識變革的氛圍與整個并購的成功有正相關關系。因此，在并購雙方大的文化差異中，如果管理層能夠創造一個使雙方接受各自差異，達成相互信任和對未來共同期望的氛圍，將對知識成功的轉移、能力和資源的共享和學習起到支持作用。氛圍是指建立在兩個公司中員工之間的關系的周圍環境。不管用什么方法轉移能力，合適的氛圍必須建立。不同的氛圍依靠公司間的機構兼容性和激勵去相互擴散在不同階層。創造氛圍通過整合過程中影響兩個公司的吸收能力去認知外部信息的價值或者能力并吸收它。事實上吸收對方的知識和能力可以促進支持氛圍。吸收能力的不同，結合不同的文化和知識，在公司中導致我們去識別綜合能力的特性。在文化或知識距離很遠的情況下，高吸收能力可以讓公司通過并購產生它自己獨特的能力，與每一部分特殊能力都不相干。而吸收能力不好的公司會堅持追求知識和文化的差異，導致部門間沒有任何來自合并的進步，專門從事自己原來的工作，這種狀況將導致知識的獨立性，對并購成功起著負面作用。在文化和知識近距離的狀態下，高吸收能力可以促使公司彼此學習創造獨特的與原來相關的能力，而低水平的吸收能力導致公司以同一方法工作但是沒有任何協同效應。

四、評估和績效評價

目前學者對于跨國并購的調查研究集中在并購整體的績效和股東財富的創造，績效的研究多使用事件研究法的非正常收益（Abnormal Returns，AR）指標進行分析，該方法是分析并購事件對公司股價的影響，衡量公司價值變化的一種方法（王謙等，2006；高穎，2008；王海，2007；杜群陽等，2010）。這個方法的主要缺點是：依賴于投資者對于并購利弊的反應估計股價變動，而不是真正的價值創造。對并購公告的反應表現了投資者對收購效益的預期，但是從長遠來看并沒有發現并購是否能給股東創造價值。而通過對公司所具有的獨特能力進行分析可以預測并購的長期績效。根據資源基礎論，公司的價值是通過它的獨特能力表現出來的。因此，能夠識別新的能力并作為并購公司價值創造活動的預測者，反過來也被認為可以為股東創造長期財富。兩個公司的并購過程是非常復雜的，其成功依賴于管理好每個過程，并預估對整個并購過程的影響。這個過程需要在每個階段都實施并在雙方公司中建立起共同的愿景，明確實現該愿景的計劃和步驟。

新的獨特能力的建立影響了公司的競爭優勢。跨國公司的并購績效能通過知識變革和新的獨特能力的建立來評估（見圖2）。Anand與Delios（2002）認為變革關系到東道國公司現有能力的有效部署和新能力的內化。因為新興國家在發達國家實施并購是需求資產動機，所以這種績效的指標對于反向內化過程特別重要。

五、結論和啟示

縱觀歷史，跨國并購已經開始從發達國家轉向發展中國家，目前新興國家將引導下一個跨國并購潮。本文通過對跨國并購過程進行分析，討論了戰略動機、執行方案和并購后的整合問題，特別是文化和人力資源管理問題。發現多層次盡職調查和涉及每個并購過程的關鍵利益者將對解決并購過程中的問題有所幫助。最后，并購后開發新的獨特能力將是衡量并購成功的新指標。大多數文獻使用事件研究法的非正常收益（Abnormal Returns，AR）指標分析并購績效，但是跨國并購長期績效最好通過完成戰略意圖來估值。能否創造一個新的獨特能力被視為是并購長期績效的評價基準，關于如何定義這個能力，如何選擇測量方法來評估成果是未來研究的方向。S

參考文獻：

[1]朱加艷.企業并購中財務盡職調查風險探析[J].商業會計，2016，（12）.

[2]吳先明，蘇志文.將跨國并購作為技術追趕的杠桿：動態能力視角[J].管理世界，2014，（4）.

[3]余鵬翼，王滿四.國內上市公司跨國并購財務績效影響因素的實證研究[J].會計研究，2014，（3）.

[4]Caiazza R，Ferrara G.Internationalization of Asianfirms：new economic geography，international[J].Journal of Economics，Business and Finance， 2013，（11）.

[5]邵新建，巫和懋等.中國企業跨國并購的戰略目標與經營績效：基于A股市場的評價[J].世界經濟，2012，（5）.

第7篇：國外公司并購案例范文

首先，每個企業都要回答為什么要“走出去”。所謂“走出去”一般來說是指在全球范圍內開展業務的經營戰略。從微觀層面講，“走出去”戰略是國際化經營戰略，實施主體是各類企業。走出國門，代表了各類企業張開雙臂去迎接已經到來的國際化浪潮。從宏觀層面講，“走出去”不僅是企業戰略，更是國家戰略，中國通過進一步擴大對外開放，利用國內外兩個市場和兩種資源，合理地彌補自身薄弱環節，發揮比較優勢，更大程度地參與國際分工和國際市場競爭。

是否邁向海外？

俗話說，“三思而后行”，對于中國企業來說，在決定是否要把步子邁向海外前，首先需要回答如下三個問題，以解決自身戰略布局：

未來若干年，企業所處行業在全球范圍內有哪些主要發展趨勢？

面對全球化經濟的發展趨勢和現狀，中國企業首先需要對自身所處行業進行全球化的判斷和思考。未來三到五年甚至更長時間范圍內，全球范圍內的行業發展趨勢有哪些？這些趨勢性變化有哪些是需要通過國際化手段來解決和追趕的？中國企業對自身行業環境的了解、對趨勢變化的判斷，包括對自身所在位置的定位，都有助于幫助企業進行下一輪布局思考。

面對全球發展趨勢，未來的機會與挑戰有哪些？全球市場格局會產生怎樣的變化？

從中國企業的角度來看，如果行業的未來增長點依舊主要在中國本土，那是否意味著短期內的當務之急是快速占領本地市場，獲得先發本土優勢？而如果企業判斷未來若干年國外市場依然是該行業的重要陣地，那么盡快加入全球競爭行列無疑是企業需要做出的戰略布署和變化。

全球格局的變化始終是個動態的過程，企業需要根據自身所處的位置進行評估和預測，同時針對自身的判斷安排相應的戰略布局。全球市場的格局變化，將很大程度上影響著企業是否需要“走出去”這一關鍵性決策的確定。

在未來的全球行業格局里，企業有怎樣的戰略愿景與目標？企業未來的市場重心是專注國內還是將全面拓展海外市場？

并非所有企業都應該或適合走出去。事實上，部分行業的企業更適合就地本土發展，例如存在政策監管或壟斷的資源型行業。然而，對于大多數服務類、產品類行業的企業來說，獲取資源和技術支持，轉而通過國際化的過程來提升自身競爭力，或者是占有國際市場先機，都是“走出去”的重要動因。

此時，在企業的不同發展階段，是否適合“走出去”也不是一個一概而論的標準答案。因此，只有企業自身最適合也最亟需回答這個問題，戰略先行，再論走或是留。

再者，我們要回答我們憑什么“走出去”。當企業完成對未來一段時間內的戰略規劃部署后，一旦明確“走出去”路線，中國企業亟需也是必須要做的，便是進行系統的“自我診斷”。這一“知己”的戰略過程，是基于對企業過去和現在的認識，更重要的是要把企業放到假設的、甚至是已經了解到的海外市場環境下，客觀評估自身實力，思考為什么走出去、走出去想要獲得什么、以何種方式走出去、走出去之后的步驟、做法等等一系列實際問題。

這一“自我診斷”至少要從以下三個角度出發：

企業現有的核心競爭力是什么？這種優勢是如何為企業帶來過往的成功的？

回答這個問題，是企業對自己的一個“認知”過程，對于許多本土企業來說，能夠在國內站穩腳跟具有一席之地，一定有其自身優勢，然而這種“本土優勢”能否在走出去的過程中轉化為“國際化”優勢，則需要企業自己把脈診斷。

為了實現企業在未來全球行業格局中的戰略愿景與目標，企業在未來需要具備哪些核心競爭力？

企業現有的核心競爭力已經幫助企業在國內市場奠定了基礎，但這并不意味著就能幫助其實現未來的戰略愿景，特別是針對要在國外市場打開局面這樣的目標。那么，為了實現既定的戰略愿景與目標，企業需要在未來建立哪些核心競爭力，這必須與需要進入的未知市場環境、企業自身資源配置、時間規劃、行業情況等因素結合進行綜合考量。如若其走出去的目標和方式是輸出本土優質產品與服務，以本土資源打開海外市場的姿態“走出去”，那么顯然需要了解海外市場需求和供給情況，提升自身在海外市場的品牌和渠道拓展能力，這幾點是過去本土企業不一定給予足夠重視的方面。

企業該如何建立在現有核心競爭力的基礎上，發展或獲取未來所需要的核心競爭力？是否需要通過國際化的手段獲取未來所需的核心競爭力？

核心競爭力的獲取，并不一定只有“自我發展”或“自我挖掘”一種途徑，對于“時間就是金錢”的商業社會來說，突破海外市場彌補短板的“短平快”方式更多地落在海外并購、海外合資等吸收國際化要素的手段方式上。當然，也并不是所有的本土企業都適合海外并購，蛇吞大象、消化不良的情況，也是時有發生的。

因此，企業需要自我回答這樣的問題，是否需要通過國際化手段，是否有能力和有準備以國際化的商業運作手段彌補其所缺乏的核心競爭力，還是以自我復制的方式走向海外。這需要企業決策者的判斷，根據企業本身的性質目標所決定。

最后，我們要回答我們“走出去、做什么”。明確且制定了短時間內海外拓展方向，同時完成了對企業自身的核心資產及能力優勢評估，結合自身行業及產業特點，中國企業對于“走出去、做什么”這個問題應該有各自不同的答案。從海外拓展的不同需求和組織形式，我們可以將中國企業國際化戰略劃分為四種不同的形式。

A. 市場型拓展+組織性延，以華為、中興為代表，將優勢業務帶出國門走向全球，主要以將國內優質業務及管理人員派駐海外、國內組織延伸至海外市場的方式，占領海外市場。

B. 市場型拓展+非組織性延伸（并購），以聯想為代表的部分中國企業，意在把自有品牌延伸到海外市場，但主要以收購、并購海外領先企業的方式，不以國內人員和組織的拓展，而是以資本換取品牌資產入駐。此類企業往往在通過并購拓展的同時，也積極推進自身業務在海外市場的組織性拓展。

C. 資源獲取型拓展+組織性延伸，指不通過收購、并購等方式，完全依靠復制或轉移自身組織和人員體系獲取當地資源和核心業務能力，進行拓展。（目前較為少見）

D. 資源獲取型拓展+非組織性延伸（并購），指通過收購、并購等方式，主要以資本而非人力和組織延伸獲取當地資源及核心業務競爭力。并購所獲得的各類資源，往往能夠幫助企業提高在本國市場的競爭力，或者能夠憑此直接進入海外市場。吉利汽車、中糧等的并購案均在此類。

通過對擁有一定行業覆蓋度的知名企業的案例進行研究，我們發現上圖所列的B與D為中國企業常用的國際化戰略。采納B戰略的企業往往也兼顧A戰略。而在采納D戰略的企業當中，不同類型的企業通過并購所獲取的資源差異明顯，有些以礦產、糧食等有形資源為主，而有些以技術等無形資源為主。

企業與私募股權基金合作的選擇

當決定走出去是企業必須采用的拓展形式之后，企業就要切實思考通過哪種形式去實現境外投資。直接投資是比較直接的方式，是企業通過直接對境外企業的并購實現其海外拓展的需要，這些直接投資的企業往往在資金方面都比較充足，并且籌資成本不高。但是對于海外投資經驗尚不豐富的中國企業來說，直接投資海外仍然是有相當大的風險以及不確定性的。

第一，企業要明確所要投資的對象是戰略性投資還是財務性投資，以此來決定采用哪種方式來進行境外投資。

戰略性投資，就是指對企業未來產生長期影響的資本支出，具有規模大、周期長、基于企業發展的長期目標、分階段等特征，影響著企業的前途和命運的投資，即對企業全局有重大影響的投資。

這類投資通常資金需求量較大、回報周期較長，并伴隨較大的投資風險。因此，企業戰略性投資的風險投資特征往往也非常明顯。企業戰略性投資事實上是市場競爭的產物。企業制定戰略性投資，目的是建立明顯的競爭優勢，在國內外市場的競爭中獲勝。企業在市場中的競爭地位加強，企業價值的實現和增加才有可靠保證。

也正因為企業戰略性投資是要建立起企業的競爭優勢，使得企業在市場中的地位有所加強，戰略性投資的標的企業主要是和投資企業處在同一個價值鏈上的，或者是能產生比較強的協同效應的。

類型一：兼并相同類型的企業，如光明收購以色列食品商特魯瓦（Tnuva）。特魯瓦不僅是以色列最大的乳制品企業，在肉類、冷凍食品等領域也有優勢，可以與光明在技術研發、市場營銷、渠道通路等方面形成協同效應，也可以汲取以色列高效現代農業的經驗，促進光明全產業鏈的精細化發展。

類型二：兼并產業鏈上下游，如安徽中鼎控股收購德國抗震降噪企業WEGU。德國WEGU在抗震降噪方面具有世界領先技術，能為汽車總成、電動汽車提供智能解決方案。而中鼎股份在汽車零部件制造和國內市場銷售方面能力突出，通過對WEGU的收購和整合，豐富了中鼎的產品系列，與其現有產品形成協同效應，從而使中鼎能夠為整車廠商提供高端減震降噪橡膠產品，提高了產品的核心競爭力。

類型三：投資其他可行的多元化產業，江河創建收購澳洲連鎖眼科醫院（VisionEyeInstitute）。作為中國的建筑裝飾企業，江河收購眼科醫院展現了其布局醫療服務產業鏈的野心。江河此前即與北控醫療設立聯營公司開拓醫療健康產業，雙方通過并購、參股、托管等多種運作方式進行醫院管理服務、醫療設備、生命醫療等產業的投資。而此次收購加快了江河引進國外先進管理經驗和技術的步伐，江河希望能為己進一步發展醫療健康業務奠定基礎。

財務性投資，就是指以獲取中短期財務價值為目的，主要通過溢價退出實現資本增值的交易行為，包括單一股權投資和混合型投資。財務性投資一般不參與被投資企業的直接經營與管理，一般也不派駐董事。

這類型的投資往往是中短期行為，并且是為了實現某一個比較重要的中短期目標而進行的。例如收益性目標、成長性目標、市場占有目標等等。

由于財務性投資時間上的限制，意味著財務性投資者要能夠看見標的尚未被其他投資者看見的潛在價值，這樣可以在未來的投資中快速退出，實現溢價。所以財務性投資者在投資標的的時候通常要看在3-5年內有沒有什么快速提升價值的方法，例如財務性投資會從考察市場狀況及其變化中去捕捉投資機會；從國家政策的調整中去尋找投資機會；從產業政策的變化中尋找投資機會。以今日資本投資京東為例，2007年今日資本首輪投資京東1000萬美元。而中國電商迅速展露頭角的年份恰恰是2003至2006年間，當當、卓越、阿里巴巴、淘寶、京東等互聯網電商的佼佼者都是在這一期間被消費者所了解熟知的。正是因為趕上市場的“風口”，今日資本投資京東獲得了100倍的回報。

財務性投資在之前的國際化戰略中可以理解為是資源獲取型拓展和非組織性延伸的一種形式。一般情況下，瞄準財務性投資的企業主要是希望從更廣泛的行業中獲取超額回報。通常情況下，如果一個企業想要戰略性投資某一個標的企業的話，成為某私募股權基金的有限合伙人就不太合適，因為在有限合伙制的私募股權基金中，普通合伙人承擔更多對交易的執行和操控，而有限合伙人對交易的管控就比較弱。所以，偏重戰略性投資的企業比較適合與私募股權基金共同去投資的這種形式，而偏重財務性投資的企業則適合成為某一個私募股權基金的有限合伙人。

第二，企業還要明確未來是否有一個明晰的投資行業主戰場，自己是否需要有主動權或主導權，這點也是判斷如何與私募股權基金合作更加有利的標準之一。

有些企業在海外收購的時候比較看重自己對于整體交易的主導與控制。主要是因為所投資的行業是自己未來主要發展的方向，或者已經有了相關的經驗，或者做好了深入學習的準備。因此對于交易的全過程都要求有自己的主導權和主動權。

在企業很了解自己的投資行業，并且目標也很明確的時候，直接投資或者與私募股權基金合作投資則是主要的合作方式。這兩種方式的差別主要在于企業對于境外市場是否熟悉，因為私募股權基金在交易的時候所起的作用除了資金的支持外，更多是利用其在海外地區的資源幫助更好地整合后續的交易。

那么，是否有例外，當企業并不是特別清楚自己對于這個標的企業的愿景，對于自己的戰略尚有明確的空間，那么是不是只有成為私募股權基金的有限合伙人這一條路呢？

其實我們也看到有些交易中，私募股權基金雖然占據了控股權及交易的主動權，但是仍然有企業及產業投資人的身影。

國開熔華之前就有一筆這樣的交易。國開熔華看中了德國的一家專注于藥物洗脫球囊研發和銷售的公司，通過一年多的了解以及溝通之后，國開熔華聯合遠大醫藥和珠海金控收購了這家德國企業70%的股份。國開熔華在這個交易中擁有絕對的控股權，并且在交易完成后仍然主導該德國企業的產業鏈整合以及產品技術進入中國操作流程。

在這筆交易中，我們看到其實對于遠大醫藥這家企業來說并沒有特別選擇絕對的交易控制權，反而選擇與私募股權基金合作，因為遠大醫藥雖然在醫藥行業有很深的行業經驗，但是對于是否要將藥物洗脫球囊這一塊業務作為未來主攻的方向尚有待考察，再加上遠大并不想過多介入管理國外公司運營。因此選擇與私募股權基金合作，讓私募股權基金擁有主導權，自己則占有一小部分股份，既能夠保持自己的影響力，又能夠避免過多地介入管理與運營，還能夠在未來時機成熟的時候從控股的私募股權基金手上買下相關股份。

最后，一個企業如果對于某一行業有了一定的了解，但是對于具體的進入時機仍有些猶豫，也沒有特別心儀的收購對象或者合作伙伴，不妨成為某一個專業私募股權基金的有限合伙人。在投資的過程中，逐漸了解這個行業，也了解相應的目標企業，為自己未來投資奠定一定的專業基礎。

第三，企業要明確自己目前是希望投資一個標的企業，通過整合資源來實現自身實力的最優化，還是投資一系列標的，尋找未來可能的優化方向。

有些企業對于某一個企業或者標的已經有了勢在必得的決心，確認這個標的企業或者公司是能夠為將來企業的發展奠定一定基礎。在這樣的條件下，我們認為企業直接投資或者與私募股權基金合作一起去投資標的企業是比較好的路徑。

而有些企業其實目前并沒有特別的標的。在這種情況下，企業如果對于境外投資還是有一定的興趣，也對于所要投資的行業有一定認知的前提下，仍然可以選擇做私募股權基金的有限合伙人，順利走出去。