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隨著經濟全球化和競爭國際化的發展趨勢,中國必須融入全球化進程,中國企業必須致力于在全球化的價值鏈上進行整合。國際上的海外并購案例給我們提供了學習的機會,現實中其他國家,尤其是發達國家的海外并購的運作方式給我們提供了巨大的參考價值,我們應該在學結中不斷積累我國企業海外并購的運作方式。
中國的企業一方面應當積極面對挑戰,制定長期的戰略發展規劃,明確并購動機,在恰當的時機實施海外并購;同時也要審慎行事,高度注意和認真研究海外并購隱藏的巨大風險,避免草率進行海外并購,造成不必要的損失。
【關鍵詞】
海外并購;經濟影響;應對措施
隨著經濟全球化和競爭國際化的發展趨勢,中國必須融入全球化進程,中國企業必須致力于在全球化的價值鏈上進行整合。國際上的海外并購案例給我們提供了學習的機會,現實中其他國家海外并購的運作方式給我們提供了巨大的參考價值,我們應該在學結中不斷積累我國企業海外并購的運作方式。
本文在總結部分發達國家跨國并購實例的基礎上,進一步探索我國企業在海外并購市場上的得失,并對并購后的經濟效果進行討論。
一、積極經濟效果分析
進行海外并購,是企業達到戰略預期的一種手段,有時往往用經濟效果來衡量。根據普拉哈拉特和哈默為提出的理論,企業戰略的關鍵在于培養、發展和提高企業的核心能力。取得積極經濟效果的企業并購行為,均發揮了并購對核心力的積極作用。
企業核心能力和并購行為間的互動關系,可以從并購行為對企業核心能力的作用,以及核心能力對企業并購行為發生和成功的促進兩個方面來討論。
1. 并購行為對核心力的作用
并購企業通過獲取外部組織(被并購企業)獨特的外部知識、資源和技能,甚至核心能力,來強化和建立自己的核心能力,使并購行為得以成功,并實現核心能力的擴展;如下圖1所示。
2. 核心力對并購行為的作用
已構筑和培育了核心能力的企業,通過對外部組織(被并購企業)的并購,使原有核心能力得以擴展和滲透,為并購行為的成功提供內在保證。同時,由于獲取了外部資源和知識,使得原有核心能力得以強化。這個互動過程可由圖2所示。
3. 綜合兩相互作用的探討
這兩個互動模式從核心能力出發制定企業并購戰略,從而為企業贏得競爭優勢和發展空間,應成為未來企業本質性的并購動因。進一步將企業基于核心能力的企業并購的戰略目標分為3類:一是核心能力的獲取,對于沒有形成核心能力或核心能力已經喪失的企業通過并購從其他企業獲取它們已經形成的核心能力;二是核心能力的構筑,即將企業正在建立但尚未建立起的核心能力通過并購建立起來,這實際上也是通過要素之間的互補增加原有各要素的“位勢”優勢;三是核心能力的強化,即從被并購企業獲得互補性的有形和無形資產,使其與組織自身的各方面資源條件相結合,提高核心能力的外層保護力量,強化核心能力的保護層。
二、消極經濟效果淺析
雖然中國企業在全球并購風潮中收獲頗豐,但也有不少失敗的教訓。從以下幾個角度審視一些失敗案例,可對其不佳的經濟效果進行分析。
1. 在跨國并購中處于劣勢
縱觀近年來的并購案例,外資并購了我國企業后,往往將民族品牌束之高閣,我國的民族品牌在外資的進攻下消失了。而一些產業也受到外資的控制,形成對外資企業技術、資金的過度依賴,使中國市場拱手讓位于跨國公司等。如:我國汽車工業是最早出現“跨國聯姻”的產業。我國的汽車產業這幾年確實得到長足的發展,產量位世界前列,但是在中國大地行駛的多是外國品牌的汽車。外資企業大都想占領市場,賺取壟斷利潤,扶持中國發展民族工業等方面投入不高,更不會轉讓核心技術。這些教訓告訴我們關鍵技術是學不來的,民族品牌是不能完全依賴外資的。同時,如果一個國家的經濟命脈控制在外國人的手中,那么對國家的安全也是十分危險的。
2. 政治風險
2005年,我國第三大石油天然氣集團——中國海洋石油有限公司(中海油)考慮對美國同業對手優尼科公司發出逾130億美元的收購要約,這起當年最大宗的中國企業收購計劃以失敗告終。政治因素和大國關系成為這次海外并購決策體系中的一個重要的變量。美國國會以中海油的并購損壞了美國的經濟利益和戰略利益而百般阻撓此次并購。中海油的案例表明,當國際資源和利益分配游戲出現新的參與者時,隱藏在“自由主義”外衣下的霸權、權力、意識形態等政治因素就凸現其作用。
3. 跨國經營難度高
2004年,TCL并購法國阿爾卡特手機業務,但是并購后成立的合資公司成立8個月以來虧損已超過6.6億元。并購的失敗有多種原因,主要原因在于TCL不注重跨文化管理。TCL和阿爾卡特在銷售模式、員工薪酬支付辦法、用人風格、管理風格等方面截然不同。這就導致許多不適應中國管理風格的員工流失。最明顯的差別是,國際品牌強調對員工的人性化管理,而國產品牌往往設立“一言堂”,有時候一個老板說了算。當國內品牌和國際品牌結合到一起后,若無法掌握良好的管理技巧和應對策略,很難應對經營中出現的問題。
三、對中國企業進行跨國并購提出的應對措施
始于上世紀80年代的中國企業海外并購活動在中國加入WTO后迎來了新的高峰,如海爾、中石油、中海油、京東方、TCL等許多企業走出國門,開始了中國企業的海外并購。但在海外并購中,我國相當多的企業“走出去”還缺乏具體明確的發展目標和規劃,并購目的性模糊,在做出并購決策過程中更多注重在任期內完成并購,而對并購后的整合等問題考慮較少,再加上國際投資經驗匱乏等其他因素的影響,海外并購案例的實際成功率并不高。
1. 正確選擇市場
企業并購目標市場的選擇要做到兩個體現,即體現并購企業的戰略意圖和體現被并購企業的外部環境(如政治、經濟、法律、相關市場等)和內部條件(如被并購企業的經濟實力、技術水平、獲利能力等)。在并購市場的選擇上,可以著重考慮兩類市場:
(1)向相對落后的發展中國家擴展或滲透。當前我們還缺乏向發達國家尋找并購市場的實力,我們可以考慮實施邊緣戰略或
是“農村包圍城市”的戰略,即向相對落后的發展中國家如東南亞、東亞國家開拓新市場、積累經驗,待時機成熟后再由這些相對落后的國家向經濟發達的地區、國家擴張。因為這些相對落后的國家與我國有著長期密切的經貿關系,也有地緣與文化上的優勢,雙方企業均愿合作。
(2)在最發達的地區選擇并購市場。歐美等發達國家及新興的國家是我們長期戰略目標的重點投資市場,對我們的優勢企業同樣充滿機會。我國的少數實力型企業也可根據自身的實力抓住有利時機,并購歐美大的企業或它的子公司,盡快學習其技術和經驗,增強實力。因為,盡管歐美企業大肆并購海外企業,但為了突出其產業優勢與主營業務,他們也會考慮分拆出售其非核心資產與業務。
2. 正確選擇客體
正確選擇并購客體,首先應明確企業自身的核心能力,企業的競爭優勢來源于企業在設計生產、營銷、交貨等過程及輔助過程中所進行的許多相互分離的活動,并且企業正是通過比其競爭對手更廉價、更出色地開展這些價值活動而贏得競爭。只有當企業已經擁有了核心能力,才可以通過并購實現核心能力的有效擴展,或者根據資源互補和協同的角度來獲取構筑和培育核心能力所需的戰略性資源。在進行跨國并購時應選擇與我們企業戰略目標相符的、相協調的、能夠與我們的企業形成互補,達到協同效應的并購客體,以實施范圍經濟或聯合經濟;或選擇具有馳名品牌、先進技術、管理經驗和好的市場前景的海外企業并購。
3. 提高企業國際競爭力
根據《財富》雜志,2012年,中國有79個企業入選世界500強企業(包括臺灣地區)。但是,根據中國企業聯合會專門對中國企業500強和世界500強做了個比較,發現中國企業在規模、贏利能力、勞動生產率、品牌影響力等多個方面明顯落后與世界500強企業。
按照斯蒂芬·海默所創立的壟斷優勢理論:當企業處于不完全競爭市場中時,對外直接投資的動因是為了充分利用自己具備的“獨占性生產素”,即壟斷優勢,這種壟斷優勢足以抵消跨國競爭和國外經營所面對的種種不利而使企業處于壟斷地位。也就是說,企業具有一定的壟斷優勢才會對外投資。從以上的比較看,中國企業的壟斷優勢還很弱,根本無法在國際市場上競爭。
4. 積極培養國際經營人才
中國企業在跨國并購中出現的問題和危機很多是由于我們缺乏跨國經營的各種人才,特別是跨國管理的人才而造成的。外派的管理人員不懂當地的政治、法律,不了解當地的民風、民俗,不知道在不同的文化背景下進行跨文化的管理,一味按照國內企業的做法來管理海外公司,肯定遭受失敗。因此,我們要大力培養人才,事先做好人才的儲備工作,才能在跨國經營中取得成功。如果沒有充足的人才儲備,可以借助熟悉國內外市場的中介機構,如會計事務所、律師事務所等,它們可以為客戶提供專業意見,幫助避免跨國并購的法律陷阱、匯率風險、規避價值評估帶來的麻煩等。
四、結語
中國企業海外并購,不但面臨著高昂的制度成本,還面臨著管理和運營技術和經驗的艱巨任務。因此,我國的企業一方面應當積極面對挑戰,制定長期的戰略發展規劃,明確并購動機,在恰當的時機實施海外并購;同時也要審慎行事,高度注意和認真研究海外并購隱藏的巨大風險,避免盲目、不切實際的或為擴大知名度而草率進行海外并購,造成不必要的損失。
相信中國企業在通過并購而進軍海外這條路上,會越走越平坦。
參考文獻:
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近期商務部指出,在人民幣升值的趨勢下,出口企業利潤必然要受到一定影響,但另一方面卻降低了中國企業投資海外的成本,中國公司和企業應該利用這個機遇擴大海外擴張和進口力度。另商務部預計,本土企業海外并購在未來5~10年之間將會持續升溫。
中國本土企業海外并購的故事在近年來已經很為媒體和公眾最為熱衷的話題,但并購的熱情和投入往往與并購整合的效果成正比,并購之前的估值、中介機構的選擇、并購的策略、文化的碰撞、并購后的整合無不令徘徊于并購門前的CFO們困擾不已。
為此,本刊特別采訪了總部位于芝加哥的華美金融有限公司執行副總裁、并購部總管劉劍平博士。加入華美之前,劉博士曾出任遼寧證券有限責任公司副總裁,主管投資銀行、企業并購及咨詢中心業務。擁有多年國內企業并購和資產管理經驗的劉劍平2005年加入了中國首次投資美國金融服務行業的企業――華美金融,自此致力于中美企業間的并購服務。
如今,身處兩種文化之間的劉劍平從經手的中外企業并購案例所積累的深厚實踐中深刻體會到,中外企業并購成功的關鍵所在是企業如何應對文化的碰撞以及如何在并購之后成功處理管理的整合。
“融合”的并購
《首席財務官》:以您對中外企業以及兩種文化和兩個資本市場的了解,中國本土企業海外并購交易成功的必備條件有哪些?
劉劍平:中國本土企業海外并購需求隨著中國企業海外業務量的增大以及降低銷售和出口等成本的需要逐年上升,對于一些企業來說,這種需求甚至非常緊迫。成功并購,企業首先要想清楚為什么并購,以及并購對其整體業務提高的促進作用究竟有多大,同時要對自身企業長期規劃和定位有明確的把握,不能為并購而并購,應該是有明確目的的并購。
第二個關鍵就是完備的盡職調查。完備的盡職調查是企業并購成功決策的核心,盡職調查涉及的環節和部門繁多:財務顧問、企業財務、律師以及稅務顧問、企業管理層等,各個環節的有效溝通和良好協作非常重要。
第三,選擇適合自己的、高質量的財務顧問為其主持并購項目非常重要。財務顧問以及企業談判和并購項目操作人員最好有深厚的中外并購經驗,尤其要對兩國企業、行業的背景充分了解,這樣才能把握合適的并購時機,并能夠在并購過程中隨時把握變化,支持企業決策。財務顧問應該對中國和海外的法律、法規、市場有充分的了解和實踐經驗,這對企業未來的運作機制和發展方向來說也非常關鍵。
此外,并購過程中除了技術問題,貫穿始終的還有文化融合問題,這個問題往往被忽視,但是其影響可能非常大。例如,在談判過程中語言表達和談判技巧的把握,要充分考慮“對手”的文化背景,參與談判,而不是一味堅持自己的行為方式。
最后一點還要強調企業的金融預期,并購之前盡職調查以及企業估價等技術手段完成之后,對國際同行業企業并購的結果和價格等也要有充分了解,并結合不同國家政治和經濟因素進行考量。最終給企業定價。在并購之后,企業會從其實際經營狀況來衡量當初的金融預期是否合理,自己是否達到了目標,此時并購是否成功才初步得出了結論。
就地取“才”
《首席財務官》:并購后的整合是企業面臨的普遍難題,也是導致并購最終成敗的重要原因,在如何取得整合成功上您有什么建議?在這一過程中CFO的核心價值是什么?
劉劍平:這個問題恰好指出了企業并購成敗的要害,并購的技術問題解決之后,留給企業的問題就是如何經營和規劃未來了。如何管好這個新企業可以說是門藝術,我還是強調要“融合”,無論是文化層面還是管理層面。
我認為,并購以后應該留住原企業的高級核心管理層人員,因為這些人對企業狀況最了解,也具備充分的管理和營銷經驗,有能力應對企業順利渡過并購以后的整合過程,以及解決隨時出現的問題,當地人才對本國情況更了解,文化上沒有隔閡,有利于企業的分銷渠道更高效、更迅速地適應當地市場。相比之下,“空降”到新企業的人員在管理上顯得“隔靴搔癢”了。
另外,管理結構和業務架構也要適當保留,全部改變往往適得其反。企業的運作形式等也應多聽取原核心管理層的意見。開拓當地市場的目的是提供服務給當地人,因此從管理方式和文化融合上需要花時間和精力, 最為“經濟”的手段就是用當地的人,或者對當地環境非常了解的本國人,以適應當地的管理方式運作企業。
此外,CFO在企業并購過程中可以說是溝通各個環節的核心人員,從企業盡職調查到最終談判,CFO的作用都不可忽視。例如,盡職調查的過程中大量涉及企業資產/負債以及企業運用的記賬模式,如何合理還原并解釋所有企業財務管理細節,以及在中外會計準則區別中對數字進行合理調整等都是CFO應該擔當的職責。這就要求CFO和企業選擇的財務顧問、律師、評估師等外部人員有充分的溝通和合作,同時要求CFO能夠在關鍵的時候提出問題,糾正外部人員有可能產生的誤差,甚至錯誤。所以,CFO不單要了解企業,還要了解國際市場。
《首席財務官》:華美作為中國首家直接投資海外資本市場的企業而備受關注, “直投”的意義是什么?
劉劍平:實際上,中國企業在改革開放之初就開始嘗試海外投資,但是大多數中型或中型以上企業對此涉獵很少,其營銷渠道和分銷渠道也多是通過亞洲其他國家或地區,比如中國香港、中國臺灣等地中轉,產生很高的銷售和市場成本,造成很多出口企業量大、利薄。因此,直接建立企業自己的營銷和分銷渠道,從而達到企業增值和國際化的目的,從成本控制和企業發展來看,對于企業來講是“非常實際的”。
但目前中國企業和國際成熟跨國公司主要的差距是國際管理經驗,畢竟中國企業由于歷史原因沒有足夠的國際營銷和管理經驗,但這并不等于中國企業在潛在能力上有問題。中國企業通過海外并購走入國際市場就是一個很好的開始,這一“短板”完全可以通過選擇外部“智囊”有效彌補。
華美的創立標志著中國企業開始直接投資海外資本市場,“直接”兩個字在這里分量很重,華美的價值就是為中國中型企業提供全方位海外并購服務和咨詢,幫助企業直接和海外同行企業對話,實現強強聯手,幫助企業建立直接的市場和渠道,直接面對海外客戶,在國際談判桌上直接聽到中國企業自己的聲音。
除了資源之外,中國企業海外并購的目光范圍也在不斷擴大。2011年,中國企業完成了多起廣受關注的海外并購交易,如海爾收購日本三洋的主營業務、光明集團收購澳大利亞食品控股有限公司瑪納森75%的股份等。這些案例說明,中國企業海外并購的目標正在從傳統的資源并購,轉向技術、渠道和品牌并購,以尋求企業新技術的引入或產業鏈的擴充。本文將著力于分析中國企業海外并購的特點和風險。
中國企業海外并購特點
并購規模持續增長
2002年,中國企業以并購方式所產生的對外投資額僅為2億美元,2003年達到8.34億美元。2004年,僅聯想收購IBM個人業務一項交易金額即達17.5億美元。據國際數據提供商迪羅基(Dealogic)的統計,2009年中國企業發起的海外并購達到了460億美元,是2005年的4.6倍。2010年,中國企業完成了57起海外并購,披露成交金額達294.19億美元。據中國商務部統計,國內企業在2012年共對全球141個國家和地區的4000多家境外企業進行了直接投資,累計交易金額超過770億美元。跨境投資和并購已經成為中國企業獲取穩定資源、提升企業核心競爭力和轉變經濟增長方式的重要手段。
并購對象主要集中在發達國家
除一些資源性并購外,中國大多數非資源性并購都集中在歐美國家。2005年以前,主要以并購中小企業為主,如上海電氣收購日本秋山印刷等。2005年以來,對歐美、日韓的并購案有所增加,一些企業開始嘗試規模更大、交易更復雜的大型企業或主營業務收購。如上汽集團、京東方、上海工業縫紉機等接連成功并購了韓、日、德、美等國的汽車、精密制造和電子企業;海爾集團收購美國第三大家電巨頭美泰克,吉利汽車收購了沃爾沃。并購活動中現金是主要的支付方式,同時,股票和其他證券的使用亦見增長。例如,京東方的并購行為使用了6家國際金融保險機構的混合貸款,網通的并購行為則采取了組建國際財團和整體談判的形式。2004年底的聯想并購案實際交易額高達17.5億美元,但現金支付的部分僅為1/3,其余部分都是通過股票和債務收購完成。一些國內金融機構也積極介入,在并購過程中發揮著中介和財務顧問的作用。
并購資金主要借助外部融資
中國企業在并購中展現了熟練的國際融資技巧。以京東方為例,其收購現代項目耗資3.8億美元,其中京東方的自有資金購匯僅6000萬美元,國內銀行借款9000萬美元,另外的2.3億美元,一部分以資產抵押方式,向韓國產業銀行、韓國外換銀行、友利銀行(Woori Bank)以及現代海商保險借款折合1.882億美元,另一部分,來自海力士(HYNIX)提供的賣方信貸、通過以資產向韓國京西方(HYDIS)再抵押方式獲得抵押貸款,賣方信貸總額為3963萬美元。實際上,京東方憑借高超的融資技巧,以6000萬美元的自有資金就完成了3.8億美元的海外收購,這是典型的杠桿式收購模式。
中國企業海外并購風險分析
面對當前世界經濟發展的機遇,中國企業在并購行為中需謹慎,要全面分析機遇背后的風險,以防陷入“并購陷阱”。德勤會計師事務所統計數據顯示,全球范圍內,并購成功的案例不到50%,中國企業有2/3的并購案例沒有達到預期的戰略目標。當企業面對全球市場時,不同的國家、地域、行業有不同的風險。如何尋找戰略并購的對象,在談判的前期、中期如何甄別風險,合并后如何整合企業,都是邁向海外的中國企業需要特別關注的問題。
政治風險
對東道國政治環境的了解是進行風險管理的第一步,也是最為重要的一步。只有全面了解了東道國的政治環境和其中的潛在風險,才能提前采取措施來防范這些風險。
東道國與中國的外交關系。外交關系的好壞直接影響著東道國對中國企業海外并購所持的態度。如果兩國在經濟上是合作伙伴與互利共贏關系,東道國就會對中國企業到其境內投資持歡迎態度;如果兩國在經濟上是競爭甚至是敵對關系,東道國便有可能對中國企業的投資行為百般阻撓和刁難。
東道國的政策。為了保障本國經濟的發展以及國家安全,有些國家對于外資常常采取戒備的態度,如規定本國資源類企業不能被外國的國有企業收購,即使允許收購的,也要經過嚴格的審查和審批等。華為曾經有一個海外收購案例,僅僅涉及200萬美元、10名員工,卻受到5個國會議員和美國外國投資委員會的干預。因此,進行海外并購,需要清楚地了解一些國家的敏感領域,比如能源、金融、先進技術,特別是軍民兩用的技術和基礎設施等。
東道國的國民態度。東道國國民對外企的態度也是不容忽視的政治風險因素之一。如果東道國的國民對外企抱有敵視態度或偏見,同樣會為企業的海外并購行為增加阻力和風險。
法律風險
各國針對外商投資的法律、審查制度、監管制度差別很大。例如,每個國家都有反托拉斯法,雖然內容大同小異,但在審查程序上差別很大。若這方面處理不當,就會導致談判成本升高、交易時間拉長,最終可能導致并購談判失敗。海外并購還面臨國際法律法規的適應問題。包括東道國關于外商投資的法律規范以及國際商務行為需要遵守的法律規范。由于對當地法律的疏忽和陌生,許多中國企業在從事海外投資時都曾遭遇法律麻煩。因此,中國企業在海外并購過程中必須重視、了解和遵守東道國的法律法規。
目前,中國尚未建立起完善的對外投資法律體系,國內市場也缺乏相應的咨詢、擔保等中介機構和融資手段。企業進行跨國并購的決策審批程序繁瑣,效率低下,這在一定程度上阻礙了國內企業跨國并購的順利進行,使得中國企業對外投資的交易成本大大增加。
財務風險
并購過程中的財務風險也是中國企業最應該關注的地方。企業并購中的財務風險主要存在于并購定價、融資和并購支付等環節,一旦某項財務決策引起了企業財務狀況得惡化,將可能導致并購行為地終結或者失敗。信息不對稱的瓶頸和對資金鏈的隱憂都是控制財務風險需要考慮的問題。2008年的金融危機使美國很多公司的市值下滑,中國部分企業過于盲目地進行海外收購,但沒有考慮過被收購企業是否與自身長期的經營發展戰略相契合,并購成為一種沖動行為。為抵御財務風險,企業可在談判中設置特別條款,通過估值的方式將風險排除,以避免交割時交易成本增加;也可對投資架構進行稅務籌劃,以降低融資等行為涉及的實際稅負。
整合風險
收購方應在談判前期就考慮并購后的整合問題,如成本整合、人力資源整合和企業文化整合等。然而,很多企業沒有重視這個環節,最終導致并購失敗。一般來講,并購整合的過程中,會面臨企業管理文化的差異、市場定位的差異以及一些政治因素所導致的整合不暢等問題。對于打算進行海外并購的中國企業,一定要做好并購前的市場調查工作,熟悉國外的經濟、法律和政治環境,并需要與被并購企業進行充分的溝通,保證并購行為與企業的整體發展戰略一致。
一般的并購過程可以分為兩步,第一步是完成并購交易,第二步是實現并購后的整合。并購交易只是個開端,后續的并購整合才是決定并購成敗的關鍵。企業并購失敗的主要原因都與人員和文化有關。由于并購雙方的文化差異和溝通方式不同,并購后容易導致文化沖突,從而導致關鍵的高層管理者、核心員工及客戶資源地流失,影響企業組織整體穩定性。這就需要中國企業了解雙重文化差異,制訂一套切實可行的整合計劃,選擇恰當的整合方式。已經完成跨國并購交易的中國企業,可以引進更多具有跨國公司管理經驗的人才,對并購后的企業業務實施整合,提高業務協同效應。
結論
【關鍵詞】中國企業 印度企業 跨國并購 影響因素
在經濟全球化的大環境與我國由計劃經濟轉為市場經濟的背景相互碰撞的影響下,跨國企業悄然萌生并不斷壯大。以往發達國家占據主要世界經濟市場的局面已經被打破,發展中國家跨國企業的迅猛發展,經濟飛速提高都提醒著我們應該更加關注發展中國家的經濟變化。當然最具代表性的兩大發展中國家就是中國與印度,筆者擬通過研究兩個國家企業跨國并購的具體案例分析中印兩國的差異以及差異產生的原因。
中印兩國企業跨國并購的差異
中國和印度兩個國家,在人口與發展歷史以及國家主要能源資源的儲備程度等都具有相似性,但是在企業跨國并購方面的特征卻迥然不同。中國企業跨國并購最成功的莫過于海爾集團、奇瑞汽車,而印度最成功的則是塔塔鋼鐵企業。從調查分析中我們發現中印兩國跨國企業并購主要集中于汽車、鋼鐵、石油以及IT行業,重工業與原材料企業居多。
以近幾年中印在歐洲并購的案例為例,歐洲經濟近年來都處于不穩定的狀態,企業很難得到良好運營,虧損情況時常發生,在這種環境背景下導致歐洲許多企業不得不選擇并購這條路,尋找國外企業的經濟幫助。印度抓住時機,進行了大量的企業并購,以塔塔鋼鐵企業為例,在歐洲并購了許多汽車、石油、鋼鐵企業,為自己開拓了更大的歐洲市場。我國最著名的并購案例并沒有發生在歐洲,而是奇瑞汽車公司對沃爾沃的并購。我國企業大多數抱有“股市心理”,等待抄底,而此時非常有價值的歐洲企業已經被印度等國家企業所并購,大好機會就這樣失去了。而奇瑞并購沃爾沃時,并沒有等待抄底,而是及時估價并商議并購,這為奇瑞帶來了很好的發展機會。
通過以上案例我們明顯可以看出中印兩國跨國并購的差異在于:首先,跨國并購領域不同。印度主要并購的方向為歐洲國家,以及非洲部分國家的企業,在并購中主要針對的方向為鋼鐵、石油、汽車以及IT行業。而中國主要并購方向為亞洲周邊國家,以及美洲國家。重點針對的除了原材料產業外,莫過于輕工業制造,如服裝鞋業生產等等。并購范圍與企業領域的差別主要原因在于兩國的原有消費市場領域以及產業需求的不同。印度周邊國家能源較為充沛,因此在并購中他們主要需要的是技術而非材料;而中國自主產業越來越多,因此技術并不是主要并購對象,而原材料與能源需求量比較大,因此針對性較強。
其次,運營方案不同。兩國的這種重要差異也產生了不同的效果。印度企業在并購時往往尊重被并購企業自身的企業文化,選擇在該此基礎上適當改良。同時被并購企業品牌都具有相當影響力,因此印度企業在對外營銷中常繼續采用原有的名稱品牌。這對消費者來講減輕了重新認知與重新信任的壓力,增強了產品銷售量,擴展了產品市場。而中國企業完成并購后,首先會進行員工企業文化再培訓,強調對企業文化脫胎換骨式的改變,完全采用中國企業的文化概念,并改變原有品牌。這一點在海爾公司的跨國并購中體現的十分明顯。在南美并購中,海爾繼續采用本國的員工管理方式,在員工有過錯的時候會懲罰員工在所犯錯誤的地方罰站反思。這種懲罰方式是南美員工所不能理解也不能接受的,他們反映可以減扣工資以懲罰我的錯誤,但是罰站是對我們人格尊嚴的侮辱。另外在奇瑞并購沃爾沃后,雖然堅持了沃爾沃品牌的許多車型,但是重點放在了奇瑞新品牌的生產上,導致近幾年沃爾沃高檔品牌的車型銷售量持續降低。
最后,員工培訓方案不同。中國企業跨國并購成功后,首先進行的往往是員工培訓,通過對本國企業文化的灌輸以使員工改變以往企業文化與工作態度。而印度則相反,常常會首先進行技能再培訓,同時會研究被并購企業員工工作的優勢繼續發揚下去,借鑒被并購企業員工技能中的創新點,發展運用到本企業中來。這種培訓角度與方案的不同,直接導致了兩國并購之后企業發展方向的不同。我國并購后往往堅持進行本企業原有的道路來發展,而忽略外國環境的影響,相反印度則會首先考慮環境因素以及這種背景下應該予以保留并大力提倡的原有企業文化與戰略目標。
總結以上差異,最重要的在于企業對未來目標的設定。印度企業的目標在于自我的發展,而中國企業的目標是營業利潤的增加。因此才產生了“底價”問題,出現了管理經營模式的不同,以及企業文化的變化等等。中印兩國企業跨國并購的差異較為明顯,共同點也較為突出,因此研究兩者出現差異的原因以及影響因素對于中國跨國并購具有很重要的意義,從中吸取經驗教訓,更好的促進企業自身的領域擴展與經濟增長。
影響因素分析
文化背景差異的影響。印度文化中除了宗教因素占很大的成分之外,還有曾經的殖民文化的影響,受到這兩種因素的影響,印度企業更加重視個人的發展、企業文化精神的建設以及人文關懷。此外,殖民文化給印度留下的積極作用就是本國自身企業的管理運營方式與國外非常相似,資本所有制形式也并沒有經歷過變動。這種文化歷史背景下,印度企業在進行跨國并購時減少了雙方因文化因素的差異而造成的誤解,并縮短了協商時間,更有效的促進了企業文化的延續,生產運營方式的連接以及市場的擴展。
而中國最重要的文化特征在于集體大于個人的文化意識。我國自古強調犧牲小我,實現大我,這就要求我們每一個個體都以更大的群體利益為重。這種文化意識當然也體現在企業文化精神中,我們觀察海爾以及奇瑞公司的文化精神,主要都是“企業是我家”、“我以企業為榮”等具有強烈集體意識的標語。兩種文化的沖突也導致了我國在跨國并購與印度跨國并購中凸顯的差異。
對國外企業的認知因素影響。我國企業對國外企業的發展歷史與現狀了解并不深入,因此并沒有完全掌握國外企業的核心價值所在,造成對并購產生了輕視。尤其當國外企業瀕臨倒閉而不得不走上跨國并購的道路時,我國企業往往在潛意識里定義這家企業并沒有值得花費大量資金以維持的價值,在這種意識的影響下,中國企業常常選擇大力打壓并購價格,以至于對于具有強大未來市場與利潤的企業拒絕中國企業并購,轉而尋找其他國家的合作。
印度企業則相反,正如前所述,他們經歷過殖民時期之后,歐美國家中歷史悠久的企業曾經在印度建廠發展,因此他們對國外的企業文化與核心價值了若指掌,很容易就能夠估算出企業未來的價值,并能夠把握當下的時機,為自己創造更好的發展前景。
政治政策因素的影響。我國對于跨國并購的作用還并沒有完全了解,因此在政策鼓勵上并沒有十分支持。從近幾年國家的鼓勵方向我們可以發現,我國主要鼓勵外來企業在華建廠,而對于本國企業跨國并購,海外發展的政策財政性支持卻少之又少。這樣一來,遇到大型并購時我國企業往往是望而卻步,自身財力物力并不允許企業實現并購,而只能看著其他國家企業與之并購并收獲利潤。更重要的是,我國并不支持多企業合作進行跨國并購,對于發展規模并不強大的企業而言想要進行國外并購實屬不可能,而對于大型項目單靠一個企業是無法承擔的,這種情形下多企業合作并購又得不到支持,因此跨國并購成了不可能完成的任務。
對于印度而言,本國資源已經瀕臨危險,儲備率歷年降低,這種情況下,政府在鼓勵高科技產業進駐本國的同時,更鼓勵本國企業,尤其耗能企業以及制造業向國外發展,鼓勵并支持跨國并購。政府政策的支持還體現在對印度企業并購項目的資金和人員支持。印度政府主動向企業提供專業咨詢,以幫助企業更好地實現跨國并購,找出適合并購后發展的新道路。以上種種政策支持因素都對跨國并購的健康順利運行提供了保障。
跨國并購法律支持因素的影響。法律的支持能夠對企業跨國并購提供良好的法律環境和安全環境,為本國企業保駕護航。因此跨國并購相關法律是否完善,直接決定了企業跨國并購成功與否。我國目前關于企業跨國并購的法律還不夠完善,例如,在《公司法》中目前還沒有對跨國并購作出具體規定,只提出參見“國內企業合并相關規定”,不同地區只能根據本地區的發展狀況制定相應法規來彌補這一空缺。東部沿海地區跨國并購法規制定的相對較多,并較為完善,但是由于缺乏統一的規定,導致我國企業跨國并購中一旦出現問題,法律支持相對薄弱。而印度在殖民時期跨國并購案例就時有發生,在殖民國家的主導下早期就有相關法案的產生,為企業并購提供了基本法律保障與法律咨詢。
結語
中印兩國在跨國并購政策、企業管理、企業文化發展以及員工培訓等方面的差距與不同,都透露出文化背景、政治背景以及法律背景的不同。為了更好地促進跨國并購的發展完善,不斷壯大企業力量,我國應該從印度跨國并購的案例中吸取經驗和教訓,彌補自身的不足,完善相關法律與政策,幫助企業以及員工更好地適應跨國并購中出現的變化。
自從“走出去”上升為國家戰略后,我國企業國際化進程不斷加快。2008年,美國次貸危機引發的金融危機席卷全世界;但是,由于金融危機造成國際經貿格局發生變化,卻給我國企業的海外并購帶來了機遇。本文將對金融危機給我國企業跨國并購帶來的機遇結合相關案例進行深入探討,從而促進我國企業的海外并購健康、可持續發展。
【關鍵詞】
金融危機;跨國并購;機遇
一、引言
金融危機給我國企業的跨國并購帶來了機遇,據商務部統計,截止2009年底,我國1.2萬家境內投資者在境外設立對外直接投資企業1.3萬家,分布在全球177個國家和地區,境外企業資產總額超過一萬億美元,對外直接投資累計凈額2457.5.億萬美元。2010年中國對外直接投資凈額為688.1億美元,同比增長21.7%,年均增速為49.9%。其中,非金融類601.8億美元,同比增25.9%;金融類86.3億美元。
二、金融危機后跨國并購機遇
(一)資產貶值,成本降低
首先是金融危機使資產貶值,數據顯示,國外資產迅速貶值,目前日本200家市盈率最低的上市公司平均市盈率不足2倍。使并購成本下降,中國企業可以以較低的成本并購這些企業。
其次,金融危機波及實體企業,導致企業資金鏈緊張,歐洲大量企業面臨產品銷量下降、拖欠供應商貨款與員工薪資,甚至面臨破產的局面。一些公司為渡難關不得不出賣公司資產或股權,全球資本市場、貨幣市場等走軟進一步降低跨國并購的成本,為我國企業提供了出境并購的良好契機。
企業可以利用金融危機導致的資產價值下降,轉變或者擴大自己的并購導向,使企業自身動機和國家政策緊密相連,促進企業和國家的可持續發展。
1、利用金融危機,轉變并購導向
一些資源類、能源類公司受到熱錢退出、需求疲軟等因素影響,企業市值大幅縮水。特別是一些以自愿性產品出口為經濟主體的國家,由于金融危機早場資源能源價格下降,這些國家財政難以為繼,因此迫切需要資金輸血,于是,這些國家的大部分企業被迫進入產權市場進行股權出售和股票增發。
由于能源危機愈演愈烈以及中國企業在全球能源市場的溢價能力不強,中國政府提升了能源安全的高度,企業利用金融危機創造的機會通過各種措施促進企業資源導向并購。2009年僅前七個月已經有19起與資源領域相關的跨國并購完成。
2、擴大并購導向
受金融危機的影響,一些國外企業調整主營業務的方向,出售部分資產或是業務,國內企業因此獲得了很多在正常的市場環境下很難遇到的機會。并購領域會更加廣泛,2008醫藥、紡織。化工等海外并購開始興起。2009年,海外并購的范圍幾乎涉及到各主要行業。市場和技術為導向的并購正在重新成為海外并購的重點。普華永道數據顯示,2010年中國企業在高科技領域的海外并購案公布數達到24項,較2009年并購數量增長一倍。
(三)中外政府支持
由于債務問題在2012年繼續更加嚴重的困擾歐美經濟,導致市場流動性減少。進而導致當地企業向銀行申請貸款日益困難,資金鏈斷裂,缺少流動資金都嚴重阻礙了企業的發展。中國企業,可以利用外國企業急需運作資金支持的機會,打開歐美市場空間
資金流動性缺乏導致外國企業自顧不暇,進而導致歐美企業難以兼顧對非洲等不發達地區的援助,但當地市場對基礎設施建設等客觀需求依然存在,中國企業也完全可以借機加大彼此間的合作。
就國內政策而言,自2000年我國實施“走出去”戰略之后,外匯管制開始逐步開閘,簡化審批手續,放寬外匯額度控制。融資優惠,中國兩大政策性銀行——國家開發銀行和中國進出口銀行是中國企業“走出去”的主要金融助推力量。2008年,中國銀監《上癮銀行并購貸款風險管理指引》,用以滿足企業大規模戰略性并購的融資需求。
(四)外匯儲備
2012年9月我國的外匯儲備達到9月份為32850.95億美元,為我國的跨國并購提供了堅實的基礎。
但是外匯儲備并非多多益善,外匯儲備的急劇擴大的同時也意味著我國承擔著很高的匯率和購買力貶值的風險。美國經濟疲軟,美元貶值,美國政府為應對危機采取擴張性貨幣政策,都加速了我們外匯儲備貶值。因此有必要利用外匯儲備進行海外并購,將外匯儲備的用途多元化,使外匯儲備由金融財富變為實際資源與資產。
三、案例分析
以漢龍礦業收購澳大利亞鉬礦公司并購案為例。可以看出,四川漢龍的并購充分利用了后金融危機時代的機遇,創造了雙贏的局面:
1、利用國內積極政策
十二五期間,中國政府加大走出去的政策力度。而中國進出口銀行則貫徹落實國家宏觀調控政策,積極推動我國出口商品結構優化、實施出口市場多元化戰略和“走出去”戰略。四川漢龍和中國進出口銀行,在此基礎上,攜手合作、劍指海外。
2、低成本資源導向型并購
在全球性金融危機背景下,四川漢龍以較小代價換取全球性重要戰略資源。,漢龍集團昨日首次披露,收購的這座礦山還是一個巨大的鐵礦,儲量達10億噸之巨,品質優良,平均含量40%以上。漢龍集團相關人士表示,項目具有非常好的前景,若按現時鉬價計算,該項目在3年后達產時,年銷售收入可達100億元,年利潤達20億元。
四、結論
綜上所述,金融危機給我過企業海外并購帶來了前所未有的機遇,我國企業應該抓住機會,在相關政策的支持、配合下,制定符合自身的戰略計劃,有規劃、有目標的“走出去”;不盲目、不投機。認清風險緊抓機遇,促進國家和企業經濟的可持續發展。
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關鍵詞:外資并購 風險 小型民企
前言
根據投中集團2013年的數據稱,2012年中國并購市場披露的交易規模達3077.9億美元,比2011年增37%,達到近6年最高值。近些年來,并購一直作為一個熱門的話題,為人們所關注。并購作為企業實現發展戰略目標的重要途徑之一,一直被企業高層管理者所重視。但是國內外的諸多并購案例告訴我們,并購存在很大的風險。本文通過對外資并購國內部分小型民企風險的分析,對并購過程中存在的問題進行探討,并提出了相應的應對措施。希望能對相關企業在類似并購方面提供借鑒作用。
一、外資并購小型民企的原因探討
1. 小型民企的行業特殊性。部分民企所在的行業由于國家的限制政策,如監理行業,國家一般不允許外資單獨設立企業,而諸如監理行業等行業的一大特點是小型民企眾多。因此,在國家相關政策未完全禁止的情況下,外資為了避開進入壁壘,迅速進入,以爭取市場機會。
2. 進入門檻低。譬如廢舊再生資源金屬行業,這個行業的特點是廢舊金屬資源往往掌握在部分小型民企手中。雖然一些大公司也產生廢舊資源,但其往往有自己的貿易部門,因此外資很難介入。同時,小型民企也可以通過自身的某些活動與大公司的相關廢品處理部門建立穩定關系以取得相關資源。因此,外資通常會通過兼并國內小型民企的方式從而間接與大公司保持業務關系。
二、外資企業并購小型民企可能導致的風險
1. 戰略選擇風險
戰略選擇風險主要有來自于動機選擇的風險和信息不對稱風險。動機選擇風險是指并購企業在選擇目標企業時,由于動機選擇方面的錯誤使得并購偏離企業總體發展戰略,未能達到預期目標。信息風險則指在選擇目標企業時,對其基本情況缺乏深入了解,尤其是當目標企業已經進行了“包裝”,如隱瞞了大量債務,或存在未決訴訟、擔保事項等,待并購后再顯露出來,使并購企業債務壓力加大,陡增財務風險。所以,失真的財務信息是并購中的最大陷阱。
2. 估價風險
估價風險通常是基于對目標企業的樂觀估計而產生的高估目標企業價值的風險。企業價值是企業未來現金流量的現值。如果不能對并購企業進行準確的價值評估,并購方可能就要承受支付過高并購費用的風險,一旦支付過高的收購價,收購企業便不能實現預期的目的。對目標企業的評估本身帶有一定的主觀估計的成分,評估人員的經驗,評估時使用的技術或方法以及評估人員的職業道德也會產生估價風險。
3. 經營風險
經營風險是指企業并購后在諸如產品生產、銷售、日常經營管理等方面處理不善,使得并購后的業績并沒有達到預期并購效果所產生的風險。
4. 整合風險
整合風險是指企業在并購后未能有效整合并購雙方的生產經營、技術、人事、文化、組織、業務等,使得并購前所預測的并購應帶來的市場優勢、技術優勢、協同效應和成本節省等化為泡影,從而可能導致并購失敗的風險。并購后的整合狀況將最終決定并購戰略的實施是否有利于企業的發展,企業完成并購后面臨著戰略、組織、制度、業務、文化等方面的整合,如果不能進行有效的整合,將嚴重影響并購后企業的效益。
需要指出的是上述風險并未包含并購過程中的全部風險。
三、產生并購風險的原因分析
小型民企由于規模小,總體價值相對低,因此外資在并購時往往不會在并購前投入過多的財力和精力進行并購前的盡職調查,一開始在戰略上就輕視對手,這通常會給日后的并購失敗埋下隱患。通常對并購的風險估計不足,因此很容易產生并購風險。
首先,外資進入比較倉促。由于國內政策的限制,通常會為了避開進入壁壘,迅速進入,如下文所列的監理行業的INT公司,這樣容易產生動機選擇和信息對稱方面的風險,導致產生戰略選擇風險。
其次,民企財務操作不規范。由于國內大環境的影響,小型民企在財務上相對不規范,不少企業往往有兩套賬。一旦進入并購程序,往往會通過一些中介機構進行包裝,以此來粉飾企業的業績,被并購的企業價值往往會被高估,這樣往往會產生估價風險。
再次,缺乏并購后的協同效應。由于在盡職調查方面對目標企業缺乏全面的了解,導致并購后兩個企業的“作用力”時空排列未能有序化和優化,從而未能使企業獲得“聚焦效應”,如并購后兩個企業未能在生產營銷和人員方面進行統一調配,未能獲得協同效應。因而產生經營風險。
最后,民企的家族式管理的負面作用。帶有濃厚家族色彩的小型民企,使得外資企業很難在人事和文化方面進行有效的整合,小型民企經常被看成是專橫和濫用權力的典型,沾親帶故的人際關系和權力導向型的企業文化,使得外企無法進行有效整合和控制,這是導致整合風險的重要原因。
四、面對前述并購過程中產生的風險,可以采取如下應對措施
1.選擇正確的戰略動機
外資企業必須選擇正確的戰略動機,不要貪圖一時的利益,世上沒有免費的午餐,企業首先必須作出正確的戰略分析,在此基礎上進一步分析并購的戰略動機。避免信息不對稱風險的途徑之一是在并購前認真做好盡職調查工作,國內外諸多失敗的并購案例告訴我們,盡職調查的充分與否與并購的成敗有很大的關系。企業可以多層次多渠道收集目標公司的信息。
2.合理評估目標企業的價值
并購前外資企業應該對目標企業的整體運營狀況詳盡的調查,可以聘請同行業的專業人士或者咨詢機構作為顧問,同時選擇科學的估價模型,如現金流量折現模型,市盈率模型、市價/凈資產比率模型、市價/收入比率模型等。
3.盡量回避家族化色彩太濃的企業
并購前外資企業必須充分考慮并購后是否有能力控制被并購企業的運營,事實上要想控制一個企業,必須在財務政策和運營兩方面都要進行有效控制,切不可只倚重某一方面。財務的控制相對容易些,但運營方面,尤其是在人事方面控制還是比較困難的,除非對企業人事進行徹底的變革,但這樣可能也就失去了并購的意義。
4.科學面對并購后面臨的整合風險
企業必須對生產、經營、技術、人事和文化等方面整合進行有效的規劃,切不可進行徹底的變革或者對原來的模式不作任何變動。通過并購進入一個新的領域只是并購成功的一半,科學安排、合理協調并購后企業的戰略、組織、制度、業務、文化等方面的整合才能取得預期的并購效果。比如在生產經營方面可以從外部引進專業管理和技術人才。人事上逐步打破近親和裙帶關系,從戰略角度重視對整合過程中企業的文化進行有效的管理。
五、案例分析
案例1.INTk(英文縮寫)公司收購國內某監理公司。幾年前,INTk公司為避開外資不能單獨開辦監理公司的規定,為避開進入壁壘,迅速收購了國內某民營監理公司。監理行業的特點之一是通過提供監理服務取得收入的行業,由于前些年監理行業處于起步階段,INTK公司急于開拓國內市場,因此在未作充分調查的基礎上,溢價3000萬人民幣收購了該民營公司,然而收購完成后公司才發現,目標公司收購前3年的利潤經過了某咨詢公司的包裝,收購后的利潤大幅下降。而且,由于行業的特性和收購方自身能力所限,INTK公司除了財務上對公司進行控制外,運營完全依靠原來公司的管理層負責,而且內部裙帶關系復雜,INTK公司完全陷入被動。從某種程度上說并購是完全失敗的。
案例2. S公司為德國再生資源行業的老牌公司,急于想進入國內市場,目前一直與昆山一民營公司在洽談,事實上S公司的亞太區管理層只是重點關注該行業的利潤情況,但并未對該民營公司的背景,公司的人事做過調查,事實上該公司也是典型的裙帶關系型企業,而且業務經營方面也不規范。如同案例1,一旦收購成功,S公司除財務政策外,將無法控制目標公司,因此也存在很大的并購失敗風險。
對上述兩個案例存在的問題,我們可以從以下幾方面進行分析和探討:
案例一,INTK并購失敗的原因之一源于前文所述的動機選擇和信息不對稱風險。INTK收購的動機是急于進入國內市場,收購過程中又未能進行充分的調查,進而導致支付過高的并購費用,即形成了估價過高的風險,產生了幾千萬的并購商譽。INTK公司如果在并購前正確分析自己的戰略動機、不急于求成,同時做好充分的盡職調查并采取合理的估價程序和方法的話是完全可以避免這類風險的。
原因之二是INTK公司在并購完成后未參與對目標企業日常運營進行有效的管理尤其是業務方面(財務除外),收購后利潤下降,因此必然蘊藏了較大的經營風險。要想有效規避此類經營風險INTK公司應該在收購后逐步接管目標公司日常運營管理,而不應該僅僅只負責財務管理。
原因之三是INTK公司未能對目標公司進行有效的整合。收購目標企業后,INTK公司除接管財務外,對目標企業其他領域未進行或者未能進行有效的整合,特別是人事和文化的整合,因此整合風險不言而喻。INTK公司應該在收購后對目標企業在戰略、組織、制度、業務等方面進行有效的整合。成功的整合將會提升企業的效益。
對案例二,雖然現在未進入實質并購階段,但其情況與案例一非常相似,一旦并購成功,其也將面臨類似的并購風險,必須提前引起重視。
六、結論
綜上所述,由于境內民企在經營和管理,人事等方面的不規范,外資并購境內小型民企存在很大的風險,因此外資并購境內民企必須特別謹慎。如果要進行并購,那么在并購前必須做好充分的盡職調查,并購中應當注意切勿支付過高的并購費用,并購后要進行全面的有效整合。國內外有關大公司并購風險的探討很多,但對小型民企的并購風險探討并不多見,本文通過對實際工作中經歷的案例分析,意在對類似企業的并購提供參考和借鑒。由于小型并購一般不公開報道,因此限于信息的局限性,相關探討可能不夠全面,今后將重點關注小型企業并購方面的信息,以對這方面的并購風險作出更全面的探討和研究。
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[關鍵詞] 企業并購 有效管理 整合 創新
一、中國企業并購現狀
自改革開放以來,中國在短短幾年間經歷了三次并購的熱潮,分別出現在20世紀80年代、90年代,以及21世紀至今。在三次并購的熱潮中,中國企業完成了從國內內部并購到國內和跨國并購并存的歷程,并且這種趨勢隨著經濟全球化的發展還將愈演愈烈。去年在北京舉行的國際并購研討洽談會上,全球最大的專業咨詢公司――普華永道用一份最新出爐的分析報告盤點了2007年中國企業并購的成績單。這份報告顯示,2007年中國國內并購市場發展迅速,前11個月,中國市場公開的并購交易金額達到800億美元。不論從交易數量還是交易金額上,都較2005年和2005年有了很大增長。僅今年前11月,國內并購交易數量較2006年增長18%,較2005年翻了一番;國內并購交易金額比2006年增長25%,同時也是2005年的3倍。
在中國經濟的熱潮中,一批批羽翼漸豐的中國企業選擇了并購作為迅速做大做強的途徑。更引人注目的是,2007年中國國內并購數量的迅猛增長,絕大部分來自于內資企業的并購。相比2006年全年,2007年前11個月內資企業的并購交易金額增長了53%,達到506億美元,其中金融、房地產,以及重型制造業是交易最活躍的領域。縱觀企業并購的歷程,主要呈現以下特征:(1)并購規模日益增大;(2)股權收購成為重要形式;(3)跨國并購已經開始。
二、企業并購動機分析
由于并購的動機直接影響著企業行為的發生和行為的延續,進而影響著企業未來的發展,因此并購動機分析顯得尤為重要。中國企業并購原因本身復雜而多元,而且在我國存在嚴重的政策導向,在此僅從企業角度分析主要存在以下并購動機:
1.為了滿足經濟的發展,即為了滿足人們日益增長的市場需求,進行強強聯合,整合多家企業優勢。該目的的達成主要是通過并購中的橫向并購和縱向并購,實現產業規模或產業鏈的增強效應。同時也提高了市場份額,降低單位生產成本,實現資源的重新優化配置。
2.獲得特殊資產:先進技術、專利技術、管理經驗、企業品牌的等無形資產。并購是企業獲得這些資產的最快捷途徑。
3.實行多元化經營,降低經營風險。這種動機的達成多為混合兼并,企業為分散經營風險,將其他行業的企業并購以降低經營和市場風險。
4.管理者利益驅動:為了快速擴大公司規模,從而壯大公司發展,進而增加管理者的權利、聲譽、社會地位和薪金報酬,并滿足自身成就感和利益
5.避免稅收負擔,即利用被并購方虧損抵減應稅所得額。目前我國的政策導向是“劫富濟貧”,要求業績好的大企業通過并購扶助業績差的中小企業,從而減少企業的破產率。于是對于并購虧損企業的兼并方實行稅收減免的政策,企業也利用這一政策合理避稅。
6.收購低價資產。某些企業優于管理不善而使市場價值被低估,并購企業往往看重被并購企業的資產價值進行并購,之后進行拆分重組或轉手變賣,從中獲取利潤。
三、企業并購存在的問題
1.對于企業自身存在的問題
(1)企業人員安排混亂。部分企業并購后重視新技術管理而輕視人力的整合,主要是由于這些企業的并購目的是獲得被并購企業的特殊資產。
(2)企業整合困難。由于財務系統不匹配,跨國法律的差異,文化的不相容等問題都影響著企業的整合。例如國有企業并購決策主體及并購過程中的資產處理、債務處理、稅收安排、人員安置等缺乏法律方面的明確規定。
(3)把規模經濟等同于經濟規模,事實上合理規模的取決于企業所處行業、企業性質、所處行業企業總量和競爭程度、市場需求量和市場潛力及對社會和投資者的共享程度等多方面因素。
2.對宏觀經濟的不良影響
(1)跨國并購并未帶來同規模的國民生產總值貢獻,據普華永道企業并購研究資料,過去5年里,中國企業海外并購金額規模增長了一倍,但大多數是參股,而且參股比例基本上在10%以下。
(2)引起了我國產業結構的變化:行業市場份額較大的企業被國外企業并購往往帶來該行業競爭優勢的外流,從而影響中國在世界市場上的競爭實力。
3.法規中存在的問題:
(1)政府干預過多。并購應該是企業的市場行為,過多的行政干預會扭曲經濟健康發。
(2)財政稅收矛盾重重(跨區并購影響被并購企業的地區的財政收入,且不同所有制企業財務處理制度和標準不同)。
(3)金融政策:銀行資金的切塊分配體制影響跨區并購的開展。
(4)反壟斷問題需要解決,目前企業并購尚未達到壟斷狀況,但是法律的出臺是潛在必須的。
4.其他問題:(1)監管機構審批;(2)特殊估值技術問題;(3)控制權問題;(4)股權出資問題。
四、企業并購問題的原因分析
1.并購動機不正確
(1)國家的“劫富濟貧”政策在宏觀上影響了企業決策。絕大多數企業并購活動是政府出面撮合安排,甚至在行政命令下進行,政府成了實際主體。目的在于效益好的企業并購虧損企業,緩解地區經濟的暫時問題。
(2)部分企業自身只關注到短期的經濟利益,忽視了長期的戰略規劃或者定位失誤。不注重資本的整合,而是投機或者所謂的“包裝”再轉手以高價賣出。把多元化等同于效益最大化,過分追求多元化經營,忽視企業主業的發展,不僅沒有分散企業風險,反而加大了風險。并且把資產重組等同于企業重組,并購后的管理與控制缺乏。
2.并購行為不規范。目前并購案例絕大部分為場外交易,透明度不高,規范性難以保證,多數協議利于兼并方。而且由于價值評估體系的不完善,經常出現欺詐等行為。
3.并購方式不豐富。絕大多數是資產無償劃撥、承擔債務或現金收購,這種方式與政府實際并購主體有關。實際上可并購可選用的方式應有:現金收購、股票收購、股票換股、期權、可轉換債券、認股權證、杠桿購買等。
4.法律法規不健全。我國并購的操作技術與國際水平相比尚有很大差距,例如操作程序、監控體系、評價體系等都在探索階段,從而無法制定出健全的法律法規體系,導致了并購的成功度較低。
5.并購環境不完善。與國外并購浪潮相比較,我國企業并購是伴隨著經濟體制改革的不斷深入而逐步發展起來的,特別是起步時期還處于實驗探索階段,帶有許多不規范性,有人稱這一時期為“準并購”,作為經濟體制改革的產物,我國企業并購無論從理論上還是實踐上都顯現出特有的“特有的中國特色”,筆者這也正是跨國并購問題重重的重要原因所在。
6.企業并購后的管理。在全球范圍內失敗的并購案例中,80%以上直接或間接起因于并購后企業整合的失敗。因此,決定企業并購是否成功,當然與并購的具體操作有直接關系,但關鍵還是要看并購后的企業是否能進行有效整合與企業競爭力是否真正增強。
筆者認為只有在并購后實施有效的管理,才能使得企業持續的發展。過渡階段的有效管理關鍵在于整合,不僅是同地區的不同企業存在的差異,跨國企業更是由于文化等差異而存在巨大差異。而企業持續發展階段關鍵在于創新,整合成功的企業如何發展仍然需要不斷創新。具體而言有以下兩個大方面:
7.過度階段整合工作
(1)進行員工的有效溝通,構建融洽的企業氛圍,重點進行文化的整合,如構建新的企業文化。
(2)管理層的重新構建,按照并購后企業發展所需確定。
(3)原有管理體系的整合,主要包括企業組織結構整合、企業經營戰略整合、財務與會計的管理整合,特別是對核心技術、營銷渠道、重要職位等要素的整合。
(4)對企業資產進行重新組合,增強企業的核心競爭力,有效的剝離非中營業務,提高資產效率。首先應處置不必要的資產,迅速停止獲利能力低的生產線,從各種可能的方面采取措施降低成本。
8.持續經營階段創新工作
(1)構建適合并購后企業的新管理模式,同時加強管理層的素質提升。
(2)重點構建新企業員工的共同愿景,提高員工認識,并且把握世界企業運營管理現代化趨勢。
(3)積極推進信息化水平,結合實際創新。
(4)注重人才繼續引進和培養,把員工的培訓納入企業管理的重要范疇,爭取達成學習型組織。
(5)推進技術創新和管理創新相結合的模式,從而提高資產利用率,使技術的效用最大化。
參考文獻:
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[2]丘昭良:《學習型組織新思維》[M].中國人民大學出版社,2003年版
關鍵詞:企業并購;無形資源轉移;萬向集團
跨國并購是當代企業國際拓展渠道的重要形式,也是近些年來國際直接投資的主流形式之一。隨著經濟全球化進程的加快以及我國企業拓展海外市場的需求,越來越多的中國企業開始把跨國并購作為對外直接投資、開拓國際市場的新策略。例如,德國的施耐德電器、美國的GoVedio公司、法國THOMSON公司的彩電業務和Alcatel公司的手機業務先后被TCL公司給收購。2005年,聯想集團更以現金加股票的方式收購了IBM的PC 業務,一躍成為全球第三大PC廠商。這些公司通過跨國并購,獲得了其本身沒有的技術、品牌價值以及分銷渠道,進而也增強了企業的核心競爭力。究其根源,中國企業從其跨國并購的舉動中得到了什么好處呢?其在跨國并購的過程中遇到了哪些障礙呢?跨國并購對其最終的拓展海外市場是否產生了積極的促進作用呢?針對這些問題,本文將以萬向集團的跨國并購為實例進行案例分析。
一、無形資源的含義與擴散途徑
(一)無形資源的含義
通俗來講,無形資源是指那些非物質性的、看不見摸不著的東西,是以知識技能形態存在的戰略性資源。隨著公司的深入發展,人們逐漸意識到企業核心競爭力的基本構成要素就是品牌、企業文化、技術等無形資源。與此同時,如何在更大范圍內利用企業已形成的無形資源優勢亦即無形資源優勢的擴散, 成為現代企業戰略管理的核心內容。
(二)無形資源的擴散途徑
內部新建、市場交易、戰略聯盟和企業并購是企業獲取無形資源或在更大范圍內充分利用已擁有的無形資源優勢的四種基本途徑,這幾種途徑在獲取資源的成本、速度、對所獲資源的控制力以及文化沖突的程度等方面存在明顯的差異,戰略決策者在做出決策時必須給予考慮。
1. 內部新建是一種企業自身的發展途徑,即企業在自身發展過程中建立起來的符合自身特性的無形資源優勢。例如企業在海外設立自己的工廠(內部新建),除了產品轉運便捷之外,還可以擴大無形資源的輻射范圍,進而獲取更大的利益。內部新建的本質是一個逐漸積累的過程,這種無形資源轉移擴散的好處是不會引起文化沖突,并且擁有對無形資源的絕對控制權。顯然,這種轉移方式從結果來看是具有相對優勢的。但由于內部新建是單方面的措施,其不足之處在于耗時過長,且會增加行業競爭。
2. 市場交易可簡潔概括為一種買賣方式,無形資源的需求者和擁有者在市場中以最便捷、最快速的方式達成契約交易,各取所需。但市場機制不是萬能的,且無形資源具有一定的隱默性、外部性及適配性等特點,市場交易這種轉移途徑難以實現。
3. 戰略聯盟是在市場機制失靈的情況下產生的,以規避市場交易中出現的某些道德問題。例如,在知識產權或者技術許可的市場交易中,買方很可能會將其獲得的技術專利或者新技術轉賣給其他企業,此時就面臨著道德問題。許可方若想規避這種問題的發生,就必須投入更多的成本去約束買方行為。顯然,戰略聯盟是界于內部新建和市場交易之間的一種無形資源轉移擴散途徑,其便捷程度以及成本花費與市場交易相似,但從無形資源的控制力上來說,則顯然差于內部新建。
4. 企業并購是無形資源擴散轉移的最佳途徑,并購雙方的各種資源能夠在并購的過程中重新分配,即產生協同效應。通過并購目標公司,并購方擁有了目標企業的絕對控制權,包括無形資產在內的所有資源可相互配置,以實現企業的快速擴張,獲取更大的收益。當然,企業并購對公司的整合能力要求更高,但通過企業并購,并購公司不僅能快速獲得自身需要的無形資源,后期還可通過整合雙方的各種資源(同質性)建立起自己的無形資源優勢,擴大無形資源的作用范圍。
二、對萬向跨國并購中無形資源優勢轉移的分析
萬向集團1997~2007年間,先后收購了舍勒公司、UAI 公司、洛克福特公司等六家美國公司。單從業務關聯性看,萬向集團的跨國并購多半屬于縱向并購,其收購對象大多為合作客戶或者海外中間商,這些企業都擁有較高的市場地位。那么,萬向集團的跨國并購是否得償所愿了呢?這最終要看其并購過程中的無形資源轉移與整合情況。
1. 從近些年來的運營情況來看,被萬向集團并購的企業并沒有出現“水土不服”的現象,其公司文化以及管理制度保持定,這也為其他無形資源的轉移奠定了良好的基礎。當然,能出現這種和諧的局面,與萬向的并購策略密不可分,其并購的海外企業多是與之關系密切的合作客戶或者老牌的海外中間商。并購雙方從原有的貿易伙伴關系,發展到后期的戰略聯盟,在關鍵時期又變成了收購兼并。因此,在并購之前,萬向已經逐漸消除了文化沖突、管理差異等無形資源轉移的障礙問題。
2. 萬向集團國際化的第一階段是以OEM起步的,其在貼牌市場上具有一定的影響力,且文化和管理方式逐漸成熟,這促進了被并購方客戶關系的順利接軌。因為萬向集團收購的都是具有一定知名度和影響力的汽配供應商,其在本土市場和世界市場都擁有相當成熟的產品分銷體系和渠道,因此,實施收購后,利用這些原有的分銷網絡和客戶關系,實現了萬向集團海外銷售收入的快速增長,同時一躍成為世界汽配行業的一級供應商。
3. 萬向集團歷來重視技術的研發工作,其在前期的萬向集團技術方面已經積累了相當雄厚的優勢。而在并購完成后,萬向集團也獲得了一定的技術資源,比如產品測試技術和認證系統,萬向節技術專利以及強大的管理團隊,同時萬向利用金融資本整合產業資本,全面介入汽車產業鏈的上下游。這些優勢的互補融合不僅提高了企業的產量和質量,也讓其在產品的制造標準和產品認證方面有了話語權。
4. 萬向在企業運作過程中,與海外的本土企業和研究機構進行R&D項目的合作研究,利用當地的資源建立自己的市場體系,即市場營銷本土化。其次,招聘當地的優秀管理人才,與當地律所公司合作,實施最嚴格的管理標準,以取得客戶的信任,用最快的速度打入當地市場,亦即管理體系的本土化。這一系列舉措使得萬向海外公司的經營效益迅速增長,不僅拉來了更多的資金,亦打開了海外知名度。
三、啟示
對于我國的大多數企業來說,海外并購也許是其發展過程的必然,而其跨國并購的戰略決策應以促進無形資產轉移的潛移默化為主要出發點,這也是加強企業核心競爭力的必然途徑。為促進無形資產的順利轉移與擴散,并購方應在并購前期積累大量的經驗,對自身資源能力有充分的了解,其次研究透徹目標企業的優勢資源,與之詳細對比,專業判斷雙方資源的適配性以及轉移擴散的可能性。
由于東西方企業間存在巨大的文化差異、管理模式、戰略決策、領導機制等區別,因此,并購過程中的資源適配性可能較低,且并購過程中可能會涉及到政府、法律等方方面面的問題,因此通過跨國并購實現無形資源順利轉移融合的難度也難以想象。如果企業選擇跨國并購, 則必須對資源轉移過程的不確定性和整合難度有充分的預期。
無形資源是否順利轉移擴散最終取決于并購后期的文化整合能力。文化整合能力不僅與公司的經驗有關,而且在一定程度上取決于并購方與被并購方的文化是否存在同質性,以及誰的文化更符合拓展市場的需求。因此,若并購方的文化更為先進且是同種文化間的整合就會相對容易些。遺憾的是,我國的大多數企業在海外并購的過程中很難符合這一要求。因此,相對于激進式的跨國并購,漸進式的跨國并購更值得我國企業所采納,如萬向的反向OEM模式以及先合作,再戰略聯盟,進而實現跨國并購。
參考文獻:
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隨著經濟全球化和一體化的不斷深入,中國企業跨國并購的規模不斷增加,并呈多元化的發展趨勢,但仍然存在戰略不合理、整合能力較弱等很多問題。中國企業要行之有效地開展跨國并購,必須做出正確的戰略選擇。
【關鍵詞】
跨國公司;并購;戰略選擇
為了適應當前全球化經濟的發展,充分利用國際和國內兩種資源,尋求更廣闊的發展空間,在獲得資源、贏得競爭平臺等動機的驅使下,越來越多的中國企業開始走出國門,日益成為并購活動中活躍的主角。在跨國并購中,戰略的選擇對并購的成敗起到了至關重要的作用。
1 并購主體的選擇
中國跨國并購的主體選擇可以從兩個角度來考察:一是企業所有制類型,表現為以國有企業為主還是以民營企業為主;二是企業規模,表現為以大型企業為主,還是以中小企業為主。從前者來看,今后中國跨國并購主體選擇的策略應積極加強民營企業的力量,使之成為未來中國企業跨國并購的主力軍。從前者來看,中國企業參與跨國并購的規模較小,為了適應日趨激烈的國際競爭,中國企業跨國并購應積極發展以大型企業為核心,融資本、生產、技術為一體的實力雄厚的現代企業集團,并以之作為中國跨國并購的主體。
2 目標市場的選擇
跨國并購的目標市場選擇是指選擇東道國,中國企業選擇跨國并購目標市場時應考慮影響企業決策的內部因素、外部因素,以及企業自身的戰略意圖。因此,目前中國企業跨國并購選擇目標市場的策略應是:遵循多元化原則,以發展中國家為重點,積極而慎重地開展對發達國家的跨國并購。
以發展中國家為重點,是因為發展中國家和地區的產業結構與中國相近,有利于中國企業發揮比較優勢,同時發展中國家和地區對中國企業及其產品信任度較高,市場拓展難度相對較小。另外,發展中國家和地區對國外投資普遍持歡迎和合作的態度,中國企業容易得到政策支持,并且能在較短時間內適應這些國家和地區的情況。而對發達國家的跨國并購既要積極又要慎重,因為發達國家是中國出口產品的主要對象,市場廣闊,同時又是中國學習先進科學技術和管理經驗的主要對象,尤其是在當今以獲取先進技術為主要目的的全球性跨國并購浪潮中,更應通過在發達國家的投資并購,促進中國經濟向科技和資本國際投資密集型產業逐步升級。但之所以又要慎重,是因為發達國家國內市場競爭激烈,生產要素價格偏高,對外國投資者很少給予特別的優惠,并購后企業贏利的機會有限。
3 并購產業的選擇
在跨國并購的產業選擇方面中國企業應該考慮兩條標準:一是比較優勢原則。相對于東道國市場的本土企業,中國該行業的企業應當具有相應的比較優勢。二是中國的產業政策。應當選擇能促進企業內產業結構升級、產品供求關系鏈長的行業進行跨國并購。根據以上兩點,中國目前適合進行對外并購的首選行業是加工組裝型制造業,如家電、電子與通訊設備、醫藥及生物產品制造業等。這些行業是中國的優勢行業,行業規模較大,產業集中度較高,且多屬于高新技術行業,適合采用跨國并購的形式進行對外直接投資。
4 并購對象的選擇
選擇并購對象即目標企業是一個科學、嚴密的分析過程。中國企業在并購之前應該對并購對象的信譽、品牌、核心技術等進行全面的分析,關于并購之后對并購對象品牌、信譽的獲取、核心技術的轉移以及并購后的企業整合都應有完整的戰略規劃,這樣才能選擇到合適的并購對象。從中國目前的并購案例來看,由于受到自身資金實力的制約,大多數并購的是國外經營業績不佳甚至虧損倒閉的企業。只看到較低的購買價格,卻忽視了購買的價值,這是很危險的事情。因此,中國企業必須改變“什么便宜買什么”的思維,應該選擇與自己企業戰略目標一致、能夠與自己企業形成互補、達到協同效應的并購對象,以實現范圍經濟或聯合經濟;應選擇并購成本低而經過整合卻能夠產生很好效益的海外資產;應選擇具有馳名品牌、先進技術及管理經驗和好的市場前景的海外企業。
5 并購規模的選擇
中國企業在開展海外并購時,要控制好跨國并購的規模,根據企業自身的特點、實力選擇跨國并購的規模。否則,跨國并購不但沒有推進企業的成長,反而適得其反。在這方面可以向西方國家跨國公司借鑒,如美國通用電器公司,通用電器公司幾乎每天都在并購,每年的并購總額都有上百億美元。通用公司采用了“少食多餐”的策略,每次并購的規模都很小,而其每年的并購總規模并不小,這樣有利于消化和吸收,也降低了風險,保證了成功率,有利于企業的業務擴展和業務更替,保證了公司較大的成長性。
6 并購方式的選擇
跨國并購的方式很多,從不同角度看有不同的分類。從并購企業與被并購企業的經營相關性上可分為縱向并購、橫向并購和混合并購。由于中國經濟國際化程度不高,企業整體實力偏弱,中國企業的跨國并購應該更多選擇前面兩種并購類型,即通過并購形成相關多元化業務組合來提升企業的整體競爭力。從支付方式上看,企業并購可分為現金收購、股票收購和綜合證券收購三種類型。在經濟發達的國家和地區,跨國并購中的支付手段較多采用股票支付,現金支付只占很少一部分。而中國企業跨國并購的支付手段大多采用現金支付,這與中國資本市場發展不成熟、中國企業對海外市場缺乏了解、資本運作能力不強有關。今后,隨著中國金融市場的不斷完善和企業并購規模的逐步擴大,中國企業跨國并購時應更多地采用股票支付手段和綜合證券支付手段,以減輕并購所需的資金壓力。
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