控制與管理的關系精選(九篇)

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第1篇：控制與管理的關系范文

一、勘測單位內部控制與績效管理的關系

(一)定義聯系

內部控制五要素為控制環境、風險評估、控制活動、信息與溝通、監督與控制，服務于單位運營效率、財務報表質量、合法合規性三大目標。績效管理作為單位管理體制的重要組成部分，能夠檢驗單位各環節工作效率及質量，內部控制的運作過程也是績效管理的運作過程，內部控制的運行質量也決定了績效管理的質量。

(二)管理流程聯系

績效管理具有高度的動態性，而內部控制也注重活動的事前、事中、事后環節，從績效管理的計劃制定、動態跟蹤、評估反饋三大環節來看，內部控制的管理流程與績效管理的流程具備高度的一致性，注重流程控制。

(三)工作重點一致

勘測單位知識資本成分明顯大于物質資本，隨著社會發展，勘測單位知識屬性必將增強，這些要素會逐漸替代傳統有形的、物質的要素，單位的發展更加依賴以知識產權為核心的競爭力發展。績效管理關注員工效率、工作狀態，內部控制由相關工作人員開展，成員的工作態度、價值觀、效率將直接影響內部控制質量，因此，勘測單位內部控制與績效管理都實現了對人的高度關注。

二、勘測單位績效管理問題分析

(一)與約束激勵之間概念混淆

不少單位對績效管理的認識存在偏差，一方面，單位內部將績效管理認為是單位對員工的約束，是一種從單位角度出發的管理機制，考核不過關即代表員工工作不力，會導致員工的抵觸心理。另一方面，不少單位對于績效管理的重視程度有了很大提升，但是，由于各職能部門的認識不足，職責分配不清，導致績效管理重結果不重過程的問題，忽視了績效管理的流程管理。

(二)將績效考核等同于績效管理

績效管理包括計劃制定、溝通輔導、考核、評估反饋幾大環節。作為績效管理的核心，績效考核在績效管理中承擔著關鍵性作用，考核失誤將直接對績效管理帶來嚴重的負面影響。但是，當前不少勘測單位片面重視績效考核，甚至出現將績效考核等同于績效管理的錯誤行為，導致員工只看到壓力、高層只看到傳達、管理只看到結果的錯誤行為。

(三)績效考核指標設置不合理

一方面，隨著技術服務市場化，勘測單位的績效管理越來越強調技術、創新及成本效益，但不少單位的考核指標仍舊停止在傳統績效上，新行業拓展、技術應用、營銷建設等績效考核體系普遍未能建立起來。另一方面，勘測單位評價指標存在籠統化的弊端，工作過程中大部分單位指標設置都是反映員工工作完成情況，忽視了員工素質、流程等關鍵因素。

三、基于內部控制視角的績效管理強化舉措

(一)構建良好的績效管理環境

環境構建不僅是績效管理實施的必要條件，也是內部控制實施的基礎要素之一。勘測單位應該致力形成便于績效管理實施的環境。針對勘測單位工作特性，控制環境的建設應當首先從頂層設計開始。管理過程中，管理人員作為決策者及信息傳遞機制的頂層，管理層自身工作素養及價值觀將直接影響全單位的內部控制及績效管理氛圍，因此，管理層必須以身作則不斷灌輸內控及績效管理思想。另一方面，要讓所有員工認識到績效管理與內部控制的重要性，培養員工對單位負責、對自己負責、對他人負責的合作觀，充分理解自身在內部控制及績效管理的角色。同時，要保障單位內外部信息交流的暢通性，通過傳達上下級信息，使單位內部績效信息與管理信息高度匹配，避免重結果、輕過程的偏差出現。

(二)實現全過程的績效控制

項目管理是勘測單位的生命線，通過平衡績效管理與內部控制的流程，在單位內部形成完整的管理閉環，保護單位資產安全及項目運轉效率。首先，要把握關鍵指標設置。可以根據單位戰略制定年度績效考核目標及關鍵指標庫，從組織層面、崗位層面對指標進行細分。如預算控制績效、項目質量控制績效等。以項目質量控制為例，單位應當從內部控制流程入手，設置工程師專審、部門主工審核、專家委員會審核三級審核，按照崗位及審核流程設關鍵指標，嚴格杜絕違規委外行為，對崗位工作實行高強度的獎懲，從而優化崗位職責控制，提高項目運轉質量。其次，要關注績效信息的獲取及傳遞，保障個人及部門實際績效的真實性，及時匯總并傳達績效信息，供分析使用。最后，應當強化考核結果的應用。基于勘測單位的技術成分，單位可以將考核結果適當向技術及創新偏移，為人力資源確定薪酬、培訓、崗位調整提供必要依據。此外，績效控制的全過程還應當與多個管理模塊結合，以擴大績效控制的職能范圍。

(三)優化指標體系設計

第2篇：控制與管理的關系范文

[關鍵詞] 內部審計 內部控制 風險管理

國際內部審計師協會(IIA)在1999年出版的《內部審計實務標準》一書中對內部審計重新進行了表述，它認為，內部審計是一種獨立、客觀的保證與咨詢活動，它的目的是為機構增加價值并提高機構的運作效率。它采取系統化、規范化的方法來對風險管理、控制及治理程序進行評價，提高它們的效率，從而幫助實現機構目標。這個描述第一次將內部審計從企業(機構)的普通經營管理活動的陣營中解放出來，第一次將內部審計的視角直接的對準了企業(機構)的內部控制、風險管理及治理程序。這無疑是內部審計理論的重大發展，也為內部審計工作開辟了更廣闊的空間，與此同時，重新理解內部審計，特別是正確認識內部審計與內部控制、風險管理的關系也彰顯出了重要的意義。

一、風險管理與內部控制的關系

在分析內部審計與內部控制、風險管理的關系之前，讓我們沿著美國COSO委員會所發表的框架理論來回顧一下內部控制、風險管理的歷史及兩者的關系，這將有助于理解內部審計在其中的職責。

美國COSO委員會于1992年發表并于1994年修訂的《內部控制――整體框架》報告將內部控制定義為由董事會、管理層和員工共同設計并實施的，旨在為實現組織目標提供合理保證的過程；并設定了三類目標――經營的效果和效率、財務報告的可靠性、法律法規的遵循性；闡述了五項構成要素――控制環境、風險評估、控制活動、信息與溝通、監督。這個報告很快被世界上許多企業所采用，但同時人們也發現該報告存在著對風險強調不足等問題。COSO委員會針對這些問題，在原報告的基礎上，結合《薩班斯――奧克斯利法案》的要求，擴展研究得出《企業風險管理――整體框架》報告（ERM報告），于2004年9月正式頒布。

ERM報告是對內部控制框架的新發展，與內部控制框架相比，風險管理框架在內容和范圍上都得到了擴大和提高，討論的范圍擴大到包含內部控制系統的風險管理過程，側重于用風險的理念來看待企業的管理和目標的實現。ERM報告指出，內部控制是企業風險管理不可分割的一部分，ERM報告包含內部控制，是一個更廣泛的管理理念和管理工具。但也強調，由于“內部控制整體框架經受了時間的檢驗，并成為現行許多法律法規和制度的基礎”，因此它依然是有效的、可以執行的。

二、內部審計與內部控制的關系

“現代內部審計之父”勞倫斯B.索耶在其名著《現代內部審計實務》中指出，(內部)控制對內審人員來說，既是一種機會，也是一種責任。內審人員不可能成為企業生產經營管理各方面的專家，但是，勝任的內審人員有一個“芝麻開門的秘訣”，運用這個秘訣，他們能打開通常只有技術專家才能打開的大門，運用這一秘訣，他們能幫助解決這些大門背后的許多問題。這一秘訣就是(內部)控制。可見，內部控制是內部審計關注的重點，也是實現審計目標的橋梁。事實上，內部審計與內部控制之間的關系是相互依存的，內部審計是內部控制系統的重要組成部分，是對其余內部控制要素的再控制；而內部控制又是內部審計的直接對象，通過內部審計的檢查、評價而不斷的促進內部控制的健全完善。內部審計對內部控制的關注遠遠超過了外部審計，可以說“內部審計就是通過對內部控制的審查和評價進而把握整個管理活動的，在我國當前的內部審計實務中尤為如此。”

內部審計與內部控制之間的關系也是相互作用的，兩者都是企業經營管理的重要組成部分，都具有為企業目標的實現而服務的最終的、相同的目標。從系統論的角度分析，內部審計的有效實施將對內部控制的效率、效果產生積極影響，反之，將使內部控制的運行失去有效監督，產生消極影響；同時，內部審計作為內部控制系統的一部分也會受到整個系統的影響，一個健全、有效的內部控制系統無疑將為內部審計提供一個良好的審計環境，從而促進內部審計質量的提高。

三、內部審計與風險管理的關系

內部審計對風險管理的關注是在對傳統的內部控制的關注基礎上發展起來的，是與企業經營管理在更高層次上的融合，是風險理念與內部審計結合的成果，也是內部審計順應時展的要求，不斷發揮自身價值的必然選擇。兩者之間依然具有依存關系，從ERM報告可見，內部審計作為監督要素的重要內容是風險管理的一部分，隨著內部審計范圍的擴大，審計的對象不僅僅是內部控制，而是企業的風險管理過程，內審人員通過檢查、評價、報告風險管理過程的充分性和有效性，并提出改進建議來協助管理當局將風險控制在可以接受的范圍之內。這一點在我國企業界表現的尚不明顯，但“許多西方發達國家的優秀企業已充分認識到內部審計對風險管理的重要意義，在繼續開展內部控制審計的同時，把關注的重點轉向了對企業各個領域風險管理的有效性。如美國通用電器(GE)公司的內部審計部門把為支持企業風險管理提供獨立的評價和建議服務作為自己重要的職責。杜邦(Du Pont)公司在全球六大地區設立了20個戰略經營機構，其內部審計部門在這六個地區分別派駐一個審計小組，其主要職責是及時、準確的了解業務運做情況，找出固有風險，評估對這些風險所實施管理的有效性程度，進而向內部審計主管提出對哪些領域或項目開展風險審計的建議，以便及時的、有針對性的開展風險管理審計”。

內部審計與風險管理也存在著相互作用的關系。內部審計的目標之一是增加企業的價值，而增加價值的前提之一就是企業風險的管理――準確的識別、恰當的評估、合理的反映并將風險控制在可接受范圍，而這個過程正是企業風險管理過程的核心所在，因此風險管理是否有效將決定著內部審計的目標能否實現。同時內部審計又是企業風險管理過程的重要組成部分，獨立的對風險管理過程進行審查、評價和建議，維護著系統的正常、有效運行。

此外，風險管理還決定著內部審計的審計計劃制定、審計資源配置、審計技術水平和審計報告內容等具體工作。IIA認為，審計執行主管應根據風險制定計劃，確定符合機構目標的內部審計工作重點。應使機構的風險管理與內部審計程序之間協調一致，產生協同增效的作用。

四、內部審計、內部控制和風險管理三者的關系

內部審計、內部控制和風險管理三者之間相互依存，相互作用，形成一個有機的整體，貫串于企業經營管理的始終，共同服務于企業的戰略、目標。風險管理為內部控制和內部審計提供了邏輯起點，也為內部審計和內部控制指明了努力的方向；內部控制為風險管理提供了控制機制，也為內部審計提供了審計對象；內部審計不僅直接以風險管理和內部控制作為檢查和評價的對象，而且通過咨詢服務幫助風險管理和內部控制的完善和優化。下圖在要素層面描述了內部審計、內部控制與風險管理之間的關系。

從上圖可以看出，內部審計已不再是一個孤立的概念，而是與內部控制、風險管理密切相關，三者均是現代企業經營管理活動的重要組成部分，共同為實現企業既定的目標服務，三者關系密不可分，只有彼此的有效融合，才可充分發揮其效用。

參考文獻:

[1]金 李若山 徐明磊:COSO報告下的內部控制新發展――從中航油事件看企業風險管理.會計研究,2005(2)

[2]國際內部審計師協會，中國內部審計協會編譯:內部審計實務標準.2003年修訂版，北京:中國時代經濟出版社,2004

[3]王曉霞 孫 坤 張宜霞:論風險導向的內部審計理論與實務――通過解讀IIA2001版《內部審計實務標準》看內部審計的風險導向.審計研究,2004(2)

第3篇：控制與管理的關系范文

關鍵詞：價值鏈 內部控制 公司治理 協同

一、引言

公司規模的壯大引發了委托問題的產生，進而導致了公司治理和內部控制的產生和發展。委托理論是公司治理和內部控制共同的理論基礎，但兩者仍然存在許多明顯的不同。雖然有關兩者關系的研究非常豐富，但是迄今為止，理論界和實務界對于內部控制和公司治理的關系仍沒有明確的界定。公司內部控制的產生和發展與受托經濟責任及公司治理結構具有密切關系，而且也與價值鏈管理理論有著不可分割的淵源。因此，內部控制和公司治理的設計和運行均需考慮價值鏈管理理論對其所產生的重大影響。

國內外理論界和實務界在討論公司治理和內部控制的關系時，產生了許多內容豐富且具有重大意義的論點。2004年美國聯邦儲備委員會理事在美國銀行管理學會信托風險管理年會中提到，董事只有有效監督內部控制才能對他們的指令是否得到正確的執行得出合理預期，認為正確落實內部控制是進行公司治理的前提，并指出內部控制的環境要素包括公司治理，強調公司治理是內部控制的前提。閻達五、楊有紅（2001）認為公司治理和內部控制的關系即為內部管理監控系統與制度環境的關系。黃世忠（2001）提出強化“健全內部控制以確保會計信息的真實”的重要前提是公司治理。吳水澎和陳漢文等（2000）、程新生（2004）均認為內部控制與公司治理是相互包涵的嵌合關系。王蕾（2001）認為，內部控制與公司治理具有相關性，完善的公司治理結構可以通過健全的內部控制機制體現出來，內部控制的創新和深化可以促進公司治理的不斷完善。楊雄勝（2005）提出，內部控制是實現公司治理的基礎，沒有一個系統且有效的內部控制，公司治理將會變為一紙空文。

筆者認為，因為內部控制和公司治理之間存在既有差異又有交叉且相互影響、相互促進的特點，利用“嵌合論”更能準確地描述內部控制和公司治理的關系。這種理論的主要觀點為：第一，內部控制和公司治理是相輔相成、相互作用的關系，而不僅僅是內部與外部的關系，也不僅是主題和環境的關系。沒有公司治理，內部控制將喪失完整性，從而會導致內部控制失敗。第二，內部控制和公司治理在內部結構上具有一致性和相互對應性。無論是設計內部控制還是設計公司治理均需要考慮對方的模式與特征，并使其與它相適應。第三，公司治理離不開內部控制，內部控制對公司治理具有依賴性，忽視兩者的這種關系將會使公司價值最大化的目標無法實現。本文將試圖從價值鏈管理理論的角度來分析內部控制和公司治理的關系，并利用“嵌合論”，通過實現公司治理和內部控制的優化整合來提升企業的核心競爭力，進而獲取競爭優勢，實現企業的價值增值。

二、價值鏈管理理論

價值鏈管理顧名思義就是對企業的價值鏈進行管理，即計劃、協調和控制企業各項戰略業務活動及其相關的信息流和物流等。企業主營業務從設計、生產到營銷、交貨以及企業所發生的對產品有輔助作用的各項活動均可以通過價值鏈來表現出來。美國哈佛商學院教授邁克爾?波特提出的價值鏈管理理論是用來確定企業的競爭優勢并通過尋找方法來增強企業競爭實力的工具。企業可以通過流程重組或在企業的戰略層、管理層以及作業層實施一系列的價值增值措施來實現企業價值最大化的目標。

我們之所以用價值鏈管理理論來分析公司治理和內部控制的關系，是因為價值鏈管理與內部控制和公司治理有密切關系。一方面，公司治理和內部控制構成價值鏈管理的具體形式。價值鏈管理是對企業各種有價值創造作用的活動進行的綜合管理方法，而公司治理和內部控制的有效實施能夠使企業形成競爭優勢，為價值創造提供有效的支持，實現企業價值增值，他們從特定意義上構成了價值鏈管理的具體形式。另一方面，價值鏈管理構成內部控制的特定對象，也是公司治理的重要手段。內部控制和價值鏈管理活動在控制對象方面存在著密切的關系。內部控制的著眼點是激勵和約束，而激勵和約束的對象既包括行為者，也包括行為者所實施的業務活動。因此，可以說內部控制的對象其實就是價值活動及增值過程。公司治理是對管理層及董事的各種活動的管理，它以企業價值的最大化為目標，因此，要實現價值增值，公司治理活動就應當充分借助于價值鏈管理這個重要手段。

三、內部控制與公司治理的關系

（一）公司治理與內部控制的區別

首先，從公司治理和內部控制的內涵方面來分析兩者的不同。公司治理是指所有者通過一定的制衡機制，利用權利、義務、責任的設定和運作，使其自身的約束力能夠影響到管理層，使得管理層與所有者的利益相一致，進而實現企業價值的最大化的過程。而內部控制是指內部控制的實施者為實現經營的效率和效果，增強財務報告的可信性以及促進相關法律的遵循等提供合理的保證，進而為企業價值的增加創造良好的支撐。另外，針對企業價值鏈上的各種因素，內部控制和公司治理在基于價值鏈管理的制約和激勵對象方面也存在不同之處。其中“從股東到董事會再到總經理”這個鏈條上的各個節點組成了公司治理的主要對象，并且股東、董事會、高級管理人員和監事會形成的一種制約機制對促進公司價值創造，實現企業價值最大化起到促進作用。而內部控制的主要實施對象在于總經理，還包括董事會、職能經理和執行崗位。但內部控制主要通過會計控制等主要形式對其控制對象進行管理，閻達五教授提出“會計管理活動論”，并認為必須以價值運動的理論和實踐為基礎建設和發展會計理論。

（二）公司治理與內部控制的聯系

“嵌合論”認為企業的內部控制和公司治理存在著相互重疊的區域，它們在實踐活動中存在著很強的關聯關系。其中相互重疊的部分主要表現在以下方面：一方面體現在內部控制和公司治理的約束對象上，董事會和經理層是它們共同的控制主體。基于公司價值創造的活動過程，為實現企業價值最大化的目標，在設計和實施公司治理和內部控制時加強對董事會和經理層的管理，有利于共同實現這兩個方面的共同目標，有利于提高效率和效益。另一方面的重疊或交叉主要體現在它們的手段上，其中包括激勵與監督、職權分配和信息傳遞。每個公司只有擁有明確的職權分配，設計合理的激勵與監督機制，建立有效的內外部信息傳遞系統，才能在公司的管理活動中發揮應有的作用，才能實現公司價值的增值。最后，公司治理和內部控制在內容上具有關聯性，在目標上具有鏈接性。在董事會對管理人員實施授權，并保證層層授權在具體業務流程中得到切實充分的實施時，需要內部控制發揮作用，來保證具體業務活動朝著實現企業價值最大化的方向發展。在一定程度上，公司治理的目標進一步延伸就形成了內部控制的目標。追求企業價值最大化的目標，使得公司治理和內部控制聯系更加緊密。

四、公司治理與內部控制的協同

在企業的眾多活動中，并不是每一個環節都能夠創造價值，企業的價值增值主要是由企業的價值鏈上特定價值活動實現的。協同效應是企業獲得競爭優勢、實現價值增值的源泉。所謂協同效應，簡單說就是1+1>2。具體來說是指在戰略管理的支配下，企業內部被分解的各項活動實現相互協調后，通過耦合手段來實現各項戰略活動的有機整合，實現企業整體，這種功能遠遠大于各項活動的簡單相加。利用協同效應能夠降低公司各項成本，增強創新能力，形成難以被模仿的強大的競爭優勢，進而為企業價值最大化目標的實現提供有效的支持。通過對公司治理和內部控制管理的分析，兩者之間的交叉部分為實現公司治理和內部控制協同提供了條件，但是要實現兩者的協調、增加企業價值需要建立有效的機制。

（一）建立公司治理和內部控制的協同管理聯盟機構

在橫向上，這種協同管理的范圍要跨越它們所涉及的多個專業領域。公司治理和內部控制的協同管理在縱向上要貫穿于戰略層、戰術層和操作層，這不是由單一的職能部門所能夠提供的，這就要求建立一個協同管理聯盟，由董事會、管理層甚至內部有關職能部門共同參與，其優勢在于可以綜合各個不同層次的優點，為公司治理活動和管理與監督活動的實施提供更好的支持和幫助。協同管理聯盟機構的建立將為公司的管理工作帶來創新性的管理理念和經驗，并能夠為內部控制和公司治理工作提供良好的信息平臺。該管理聯盟機構主要有以下特點：第一，隨著企業規模的不斷擴大，應當由公司最高管理層提出并組織建立，并創造良好的內部環境，制定必要的政策和制度，以為管理聯盟機構的運作和成長提供有力的支持。第二，引進或培育具有高素質和高水平的員工參與到該管理聯盟機構中。這種具有先進的知識技能、豐富的管理經驗以及雄厚的實際業務操作實力的人員，可以為公司治理和內部控制的協同制定戰略規劃，提供最優方案。第三，這種協同管理機構的組建形式有兩種：一是在公司內部直接建立一個具體的協同管理聯盟機構，從內部控制部門和公司治理層中挑選人員直接任職；二是無需組建一個機構，而是通過政策規定定期由這兩個部門選派代表來參與會議，具體討論和解決相關問題。這種模式的核心是一種動態的聯盟，它在不占公司太多資源的前提下發揮各自核心優勢，但存在控制力差的缺陷。

（二）建立協同管理的信任機制和激勵機制

信任機制和激勵機制的建立可以提升協同優勢，是獲得持續協同和長遠競爭優勢的途徑。為建立與企業實際情況相適應的信任和激勵機制，應當采取下列措施：首先，要注重與內部控制和公司治理相關的文化的協調性。應當樹立公司文化歸屬意識，以相同的價值觀和共同的公司目標為指導，運用基調相同的評價標準進行績效管理，形成對風險問題、決策和合作重點的認同感，在實踐中努力為共同的愿景而努力，并不斷改進，明確目標，共同前進。其次，利用“感情基礎”來作為維系這種協同模式的主要手段。公司的內部控制和公司治理的相關人員長期在同一企業內活動，或多或少對企業存在一定的“感情”，利用這種對企業的忠實情感，有利于更好地協作，充分發揮協同效應。最后，利用公司的政策或制度。當文化和感情無法達到協同作用時，通過公司制定的相關政策和制度來約束人們的行為，引導他們朝著相同的方向努力。因此，可以說文化是協同的根本，感情是協同效應的紐帶，而政策和制度是實現協同效應的有效保證。只有相互結合，綜合利用，建立一個基于協同管理的信任機制，才能為公司治理和內部控制的有效發揮提供支持。

（三）加強企業的信息化建設

在經濟全球化的大背景下，企業面臨的國內外競爭壓力不斷增加，與此同時信息化的要求不斷提高。信息的有效溝通與交流是企業獲得成功的有效條件，并將為企業價值增值提供有利的條件。因此，實現企業的公司治理和內部控制的協同管理需要先進的信息技術為其提供保證。利用先進的信息技術以及全球化的因特網平臺可以為協同管理提供及時的信息交流與共享，不同部門的風險管理與控制問題可以快速的得到解決。利用先進的ERP系統開發適合的信息交流平臺，采用先進的協同管理軟件，能夠為不同管理層快速掌握自身以及與之相關的信息提供支持。

五、結語

為實現企業的內部控制和公司治理的協同管理，我們需要在公司戰略、組織結構、公司制度和政策、員工招聘以及內部培訓方面做出重大的調整，這必將會對公司內部體系產生重大影響。實現協同管理，是我國現代企業發展到一定階段的產物，它不僅在綜合利用資源，實現節約成本，優勢互補、統籌協調方面發揮重大優勢，而且對實現價值增值也具有重要作用。協同管理體系構建需要企業相互學習，取其精華，去其糟粕；并且需要我們借鑒西方發達國家公司內部體系的建設，不斷實現內部體系的完善。但需要注意的是，無論向本國其他企業學習還是向外國企業學習，我們都應當立足實踐，從自身實際出發，根據本企業的目標、優勢和劣勢實現自身的創新，為實現企業的最終目標做貢獻。X

參考文獻：

1.李心合.內部控制研究的困惑與思考[J].會計研究，2013，（6）

第4篇：控制與管理的關系范文

施工項目管理的內容及特點

當前我國施工項目管理與項目成本控制之間存在諸多問題，因此，協調好施工項目管理與項目成本控制之間的關系十分重要。建筑工程單位可以采取相關的措施，加大施工項目的管理力度。施工項目管理是建筑工程中的重要內容，為保證企業實現高效益的目標對項目進行研究，基本工作以及項目安排都是由項目經理有組織有計劃的對項目進行安排、協調與控制。施工項目管理中利用現代化的技術以及經營理念，幫助公司實現產業與利益的最大化，獲得良好的綜合效益，在激烈的市場競爭中占領有利地位。施工項目管理的特點在于可以合理統籌各管理環節之間的合作，使管理變得更具科學性、程序性、全面性。

項目成本控制及原則

建筑工程項目管理中，很大程度取決于成本控制工作是否合理。因此，我們需要了解項目成本控制及原則的基本內容，才能幫助企業獲得更多良好的綜合效益。項目成本控制及原則基本包括：動態控制原則、全面成本控制原則、目標管理原則、成本最小化原則等四個方面，這是項目經理在成本控制管理中需要遵守的原則。

1.動態控制原則

在工程成本管理中，需要對成本進行預測、控制、計劃、分析、考核、計算，這些環節都是為施工項目管理與項目成本控制而做的準備工作。動態控制原則主要是強調項目的中間控制，根據施工組織設計的具體內容確定成本目標，制定合理有效的成本計劃，編制成本控制方案。但是，動態控制原則僅僅是根據施工計劃的具體情況而制定的，不涉及竣工之后的盈虧就差。

2.全面成本控制原則

全面成本控制原則相對于整個施工項目管理與項目成本控制來說，是一個較為全面的成本控制管理。全面管理即對整個企業、整個員工團隊、整個過程的管理，在這個管理過程中包括實質性的管理方案、管理內容。全面成本控制原則可以加強各部門、各單位之間的合作，有效防止各單位與各部門之間工作責任的推卸。全面成本控制即隨著整個施工過程的進行而進行，全面有效的對成本進行控制，體現出很強的有序性與嚴謹性。

3.成本最小化原則

成本最小化是整個施工項目管理與項目成本控制的核心，企業的發展、建筑工程的成功其核心在于成本控制最小化。其中成本控制最小化的原則在于，成本預測、成本計劃、成本控制、成本核算、成本分析、成本考核。成本預測是根據成本信息和項目具體情況進行估計預測，為成本估算提供資源。成本計劃是成本控制和預算的基礎，通過制定成本計劃可以明確生產費用、成本水平，從而達到降低成本率，做到真正控制成本。成本控制即對成本計劃和成本預算進行控制，控制計劃與成本之間的差異。

建筑工程施工項目管理及成本控制措施分析

1.加強施工預算制定

在當今經濟環境中，只有加強施工預算制定才能實現成本管理，通過成本控制與預算直接的關系，編制施工預算書，將施工預算書的科學性作為成本管理的前提條件，不能將施工預算書簡單的理解為各種數據的匯總，而是應當明確認識到加強施工預算制定對施工項目生產過程的指導作用。因此加強施工預算制定應當按照“按照施工程序，明細到部位”的原則，對現有施工預算過程加以改進，充分發揮編制施工預算的指導意義。按照施工預算及施工計劃，對整個施工過程加以控制，嚴格控制各部門的成本數量，按照施工預算計劃，將施工組織設計進行分類處理，加強各部門的成本控制思想。

2.建立成本管理信息系統

加強施工項目成本控制，需要認識到當今經濟環境中，信息產生和使用時能夠發揮的影響作用，成本管理信息的產生和使用，也能夠有效的加強成本控制工作，建立成本管理系統是符合企業戰略成本管理的必然選擇，也是實現多元化管理不可缺少的環節，只有建立高效率的成本管理信息系統，才能有效提升企業成本控制工作的作用。

3.完善合同管理環節

第5篇：控制與管理的關系范文

關鍵詞： 建筑企業； 成本控制； 優化管理；

Abstract: The construction industry is one of pillar industries, promote the development of the national economy, its development degree, quality is good or bad, is directly related to the national economic development and people's life. In construction project management, cost control is the main part of the project management of construction enterprises, the construction quality, construction schedule and construction technology, great influence, is the comprehensive reflection of work in construction enterprise management performance index. Therefore, the process of cost management and control for construction has the important meaning to improve the construction of the whole management level and efficiency.

Key words: construction enterprise; cost control; management

中圖分類號：F279.23 成本控制是建筑工程管理中的重要組成部分，所謂建筑工程中的成本控制，實質上就是建筑企業在一定期限內所確定的工程成本管理目標，其目的在于保證企業成本控制主體，在實現成本控制過程中以及生產耗費發生之前，就影響成本的各種條件以及因素進行分析，對工程成本所做出的調節和控制，從而實現對工程成本的優化管理。保證在工程管理的過程中可以對工程中成本的超支或者預支問題可以得到及早的控制和解決，在實現成本控制的優化管理的同時，保證建筑企業所能經濟效益上的最大值。

1 成本控制中所需要注重的關鍵點

1.1 成本控制中權責相結合 實現成本控制中的優化管理，首先需要堅持項目經理部的組織形式，保證成本管理中權利責任相結合，實現工程成本中心中各員工以及部門之間工作范圍、職責以及權利的清楚界定，并明確在這個職責以及權利的范圍內醒目費用開支是否合理。同時需要對項目中每個階段的成本控制進行檢查和考核，將每個員工的績效考核結果與成本控制效果掛鉤，從而保證成本控制可以落在實處。

1.2 注重成本控制的全面性 成本控制不是某一個過程或者是某一個項目所需要注重的問題，而是一個全面的工程管理過程，成本控制中的全面性體現就是要保證在建設過程中的全過程，所有的工程參與人員所需進行的整體性成本控制。并且在控制的過程中不僅需要對所有的工程費用進行控制，同時還要對固定費用以及變動費用進行控制；不但需要提高工程領導者、管理者、技術人員以及普通人員的成本控制意識，同時還要保證這些意識和措施可以付諸實踐。

1.3 把握成本控制與經濟效益之間的關系 就建筑工程管理中的成本控制而言，成本控制與工程質量之間并不存在直接的聯系，并不意味著工程質量越高，其成本控制的效果就越好，成本控制同時也不意味著單純的降低工程的成本而不需要考慮其他問題，關鍵就是需要把握成本控制和經濟效益之間的關系：在實現最為有效的成本控制的同時，獲取最大收益上的經濟效益，簡單來說就是用最小的投入獲取最大收益。雖然成本控制與工程質量之間不存在直接的聯系，并不意味著兩者之間沒有關系，工程出現質量問題就會意味著在成本投入中增加故障成本，而故障成本的增加必然會導致成本的增加，因此需要保證工程質量，降低故障成本，從而提高經濟效益。

2 建筑工程管理中成本控制的優化措施

2.1 健全工程成本責任制度，確定成本控制目標 在確定成本控制目標的過程中，首先需要把握工程的實際情況，根據工程項目招投標中的實際情況而實現對成本控制目標上的確定，保證成本控制目標實現上的可操作性和現實性；而目標的落實以及目標得以有效控制的關鍵就是要確定承包責任人的權責，在簽訂承包和同時，必須要對目標成本進行確定，并實現承包責任人權責上的落實。

2.2 注重成本控制中的各個環節

2.2.1 實現施工組織設計上的優化 建筑企業需要從工程承包的源頭，也就是從投標報價、中標成交以及合同簽訂等階段抓起，依據工程的規模、性質以及工藝特點，并充分結合建筑企業自身的施工能力、工藝裝備以及技術水平，實現對動能最大程度上的調動，對施工組織設計進行修改和完善，選擇其中最經濟、最科學、最合理的施工方案，對施工中的每個階段實現合理安排，在組織流水作業、強化管理、控制施工工期的同時，實現成本支出上的減少。

2.2.2 依靠先進的技術以及工藝實現對成本的降低 承包人在具體施工開始之前需要制定出科學、合理有效的節約措施，對將會使用在施工過程中的新材料、新工藝、新設備等做好的統一的規劃和周密安排。在方案實現驗證之后，對確定下來的技術方案以及施工工藝應該堅決貫徹落實，并保證其技術可以得到安全可靠的順利實施。

2.2.3 加強材料費管理，做好材料成本的有效控制 材料在工程建設成本中占最大的比重，節約材料費用，對降低成本有著十分重要的作用。材料管理要從原材料的采購、供應等源頭抓起，嚴格把好質量、定價、選購、驗收入庫、出庫使用、限額領用、余料回收、材料消耗、盤點核算等關鍵環節。對所要耗用的工、料、費按成本目標進行支出和有效監控，預防和糾正隨時產生的偏差，避免材料超期儲存積壓，切實把實際發生的成本控制在目標規定的范圍內。

2.4 加強質量安全管理，杜絕事故和損失

嚴格地按照國家標準和安全生產操作規程組織施工，執行自檢、互檢、交檢制度。做好已完工程的成品保護和安全生產的各項工作，加強檢查和監督，及時發現和解決事故隱患問題。為此，施工企業應不斷提高操作工人的技術水平，改進施工工藝和操作方法，嚴格執行工程質量檢查驗收制度。同時，必須做到按設計圖紙施工，防止出現因砼搗厚、基礎挖深、墊層加厚等造成不必要的人力物力浪費。

3 實現施工成本控制，制訂企業施工控制方法3.1 優化施工組織設計，實現施工成本控制施工成本控制要從工程投標報價、中標成交、合同成交等工程的源頭抓起，根據施工的性質、規模和工藝特點，結合企業自身現有的施工能力、技術水平、工藝特點、最大限度的完善投標前的施工組織設計，選用經濟、合理、科學的施工方法，合理安排施工全過程，強化施工現場管理，組織流水作業，盡可能縮短施工的工期。

3.2 采用先進工藝和技術，實現施工成本控制在施工前制訂切實可行的技術措施，對將在施工過程中采用的新工藝、新材料、新設備以及各種代用品做好事前周密策劃，反復實踐論證，一經確定的施工工藝和技術方案必須堅決貫徹執行，不僅要認真地進行技術交底，更要嚴格把關檢查，保證安全可靠地順利實施。 3.3 堅持計劃指導生產，實現施工成本控制按照科學合理的施工方案和計劃，組織施工和合理安排，根據具體施工安排和定額量，編制出勞動力、材料、設備、機具等使用計劃和資金使用計劃，使人、財、物的投入在定額范圍內按計劃滿足施工需要，避免工程成本出現人為失控。

第6篇：控制與管理的關系范文

關鍵詞：測繪工程；質量管理；系統控制

中圖分類號：P2 文獻標識碼：A

測繪工程的質量管理與系統控制是健全測繪質量監督控制體系的重要部分。市場經濟的蓬勃發展帶動了我國測繪工程的相應發展，為了保障測繪工程的安全可靠，相關部門必須加強對其質量的嚴格管理，確保測繪工程生產部門走上高效發展道路。本文將對測繪工程的質量管理與系統控制進行相關研究，分別從測繪工程的特點、測繪工程質量管理與系統控制的重要意義分析、測繪工程質量管理現存的問題、測繪工程質量管理有效措施四個部分進行闡述。

一、測繪工程的特點

測繪工程是各種工程基礎信息數據獲取及處理的主要方式，測繪工作的開展一般是通過智能化方式進行，將收集到的信息或數據自動化處理后以數字形式傳給客戶。測繪工程在人們日常生活中的應用十分廣泛，測量的產品多種多樣，包括：旅游地圖、城市地圖等。尤其是隨著我國信息技術的不斷發展，測繪工程呈現出作業一體化、數據處理自動化、控制系統智能化、測量的數據化、信息的網絡化、管理的高效化等特點，為人們帶來越來越多的便利及高效。

二、測繪工程質量管理與系統控制的重要意義

測繪工程質量管理與系統控制對推進我國信息化建設起到至關重要的作用。相關部門必須加強測繪工程質量管理與系統控制，充分提高測繪行業的管理能力與監督能力，建立一個相對完善的監管機制，組建一支具有專業技能水平與高等文化素質水平的測繪隊伍，加強測繪管理與控制內容，實施行之有效的監督手段，加大監管力度，全面推進測繪工程的發展，促進我國測繪事業的提高。

三、測繪工程質量管理中現存的問題

科學技術的飛速發展促進測繪工程的質量，當前我國測繪工程質量合格率相當高，取得了明顯的進步。然而，由于在我國測繪工程中難免出現一些設施不良、員工技術水平參差不齊等現象，從而影響到測繪工程質量管理。現階段，我國在測繪工程質量管理中呈現出各種各樣亟待解決的問題。

（一）測繪工程進度相對緩慢

當前，我國測繪工程進度相對緩慢，導致該現象出現的原因很多，一方面是由于返工處理的影響，另一方面則是技術人員的專業水平有限。眾所周知，測繪工程通常是在工程結束后進行，在時間上無法提前，從而影響到整個測繪工程的進度；此外，部分測繪技術人員自身素質水平相對較低，無法提高工作效率，浪費了大量時間。

（二）缺乏嚴格檢查

由于部分施工單位還未來得及將信息技術融入到測繪過程中去，在對測繪結果進行檢測時依然采用傳統方法，也就是讓相關檢測人員進行檢查。這對檢測人員的自身技術水平有較高的要求，檢測人員在檢測過程中一旦有所疏漏，便會導致質量問題的出現，具有很大客觀性。

四.測繪工程質量管理的系統控制

（一）建立測繪工程質量保證體系

質量保證體系的功能一般是通過制定一種科學的管理程序與工作程序，可以及時的獲取各種質量的信息，并且對獲取的質量信息進行加工、儲存和傳送，而后輸出信息的反饋，最后通過改善體系中的各個要素來確保體系的良好控制狀態，保證質量。質量管理包括質量體系、質量控制、質量成本、質量保證、質量方針等。要提高測繪工程質量管理必須建立測繪工程質量管理保證體系，對獲取的質量信息進行加工、儲存、傳送，輸出反饋信息，對管理機制進行完善，按照經濟適用原則來制定。

（二）加強對測繪工程數據的檢查

相關部門必須從屬性數據、圖形數據、風格和拓撲等方面進行檢查。在對圖形數據進行檢查時必須遵循一定順序，首先對圖形中的錯誤記錄進行檢查；其次對圖形面積進行檢查；接著將圖層與圖斑面積之間的誤差范圍控制在一定范圍內；最后進行線閉檢查及重疊檢查。在對屬性數據進行檢查時，必須涉及到檢查字段值、檢復編號、檢查枚舉、檢查表結構等方面。在進行風格檢查時必須通過要素編碼將不同要素充分對應起來，達到風格轉換的最終目的。在進行拓撲檢查時，必須對數據模型進行深入研究，檢驗其是否支持拓撲關系。

（三）對測繪工程過程進行控制

為保證測繪產品質量的合格性，相關部門必須對整個測繪過程進行嚴格控制，遵循一定規程來采集碎部點數據，對數據輸出輸入、產品標識記錄以及繪圖中的錯誤及時消除。測繪過程的控制是測繪過程質量管理的關鍵。

（四）編制相應的記錄控制程序文件

測繪工程質量管理與系統控制有關的記錄應進行控制并編制相應的記錄控制程序文件，確保記錄的標識、貯存、保護、檢索、保存期和處置。所有記錄表格均按統一規定的系統進行統一編號。與質量管理有關的記錄應由記錄的部門或個人保存，保證記錄的完整和清晰，做好備份好的同時應采取相應的保護措施。

結語

測繪工程在我國建筑行業中具有重要作用，它對人們日常生活產生了一定影響。由于測繪過程通常會受到設備、天氣、植被、地貌、技術、材料的影響，據此相關部門必須建立測繪工程質量保證體系，加強對測繪工程數據的檢查，并對測繪過程進行嚴格控制，按照國家相關規定進行作業，充分保障測繪工程質量，滿足各方的要求。

參考文獻

[1]江吉標.基于測繪工程的質量管理與系統控制探討[J].大科技，2014（18）：197-197，198.

第7篇：控制與管理的關系范文

關鍵詞：電力施工企業；成本控制；必要性；問題分析；應對策策

中圖分類號：F275 文獻標識碼:A

前言：

隨著我國經濟的飛速發展，電力企業的市場競爭也越來越激烈，加強電力企業成本控制，切實降低企業成本，是提高企業經濟市場競爭力的有效措施。因此，在當前電力施工企業發展態勢良好的趨勢下，做好電力施工企業成本控制是企業長期穩定發展的關鍵。

1、企業成本管理與控制的理解

成本管理是指對企業生產經營過程中所有費用的發生和形成進行預測、分析、核算的一系列管理活動。成本控制是指企業根據一定時期預先建立的成本管理目標，由成本控制主體在其職權范圍內，在生產耗費發生以前和成本控制過程中，對各種影響因素和條件采取的一系列預防和調節措施，以保證成本管理目標實現的管理行為。

2、電力企業成本管理與控制的必要性

隨著我國電力企業的不斷發展，電力行業體制不斷的深化改革，電網建設速度不斷提高，但由于電、煤的生產成本的不斷上升，電力企業的成本控制工作面臨著新的挑戰。因此，電力企業要想保持持續的競爭優勢，就必須不斷進行改革，通過加強對企業的各個方面的管理以適應新形勢，這其中加強企業的成本控制是重中之重。加強電力企業的成本控制，對企業適應市場競爭環境，提高企業經濟效益具有重要的意義。電力企業成本的高低，直接關系到電力企業的生存能力和競爭能力，只有改進先進的管理方法，加強對成本的管理與控制，努力降低成本，才能為提高產品的競爭力創造條件，因此，降成本管理目標作為企業內部各項活動的標準，規范工程項目和各個環節，使得項目有計劃有條理的實施。

3、目前電力企業成本管理與控制存在的問題

近年來，電力施工企業在電力安裝市場中的競爭日益激烈，特別是由于市場機制不夠完善，招投標價格偏低，致使企業經濟效益下滑，嚴重危及施工企業的生存和發展，迫使施工企業不斷地改進成本管理。當前，實施成本管理存在的主要問題是：

3.1．電力企業成本預算管理不完善

目前，由于不少電力企業缺乏科學、合理的成本管理理念，只注重企業事后成本的管理，而忽視對成本的事前控制，并沒有認識到企業成本全面預算管理的重要性，因此，不能及時、準確的發展和解決成本管理與控制中存在的問題，導致企業整體經濟效益下滑。首先，電力企業預算管理權限不明確；其次，電力企業預算編制不科學；再次，電力企業預算監督與考核力度不足。

3.2．工程成本管理理念缺乏

成本管理的主體是施工組織和參與產出的全部職工。對于電力建設企業來說，成本是安裝產品的質量、工期、消耗、安全等指標的綜合反映。長期以來，國有企業一提到成本管理，大家都想到這是領導的事，是少數人的事，是計劃、財務部門的事。由于管理人員和職工成本意識不強，在工作中經常出現無意識浪費現象，甚至個別職工認為家大業大，浪費一點沒什么大不了的。甚至為了趕工期而盲目增加施工人員和材料機具設備，經常導致窩工現象發生而浪費人工費；技術人員提供數據不精確，導致產品不合格或者材料的浪費；材料管理人員保管不善，導致材料損壞或者錯發材料，造成不必要的損失。一些固有的陋習已經給企業經營成本的有效降低設置了很大的障礙。

3.3．企業核算人員的整體素質不高

企業成本核算人員的素質直接決定著企業成本核算水平的高低。目前，企業部分工作人員工作的隨意性較大，為了謀取私利，沒有嚴格按照相關規章制度進行操作，導致成本核算的相關數據失真，也是導致企業的成本過高的原因之一。企業的成本核算人員的素質較低，因此，很難靈活運用先進的成本核算方法，不能及時、準確的將消耗的物質資料進行歸集，分配到企業各個成本中去。

3.4．成本控制信息系統水平低下

雖然，目前我國電力企業已經使用會計電算化，但是信息化管理系統仍不完善，跟不上電力企業的發展速度，導致企業在現有的信息系統下還要考慮財務信息網絡傳輸的安全性，嚴重影響了電力企業的發展。

4、解決電力企業成本管理與控制的策略

4.1．編制科學的成本預算，嚴格控制企業的成本

做好企業的建設規劃設計，嚴格控制工程成本；從項目選擇、設備招標采購等方面采取有力措施，確保各項費用“量準價實”；要對工程的全過程進行監督，在確保質量的前提下，最大限度的降低成本。成本的目標要符合企業自身實際，要落實到部門和個人，做到“責權利”相結合，賞罰分明。

4.2．全程貫徹成本管理理念

電力施工企業要從工程投標到竣工的全過程貫徹成本管理理念。投標階段要根據施工現場的踏勘情況，工程技術、人事、財務等部門要根據項目部管理人員數量、交通工具及檢驗工具等配備情況計算出現場管理費用，根據招標文件規定的工期要求和部門方案計算出工程的總體施工費用預算，即完成工程圖紙規定內容的施工預算。再加上投標費用、預計發生的竣工后檢修服務費等占用構成了施工企業承攬該項工程的全部直接支出，稱之為工程預算成本，并依此可作為投標的最低報價。工程中標后開工之前，施工企業應確定項目部的目標責任成本；項目部應根據目標責任成本編制責任預算。只有將成本層層分解到每個部門、每個崗位、每個職工，并據此建立考核機制，才能將成本控制落到實處。施工期間的成本管理主要指成本控制和分析，對電力施工企業而言，經營管理的全過程中蘊含著許多成本降低點，必須實施全員、全過程的控制措施。把好進貨關，貨比三家，把價格降下來，減少庫存積壓，以免造成損夫；強化預算管理，嚴格按班組預算發料，避免材料浪費；最后，要做好廢舊物的回收管理工作和廢物利用。人工費用也要合理控制，最大限度地開源節流，直到該工程項目的所有款項收回結束。

4.3．加強隊伍建設，提高員工素質，保證成本管理質量

21世紀的競爭，歸根結底是人才的競爭。首先，培養一批成本管理和成本核算的專業人員，讓他們認識到在完成生產任務的同時，還要“開源節流”，以降低企業的生產成本，提高電力企業的經濟效益。其次，優化項目管理人員的結構，提高項目管理人員的綜合素質。培養一批業務精湛、年富力強的項目管理隊伍，使他們在項目管理中增長才干，保證管理的高效率進行。

4.4．建立、健全成本監督機制，建立信息化支持平臺

推進企業成本管理信息化工作， 充分運用科學技術方法，結合加強制度創新和管理創新，建立以財務部門為中心，經營計劃，人力資源，監察審計等相關部門一起參與成本管理信息系統，對各項成本下達的指標進行監控，考核實現信息系統對相關成本的控制。由于成本控制是一個全過程的成本控制過程，因此需要建立強大的信息化平臺來支撐它，對信息化項目進行風險控制， 減少信息化項目實施過程中的不確定因素，有效提高信息化項目實施的成功率，充分利用信息化實現成本控制。

結束語

成本的管理與控制是企業戰略目標的一個重要組成部分，應該作為一個長遠的目標來對待。解決電力企業成本控制中的難題，實現企業最大的經濟效益，只有從解決內部因素出發，通過強化全員效益觀念和成本管理意識，完善組織結構，改善經營管理，確保制度的有效執行，構建完善的監督機制，提高人員素質，從根本上解決成本控制困難的原因，才能有效地控制施工成本，為企業爭取最大的利潤，是企業在激烈的競爭處于優勢地位，為企業創造最大的財富，為企業的安全文明生產和建設一流的電網施工企業奠定良好的財務基礎。

參考文獻

[1]陳笑語.《電力企業成本控制現狀及完善對策》[Z].

[2]潘紅芳.《淺析電力企業的成本管理》[J]. 中國電力教育.2007.

第8篇：控制與管理的關系范文

一、企業財務預算管理存在的問題

（一）企業預算支出控制難 在執行原來的財務預算管理模式的過程之中，一些企業尤其是國有企業的職能部門往往會采用多種方式來逃避支出控制，從而導致預算頻頻追加，預算管理的作用也沒有得到有效的發揮。除此之外，企業的財務部門在獲取和使用預算的追加支出、用途以及效益等相關的信息過程中，還時常處于被動地位，各個職能部門往往怠于將相關的信息上報給財務管理部門，甚至存在偽造財務信息的現象。

從理論上來看，財務預算管理的作用是要在企業內部發揮經濟杠桿的作用，通過對各個職能部門以及各種經濟行為的運行成本與效益進行比較分析，從而核定各個項目是否真的需要經費的投入以及具體的經費投入比例。換而言之，預算的核心作用就是進行資源的重新分配，根據企業具體的發展環境以及經營狀況進行適時的調整，從而實現資源的優化配置以及合理利用，有效降低資金使用成本，提高企業利潤率。

然而，由于傳統預算管理模式之下，對于預算支出的約束力軟化，導致真正需要資金的職能部門或者項目無法得到有效的供給，而那些低效率的項目或者并不是真正需要資金的部門卻占用過多的資源，甚至在預算追加的過程中占用更多的資源，使得企業的資金無法得到合理的配置。

（二）預算執行結果缺乏有效的反饋考核 在當前的企業財務預算管理模式之下，企業的管理重點在于財務預算的編制以及執行方面，而對于財務預算管理的結果缺乏重視，即沒有將財務預算的執行結果進行有效的反饋。事實上，對于企業的財務預算而言，缺乏的是全過程的控制和實時控制。當前的這種預算管理水平很可能導致企業對于支出項目是否正確的審計非常嚴格，花費了大量的人力、物力和財力，而對于預算的執行結果如何卻缺乏有效的控制和引導，執行得好沒有獎勵，執行不到位沒有懲罰，使得企業的各個職能部門的積極性以及創造性缺失，導致工作效率降低，資金使用成本上升，不利于企業的健康發展。

二、控制論在企業財務預算管理中的應用

（一）控制論 控制一般是指內部的控制，最初則被稱為內部牽制，其最為主要的特點就是以個人或者部門不能夠單獨控制人和一項或者一部分業務權力的方式，在組織上進行責任分工，從而使得該項業務或者該項權利能夠通過其他個人或者其他部門的職能進行交叉檢查和交叉控制。隨著社會經濟的不斷發展，內部控制按照控制的目的差異，可以分為會計控制以及管理控制。兩種控制都是通過一定的監控措施，對相關的業務或者權力的實施過程之中出現的各種問題進行糾正，確保業務或者權力能夠按照計劃或者規定運行的一種管理職能。

（二）基于控制論的企業財務預算管理 在企業的財務預算管理系統之中，預算管理部門是預算的監控主體，而各個職能部門乃至于企業的各個員工則是受監控的客體。前者與后者之間的關系決定了實時控制的性質，而兩者之間的關系則決定了實施控制的效率。因此，在企業建立基于控制論的財務預算管理機制，需要依據主體、客體之間的關系建立起高時效性且便于操作的預算控制機制。除此之外，為了避免道德風險以及逆向選擇，還需要在企業的預算管理機制之中，引入信息獲取機制并且完善各項規章制度，形成較為完備的監控體系，對預算的各項支出形成全面監督和制約。

企業的財務預算管理是圍繞企業的預算管理目標，通過一系列的較為完善的控制系統來實現對企業預算支出主體行為約束，從而避免因為信息不對稱引發的相關問題。從當前來看，較為適宜采用分層級、綜合管理的方式，在統與分之間找到一個較好的平衡點，對每一個過程以及環節都實施監督和控制，并且形成以反饋控制位重點，同時輔以前饋控制與實時控制位輔助的控制模式。

三、控制論在企業財務預算管理策略優化中的作用

（一）基于控制論的企業財務預算管理模式構建 前文已述及，從我國企業當前發展的現實需求以及我國的財務預算管理傳統模式存在的弊端來看，以反饋控制位重點，輔以前饋控制與實時控制位輔助的控制模式是較為科學、合理的。

企業通過將前饋控制、實時控制以及反饋控制相結合，并且運用較為完善的考核與評價體系，能夠有效地提升企業的財務預算管理水平。

（二）前饋控制引入 在預算執行之前，就可以引入前饋種植，通過各種管理制度，對企業的各項預算進行合理有效的規劃，并且擬定各個預算基本指標與控制監督的方法。要在企業實現前饋控制，需要從如下幾個方面著手：（1）由管理層提出發展和管理目標，結合企業的各個職能部門的實際情況，對管理目標進行分解和評析，制定備選預案；（2）對擬定的備選預案進行篩選和細化分析，選出較為優秀的一個或者兩個方案，與管理層進行討論、確定；（3）根據管理層提出的要求進行修改和完善，為后期的預算管理的實施提供基礎。

對于企業的發展而言，其預算實際上需要考慮的是企業的投入與產出的問題，而不僅僅是一個收支平衡的問題，企業都是以盈利為目的的，根據企業自身的發展狀況和市場的變動，預算可以進行適當的調整。而且，從科學管理的角度來看，也需要進行調整，但是這種調整，一般需要在前饋控制方案之中予以體現。確保前饋控制的有效性，這就需要在制定前饋控制方案之前，對企業的發展態勢以及市場發展趨勢有一個較為科學的認定。

比如，在應收賬款的控制方面，基于前饋控制，可以從如下幾個方面采取措施：一是財務核算準確翔實，債權債務關系明確。企業必須建立起完整的應收賬款核算體系，并且原始單據必須真實完整。二是合理評價客戶資信程度，制定相應信用政策。企業可以從信用品質、償還能力、資本、抵押品、經濟狀況五個方面來評價客戶的資信程度。選擇資信程度好的客戶，而拒絕那些資信程度差的客戶。三是加強應收賬款的帳齡分析，確定收款率和應收賬款余額百分比。企業可以依據賬齡分析，結合銷售合同，確立收款率和應收賬款余額百分比，保證應收賬款的安全性。

（三）實時控制優化 從當前的企業財務預算管理實踐來看，一般企業都有一定的實時控制策略。但是，也表現出了一定的問題，主要集中在信息獲取的延遲導致的信息不對稱方面。這往往會導致企業的財務預算實時控制的作用無從發揮，因此需要對企業的預算實時控制策略進行優化。其中需要重點注意的就是要把握好控制與核算之間的關系，為了更好地反饋企業的經營信息，企業的會計支出會按照預算管理規定的科目進行分類控制。由于預算控制是保證企業的健康運行，提升企業的競爭力的有效工具，因此將核算指標作為比較實際支出的參考值相對而言更為科學，也更容易得到實時數據，減少信息失真或者信息不對稱的問題出現。

在實時控制方面，可以對集中控制策略進行優化，采用分布式實施財務控制策略，該策略的核心在于利用當前已有的計算機與網絡輔助管理方法，在財務預算管理部門建立一套財務支出管理的實時監控系統，對每個部門支出的每一筆經費都可以進行精密監控，并且與預設的預算控制目標進行實時比對，一旦發現存在的問題立即報警。這種策略能夠較好地運用當前的計算機的快速處理能力以及網絡技術提供的實時通信技術，輕松地實現零周期監控。在實施該策略的過程中，關鍵是要確保每次監控到的企業各個職能部門出現財務收支用戶預算控制目標不一致的時候，要及時地進行糾正。為了實現該目標，必須要制定科學、合理的財務預算，避免由于預算自身的不合理性，導致其根本無法得到實現，進而使得企業在正常的經營運轉過程中財務失控。

（四）強化反饋控制 企業預算的反饋控制是指企業在一定的經營期間完成之后，或者在某一項業務處理完成之后，對其財務實際收支狀況以及該項業務或者經營期間內的財務預算控制方案進行比較，得出相關的結論。通過財務預算的反饋控制，得到分析結論，能夠發現和總結企業在一定的經營期間內或者執行特定的業務期間內的財務方面的成功經驗或者失敗教訓。從而為企業的后一個階段或者后一項控制的開展提供有利的管理經驗，不斷地提升企業的財務預算管理水平，為企業的持續、健康、穩定發展提供保障。

當前的企業財務預算大部分都是采用的反饋控制，但是這種反饋控制著眼的目標往往都是預算控制目標是否達成。然而，企業自身的發展狀況是千變萬化的，市場發展趨勢也在時刻的發生著改變，用一個特定的數字衡量企業的財務預算管理效果并不科學。因此，基于控制論的視角，可以提出經費使用效能指標。即對企業的經費使用效能進行評價，如果超出預算部分，能夠大于等于預算控制目標內的經費使用效能，則可以得到預算控制是有效且合理的結論。反之，則說明當期的財務預算控制沒有達到目標。這種方式下，預算管理有了一定的彈性，能夠更好地適應企業自身發展和市場變化的需求，同時由于有了經費使用效能的約束，又能夠確保投入產出符合企業自身發展的利益，使得企業的每一項預算投入都能夠發揮出預期的效能，這也是企業的財務預算管理的最終目標。企業還應該建立起有效的約束和激勵機制，考核獎懲制度應是一種責、權、利相統一，分級負責的管理方式。通過建立嚴密的預算管理組織機構，強化對各部門預算執行過程和結果的監督、控制、管理和考評。這樣，就可以避免由于內部管理不善、控制薄弱而造成的經濟損失。然而，經費使用效能的評價如果按照傳統的方式進行計算，也是一個非常復雜的過程，雖然反饋控制的時間節點是在一個經營期間結束或者一個業務結束之后，只用計算一次，但是各個職能部門每年都需要進行單獨核算，確實會加重預算管理部門的負擔。基于此，可以考慮在財務支出管理的實時監控系統之中加入效能計算。

總之，隨著社會經濟的不斷發展，市場經濟體制的逐步完善，企業之間的競爭日益激烈。在這種背景之下，加強預算管理，降低企業的資金使用成本，提升經費使用效能，就成為企業提升自身競爭力的一種有效途徑。本文基于控制理論，研究了企業的財務預算管理之中存在的問題，并且構建了全新的財務預算控制模式，試圖通過前饋控制、實時控制以及反饋控制相結合的方式，有效地提升企業的財務預算管理水平，從而幫助企業提升自身的綜合競爭力，確保其長期經營目標的實現。

參考文獻：

[1]劉海風：《基于財務預算管理的企業財務管理淺析》，《知識經濟》2011年第7期。

第9篇：控制與管理的關系范文

關鍵詞:公司治理;內部控制;控制環境

中圖分類號:F276.6

文獻標識碼:A

良好的公司治理結構是提高企業經營管理效率的基本要素。科學、有效的內部控制制度,是現代企業實現其經營管理目標的有力保證。內部控制作為管理當局為履行管理目標而建立的一系列規則、政策和程序,與公司治理有著密不可分的關系。

一、公司治理與內部控制的內涵

公司治理是在關系下通過契約制度的安排,處理企業不同利益主體之間的關系,以合理配置剩余索取權和控制權,建立合理的約束和激勵機制,以實現企業目標的系統性制度安排,包括內部公司治理和外部公司治理。內部公司治理,是由股東大會、董事會、監事會和經理等組成的用來約束和管理經營者的行為的控制制度。外部公司治理,是通過競爭的外部市場(如資本市場、經理市場、產品市場、兼并市場等)和管理體制對企業管理行為實施約束的控制制度。

COSO將內部控制定義為:內部控制是一個過程,它受董事會、管理者當局和企業內部其他員工的影響,其目的是對企業經營的效率和效果、財務報告的可靠性以及法律法規的遵從性提供合理的保證。隨著企業組織形式的演變、企業規模的擴大和經營管理活動的日益復雜,內部控制在企業內逐漸受到重視,建立健全內部控制成為企業的迫切要求。

二、公司治理與內部控制的關系

公司治理與內部控制存在密切的聯系。首先,二者在戰略目標上具有一致性,都是為實現企業的戰略目標而建立的制度。公司治理主要解決企業的高層,即股東大會、董事會、監事會、經理之間權責利的分配,確保企業實現利潤最大化。內部控制主要解決企業管理當局即董事會和經理對企業內部各組織、企業個級管理人員和員工的管理控制,以最優方式實現企業目標的實現。兩者統一于企業目標的實現。其次,公司治理與內部控制都產生于委托問題。公司治理基于所有者與管理者之間的委托關系,其重要性源于控制權的獨立屬性。如果控制權是所有權的一種功能,且兩者高度一致,就不會有現代意義的公司治理。兩權分離以后,“控制”一方面與所有權分離,另一方面與管理分離,控制的基本目的是為了“不喪失控制的授權”:對于所有者而言,控制是為了在不喪失控制權的前提下放棄經營權,將經營權交給管理者;而對于管理者而言,控制則是為了不喪失控制權的前提下層層分解日常經營權。公司治理和內部控制都是在委托關系下實現不喪失控制的授權。第三,公司治理與內部控制相輔相成、相互促進。一方面,高效準確的會計信息系統是實現公司治理的重要手段。有效的內部控制可以保證會計資料真實、完整。另一方面,健全的公司治理是內部控制的制度環境,是內部控制有效運行的保證。

公司治理與內部控制的區別在于,從形成機制看,雖然二者都與委托有關,但委托的層次不同。公司治理委托關系的雙方是所有者與經營者,而內部控制是基于管理當局與其下屬高級管理人員之間、高級管理人員與低階層管理人員、管理人員與一般員工之間的委托關系而產生。公司治理解決的是股東、董事會、經理及監事會之間的責、權、利劃分的制度安全問題,更多的是法律層面的問題。雖然目前各國對于公司治理沒有最佳規則,一些公司治理機制實際上是公司自身行為,但某種程度上,公司治理受到《公司法》以及證券監管法規(如交易所的上市規則)的制約,法律往往有基本的強制性規定。而內部控制則是管理當局(董事會及經理階層)建立的內部管理制度,是管理當局對企業生產經營和財務報告產生過程的控制,屬于內部管理層面問題。

三、公司治理與內部控制的協調和完善

內部控制在企業的經營中不可或缺,但內部控制也有局限性,其對企業的董事會、經理層的約束有限。另一方面,經理作為受托人給自己制定政策,本身就違背了內部牽制的基本原理。因此企業內部控制制度的設計和完善必須與其特定的公司治理環境相適應。

第一,發揮董事會的作用。

現代公司治理結構的顯著特征之一就是所有權與經營權的分離。董事會處在所有者和經營者之間,可以看作是所有者派出來監督經營者的機構。董事會要發揮其監督經營者的功能,關鍵在于要保證董事會的獨立性。為了防止企業董事會內部構成過于單一而造成嚴重的內部人控制的局面,我國從英美法系國家引進了獨立董事制度。完善內部控制環境,當務之急是構建我國的獨立董事制度,設計一整套用以解決獨立董事的功能、定位、任免、資格、職權等問題的具體制度和一些必要的用以協調沖突的規范,使之確實能夠在我國特殊的現實環境下確保獨立董事的獨立性。

其次,充分發揮內部審計部門的作用。

內部控制涉及經營管理的方方面面,從企業戰略決策的制定、組織機構的設計到具體人員的分工及業務的牽制,決定了負責內部控制建設的部門必須是對企業內部各部門和崗位都熟悉和了解的機構。內部審計不僅熟悉本企業的財務運作、會計核算,而且了解企業的生產、經營和管理,容易發現問題,并有能力參與評價企業存在的風險。因此,充分發揮內部審計部門的職能,把內審活動當作企業管理的延伸。

第三,建立健全有效的激勵與約束機制。

健全和有效的激勵與約束機制能夠提高管理層與員工執行內部控制制度的積極性。無論是內部控制還是公司治理都應重視激勵與約束機制,二者在實施的方式手段上可以相互借鑒。首先是約束方面,一是合理的授權控制,二是要建立適時的監控系統,三是嚴格的責任追究和懲罰制度。激勵方面,一是要進行科學的目標管理,組織員工參加有關工作目標的制定,并將企業目標層層分解,落實到個人;二是要制定具備激勵性、客觀性、責任性、長期性的科學業績評價體系,以此來調動全體員工的主動性、積極性,激勵員工對公司的關注,增強其工作的責任心,從而及時發現、解決公司治理、內部控制中存在的問題,實現企業目標。

參考文獻:

1　葛家澍,《公司治理與對外報告》,廈門大學學報,2001,4

2　程新生,《論公司治理與內部控制》,會計研究,2003,2