建筑公司的管理體系精選(九篇)

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第1篇：建筑公司的管理體系范文

關鍵詞：項目管理承包; 監理; 策劃; 組織

Abstract: this article with a large real estate developers headquarters office base for example, analyzed the present situation of the management of real estate development project, this paper expounds the supervision company owner in project management and project supervision of the integration concept, orientation, operation mode and characteristics, the main work content and organization mode of supervision company to change the project management company to provide reference for the version.

Keywords: project management contract; Supervision; Planning; organization

中圖分類號：TU733 文獻標識碼：A文章編號：

1大型房地產項目開發的項目管理現狀

建設工程項目的全壽命周期包括項目的決策階段、實施階段和使用階段。而項目的實施階段包括設計前的準備階段、設計過程、施工階段、動用前準備階段和保修期。根據目前國內市場普遍的項目運作情況看，項目全過程的管理有以下特點：

1.1項目的不同階段分別由不同的咨詢管理機構提供專業的服務。如決策階段是由咨詢顧問公司作市場分析和項目可研，設計階段主要由設計院完成方案到施工圖設計，而施工階段主要是監理單位實施建設過程的控制等。各單位在提供專業服務的同時，受專業背景和所處階段的局限性，沒有一家單位可以全面領會業主的戰略決策，全過程全方位地進行系統性全面管理，從而造成各單位從局部利益出發，各自為政，管理效率低，資源得不到有效整合，影響業主整體戰略目標的實現。項目在開發過程中市場定位不明，工程策劃不當，工期延誤，質量和投資失控的現象時有發生。

1.2業主的項目開發存在“大而全” 與“少而精”兩種方式。具體而言，一種運作模式是業主單位有龐大的項目運營和管理團隊，按照專業化分工全過程全方位管理。這種方式對業主來說，管理跨度大，管理鏈條節點多，對管理資源配置和管理人員的素質要求高。同時，可能因出現內部條塊分割明顯，部門接口多，管理資源利用率低且易內耗，“都管都不管”，將影響全局的戰略目標實現；另一種運作模式是業主專注于自己的核心業務和擅長的領域，如資本運作、市場營銷等，將產品設計研發和項目建設管理委托專業化顧問管理團隊實現。這種方式能夠發揮社會化分工的各自優勢，強調資源整合，但業主與顧問公司的協調關系和授權非常重要，不然容易造成“形同虛設”。

結合目前大型房地產開發商開發項目的情況，大規模的開發建設對項目的整體管理也提出了新的要求。如前所述，單一的項目建設監理和項目代建管理都存在一定的局限，為適應新形勢下如何提升房地產開發商的品牌和產品競爭力，建議可借鑒國內外大型工程采用的項目管理承包模式。其基本思路是：由監理公司組建成立項目管理部，作為房地產開發商的項目管理單位，發揮監理公司在技術人才和專業管理資源整合的優勢，代表房地產開發商的整體利益對項目實施階段進行的全過程項目管理服務。對內將原項目施工階段的監理服務延伸，從項目實施的準備階段介入，協助業主參與前期的戰略目標實施策劃，提供前期的設計協調、報建服務，并在施工階段行使現場業主代表和監理的職能，對項目的投資、進度、質量和安全文明施工進行控制，協調項目參建單位的利益和關系，實現項目開發建設的“多快好省”。如果由監理公司采用項目管理承包方式履行管理職能，就可保證房地產開發商將重心轉移至項目的市場定位策劃和營銷管理、產品研發和設計、資本運作和項目運營管理等核心業務上，并使得內部資源得到合理利用，管理鏈條減少，整體效益大大提高。

下面就以項目為例，結合項目管理承包模式，具體談談運作方式。

2項目的概況與特點

某大型房地產商總部辦公基地，位于廣州市蘿崗區，總建筑面積約9萬平方米，地下一層，地上最高14層，包括培訓中心1座（14層），辦公樓3座（11-13層），產品展示與體驗中心1座（2層） 。項目已于2011年5月開工，計劃于2013年10月交付使用。

項目系房地產企業自身辦公基地與培訓中心，辦公樓有1座申報綠色三星級建筑，其他2座用于商業開發，培訓中心兼酒店性質，可用于商務接待。

3項目管理承包的概念、定位、運作模式及特點

3.1項目管理承包概念

項目管理承包是指具有相應的資質的項目管理單位，利用自己的專業化的管理經驗和專門人才，接受業主的委托，作為業主的代表，對工程項目的組織實施進行全過程或若干階段的管理和服務；與監理的最大區別在于：監理單位只承擔施工階段的監理規范和合同約定的運作管理責任，作為第三方的管理，與施工方和參建單位沒有直接合同關系，不參與業主決策且不負責工地范圍以外的外部協調工作，對項目的整體影響力有限。而項目管理承包單位從項目實施的準備階段就介入項目管理，除完成監理應盡的責任外，還履行部分業主代表的職能，減少了現場監理機構和業主代表的沖突和矛盾，并協助業主在項目前期策劃、可研以及設計、采購、施工和試運行等整個過程履行控制、管理和協調的職責。由于項目管理承包是全過程和多方位的，對項目建設的影響力有明顯的貢獻，可以實現管理資源的利用最大化。

3.2項目管理承包的定位

項目管理承包單位是代表業主方的利益，在業主授權下負責組織項目的實施，維護業主的利益，貫徹決策意圖，實現項目管理的總目標，即：通過合理的組織、科學的方法和有效的手段，使項目總投資目標、總進度目標和總體質量目標盡可能地實現。

3.3項目管理承包的基本運作模式

業主選擇設計單位、施工承包商、供貨商，并與之簽訂設計合同、施工合同和供貨合同，委托項目管理承包單位進行工程項目管理。在這種模式中，項目管理承包單位不直接與工程相關單位發生合同關系，沒有工程合同的確立的決策權，這可以保證在項目實施過程不與參與方直接產生利益關系，便于管理效力得到保證，并直接對集團決策層負責。另一方面，由于可參與工程合同文件的評審和招標過程的實施管理，能從工程項目的實際需要，提供專業意見，以盡可能規避前期合同管理風險，并作為業主管理隊伍的延伸，代表業主對工程項目的質量安全、進度、費用、合同等方面進行管理和控制。

第2篇：建筑公司的管理體系范文

一本尚帶著墨香的書被送到曾肇河手中。 淡藍色封面上，乳白色的江水流過，大大小小的金色數字順江而涌，或隱或現。

《現金抉擇――現金流量管理理論與實務》一書，從執筆到成稿，歷時近兩年，曾肇河思考積淀的時間，卻已超過20年。 2011年夏天，來自25家中央企業、金融柵構的32名高管在劍橋學習，70多家跨國公司的高管、專家、教授擔任授課導師。研修班實行首席提問制，殼牌石油公司CFO西蒙?亨利上課這天，中國建筑股份有限公司（以下簡稱“中國建筑”）副總裁兼財務總監曾肇河正是首席提問者，他拋出3個問題，其一就是“殼牌石油公司的現金流量管理如何做”，正課不過45分鐘，3個問題的回答卻超出此數。

“問得太好了！”他身旁的同學悄聲說。 是啊，在“現金為王”的時代，坐在此處的諸位，誰不關心這個問題呢？ 緣起

曾肇河寫這本書的初衷，也是由培訓而始，不過那時他扮演的角色，卻是講師。 從研修班回國后，曾肇河將學習成果向董事長易軍和總經理官慶做了及時匯報，并建議將健全完善現金流量管理體系作為公司專業化管理的重要內容，盡快加以推進。在總公司主要領導的大力支持下，曾肇河組織有關部門和人員歷時半年，對包括中海集團、工程局等在內的20余家子公司、分公司（區域公司）和項目經理部進行了調研，編制了《中國建筑現金流量管理手冊》，其中的制度文件與現金流量報表超過5萬字，以此來規范統一集團的現金流量管理體系。為了對各級單位領導班子成員和財務資金、投資、商務合約、市場營銷等方面的管理人員進行現金流量知識的講解，還組織了10多次專題培訓，由曾肇河親自授課。 超過2000人參加了培訓，共同的結論是：“不解渴。”

“學生”們紛紛要求“曾老師”將授課內容寫出來。曾肇河咬咬死先錄音，后整理，犧牲了所有節假日和夜晚的休息時間，趕出了這本書。 他將手中的書掂一掂，嘆道：“耗盡半生心血！” 清華大學經濟管理學院副院長夏冬林這樣評價此書的諸多“開創性成果”：“一是以收付實現制為輔助核算基礎，建立起了符合建筑地產公司運營特點的核算體系；二是建立了以時間為主線的現金流量預算管理體系，以項目現金流量計劃為基礎，按照中長期（5～10年）、年度、季度、月度和每周不等的時間區間，對現金流量進行滾動預測和管理，并結合建筑地產行業年底前收款高峰、春節前付款高峰的特點，創新性地提出了跨年度專項現金流量管理模式，形成了_一套完整的管理工具；三是在集團公司管理架構下，明確了集團公司、集團總部和子公司三級現金流量管控模式；四是自上而下，建立起現金流量的組織管理體系，并明確了各級各類機構和人員的現金流量管理責任；五是按照現金流量組織管理體系，從縱向和橫向兩個維度建立起現金流量考核體系，為評價各級各類人員的現金創造能力提供依據。”

匯流

為此書作序的全國政協委員孫文杰如今已經退休，他曾是中建總公司總經理、中國建筑董事長，也是中國海外集團有限公司（以下簡稱“中海集團”）董事長，與曾肇河18年“風雨同行”。1994年底，中海集團領導班子調整時，正是在他的力薦下’曾肇河從總部調至香港，負責財務資金管理、投資策劃管理和戰略規劃管理的組織工作，并先后擔任了中海集團常務董事、副總經理、財務總監，以及中國海外發展有限公司（以下簡稱“中國海外”）執行董事務總監等職。

1995年，在曾肇河主持及中海集團同事們的支持配合下，中國海外建立了現金流量管理體系，對公司的現金狀況、投資規模和未來發展做出了全面客觀的分析，充分估計可能存在的風險。公司決策者猶如坐在飛機駕駛艙里，通過現金流量這個儀表盤來觀察市場和公司的運營狀況。

1997年，亞洲金融風暴來襲，在“現金為王”的指導思想和現金流量管理工具的操作下，公司密切觀察市場變化，及時調整了買地售樓的計劃。這一年第三季度末正是風雨最緊的時候，中國海外在市值縮水近九成的情況下，從國際資本市場拿到1，6億美元的貸款循環使用額度，加E金融風暴前留下的充足現金和銀行貸款授信儲備，以及建筑業務源源不斷的現金流量支持，公司得以屹立不倒，并在此基礎上實現了可持續發展。 亞洲金融風暴后，曾肇河起草、研究并制定了一套更科學的投資管理制度，對現金流量管理體系作了進一步完善，這一體系至今還在中淘集團順利運轉，為“中海地產”成為著名的房地產行業品牌提供了強大的支持。 2001年，曾肇河回到中建總公司，通過預測分析、計劃預算、后期評價等手段，對現金流量管理體系作了補充和完善，并逐步在全集團加以推廣。 2009年7月中國建筑成功上市后，隨著500多億元-募集資金的陸續投放，公司業務持續快速發展，現金收支金額巨大且日漸頻繁。為了做好現金流量管理工作，曾肇河帶隊深入基層，開展了大量的調研工作，在中海集團所取得經驗的基礎上，初步建立了了一個體系、一套工具和一支隊伍。在建筑同行資金鏈普遍緊張的情況下，公司建筑業務按年度計算持續保持凈現金流量，每年貢獻超過150億元，2010～2012年累計達到480多億元。在房地產市場持續調控的情況下，建筑業務的現金貢獻極大地支持了公司投資業務快速穩步增長。3年時間，公司累計完成投資3100億元，回收資金2000多億元；截至2012年底，在實施項目計劃投資額7100多億元。“本世紀以來，我們所投資的項目無不成功，沒有一個出現虧損，為企業帶來的利潤約占總額的60%～70%。”曾肇河十分滿意地說。

他設計了以時間為主線的現金流量管理工具。這一工具包括5年期的中長期現金流量計劃、項目現金流量計劃、年度現金流量預算，以及季度、月度和每周的現金流量預測。其中，計劃和預算需要履行審批程序；預測是對現狀和未來的描述，由職能部門編排出，供行政領導控制使用，無需經過若干委員會或機構審批。核心

也是在此時，曾肇河提出“現金流量比利潤更重要，現金創造價值”。如今，這一理念已經在中國建筑上下深入人心。

曾肇河認為，隨著現代化公司管理水平的不斷提高，公司的管理者和投資者將不再只關注利潤指標，而是將目光更多投向現金流量。“利潤完成情況能夠反映一家公司的經營管理水平，而現金流量的川流不息，才是決定公司生存、發展和競爭的根本。從字面上理解，現金流量管理是現金的管理活動，而其實質，則是一系列管理決策行為的真實體現。”

他引用司馬遷《史記?貨殖列傳》中的文字：“積著之理，務完物，無息幣。以物相貿，易腐敗而食之貨勿留，無敢居貴。論其有余不足，則知貴賤。貴上極則反賤，賤下極則反貴。貴出如糞土，賤取如珠玉。財幣欲其行如流水。”

這是越王勾踐所采納計然子關于經商富國的理論，曾肇河將其做了最通俗的解釋：“作為公司的經營者，要把握好市場周期規律，價位高時出售、價位低時買入，這樣，錢財周轉加快，就會像流水一樣源源不斷涌來，公司才能在激烈的市場競爭中立于不敗之地。” 他用一條河來形容現金流量，將其管理謂為“治水”。河床相當于現金流量管理的一套報表體系；整個報表里面的數字猶如江河中的水，匯集起來就形成了現金流量；河流中的堤壩可以理解為控制指標，如資產負債率、借貸資本率等。報表體系設計得科學合理、直觀明了，河床就不會淤堵，管理者就可以獲得準確的信息，滿足各級次管理和績效考核的需要；相反，現金流量報表設計得不清晰，河道不通，管理信息就會被吞噬。“一套好的現金流量管理報表體系既能全面、準確、及時地反應運營狀況，又簡單、適用、可操作，使匯聚起來的現金隨時間流動。在此基礎上，公司以設定的控制指標加以衡量，管理者就能掌握公司真實的運營情況。”

書后附錄部分，是整整120頁的各式現金流量表格，設計表格頗費一番心思，使用起來卻很方便。曾肇河笑著說：“一表在手，全局在胸！”

善果

這一管理思想在中國建筑的實踐，除完善管理體系、保持充沛現金、支持主業穩步發展外，還取得了一系列成果： 首先，融資結構日益完善，財務成本不斷降低。

第3篇：建筑公司的管理體系范文

一、建筑建筑企業的財務管理體系

財務管理體系的完善對于實現企業戰略目標，增強企業的競爭力是十分重要的。它可以讓建筑企業清楚的認識它在市場的優勢和競爭力。一個建筑企業財務管理是企業管理的一部分，財務管理水平的高低甚至可以影響到企業今后生存與發展的動向，所以要建立全面、完善的財務管理體系要做到以下幾點：

1.加強企業員工競爭與合作觀念。

一個高質量的企業要是想要好的發展，不會是僅僅是靠幾個人的努力來完成的。企業是要求每一個員工都擁有全員觀念，一起參與到市場競爭中來，增強企業發展的優勢，處理好個人和企業之間的關系，本著服從服務于企的宗旨。

2.嚴格把控人員的選撥，提高財務人員的專業素質。

社會經濟在不斷的發展，企業也在不斷的進步，所以對于財務人員的門檻要求也是不斷的提高。為了可以更好地適應新時代的要求，企業的財務人員需要不斷的提升自身的價值，成為一個懂得財務管理知識、會計知識并且懂得熟練運用電腦操作的多元化財務經濟管理人才。在成為財務管理人員后也要不斷的自我提升，積極參加培訓，熟練掌握每個基本環節的需要的要求，提高個人的業務素質，以適應風云變幻的市場體系。

3.完善的管理制度。

建筑企業應該將建立財務戰略管理制度，從實際出發，根據財務管理需求，清楚的認識管理思路，強化實施財務獎勵機制把企業投資者的利益和企業管理者的利益聯系在一起，讓管理者每時每刻都專注著企業價值的創造，不斷完善著財務管理體系的運行。

4.企業的財務管理的數字化與信息化。

科技在不斷的創新，企業的財務管理方式也應該隨著科技的發展而不斷的進步，逐步的走向自動化，數字化和信息化。現在是網絡的時代，企業應該把網絡技術應用到財務管理的方面來，讓網絡和企業的財務管理體系更加完美的結合到一起就比如說是“管理信息系統”英文名簡稱MIS，它可以依據最開始輸入的程序原則，只要財務管理人員將每一筆需要做出規劃決策的財務輸入進數據庫，就可以利用財務管理信息系統做出相應的決策，并且進行后期的模擬，這樣就可以讓財務管理逐漸走向嚴密，既可以為那些非常規的財務決策做出相應的參考數據，又可以減少管理上面存在的隨意性。

二、構建建筑企業成本管理體系

1.構建成本管理體系的必要性。

1.1建筑企業是一個很特殊的企業，它不同于其他的企業，它是屬于施工企業的一種。建筑企業的建筑工程一旦開始立項一直到項目的竣工，它都包含著許許多多的步驟和環節。項目開工時就會遇到建筑成本的估算其中包括施工材料的管理，招標的管理，在后期竣工之后又會出現工程核算的管理等，這中間的每一個環節都可能會影響著整個工程的質量。

1.2在現當代建筑企業的成本管理上還是有很多的問題和漏洞，在一個企業中整個公司上下的成本管理意識還比較低，全都認為建筑企業的成本管理應該是屬于財務部門的人員或者是哪一個經理來負責，這樣就會影響到企業的健康穩定的發展，要解決這種情況，就要求建筑企業有一套完整的建筑企業成本管理體系，讓公司的每一個人都深入其中，參與到公司的成本管理中來。

1.3建立起一個完善的財務成本管理體系，有助于在公司每一個部門，每一個科室，每一個人都能做到工作責任細化，可以更好的保證各個部門之間的做出更加好的協調，在最后可以有助于建筑企業的順利完工。

1.4做好了企業的財務成本管理體系，最為直接的效益就是在于可以嚴格的控制建筑企業在施工方面的成本把控，比如說是在前期施工的階段，為了防止在施工的時候出現了超額的現象，就需要加強管理施工材料的成本監控。只有這樣才可以保證工程在竣工的時候做到結算合理，保證施工的順利完成，有助于增強建筑企業的綜合競爭力。

2.建筑企業成本管理體系構建的思路。

2.1做到博覽眾長，構建建筑企業的成本管理體系不是簡簡單單的靠著財務部或者是企業的某一個科室或者某一個人就可以實現的。我們必須要做到每個人都把自己和整個建筑企業聯系到一起，全員參與到構建建筑企業成本管理體系中來。就好比一個輛汽車在路上飛馳，但是汽車也僅僅是一個大的框架，它中間有著大大小小，成百上千的零件。如果汽車中間有一個零件出了差錯，就可能會導致嚴重的車禍。一個建筑企業就像一輛車子一樣，每一個員工就相當于是車上的零件，要做到每一個員工都要參與進來，爭取做到個人的利益與企業的利益相綁定。

2.2建筑企業成本管理體系要做到的全程監控動態管理的模式，全過程管理講的就是從企業的工程立項一直到建筑施工的竣工完成。都要做到全程監控，對每一個工作單位進行審查，對施工過程中的人力，材料等成本進行嚴格的把關。一旦出現問題就要以最快的速度做到糾正以及防范，爭取做到防范于未然。而全動態管理就是說企業成本管理體系對于市場這方面的監控。市場是每時每刻都不斷變化的，成本管理體系就是要對市場進行預測，以保證企業可以不斷地進步和修整策略，以保證可以隨時的適應市場的需求。

2.3確定建筑企業成本管理體系在企業的權威性，要想構建一個完整的建筑企業成本管理體系是需要一個有著堅實成本管理的網絡，成本管理體系是一個復雜的體系，如果沒有這個堅實成本的管理網絡，一切屬于空談。所以首先要讓企業的中心領導成為這個組織的中堅力量，在這些領導的帶領下成立管理小組，讓這些領導對于他們的小組全權負責，從而形成一個巨大而又堅實的成本管理網絡，而這個網絡也是建筑企業構建成本管理體系的關鍵所在。

三、結語

第4篇：建筑公司的管理體系范文

1特種建筑結構公司財務管理的意義

伴隨著我國城市化的推進，一幢幢大樓拔地而起，在這個歷史的潮流中，建筑行業逐漸成為國民經濟的基礎性產業。進入21世紀以來，房地產行業迅速崛起，大量的特種建筑結構公司應運而生。特種建筑結構公司的出現對我國市場經濟的構建大有裨益，同時對于整個建筑行業的規范也產生深遠的影響。特種建筑結構公司的管理納入法制的軌道，不僅避免了惡性競爭引發的一系列沖突，而且也通過特許行業準入許可的形式使一些不符合建筑資格的主體淘汰出市場，進而使建筑物的質量得到了相應的保障。隨著我國對外開放的不斷深入，建筑行業市場化程度也得到巨大的提高。大量的外國建筑公司涌入中國市場，中國特種建筑結構公司面臨著新一輪的巨大壓力，在成本控制、資源合理運用上都需要得到加強。所以，對于特種建筑結構公司而言，其財務管理制度關系到企業的生存和發展。只有將管理的成本降到最低，才能獲得最大的利潤。作為企業管理核心內容的財務管理就成為重點優化的領域。然而，我國目前特種建筑勞務公司財務管理制度存在著眾多的問題，需要進一步的改革和完善。

2特種建筑結構公司財務管理體系存在的問題

1財務管理非正規化運營

長期的計劃經濟體制使我國的企業缺乏競爭性，同時在財務管理上也是習慣于適用死板的計劃經濟，特種建筑結構公司尤其面臨這樣的問題。雖然企業建立了財務管理的相關制度，但是在實際的操作中更傾向于傳統的管理方法，財務管理活動中，各部門相互推卸責任，越權現象時有發生。落后的管理方法與現代化的要求嚴重不符，公司的運營處于一種放任的狀態之下，內部財務管理缺乏監督，內控手段不足，財務管理體系對于經濟的發展缺少敏銳的觀察力，進而影響企業的進一步壯大。特種建筑結構公司在管理上習慣于采用項目經理制，即對于每一個項目成立一個負責的部門，而建筑公司總部就只是負責提供建筑的資質保證，以及管理費的收取，這就產生一個問題：在財務管理上，特種建筑結構公司總部只能對現金進行控制，對于原材料、半成品、固定資產等的管理就顯得力不從心，大量的浪費現象由此產生，對公司的成本控制產生消極的影響。

2財務管理未得到應有的重視

特種建筑結構公司在我國的發展有一個突出的特點，那就是這種類型的公司在我國出現的時間較短，但是卻發展迅速。這就使得公司的管理滯后于公司的發展步伐，在財務管理上表現得尤為明顯，特種建筑結構公司財務管理大多流于形式，沒有得到應有的重視，財務部門在公司發展中發揮的實際作用遠沒有達到其真正的能力，部分建筑結構公司落后的思想使他們忽視了財務管理的核心地位，財務管理被置于生產管理、經營管理之后。在建筑行業發展的初期，忽視財務管理制度并沒有給公司帶來太大的問題，但隨著競爭的激烈，財務管理的重要性日益突出。財務管理工作的好壞直接影響到企業的發展以及公司資金的運轉，高效的財務管理制度是保障企業獲得競爭力的有效途徑，而這又源于對財務管理的重視上來。

3財務管理人員缺乏標準化的培訓

在許多特種建筑結構公司中存在這樣一種現象，公司的財務管理往往聘請公司領導的親屬或者朋友來負責。他們中的許多人缺乏完整的財務管理培訓，財務管理基礎理論不足，財務管理人員業務水平較低使得公司財務管理止步不前，建立在人情上的管理模式容易使企業的真實信息無法準確的表現出來，缺乏道德自律的財務行為很容易導致公司的財務危機，對建筑企業財務管理水平造成嚴重的影響。

24財務管理資本的風險控制漏洞

特種建筑結構公司的財務有別于其他類型的公司，經營運行的項目化致使建筑公司財務風險貫穿于施工的全部過程之中。從項目的承接開始，建筑公司不顧公司資金的現實情況而盲目拿下項目，通過向銀行舉債，市場的一點變化就極易導致建筑公司財務的危機。資金的運轉缺乏合理的規范，進而反過來使得建筑公司的運營出現失控，特種建筑公司承受著巨大的風險。財務風險識別是風險管理的首要環節，只有風險識別才能對公司經營中面臨的各類風險進行了解，并作出初步的判斷，以采取相應的對策，財務風險受多種因素的影響，特種建筑結構公司的財務管理風險包括總體財務風險、結構性質風險、融資風險、現金流風險等，表現為一個動態的過程，這些風險的存在產生的危機就是資金鏈條斷裂，公司凈資產為負數。衡量特種建筑結構公司財務風險變量主要有兩類：一個是以會計數據為基礎，一個是以市場數據為基礎。會計數據包括會計收益的波動、負債比例等。相對來說，會計數據為基礎比資本市場數據為基礎衡量公司風險更合理。建筑結構公司的財務管理在這些方面存在較大的漏洞，發生風險的概率極高。

25財務管理程序的隨意性

公司的財務管理應該有一個明確的流程，在程序上嚴格把關才能使得各項制度得到很好的貫徹，特種建筑結構公司在項目的審批上存在嚴重的隨意性，該花錢的地方沒有花錢，而一些不該花錢的地方浪費了很多的錢，不僅影響項目的效益，也影響了公司的形象和效益，財務報表的惡意造假或者更改，虛假的業績和反映信息的不真實性都是嚴重的問題。公司財務章的濫用，以及一些支票的隨意產生使用。

特種建筑結構公司的財產包括建筑物、運輸工具、電子儀器、機械、設備等，這些財產是一個建筑公司正常運營的一個重要保證，財務管理的隨意性使得資源得到極大的浪費，沒有健全的各項財務制度，公司的日常消費開支和項目投資表現出極大的隨意性，使得公司的財產極容易造成侵害。

財務管理的隨意性還表現在財務報銷的隨意性，首先對能報銷的要有一個明確的說明，公司員工費用報銷必須要有項目名稱、時間和公司財務的專用章，對于發票不全，假發票堅決不予報銷。所有金額必須要準確無誤地填寫，做好相關的財務報告。

3特種建筑結構公司財務管理體系的完善

1特種建筑結構公司財務管理理念的更新

特種建筑結構公司要扭轉對財務管理不重視的狀況，從組織管理，公司法人治理結構各個層面加強財務管理工作，制定符合要求的公司發展庫存量，努力的縮減庫存物資，加大對特種建筑結構公司應收賬款和存貨的管理，特種建筑公司要腳踏實地，開拓更新財務管理理念，實現管理科學化、合理化，實現多道財務安保防線。建筑公司要充分挖掘自己的潛能，發揮自己的優勢，實現均衡生產，在承包項目上，需要綜合的論證項目的可能性，有計劃、有步驟地使財務管理變成科學理財，實現超前控制。

2特種建筑結構公司財務人才的培養

財務管理人員的培養直接關系到財務管理體系改革的順利推行，同時，也會影響到財務管理工作的執行。增強特種建筑結構公司財務人員財務管理意識，提高他們的綜合素質。對于工程預算輔導，工程造價審核和工程總價的測算，定期對財務人員進行培訓，使其熟練掌握審核標準，嚴格考核以保障財務工作的順利進行，提高財務人員適應現在財務會計管理的能力。

3規范化財務管理制度的構建

一套科學的財務管理體系不僅是建筑公司日常工作的保證，而且也是避免各部分相互推卸責任，不負責任的重要手段。公司要實現授權批準制度，授權要明確，權限要明確，職責要明確，建立各個職位分工相分離的財務制度。對現金和銀行存款嚴格管理，對會計系統嚴格控制，會計核算流程、會計人員崗位責任及工作規則的嚴格管理。特種建筑結構公司在出現問題之后要徹底清查，做到賞罰分明，不斷提高建筑公司管理創新意識。

4特種建筑結構公司財務風險控制能力的提高

第5篇：建筑公司的管理體系范文

作為建筑企業，工程質量是企業管理水平、技術水平以及綜合實力的集中體現，保證和提高工程質量是企業賴以生存和發展的基礎。沒有質量，工程進度和效益也就無從談起。但是，在建筑市場競爭日益激烈的情況下，一些施工企業片面追求經濟效益，不重視質量管理體系的建設，不能實現全面、全過程的動態質量管理。通過對我國施工企業的調查發現，其存在的問題和原因主要表現在以下幾方面：

1.建筑市場不規范、競爭過度雖然我國《建筑法》早已，一些地方政府和建筑主管部門對國家有關建筑市場的行政規定和管理要求貫徹不到位，落實不到位，甚至不落實，存在有法不依，執法不嚴，違法不糾的現象。在工程建設管理、招標投標、施工監理、質量驗收等環節中都存在暗箱操作現象。

2.參與人員質量意識差質量意識是人們對質量的認識和態度的綜合表現。這是保證工程質量的前提，也是搞好質量管理的第一關。企業高層領導對質量問題沒有高度重視，把企業目標重點定在利潤、進度上，沒有樹立起只有高質量才能帶來高效益的超前意識，導致管理層及基層工作人員沒有明確的質量目標。

3.建設單位行為不規范由于長期計劃經濟體制的影響，很多建設工程的業主并不是合格的市場主體，甚至不是完全的法人主體，在建設工程項目時，存在很多不規范行為。有的建設單位不是完全的法人主體，建設資金的使用、施工單位選擇、建筑標準的選擇等，都不能自主決定，經常受到其主管單位的影響，無法承擔發包方應承擔的責任和任務，缺乏市場意識，破壞與承包方的平等交易關系，阻礙市場機制的發展。

4.質量管理體系不健全、內審流于形式有些施工企業片面追求經濟效益，忽視質量管理工作，沒有完善的質量管理體系作保障；還有一些企業雖然通過了質量管理體系認證，但只是把“認證”作為企業宣傳的名片，并沒有嚴格按質量管理體系的要求來進行工程項目管理，認證工作流于形式。

5.工程質量監督、監理系統不完善目前我國對建筑質量的監督工作是委托建委質量監督站進行的。隨著時間的推移，質監站的監督體制逐漸暴露出一些問題，如：需要質監站監督的工程項目很多，但質監站人員有限，使工作力度降低；行政監督的工作性質容易滋生官僚主義及腐敗；有的質監站政企不分，以贏利為目的辦實體，這樣很難保證質監站的公平性和公正性，同時也給施工企業的質量管理工作帶來干擾。

二、建筑企業工程項目質量管理對策研究

現代工程項目質量管理是一種系統的、全面的、動態的質量管理方法，其管理要點有：（1）有完善的質量管理體系；（2）建立完善的質量目標考核制度；（3）質量目標落實到人，做到目標明確，責任清楚；（4）強調全員、全過程質量管理；（5）有先進的施工工藝、施工技術和檢測手段。因此，在現代工程質量管理的要求下，本文對工程項目的質量管理問題進行了對策研究。

1.政府加強直接監管、規范業主的行為按照我國目前的實際情況，在強調政府對建筑行為實行宏觀調控和提高建筑監理地位的同時，政府主管部門對工程質量應加強直接管理，嚴格抓好開工前審查承包單位資質等級，施工中監督檢查施工質量，完工后核驗工程質量和認定工程質量等級三大環節。

2.強化全員的質量意識搞好工程項目的質量管理，首先要從強化全員的質量意識入手，用全面質量管理的思想、理論和方法，使公司的領導層、管理層、操作層和監督層真正樹立起強烈的質量意識。要強化企業領導的質量意識，公司領導層要注意建設企業質量文化，創造企業重視質量的良好氛圍，這也是企業質量管理發展的方向。要不斷強化管理層和監督層等職能部門人員的質量意識，要求各職能部門和人員確實承擔起本部門、本崗位的工作職責，嚴把質量關，充分發揮職能部門在質量管理中的監督保證作用，使質量意識落實到工程施工過程中每個階段、每個領域、每個環節。要強化一線人員的質量意識，就要強化對他們質量意識教育，只有高品質、高素質的人才能創造出高質量的工程。

3.完善建筑施工項目全面質量管理組織保障體系首先，公司要想持久地創造出優質的工程項目，應建立一套有明確組織機構和職責分工、有保證質量的責任制和措施、有完善的質量信息管理系統、有必要的會議制度和質量評價體系的嚴密、高效管理組織，使各項專業管理都有基本的工作程序、辦事規范和管理標準。其次，廣泛開展QC小組活動。為了充分調動和激發全體工作人員參加質量管理的熱情，保證工程質量，可以廣泛地開展質量公關活動，其最有效的方法就是開展QC小組活動。再有，實行質量信息統一管理。成立公司質量信息管理中心，對全公司的質量信息統一管理，同時把質量信息管理系統的結構形式由傳統職能型重組成分級管理和分層控制型。

4.加快推行建設監理制的步伐，完善監理制的各項配套措施政府在對建筑業實行宏觀調控時，應加快推行監理制，提高建筑工程監理地位。同時要完善監理制的各項配套措施，要以法制加強對監理的考核約束，實行質量追償制度，對質量監理人員簽字的項目，如出了質量問題，應對造成的損失進行賠償，并應記入監理工程師的個人工作檔案，作為對本人工作考評的業績。同時要加強監理人員資質的審查，對詢私舞弊、亂用職權、受賄、嚴重失職的監理人員，要及時取消其監理資格，追究責任。

三、結論

提高工程項目質量管理水平，是提高工程質量的需要，也是建筑企業發展戰略的需要。本文以事實為依據，通過對建筑企業項目質量管理現狀的考察和分析，結合全面質量管理理論，運用比較、分析、綜合等方法，提出完善建筑企業項目質量管理的思路和對策，為公司完善項目質量管理提供參考和決策依據。

參考文獻

[l]全國建筑業企業項目經理培訓教材編寫委員會.施工項目質量與安全管理[M].北京：中國建筑工業出版社，2002.

[2]張長友.建筑裝飾施工與項目管理[M].北京：中國建筑工業出版社，2002.

[3]張公旭.新編質量管理學[M].北京：高等教育出版社，1998.

第6篇：建筑公司的管理體系范文

摘要：我國城市舊城區改造與城市擴建為裝飾企業提供了巨大的發展空間，同時也對裝飾公司提出了更高的要求。在激烈的市場競爭中，企業如何針對裝飾工程技術特點進行管理已經成為影響企業生存與發展的關鍵。本文就裝飾公司工程技術管理的特點及方法進行了簡要論述。

關鍵詞：裝飾公司工程技術管理特點方法

我國經濟的發展使得城市規劃改造以及擴建的腳步不斷加快。這為改善人們居住水平、提高城市宜居水平奠定了堅實的基礎。建筑工程的不斷增加為裝飾企業提供了巨大的發展空間。僅10年來，我國建筑裝飾企業的數量呈幾何倍數增長。這也造成了我國裝飾企業良莠不齊、競爭加劇的現狀。受建筑裝飾技術含量低、設備與人員要求低的影響，我國建筑裝飾企業對技術管理缺乏足夠的重視。造成了裝飾施工質量難以提高、企業市場競爭力與市場口碑難以提高的現狀。針對這樣的問題，現代建筑裝飾企業應從裝飾工程技術管理特點的分析入手，以科學的工程技術管理保障施工質量，促進企業的健康發展。

1.裝飾公司工程技術管理特點與現狀

受裝飾公司自身結構以及其技術含量等因素影響，裝飾公司對工程技術管理缺乏足夠的認識，造成了裝飾工程施工過程中技術管理開展不力、質量控制不嚴等問題。為了提高裝飾公司對工程技術管理的認識，首先，裝飾公司需要對裝飾工程技術管理的特點進行分析。以對工程技術管理認識的提高促進企業綜合管理水平的提高。裝飾工程在我國近二十年的發展過程中逐漸由傳統的生活需求性向技術密集型、生活質量提高等方向發展。作為集科學、技術與藝術為一體的系統工程，裝飾工程技術管理工作具有其獨特的特點。裝飾工程的技術管理不僅管理系裝飾工程的質量，同時還將影響工程設計與藝術目標的達成、關系到裝飾風格能否協調統一。而且，在裝飾工程建設施工中，針對建筑結構的功能不同，其技術特點也存在不同。以裝飾工程中供電系統的施工為例，商業用途的建筑其裝飾過程中供電系統與民用住宅的供電系統就存在很大的差異。而裝飾過程中不同功能的建筑其裝飾材料、技術要點也存在不同。因此，現代裝飾公司工程技術管理需要針對工程實際需求進行相應的管理，以此保障工程施工目標的達成，促進企業市場競爭力的提高。

2.裝飾公司工程技術管理的科學開展

2.1 提高對技術管理的重視，促進技術管理工作的開展

從上文的分析中可以看出，現代建筑裝飾公司技術管理工作的科學開展需要企業提高對技術管理的認識。通過提高對技術管理工作的重視促進技術管理與控制工作的開展，為保障裝飾工程施工質量、提高企業市場競爭力奠定基礎。

2.2 建立完善的技術管理體系

在提高對技術管理認識的同時，裝飾企業還應從自身管理體系的完善入手，構建完善的技術管理體系。針對裝飾工程特點、技術管理要點等按照工程工程需求的不同建立技術管理體系。例如：根據企業經營與施工內容，構建商用裝飾工程技術管理體系與民用住宅裝飾工程技術管理體系。通過具有針對性的管理體系實現技術管理工作有效開展。

2.3 構建完善的施工技術控制點數據庫，促進技術管理工作的開展

現代裝飾公司的工程技術管理工作需要借鑒建筑工程施工技術管理的方式。以施工技術控制點數據庫的建立與完善，促進技術管理工作的開展。裝飾企業應根據以往施工經驗進行技術控制要點的總結建立數據庫，并對其進行分類保存。在每項工程開工前，根據裝飾設計方案對照數據庫進行技術控制點的整理。同時針對設計方案中的技術要點等對該項工程施工技術控制點進行完善，確保施工技術控制點能夠涵蓋裝飾工程的各個方面，保障工程施工過程中的技術要點處于受控狀態，實現裝飾工程施工質量控制的目標與目的。

2.4 強化施工過程的技術管理，實現技術管理目標

在注重上述技術管理工作的同時，裝飾公司還應注重施工過程的技術控制與管理。通過施工前技術人員與設計人員的分析與探討使技術人員能夠明確工程技術控制要點，并在施工過程中切實的按照施工技術要點進行技術控制與管理，以此實現技術管理的目標。

3.以企業技術水平的提高促進裝飾工程技術管理工作的開展

裝飾企業技術水平的提高是實現技術管理工作科學開展的重要基礎。現代裝飾企業應針對企業技術力量對企業技術管理的影響、針對技術力量對企業綜合市場競爭力的影響加大人員培訓與技術力量的構建。以人才培訓、相關技術規范學習等方式提高企業綜合技術水平，促進裝飾工程技術管理工作的開展。

4.結論

綜上所述，裝飾公司工程技術管理工作的開展對工程施工質量、企業市場競爭力的提高有著重要的影響。現代裝飾企業應從工程技術管理特點的了解與分析入手，加強技術管理體系的建立與完善，以此促進企業技術管理水平的提高，促進企業綜合市場競爭力的提高。

參考文獻：

第7篇：建筑公司的管理體系范文

關鍵詞：綜合集成；建筑工程；管理

一、引語

隨著經濟的發展，建筑工程工程的規模越來越大，建筑工程管理的對象、目標、組織結構等都更加復雜，采用傳統的建筑工程管理方法難以滿足對建筑工程管理的需求。綜合集成方法的提出和快速發展給建筑工程管理帶來了新的機遇，是處理建筑工程管理問題的有效方法。1990年，錢學森等在系統工程實踐的基礎上提出了開放的復雜巨系統的概念以及處理相關問題的方法論：從定性到定量的綜合集成法。綜合集成法并不是一門具體技術，而是一種研究問題的思想和方法論，是一種指導分析復雜問題的總體規劃、分步實施的方法和策略。綜合集成思想的實質是專家體系、統計數據與信息資料和計算機技術的有機結合，將其綜合運用，構成一個以人為主的高度智能化的人機結合系統，通過人機結合的方式形成人機優勢互補，實現綜合集成各種知識。綜合對建筑工程管理中存在問題的分析，可以將這些存在的主要問題歸結到三個方面，即建筑工程信息管理、建筑工程過程管理和建筑工程參與方的組織管理。

二、綜合集成方法在建筑工程管理中的應用方案

不同的工程施工工藝、技術難度不同，項目大小、地域不同，但目標是相同的――成本、質量、工期。成本是工程企業競爭和管理的中心，是企業系統運行的整體結果。成本管理目標不可能簡單通過設定成本目標，給予獎懲，或者以包代管來實現。實現低成本優勢，必須從工程投標、標后預算、項目策劃、工程分包、材料采購、設備租賃、施工組織等多個方面，全面地貫徹成本意識和專業成本管理方法，通過提升企業管理的整體水平和效率來實現。

1、通過組織和流程管理體系的優化、規范化，提高工程企業管理系統性

只有建立規范化的管理體系，才能從人治提升到法治，從經驗管理提升到系統管理。通過建立規范科學的組織管理和流程管理體系，才能夠貫徹公司的管理思路，才能夠建立良好的項目管理團隊。沒有規范化的管理體系，就沒有明確的組織、崗位職責、權限，沒有清晰合理的業務流程，項目部具體怎么運作？公司的各職能部門具體怎么運作？依據我們的實際調研，高層管理者的思路通常貫徹不到基層。企業的運營方式永遠是霧里看花，即使在項目部，項目經理的管理思路和想法，到施工站長那就變得亂七八糟。只有建立規范化的管理體系，企業才有管理，員工才有職責，做事才有流程，管理才能夠持續提升,才能避免有職無權，才能避免互相推諉，才能避免老板在一個樣，老板不在另一個樣。在規范化的管理體系下,才有職責清晰、權責明確，才有訓練有素的基層、精明強干的中層，高瞻遠矚的高層，才能形成企業的管理團隊，才能讓企業成為人才成長和發揮能力的平臺,員工才致力于創造效益。

2、對工程施工中的各個環節進行嚴格質量檢驗

為了確保工程質量，項目部嚴格按交通運輸部頒發的施工規范、規程、質量標準、技術規范、合同條款的要求，建立了強有力的質保系統和質檢系統，開展全員、全過程質量管理活動，精心組織施工，確保工程質量達到優良。具體措施：（一)建立質量管理組織，健全管理體系。成立了質量領導小組，成立專門的質量檢驗部，負責質量的管理及檢查，安排有質量管理經驗的同志擔任，并賦予質量一票否決權。（二）細化質量責任，細化到各領導各部門每個人。并實施質量責任掛牌制度，在各個施工工點設立施工狀態牌，將質量、安全和技術負責人標在上面，質量責任到人，全體員工樹立高度的質量意識。(三)細化施工項目各板塊施工質量的監督和控制。項目部根據以往經驗，明確了一系列措施，隧道施工質量保證措施，路基施工質量保證措施，涵洞施工質量保證措施，確保襯砌砼不滲、不漏、不裂的質量保證措施，施工縫、變形縫的質量控制等等。

3、加強施工隊伍素質和能力的提高

隊伍建設也是項目管理內容。主要體現在加強勞務合同管理和改善員工生活條件。施工期間，項目部嚴格遵守國家《勞動法》及相關法律法規，由項目經理敖長華按要求簽發勞務人員上崗證，并編入單位建制施工隊伍進行管理。了解到施工隊伍身處僻遠的山村，為了擴大員工的視野，豐富充實員工的業余生活，項目部在員工生活住宅區安裝了電視寬帶網線。保證員工在工地住的舒心、吃的放心，生活充實。這些舉措提高了建設隊伍的生產積極性，規范了隊伍建設，提高了員工的工作熱情，增強了團隊的合作力，在人力上保證了進度和質量戰略目標的實施。

三、結語

當前，建筑工程項目越來越多，其管理問題也越來越突出。采用綜合集成思想研究建筑工程管理問題，將其運用于建筑工程的規劃、設計，并與具體的工程管理相結合，能夠有效解決建筑工程管理中出現的很多問題，具有一定的理論和實際意義。

參考文獻：

[1] 王耀新. 當前國內工程管理存在的問題及對策[J]麗水學院學報, 2005,(05) .

第8篇：建筑公司的管理體系范文

我所實習的科利公司，隸屬于第一航務工程局第二工程公司。第一航務工程局第二工程公司成立于1953年，是以水工、市政、工民建、路橋、安裝工程等為主要經營項目的國有大型骨干建筑施工企業， 具有航務工程總承包一級、房建二級、市政、水利水電三級、地基與基礎一級、鋼結構一級、機電設備安裝一級、商砼與預制構件二級、勘察設計甲級、計量二級、建筑材料試驗甲級等資質。公司現有正式職工3000余名，先進的工程技術裝備千余臺；擁有2.6萬平方米的高層辦公樓和30多萬平方米的生產基地；近700米的工作船碼頭和4萬余平方米的海域，固定資產達3億多元。公司于1998年通過了iso9002質量體系認證；1999年通過了iso10012國際標準認證，取得了"計量保證確 認合格證書"； XX年通過了iso9001國際質量管理體系認證。

回顧實習生活，感觸是很深的，收獲是豐碩的。實習中，我采用了看、問等方式，對科利公司的日常管理工作的開展有了進一步的了解，分析了公司業務開展的特點、方式、運作規律。同時，對公司的"澆注明天"的服務品牌， "構筑精品，造福社會"的企業使命， "務實求新、敢爭一流"的企業精神有了初步了解。

一、堅持以經營為龍頭，不斷開拓山東地區傳統施工領域

搶抓水工市場快速發展的良好機遇，進一步加大了對青島港、煙臺港、日照港等大型水工工程的跟蹤公關力度，認真作好了北船重工搬遷、奧運基礎設施建設的經營工作，承攬到北船重工大塢、煙臺港三期二階段、奧運會青島國際帆船中心標段、日照港區東部岸線等工程，確保了傳統市場戰略項目不丟失。同時，發揮地域優勢廣攬信息，積極跟蹤，承攬到東營港擴建和蓬萊國電等工程，在開拓傳統工程領域發面取得了新進展。

二、強化三標一體管理體系運行，有效的促進了企業管理水平的提高

切實加大三標一體管理體系運行力度，進一步強化了體系檢查、文體整改和業務指導，對內審發現的問題及時進行了整改追蹤檢驗，建立了基層單位與機關部室雙向評價體系，不合格報告同比降低了50%，符合率和得分率較前年有了增長，三標一體管理體系得到有效的運行。

第9篇：建筑公司的管理體系范文

醫院后勤管理就是通過一系列的管理手段達到目標的過程，控制成本，最大限度為醫患提供高質量的服務保障，并持續改進。醫院后勤管理工作是現代化醫院可持續發展的重要保障，后勤的管理水平直接影響到醫院的全局發展，因此醫院后勤管理需要建立一套以后勤需求為目標，并切合實際的管理體系，來確保服務質量，滿足醫患需求，促進醫院發展，這是非常必要的。醫院后勤管理的核心內容應該是“標準”，通過制定和實施具體的標準而構成醫院后勤的標準化體系。醫院后勤標準化管理可以包括職業素質標準、崗位職責標準、崗位考核標準，涉及到形象管理、組織管理、人力資源管理、服務保障管理、設備管理、合同管理、質量管理、控制管理等。

二、醫院后勤標準化管理的作用

標準化管理是構成醫院后勤管理的基本要素，是管理的基礎，并且能夠把目前醫院所實行的管理方法、制度、流程等進行完善、整合、統一，形成適合醫院實際的標準化管理體系。標準化管理能夠提升整體員工的綜合素質、創新能力，從而提高整體的管理水平。因為，標準化管理是全員參與的過程，每一位員工都是標準化管理的對象、載體和參與者，同時又是標準化管理的主體和實施者。標準化管理能夠最大程度地調動員工的積極性，發揮他們的潛力，使每位員工都成為一個權利和責任的統一體，使他們從思想上認識到自己所從事的工作不僅僅是對自己的上級，也是對醫院整體發展負責，從而推進標準化管理的全局發展。標準化管理能夠加強對外包公司的監管，形成自管與外包管理統一，共同發展。隨著社會化改革的不斷深入，各醫院都不同程度引進了社會資源和物業公司，來協助后勤做好醫院的服務保障工作。

引進物業公司以后，醫院后勤管理部門必須要建立完善的管理機制和服務標準，來保證服務質量，降低承包風險，因此，標準化管理體系就顯得格外重要。要把醫院后勤管理工作和物業公司管理內容融為一體，有統一的服務標準，一方面管理人員明確知道管理范圍、作業標準，做到監管到位，另一方面能夠提升自管工作的業務水平，相互制約，互相發展。標準化管理能夠節能降耗，控制成本。根據國內外統計結果，公共建筑單位面積能源消耗是各建筑類型中最高的，而醫院建筑單位面積能源消耗又是公共建筑中最高的。這是由醫院自身功能和特殊的使用要求決定的，因此做好醫院節能降耗工作也是醫院后勤標準化管理中的重要工作。在標準化管理體系中，需要對能耗數據進行統計分析，制定出運行標準、控制預案、能源管理手冊和能耗管理目標，推動醫院節約能源、控制運行成本。

三、結束語