管理和控制的關系精選(九篇)

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第1篇：管理和控制的關系范文

關鍵詞:施工企業(yè)項目成本管理和控制 管理 控制

在當前國際經(jīng)濟錯綜復雜的形勢下,建筑施工業(yè)面臨著國際競爭的大背景下,國內(nèi)施工企業(yè)面臨激烈競爭的壓力。如何面對市場,能否在競爭中立于不敗之地,關鍵在于企業(yè)能否為社會提供質(zhì)量優(yōu)良的建筑產(chǎn)品,企業(yè)能否獲得較大的經(jīng)濟效益。經(jīng)濟效益的取得關鍵在于項目成本的高低,施工企業(yè)成本管理和控制是企業(yè)經(jīng)濟活動管理的基礎和重要組成部分,如何在施工過程中降低工程成本,達到趨利避失,提高項目經(jīng)濟效益的目的,結合個人工作實際,來淺析一下施工企業(yè)工程成本的管理和控制。

一、施工企業(yè)項目成本管理的重要性

施工企業(yè)目前實施的施工項目管理,項目工程成本管理的重要性日益為人們所認識,已經(jīng)成為施工企業(yè)項目管理向深層發(fā)展的主要標志和不可缺少的內(nèi)容,其在施工管理中的地位越來越重要?，F(xiàn)在大力組織和推廣的全面責任預算成本管理,就是項目成本管理和控制在施工生產(chǎn)中重要性的最好詮釋。

(一) 項目成本管理是施工企業(yè)項目管理的本質(zhì)

施工企業(yè)成本管理的本質(zhì)特征就是千方百計地降低成本,提高企業(yè)的經(jīng)濟效益。最為施工企業(yè)成本管理最基本最前沿的項目部,其全部管理目的就是運用項目管理原理和各種科學的方法來降低工程成本,創(chuàng)造經(jīng)濟效益,是企業(yè)獲得發(fā)展和壯大的源泉。

(二) 項目成本管理是施工項目管理的核心

施工企業(yè)經(jīng)營管理活動的全部目的,就在于追求低于同行業(yè)平均成本水平,取得最大成本差異。施工合同價值一經(jīng)確定,成本就是決定因素,而降低成本的任務,是由施工項目部來完成,要完成這個任務,就要依靠以成本管理為核心的全部有效率的管理活動。

(三) 項目成本管理是衡量施工項目管理績效的客觀標尺

施工企業(yè)對施工項目績效的評價,首先是對成本績效的評價,為施工項目的業(yè)績考核和獎懲奠定了基礎,可以有效地防止人為的不公正因素干擾,從而為施工項目制定實施有關的制度和辦法提供依據(jù)。

二、目前施工項目成本管理存在的主要問題

由于目前施工企業(yè)長期受計劃經(jīng)濟管理體制的影響,思想觀念落后,缺乏現(xiàn)代企業(yè)管理經(jīng)驗,人才潰乏,對項目成本管理的深度和廣度認識程度差距較大,存在的主要問題如下:

(一) 項目成本管理意識淡薄,只管干不管算

雖然現(xiàn)在推行項目責任成本核算,但受制于市場調(diào)研信息和核算方式,項目管理層和作業(yè)層對項目成本管理的意識不強,只管干完活、干好活,怎么省事怎么干;有時由于管理層各職能部門的脫節(jié),有預算沒有核算,干了額外活沒有變更,沒有記錄;有變更沒有預算;沒有項目經(jīng)濟活動分析;分不清工程哪個階段的節(jié)超,哪項分部工程的節(jié)超。從而出現(xiàn)一些項目前期盈利、中期保本、后期虧損的不正?，F(xiàn)象。特別是有些項目管理人員,沒有合同觀念和經(jīng)濟觀念,在合同總包時,被業(yè)主牽著鼻子走,但卻分包人表示同情和遷就。

(二) 施工項目人員素質(zhì)不高,責任心不強

目前,我國企業(yè)改革的經(jīng)驗表明,企業(yè)發(fā)展的瓶頸是人才,企業(yè)無法在短時間內(nèi)使職工素質(zhì)提高到能滿足市場規(guī)律的程度。有些項目,特別是小型項目,抱有掙一筆錢走人的思想,組織機構不穩(wěn)定,只要干活按月領工資就行,公司好壞、項目成敗,企業(yè)信譽與個人關系不大,敷衍了事,得過且過,質(zhì)量低下。項目的責任目標成本無分解,責權利不清,員工情緒消極,加上項目現(xiàn)場人員流動頻繁,工作不連續(xù),責任心也難以到位。項目盈利了,人人有份,但沒有獎勵,項目虧損了,人人有責,但沒有處罰。

(三) 推行的責任成本核算,形式主義,無實質(zhì)性意義

雖然已大力推行全面全員責任成本核算,對每個項目做到了制定責任成本,但由于缺乏市場調(diào)研信息,缺少責任成本編制的準確依據(jù)和標準,為完成任務而編制預算,與實際現(xiàn)場情況嚴重脫節(jié),不具有實質(zhì)操作性,責任成本空洞,分解不到項目施工的每一階段每一分部,并且不能根據(jù)施工現(xiàn)場的變化而變更責任成本預算,成本目標一成不變,無法反映施工項目實際成本管理的績效,無實質(zhì)性意義。而且施工項目部推行全面預算管理只拘于形式,只會喊口號。

三、施工企業(yè)項目成本的管理和控制措施

施工企業(yè)項目成本管理應當是全員全過程的動態(tài)管理,是施工項目各個部門的共同任務。項目成本管理和控制是對整個項目全過程進行控制管理,而不僅僅是在財務上進行簡單的會計成本核算。

(一) 樹立全員全面項目成本管理和控制目標

1、牢固樹立成本管理和控制的思想

項目成本管理和控制的最大難點和障礙來自于人、來自于人的思想認識和意識。如果在思想上成本概念模糊,那么由于管理主體思想上的漏洞必然導致管理上的錯位,最終使效益白白流失。因此,在項目成本管理過程中必須在人的思想上牢固樹立成本意識的堤壩。

2、制定項目成本管理和控制目標

以成本目標為導向,運用一切有效的形式和方法,明確宣示目標成本的量質(zhì),讓所有人惟成本是言,惟成本是想,惟成本是行,使成本形成一種巨大的牽引力,統(tǒng)一所有人員的思想和行為。

3、制定項目成本管理主體的責任目標

建立現(xiàn)場項目施工成本責任管理體系,明確管理中不同責任主體的成本管理責任,充分發(fā)揮全員在現(xiàn)場成本管理各個崗位、環(huán)節(jié)中的作用。徹底拋棄以往那種“領導算,干部管,工人干,效益好壞與我不相干?！钡南敕?導入“以人為本”的管理思想,激發(fā)項目成本管理主體的積極性和創(chuàng)造精神。

(二) 實行施工項目成本全過程控制動態(tài)管理

1、做好事前控制:“先算后干,心中有數(shù)。”

在保證工程質(zhì)量的前提下,評估各種施工方案,并從技術和經(jīng)濟上進行對比評價。特別是在主要建材市場價格大幅波動的情況下,要做好價差分析并及時向上反映,對于日后工程結算及個別工程的調(diào)概具有積極意義,并為及時編制和修正責任成本預算提供充分的依據(jù)。

2、做好事中控制:“邊做邊算,不斷調(diào)整?！?/p>

根據(jù)工程施工本身要求和內(nèi)在規(guī)律,編制出技術先進、工藝合理、組織精干的施工方案,均衡安排各個分項工程的進度,按照平面流水、立體交叉的作業(yè)原則,保證工作面不閑置、工序作業(yè)不間斷。

生產(chǎn)要素是項目成本最重要的因素。合理確定勞務價格,加強對勞務費的審核、把關。材料采購實行投招標,貨比三家,有效降低材料成本。施工過程中要控制材料消耗,根據(jù)實際情況制定分項工程的合理損耗率,限額配料,包干使用。建立健全收發(fā)存材料料明細帳,防止帳實不符,保持材料用量的合理化,提高資金使用的合理性。機械設備和周轉(zhuǎn)材料要合理調(diào)度,避免二次搬運和損耗浪費,把降低工程成本的觀念滲透到施工的每個環(huán)節(jié)中。嚴格控制非生產(chǎn)性費用開支,把資金有效運用到施工中去。

建立成本核算報表報送制度,無論工程進展過何種程度,均應根據(jù)事前的責任目標成本,分析各分部工程各施工階段的目標成本的執(zhí)行結果,查明成本節(jié)超的原因及影響因素,做好成本核算和分析,及時發(fā)現(xiàn)項目成本的波動,及時采取有效措施,尋求進一步降低成本的途徑和方法,并結合成本分析報告和盈虧預測報告,采取有效措施,防止成本超支,提高經(jīng)濟效益。

3、做好事后控制:“事后清算,以觀后效?！?/p>

工程竣工后,做好竣工驗收和工程結算。只有完成了工程的驗收,竣工結算才是一個完整的結算,工程價款結算是考核經(jīng)濟效益的重要指標,也是檢驗施工企業(yè)整個項目成本管理和控制的標準,工程竣工后應盡快結算,回籠資金,償還債務,減低內(nèi)部營運成本,從而避免經(jīng)營風險,獲得相應利潤。做好竣工總成本核算,并依據(jù)結果評估項目成本管理和控制的得失,落實獎懲制度。

(三) 落實項目成本管理和控制的責權利目標

要建交明確有效的成本控制制度,推行標準化管理,激勵機制和約束機制并舉,把項目成本管理和控制責任落實到每一個崗位,落實到每一個專人,應采取相應的獎罰措施,做到“責、權、利”相結合,使降低成本成為每一個管理人員的必要行動。

對于工程施工過程中,提出合理建議、避免浪費、修改施工方案等,對成本和工期控制有重大貢獻的項目部及個人應合理考慮給予獎勵,以實現(xiàn)企業(yè)利益與員工利益又贏,促進全員全面項目成本管理和控制的思想更加深入人心,實現(xiàn)企業(yè)企業(yè)人性化管理的目標。

參考文獻:

[1]試論施工企業(yè)項目成本的動態(tài)管理,論文天下,2007[11]。

第2篇：管理和控制的關系范文

[關鍵詞]風險評估；藥品；質(zhì)量管理

中圖分類號：TU174 文獻標識碼：A 文章編號：1009-914X（2016）07-0266-01

危害分析和關鍵點控制是藥品生產(chǎn)質(zhì)量管理規(guī)范中的重要方面，具有良好的應用性。本文就還是危害分析和關鍵控制點的理念和方法進行簡要分析，對危害分析和關鍵控制點在GMP管理中的實際應用進行探索，滿足GMP管理的實際需要，具有重要的現(xiàn)實意義。

1 相關概念簡述

HACCP是危害分析和關鍵控制點的簡稱，主要是指通過對食品原料在種植、收貨及加工等過程中潛在的危害進行有效的識別和預估，明確影響食品質(zhì)量和衛(wèi)生的關鍵點，從而進行切實可行的預防控制，維護食品的質(zhì)量安全。所謂GMP，就是藥品生產(chǎn)質(zhì)量管理規(guī)范的簡稱，主要通過質(zhì)量管理和控制來確保產(chǎn)品的質(zhì)量。GMP的質(zhì)量管理，建立在全方位管理的基礎之上，以全員參與為依托，實現(xiàn)標準化的質(zhì)量管理。危害分析和關鍵控制點在藥品生產(chǎn)質(zhì)量管理規(guī)范中的有效應用，需要充分衡量多種資源，從而實現(xiàn)二者的有機協(xié)調(diào)，促進藥品生產(chǎn)質(zhì)量管理工作的有序進行。

2 HACCP的特征

2.1積極預防性。HACCP屬于一種可行性的預防體系，對于藥品質(zhì)量安全的控制發(fā)揮著重要作用。就GMP的角度來看，藥品規(guī)范的管理控制與藥品的生產(chǎn)質(zhì)量存在著密切的聯(lián)系，在實際的藥品質(zhì)量控制過程中，應當全面系統(tǒng)的衡量藥品質(zhì)量變異的特點和規(guī)律，在控制過程中轉(zhuǎn)變以往的控制方式，實現(xiàn)積極性防范和控制，預先實現(xiàn)對藥品生產(chǎn)環(huán)節(jié)的監(jiān)控，積極對可能存在的藥品風險進行有效的識別和評估，進而有效的明確藥品質(zhì)量控制的關鍵點，從而對藥品進行標準化且有針對性的控制，掌握好藥品從原料采購直至成品運輸和銷售環(huán)節(jié)的預防和控制效果，以確保藥品質(zhì)量滿足國家相關標準。

2.2 良好適用性。從整體情況來看，HACCP對大多數(shù)的產(chǎn)品質(zhì)量控制都具有良好的適用性，滿足大多數(shù)藥品質(zhì)量鏈上的企業(yè)質(zhì)量控制，包括物料生產(chǎn)企業(yè)、原料供應商以及運輸商和分銷商等多個方面。與此同時，HACCP在不同類別的制藥企業(yè)中也得到較為良好的應用，無論是生物制品還是醫(yī)療器械制品等。應當注意的是，GMP并不具備廣泛的適用性，也就是說，不同類型的企業(yè)在進行質(zhì)量控制時，應當根據(jù)企業(yè)的實際情況進行具體的分析，進而制定適合本企業(yè)的GMP，以有效地促進企業(yè)的質(zhì)量控制。

2.3 系統(tǒng)性。HACCP的系統(tǒng)性主要體現(xiàn)在對GMP的有力支撐，也就是說，企業(yè)在實施GMP進行藥品質(zhì)量控制時，實際質(zhì)量監(jiān)督和管理的力量相對比較薄弱，HACCP作用的有效發(fā)揮，能夠?qū)λ幤飞a(chǎn)體系的潛伏性危害進行合理的分析和預估，在一定程度上推動了質(zhì)量控制的有序進行。HACCP的有效應用，促進了GMP體系更具豐富性，實際管理效果明顯增強。也就是說，在實際應用過程中，二者具有高度的一致性，彼此之間互為依托，HACCP體系具有良好的管理優(yōu)勢，并在實際發(fā)展和實施過程中不斷完善和進步，在此基礎上對于企業(yè)的技術創(chuàng)新和質(zhì)量控制也具有重要意義。

3 引入HACCP的可行性

3.1 HACCP與GMP、標準操作規(guī)程（SOP）之間的關系。從宏觀層面來看，GMP既是國家相關部門對藥品生產(chǎn)管理和質(zhì)量控制的準則，也是制藥企業(yè)進行質(zhì)量控制、提高生產(chǎn)效率的有效措施，能夠有效地防止產(chǎn)品生產(chǎn)過程中污染和差錯狀況出現(xiàn)。而HACCP的建立和發(fā)展，需要以GMP為基礎和依托，并且在GMP的影響下，一定程度上提升了自身的系統(tǒng)性和實際適用性，促進藥品生產(chǎn)質(zhì)量得到可靠的控制。國家相關部門已經(jīng)明確指出，HACCP已成為GMP實施的重要內(nèi)容。SOP是制藥企業(yè)員工在執(zhí)行時所必須遵守的經(jīng)過國家相關部門批準的書面文件，在GMP的實施過程中始終發(fā)揮著重要作用，SOP的建立和有效維護，對于HACCP的實施和在GMP管理中的應用都具有重要意義。

3.2 HACCP在GMP管理中的應用

HACCP實施的基本程序包括：對危害進行分析，確定關鍵控制點（cfiticm control point，CCP），建立關鍵限值，建立CCP的監(jiān)控體系，當監(jiān)視體系顯示某個CCP失控時，確立應當采取的糾正措施；建立驗證程序，確認HACCP體系運轉(zhuǎn)的有效性，建立文件化體系，包括適用于這些原理及其應用的程序和記錄。

企業(yè)質(zhì)量管理部門根據(jù)HACCP實施程序，首先結合企業(yè)產(chǎn)品工藝特點，區(qū)分出不同的系統(tǒng)、體系及涉及到的各個環(huán)節(jié)，根據(jù)歷史記錄等資料進行風險危害和危害的程度分析，并建立等級。在此基礎上，分析可能產(chǎn)生危害的點。比如對于藥品生產(chǎn)工藝流程環(huán)節(jié)。經(jīng)過逐個工序分解分析，擬出需要重點控制的質(zhì)量特性、關鍵部位或薄弱環(huán)節(jié)（也就是所謂的“關鍵控制點”），如原料藥干燥時干燥設備的溫度、時間、壓力、設備容器的清潔程度等。針對這些CCP，由相關專業(yè)人員擬出相應的重點控制措施和操作方法，并經(jīng)驗證和質(zhì)量管理部門批準后實施，以確保把危險性降低到最小程度。需要注意的是，根據(jù)GMP要求，以上過程一定要從一開始就建立起科學、規(guī)范、完整的文件系統(tǒng)和記錄。

3.3 CCP的確定

這是HACCP實施過程中最關鍵的內(nèi)容。企業(yè)根據(jù)產(chǎn)品工藝特點及以往生產(chǎn)記錄，包括偏差記錄、事故記錄、員工反饋等，歸納出“一般控制點”和“關鍵控制點”，并經(jīng)質(zhì)量管理部門批準，根據(jù)不同的控制級別，建立相應的應對措施與方法。要說明的是，HACCP管理也是一種持續(xù)改進管理，“～般控制點”和“關鍵控制點”也會隨著管理的進行而有所變動，相關人員要進行及時認證和調(diào)整，并留下相應記錄。

4 具體應用實例及相關資料

在制劑過程中，混合環(huán)節(jié)的質(zhì)量控制情況直接關系到制粒乃至最終壓片的質(zhì)量，以下是混合工序HACCP的具體應用。根據(jù)批生產(chǎn)記錄、批檢驗記錄及CCP確定程序，確定混合步驟為CCP；根據(jù)HACCP計劃，對混合步驟作重點控制，包括進行重新檢查、設置和驗證。

美國是世界上第一個將HACCP應用作為強制性法規(guī)的國家，F(xiàn)AO/WHO在1998年于日內(nèi)瓦發(fā)表的“政府機構在評估HACCP時所扮演的角色”聯(lián)合聲明中，提供了從監(jiān)管者的角度評價企業(yè)HACCP的checklist表，這為企業(yè)建立HACCP體系提供了藍本。作為Q險管理工具中的一種，HACCP在GMP的基礎上，重點將有限的控制資源應用于藥品生產(chǎn)的關鍵流程。特別是生產(chǎn)中的關鍵環(huán)節(jié)、關鍵控制點上，通過重點監(jiān)控與糾錯，使藥品的污染或差錯在生產(chǎn)過程中就被控制、消滅，大大地降低了藥品風險和檢測不合格率。

5 結束語

從整體情況來看，受我國藥品生產(chǎn)企業(yè)管理水平的限制，HACCP的應用還有很長的路要走。藥品監(jiān)管部門不妨鼓勵企業(yè)先試點，待成熟后再在原有的實施基礎上添加新的內(nèi)容，比如進一步“驗證要點”中的HACCP等。質(zhì)量管理永遠是朝著更科學、有效、進步的方向前進的。我國制藥企業(yè)應充分認識在藥品生產(chǎn)中運用HACCP的意義，大膽實踐，努力提高產(chǎn)品質(zhì)量，爭取更好的經(jīng)濟效益和社會效益。

參考文獻：

第3篇：管理和控制的關系范文

關鍵詞：房地產(chǎn)；企業(yè)成本；審計方法

中圖分類號：F293文獻標識碼： A

引言

目前，關于房地產(chǎn)成本管理和控制問題已經(jīng)得到相關領域內(nèi)的工作人員的廣泛關注和重視。房地產(chǎn)成本管理工作的開展為企業(yè)競爭打下良好的基礎，在市場經(jīng)濟環(huán)境日益復雜的今天，對于成本的控制和管理都是企業(yè)發(fā)展的重點方向。

一、房地產(chǎn)開發(fā)過程中成本管理及控制

（一）項目立項階段的成本管理與控制

在房地產(chǎn)項目立項之初，應建立成本管理控制體系，實行崗位分工控制，由管控投資的部門牽頭，聯(lián)合各職能部門，對項目的決策控制、規(guī)劃控制、投資控制、營銷控制進行明確分工，積極做好項目決策前的準備工作。各部門認真做好市場研究，通過掌握的統(tǒng)計數(shù)據(jù)和信息資料進行綜合分析和處理，并根據(jù)市場需求及發(fā)展前景，合理確定工程的規(guī)模及建筑標準，編寫具有較強說服力和可行性的立項報告，開會討論并優(yōu)化立項方案。在完成市場調(diào)研后，結合項目的實際情況，在滿足規(guī)劃要求的前提下選用各種分析方法進行多方案技術、經(jīng)濟比較，在降低成本上下功夫，追求利潤最大化。通過方案優(yōu)化使工藝流程盡量簡單，各種配套設施更加合理、實用，并使廣大購房者能夠接受，從而節(jié)約大量資金。

立項階段成本控制的關鍵:1.加強項目立項的可行性分析;2.做好投資估算的成木控制。

（二）圖紙設計階段的成本管理與控制

房地產(chǎn)開發(fā)項目成木中，設計階段決定了房地產(chǎn)開發(fā)項目成本的主要方向，是房地產(chǎn)開發(fā)項目成本控制的關鍵與重點。設計階段對工程成本的影響可達75%以上。在圖紙設計階段，由各職能部門召開會議，討論圖紙設計的合理性，以購房者的立場審視圖紙，利用同類建筑工程的技術指標進行科學分析、比較，優(yōu)化設計，為降低成本奠定基礎。

設計階段成本控制的關鍵:1.優(yōu)選設計單位，按實力分工；2.要求限額設計，有效控制成本；3.增設合同條款，有效控制成本。

（三）招投標階段的成本管理與控制

房地產(chǎn)項目的招投標目的是選擇材料供應商和工程承包單位，是控制工程成本的最有效辦法。在招投標過程中，要充分利用項目的規(guī)模優(yōu)勢和供應商的自身優(yōu)勢獲得最優(yōu)惠價格，特別是對于影響力大的重點項目，投標單位往往會根據(jù)規(guī)模效益及社會效益以低于常規(guī)成本的價格報標。供應商是項目效益實現(xiàn)的參與者，承包單位有合理利潤水平是雙方良好合作的基礎，也是項目順利推進的保證。

招投標階段成本控制的關鍵:1.加強招投標工作的計劃性；2.完善招投標監(jiān)督考核體系；3.加強集中采購，建立戰(zhàn)略合作伙伴；4.選擇最合適的供應商及承包商；5.合同簽署要嚴密，簽訂規(guī)范、細致。

（四）施工階段的成本管理與控制

施工階段是房地產(chǎn)開發(fā)的實施過程，是成本投資最大的階段。對房地產(chǎn)企業(yè)來說，主要是加強對施工單位履約行為的管理?，F(xiàn)場施工管理對成本影響是直接可見的，把關不嚴格會產(chǎn)生不必要的額外成本，我們要從施工方案、質(zhì)量保證、安全措施、簽證內(nèi)容、付款節(jié)點等方而加強控制，在保證項目推進的同時也要注重控制成本。

施工階段成本控制的關鍵:1.嚴格合同管理，減少工程索賠；2.強化監(jiān)理機制，加強材料管理；3.嚴控質(zhì)量管理，節(jié)約成本支出；4.加強資金管理，控制進度款節(jié)點。

（五）結算階段的成本管理與控制

俗話說:編筐扎簍，重在收口。結算是成本支出的最后一關，結算階段的成本管理與控制工作是做好對結算資料完整性及工程量、定額單價、其他費用準確性四個方而的審核。工程竣工驗收后及時辦理結算是項目則務結算成本后評估的需要，結算不及時也可能會導致開發(fā)商違約的法律風險。因此，完工后要及時催促施工單位報送結算，結算接收后及時錄入成本系統(tǒng)。

結算階段成本控制的關鍵:1.準確核對竣工結算資料；2.工程量計算的審核；3.定額單價的審核；4.其他費用的審核。

二、房地產(chǎn)成本管理及控制中

存在的問題及解決方法

（一）項目成本意識薄弱

推行項目經(jīng)理負責制，可以促使項目經(jīng)理及管理人員提高成本管理意識，并采取有效措施，不斷降低項目成本，提高企業(yè)整體經(jīng)濟效益。

（二）成本管理和控制體制不健全

加強企業(yè)在實施工程項目管理中項目經(jīng)理的“責、權、利”，明確工程項目各部門、各崗位的成本管理責任，引入績效考核機制，真正將項目成本與項目管理人員的經(jīng)濟利益掛鉤，形成完善的責權利相結合的成本管理體制。

（三）缺乏對項目實施全過程的成本控制

要加強房地產(chǎn)企業(yè)對項目成本實施階段的全過程管理及控制，而不是針對某一階段的管理控制。成本管理的重心應當移向事前的預控和事中的過程控制，在項目實施的每個階段都要對成本進行細致的管理。

三、房地產(chǎn)企業(yè)成本管理及控制的措施

（一）建立目標成本體系

房地產(chǎn)工程成本管理要實現(xiàn)主動控制，就要做到“算了以后再做”，而不是“做完后再算”。做好房地產(chǎn)企業(yè)項目成本管理必須明確項目成本內(nèi)容，搞好成本預測，確定成本控制目標，圍繞成本目標確立成本控制原則，尋找有效途徑。建立完善的目標成本體系，要做到以下幾點:1.確定成本管理體系；2.制定準確的項目目標成本；3.規(guī)范成本管理流程；4.充分實現(xiàn)成本信息共享；5.列出清單并劃分責任部門。

（二）實行集中采購

房地產(chǎn)是資本密集型產(chǎn)業(yè)，保證資源的投入效用需要依靠有效的采購管理手段。在大宗材料的采購上，采用集中招標，實行規(guī)?；胁少徑ú募霸O備，可以有效控制服務成本。企業(yè)的競爭就是資源的競爭，通過集中采購實現(xiàn)與供應商的長期合作關系，進而結成資源聯(lián)盟。戰(zhàn)略聯(lián)盟成為企業(yè)間資源集成的橋梁，將企業(yè)間的競爭提升到供應鏈競爭層次，必將有效地擴展企業(yè)能力邊界，形成企業(yè)核心競爭力。集中采購體制公開透明、專業(yè)性強，依靠規(guī)范化的操作和專業(yè)素養(yǎng)能夠贏得客戶尊敬，提升企業(yè)形象。同時，因為政策統(tǒng)一，金額巨大，可以彰顯企業(yè)實力，而且集中采購的產(chǎn)品性能穩(wěn)定，服務有保證，有利于塑造企業(yè)品牌。

（三）加強動態(tài)成本的監(jiān)控

動態(tài)成本反映的是項目實施過程中的預期成本，通過實時反映目標成本和動態(tài)成本的差異，可以幫助相關部門及時發(fā)現(xiàn)問題并解決問題，實現(xiàn)對成本的控制。動態(tài)成本的核心是實時性，要做到在項目實施過程中的任一時間點都能實時監(jiān)控項目最新的成本動態(tài)，可在項目發(fā)展的不同階段根據(jù)項目發(fā)展的具體情況實時、定期調(diào)整成本臺賬，及時反饋有關成本變動情況，預測成本變動趨勢，并通過各種有效途徑及時進行調(diào)整，消除造成成本異動的不合理因素。

（四）推廣工程量清單

成本管理與控制貫穿于房地產(chǎn)開發(fā)的全過程，而工程量清單計價模式下成本控制影響較大的應屬工程招標階段、施工階段和竣工結算過程，因此必須加強工程量清單計價辦法在項目建設過程中的應用。工程量清單將是今后主要的投標形式，這是適應建設市場運行機制和施工發(fā)承包活動的需要，同時也是與國際慣例接軌的必然要求。通過工程量清單價格方式的運用，逐步建立反映自己企業(yè)實力的定額體系。以工程量清單報價中標的工程，無論是以上哪種形式，在正常情況下，基本說明工程造價已確定，只是當出現(xiàn)設計變更或工程量變動時，通過簽證再結算調(diào)整另行計算。工程量清單工程成本要素的管理重點，是在既定收入的前提下，如何控制成本支出。

（五）加強經(jīng)驗數(shù)據(jù)的積累

房地產(chǎn)企業(yè)通過搜集和積累項目開發(fā)全生命周期的經(jīng)驗數(shù)據(jù)，經(jīng)過處理后總結形成各類成本指標，以及利用這些信息為企業(yè)運營決策及新項目的開發(fā)提供指導和參考，以達到成本最低和市場最大化的目標。經(jīng)驗數(shù)據(jù)的應用主要表現(xiàn)在拿地前的成本測算參考、輔助項目決策以及指導項目過程中的成本管控。在新項目成本測算時，快速從“經(jīng)驗數(shù)據(jù)”和其它測算方案引入技術經(jīng)濟指標，而后根據(jù)新項目的實際情況進行產(chǎn)品或科目的替換與調(diào)整，快速并有效測算出新項目的成本。

結束語

就現(xiàn)階段我國房地產(chǎn)行業(yè)的發(fā)展狀況來看，不僅要提高人們對成本管理的重要性認識，更要從實際發(fā)展入手，明確成本控制目標和控制手段。在企業(yè)上下貫徹成本控制管理理念，加強成本控制建設，從根本上減少項目施工成本，切實提高企業(yè)發(fā)展效率。

參考文獻

［1］楊麗琛．房地產(chǎn)成本控制研究［J］．硅谷，2008(12):53－54．

第4篇：管理和控制的關系范文

【關鍵詞】房地產(chǎn) 質(zhì)量 管理 風險

中圖分類號：F293.33 文獻標識碼：A 文章編號：

前言

建立房地產(chǎn)開發(fā)項目質(zhì)量管理責任制度，由項目負責人全權負責開發(fā)項目質(zhì)量的質(zhì)量管理。質(zhì)量負責人的職責是按照投資人項目開發(fā)要求，負責編制開發(fā)項目質(zhì)量計劃，并組織實施。按質(zhì)量計劃要求，檢查項目質(zhì)量計劃執(zhí)行的狀況。對發(fā)現(xiàn)的重大質(zhì)量問題，要積極組織研究解決，同時編制項目質(zhì)量報告，報上級質(zhì)檢部門及項目經(jīng)理。制定開發(fā)項目的質(zhì)量計劃，充分掌握和了解項目的要求，明確咨詢成果的質(zhì)量目標和質(zhì)量要求，熟悉質(zhì)量管理體系文件，把質(zhì)量目標層層分解下去，按質(zhì)量計劃和實施步驟層層落到實處。

一、房地產(chǎn)項目質(zhì)量的特點

由于建筑產(chǎn)品多樣性、體形龐大和空間上的固定性，以及生產(chǎn)單件性、露天性和生產(chǎn)周期長，實施程序繁多、涉及面廣和社會合作關系復雜等特殊技術經(jīng)濟等，使得建設項目質(zhì)量具有以下特點：

1．項目質(zhì)量形成過程復雜

項目質(zhì)量包括決策質(zhì)量、設計質(zhì)量、施工質(zhì)量（包括安裝質(zhì)量、設備質(zhì)量、材料質(zhì)量）和其它質(zhì)量等，均對其總體質(zhì)量形成起著重要作用和影響。

2．項目質(zhì)量影響因素多

項目周期長，會受到多種因素影響；如：設計、設備、材料、施工方法、管理和工人技術水平等因素，都會造成項目質(zhì)量的事故。

3．影響項目質(zhì)量隱患多

項目施工過程中，工序交接多、中間產(chǎn)品多以及隱蔽工程多，必須嚴格控制各個工序和中間產(chǎn)品質(zhì)量，才能保證最終產(chǎn)品質(zhì)量。

4．項目質(zhì)量水平波動性大

由于建筑產(chǎn)品及其生產(chǎn)的技術經(jīng)濟特點，使其生產(chǎn)活動受到各種不利因素影響，項目質(zhì)量水平容易產(chǎn)生波動。

5．項目質(zhì)量評定難度大

項目建成以后，不能像某些產(chǎn)品那樣可以拆開檢查內(nèi)在質(zhì)量；如果項目完工以后檢查，只看其外表，很難正確判斷其質(zhì)量好壞，因此項目質(zhì)量評定和檢查必須貫穿于工程建設的全過程，否則就會出現(xiàn)質(zhì)量隱患。

二、房地產(chǎn)質(zhì)量管理措施

1．設定質(zhì)量目標

房地產(chǎn)開發(fā)項目的質(zhì)量目標，確定與項目投資人的開發(fā)項目戰(zhàn)略和產(chǎn)品策劃定位有關，同時與項目的進度控制、成本控制處于一個相同優(yōu)先級。因此，項目開發(fā)的質(zhì)量目標必須適合項目本身的特點。目標過低，會對項目帶來傷害,失去市場競爭力；過高會造成投入成本加大，綜合開發(fā)績效降低。項目經(jīng)理作為項目質(zhì)量管理的總負責人，應根據(jù)項目的發(fā)展的具體情況，組織項目部對項目的工程質(zhì)量提出明確目標，并經(jīng)公司主管領導審批確定。

2．設立項目管理架構

項目開工前，項目經(jīng)理要認真研究公司內(nèi)部相關報告與既有成果，提出工程分期分區(qū)施工安排，并在此基礎上牽頭組建項目部，提出人員編制、職責分工方案。同時提出對監(jiān)理單位和施工單位人員資格、工程經(jīng)驗及崗位數(shù)量配置的具體要求，制定地盤工程質(zhì)量管理架構及相關流程。在質(zhì)量要求方面，項目部必須有明確的架構與人力資源保障措施。

3．建立項目質(zhì)量管理制度

對管理制度具體實施的策劃是工程質(zhì)量管理策劃的重要內(nèi)容，工程開工前，項目經(jīng)理應帶領項目部仔細研究工程特點，確定工程施工過程中需要執(zhí)行的具體質(zhì)量管理制度，規(guī)劃執(zhí)行程序和流程，編制實施細則。工程質(zhì)量現(xiàn)場管理制度大致可以分為：圖紙會審制度、施工交底制度、樣板先行制度、旁站監(jiān)理制度、工序控制制度、材料管理制度和聯(lián)合檢查制度等。

4．建立內(nèi)部控制體系和外部監(jiān)控措施。

所謂內(nèi)部控制體系，就是通過內(nèi)部交底、學習交流、檢查等方式在項目部員工中樹立質(zhì)量意識，明確各個工序的質(zhì)量控制流程、重點和方法，從而在現(xiàn)場施工管理中做到心中有底。所謂外部監(jiān)控及管理體系，就是通過一系列的方法和手段，對施工單位的現(xiàn)場施工流程和質(zhì)量進行全方位的監(jiān)控，以保證施工質(zhì)量。

5．發(fā)揮監(jiān)理責任作用

對監(jiān)理單位架構與人員要求：除需對監(jiān)理單位現(xiàn)場人員數(shù)量配置提出具體要求外，還需對監(jiān)理單位人員的考勤、不稱職人員的撤換以及因工作失誤造成損失人員的處分等提出具體管理辦法。要求監(jiān)理單位認真履行監(jiān)理合同，根據(jù)服務合同、監(jiān)理規(guī)劃（實施細則）、建設工程監(jiān)理規(guī)范以及有關行政法規(guī)等對整個項目從開工到竣工驗收實行全程監(jiān)控，做好日常檢驗記錄、工作日志及工程技術資料的收集整理工作。

三、項目質(zhì)量風險

項目質(zhì)量風險是由于設計不當和施工質(zhì)量問題造成的糾紛沖突形成問題引起的風險。包括: 在項目決策階段由于經(jīng)濟技術分析失誤, 出現(xiàn)品質(zhì)與價格矛盾導致的質(zhì)量問題; 在設計階段, 違反設計規(guī)范、標準, 特別是強制性標準的要求,造成的質(zhì)量問題; 施工階段, 從業(yè)人員對設計知識認識有重大錯誤, 擅自改變設計造成的質(zhì)量事故質(zhì); 施工管理過程中, 不重視關鍵部位和關鍵過程的跟蹤檢查處理, 對一些容易出現(xiàn)影響結構安全, 特別是一些雖不影響結構安全, 但對正常使用功能有嚴重影響的問題, 處理不及時, 沒有做到事前控制的永久性缺陷或者售出交房后造成的質(zhì)量隱患; 交房實物與銷售承諾、廣告宣傳項目方采購設施與承諾品質(zhì)下降與承諾不相符造成的實物質(zhì)量問題; 以及新技術工藝材料應用不當造成質(zhì)量問題。

四、房地產(chǎn)項目風險及其分類

房地產(chǎn)項目的生命周期從投資決策、前期工作、項目實施、租售和資產(chǎn)經(jīng)營四個階段, 不同階段對項目可能存在的風險。項目改進的措施有不同認識, 投資決策面對的風險最多, 但是對可能發(fā)生的概率判斷越難, 所以房地產(chǎn)投資決策初期項目團隊面臨不確定性最大但擁有最大的靈活性, 也擁有更多的選擇, 而到項目后期, 風險因素和風險發(fā)生后結果越來越清晰, 而項目團隊可以改變的已經(jīng)很少, 選擇的機會也相對減少, 如項目的定位、項目的類型、承包商是否如期完工和交付、房地產(chǎn)市場的變化、金融形勢和政策等。如果想取得項目的成功, 需要識別風險, 找出影響房地產(chǎn)項目可能才在風險因素、 潛在的風險、和項目可以改進的措施, 保證項目順利實施。房地產(chǎn)項目各階段都有不同的項目計劃和目標, 房地產(chǎn)項目風險識別就是識別出影響項目各種目標的風險因素、潛在的風險事件和風險征兆, 為風險分析做好準備。房地產(chǎn)項目風險識別程序見圖1

圖1房地產(chǎn)項目風險識別程序

按照風險來源分: 戰(zhàn)略風險、財務風險、市場風險、法律風險、經(jīng)營風險。

按照影響范圍分: 整體風險、局部風險。

按照控制性分: 可控風險、不可控風險。

按照后果分: 純粹風險、投機風險。

房地產(chǎn)項目風險如圖2

圖2房地產(chǎn)項目風險圖

五、房地產(chǎn)項目的風險控制

房地產(chǎn)項目風險控制就是根據(jù)項目風險分析后預先才確應對措施, 將風險控制在可承受的范圍之內(nèi)的活動。由于房地產(chǎn)項目一次性、獨特性和復雜性, 決定項目的風險不可避免。風險發(fā)生后的損失難以彌補性和工作的被動性, 決定風險管理需要采取主動的策略,風險控制的預警系統(tǒng)、應急計劃和風險工作制度和流程就是風險控制的重要環(huán)節(jié),可以實現(xiàn)風險的有效管理和控制。

1、風險控制預贊系統(tǒng)

當發(fā)生項目風險征兆達時, 發(fā)出風險預苦信息, 制定出現(xiàn)風險預警信息時應采取的風險控制措施, 跟蹤監(jiān)測關鍵風險因素變化, 一旦出現(xiàn)預警, 即實施風險控制措施。在投資決策階段對拆遷、匯率、利率、材料價格等因素制定預普策略。在前期工作階段對政府報批可能影響較大因素, 制定預警策略, 交通影響評價和日照分析、園林指標等, 如一旦發(fā)生風險, 應采取變更指標和減少建筑面積等應對策略。在項目建設階段對可能發(fā)生的費用、進度、技術質(zhì)量等風險, 做出相應風險應對, 如增加費用, 加快工期, 更改變更設計提高質(zhì)量等, 在租售和資產(chǎn)經(jīng)營階段采取多種營銷手段應對可能發(fā)生的風險: 降價、增加品質(zhì)、降低物業(yè)費用、 聘請高水平物業(yè)管理公司等。

2、制定定對風險的應急計劃

就是根據(jù)項目的風險規(guī)律制定的應急措施和風險管理計劃, 一旦出現(xiàn)費用、進度、技術風險, 就動用應急措施。包括預算應急費、進度后備措施、技術后備措施三種。

3、制定工作制度

根據(jù)風險分析結果, 才確風險應對策略, 制定相應的工作制度, 預防、降低和減少風險發(fā)生的概率。如不相容職務分離制度、授權審批制度、會計系統(tǒng)控制、財產(chǎn)保護控制、預算控制、運營分析控制和績效考評控制等。

結論

目前在社會主義市場經(jīng)濟的大背景下，作為房地產(chǎn)開發(fā)項目來說，要實現(xiàn)經(jīng)濟效益的最大化，就要通過實施和建立質(zhì)量管理體制，不斷加強開發(fā)前期階段及施工階段的質(zhì)量管理及控制水平，從而確保工程的順利進行，同時所有的質(zhì)量控制都要著眼于發(fā)現(xiàn)不合格并立即消除不合格的目的。只有這樣房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)才會有足夠的流動資金，進行良性循環(huán)，滿足市場經(jīng)濟的需求，從而使得房地產(chǎn)市場更加穩(wěn)定和繁榮的發(fā)展。

【參考文獻】

第5篇：管理和控制的關系范文

建筑施工企業(yè)在工程建設中實行施工項目成本管理是企業(yè)生存和發(fā)展的基礎和核心。在施工階段搞好成本控制，達到增收節(jié)支的目的是項目經(jīng)營活動中更為重要的環(huán)節(jié)。但目前我國施工企業(yè)在施工階段的成本控制中還存在許多問題。針對于這些問題，本文提出了施工階段成本控制的方法。

關鍵詞：施工階段；成本控制；施工企業(yè)；成本管理；

一、施工企業(yè)施工階段成本控制概述

施工階段的工程成本是指建筑施工企業(yè)以工程項目作為成本核算的對象，在施工過程中，所耗費的生產(chǎn)資料，轉(zhuǎn)移價值和勞動者的必要勞動，所創(chuàng)造的價值的貨幣形式，或者說是工程項目在施工過程中，所發(fā)生的全部生產(chǎn)費用的總和。

工程項目成本控制是在保證滿足工程質(zhì)量、工期等合同要求的前提下，對工程項目實施過程中所發(fā)生的費用，通過進行有效的計劃、組織、控制和協(xié)調(diào)等活動實現(xiàn)預定的成本目標，并盡可能地降低成本費用、實現(xiàn)目標利潤、創(chuàng)造良好經(jīng)濟效益的一種科學的管理活動。

二、施工階段成本控制中存在的問題

第一 投資成本控制過程中忽視了工程項目建設前期工程設計等成本控制、偏重施工階段的成本控制。建設項目過程包括項目決策項目設計和項目實施三大階段，而項目設計階段是項目進行投資控制的關鍵，據(jù)統(tǒng)計它對整個項目投資控制影響高達75%以上，在滿足同樣功能的條件下，科學合理的設計可以降低總工程造價20%。

第二 成本管理人員不能適應成本控制發(fā)展需要，積極充實成本管理的新知識、新經(jīng)驗、新技術，企業(yè)也沒制定切實有效的成本控制措施，成本控制責任不落實，管理不到位，成本管理意識不強，缺乏相關的法律法規(guī)意識、責任意識，沒有合同觀念。

第三 材料管理不嚴，浪費現(xiàn)象嚴重，工程使用材料費用約占整個工程造價的55% ～ 75%；有的下料計算不準確，損耗率嚴重超標。

第四 成本核算流于形式，在施工過程中沒有將成預算和成本核算結合起來，沒有各階段成本分析，沒有實際成本與預算成本、計劃成本相互比較、分析、考核，因此成本核算對項目施工成本控制指導意義不大。

三、施工成本控制遵循的基本原則

1 項目成本最低化原則

施工項目成本控制的目的需要通過成本管理的各種手段降低施工成本.達到可能實現(xiàn)最低的目標成本的要求。

2 項目全面成本控制原則

全面成本管理是全企業(yè)、全員和全過程的管理。亦稱“三全”管理一個也不能少，才能使施工項目成本自始至終置于有效的控制之下

3 項目動態(tài)控制原則

施工項目是一次性的。成本控制應強調(diào)項目的中間控制，在動工中落實，施工準備階段是構想和預計，而竣工階段則已基本定局。

4 項目目標管理原則

目標管理的內(nèi)容應包括：目標的設定和分解；目標的責任到位和執(zhí)行：檢查目標的執(zhí)行結果；評價目標和修正目標。以此形成目標管理的計劃、實施、檢查、處理循環(huán)。即 PDCA循環(huán)。

四、項目成本控制和成本管理應采取以下幾點對策措施及建議：

1 建立健全企業(yè)的成本管理責任體系

一個健全的企業(yè)，應該有各自健全的工作體系，各系統(tǒng)協(xié)調(diào)工作，才能確保企業(yè)的健康發(fā)展。項目成本管理不單是財務部門的一項業(yè)務，而是涉及到施工企業(yè)全員的管理行為，經(jīng)過系統(tǒng)的過程策劃和設計，確定企業(yè)成本方針、目標和具體措施，建立有效的低成本的組織機構，制定系統(tǒng)的體系文件，經(jīng)過科學的組織工作，建立科學的項目全面成本管理責任體系，才能確保成本管理工作的順利有效地實施。

2 必須強化施工項目部成本觀念

建筑施工實行項目成本管理，要求項目經(jīng)理、項目管理班子和作業(yè)層全體人員都必須具有效益觀念和成本觀念，對項目的盈虧負責，這是一項深化建筑業(yè)體制改革的重大措施。因此，要搞好施工項目成本管理，必須對企業(yè)和項目經(jīng)理部人員加強項目成本管理，只有在施工項目中培養(yǎng)強烈的成本意識，讓參與施工項目管理與實施的每一個人員都意識到加強施工項目成本管理對施工項目的經(jīng)濟利益及個人收入有直接關聯(lián)和責任，各項成本管理制度才能在施工項目成本管理中得到貫徹和實施。

3 制定經(jīng)濟合理的施工方案

在施工過程中，施工單位必須按圖紙進行施工。因此，施工單位在滿足業(yè)主要求和保證工程質(zhì)量的前提下，結合施工現(xiàn)場的客觀實際，認真積極地組織開工前的圖紙會審，對于設計不合理的地方，拿出自己修改意見，在取得業(yè)主和設計單位的同意后，修改設計圖紙，辦理圖紙會審紀要和增減工程量簽證工作。

五、施工階段成本控制的方法

第一 強化成本控制理念，完善成本控制體系

成本控制的各項指標都有綜合性，項目經(jīng)理作為項目的直接負責人，負責項目的一切經(jīng)濟活動，包括成本的控制。項目經(jīng)理應該領導項目小組制定工程成本控制的具體措施，對工程成本控制的實施情況進行定期檢查，找出成本控制中的問題，及時總結經(jīng)驗和工作中的不足，對工程項目進行全過程的成本控制。

第二 明確施工過程中成本控制的內(nèi)容，有針對性地進行成本控制

在工程項目中，所要進行成本控制的內(nèi)容一般包括合同控制、材料控制、質(zhì)量控制和費用控制。

1 合同控制：工程的施工一般都是以施工圖紙和相關承包合同為依據(jù)。項目經(jīng)理應該根據(jù)合同要求的工程項目、質(zhì)量、進度等指標，詳細地編制好施工組織設計，作為制定計劃成本的基礎。對合同中的暫定項目和存在變更的分項工程，要進行嚴格審核，及時申報。

2 材料控制：施工項目的工程材料費一般要占工程總成本的60%左右，顯然材料成本是成本控制的重頭戲。減少各個環(huán)節(jié)的損耗，節(jié)約采購費用；采用精益的管理原則，對材料的領取做好管理工作，杜絕材料的浪費。

3 質(zhì)量控制：在施工過程中，要嚴把質(zhì)量關，項目小組的人員要把自檢工作貫徹到施工的整個過程中，施工企業(yè)還應該定期對工程項目進行質(zhì)量檢測。

六、項目成本管理與控制的有效途徑研究綜述

1 建立規(guī)范、統(tǒng)一、標準的責權利相結合的管理模式

施工企業(yè)成本管理的主體和核心是項目經(jīng)理部。因此，需要對每個部門、每個人的工作職責和范圍進行明確的界定，賦予相應的權利。使其充分有效地履行職責；要在層層抓落實逐級負責的基礎上.形成一個完整的責權利相結合的項目成本管理體系。以便調(diào)動職工的積極性和主動性促使員工共同為項目的成本管理獻計獻策。

2 從質(zhì)量管理上要效益

對施工企業(yè)而言，產(chǎn)品質(zhì)量并非是越高越好。超過了合理水平，屬于質(zhì)量過?；蚶速M。無論是質(zhì)量不高或過剩，都會造成質(zhì)量成本的增加。都需要通過質(zhì)量成本管理加以調(diào)整。因此，應正確處理質(zhì)量成本中幾個方面的相互關系，應采用科學合理、先進適用的技術措施，在確保施工質(zhì)量達到設計要求水平的前提下，盡可能降低工程成本。

3 從工期成本控制上要效益

工期成本的管理與控制對施工企業(yè)和施工項目經(jīng)理部來說，是需要通過對工期的合理調(diào)整達到最佳工期成本，把工期成本控制在最低點。因此，必須正確處理工期措施成本和工期損失之間的相互關系。在確保工期達到合同要求的前提下，盡可能降低工期成本，切不可為了提高企業(yè)信譽和市場競爭力而盲目搶工期趕進度，造成增大項目成本，導致項目虧損。

七、結束語

施工企業(yè)施工階段的成本管理和控制是一個非常復雜的問題，涉及的內(nèi)容很多。在競爭日益激烈的今天，企業(yè)之間所比拼的就是質(zhì)量加價格，而成本又是制定價格的基礎，所以如何在保證質(zhì)量的前提下，降低工程項目的成本已經(jīng)成為施工企業(yè)能否持續(xù)發(fā)展的基本條件。本文通過對工程項目成本控制中的一些問題的分析，提出了進行成本控制的一些建議，希望施工企業(yè)能把成本控制作為企業(yè)的核心任務。

參考文獻：

[1] 黃東進，施工階段成本控制探索，科技資訊，2006（31），51。

[2] 陳志江，陳靜，淺談項目開發(fā)中施工階段的成本控制，四川建材，2006（2），119-120。

第6篇：管理和控制的關系范文

關鍵詞：建設工程；安全；管理；控制

在建設工程中的安全性生產(chǎn)嚴重影響著施工進度，也是建設工程項目順利完成竣工的重要保證，是密切關系到人民生命財產(chǎn)安全的百年大計。為了保障建設工程的安全施工和經(jīng)濟效益的實現(xiàn)，務必要將安全工作放在首位，要切實將“安全第一、預防為主”的安全方針貫徹，且在施工過程中運用科學合理的安全管理和控制手段，還要對工程各類人員進行安全培訓，采用切實的管理措施來加強施工現(xiàn)場整體管理。

還要堅持經(jīng)常組織建設工程施工現(xiàn)場技術人員進行安全教育，要求施工現(xiàn)場技術人員認真學習相關的安全生產(chǎn)法律、法規(guī)。以施工現(xiàn)場標準化和可視化的安全管理為重點，提高施工現(xiàn)場技術人員的安全預防意識，要根據(jù)實況列出定期和不定期以及針對危險系數(shù)較高的事項，對全體施工現(xiàn)場技術人員進行安全培訓、教育，對現(xiàn)場的安全防護突出的問題和隱患展開評估、整改，前置于安全預防工作，消除危險的萌芽，時刻敲響安全警鐘。

如何做好建設工程中施工現(xiàn)場的安全管理和控制工作，將從以下兩個方面內(nèi)容展開探析：一是建設工程中施工現(xiàn)場的安全問題，二是建設工程中施工現(xiàn)場的安全管控措施。下面將探究如何將其開展工作的細節(jié)。

一、 建設工程中施工現(xiàn)場的安全問題

（一） 安全管理團隊業(yè)務能力薄弱和管理不規(guī)范

建設工程施工現(xiàn)場的安全管理人員專業(yè)技能薄弱且工作不積極，現(xiàn)場的安全生產(chǎn)責任也不明確、無獎懲制度、管理規(guī)定過于形式化，不符現(xiàn)場實際還不健全，甚至施工現(xiàn)場安全生產(chǎn)的技術措施不完善、不合理、未真正的落實到實處，嚴重缺乏定期檢查、不定期檢查的管理等總體的管理體系和制度，導致施工現(xiàn)場的安全管理體系沒有切實的保障，監(jiān)理方的責任體系也相對薄弱，過于抓生產(chǎn)施工質(zhì)量和工期，不重視安全工作，還有一些管理人員甚至對一些檢查出的安全隱患置之不理或不配合徹底的整改。

（二） 建筑企業(yè)的管理層缺乏安全管理意識

建筑企業(yè)中的管理層自身管理意識較差，存在僥幸心理，僅為了保證自身的利益，在人力資源成本方面，實施節(jié)約成本和減少開支，雇傭一些兼職或資歷較淺的管理人員來主持項目的安全管理工作，略知皮毛的安全管理人員在實際工作中無法用專業(yè)的視力識別出現(xiàn)場的隱患，這樣就無法履行安全管理人員的職責，更無法切身參與到監(jiān)督和管理工作中。

（三） 無安全管理體系，缺乏安全培訓和教育

一些建筑企業(yè)所有人員整體素質(zhì)偏低，安全管理人員對教育和培訓方面過于形式化，沒有針對性，且培訓和教育的效果較差，對安全教育和培訓方面的投入較少，且對一些安全防護裝備也進行控制或不投資，使安全防護措施也未得到貫徹和落實，反而加劇了安全隱患消除工作。

二、 建設工程中施工現(xiàn)場的安全管控措施

（一）結合施工特點和環(huán)境，建立安全管理體系

建設工程各方協(xié)助建筑企業(yè)結合施工特點和環(huán)境，須建立符合項目的安全管理體系，要涵蓋安全目標的設立、組織安全培訓和教育、危險源排查和處理措施、員工安全績效評估和獎懲制度、項目定期與不定期巡檢、項目安全風險評估和管理等，同時須建立安全監(jiān)督管理制度，這些體系來支撐整個項目的安全管理，可以加強整個項目安全管理的有效執(zhí)行和實施。

（二）加強施工現(xiàn)場的安全管理，可預控安全隱患

施工方須深入推廣和營造施工現(xiàn)場的安全施工的氣氛，通過工程項目的安全培訓和教育、安全例行會議、施工技術交底會議、生產(chǎn)宣傳櫥窗、安全生產(chǎn)知識競賽、全項目定期巡檢及整改跟蹤交流會議以及安全各類預演等安全行為活動作為平臺，可以增強所有工程參與人員的安全意識，從源頭上使項目安全隱患和排除置于可預控良性的狀態(tài)。

（三）加強施工現(xiàn)場標準化和可視化的安全管理

在整個建設工程項目施工中，必須要嚴格遵守規(guī)范，編制技術案和施工現(xiàn)場的布局。各個危險系數(shù)等級較高的部位要設置較為醒目的安全警示標示，必要的位置還需設置安全防護裝備，切實的將安全防護硬件和軟件落實到實際工作現(xiàn)場。每個班組都設置至少兩名以上的兼職安全管理人員，加強現(xiàn)場的管理和控制力度，做到及時發(fā)現(xiàn)、立即排除，要堅決執(zhí)行安全操作程序，杜絕違章指揮和違章作業(yè)，加強施工人員穿戴安全勞保裝備，如：CNMB全身型安全帶、MSA塑性安全帽、防護面罩或防護眼罩。對一些帶電作業(yè)、帶壓作業(yè)操作，要實施上級能源的掛牌鎖定，并進行釋放安全可靠，張貼或張拉安全防護帶，執(zhí)行雙人操作和一人監(jiān)督的施工標準，使施工現(xiàn)場的安全系數(shù)和防護等級得到保障。

（四） 加強施工人員的施工技能提升

施工方需對各工種進行專業(yè)安全知識的培訓，減少施工人員違反安全操作的幾率，這樣也是可以間接做好安全管理的措施之一。

三、 結語

隨著我國城市化進程飛速推進， 建設工程也神速地在全國各地拔地而起，這些工期長、工程量較大且危險等級較高的建設工程必須要嚴格的管控，才可以切實地保證人民生命財產(chǎn)安全。因此，施工企業(yè)須抓好施工現(xiàn)場的安全管理和控制工作，只有減少和避免安全事故的發(fā)生，才是施工企業(yè)工作的根本。（作者單位：南京海寧建設工程監(jiān)理咨詢有限公司）

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第7篇：管理和控制的關系范文

關鍵詞：資源整合 物資管理 控制

為適應路局生產(chǎn)力布局調(diào)整要求，完善物資保障機制，強化物資經(jīng)營管理，降低物資采購成本，通過優(yōu)化物資流程，實現(xiàn)物資集中采購、集中存儲和統(tǒng)一配送，形成全局統(tǒng)一的物資管理標準體系。

一、實施物資資源整合的目的

隨著鐵路生產(chǎn)力資源的調(diào)整，過去各運輸站段自行分散采購、分庫存放、一料多儲、多人重復作業(yè)的方式、庫存物資資金占用以及物資質(zhì)量安全存在風險等因素，都制約了鐵路運輸?shù)陌l(fā)展。因此，只有對全局物資進行整合，解決物資管理中采購重復、儲備重復、管理機構重復配置、各類資源浪費等問題，實行物資流程再造、調(diào)整庫存結構，依靠長期以來從事專業(yè)采購的經(jīng)驗與技術優(yōu)勢，積極開辟和拓展市場，建立“統(tǒng)一采購、統(tǒng)一供應、統(tǒng)一儲備、統(tǒng)一配送、統(tǒng)一清算”的高效、快捷的物資管理新體系。

二、資源整合的物資管理與控制

（一）重組機構，轉(zhuǎn)變管理職能

通過物資資源管理整合，原烏魯木齊物資供應段、北疆物資供應段、哈密物資供應段、庫爾勒物資供應段四個段整合為一個烏魯木齊鐵路局物資供應段，通過對各職能科室和崗位人員人員的重新分配調(diào)整，優(yōu)化工作流程，理順作業(yè)關系，全面負擔起全局各單位的物資采購、供應、儲備、配送、資金清算等物資管理工作，綜合體現(xiàn)物資資源管理的整合優(yōu)勢。

整合后物資供應管理變?yōu)閮杉壒芾?、一級儲備。根?jù)供應管理權限，物資管理處承擔采購供應管理職能和局管物資的供應，物資供應段負責全局的的物資供應管理工作和段管物資的供應，各運輸站段不能自行采購物資，各站段材料計劃人員根據(jù)物資需求提報物資計劃，并對配送物資的型號、質(zhì)量、價格以及服務情況等信息進行監(jiān)督并反饋。

物資供應段根據(jù)物資配送需要，采用集中管理的供應模式，設立了烏魯木齊中心庫；哈密、庫爾勒、阿克蘇、奎屯4個綜合物資庫；7個機車車輛等專業(yè)配件庫和13個物資配送組。

（二）健全管理制度，完善物資管理內(nèi)控體系

對物資管理從物資計劃、接運、驗收、儲備、配送、核算等方面按進行梳理細化，制定出臺了《物資供應段物資采購管理辦法》、《物資供應段集中采購招投標管理辦法》等一系列規(guī)章制度，全面規(guī)范物資經(jīng)營管理。

建立了供應商準入制度和物資采購質(zhì)量終身負責制，按照“誰采購、誰負責”的原則，明確規(guī)定物資采購人員責任，規(guī)范采購行為，加大責任追究的力度。凡因業(yè)務人員工作失職造成多余、積壓、貶值報廢物資，由責任人承擔全部經(jīng)濟責任。

（三）理順管理關系，建立供應新模式。

1、實行屬地物資供應管理模式

采購供應配送中心負責烏魯木齊及北疆地區(qū)物資供應管理工作；哈密物資供應站負責東疆地區(qū)各庫組物資供應管理工作；庫爾勒物資供應站負責南疆地區(qū)各庫組物資供應管理工作。

2、建立統(tǒng)一的物資采購供應渠道

物資供應段將采購業(yè)務全部統(tǒng)一歸集到采購供應配送中心，實現(xiàn)采購業(yè)務歸口集中管理。建立了由采購供應配送中心下屬8個采購組（其中烏魯木齊地區(qū)6個，哈密、庫爾勒地區(qū)各1個）統(tǒng)一負責材料采購業(yè)務，各專業(yè)庫組負責倉儲保管、發(fā)放、配送的集采直供供應模式。采購供應配送中心統(tǒng)籌協(xié)調(diào)好各庫組日常供應工作，加強采購垂直管理，發(fā)揮了批量采購的優(yōu)勢，增強議價能力，促使供應廠家降低價格，有效地降低采購成本。

3、強化尋質(zhì)比價、招投標管理

加強集中采購招標管理工作，物資供應段對采購金額超過5萬元的物資全部報路局集中進行招標；凡一批次或年批次在5萬元及以下1萬元及以上的段管物資采購，全部納入段內(nèi)集中詢質(zhì)比價范圍；一批次或年批次在1萬元以下的段管物資采購，實行采購供應配送中心采購組詢質(zhì)比價。

詢質(zhì)比價擇優(yōu)采購是在物資采購過程中通過傳真詢價、電話詢價、市場詢價、網(wǎng)上詢價等方式，對供方企業(yè)資格、信譽、服務質(zhì)量、采購物資質(zhì)量、價格、運雜費用等各項要素，采取經(jīng)濟技術綜合評價擇優(yōu)排序的方法進行采購決策。詢質(zhì)比價擇優(yōu)采購在三家及以上的合格供方企業(yè)中進行，形成比質(zhì)比價比服務的競爭機制。

集中采購招投標是通過職業(yè)道德良好、從事相關領域工作滿8年、具有招投標和政府采購理論知識及較為豐富的實踐經(jīng)驗、熟悉招標采購相關法律法規(guī)的評標專家和專家?guī)?，采用公開招標和邀請招標方式，對同一產(chǎn)品三家及以上供方企業(yè)的資格、信譽、服務質(zhì)量、采購物資質(zhì)量、價格、運雜費用等各項要素進行評審，最終以相同性能和質(zhì)量條件下最低價中標的方法進行采購決策。

（四）資金結算實行集中統(tǒng)一管理和使用

物資資源整合后，全局物資采購權限發(fā)生了變化，物資采購資金由路局直接撥付給烏魯木齊物資供應段，各生產(chǎn)站段使用的物資款項由財務處和物資供應段直接結算，站段負責成本費用管理，物資供應段對站段的成本費用實行動態(tài)管理和實時監(jiān)控。根據(jù)《烏魯木齊鐵路局經(jīng)營資金預算管理辦法》文件，物資供應段每月上報月度資金預算，財務處審核批準后，分每月上、中旬兩次撥付物資供應段運營資金，每周撥付各站段的材料款。資金結算的統(tǒng)一管理和使用，有效的降低了全局運輸成本。

四、物資管理和控制的成效

（一）利用集采直供管理優(yōu)勢，擴大集中招標采購范圍

利用管理流程再造的方式，不斷擴大物資集中采購范圍，物資集中采購的比例上升到97.3%，形成了全局各項物資集中采購管理新型運行模式。

實行物資采購招投標管理，采購招標信息公開化、采購價格透明化，有效的降低采購成本，保證了物資質(zhì)量安全。

2012年全局集中招標采購完成40225項，市場總價20.53億元，定標總價18.69億元，降低采購成本1.84億元，降幅8.9%。其中段管物資招標節(jié)約采購資金0.37億元。

（二）強化資金管理，提高資金使用效率。

積極利用社會資金，實行“先使用、后結算”的付款方式，分批點收結算，有效控制庫存資金占用，加快資金周轉(zhuǎn)，提高資金使用效益，每月平均利用社會資金達9006萬元。

加強采購過程管理，嚴格執(zhí)行物資到貨價中標，剔除一切不合理的附加費用，并將物資配送到指定地點，減少二次物資配送費用的產(chǎn)生，切實有效地降低采購成本。

實施流程再造，提高作業(yè)效率。實行業(yè)務人員、財務人員定期下庫作業(yè)方式，保證物資供應結算及時性。

（三）推行物資領用預算管理制度，健全成本控制體系

實行全局存貨支出預算管理，各單位根據(jù)生產(chǎn)任務安排情況確定存貨支出預算控制總額，并將存貨支出預算細分到各物資品種大類。物資供應段根據(jù)路局下達的存貨預算要求，落實全局存貨支出輔助控制職責，嚴格控制存貨支出。

物資供應段每月中旬與預算支出單位溝通，督促單位控制存貨支出，月末進行審核、匯總各單位實際供應情況，編制累計實際支出與同期累計存貨預算完成情況表，上報路局物資管理處和財務處。對實際存貨支出超出累計存貨支出預算85%的單位，經(jīng)段領導批準，與單位財務部門聯(lián)系，發(fā)出預警通知書，通報存貨支出情況，督促各單位按路局文件要求做好存貨支出控制工作。

通過存貨預算管理各項制度的全面落實，路局存貨管理取得了較好的經(jīng)濟效益，各單位總體存貨支出控制在預算范圍之內(nèi)，為路局實現(xiàn)經(jīng)營目標提供有力的保障。

（四）優(yōu)化庫存儲備結構，加快資金周轉(zhuǎn)，提高資金使用效益。

為盤活資金，減少資金占用，實施通用物資“零庫存”管理。積極采取引廠（商）入庫、代儲代銷、按照“先使用、后結算”的原則，分批點收結算，在各區(qū)域儲備、各庫組分儲等多種形式實現(xiàn)通用物資“零庫存”管理，加快資金周轉(zhuǎn)，提高資金使用效益。

積極采取“壓庫利庫”各項措施，對多年積壓的庫存物資，采用與站段、供貨廠商協(xié)調(diào)，采取調(diào)劑使用、廠家置換等方式，努力降低庫存無效占用，壓庫利庫，加速資金周轉(zhuǎn)，提高資金使用效益，實現(xiàn)國有資產(chǎn)保值增值。

物資供應段利用物資管理信息系統(tǒng)，實時監(jiān)控各庫組采購進料情況，2012年采取站段利用、物資置換等方式，全段處理積壓物資333項121.77萬元。其中：局管物資65.72萬元；段管物資56.05萬元。

（五）建立快速、高效的物流配送模式。

（1）物資采購供應流程實行門對門采購，點對點供應，減少中間作業(yè)環(huán)節(jié)，提高作業(yè)效率。

（2）壓縮長途配送頻次，采取廠家直供等配送方式，有效節(jié)約物資配送成本。

（3）對同一路徑、同一方向、同一站點各生產(chǎn)單位的物資進行集中、直達、一站式點對點配送，有效壓縮發(fā)料運雜費，提高物資配送效率

2012年，在運輸車輛減少，電氣化鐵路新線開通，物資供應額大幅度增加的情況下，各項材料直達配送率達97%以上，供應配送成本支出降低成效顯著。

六、下一步努力方向

隨著路局新線建設投入運營，電氣化線路、新設備投入使用以及鐵路貨運改革的推進，為鐵路物資系統(tǒng)的發(fā)展提出了更高的要求，我們將進一步完善物資內(nèi)控制度，優(yōu)化物資流程，強化電氣化知識的學習，全面提升物資經(jīng)營管理業(yè)務水平，為鐵路運輸生產(chǎn)提供快捷、便利、高效、增值的物資配送服務，實現(xiàn)物資系統(tǒng)的可持續(xù)發(fā)展。

參考文獻：

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[5]《物資供應段物資采購記名責任制實施辦法》（烏物辦〔2012〕27號）

第8篇：管理和控制的關系范文

訪問控制的目的在于防止非法用戶進入系統(tǒng)和合法用戶對系統(tǒng)資源的非法使用[1] 。為達到這個目的，訪問控制常以用戶身份認證為前提，在此基礎上實施各種訪問控制策略來控制和規(guī)范合法用戶在系統(tǒng)中的行為[2]?；诮巧脑L問控制（RBAC）模型及其擴展模型是現(xiàn)在應用最廣泛的訪問控制模型[3]，簡化了各種環(huán)境下的授權管理，將訪問權限分配給角色（Role），用戶擔任一定角色，角色是相對穩(wěn)定的，角色實際上是與特定工作崗位相關的一個權限集。當用戶改變時只需要進行角色的撤銷和分配。RBAC模型分離了權限與用戶的耦合關系，將權限關聯(lián)在角色上。用戶通過扮演適當?shù)慕巧@得合適的權限。這樣可以有效簡化權限管理的內(nèi)容和步驟。

基于RBAC模型作為一種訪問控制方法，在信息系統(tǒng)中得到廣泛應用。但是在大型系統(tǒng)中RBAC的管理過程非常復雜，單純RBAC不能滿足系統(tǒng)的訪問控制分級管理的要求。尤其在信息系統(tǒng)中存儲和管理大量企業(yè)單位的敏感數(shù)據(jù)，一旦這些數(shù)據(jù)被泄露或竊取，會給帶來難以彌補的損失[4]。傳統(tǒng)的委任全局的、單一的、完全可信的系統(tǒng)管理員來管理整個系統(tǒng)的訪問控制，會致使系統(tǒng)安全存在隱患。同時在企業(yè)運營中常需要對組織部門和人員工作調(diào)整，相應地需要修改系統(tǒng)中訪問控制主體和權限的關系。而系統(tǒng)管理員不可能了解調(diào)整內(nèi)容，相應的授權工作就要滯后，而且修改后也不一定能準確反映調(diào)整狀態(tài)，常需要多次補充修改，這導致授權效率較低，影響正常的業(yè)務工作進程。該文在RBAC模型基礎上進行擴展，建立有效地分級授權管理機制，從技術和效率兩方面加以考慮，滿足信息訪問控制管理要求。

2 訪問控制管理

隨著企業(yè)信息化水平的提高，大量數(shù)據(jù)納入信息系統(tǒng)管理的范疇，訪問控制是保證數(shù)據(jù)的一致性和安全性的基礎。如何對訪問控制的主體、客體和授權進行管理，尤其是進行分級授權，即由上級領導對下級員工進行訪問控制的管理成為必須的功能。

ARBA在RBAC模型基礎上定義獨立的“管理角色”實施RBAC的管理操作。SARBAC[5]在角色層級基礎上定義了“管理范圍”來界定管理角色的控制范圍。但是由于引入新的管理角色，除了維護原有系統(tǒng)角色，還要在對管理角色進行控制，這實際將權限管理問題變得更為復雜。Li[6]建立UARBAC模型提出“RBAC管理RBAC”的方式，將用戶和角色看作客體，使用統(tǒng)一的方式描述訪問權限和管理權限，明確操作的管理域，有利于通過委托實現(xiàn)分散授權。劉偉[7]指出由于隱式授權導致UARBAC管理操作存在缺陷，角色層次是隱式授權產(chǎn)生的一個因素。

上述的訪問控制模型和方法滿足了信息系統(tǒng)對訪問控制中主客體多樣性的管理要求，但是由于增加了授權主體和客體的種類，相對增加了管理的復雜性，實際應用中雖然方法可行，但管理效率較低。對于信息統(tǒng)訪問控制模型的分級管理方面，還缺少有效的模型和方法。

3 多級訪問控制管理模型

為了解決信息系統(tǒng)中訪問控制管理的問題，適當簡化授權工作量，提高權限管理效率，該文提出了基于角色的多級授權管理模型（Multi-Hierarchies Role-Based Access Control，MH- RBAC）。MH-RBAC在盡量減少引入新的建模元素、簡化應用的前提下，完善了訪問主體的層次結構，支持多級權限管理關系，增強了信息系統(tǒng)訪問控制的適應性。

3.1 MH-RBAC定義

MH-RBAC模型結構如圖1所示。各部分定義如下：

· 用戶（[U]），角色（[R]），操作（[OPS]），許可（[P]）和關系[UA]，[PA]的定義與NIST RBAC標準模型一致。

· [TR?R×R]：角色樹（Role Tree）表示角色集合上的一個樹形關系。

· [ASr=]：管理域（Administrate Scope），定義了一個能夠被角色[r]的用戶管理的角色、用戶和權限許可的集合。其中[US]、[RS]、[PS]分別稱為用戶域、角色域和許可域。

· [AOPS]：管理操作（Administrate Operation）授權管理操作的集合，包括[TR]和[AS]的維護等操作。

· [PA]：管理許可（Administrate Permission），進行管理操作所需要的權限許可集合，[PA∈P]。

3.2 MH-RBAC層次模型

3.2.1 角色樹

在RBAC模型中訪問主體包括角色和用戶兩種粒度，授權只針對角色進行。角色層次定義了角色之間的繼承關系。[RH?R×R]是角色[R]上的偏序關系，如[r1?r2]表示角色[r1]繼承角色[r2]，即角色[r1]具有[r2]的所有權限，所有[r1]的用戶同時是[r2]的用戶。角色層次是表示角色關系的一種方法，反映組織的權利和職責。在角色層次中高級角色位于頂部，低級角色位于底部。 圖2（a）是一個典型的角色層次圖。

角色層次的定義指出高級角色通過繼承的形式獲得低級角色的權限，這就意味著基于角色層次的授權是自下而上的過程。角色[r]的權限集合可以表示為：

在角色層次中低級別的角色首先獲得權限許可，高級別的角色通過繼承間接獲得?？梢钥吹疆攧h除角色[r]時，等級高于[r]的所有角色（記為[↑r]）會自動失去繼承自角色[r]的所有權限。所以在角色層次中高級角色依賴低級角色的授權，這與信息系統(tǒng)中高級角色管理低級角色進行分級授權的要求相矛盾。角色層次中存在多繼承關系，這樣雖然可以簡化角色的數(shù)量，但在分級授權中意味著一個角色會同時被多個父角色管理，在應用中必然引發(fā)權限授予回收等操作沖突。

為了解決這個問題，該文建立了角色樹。角色樹是一個樹形的角色層次。在角色樹中除了根角色沒有父角色外，其他角色有且只有一個父角色。角色樹中角色之間不再是繼承關系，而是自上而下的包含關系，如圖3所示，為了實現(xiàn)樹形約束，將角色APE分為兩個獨立角色APE1和APE2。在角色樹中若角色[r1]等級高于[r2]，記為[r1>r2]。

在角色樹中沒有角色重用的概念，取消間接繼承的許可，賦予角色的權限許可都直接與角色關聯(lián)，許可之間根據(jù)角色樹自上而下約束。若[r1>r2]，則[θ（r1）>θ（r2）]，其中[θ（r）]表示賦予角色[r]的所有許可集合。角色樹的層次約束會增加權限回收的操作步驟，但是從根本上支持了主體分級授權模式。由于角色繼承需要在運行時遞歸計算繼承權限的合集，而角色樹沒有遞歸計算的步驟，因此訪問執(zhí)行效率較高。而權限訪問操作頻 率要遠遠高于控制操作，因此角色樹將整體上提高系統(tǒng)的執(zhí)行效率。

3.2.2 管理域

管理域[AS]定義了一個可以被用戶管理的角色、用戶和權限許可的集合?？梢员硎緸槿M[]

[RS]：角色域表示可以被角色[r]管理的角色子集，這個子集由角色樹[RT]約束，是[RT]的以[r]根的子樹。[RSr={s∈R：s

[US]：用戶域表示可以被角色[r]授權的用戶集合，由[↑r]指定并受[↑r]的用戶域約束。[r1

[PS]：表示可以被角色[r]分發(fā)的所有許可的集合，為了提高MH-RBAC的應用效率，避免過于復雜的管理域再管理操作，規(guī)定[PSr=PDA（r）]。[r]的用戶都具有將本角色具備的所有許可分發(fā)給低級角色[↓r]的權利。

可以看到，若角色[r]是管理角色，則其[RS]和[PS]根據(jù)角色[r]在[TR]中的上下文信息自動生成，[US]需要由上級角色用戶手工指定。

定理1 管理域是一個偏序集合，若管理域[AS（r1）]等級低于[AS（r2）]，記為[ASr1≤AS（r2）]，

[ASr1≤ AS（r2）?RSr1? RS（r2）∧USr1? US（r2）∧PSr1?PS（r2）]。

顯然，管理域的偏序關系實際依賴角色樹中角色的偏序關系，[r1≤r2? ASr1≤ AS（r2）]，即低級角色的管理域等級低于高級角色的管理域。

基于管理域的角色分級授權管理過程，遵循以下兩個約束規(guī)則：

1） [r∈R，u∈U∧u，r∈UA→u?US（r）∧US（↓r）]，表示用戶[u]不能管理自身，也不能被子級角色的用戶管理。

2） [r，r'∈R∧r≥r'∧u，r∈UA→u，r'?UA]，表示用戶[u]不能被授予比自身角色等級低的其他角色。這個約束保證最少授權原則，同時保證同一用戶的管理域不會嵌套也不會相交，一個管理域內(nèi)發(fā)生的權限管理操作不會影響其他域。

3.2.3 管理許可

在MH-RBAC模型中，具有管理許可[PA]的角色稱為管理角色。管理角色[rA]的用戶可以在[rA]管理域范圍內(nèi)進行管理操作。一個用戶可以授予多個管理角色并在一次會話中同時被激活，但一次只能在一個管理域內(nèi)進行管理操。用戶[u]可以在角色[r]執(zhí)行操作的許可條件為：

[adminpermsu，r=p∈PA|?r'∈R，r'≥r∧u，r'∈UA∧r'，p∈PA]

管理許可與其他一般許可一樣可以被授予給管理域中的任意角色，也可基于角色樹傳遞，即[PA∈PDA（r）→PA∈PS（r）]。通過這種管理許可的傳遞實現(xiàn)權限的分級下發(fā)，從而實現(xiàn)分級授權的需求。

4 結論

基于RBAC模型作為一種訪問控制方法，在信息系統(tǒng)中得到廣泛應用。但是在大型信息管理系統(tǒng)中對于角色和權限管理過程非常復雜，傳統(tǒng)的RBAC不能滿足分級授權的管理要求。多級訪問控制模型在基于角色的訪問控制模型基礎上，使用角色樹表現(xiàn)角色的層次關系，定義了管理域來限定分級授權的操作范圍，實現(xiàn)了權限在角色樹上的逐級分發(fā)，從而支持信息管理系統(tǒng)的分級授權需求。

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第9篇：管理和控制的關系范文

關鍵詞：瀝青路面；集料；離析；控制方法

0引言

瀝青混合料集料離析是造成瀝青混合料不均勻的重要因素，離析現(xiàn)象經(jīng)常重復發(fā)生，是降低路面使用性能的頑癥。瀝青混合料發(fā)生離析時，粗集料和細集料分別集中于鋪筑層的某些位置，使瀝青混合料不均勻，混合料的實際級配與設計級配不符；瀝青用量與級配不匹配，使粗集料偏多的離析部位壓實困難，殘留空隙率大而滲水；使細集料偏多的部位表面構造深度不合要求，高溫性能下降。不管是粗集料偏多，還是細集料偏多，均導致瀝青路面的路用性能和結構性能產(chǎn)生下降，導致路面出現(xiàn)一些早期破壞，縮短路面的使用壽命。

消除集料離析對于路面瀝青混合料來說非常重要。消除集料離析既是混合料生產(chǎn)者、攤鋪者和路面質(zhì)量檢驗者的責任，也是路面機械設計的責任，須多方努力才能消除集料離析。

1集料離析控制方法

1.1堆料

當向瀝青拌和場供料時，為保證原材料均勻，需要采用合適的堆料方法。大料堆對大顆粒粒料很敏感。通常供給瀝青混合料拌和機的材料是分級堆放的，每一料堆的材料顆粒尺寸比較均勻，可以減少離析現(xiàn)象。但是，如果材料級配的變異性大，材料顆粒尺寸范圍較寬，則粗細集料仍可能產(chǎn)生離析。為了減輕粗集料的離析，粗集料存放必須分層堆垛，每層設置10～15度傾角，汽車緊密卸料，然后用推土機推平，以減少集料離析。禁止汽車自料堆頂部往下卸料。

1.2拌和時集料離析

在高速公路瀝青路面施工時，常用間歇式拌和機，此時集料的離析易發(fā)生在冷料斗和熱料倉。在每一個冷料斗中都放一種單粒級的集料時，不會產(chǎn)生明顯的離析現(xiàn)象，但在同一冷料斗中包含幾個不同尺寸的集料時，會產(chǎn)生較顯著的離析現(xiàn)象，如0-5mm石屑。熱料倉中貯存不同尺寸的集料時會產(chǎn)生離析，即使粒徑較細的0~5mm或0~3mm料，粉料易與細集料分離，很細的粉料可能停留在倉壁上，大量粉塵塊可能破成松散狀并喂入稱料斗，形成一批離析的未裹覆瀝青的極細料，且難于拌和均勻。

1.3儲料倉

在瀝青混合料拌和樓，離析最敏感的區(qū)域是聚料斗和貯料倉。往貯料倉中放料有兩種方式。一是通過貯料倉上面的投料斗投料，另一方式是通過貯料倉頂部旋轉(zhuǎn)式斜槽投料。這兩種方式都能將混合料均勻地投入貯料倉。通過旋轉(zhuǎn)斜槽投料要確保以下兩點：1）旋轉(zhuǎn)斜槽實際上確實在旋轉(zhuǎn)；2）材料從斜槽下落時直接向下。斜槽的垂直下料部分應有足夠的長度，能迫使材料直接下卸而沒有任何橫向流動。應經(jīng)常觀測投入貯料倉的混合料是否有離析現(xiàn)象。如果斜槽已舊且末端已磨耗出孔，就可能產(chǎn)生明顯的離析。使用投料斗裝置時要注意：1）料斗的容量不宜太小。2）應在料斗的中心裝料。3）材料應該直接進入料斗中（無水平運動）。4）投料斗應被裝料到最大容量并有一個相對大直徑的開啟門，以保證快速將混合料投入貯料倉中。5）投料斗不應該完全卸空。調(diào)整料門的開啟時間，使一個投料過程完成后在料斗中保存有少量（約15～20mm高）材料。6）不要使材料的水平面常接近料斗頂部。

1.4從貯料倉中卸料

如果貯料倉是均勻填滿的，從料倉中卸下熱拌瀝青混凝土沒有什么問題。對于多數(shù)非間斷級配瀝青混凝土，可以卸空貯料倉而不發(fā)生任何明顯離析。但是，使用間斷級配材料時，貯料倉中堆料的表面仍不允許低于錐體部分。此外，經(jīng)常讓錐體中的料卸空會加速錐體磨損。

從料倉門快速卸料有助于消除運輸卡車中的離析。材料流入卡車車廂時混合料的滾動作用越小，離析程度越低。

1.5卡車裝料和卸料

卡車在貯料倉下面快速裝料時，在整個裝料過程中，卡車司機常常不愿意移車，如果混合料對離析敏感，較大碎石將滾到卡車前部、后部和兩側(cè)，卡車卸料時開始卸下的料和最后卸下的料都是粗粒料，然后兩側(cè)的粗粒料被卸入攤鋪機受料斗的兩塊側(cè)板上。這種加料結果使每車料鋪的面積中有一片粗料。

正確的裝料方法為：分三個不同位置往卡車中裝料，第一次裝料靠近車廂的前部，第二次裝料靠近后部車廂門，第三次料裝在中間，這樣可以消除卡車中離析現(xiàn)象。

當卡車將料卸入攤鋪機受料斗時，要盡量使混合料整體卸落，而不是逐漸卸混合料入受料斗。為此，車廂底板需要處于良好啟閉狀態(tài)并涂劑，使全部混合料同時向后滑。為了進一步保證混合料整體卸落，車廂應升高到一個大而安全的角度。快速卸料可預防粗料集中在攤鋪機受料斗兩側(cè)板的外邊部。多數(shù)高速公路施工現(xiàn)場都有粗料集中在攤鋪機受料斗兩側(cè)板外邊部的情況。

1.6攤鋪機

即使通過冷料倉、拌和機和貯料倉成功地生產(chǎn)了瀝青混合料，均勻地裝到卡車內(nèi)，并整體式卸入攤鋪機受料斗，在攤鋪機內(nèi)仍可能發(fā)生離析。如攤鋪機操作不合適，能夠產(chǎn)生不同程度的離析。在攤鋪機內(nèi)發(fā)生離析時，建議考慮下列原因和措施：

1）在每輛卡車卸料之間，不要完全用完受料斗中的混合料，留少部分混合料在受料斗內(nèi)。一般受料斗兩側(cè)的混合料含粗粒料多，另一輛卡車立即向受料斗卸料后，與受料斗中剩余的粗粒料多的混合料一起輸送到后面分料室，螺旋分料器布料過程中可使新舊混合料較好拌和。

2）盡可能減少將側(cè)板翻起的次數(shù)，僅在需要將受料斗中的混合料弄平時，才將受料斗的兩塊側(cè)板翻起。翻起側(cè)板可以消除兩側(cè)材料堆積過多現(xiàn)象，從而可以減少往后輸料時發(fā)生的滾動現(xiàn)象。

3）卡車翻起車廂向受料斗卸料，混合料從卡車下面運送出去，將滾動減到最小，使受料斗中盡可能裝滿料。

4）盡可能寬地打開受料斗的后門，以保證分料室中料飽滿。如分料室中混合料不足，細料將直接落在地面上，而粗料被分布到兩側(cè)。

5）盡可能連續(xù)攤鋪混合料，只有在必要時才可停頓和重新啟動。調(diào)整攤鋪機的速度，使攤鋪機的產(chǎn)量與拌和機的產(chǎn)量相平衡。

6）分料器連續(xù)運轉(zhuǎn)。調(diào)整分料器的速度，使出料連續(xù)而緩慢。如分料器運轉(zhuǎn)不連續(xù)，混合料會在攤鋪機內(nèi)產(chǎn)生顯著離析。

7）如果分料器轉(zhuǎn)得太快，中間將會缺料，通常會產(chǎn)生一粗料帶。安裝擋板后，分料器將混合料均勻地送到中心。

8）如攤鋪機分料器的外邊原材料不夠，在粗粒料滾動到外側(cè)時，可能沿外側(cè)產(chǎn)生粗料帶。

1.7混合料設計

混合料的配合比設計對消除離析是重要的。按連續(xù)級配均勻設計的混合料通常離析程度較低，間斷級配混合料是通常離析程度較高。

間斷級配混合料（如SMA）較早成功地用于英國和整個歐洲。但是，這些混合料中常有較多填料或有纖維或聚合物，能用較多瀝青而使混合料中瀝青膜較厚。瀝青膜厚度增加使顆粒與顆粒接觸處濕潤，可以減少或消除離析。