商業(yè)模式和盈利模式精選(九篇)

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第1篇：商業(yè)模式和盈利模式范文

電子商務的概念及其首要意義

何謂電子商務?沒有公認統(tǒng)1的說法,依據(jù)歐洲委員會的表述,電子商務就是企業(yè)與其利益方通過電子、網(wǎng)絡的方式,進行交流與交易的任何情勢。具體而言,電子商務(Electronic Co妹妹erce或者e-co妹妹erce,簡寫為EC)是指在世界各地廣泛的商業(yè)貿(mào)易以及相干服務流動中,應用互聯(lián)網(wǎng)(Internet)、企業(yè)內(nèi)部網(wǎng)(Intranet)以及增值網(wǎng)(Value Added Network)簡單、快捷、低本錢的電子處理以及傳輸方式,買賣雙方互不謀面地進行各種商業(yè)交流、商貿(mào)流動以及服務,是1種集“金融電子化”、“管理信息化”、“商貿(mào)信息網(wǎng)絡化”為1體,有別于傳統(tǒng)的新型經(jīng)營貿(mào)易模式,擁有書寫電子化、信息傳遞數(shù)據(jù)化、支付手腕現(xiàn)代化、經(jīng)營范圍無窮制、且無時差、零時滯、無地域、無距離、零庫存等特性,是商業(yè)領域的1次重大變革,加速了經(jīng)濟全世界化以及全世界信息化,開辟了市場,拓展了商機,為我國中小企業(yè)提供了發(fā)展機遇。中小企業(yè)運用電子商務,相較于傳統(tǒng)商業(yè)貿(mào)易模式,能有效減少交易本錢,降低辦公損耗,拓展經(jīng)濟效益,縮短市場反映時間,搶占市場份額,增強企業(yè)核心競爭力,有效填補資金、人材、技術、信息、管理等方面的先天不足,解除競爭障礙,通過個性化、差異化發(fā)展,博得與大企業(yè)1樣公平競爭的機會,乃至扭轉企業(yè)的命運,從1個默默無聞的小企業(yè)迅速成長為全世界矚目的跨國公司,成為新出產(chǎn)力的代表。

電子商務運營模式的概念及其種類

電子商務運營模式其實不是1種全新的創(chuàng)舉,而是在電子商務日趨繁華發(fā)展基礎上,電子化企業(yè)鑒戒市場既有的各種成熟的商業(yè)貿(mào)易模式,同時配合資訊科技,運用互聯(lián)網(wǎng)技術,對于市場進行細分,對于市場進行準肯定位等來經(jīng)營企業(yè)的方式。通常來講,電子商務有如下5種運營模式:第1,商家(或者企業(yè)、公司)對于商家的網(wǎng)上交易電子商務運營模式,英語縮寫為B二B(Business to Business,或者BtoB,下同),即商家使用互聯(lián)網(wǎng)技術或者商務網(wǎng)絡平臺,進行商務交易的進程,也有人稱之為商城模式,此種運營模式發(fā)展勢頭迅猛,且趨于成熟,如阿里巴巴就是全世界最大的B二B網(wǎng)站。第2,商家對于消費者的電子商務運營模式,即“商對于客”,也就是說商業(yè)零售直接面向消費者銷售產(chǎn)品以及服務,英語縮寫為B二C(Business to Consumer),相比于B二B來講,這類運營模式主要針對于的對于象是消費者群體,通過互聯(lián)網(wǎng)展開在線網(wǎng)絡零售流動,網(wǎng)上購物網(wǎng)上支付貨到付款,又有人稱之為網(wǎng)購模式,目前國內(nèi)較大的B二C當屬天貓、京東、凡客等。第3,消費者對于商家(企業(yè)),英語縮寫為C二B(Consumer to Business),這類運營模式最先由美國流行起來,后擴大到其他處所。其運營模式的核心所在,與B二C截然相反,在B二C運營模式下,用戶是1對于1的出價,相比于奇貨可居的商家就相對于處于弱勢地位,而C二B運營模式,強調(diào)“匯聚需求(demand aggregator)”,取代傳統(tǒng)“匯聚供應商”,就是通過聚合數(shù)量龐大的消費者,構成強大的采購團,這樣就能夠享受以批發(fā)商的價格來購買單件商品的利益。第4,消費者與消費者之間進行的電子商務運營模式,即個人與個人,英語縮寫為C二C(Consumer to Consumer),簡單來講,就是消費者通過競標網(wǎng)或者拍賣網(wǎng),或者BBS上張貼布告,把1件商品轉賣給另外一個消費者的行動,又稱之為集市模式,比較著名的如淘寶、易趣、拍拍等網(wǎng)站。第5,離線電子商務運營模式,英語縮寫為O二O(Online To Offline也能夠簡稱為On二Off),即商家通過打折、提供信息或者者展開預定等多種途徑、方式,進行線上營銷,促使消費者線上購買,線下享受,從而帶動線下經(jīng)營以及消費,這類運營模式的核心所在是在線預支。但與B二C、C二C在線購買商品被送到消費者手中不同,O二O是線上購買商品或者服務,必需親身到實體店消費,線下享受服務,如餐飲、美發(fā)等,故又稱之為團購模式。

我國中小企業(yè)發(fā)展電子商務存在的問題

在信息時期,能否快節(jié)奏有效充沛應用電子商務,成為中小企業(yè)成敗的癥結因素,這其實不是聳人聽聞,所以有人這樣調(diào)侃“二一世記要么電子商務,要末就無商可言”,電子商務對于中小企業(yè)的首要程度因而可知1斑。雖然我國最近幾年來中小企業(yè)電子商務發(fā)展勢頭迅猛,但因為信息化建設起步較晚,且網(wǎng)絡基礎相對于薄弱,網(wǎng)絡資源的應用效力不高,相較于全世界規(guī)模蓬勃展開的電子商務,我國中小企業(yè)對于其認識以及踴躍介入程度有顯明差異,且在電子商務發(fā)展、應用進程中,呈現(xiàn)了1些使人耽憂的問題,主要表現(xiàn)在:

企業(yè)高層對于發(fā)展電子商務的認識不清晰、理解有誤區(qū),電子商務人材嚴重匱乏。良多中小企業(yè)特別像1些家族式企業(yè),管理基礎薄弱,企業(yè)領導者文化層次不高,接受新事物較慢,觀念后進,信息化意識不夠,沒有全面、科學地輿解電子商務,缺少長遠打算,認識不到搶占信息市場在經(jīng)濟時期的首要意義,認為虛擬的電子商務離他們很遙遠,沒有充沛認識到電子商務能打破地域界線,縮短期差,降低出產(chǎn)、銷售、物流本錢;或者者單純認為發(fā)展電子商務就是樹立網(wǎng)站,對于信息僅僅停留在原始的運作模式上,沒有履行數(shù)字化管理,對于動態(tài)變化信息進行跟蹤獲取,沒有建立信息就是經(jīng)濟的概念;中小企業(yè)為節(jié)儉本錢,在人材培育力度上不夠,致使人材結構不公道,電子商務人材尤其是復合型人材匱乏,企業(yè)員工信息化素質不高,對于信息處理的實際技巧及信息篩選、鑒別、使用顯患上力不從心,困擾電子商務未來的發(fā)展。 網(wǎng)絡基礎設施薄弱,信息化程度較低,中小企業(yè)發(fā)展電子商務的技術環(huán)境不盡如人意。先進的網(wǎng)絡基礎設施是發(fā)展電子商務的條件,而從全國規(guī)?？?中小企業(yè)大部份把精力放在業(yè)務上,難以投入足夠的資源進行信息化建設,這方面顯明后進于先進國家,信息基礎設施的建設趕不上電子商務全方位發(fā)展的需求,更不用說邊遠窮困后進地區(qū),且投資結構不甚公道,投資中硬件占比較高,配套軟件相對于較少,致使高投入低徊報;中小企業(yè)或者注重不夠,或者因資金、人材、技術等因素影響,不建設或者只建設不保護不推行,缺少長遠計劃,最后成為1個陳列,使患上信息化較大型企業(yè)更遜1籌,致使在競爭中處于失利局面;中小企業(yè)要想從傳統(tǒng)的貿(mào)易方式過渡到電子商務情勢,須具備相應的技術以及環(huán)境前提,但所需的法律法規(guī)、技術標準、網(wǎng)絡安全、信譽支付等尚未成熟,使企業(yè)展開電子商務流動缺少安全感。

消費習氣以及購物心理對于新交易情勢難以認同,網(wǎng)絡安全備受關注,社會信譽體系以及有關政策法規(guī)不健全。傳統(tǒng)經(jīng)營模式中,1手交錢1手交貨成為常態(tài),看患上見摸患上著,而電子商務是在虛擬的網(wǎng)絡中進行,這對照較守舊的中老年人的消費習氣構成沖擊,對于電子商務安全缺少信任,接受程度就有限;而因為技術以及人為等因素的影

響,網(wǎng)絡的安全性1直備受人們關注,客戶身份、網(wǎng)絡支付、商業(yè)信譽等基本處于無序狀況,病毒損壞、釣漁網(wǎng)站、黑客入侵現(xiàn)象頻繁,網(wǎng)絡安全的隱患以及風險未患上到根本有效解決;觸及到電子商務方面的法律法規(guī)尚不健全,特別是電子支付安全、網(wǎng)上知識產(chǎn)權維護、網(wǎng)上隱私權維護等諸多法律問題,權力難以患上到有效保障,給電子商務發(fā)展帶來難以戰(zhàn)勝的障礙。 中小企業(yè)電子商務運營的基本模式與管理

為防止走彎路,我國中小企業(yè)應在鑒戒大企業(yè)及發(fā)達國家施行電子商務運營模式先進經(jīng)驗的基礎上,立足于企業(yè)本身特點以及實際情況,有效結合業(yè)務流程,繚繞增強企業(yè)核心競爭力以及獲利能力,確立施行電子商務運營模式的策略,制訂出合適自己的1整套完全的電子商務運營模式施行方案。在具體施行進程中,要有正確的心態(tài),牢記電子化只是企業(yè)尋求利益的手腕,商務才是真實的目的,應注意本錢節(jié)制、風險預測以及管理。

(1)中小企業(yè)電子商務運營的基本模式

一.專業(yè)化電子商務利用模式。簡單來講就是企業(yè)(用戶)將整個信息系統(tǒng)的建設、,按時按量給付房錢就可以使用該信息系統(tǒng)。此種模式對于資金有限、人材缺少、處于成長早期的中小企業(yè)特別合用,大大增進中小企業(yè)的運作效力。

二.第3方電子商務平臺模式。此種模式的實質就是依賴第3方提供的公共平臺,應用電子商務系統(tǒng),為企業(yè)、商家搭建公用性、公平換平臺,進行綜合性的信息以及網(wǎng)上交易。為保證交易的安全性,節(jié)制1些不肯定的風險,此模式還包括電子認證以及電子公證服務,解決中小企業(yè)在資金以及技術方面的不足。

三.企業(yè)協(xié)作平臺模式。相似于常說的“群”,即把屬于同1行業(yè)的企業(yè)通過電子商務聯(lián)合起來,依照興致以及目標的不同,分為不同的群組,對于應不同的業(yè)務,提供各不相同的服務,固然群組內(nèi)部及群組之間都在同1平臺上,可以直接通訊,從而實現(xiàn)信息同享、戰(zhàn)略協(xié)作、同步運行,但也容易加重同行競爭。

四.電子采購模式。企業(yè)運營中采購、加工、銷售3大環(huán)節(jié),在加工以及銷售不變的情況下,采購花費的本錢越低,其所降低的費用就轉化為利潤。在線采購廉價快捷,周期也短,進程本錢患上以有效降低,這對于中小企業(yè)來講擁有舉足輕重的作用。

第2篇：商業(yè)模式和盈利模式范文

論文關鍵詞：本科教育　職業(yè)教育　校企聯(lián)合

論文摘要：酒店行業(yè)的本身特點需要既懂理論又精于實踐的管理人才。校企聯(lián)合作為一種教學模式已經(jīng)在酒店管理專業(yè)推廣。但是，不同層次的專業(yè)人才應該具有不同的能力側重。酒店管理專業(yè)本科教育與職業(yè)教育在校企聯(lián)合培養(yǎng)模式上應該有共性，更要有個性。從專業(yè)定位，教學體系和評價監(jiān)督機制三個方面提出了酒店管理專業(yè)本科教育與職業(yè)教育在校企聯(lián)合培養(yǎng)模式上應用之異，以期對酒店管理本科人才的培養(yǎng)有所裨益。

序

隨著中國經(jīng)濟發(fā)展和產(chǎn)業(yè)結構的調(diào)整，酒店行業(yè)成為朝陽產(chǎn)業(yè)。酒店業(yè)的發(fā)展在當前呈現(xiàn)縱橫兩個維度的發(fā)展態(tài)勢?？v向發(fā)展態(tài)勢是國內(nèi)酒店逐漸和國外酒店的標準和規(guī)格接軌，向高標準、超豪華的高星級發(fā)展;橫向態(tài)勢表現(xiàn)為每一層次的酒店又根據(jù)自身的資源條件，打造具有自身個性的特色酒店。不同層次和不同特色的酒店需要不同的管理者，在同一層次的酒店中，根據(jù)分工不同，也需要具有不同技能的人員。在此行業(yè)背景下，不同層次的酒店管理專業(yè)教育應運而生。

作為應用型學科特征較為明顯的酒店管理專業(yè)，只有在充分適應行業(yè)發(fā)展趨勢和要求的前提下，才能夠繼續(xù)生存和發(fā)展。因此，深人探究酒店管理專業(yè)新的培養(yǎng)模式，以促進酒店管理專業(yè)高等教育和酒店業(yè)發(fā)展的深度適應和融合，已經(jīng)成為了酒店管理專業(yè)得以生存和發(fā)展的關鍵。在林林總總的培養(yǎng)模式中，校企聯(lián)合培養(yǎng)模式是國內(nèi)較能適應酒店管理專業(yè)深度發(fā)展的培養(yǎng)模式之一[f}l

校企聯(lián)合培養(yǎng)模式借鑒德國雙元制教學模式，首先在高職院校中開展，出現(xiàn)了諸如訂單培養(yǎng)、冠名培養(yǎng)等許多校企聯(lián)合培養(yǎng)的形式(21。這些模式對高職學生實踐技能的培養(yǎng)和高職院校的就業(yè)率提升影響巨大。隨著酒店管理專業(yè)本科層次教育的設立與發(fā)展，這種模式又被許多本科層次的酒店管理專業(yè)借鑒，但是，在實際的教學過程中，由于對校企聯(lián)合培養(yǎng)模式的進行簡單的移植、造成酒店管理本科教育定位缺失，培養(yǎng)錯位，最終出現(xiàn)本科教育高職化現(xiàn)象〔}1。所以，在借鑒校企聯(lián)合培養(yǎng)模式的過程中，怎樣結合自身的辦學層次，對酒店專業(yè)本科人才就業(yè)市場進行細分，對培養(yǎng)目標進行準確定位，建立系統(tǒng)的教學管理制度和科學的教學計劃體系，是酒店管理專業(yè)本科教學成功的關鍵。

一、細分酒店行業(yè)就業(yè)市場，對酒店管理專業(yè)本科層次人才進行科學定位

現(xiàn)代酒店有不同的星級和層次，在一個酒店的內(nèi)部，也具有層級分明的組織結構。不同星級和同一星級不同組織結構層次上的崗位，需要不同層次、具有不同技能的人才。對一個領班來說，他的作用是組織和帶領員工完成主管交待的日常工作，因此他必須熟練掌握各崗位的技術技能。而對總監(jiān)、部門經(jīng)理和主管來說，他們的作用是組織本部門員工來實施完成本部門的工作計劃。因此，主要需要督導、溝通、控制等人際關系方面的知識和能力。而總裁和總經(jīng)理的作用是決策和規(guī)劃，所以，他們主要需要掌握創(chuàng)新和構想方面的知識和能力。

高職教育的培養(yǎng)目標是“專業(yè)能力”的技藝型、實用型人才，培養(yǎng)定位主要是基層和中層的操作管理人員。酒店管理本科教育的培養(yǎng)目標是有理論、重實踐的應用性人才，培養(yǎng)定位主要是酒店的中高層管理人員。因此，酒店管理本科層次人才的知識和能力結構應該不同于酒店管理職業(yè)教育人才。隨著校企聯(lián)合培養(yǎng)模式的引人，他們不但要具有高職院校學生所具有的實踐和應用能力，而且應該具備一定的酒店管理理論知識、能把各種構思和設想變?yōu)楝F(xiàn)實，能把理論和知識轉為實際應用的高素質創(chuàng)新人才。能做到將專業(yè)能力和職業(yè)能力、應用能力和創(chuàng)新能力、實踐能力和思考能力進行有機結合。不但要知道怎么做，而且還要知道為什么這樣做，怎么做的更好。真正做到“實踐一思考一創(chuàng)新”層層推進的學校模式。在和職業(yè)院校學生的競爭過程中，做到人無我有，人有我優(yōu)。

二、建立系統(tǒng)的校企聯(lián)合教學培養(yǎng)體系

知識和能力結構的培養(yǎng)需要相應教學計劃體系的支撐。本科層次教育根據(jù)自身的定位，需要在以下課程體系上進行加強和創(chuàng)新。

i.外語能力的強化和訓練。隨著隊伍交流范圍的擴大，賓館已經(jīng)成為一個重要的外事活動場所，流暢而標準的外語交流能力，已經(jīng)成為高星級酒店招聘各級管理人員的一個必要條件。當前本科教育要求學士水平必須具有相應的國家英語級另}J證書，這從評估制度方面已經(jīng)和高職的培養(yǎng)要求有所不同。為了進一步與培養(yǎng)目標相適應，酒店管理本科教育還應該在校企聯(lián)合培養(yǎng)過程中，一方面，繼續(xù)以課程的形式強化酒店管理專業(yè)本科學生的酒店商務英語，另一方面充分利用酒店的外事接待資源，在實際的應用中強化口語能力。

2校企聯(lián)合過程中的實訓時間彈性制度。酒店管理專業(yè)本科學生畢業(yè)后，除過要在酒店就業(yè)外，還有一部分會根據(jù)自身的興趣和能力狀況轉向其他的發(fā)展路徑，諸如直接考研究生和考國家公務員，而高職層次在這些方面會受到限制。所以，在校企聯(lián)合培養(yǎng)過程中，培養(yǎng)機構對酒店管理本科教育不應當像高職一樣對實訓時間進行強制性統(tǒng)一，而應該根據(jù)學生的意愿進行合理的安排，進行彈性實訓時間制度，在保證這些同學具備基本的實踐技能外，根據(jù)不同學生的職業(yè)規(guī)劃對其實訓時間進行統(tǒng)籌安排。 3.編寫與酒店管理本科教育相適應的校企聯(lián)合培養(yǎng)實訓手舫。根據(jù)培養(yǎng)定位，在編寫酒店管理本科教育層次的實訓手冊時，要做到在高職實訓內(nèi)容的基礎上有所提升。高職教育校企聯(lián)合實訓手冊主要以技能的操作為主，內(nèi)容主要停留在前廳禮儀、餐飲和客房等模塊服務技能的訓練上，在管理方面的訓練和強化較少。在校企聯(lián)合實訓的實際操作過程中，酒店從自身利益出發(fā)，也只是按照內(nèi)部的培訓內(nèi)容對學生進行簡單培訓就開始使用，缺乏后續(xù)的培訓和考評監(jiān)督機制。從而出現(xiàn)了許多酒店當高職學生當廉價勞動力使用，學生在實訓過程中的付出與收獲不匹配，學校在校企聯(lián)合培養(yǎng)模式的初衷與現(xiàn)實落差太大。這種情形，很難讓學生真正融人的酒店當中，真正了解酒店的管理體系，最終讓學生對校企聯(lián)合培養(yǎng)產(chǎn)生抵觸。所以，本科層次的校企聯(lián)合培養(yǎng)手冊在內(nèi)容上，除過要有詳細的技能訓練模塊，還要設計各級管理技能訓練模塊。諸如通過讓學生輪流給酒店基層領班和中層主管擔任助理的方式，讓學生了解基層和中層管理人員所應具有的基本技能和素質。通過選拔部分同學給高層經(jīng)理擔任助理的方式，讓那些具有較強管理潛質的學生感受高層管理人員所應具備的管理素質。

三、校企雙方共同建立嚴格的考評監(jiān)督機制

校企聯(lián)合培養(yǎng)模式雖然脫胎于德國的雙元制教學模式[[5-6}，但是由于國內(nèi)教育管理體制與德國教育管理體制及經(jīng)費來源機制的不同，出現(xiàn)了許多怪胎。往往是好看好聽不好用。這當中的主要原因在于酒店、學校和學生三方利益的協(xié)調(diào)出現(xiàn)了問題。在校企聯(lián)合培養(yǎng)的過程中，學校和學生的目的基本一致，通過酒店這個實踐的平臺，鍛煉操作技能，提升就業(yè)競爭能力;而酒店的目的為怎么利用學生實習的機會，減少人力成本。所以為了保證酒店的服務質量，會在服務技能方面給予培訓，但對管理能力的培訓方面熱情不高。所以，怎樣在校企聯(lián)合過程中建立共贏而嚴格的雙向考評監(jiān)督機制對保證校企聯(lián)合培養(yǎng)模式的成功具有重要的意義。

1對學生的考評。在校企聯(lián)合培養(yǎng)實訓體系中，除過酒店各個技能操作實訓模塊外，還應該有后期的考評鑒定模塊。由酒店和學院組織人員按照考評鑒定表對每個學生的掌握狀況進行打分評定，并與實訓的成績相聯(lián)系。

2.對酒店培訓人員的考評。監(jiān)督考評機制除過要對學生進行考核外，更重要的是要建立對培訓老師的考評機制。在整個培訓過程中，培訓老師起著主導作用，如果缺乏對酒店培訓人員的考評，整個培訓就會名存實亡。酒店和學校只有通過一系列的利益分享機制，合力推動對培訓人員的有效考評，并按照考評結果進行相應的激勵和懲罰，才會真正調(diào)動培訓人員的積極性，從而提高校企聯(lián)合培養(yǎng)的效果。

第3篇：商業(yè)模式和盈利模式范文

商業(yè)模式從某種意義上講是企業(yè)戰(zhàn)略的一部分，需要長遠和前瞻的謀劃，但是商業(yè)模式必須在短期內(nèi)實現(xiàn)企業(yè)價值的突破，因為企業(yè)是有生命周期的，尤其是在日新周異的移動互聯(lián)網(wǎng)時代。

商業(yè)模式的設計既要有烏龜?shù)哪托模忠谐酵米拥亩唐诓呗院退俣?，所以我們把“互?lián)網(wǎng)時代商業(yè)模式設計五字訣圖”稱為“互聯(lián)網(wǎng)時代商業(yè)模式設計五字訣烏龜圖”。

簡：簡單的模式就是好模式。

單：要從單族、單點、單品上面進行聚焦與突破，實施“一根針捅破天”的“針尖戰(zhàn)略”和“針尖戰(zhàn)術”。

輕：就是實施“輕資產(chǎn)”運作。

快：天下武功，唯快不破，兵貴神速，“用百米沖刺的速度跑馬拉松”。

短：商業(yè)模式設計雖然要“看五年，想三年”，但實施策略要“短”，“認真做好一兩年”。

“商業(yè)模式設計六大系統(tǒng)”

1、市場定位是互聯(lián)網(wǎng)化商業(yè)模式的原點和起點。

它決定了：企業(yè)為誰服務？與誰結盟？盈利模式如何設計？信息化如何升級？供應鏈如何再造？如何輸出網(wǎng)絡化的運營系統(tǒng)？

2、盈利模式是企業(yè)市場定位的承接，是互聯(lián)網(wǎng)化商業(yè)模式的中樞。

沒有盈利模式，企業(yè)就會缺少造血功能，企業(yè)的壽終正寢只是時間問題，企業(yè)也就不能稱之為“企業(yè)”。

3、信息化升級是互聯(lián)網(wǎng)化商業(yè)模式的技術保障。

沒有信息化升級就像軍隊沒有雷達和情報系統(tǒng)，企業(yè)就會像盲人一樣，在互聯(lián)網(wǎng)世界里四處亂撞。

4、供應鏈再造是互聯(lián)網(wǎng)化商業(yè)模式的產(chǎn)品保障。

沒有供應鏈再造，企業(yè)就只能“新瓶裝舊酒”，早晚會被消費者拋棄。

5、聯(lián)盟打造是互聯(lián)網(wǎng)化商業(yè)模式的生態(tài)系統(tǒng)打造。

沒有生態(tài)系統(tǒng)，企業(yè)將會成為互聯(lián)網(wǎng)上的信息孤島而孤立無援。

第4篇：商業(yè)模式和盈利模式范文

【關鍵詞】工程管理咨詢公司；商業(yè)模式；創(chuàng)新

1. 商業(yè)模式

1.1商業(yè)模式的定義

商業(yè)模式，至今還沒有一個可以達成共識的答案。運營模式流派認為商業(yè)模式是企業(yè)通過內(nèi)部流程和結構來實現(xiàn)價值的創(chuàng)造。Chesbrough認為商業(yè)模式是“技術開發(fā)和價值創(chuàng)造之間的協(xié)調(diào)轉化機制”。Petrovicr認為“商業(yè)模式不是對于復雜的社會系統(tǒng)本身的參與者、關系和流程的描述，而是描述了一個商業(yè)系統(tǒng)隱藏于實際業(yè)務流程后的價值創(chuàng)造邏輯”。盈利模式流派獲得了大部分人的支持，即認為商業(yè)模式等同于盈利模式，是企業(yè)獲得利潤的方式。Rapper認為“商業(yè)模式是公司通過價值鏈上的定位來賺錢的方式，是公司通過創(chuàng)造收入來維持自身生存的商業(yè)方式?！盙eoffrey認為“商業(yè)模式就是企業(yè)賺錢的方式”。此外，還有系統(tǒng)構成流派，定義的商業(yè)模式為多個相互制約相互聯(lián)系的構成要素組成的系統(tǒng)。國內(nèi)學者李振勇定義商業(yè)模式為“為了實現(xiàn)企業(yè)價值的最大化，把能使企業(yè)運行的內(nèi)外各要素整合起來，形成一個完整的、高效率的、具有獨特核心競爭力的運行系統(tǒng)，并通過提品和服務使系統(tǒng)持續(xù)達成盈利目標的整體解決方案?！?/p>

1.2商業(yè)模式的核心組成部分

因對商業(yè)模式的定義理解不同，商業(yè)模式的組成要素也有著不同的看法。大多學者認為商業(yè)模式組成要素數(shù)量為5到10個左右，出現(xiàn)頻率最高的要素有核心競爭能力、客戶關系流程、價值主張、消費目標群體、分銷渠道、價值配置、合作伙伴網(wǎng)絡、經(jīng)營結構、收入模型和盈利模式。在這10個頻率較高的要素中，一個成功的商業(yè)模式最核心的4個部分應該為核心競爭能力、客戶關系流程、經(jīng)營結構和盈利模式。

2.當前工程管理咨詢公司商業(yè)模式

2.1工程管理咨詢公司的核心競爭力

企業(yè)要完成一系列實現(xiàn)價值的活動，需要一定的資源、技術、人力等，支撐著企業(yè)在商業(yè)競爭中獲得利潤的能力，叫做核心競爭力。例如科技型企業(yè)對核心技術的掌握，工程管理咨詢公司成熟的管理體系等等。核心競爭能力是商業(yè)模式的支撐點，是決定商業(yè)模式是否成功的核心因素。

對于工程管理咨詢公司來說，核心競爭力可以是成熟的企業(yè)綜合管理體系，它包括企業(yè)的管理系統(tǒng)、物理技術系統(tǒng)、員工的知識與技能、價值與規(guī)范等，具體表現(xiàn)為企業(yè)有一個完善高效的項目管理團隊，有項目管理運作和流程管理標準，有完善的人才培養(yǎng)與引進體系，有能滿足企業(yè)內(nèi)外數(shù)據(jù)交流的信息化系統(tǒng)，能在市場中保持競爭力的企業(yè)資質等級，等等。

2.2工程管理咨詢公司客戶關系流程

客戶關系流程是企業(yè)為客戶提供服務的全部過程，它體現(xiàn)的是一個交易的流程。企業(yè)的商業(yè)模式創(chuàng)新是否成功，最終還是要通過客戶流程來進行檢驗。尤其是以滿足客戶需求為根本目標的項目管理咨詢公司更是要注重對服務流程的理解與把握。

工程管理咨詢公司的客戶關系流程就是通過項目管理手段實現(xiàn)的。項目管理是全過程的管理，工程管理咨詢公司的服務流程，就是項目管理的流程。工程咨詢公司應從全過程的項目管理理念著手，去審視客戶關系流程，發(fā)現(xiàn)創(chuàng)新點。例如“管監(jiān)合一”的項目管理模式，正是對全項目壽命周期管理咨詢服務的最好體現(xiàn)。

2.3工程管理咨詢公司經(jīng)營結構

經(jīng)營結構體現(xiàn)企業(yè)與顧客以外的其他商業(yè)伙伴之間的交易關系，包括企業(yè)達成經(jīng)營目標所需要的內(nèi)外部的業(yè)務環(huán)節(jié)、各商業(yè)伙伴與企業(yè)間關系、與商業(yè)伙伴合作與交易的方式方法等內(nèi)容。經(jīng)營結構為企業(yè)提供了在復雜競爭環(huán)境下尋求合作的途徑，是商業(yè)模式創(chuàng)新必不可少的因素。

項目管理是多方參與的復雜體系，包括業(yè)主方、承包方、設計方、供應商、咨詢方等多個利益相關方參與其中。工程管理咨詢公司作為咨詢方進行全壽命周期的項目管理服務必然將會與參與各方相互合作以保證項目管理的順利進行。同時，咨詢方的項目管理必然與業(yè)主方的項目管理、施工方的項目管理相互聯(lián)系、協(xié)同。如果業(yè)主是項目管理咨詢服務的客戶方的話，那么參與建設項目的施工方、供應商、設計方都可以成為是工程管理咨詢公司的商業(yè)合作伙伴。與項目管理參與各方的良好合作關系必然保證項目管理咨詢服務的順利進行。

2.4工程管理咨詢公司的盈利模式

在商業(yè)模式中，企業(yè)的核心競爭能力是基礎，客戶關系流程和經(jīng)營結構作為有力保證，而盈利，是商業(yè)企業(yè)的最終目標。盈利模式是企業(yè)如何通過價值鏈獲得利潤，這包括通過何種方式盈利、從何處盈利以及如何平衡風險與收益等內(nèi)容。

對于工程管理咨詢公司而言，盈利模式應包含以下三個方面：一、工程管理咨詢公司提供的項目管理服務獲取利潤的來源是什么，有無主要的客戶群。二、工程管理咨詢公司獲取利潤的主要途徑是什么？是降低管理服務的成本、提高管理服務的效率還是其他特有的途徑。三、工程管理咨詢公司的盈利模式存在哪些風險，收益與風險的對比情況如何。

3. 當前工程管理咨詢公司的商業(yè)模式存在問題

如果從商業(yè)模式的角度去審視，就會發(fā)現(xiàn)工程管理咨詢公司內(nèi)部和外部面臨著許多影響公司發(fā)展的問題：

3.1業(yè)務渠道單一

工程項目管理是全過程的管理，但現(xiàn)在市場上的大部分的工程咨詢公司的業(yè)務都是比較單一的如工程監(jiān)理服務、造價咨詢服務或者是招標服務等。由于項目管理模式發(fā)展不完善，缺乏專業(yè)化系統(tǒng)化的人才尤其是同時具有理論和實踐經(jīng)驗的尖端人才，大部分咨詢企業(yè)目前并沒有形成成熟的獨特的技術服務體系，造成了工程管理咨詢公司的業(yè)務渠道較單一，缺乏突出的核心競爭力，利潤低的困難局面。

3.2地位尷尬

事實上，業(yè)主方現(xiàn)多采用削弱咨詢公司管理職能或者只賦予咨詢公司監(jiān)理的職能。同時，業(yè)主方也不愿意交出如投資控制和進度控制等控制權，而工程其他參與方不愿意接受咨詢公司的職能管理。

在工程建設過程中，如果咨詢公司的為客戶提供服務的過程并不能做到全過程全生命周期，那么嚴格意義上講，其作用和意義就要大打折扣，形成責任無限大而權利非常有限的剪刀差，當然，合理的取費也就存在問題。

3.3承接任務困難

我國的工程管理服務并未實現(xiàn)公開招投標。另外，我國的工程咨詢行業(yè)并沒有建立一個強制或具有指導意見的項目管理服務的收費標準。那么在這種情況下，咨詢公司就必須通過關系介紹或者低價競爭的手段贏得業(yè)務。這就造成了咨詢公司依靠不合理的低價來競爭業(yè)務，必然會影響到項目管理服務的質量。

因此，從商業(yè)模式上來看，商業(yè)伙伴的作用就凸顯，咨詢公司需要在現(xiàn)有的經(jīng)營結構上做出創(chuàng)新，挖掘商業(yè)伙伴。

3.4盈利模式存在很大的風險

工程管理咨詢尤其是從事監(jiān)理業(yè)的公司較多，競爭異常激烈。許多咨詢公司并不能有效的估計成本與利潤，很多咨詢企業(yè)盲目的采取低價競爭的手段，很大程度上影響了企業(yè)的長遠發(fā)展。

商業(yè)模式中的盈利模式部分，注重企業(yè)的經(jīng)營風險以及獲取利潤的主要途徑。從財務的角度看項目管理咨詢公司的競爭手段，會發(fā)現(xiàn)企業(yè)運營中的來自方方面面的風險，必須對盈利模式做出調(diào)整。

4. 工程管理咨詢公司商業(yè)模式的創(chuàng)新思路

4.1注重對人才的培養(yǎng)和高端人才的引進

人力資源是企業(yè)的核心資源，咨詢企業(yè)成熟的項目管理體系中，更應以對專業(yè)人才的培養(yǎng)和引進為突破口?，F(xiàn)在精通工程技術、法律、經(jīng)濟、管理以及具有豐富項目管理實踐經(jīng)驗的咨詢工程師十分缺乏。企業(yè)應當大力引進高端咨詢工程師作為企業(yè)的支撐性技術人才。與此同時，應注重培養(yǎng)市場調(diào)研人員、方案策劃及評審專家、技術經(jīng)濟以及估算工程師、投融資管理人才等作為能滿足全過程項目管理咨詢服務的骨干人才。

4.2注重企業(yè)的品牌建設，提升企業(yè)實力和競爭能力

工程項目管理一體化的趨勢對咨詢企業(yè)來說是發(fā)展的機遇和挑戰(zhàn)，要求咨詢企業(yè)參與建設項目的全過程管理，需要具備可行性研究、勘察、設計、招標、施工監(jiān)理、造價咨詢等一系列的相關資質和能力。工程項目管理咨詢公司想要在激烈的競爭中脫穎而出，一定要首先具備相關資質，同時還要有品牌優(yōu)勢和實力，來贏得客戶的信服，獲取任務。

4.3開展信息化建設

近年來，工程建設與信息化結合越來愈密切，信息化在工程項目管理實施過程中，起到了提高項目管理工作效率、規(guī)范項目管理流程和有效目標控制的作用。

咨詢企業(yè)的信息化建設首先應建立起企業(yè)內(nèi)部的信息網(wǎng)絡，保證企業(yè)員工間的信息資源的共享，同時滿足項目進行過程中各參與人員的協(xié)同配合。其次，咨詢企業(yè)應當激勵員工學習國內(nèi)外先進的項目管理軟件，利用信息化的手段去解決項目管理過程中的問題，掌握先進的管理手段，提高工作效率。

4.4通過在共同客戶目標群中挖掘商業(yè)伙伴

工程項目管理咨詢公司的宜采用合伙制公司的形式。因為咨詢企業(yè)是高智力密集型企業(yè)，依靠的是高端人才尤其是尖端項目管理人才，非專業(yè)人才股東來進行公司決策不易調(diào)動員工的積極性?？梢越梃b國際經(jīng)驗，采取合伙制公司形式，合伙公司的合伙人由工程技術專業(yè)合伙人組成，對客戶而言更容易使人信服。工程咨詢公司可以從沒有利益沖突的、有著共同服務目標的施工方、供應商、設計方中尋求商業(yè)伙伴，快速的形成合作機制。

4.5創(chuàng)新工程項目管理模式

工程管理咨詢公司應從客戶關系流程著手改進著手，為客戶提供項目管理服務，對投資、質量和進度等進行控制，通過對項目管理過程的思考與改進，提升客戶的滿意度?！肮鼙O(jiān)合一”是將項目管理和工程監(jiān)理相結合的管理模式，在“管監(jiān)合一”的模式下，監(jiān)理只是咨詢公司提供項目管理服務的內(nèi)容之一，采取這種管理模式可以強化管理職能，統(tǒng)籌規(guī)劃，減少多頭領導帶來的協(xié)調(diào)問題，提高工作效率和經(jīng)濟效益。

“管監(jiān)合一”體現(xiàn)了咨詢公司全項目周期管理的思想。項目管理咨詢公司隨著項目的進行提供相應的服務，全過程的項目管理有助于實現(xiàn)項目總體目標的合理優(yōu)化，確定責、權、利的合理分配。同時，“管監(jiān)合一”的管理模式，與客戶簽訂一系列的整體合同文件，有助于通過合同管理有計劃地開展對客戶的服務流程，并通過合同有效地進行目標控制，及時檢查、反饋、糾偏，以實現(xiàn)客戶對項目管理服務滿意的目標。

5. 結語

目前，在我國工程管理咨詢服務不完善的情況下，項目管理咨詢公司應主動發(fā)出擊，積極探索，從商業(yè)模式創(chuàng)新角度提出解決方法和途徑。商業(yè)模式由核心競爭力、客戶關系流程、經(jīng)營結構和盈利模式四個部分組成。工程管理咨詢公司應主動提升自身的核心競爭力，提升客戶對服務的滿意度，積極挖掘商業(yè)伙伴，擴展業(yè)務增加利潤來源，通過創(chuàng)新，推動企業(yè)不斷進步。

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[5]蔣藝. 基于傳媒性的服務型企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新[D].廣西大學碩士學位論文，2011

第5篇：商業(yè)模式和盈利模式范文

本文詳細地闡述了商業(yè)模式創(chuàng)新的諸多因素，重點介紹了商業(yè)模式的基本概念，并且結合典型的案例探討了如何構建和創(chuàng)新商業(yè)模式。文中可貴之處在于，作者結合其供職的集團公司下屬單位在商業(yè)模式創(chuàng)新中的新建樹進行了剖析，提出了一些極具實戰(zhàn)效能的新思想和新方法，不但從客戶細分和多樣化研究商業(yè)模式創(chuàng)新，還從成本外轉的層面來研究和定位商業(yè)模式創(chuàng)新，確實很有借鑒意義。

林左鳴

2013年1月

商業(yè)模式已成為當今學術界和企業(yè)界關注和討論的熱點。在全球化浪潮沖擊、技術變革加快以及商業(yè)環(huán)境更具不確定性的時代，人們越來越認識到?jīng)Q定企業(yè)成敗最重要的因素，不是技術，而是它的商業(yè)模式。正如著名的管理大師德魯克的那句名言：“當今企業(yè)的競爭，不是產(chǎn)品之間的競爭，而是商業(yè)模式之間的競爭。”研究和實踐也表明，無論新興產(chǎn)業(yè)還是傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，不同的商業(yè)模式?jīng)Q定了企業(yè)不同的結局。如果說戰(zhàn)略決定企業(yè)的定位和為客戶提供價值，商業(yè)模式則決定如何實現(xiàn)企業(yè)定位、傳遞期望的價值。本文重點介紹商業(yè)模式基本概念、商業(yè)模式創(chuàng)新動力機制，并結合典型案例，探討如何構建和創(chuàng)新商業(yè)模式。

商業(yè)模式的概念

實際上，早在20世紀50年代就有人提出了“商業(yè)模式”的概念，但直到20世紀90年代隨著互聯(lián)網(wǎng)的興起，商業(yè)模式才流行起來。許多學者對商業(yè)模式進行過定義，但追溯近十多年間的眾多商業(yè)模式定義，我們可以發(fā)現(xiàn)無論國內(nèi)還是國外，無論是企業(yè)界還是學術界，都沒有形成一個統(tǒng)一的定義。比較有影響力的商業(yè)模式論述如下：

（1）商業(yè)模式是企業(yè)能夠獲得并且保持其收益流的邏輯陳述（Stewartal.2000）

（2）商業(yè)模式是企業(yè)與其產(chǎn)品/服務之間的商務關系，是一種構造各種成本和收入流的方式，通過產(chǎn)生收入而使企業(yè)變得可生存（Hawkins，2001）

（3）商業(yè)模式是在一個公司的消費者、聯(lián)盟、供應商之間識別產(chǎn)品流、信息流、貨幣流和參與者主要利益的角色和關系（Weiland Vital，2002）

（4）商業(yè)模式是一種簡單的陳述，說明了企業(yè)如何通過對戰(zhàn)略方向、運營結構和經(jīng)濟邏輯的一系列具有內(nèi)部關聯(lián)性（interrelated）的變量進行定位和整合，以便能夠在特定的市場中建立競爭優(yōu)勢（Morrisetal，2003）

（5）商業(yè)模式是一種建立在許多構成要素以及他們之間關系之上的，用來說明特定企業(yè)商業(yè)邏輯的概念性工具（Osterwalder，2004）

（6）商業(yè)模式有三個層次，一是戰(zhàn)略層面，二是運營層面，三是經(jīng)濟層面。對于商業(yè)模式的把握需要問六個問題：怎樣創(chuàng)造價值；為誰創(chuàng)造價值；競爭力和優(yōu)勢來源；與競爭對手的差異；怎么賺錢；時間、空間和規(guī)模的目標等（Richardson and Allen，2006）

（7）為了實現(xiàn)客戶價值最大化，將能使企業(yè)運行的內(nèi)外各要素整合起來，形成高效率的具有獨特核心競爭力的運行系統(tǒng)，并通過提品和服務，達成持續(xù)盈利目標的組織設計的整體解決方案（李振勇，2006）

（8）商業(yè)模式本質上就是利益相關者的交易結構（魏煒、朱武祥，2009）

綜上所述，商業(yè)模式概念大致可以從幾個方面來歸納：從系統(tǒng)方面，認為商業(yè)模式是由相互關聯(lián)的要素組成的系統(tǒng)，這些要素組成了企業(yè)體系框架，強調(diào)了商業(yè)模式的綜合性。從盈利方面，認為商業(yè)模式核心是一個企業(yè)如何賺錢以及如何長久維持利潤的描述，是一種能夠為企業(yè)帶來收益的模式。從運作模式方面，認為商業(yè)模式是企業(yè)的運作模式，是企業(yè)如何使用環(huán)境變化合理配置內(nèi)外部資源獲取利潤的方式。從價值創(chuàng)造論方面，認為商業(yè)模式是企業(yè)價值的決定性來源。

如何認識商業(yè)模式創(chuàng)新

創(chuàng)新是當今企業(yè)發(fā)展的主題。商業(yè)模式創(chuàng)新是技術創(chuàng)新、產(chǎn)品創(chuàng)新、工藝創(chuàng)新、組織創(chuàng)新之后的一種新的創(chuàng)新類型，在成功的創(chuàng)新中有60%的創(chuàng)新是商業(yè)模式創(chuàng)新。一項新技術的經(jīng)濟價值僅僅是潛在的，它必須以某種形式商業(yè)化后才能具體表現(xiàn)出來；同樣一項技術，采用不同的商業(yè)模式它給企業(yè)帶來的收入也是不同的。創(chuàng)新并設計出好的商業(yè)模式已經(jīng)成為商業(yè)界關注的新焦點，商業(yè)模式創(chuàng)新能夠為企業(yè)帶來戰(zhàn)略性競爭優(yōu)勢，是新時期企業(yè)應具備的關鍵能力，例如西南航空公司、蘋果、亞馬遜、攜程等國內(nèi)外知名企業(yè)正是依靠獨特的商業(yè)模式進行創(chuàng)業(yè)，獲得了巨大成功。

同樣，創(chuàng)新也是商業(yè)模式與生俱來的本質。由于商業(yè)模式建立在對外部環(huán)境、自身資源、能力的假設之上，因此沒有一個商業(yè)模式適用于任何企業(yè)，也沒有一個商業(yè)模式永不過時。特別是在當今信息化時代，宏觀、微觀的環(huán)境瞬息萬變，技術發(fā)展革新飛速，給企業(yè)持續(xù)經(jīng)營和發(fā)展帶來了極大的挑戰(zhàn)，原有的商業(yè)模式在經(jīng)歷了一個相對穩(wěn)定的階段后，正面臨著質的改變，甚至“創(chuàng)造性破壞”。在這種機會和挑戰(zhàn)并存的情況下，企業(yè)要想把握住市場機會，在競爭中立于不敗之地，對商業(yè)模式的不斷創(chuàng)新就顯得尤為重要。

相對于這些傳統(tǒng)的創(chuàng)新類型，商業(yè)模式創(chuàng)新有幾個明顯的特點：第一，商業(yè)模式創(chuàng)新更注重從客戶的角度，從根本上思考設計企業(yè)的行為，視角更為外向和開放，更多注重和涉及企業(yè)經(jīng)濟方面的因素。商業(yè)模式創(chuàng)新的出發(fā)點，是如何從根本上為客戶創(chuàng)造增加的價值。因此，它邏輯思考的起點是客戶的需求，根據(jù)客戶的需求考慮如何有效地滿足它，這點明顯不同于許多技術創(chuàng)新。一種技術可能有多種用途。技術創(chuàng)新的視角，常是從技術特性與功能出發(fā)，看它能用來干什么，去找它潛在的市場用途。商業(yè)模式創(chuàng)新即使涉及技術，也多是和技術的經(jīng)濟方面的因素，技術所蘊涵的經(jīng)濟價值及經(jīng)濟可行性有關，而不是純粹的技術特性。第二，商業(yè)模式創(chuàng)新表現(xiàn)得更為系統(tǒng)和根本，它不是單一因素的變化。它常常同時涉及商業(yè)模式多個要素的大變化，需要企業(yè)組織的較大戰(zhàn)略調(diào)整，是一種集成創(chuàng)新。商業(yè)模式創(chuàng)新往往伴隨技術突破、產(chǎn)品或工藝的創(chuàng)新；反之，則未必。第三，從績效表現(xiàn)看，商業(yè)模式創(chuàng)新如果提供全新的產(chǎn)品或服務，那么它可能開創(chuàng)了一個全新的可贏利的產(chǎn)業(yè)領域，即便提供已有的產(chǎn)品或服務，也更能給企業(yè)帶來更持久的贏利能力與更大的競爭優(yōu)勢。經(jīng)驗表明，商業(yè)模式創(chuàng)新所創(chuàng)造出的價值超出了通過價值鏈配置所實現(xiàn)的價值，超出了通過企業(yè)間戰(zhàn)略網(wǎng)絡形成所實現(xiàn)的價值，也超出了通過對企業(yè)特定核心能力的利用所實現(xiàn)的價值。

商業(yè)模式創(chuàng)新的動力機制

商業(yè)模式創(chuàng)新的動力是企業(yè)選擇創(chuàng)新商業(yè)模式的時機和途徑的前提。綜合國內(nèi)外有關研究，商業(yè)模式創(chuàng)新的動力機制大致可以歸納為技術推動、需求拉動、競爭逼迫、企業(yè)高管等四個方面。

（1）技術推動。技術對商業(yè)模式創(chuàng)新的推動在多個領域得到了證實。以互聯(lián)網(wǎng)技術為代表的新技術是商業(yè)模式創(chuàng)新的主要動力，一批基于它的新型企業(yè)應運而生。例如，Yahoo、Amazon及eBay等，在短短幾年時間，就取得巨大發(fā)展，并成功上市，許多人也隨即成為百萬甚至億萬富翁，產(chǎn)生了強力的示范效應。Kodama（2004）、Faber等（2003）、Yovano和Hazapis（2008）等學者的研究也表明，在更廣泛的IT和ICT領域，產(chǎn)業(yè)模塊化和產(chǎn)業(yè)融合等技術的變化推動了美國、歐洲國家和日本的相關企業(yè)的商業(yè)模式創(chuàng)新，而且商業(yè)模式創(chuàng)新有助于企業(yè)在更大程度上獲得技術變化所帶來的收益。此外，Willemstein、Valk和Meeus（2007）的研究也證實，企業(yè)內(nèi)部技術的提升是推動生物制藥企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新的動力之一?？梢姡芏嗟纳虡I(yè)模式創(chuàng)新是受到技術創(chuàng)新的激發(fā)而產(chǎn)生的，商業(yè)模式創(chuàng)新通過與技術創(chuàng)新的互動而提高了效率。

（2）需求拉動。隨著商業(yè)模式創(chuàng)新從互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)擴展到更多的領域，實踐表明商業(yè)模式創(chuàng)新并不僅是由技術推動的，有些商業(yè)模式創(chuàng)新根本就沒有利用新的技術，而只是提供了能滿足客戶需求的新產(chǎn)品或新服務。德勤咨詢公司（Deloitte Research，2002）在對15家企業(yè)的商業(yè)模式創(chuàng)新進行研究后發(fā)現(xiàn)，推動商業(yè)模式創(chuàng)新的主要動力并不是大家通常認為的技術、法規(guī)和社會經(jīng)濟變化，而是企業(yè)為了滿足消費者長期擁有但被忽視或未得到滿足的需求而進行的努力。比如，美國西南航空提供的廉價短途航空旅行服務，星巴克提供的消費者可承受的奢侈和能夠放松、交談及參與的聚會場所。

（3）競爭逼迫。市場競爭與經(jīng)營危機壓力是迫使企業(yè)尋求創(chuàng)新機會的一個重要原動力，也是逼迫企業(yè)實施商業(yè)模式創(chuàng)新的重要驅動因素。IBM（2006）對世界范圍內(nèi)765個CEO或公司高管進行了調(diào)查。結果發(fā)現(xiàn)，大約40%的CEO或公司高管擔心競爭對手的商業(yè)模式創(chuàng)新有可能從根本上改變行業(yè)前景，因此，他們希望自己的公司能夠參與和掌控這種創(chuàng)新。最近幾年流行的所謂“藍海戰(zhàn)略”與商業(yè)模式創(chuàng)新，其根源即在于國內(nèi)企業(yè)競爭劇烈，利潤普遍下滑，大家均已到了邊緣，由此逼迫企業(yè)開拓新的產(chǎn)業(yè)領域，更新產(chǎn)品價值。實際上，這是一種企業(yè)的戰(zhàn)略轉移。最典型的是比亞迪進軍汽車行業(yè)。此前，比亞迪一直是中國的電池大王，后來，由于電池行業(yè)的天花板，比亞迪于2003年進軍汽車行業(yè)。至2009年，比亞迪已經(jīng)與奇瑞、吉利三足鼎立，并且獲得了股神巴菲特投資其電動車產(chǎn)業(yè)，大有后來居上之勢。

（4）企業(yè)家精神。企業(yè)核心競爭力從某種意義上講，也是企業(yè)家精神的一個反映或擴展，企業(yè)家精神本身就要求企業(yè)的經(jīng)營者不斷尋找新的商業(yè)機會，不斷開拓新的商業(yè)模式。企業(yè)家精神為企業(yè)家成功實施創(chuàng)新、成就事業(yè)提供了強大的精神動力。當談到成功企業(yè)的商業(yè)模式創(chuàng)新時，往往會與這些企業(yè)家及企業(yè)家精神緊密聯(lián)系在一起：當談到阿里巴巴的商業(yè)模式時，就會想到馬云；談到蘋果的商業(yè)模式，就會想到喬布斯；談到電腦直銷商業(yè)模式，就會想到戴爾；談到eBay時，就會想到惠特曼。同時，商業(yè)模式創(chuàng)新涉及企業(yè)經(jīng)營的方方面面，因此必須在企業(yè)高管的支持下才能實現(xiàn)，企業(yè)高管是推動企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新的主要動力。Linder和Cantrell（2000）對70名企業(yè)高管的訪談和對二手資料的整理表明，被訪談的高管平均將30%左右的創(chuàng)新努力放在了商業(yè)模式創(chuàng)新上， 有些甚至把商業(yè)模式創(chuàng)新放在傳統(tǒng)創(chuàng)新之前。

如何創(chuàng)新商業(yè)模式

商業(yè)模式的創(chuàng)新不是僅僅就某一個環(huán)節(jié)進行改良的企業(yè)改革，而是貫穿于企業(yè)資源開發(fā)、研發(fā)模式、生產(chǎn)方式、營銷體系、流通體系等企業(yè)經(jīng)營的整個過程，是一項系統(tǒng)工程。因此，創(chuàng)新商業(yè)模式要從商業(yè)模式構成要素著手布局。

由于對商業(yè)模式概念理解的不一致，造成了業(yè)界對商業(yè)模式體系構成的不同意見。綜合要素完整性和對各行業(yè)應用的適用性等因素，商業(yè)模式構成要素主要包括：定位、業(yè)務系統(tǒng)、關鍵資源能力、盈利能力、自由現(xiàn)金流結構和企業(yè)價值六個方面（圖1）。其中，定位為商業(yè)模式的起點，中間是業(yè)務系統(tǒng)（也是商業(yè)模式的核心）、關鍵資源能力、盈利模式和現(xiàn)金流結構，企業(yè)投資價值是歸宿，是判斷商業(yè)模式優(yōu)劣的標準。六個方面的關系是：企業(yè)的定位影響企業(yè)的成長空間，業(yè)務系統(tǒng)、關鍵資源能力影響企業(yè)的成長和效率，加上盈利模式，就會影響企業(yè)的自由現(xiàn)金流結構，即影響企業(yè)的投資規(guī)模、運營成本和收益持續(xù)成長能力和速度，進而影響到企業(yè)的投資價值以及企業(yè)價值實現(xiàn)的效率和速度。下面將從這六個方面及相互關系來探討如何創(chuàng)新商業(yè)模式。

（一）商業(yè)模式定位

企業(yè)定位是企業(yè)戰(zhàn)略的核心，也是構建一個企業(yè)優(yōu)秀商業(yè)模式的起點。定位需要回答3個問題：（1）企業(yè)的業(yè)務是什么？（2）目標客戶是誰？（3）應該為他們提供具有什么特征的產(chǎn)品或服務？

對企業(yè)的業(yè)務進行定義是創(chuàng)造一個杰出定位的最重要一步。業(yè)務定義通過對企業(yè)所獲取的信息資源進行分類過濾，為決策層提供哪些機會應該抓住，哪些應該放棄。通過業(yè)務定義也可以界定出誰是自己的客戶和競爭者、誰是自己的伙伴，應該擁有什么樣的資源能力。業(yè)務定義常見的方法有：一是按照企業(yè)所生產(chǎn)銷售的產(chǎn)品或服務來定義自己的業(yè)務，如一汽、上汽處于汽車制造行業(yè)，國航、南航處于航空服務業(yè)；第二種方法強調(diào)針對某類客戶群的部分或全部需求定義企業(yè)的業(yè)務，如中航地產(chǎn)在地產(chǎn)開發(fā)中的整體解決方案提供商定位，中航航空裝備有限責任公司的航空裝備供應商定位等。第三種方法是依據(jù)企業(yè)所處的行業(yè)價值鏈環(huán)節(jié)確定其業(yè)務，例如品牌 、供應商、零售商等；第四種方法是按照企業(yè)關鍵資源能力及其組合來定義業(yè)務，如肯德基的特許加盟、耐克鞋做品牌授權。

商業(yè)模式定位要解決的第二個問題是鎖定目標客戶，識別和確定企業(yè)的目標客戶，就意味著企業(yè)必須考慮服務于哪個地理區(qū)域和細分客戶。客戶群有許多劃分方法，我們必須創(chuàng)造性地“重新劃分”已有的客戶群，以發(fā)現(xiàn)別人沒有想到的新的劃分市場。第一種方法是要徹底質疑現(xiàn)有的關于誰是客戶的思維定勢，要向“我們產(chǎn)品滿足的客戶的什么需求”并探索企業(yè)現(xiàn)在沒有服務但有類似需求的客戶來達到，這必須要超越目前已有產(chǎn)品或服務去思考，識別產(chǎn)品所隱含的功能。第二種方法是要從不同角度去思考。首先確定一個合適的客戶標準，其次就是用這個標準識別誰是目標客戶，最后就是通過向“我們應該怎樣做才能吸引這些客戶”來確定企業(yè)的目標客戶。第三種方法是要根據(jù)企業(yè)的資源和能力來選擇客戶，而這種方法成功的關鍵要找到需求和企業(yè)獨特資源能力相匹配的客戶。

商業(yè)模式定位要解決的第三個問題是企業(yè)應該向目標客戶提供什么樣特征的產(chǎn)品和服務。世上沒有哪一家企業(yè)能夠把所有客戶作為自己的服務對象，也不可能向一個客戶提供所有的產(chǎn)品和服務。而定位需要解決的是在企業(yè)所有提供的產(chǎn)品或服務中，應該選什么為重點。

（二）商業(yè)模式的業(yè)務系統(tǒng)

一個好的商業(yè)模式定位，必須要有一套好的相應的運行機制來實現(xiàn)。這套運行機制包括業(yè)務系統(tǒng)、關鍵資源能力、盈利模式和現(xiàn)金流結構，其中業(yè)務系統(tǒng)是商業(yè)模式的核心元素，商業(yè)模式的差異往往通過業(yè)務系統(tǒng)之間的差異體現(xiàn)出來。

業(yè)務系統(tǒng)反映的是企業(yè)與其內(nèi)外各種利益相關者之間的交易關系。所以，業(yè)務系統(tǒng)的構建首先需要確定的就是企業(yè)與其利益相關者各自分別應該占據(jù)和從事價值鏈中哪些業(yè)務活動，這就要先確定企業(yè)與不同利益相關者之間的關系。這些關系由純粹的市場關系到完全所有權關系構成的頻譜組成，包括簡單的市場關系，一定時間和約束下的契約關系、租賃、特許、參股、控股、全資和合資等。我們在構建業(yè)務系統(tǒng)時就是針對不同的利益相關者確定關系的種類以及相應的交易內(nèi)容和方法。

一個高效的業(yè)務系統(tǒng)需要根據(jù)企業(yè)的定位識別相關的活動并將其整合為一個系統(tǒng)，然后再根據(jù)企業(yè)的資源能力分配利益相關者角色，確定與企業(yè)相關價值鏈活動的關系和結構。這樣按照企業(yè)定位建立起來的一個內(nèi)外部各方相互合作的業(yè)務系統(tǒng)將形成一個價值網(wǎng)絡，該網(wǎng)絡明確了客戶、供應商和其他合作伙伴在影響企業(yè)通過商業(yè)模式而獲得價值的過程中扮演的角色。

業(yè)務系統(tǒng)的建立關鍵在于要對行業(yè)周邊環(huán)境和相互作用的經(jīng)濟主體做全面分析。對于打算進入某個行業(yè)的新企業(yè)，必須反復討論來確定我們企業(yè)的利益相關者：第一，我擁有或可以從事什么樣的業(yè)務活動。第二，行業(yè)周邊環(huán)境可以為我提供哪些業(yè)務活動。第三，我能為各個相互作用的主體提供什么價值。第四，從共贏的角度，我應該怎么去做才能將這些業(yè)務活動形成一個有機的價值網(wǎng)絡，同時又讓其他利益相關者得到他們想要的利益?！安恢\萬世者，不足謀一時，不謀全局者，不足謀一域”。業(yè)務系統(tǒng)就是要從全局的角度來設計布置自己與利益相關者的關系，不計一城一地的得失，而著眼于全局的成功。這里與大家共享中航工業(yè)貴陽電機“我搭臺，你唱戲，變成本為利潤”的商業(yè)模式創(chuàng)新案例。

【案例】貴陽電機通過與民營企業(yè)的合作，實現(xiàn)了公司壓鑄產(chǎn)業(yè)的做大做強。十年間，由成立初期50萬元的小公司，完成了由內(nèi)向外，由小變大，由行業(yè)內(nèi)到向全國市場配套的華麗轉身，經(jīng)營規(guī)模實現(xiàn)了從300多萬元到年產(chǎn)值接近3億元的重大跨越，公司凈資產(chǎn)達3000多萬元。探究其成功的關鍵因素就是從利益相關者的角度看問題，根據(jù)企業(yè)的資源能力分配利益相關者角色，構建出合作共贏的交易結構，最終實現(xiàn)變成本為利潤。以壓鑄的機加環(huán)節(jié)為例，隨著市場擴大，貴陽電機的機加能力捉襟見肘。公司并沒有像傳統(tǒng)方式一樣，立即投入技改，以滿足機加生產(chǎn)能力。而是向外放出風聲說，公司有十幾億元的機加活兒需要干，愿意投資的請進來。合作的條件：“我搭臺，你唱戲”。指的是廠房由公司修，市場由公司統(tǒng)，銷路由公司賣，技術由公司支持，利潤由他人賺，而設備由投資方出。如此的合作模式，對于貴陽電機而言，減少了2個億的投資資金，且充分利用了廠房、技術、市場等資源優(yōu)勢；對于投資方而言，因為有贏利點，可謂一呼百應。貴陽電機通過搭建合作共贏模式，將機加環(huán)節(jié)成功外包，把成本轉化為利潤，與其說是機制的轉變，不如說是通過建立高效的業(yè)務系統(tǒng)，創(chuàng)新了商業(yè)模式。

（三）商業(yè)模式的關鍵資源能力

資源就是企業(yè)所擁有控制的，能夠使企業(yè)構思和設計好的戰(zhàn)略得以實施，從而提高企業(yè)經(jīng)營效果和效率的特性，包括全部財產(chǎn)、能力、競爭力、組織程序、企業(yè)特性、信息、知識等。企業(yè)資源主要有如下幾類：金融資源、實物資源、人力資源、信息、無形資源、客戶關系、公司網(wǎng)絡、戰(zhàn)略不動產(chǎn)。

能力是企業(yè)協(xié)作和利用其他資源能力的內(nèi)部特性，由一系列活動構成。能力可能出現(xiàn)在特色的業(yè)務職能中，也可能與特色技術或產(chǎn)品設計相聯(lián)系。而特殊能力與核心能力這些術語的價值在于它們聚焦于競爭優(yōu)勢這個問題，關注的并不是每個公司的能力，而是與其他公司相比之下的能力。企業(yè)能力可以劃分為：組織能力、物資能力、知識能力、交易能力。

而關鍵資源能力就是指讓商業(yè)模式運轉所需要的相對重要的資源和能力。商業(yè)模式中關鍵資源能力的確定方法有兩類：一是根據(jù)商業(yè)模式的其他要素的要求確定，例如不同業(yè)務系統(tǒng)需要的關鍵資源能力就是不相同的，不同的盈利模式的關鍵資源能力也不一樣。二是以關鍵資源能力為核心構建整個商業(yè)模式，常見做法有：以企業(yè)內(nèi)部的單個能力要素為中心，尋找、構造能與該能力要素相結合的其他利益相關者。

對企業(yè)內(nèi)部價值鏈上能力要素進行有效整合，以創(chuàng)造更具競爭力的價值鏈產(chǎn)業(yè)。由于每個企業(yè)的資源能力都是有限的，它不可能擁有世界上所有的資源，所以，如何分析整個自身擁有的資源，分清各種資源能力的主從關系和不同地位，這是每個企業(yè)必須面對的問題。只有這樣，才算是真正理解了關鍵資源能力，才能找到適合自己企業(yè)發(fā)展的商業(yè)模式。不同的商業(yè)模式所需要的重要資源能力一般是不同的，但這些成功的企業(yè)都具備自己的關鍵資源能力，而且用這些關鍵資源能力控制了其他的資源能力。例如，Google公司強大的“低成本計算能力”是其免費搜索商業(yè)模式的核心資源能力，如家作為經(jīng)濟型酒店的關鍵資源能力是連鎖的標準化和統(tǒng)一化；超強的IT系統(tǒng)能力是亞馬遜由最早提供在線零售業(yè)務到面向中小企業(yè)和開發(fā)者提供Web服務的核心資源能力。

（四）盈利模式

企業(yè)商業(yè)模式的定位確定后，你發(fā)現(xiàn)了令人興奮的客戶群，也找到了怎樣為他們提供獨特價值的方式，構建了好的業(yè)務系統(tǒng)，設計了好的利益分配機制，聚合了關鍵資源能力。但是我們作為一個企業(yè)，必須獲取利潤，而盈利模式就是要解決這個問題。

盈利模式就是企業(yè)獲取利潤的方式。從誰那里獲取利益？誰可能分配投資或支付成本；相同行業(yè)的企業(yè)，定位和業(yè)務系統(tǒng)不同，企業(yè)的收入結構與成本結構即盈利模式也不同，即使定位和業(yè)務系統(tǒng)相同的企業(yè)，盈利模式也是多樣的。

我們企業(yè)管理者長期以來都關注收入增長和市場份額，認為利潤就會隨之而來，而忽視了如何盈利，也許我們會想，我生產(chǎn)出顧客喜歡的產(chǎn)品，提供了這么好的服務，把它賣掉后，扣除成本，就是我們的利潤，這里要注意的是，這種盈利模式會導致你的企業(yè)越來越難過。

為什么呢？因為這種盈利模式的收入來源比較單調(diào)，依賴于主營業(yè)務的直接銷售獲取收入，主要由自己支付成本，承擔費用。由于同行企業(yè)的產(chǎn)品、服務、定位、業(yè)務系統(tǒng)、組織結構和功能、投資模式、成本結構以及營銷模式同質化，盈利模式基本無差異；又隨著行業(yè)內(nèi)企業(yè)普遍擴大規(guī)模產(chǎn)能、競爭加劇，相互間在爭奪客戶群時多輪價格戰(zhàn)下來，只是企業(yè)利潤越來越薄，直至虧本，凈資產(chǎn)收益率和投資價值遞減。如家電行業(yè)，經(jīng)過多輪競爭剩下幾家規(guī)模大的品牌企業(yè)的主業(yè)利潤率、凈資產(chǎn)收益率普遍低下。如何構建好的盈利模式，我們可以設定成本支付和收入來源兩個維度、橫坐標表示收入來源。分別來自直接顧客、直接顧客和第三方顧客、第三方顧客?？v坐標表示成本來源，即成本誰支付，可以分為來自企業(yè)、企業(yè)和第三方伙伴、第三方伙伴以及零可變成本。這樣我們產(chǎn)生了12個區(qū)域。如圖2所示。

如圖2可以看出，盈利的來源可以不是直接客戶或者主營業(yè)務而可能是第三方或其他利益相關者。成本和費用也不一定是企業(yè)自己承擔，可以轉移到其他利益相關者。前面談論的貴陽電機從盈利角度看也是根據(jù)業(yè)務系統(tǒng)梳理，把成本和費用轉移到其他利益相關者，這里再共享成都成發(fā)汽車發(fā)動機有限公司（成發(fā)汽發(fā)）的案例。

【案例】成發(fā)汽發(fā)抓住“總裝”，把涉及到的零部件基本全部外包外協(xié)，通過這種盈利模式他們200多人實現(xiàn)了近4億元的年銷售收入， 2800萬元的年利潤，人均收入達到200多萬元。

（五）自由現(xiàn)金流結構與企業(yè)價值

確定了為什么樣的客戶提供什么樣的產(chǎn)品或服務，設計了業(yè)務系統(tǒng)、聚合了關鍵資源能力，構建了自己的盈利模式，我們接下來就要分析企業(yè)的現(xiàn)金流結構。

商業(yè)模式的起點是定位，中間是分系統(tǒng)，關鍵資源能力和盈利模式歸宿是投資價值。因為投資者關注的是企業(yè)的投資價值，為什么一些企業(yè)當前資產(chǎn)很少，銷售收入不高，利潤不多，但股票市值很高？例如金風科技的案例。

【案例】金風科技2007年12月26日在深交所中小板成功上市，以當天收盤價計算，股票市值達655億元。而2006年，金風科技營業(yè)額只有15.3億元，凈利潤3.2億元。而聯(lián)想2006年營業(yè)額1080億元，利潤15億元，按2007年12月21日收盤價計算市值623.43億元，金風科技員工數(shù)量只有聯(lián)想的4%，股票市值/銷售額為42.8倍，而聯(lián)想電腦股票市值/銷售額只有0.57倍。（注：聯(lián)想營業(yè)額、市值的貨幣單位應是港元，但2007年人民幣港幣匯率基本為持平，所以不影響比值的計算。）

從自由現(xiàn)金流角度看，提升企業(yè)的投資價值以及投資價值的實現(xiàn)效率和轉化速度，無非就是從減少自身投資規(guī)模、降低運營成本、增強自由現(xiàn)金流的持續(xù)成長能力三個方面著手。商業(yè)模式好的企業(yè)，往往能夠以更少的投資、更低的成本，獲取更多的利益，并且能夠高效率持續(xù)成長。例如金風科技以很少的資產(chǎn)實現(xiàn)了高股票市值，一方面歸功于行業(yè)市場空間，另一方面，則是金風科技整合制造能力的輕資產(chǎn)商業(yè)模式和多年來行業(yè)技術積累形成的高成長能力和成長速度。我們也可以看到，近年來受到資本市場追捧的并非高科技而是高成長行業(yè)。例如，住房中介服務、餐飲、經(jīng)濟型酒店等連鎖渠道，健康、教育培訓等服務業(yè)。而從資本市場投資價值看，任何市場規(guī)模大的行業(yè)和具有持續(xù)成長能力的企業(yè)，都可能受到資本市場的追捧。因此，企業(yè)投資價值規(guī)模小、價值實現(xiàn)效率低和價值增長速度慢的原因并不在于行業(yè)傳統(tǒng)，而是商業(yè)模式落后。

特別要提到的是輕資產(chǎn)商業(yè)模式，這樣的企業(yè)往往能夠有效的利用三個杠桿：（1）善于利用和整合存量關鍵資源能力，即資產(chǎn)/資源/能力杠桿，所以自身投入少，業(yè)務系統(tǒng)輕資產(chǎn)，包括直接資產(chǎn)輕，或者舉重若輕或化重為輕。（2）庫存低，應收賬款少，自身負債少而有效利用負債杠桿，運營效率高，風險低，運營資本消耗少，甚至為負。（3）投入資本收益高，成長速度快，成長價值和價值實現(xiàn)效率高，能夠促使獲得資本青睞，有效利用杠桿價值，如耐克、阿迪達斯、可口可樂等都屬輕資產(chǎn)商業(yè)模式，商業(yè)模式的創(chuàng)新，就是要使企業(yè)在經(jīng)營中獲取最佳的元寶曲線①，使企業(yè)價值最大化。

綜合六個構成要素，可以看出，當前對于我們多數(shù)產(chǎn)業(yè)而言，商業(yè)模式創(chuàng)新的關鍵著力點都要放在對業(yè)務系統(tǒng)的再梳理，要在明確關鍵資源能力的基礎上，放手、放膽、放量地設計合作共贏的模式，與其他企業(yè)合作時可以不拘泥于合作的形式，要嘗試輕資產(chǎn)的運作方式，將企業(yè)的優(yōu)良口碑轉化為發(fā)展資本，把成本點變成贏利點，與利益相關者共同把產(chǎn)業(yè)做強做大。

商業(yè)世界是快速變化的世界，商業(yè)模式也有局限性、有生命周期、有環(huán)境適應性。任何商業(yè)模式都不是永恒的，也不是一勞永逸的，即使暫時被認為最優(yōu)秀的商業(yè)模式也是如此。因此，企業(yè)要與時俱進、要根據(jù)商業(yè)環(huán)境的變化不斷對原有模式評估和診斷，利用六要素等方法主動變革商業(yè)模式，牢牢把握產(chǎn)業(yè)趨勢和市場商機，這樣才能使企業(yè)基業(yè)長青。

1. 亞歷山大·奧斯特瓦德，伊夫 · 皮尼厄. 商業(yè)模式新生代. 機械工業(yè)出版社，2011

2. 克里斯 · 安德森.免費：商業(yè)的未來.中信出版社，2009

3. 彭志強，劉捷，胥英杰. 商業(yè)模式的力量. 機械工業(yè)出版社，2009

4. 魏煒，朱武祥. 發(fā)現(xiàn)商業(yè)模式. 機械工業(yè)出版社，2012

5. 趙忠東，楊慶豐等 .“魔”式為王贏在移動互聯(lián)網(wǎng)時代. 電子工業(yè)出版社，2012

6. 魏江，劉洋，應瑛.商業(yè)模式內(nèi)涵與研究框架構建. 科研管理. 2012 .5

第6篇：商業(yè)模式和盈利模式范文

區(qū)塊鏈技術商業(yè)化，是最新也是最關鍵的問題：區(qū)塊鏈是否有清晰的盈利模式？

在IBM大中華區(qū)副總裁王允臻看來，區(qū)塊鏈為行業(yè)和公司提供附加值，是一種非常健康和友善的盈利模式?！拔也恢谰唧w商業(yè)模式會落地到什么程度，但有一點可以相信，最后的商業(yè)模式，一定在它為客戶和產(chǎn)業(yè)所創(chuàng)造的附加值里面。”

有意思的是，IBM也在實踐區(qū)塊鏈技術商業(yè)化。用王允臻的話說，就是“把自己當白鼠”。他介紹說，在容易產(chǎn)生紛爭的供應商和客戶管理環(huán)節(jié)，做了一個與原系統(tǒng)平行的影子區(qū)塊鏈系統(tǒng)。

“產(chǎn)生爭議的時候，我們從影子系統(tǒng)里很容易找到哪個環(huán)節(jié)出了什么錯，供應商和客戶可以共同參照區(qū)塊鏈里存的歷史事實，爭議很快得到解決。結果我們發(fā)現(xiàn)，一下子把平均的爭議時間從40多天降低到10天，節(jié)省下不少資本滯留帶來的成本。”王允臻說。

通過提供更多的附加值，或是降低成本，區(qū)塊鏈技術的盈利圖景看起來并不如想象中模糊，但若要創(chuàng)造大規(guī)模的盈利，仍需時間。

布比（北京）網(wǎng)絡技術有限公司創(chuàng)始人兼CEO蔣海觀察到，區(qū)塊鏈是否支持構建具體業(yè)務，能否在規(guī)模擴張后保證運行效果，對于可持續(xù)的盈利很關鍵：“特別是在規(guī)模變大后，區(qū)塊鏈本身的交易速度能否跟得上，容量和機制是否夠用，還有待檢驗?！?/p>

北京樂酷達網(wǎng)絡科技有限公司創(chuàng)始人兼CEO徐明星告訴《t望東方周刊》，其子公司OK Link的區(qū)塊鏈業(yè)務每日交易額達幾百萬美元，在他看來，這還不足以驗證可持續(xù)的盈利模式?！拔覀儸F(xiàn)在還不收取手續(xù)費，甚至在貼錢吸引更多人用。我覺得規(guī)模到了上億美元，才有可能真正從中發(fā)掘價值?！毙烀餍钦f。

徐明星觀察到，從2005年起，互聯(lián)網(wǎng)出現(xiàn)了中心化特征，取得長足發(fā)展；到2015年，又開始出現(xiàn)云化傾向，出現(xiàn)新的模式?！岸蓞^(qū)塊鏈引起的潮流，估計到2025年才會真正出現(xiàn)?！彼A測說。

在目前情況下，王允臻并不熱衷脫離應用場景和區(qū)塊鏈技術的產(chǎn)業(yè)背景談商業(yè)模式。

第7篇：商業(yè)模式和盈利模式范文

關鍵詞：企業(yè)；商業(yè)模式；創(chuàng)新

中圖分類號：F270 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2012）06-00-02

一、商業(yè)模式定義及構成

目前國外對商業(yè)模式的定義可分為三類。1.經(jīng)濟類：僅描述企業(yè)的經(jīng)濟模式，即企業(yè)獲取利潤的方式[1]。2.運營類：描述企業(yè)的運營結構，即企業(yè)設計何種流程與構造來創(chuàng)造價值[2]。3.戰(zhàn)略類：描述企業(yè)的總體戰(zhàn)略，涉及市場、企業(yè)行為、外部機會、競爭優(yōu)勢、可持續(xù)性等[3]。Morris et a1.(2003)對商業(yè)模式定義如下：商業(yè)模式是一種簡單的陳述，旨在說明企業(yè)如何對戰(zhàn)略方向、運營結構和經(jīng)濟邏輯等方面一系列具有內(nèi)部關聯(lián)性的變量進行定位和整合，以便在特定的市場上建立競爭優(yōu)勢[4]。

Mark W. Johnson et al.認為商業(yè)模式由顧客價值、盈利模式、關鍵資源、關鍵過程四個要素構成[5]。顧客價值是指能夠為消費者創(chuàng)造同類產(chǎn)品所無法替代的，獨一無二的消費體驗。如蘋果的商業(yè)模式是通過開發(fā)硬件、軟件，并整合服務，令消費者體驗到前所未有的輕松下載音樂過程。盈利模式包括企業(yè)的收入、成本、利潤結構，以及存貨周轉率等。如美國西南航空通過打折機票吸引網(wǎng)站的高點擊率，公司的主要贏利來源是網(wǎng)站的奢侈品廣告與低成本控制。關鍵資源是企業(yè)所擁有的人才、技術、產(chǎn)品、設備、品牌等，企業(yè)通過關鍵資源為目標客戶提供價值。關鍵過程則是實現(xiàn)客戶價值的手段，包括培訓、生產(chǎn)、服務等。如亞馬遜每年約28%的運營成本用于開發(fā)計算機化供應鏈，技術創(chuàng)新不僅讓用戶體驗提升，又使公司在其他方面節(jié)約成本約40%。

二、商業(yè)模式創(chuàng)新動力

1.新技術推動

Kodama(2004)、Yovanof和Hazapis(2008)等學者的研究表明，產(chǎn)業(yè)模塊化和產(chǎn)業(yè)融合等技術變化推動了美國、歐洲國家和日本相關企業(yè)的商業(yè)模式創(chuàng)新，且商業(yè)模式創(chuàng)新有助于企業(yè)在更大程度上獲得技術變化所帶來的收益[6]。如IBM基于大數(shù)據(jù)分析技術實施“智慧的地球”戰(zhàn)略，并細分為包括水、交通、醫(yī)療、社會治安、安全、教育六大系統(tǒng)的智慧城市，以及智慧的電力、能源、商務、鐵路等領域，進行了數(shù)千個“智慧的地球”相關的項目實踐，成功轉型為智慧成長的商業(yè)模式。

2.市場需求拉動

隨著研究的深入，學者發(fā)現(xiàn)商業(yè)模式創(chuàng)新有時是為了抓住特定的市場機會而進行的。Linder .et(2000)認為，挖掘市場機會更能解釋企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新行為的動機[7]。如京東抓準用戶對貨品保真、價格便宜、服務完善的需求，成功塑造產(chǎn)品+價格+服務的商業(yè)模式。2010年提出“大服務戰(zhàn)略”，實現(xiàn)無間隙客戶服務，并相繼推出“211限時達”超快配送、“售后100分”承諾、全國上門取件、先行賠償?shù)纫幌盗蟹张e措，全方位升級了服務能力，在滿足消費者需求的同時還提升了用戶體驗。

3.競爭環(huán)境壓迫

Venkatraman， Henderson(2008)在研究中發(fā)現(xiàn)技術和經(jīng)營方式的變化會給企業(yè)帶來壓力，當這種壓力累積到一定程度時，企業(yè)就會產(chǎn)生商業(yè)模式創(chuàng)新的需要[8]。Sosna .et(2010)認為，市場的變化(新競爭者和規(guī)則出現(xiàn)時)會使現(xiàn)存的商業(yè)模式缺乏盈利性[9]。如在競爭激烈的汽車市場上，上海大眾憑借汽車人性化的配置、高端的駕乘體驗，精準的營銷策略以及對當今國內(nèi)汽車消費群體的精準定位，其旗下主力車型在細分市場始終保持領先地位。

三、商業(yè)模式創(chuàng)新路徑

本研究發(fā)現(xiàn)企業(yè)商業(yè)模式路徑可分為兩個維度，橫向維度是要素創(chuàng)新與價值鏈創(chuàng)新，其中要素創(chuàng)新強調(diào)通過改變商業(yè)模式組成要素之間的關系來實現(xiàn)商業(yè)模式創(chuàng)新，價值鏈創(chuàng)新是企業(yè)考慮利潤產(chǎn)生的環(huán)節(jié)和自身實力，在價值鏈中選擇合理的位置，發(fā)展與供應商、分銷商、合作伙伴的聯(lián)系，發(fā)揮協(xié)同效應，形成共同為顧客提供價值的網(wǎng)絡?？v向維度是維持性創(chuàng)新與破壞性創(chuàng)新，其中維持性創(chuàng)新是對現(xiàn)有主流市場上產(chǎn)品性能的改進創(chuàng)新；破壞性創(chuàng)新是使企業(yè)顯著改變傳統(tǒng)競爭規(guī)則，并改變現(xiàn)有市場需求的創(chuàng)新。見圖1。

1.維持性要素創(chuàng)新

維持性要素創(chuàng)新包括提供特別的產(chǎn)品或服務，創(chuàng)造更好的消費體驗。如果一個企業(yè)能夠為顧客創(chuàng)造獨特的和附加的價值，那么它就在能夠主流市場上具有競爭優(yōu)勢，并有效地保護利潤流。另外，維持性要素創(chuàng)新還包括盈利模式創(chuàng)新，具體指：(1)收入模式創(chuàng)新，如前文提到的美國西南航空公司。(2)成本結構創(chuàng)新，如戴爾的直銷模式，通過高效整合采購、裝配、輸出將電腦直接送到顧客手中，去除了中間商所賺的利潤，從而降低成本，取得巨大的競爭優(yōu)勢。(3)提高固定資產(chǎn)周轉率，如前文提到的亞馬遜“無限庫存”戰(zhàn)略目標。最后，維持性要素創(chuàng)新還包括關鍵要素及過程創(chuàng)新，路徑涉及人力資源與核心技術開發(fā)，渠道建設與合作伙伴關系建設相結合，優(yōu)化產(chǎn)品的設計、生產(chǎn)，企業(yè)合理外包與投資等。

2.破壞性要素創(chuàng)新

第8篇：商業(yè)模式和盈利模式范文

1.靜態(tài)業(yè)務層面——資源能力固守

在靜態(tài)視角業(yè)務層面上進行作品開發(fā)的多數(shù)是那些較小的動漫制作單位，有限的運營資本及較單一的人力結構，使其僅能聚焦于某一動漫作品的某些初級制作（如造型設計、內(nèi)容編排）。比如由個人興趣發(fā)起的漫畫工作室，工作人員的時間精力要投入到大量的繪畫制作工作當中。這類工作室往往會沿著兩個路徑發(fā)展。

2.動態(tài)業(yè)務層面——劇情線索發(fā)展

路徑之一是在動態(tài)視角業(yè)務層面上，追求劇情線索發(fā)展。開發(fā)主體強調(diào)對自身作品劇情內(nèi)容、造型設計、場景設置等一系列作品元素進行編排和創(chuàng)新，以內(nèi)容吸引觀眾從而延續(xù)所創(chuàng)作動漫形象的市場生命力和影響力。如日本動漫作品較多以漫畫連載的形式進行長期運作，而作品原創(chuàng)作者會將繪畫制作外包給其他人員，自己專心于整個動漫作品的劇情線索發(fā)展。事實上，任何文化作品的靈魂在于它的內(nèi)容，好的劇本、精彩的劇情會讓動漫藝術形式更具文化魅力。這也是國內(nèi)觀眾對日、美經(jīng)典動漫影視作品給予好評的關鍵原因。

3.靜態(tài)公司層面——路徑依賴擴展

另一路徑是在靜態(tài)視角公司層面上，開發(fā)主體因從業(yè)慣性所強化的技術能力，而長期習慣于特定形式動漫作品的制作，開發(fā)團隊會依賴既有資源和能力進行公司層面的發(fā)展。如一些動漫公司長期運用Flas形式進行開發(fā)制作，F(xiàn)lash技術會成為公司擴展其他業(yè)務的首選技術方案。由于學習曲線和知識積累效應的存在，開發(fā)主體可能對于特定動漫藝術形式的制作方法、工藝技巧日漸熟練，帶來經(jīng)驗的積累和學習成本的降低，從而發(fā)展成專業(yè)化的制作公司為顧客提供特定技術服務。兩種戰(zhàn)略發(fā)展路徑并不相互隔離，更多的時候是相互交織、彼此協(xié)同的，也即開發(fā)團隊同時完成作品的劇情創(chuàng)作和動漫技術制作。

4.動態(tài)公司層面——市場架構擴展

在動態(tài)視角公司層面上，早期刊發(fā)的漫畫圖書會逐步被開發(fā)成動畫連續(xù)劇、電影，甚至擴展到其他的產(chǎn)業(yè)領域（玩具、主題樂園、游戲等），各業(yè)務領域向客戶群體傳遞的是本質不同的客戶價值主張，開發(fā)具體業(yè)務的資源體系和業(yè)務流程截然不同，相匹配的盈利模式千差萬別。公司對各類業(yè)務的整合是建立在動漫資源跨行業(yè)領域整合利用的基礎之上，從而形成市場架構的延伸和擴展。國內(nèi)動漫作品《喜羊羊與灰太郎》即沿著這一路徑，成為一部較成功的商業(yè)動漫作品。而產(chǎn)業(yè)巨頭迪斯尼將企業(yè)定位在娛樂業(yè)，動漫資源游走于各行業(yè)領域，給企業(yè)集團帶來了空前的市場機遇?？梢钥闯?，由單一作品構思向市場架構擴展的路徑選擇，是開發(fā)主體擴大作品影響范圍、獲取績效回報的關鍵戰(zhàn)略決策。這一戰(zhàn)略路徑選擇伴隨著主體對資源能力的深度開發(fā)、創(chuàng)造性團隊的自我成長、作品內(nèi)容的系列延伸以及作品未來可能觸及的機會空間的拓展。正是開發(fā)主體的戰(zhàn)略選擇，逐步塑造著未來商業(yè)模式的構型，進而限定、擴展或重構商業(yè)模式所能給作品帶來的商業(yè)機會的規(guī)模和范圍。從這個角度來看，商業(yè)模式的設計、構建、調(diào)節(jié)和創(chuàng)新的動態(tài)過程，實際上是為企業(yè)既定戰(zhàn)略路徑選擇的實施過程擬定一種情境空間，從而為企業(yè)擴大創(chuàng)造價值和獲取價值的機會和空間。

二、開發(fā)主體在動漫商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)中所扮演的角色

1.動漫產(chǎn)業(yè)的商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)視角及開發(fā)主體的角色

目前，國內(nèi)學者較多從動漫產(chǎn)業(yè)層面與動漫營銷視角來分析國內(nèi)外各類動漫作品商業(yè)化的成功或失敗經(jīng)驗。雖然借鑒了諸多戰(zhàn)略管理、產(chǎn)業(yè)組織、制度經(jīng)濟、營銷管理等學科的分析框架，從競爭力提升、產(chǎn)業(yè)結構優(yōu)化、組織網(wǎng)絡、價值鏈等視角為動漫類企業(yè)提供了不少有實踐操作價值的見解。這些分析框架的既定前提、假設是企業(yè)所處產(chǎn)業(yè)領域的環(huán)境沒有出現(xiàn)快速轉變、企業(yè)間的交互關聯(lián)是靜態(tài)穩(wěn)定的，但忽略了企業(yè)本身在資源能力和發(fā)展路徑上存在的異質性，同時也未預料到產(chǎn)業(yè)內(nèi)潛在的整合和分離的動態(tài)趨勢。已有的分析工具和經(jīng)驗更像是為企業(yè)提供一個多器械工具箱，而非解決企業(yè)特定問題的操作指南。這種整合和分離的動態(tài)趨勢給產(chǎn)業(yè)內(nèi)各參與主體全新的沖擊，迫使其重新考慮自身的角色、與其他參與者之間的關系。這勢必帶來一個難以繞開的問題：在外部環(huán)境快速變化的情況下，動漫作品開發(fā)者如何定位自身的角色和職能才能有效地動態(tài)適應產(chǎn)業(yè)內(nèi)的動蕩？根據(jù)Moore對商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的界定——既定空間和時間框架下企業(yè)間以及與外部環(huán)境之間通過物質、信息、價值和能量的循環(huán)流動產(chǎn)生競爭、依存等相互作用從而構成動態(tài)的、具備高度自組織、自適應和自調(diào)節(jié)能力的有機系統(tǒng)，動漫作品開發(fā)主體所處的產(chǎn)業(yè)環(huán)境更像是一個生態(tài)圈，他需要與許多利益相關方進行互動、協(xié)同發(fā)展才能實現(xiàn)作品的商業(yè)價值。揚西蒂和萊維恩基于企業(yè)在商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)中的生態(tài)位，將企業(yè)劃分為三種角色：網(wǎng)絡核心型、支配主宰型和利基縫隙型。

（1）動漫商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)中的網(wǎng)絡核心型企業(yè)。

網(wǎng)絡核心型企業(yè)是知識經(jīng)濟背景下價值生態(tài)網(wǎng)絡中的核心企業(yè)，以知識資本、人力資源和財務資源為運營的主要驅動力，通過構筑創(chuàng)意和編劇的創(chuàng)作平臺、作品的制作開發(fā)平臺、業(yè)務運營管理平臺、營銷傳播和推廣平臺、人力資源管理平臺等一系列的功能性載體，吸引生態(tài)系統(tǒng)內(nèi)其他成員參與到同一價值網(wǎng)絡當中，在動態(tài)競合過程中，開放和互動地創(chuàng)造和提升產(chǎn)業(yè)生態(tài)價值。網(wǎng)絡核心型企業(yè)能夠協(xié)助系統(tǒng)中其他成員節(jié)約和降低成本，擴大作品的傳播范圍和規(guī)模，提升作品的價值空間，從而增強生態(tài)系統(tǒng)整體的盈利能力。美國的迪斯尼和日本的東映動畫正是網(wǎng)絡核心型企業(yè)的代表。

（2）動漫商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)中的支配主宰型企業(yè)。

生態(tài)系統(tǒng)中一些具有優(yōu)勢資源（作品、品牌、渠道、制作條件等）的企業(yè)有機會成長為支配主宰型企業(yè)，或產(chǎn)業(yè)中一些參與方憑借其優(yōu)勢在某些價值創(chuàng)造環(huán)節(jié)上存在較強話語權。支配主宰型企業(yè)借助其在生態(tài)系統(tǒng)的關鍵生態(tài)位，最大限度地攫取價值。如作品的原創(chuàng)團隊（劇情和形象開發(fā)）會對動畫制作方施加壓力，以獲取自己設想的動漫表現(xiàn)形式；電視頻道會對所播出動畫作品的選擇、時段安排，甚至后期版權費用支付有很強的談判優(yōu)勢；電影電視播出的審片機構會對作品能否播出起到?jīng)Q定性影響。這些外部參與方所構筑的規(guī)則框架，往往形成產(chǎn)業(yè)約束或政策管制，可能迫使動漫作品開發(fā)主體被動接受對其不利的交易條件。

（3）動漫商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)中的利基縫隙型企業(yè)。

大量利基縫隙型企業(yè)構成商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)中的主體，以其特色的細分市場定位或突出的技能優(yōu)勢創(chuàng)造價值。它們與網(wǎng)絡核心型企業(yè)和支配主宰型企業(yè)，以及它們彼此間，存在著廣泛的競合和依賴關系，呈現(xiàn)出獨特的自適應和進化特征。大量的動漫工作室、動漫創(chuàng)作成員都是縫隙型個體，其受限于創(chuàng)意、資金、技術等條件，難以躍升為網(wǎng)絡核心型或支配主宰型企業(yè)。商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)視角提供了一個開放的、動態(tài)的分析平臺，系統(tǒng)中異質性企業(yè)扮演著不同的角色，基于前文所提出的動漫作品開發(fā)主體所處的戰(zhàn)略發(fā)展態(tài)勢，著力考察動漫影視作品開發(fā)主體在飾演不同角色、處于不同戰(zhàn)略發(fā)展態(tài)勢下，其構筑商業(yè)模式的主要特征與功能機制。

2.不同戰(zhàn)略發(fā)展態(tài)勢和角色下開發(fā)主體構筑商業(yè)模式的主要特征

對于商業(yè)模式的分析框架，在此借鑒學術界較公認的Johnson等人提出的理論模型——商業(yè)模式是由存在相互依存關系的客戶價值主張、關鍵資源、關鍵流程及盈利模式四種構件組成的，反映企業(yè)創(chuàng)造價值和獲取價值的功能性活動系統(tǒng)。基于該模型分析框架，對不同戰(zhàn)略發(fā)展態(tài)勢下，飾演不同角色的動漫作品開發(fā)主體所構筑的商業(yè)模式下的主要特征進行簡要梳理。

三、商業(yè)模式功能實現(xiàn)的核心機制——情境調(diào)節(jié)

1.不同角色主體選擇商業(yè)模式的功能側重

橫向看，動漫作品的開發(fā)主體積極探索和嘗試不同的商業(yè)模式，有利于促進其在產(chǎn)業(yè)內(nèi)戰(zhàn)略行為的有序性、擴展經(jīng)營視野和選擇合理的戰(zhàn)略舉措，通過在作品開發(fā)與企業(yè)成長的過程中動態(tài)調(diào)節(jié)自身的商業(yè)模式，以保持與經(jīng)營環(huán)境的良性適配，從而幫助企業(yè)取得更加理想的回報。那么，不同角色主體選擇商業(yè)模式的功能側重則成為焦點。

（1）網(wǎng)絡核心型企業(yè)——網(wǎng)絡協(xié)同下的開放式功能性平臺。

網(wǎng)絡核心型企業(yè)尋求對優(yōu)勢資源和能力在跨產(chǎn)業(yè)領域內(nèi)的應用，為開發(fā)適合不同環(huán)境的客戶價值主張，需要對關鍵業(yè)務流程在公司層面上進行全新整合，并分別匹配以不同的盈利模式。在動漫商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)中，網(wǎng)絡核心型企業(yè)往往呈現(xiàn)為多業(yè)務領域與多盈利模式交織的多商業(yè)模式綜合體，能夠吸引大量利基縫隙型企業(yè)依賴于它，有助于小型動漫工作室的作品在更大的功能平臺上實現(xiàn)價值。大量利基縫隙型企業(yè)在這一功能平臺上形成競合關系網(wǎng)，產(chǎn)生網(wǎng)絡協(xié)同效應。整體商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)在實現(xiàn)價值潛能釋放的過程中，網(wǎng)絡核心型企業(yè)的戰(zhàn)略態(tài)勢會影響企業(yè)一系列行為決策，進而會影響這一網(wǎng)絡功能平臺的健康程度。如果網(wǎng)絡核心型企業(yè)固守既定資源能力框架，壟斷特定的資源（渠道、規(guī)則制定、政策準入等）以攫取超額利潤，這將會制約利基縫隙型企業(yè)的后續(xù)良性發(fā)展，而后者的戰(zhàn)略抉擇傾向于規(guī)則的逃避或突圍，突圍成功的企業(yè)有機會改變產(chǎn)業(yè)游戲規(guī)則。網(wǎng)絡核心型企業(yè)無論選擇何種路徑來發(fā)揮功能平臺優(yōu)勢，其BM功能機制重心在于開放性地面向市場和創(chuàng)意源。如迪斯尼與東映動畫對小型團隊創(chuàng)作的作品提供專業(yè)技術和融資扶持。

（2）支配主宰型企業(yè)——基于資源能力優(yōu)勢的價值攫取和盈利保障。

支配主宰型企業(yè)與網(wǎng)絡核心型相比，其自身的資源和能力差距較大，能夠支持單一領域內(nèi)的技術開發(fā)或作品創(chuàng)作，難以駕馭跨多行業(yè)領域的運營管理。因此，支配主宰型企業(yè)其商業(yè)模式的功能重心在于對既有規(guī)則、資源和能力的持續(xù)開發(fā)和維護，進而借助相關優(yōu)勢增強自身在價值鏈上的議價能力并確立盈利保障機制。

（3）利基縫隙型企業(yè)——以技術和作品驅動客戶價值主張創(chuàng)新。

利基縫隙型企業(yè)在商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)數(shù)量多，規(guī)模小，業(yè)務與技術較單一，定位于特定細分市場空間。除非企業(yè)創(chuàng)新出有市場應用潛力的動漫技術，或是構思出有精妙故事情節(jié)的作品——提出有吸引力的客戶價值主張，否則難以長期生存下去。因此，利基縫隙型動漫企業(yè)的商業(yè)模式功能側重于以技術或作品所驅動的客戶價值主張創(chuàng)新，突破產(chǎn)業(yè)規(guī)則制約，充分挖掘潛在市場機遇。

2.商業(yè)模式發(fā)揮功能的核心機制在于情境調(diào)節(jié)

通過上述分析，不同角色的開發(fā)主體在各種戰(zhàn)略發(fā)展態(tài)勢下有著不同的商業(yè)模式功能側重，可以看出各功能重心都傾向于對主體外部經(jīng)濟環(huán)境施加特定影響，力圖塑造有利于企業(yè)的釋放技術或作品價值潛能、提升盈利預見和擴展市場機會的情境。從表1的縱向視角上看，商業(yè)模式對各種開發(fā)主體在特定戰(zhàn)略發(fā)展態(tài)勢下應當塑造不同的情境空間來實現(xiàn)的既定功能。

（1）處于資源能力固守態(tài)勢下的情境調(diào)節(jié)機制——規(guī)則壟斷或規(guī)則突圍。

處于資源能力固守局面的企業(yè)會構筑商業(yè)模式以進行規(guī)則壟斷或規(guī)則突圍。利基縫隙型企業(yè)迫于生存壓力，傾向于沿技術學習或作品開發(fā)步入后續(xù)戰(zhàn)略發(fā)展態(tài)勢，再進行特定范圍的規(guī)則突圍；支配主宰型企業(yè)雖能借助規(guī)則壟斷獲利，但其規(guī)則觸及面有限，會面臨其他企業(yè)規(guī)則突圍的挑戰(zhàn)；網(wǎng)絡核心型企業(yè)攫取價值鏈上的主要利益，為保護既得利益，它們傾向于對行業(yè)內(nèi)已有規(guī)則體系的固守、壟斷和絕對話語權。

（2）處于路徑依賴擴展態(tài)勢下的情境調(diào)節(jié)機制——技術學習效應。

處于路徑依賴擴展態(tài)勢下的企業(yè)會聚焦于技術學習效應所帶來的規(guī)模經(jīng)濟和范圍經(jīng)濟。其商業(yè)模式功能側重于技術情境的塑造。利基縫隙型企業(yè)通過技術學習向市場提供初始的動漫開發(fā)服務，形成經(jīng)驗積累，不斷深化對技術的掌握，逐步通過技術學習實現(xiàn)成本降低和業(yè)務擴展；支配主宰型企業(yè)能夠掌握一定專業(yè)化的動漫開發(fā)技術，并在業(yè)界具備一定的技術優(yōu)勢，憑借優(yōu)勢實現(xiàn)動漫作品產(chǎn)能的提升和開發(fā)成本的降低，形成規(guī)模經(jīng)濟；網(wǎng)絡核心型企業(yè)側重于技術在多領域的應用，以實現(xiàn)優(yōu)勢技術的范圍經(jīng)濟。

（3）處于劇情線索發(fā)展態(tài)勢下的情境調(diào)節(jié)機制——劇情結構組織。

處于劇情線索發(fā)展態(tài)勢下的企業(yè)會聚焦于作品的劇情內(nèi)容創(chuàng)作，其商業(yè)模式功能側重于塑造有吸引力的劇情結構。利基縫隙型企業(yè)在創(chuàng)作過程中往往依賴原創(chuàng)作者獨自思考劇情線索的發(fā)展走向并進行動漫造型設計開發(fā)，舉步維艱，開發(fā)周期不確定，進而運營收益和風險不確定；支配主宰型企業(yè)在此態(tài)勢下會組織專業(yè)的創(chuàng)作團隊，以保證定期提供作品更新；網(wǎng)絡核心型企業(yè)則開放性地組織劇情結構，吸引外部創(chuàng)作人員并集成創(chuàng)作成果，綜合形成更富創(chuàng)造力的作品內(nèi)容。

（4）處于市場架構擴展態(tài)勢下的情境調(diào)節(jié)機制——多商業(yè)模式嵌套和資源認同。

處于市場架構擴展態(tài)勢下的企業(yè)會積極尋求多業(yè)態(tài)之間的平衡，其商業(yè)模式功能側重于多業(yè)務模式和多盈利模式的動態(tài)一致性。利基縫隙型企業(yè)由于資源能力有限，一般難以駕馭多模式架構，存活并成長是其首要目標；支配主宰型企業(yè)一般沿價值鏈來遷移既有動漫資源進入其他業(yè)務領域，從而伴隨對相關業(yè)務領域的盈利模式的架構匹配和創(chuàng)新（比如進入游戲產(chǎn)品開發(fā)）；網(wǎng)絡核心型企業(yè)能夠實現(xiàn)在跨度較大的多行業(yè)領域同時進軍，形成多重客戶價值主張及多種盈利模式交織的格局，其情境調(diào)節(jié)的側重，在于通過優(yōu)化流程實現(xiàn)關鍵資源在多套商業(yè)模式間的動態(tài)均衡分布和認同。在此，將上述分析內(nèi)容匯總于表2中，以清晰反映各種角色的動漫作品開發(fā)主體所開發(fā)商業(yè)模式的功能重心，以及在不同戰(zhàn)略發(fā)展態(tài)勢下商業(yè)模式發(fā)揮功能的四種情境調(diào)節(jié)機制。

四、結論和研究展望

第9篇：商業(yè)模式和盈利模式范文

【關鍵詞】新媒體；商業(yè)模式；轉型

【中圖分類號】G210 【文獻標識碼】A

一、博弈之下，紙媒商業(yè)模式基因重組

對于報業(yè)而言，多年來的商業(yè)模式一直依靠“發(fā)行”和“廣告”這兩條腿走路。但是，在以互聯(lián)網(wǎng)為代表的新媒體誕生后，紙媒唯一的核心優(yōu)勢――內(nèi)容，受到了嚴重沖擊。由于經(jīng)營思路和經(jīng)營模式的單一，讓紙媒在發(fā)行量已經(jīng)觸頂?shù)默F(xiàn)實下，面臨著廣告經(jīng)營雪上加霜的困境。在種種因素促使下，傳統(tǒng)紙媒商業(yè)模式的數(shù)字化轉型迫在眉睫。無論是國內(nèi)還是國外，全球報業(yè)對于數(shù)字化商業(yè)模式的創(chuàng)新都在積極進行探索，并在業(yè)內(nèi)掀起了一股熱潮。

從目前報業(yè)與新媒體的博弈進程來看，報業(yè)進行數(shù)字化商業(yè)模式創(chuàng)新的目的絕不是要取代傳統(tǒng)報紙，也不是將報紙的原創(chuàng)內(nèi)容移植到互聯(lián)網(wǎng)上占領輿論陣地，其核心則是在紙媒優(yōu)質內(nèi)容基礎上，通過多次利用和多元開發(fā)對原有盈利模式進行拓展，從而創(chuàng)造更多經(jīng)濟效益。

換言之，紙媒商業(yè)模式創(chuàng)新的關鍵在于能否很好地利用數(shù)字化深度開發(fā)技術，讓紙媒原創(chuàng)內(nèi)容能夠通過多種形式的數(shù)字化服務獲得多次銷售的機會，從而實現(xiàn)傳統(tǒng)報業(yè)商業(yè)模式的基因重組。

（一）“付費墻”的利與弊

美國及歐洲報業(yè)最早進行了數(shù)字化盈利的探索，1995年1月22日紐約時報推出網(wǎng)站是其代表性事件。但數(shù)字化真正進展則是在2007年金融危機爆發(fā)之后，美國最權威的發(fā)行量統(tǒng)計單位美國報紙發(fā)行稽核局（ABC）從2010年10月起改變了其發(fā)行量計算方式，將報紙的印刷版和數(shù)字版訂閱合計發(fā)行量，

而網(wǎng)絡時代的到來，也讓人們享受到了免費的“新聞大餐”，但對報社而言，卻意味著印刷版訂戶和廣告收入的下降。為此，越來越多的報紙通過網(wǎng)絡或移動媒體開始向讀者豎起“付費墻”（Pay Walls）。1997年1月，華爾街日報網(wǎng)站設立付費墻，成為美國主流大報網(wǎng)站在內(nèi)容收費方面的先驅，并在隨后一年多的時間里贏得20多萬訂戶。默多克也于2009年5月12日宣布對報紙網(wǎng)站停止“免費午餐”，新聞集團旗下報紙包括泰晤士報、華爾街日報、星期日泰晤士報、世界新聞等先后宣稱設立“付費墻”，對在線內(nèi)容實行付費閱讀。

由此可以看出，改變原先內(nèi)容免費的戰(zhàn)略，通過對內(nèi)容收費并讓其產(chǎn)生效益，已經(jīng)成為許多報紙不約而同的選擇。但從全球范圍來看，“付費墻”并非是所有紙媒的救命稻草，從目前看來，效果有好有壞，不少報紙在收費后流量大減、廣告額下降，被迫恢復免費的案例也不在少數(shù)。2005年9月，紐約時報網(wǎng)站首次沒立付費墻.然而卻帶來了網(wǎng)站訪問量大幅下降，對當時主要依靠廣告盈利的報紙網(wǎng)站來說，無疑是雪上加霜。于是存2007年9月該網(wǎng)站暫停了對絕大部分內(nèi)容的收費。

通過梳理全球報業(yè)在新型商業(yè)模式上的探索，可以看到在與新媒體的博弈之中，幾乎所有最大型報業(yè)集團都在建設付費墻之列，而且它們也無一例外地采取了一種可進可退的收費方式，以便必要時回到原有免費形式或進行必要調(diào)整。

（二）延伸價值鏈條，提供資訊服務

不少紙媒開始尋求與新媒體相結合的新型商業(yè)盈利模式。由于紙媒在經(jīng)過多年累積后擁有龐大的原創(chuàng)內(nèi)容資源，因此，將所有資源重新整合，在新型移動終端上，按照客戶需求進行定制或是提供及時、有效的資汛內(nèi)容服務成為一種新型的盈利模式。

2002年開始，日本讀賣新聞就和出版印刷株式會社合作推出了“讀賣PDA”業(yè)務，向無線局域網(wǎng)PDA用戶提供24小時的新聞服務，這項業(yè)務的收費為每月600日元。另外讀賣新聞還和朝日新聞、每日新聞一起與奧林巴斯合作推出“H-Studio”，向手機用戶傳送各大報紙新聞的語音版。這成為早期紙媒通過延伸價值鏈條，創(chuàng)新盈利模式的經(jīng)典案例。

我國的紙媒也開始了以資訊服務為核心，對新型盈利模式進行探索。如在2010年廣州亞運會前夕，南方都市報在iPad上推出“廣州亞運指南”客戶端。結合移動互聯(lián)網(wǎng)地理位置服務，為用戶提供亞運賽程、參觀、賽事資訊，還有亞運場館周邊旅游、交通、餐飲、住宿等信息。根據(jù)動態(tài)位置調(diào)用GPS路線導航，有查詢電話撥打，同時具備中、英、韓、日四種語言。這款資訊服務類應用在iPad上收費1.99美元。在蘋果商店上架不到一周，躍升體育收費類銷售榜第一位，成為南方都市報第一個實現(xiàn)收費的產(chǎn)品。

（三）分羹新媒體廣告市場

新媒體廣告顛覆了報紙傳統(tǒng)的廣告營銷模式，報紙廣告份額不斷被蠶食鯨吞。在此背景下，紙媒開始打響自衛(wèi)反擊戰(zhàn)。紙媒可以學習互聯(lián)網(wǎng)等新媒體的優(yōu)勢，打造專業(yè)細分的網(wǎng)絡信息平臺，極力促成分類廣告向網(wǎng)絡平臺的轉移，或通過網(wǎng)絡的二次傳播提供增值服務，穩(wěn)定客戶資源，創(chuàng)新盈利模式。

在新媒體這一開放的網(wǎng)絡空間中，用戶通過超鏈接、搜索等穿梭于各大網(wǎng)站、各種服務和應用中。而互聯(lián)網(wǎng)廣告投放強調(diào)利用cookie等技術建立龐大的用戶數(shù)據(jù)庫，并針對目標受眾進行跨媒體的、跨網(wǎng)絡平臺的跟蹤性的、精準的整合營銷。這種跨網(wǎng)絡平臺的互聯(lián)網(wǎng)廣告投放模式是與傳統(tǒng)報業(yè)相對封閉式的廣告營銷完全不同的。

因此，報業(yè)流失的印刷廣告大部分并未轉投報業(yè)控制的新聞網(wǎng)站，而轉向了新興的移動互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)。目前，部分美國報紙已經(jīng)開始與頂尖級的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)、廣告網(wǎng)絡公司展開合作，如紐約時報與GOOGLE公司合作進行網(wǎng)上廣告經(jīng)營活動。但是，這種利用互聯(lián)網(wǎng)技術、針對受眾的報業(yè)數(shù)字營銷才剛剛起步，數(shù)字化報業(yè)是否能在互聯(lián)網(wǎng)整合營銷平臺中分得一杯羹，仍是一個未知數(shù)。

（四）基于數(shù)據(jù)挖掘的盈利模式

在分析紙媒廣告收益時，不免要涉及到“二次售賣理論”。報紙的二次售賣指第一次銷售中，將報紙賣給讀者，讀者購買的是信息，這一次銷售的是信息的實效性，落腳點是發(fā)行量。第二次銷售把讀者賣給廣告客戶，廣告客戶購買的是讀者的注意力，這一次銷售的落腳點是廣告量。但隨著新媒體的發(fā)展，對于讀者數(shù)據(jù)的處理和重視將推動傳統(tǒng)紙媒的巨大變革。而這正是報紙的軟肋。讀者是誰，在哪里，有何需求，是否變化，怎樣變化，變化的過程、趨勢等此類問題，基本上憑借一種定性式的估計。但現(xiàn)在，人類社會已從信息時代進入數(shù)字時代，并向智能化時代邁進，對紙媒傳統(tǒng)的盈利模式提出了新的挑戰(zhàn)。

對于一些高端報紙或者專業(yè)化明確的報紙，比如金融財經(jīng)類報紙，在確保一定讀者數(shù)量的前提下，更需要強調(diào)的是讀者的質量和邊界感。因此，紙媒需要對自有的數(shù)據(jù)庫資源進行深度的挖掘，通過數(shù)據(jù)庫技術鎖定核心讀者，對行業(yè)或區(qū)域綜合信息進行系統(tǒng)的整合，建立起分級管理使用的強大專業(yè)化數(shù)據(jù)庫，可以大大提升報紙的營銷能力。

而美國媒體研究機構PEJ也發(fā)現(xiàn)，2011年中，半數(shù)以上的報紙都開始做起數(shù)據(jù)生意，如根據(jù)報紙自身多年的數(shù)據(jù)積累，開辦咨詢業(yè)務，為商家、個人用戶等提供網(wǎng)上咨詢服務。盈利雖然不多，但是報紙能夠借此成功盈利的比例卻很高。

因此，要想通過數(shù)據(jù)庫進行盈利，筆者認為紙媒首先需要構建讀者數(shù)據(jù)庫，要掌握詳細真實的讀者信息，并對行業(yè)或區(qū)域綜合信息進行系統(tǒng)整合，建立起強大且專業(yè)化的讀者數(shù)據(jù)庫。利用品牌影響，報業(yè)機構在向社會提供專業(yè)數(shù)據(jù)庫銷售的同時，還應充分利用網(wǎng)絡平臺，與讀者共享數(shù)據(jù)資源，為其提供無償服務。

其次，運用數(shù)據(jù)庫技術，可以按照地區(qū)、收入、職務、年齡等條件，分類挑選需要的目標群體，對于廣告主具有極大的誘惑力。例如，杭州19樓正是通過深度挖掘數(shù)據(jù)庫資源，對所有用戶通過年齡和需求這兩個維度進行細分，讓廣告主的廣告投放效果更加精準，無論是對廣告公司還是廣告主都有巨大的吸引力。

最后，在深度挖掘數(shù)據(jù)的基礎上，紙媒可以對核心信息資源適當收費，以此聚合出龐大的數(shù)據(jù)庫使用人群和數(shù)據(jù)平臺的影響力，在此基礎上建立起完備的讀者數(shù)據(jù)庫，鎖定核心讀者，實現(xiàn)報紙的經(jīng)營、廣告商的訴求與讀者偏好的三環(huán)重合?？梢哉f，讀者數(shù)據(jù)庫是紙媒實現(xiàn)數(shù)字化盈利模式轉型的一個重要方面。構建完備的讀者數(shù)據(jù)庫不僅可以實現(xiàn)基于傳統(tǒng)的報紙發(fā)行、廣告，提高報紙精準發(fā)行率和廣告有效達劍率；也可以針對不同類別的讀者人群，準確設計數(shù)字信息產(chǎn)品和網(wǎng)絡服務項目，吸納高粘度用戶；還可以與其他行業(yè)如金融保險、醫(yī)療衛(wèi)生、教育培訓等機構展開信息資源合作，實現(xiàn)數(shù)字化背景下的精準營銷，從而帶來更多的利潤。

但是，對于報紙來說，要想依托數(shù)據(jù)而實現(xiàn)真正盈利，有兩個方面的問題需要面對：首先，紙媒需要整合各種渠道，為讀者隨時訂報提供便利，提供全方位的訂閱模式。其次，要解決數(shù)據(jù)挖掘的精準度問題，將訂閱者信息進行細分，通過打標簽的方式使數(shù)據(jù)庫在構成和使用上更為方便，這對數(shù)據(jù)挖掘者有很高的要求，因為需要整合各種技術平臺、數(shù)據(jù)平臺，以及廣告公司與廣告主的需求。雖然面臨兩大障礙，但基于大數(shù)據(jù)基礎上的盈利模式一但建立，除了廣告方面的競爭優(yōu)勢，還具備提供更細分的增值服務內(nèi)容。因此，對于紙媒而言，這條路是一條金光大道，只是有待于更好地挖掘和探索。

二、商業(yè)模式創(chuàng)新，悲觀與樂觀的爭論

傳統(tǒng)媒體的廣告壟斷地位已被新媒體打破，而廣告主在做預算以及購買時，也更加注重多種媒介形式的組合，以此謀求傳播效果最大化。而數(shù)字化是否能夠拯救目前報業(yè)經(jīng)營危機，最終還是要看其帶來的利潤是否能夠彌補紙媒傳統(tǒng)收入的不斷下跌。

雖然學界對紙媒新型商業(yè)模式有不少悲觀論調(diào)，如建議報紙向非營利或者低盈利的公共機構轉型，但也有不同聲音，認為應當將焦點放到如何促進紙媒數(shù)字化帶來更多利潤上。美國新聞研究所在關于報業(yè)轉型的大型報告《下一代報業(yè)：轉型的藍圖》認為，大部分報業(yè)的數(shù)字化轉型都只是“用新技術復制舊產(chǎn)品”，忽視了“非媒體消費者”的需求和“媒體消費者”的不斷增長的新需求。報業(yè)必須采用新技術，增加互動功能、搜索功能、可擴展功能、可定制功能等，掌握數(shù)據(jù)庫、網(wǎng)民交流、網(wǎng)上社區(qū).-三種新的基礎建構能力，生產(chǎn)“新聞之外的內(nèi)容”來吸引受眾。

雖然全球報業(yè)涌現(xiàn)出了不少新型的商業(yè)模式，但在最關鍵的、最深層的數(shù)字營銷層面尚未突破。目前看來，無論新舊商業(yè)模式，廣告始終是最重要的組成部分。而受眾付費閱讀的可能性是存在的，美國皮尤數(shù)據(jù)中心的調(diào)查數(shù)據(jù)顯示，微博等新興媒體出現(xiàn)后，直接通過報紙等閱讀新聞的受眾數(shù)量在降低，但通過手機、平板電腦等獲取新聞的人數(shù)卻在上漲。而這類新媒體憑借新監(jiān)測體系使得廣告商對廣告投放的精準度、收益更加關注，這也成為付費報紙發(fā)展的方向。但確定收費內(nèi)容一定要慎重，要能準確判斷哪些內(nèi)容對核心受眾來說最具價值，然后才能收費。讀者細分也至關重要，既要劃定核心讀者，又不能將收費人群擴大化，流失潛在讀者。

其次，對于傳統(tǒng)展示廣告來說，網(wǎng)絡并非理想的傳播環(huán)境。但網(wǎng)絡也有傳統(tǒng)媒體難以比擬的優(yōu)勢。比如通過強大的數(shù)據(jù)庫建設，能夠使廣告受眾定位更加精準，內(nèi)容高度對象化。與此同時，廣告受眾還能夠一定限度地自主選擇廣告內(nèi)容，有利于減低對廣告的抵觸。

綜上所述，對于傳統(tǒng)紙媒而言，在激烈的內(nèi)容同質化競爭的今天，必須要提高信息質量、突出報紙?zhí)厣?、明確未來發(fā)展定位、打造不可替代的品牌才能夠克服整個報業(yè)衰退期中的收費困境，尋找到新的商業(yè)模式。而在新型商業(yè)模式探索中，也必須要有清晰的發(fā)展路線和良性現(xiàn)金流，才能熬過這場沒有硝煙的內(nèi)容大戰(zhàn)。